Plan Gnral du cours Gestion de Projet ESST HS 2009-2010

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Gestion de Projet
Assur par Mr. Jamel GAMRA

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Quelle dmarche ? Quelles tapes?

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Plan Gnral du cours Gestion de Projet

I - Introduction. II - La Notion de projet.
- Dfinition
- Caractristiques - Acteurs III- Les lments de gestion dun projet. - Objectifs - Moyens - Planification - Contrle IV- Deux exemples de gestion de projets appliqus linformatique : - Projet de dveloppement dune application informatique. - Projet dintgration dune application informatique. V- tude de cas.

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Gestion de Projet: Introduction

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I - Introduction

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Depuis 5000 ans, Lan 3000 A-J : Les pyramides du Caire. 1961 : Je crois que cette nation doit sengager pour atteindre lobjectif, avant la fin de cette
dcennie, quun homme pose le pied sur la lune . John Kennedy, prsident de EU.

400 000 personnes mobilises en concert pour assurer le succs final du projet. Tellement complexe quon penser mme sattaquer simplement au travail en esprant que a se passe pour le mieux. Ncessit de ladoption dune mthode de conduite de projet. Le succs final du projet

APPOLO a valid le succs de la mthode adopte.

1986 CHALLENGER : prte dcoller pour raliser un programme de recherche en tat dapesanteur et par la participation bord dune jeune institutrice, prouvant la fiabilit de la technologie de la NASA. Malheureusement, la navette explose quelques secondes aprs son lancement. Lenqute montrera que laccident est d un simple joint dfaillant non contrl avant le lancement. Le tunnel sous la Manche. Le passage lan 2000. Lorganisation du SMSI. Lorganisation des jeux Olympiques. Windows 95.

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Le projet ; volutions du terme.

Le projet et le dbut de lactivit conomique Les annes 60 : les grands programmes militaires et spatiaux Les annes 70 : les grands projets industriels Les annes 80 : gnralisation de la dmarche projet Les annes 90 : les abus du terme les gourous du management Les annes 00 : un recentrage du terme et des pratiques

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I - Introduction
Les exemples de projets prcits montrent que :

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La gestion dun projet nest pas une chose facile; Il est possible de raliser des grands projets trs complexes; Il est parfois ncessaire deffectuer des arbitrages entre les objectifs, les dlais et les moyens.

objectifs

point dquilibre

dlais

moyens
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Cliquez pour modifier les de Sidney du texte du masque Information interne Opra styles : Cot planifi 7m$A (Cot lachvement 102m$A) Deuxime niveau Dure planifie 6 ans (achev aprs 16 ans) Troisime niveau La conception finale ne permet pas dutiliser un plateau de reprsentation dune surface classique Quatrime niveau Lintrieur na jamais t en conformit avec la vision architecturale Cinquime niveau Source: David Cleland and William King

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I Introduction : dfinition
Les exemples de projets prcits montrent que la gestion dun projet implique :

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Un objectif; Des acteurs; Un contexte; Un dlais; Des moyens dfinis; Une dmarche; Des outils.

Dfinition dun projet :

Cest un objectif raliser , par des acteurs, dans un contexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis, ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils appropris.
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I Introduction : autres dfinitions

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Projet
Le projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin.

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2. Vocabulaire.

I Introduction : Dfinitions
Types de Projet

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On distingue souvent le projet ouvrage", dont la finalit est d'obtenir un rsultat considr pour lui-mme (par exemple, ouvrage d'art, btiment, usine, navire, dmnagement) et le projet produit , dont la finalit est la mise au point d'un produit, qui fera par la suite l'objet d'une production rptitive, destines un march (par exemple, automobile, lectromnager, produit chimique ou pharmaceutique). Le premier est aussi appel projet d'ingnierie ou "projet client" (car il est destin un client unique), et le second, projet de dveloppement ou " projet march ".

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I Introduction : dfinition
Un objectif : Il faut quil soit Spcifique;

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SMART :

Mesurable; Accessible; Rattach un projet ou Raliste; Temporellement dfini : un dbut et une fin;

Un objectif se prpare avec beaucoup dattention

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II Notion de projet

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Notion de Projet

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valuation : Les caractristiques d'un projet

Vrai ou faux ?... Parmi les caractristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet : Dmarche structure, permanent, rptitif, innovant, transverse, contraintes de dlais, temporaire...

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La caractristique d'un projet est d'avoir un dbut et une fin :

Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractrisent le rsultat d'un projet : Immatriel, matriel, unique, mesurable, quantifi, flou, national, rgional...
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Le projet

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II - Le projet
Dfinition Un projet est un ensemble de tches indissociables permettant de rpondre un besoin exprim Il comprend galement les ressources ncessaires sa ralisation

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Il a une dure finie, caractrise par une date de dbut et une date de fin Il peut tre multi technique, mono technique, collectif ou individuel

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II - Le projet : Caractristiques ; trois principes fondamentaux

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1 - Instauration systmatique d'une phase d'exploration en amont des projets

valuer l'opportunit du projet Prciser ses objectifs de cot, de dlai et de performance Identifier les facteurs de risques : cot, dlais, volume :

Cest un vnement possdant une probabilit dapparition forte et dont la survenance entrane des consquences graves pour le projet. Il peut tre :

Linsatisfaction des clients. Lannulation du projet par la Direction Gnrale. La dmotivation des acteurs du projet.

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II - Le projet : Caractristiques ; trois principes fondamentaux 2 - Matrise d'oeuvre responsable nommment dsigne Mobiliser et coordonner l'ensemble des comptences ncessaires 3 - Matrise d'ouvrage forte anime par un pilote Fixer des objectifs clairs Rorienter si ncessaire

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II - Le projet : Caractristiques.
Gnralement novateur : Technique, dimension, gographique, ergonomique, procd Non rptitif : Donc organisation spcifique, temporaire Dbut et fin : Suivi avec bilans non forcment annuels. Tourn vers lobjectif final : Donc adaptable des modifications frquentes quilibre entre contraintes techniques, cot et dlais.

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Gestion de Projet: Les phases de vie

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II - Le projet : les phases de vie

Squence 1- Cadrage, Faisabilit o Concepts de Management de Projet o La transversalit o Formaliser lide lorigine du projet

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Squence 2 Dfinition du rfrentiel du projet: Organigramme des Tches : o Dcomposer exhaustivement le projet en tches cohrentes o Structurer les activits o Affecter les ressources Squence 3 - Etablir un budget o Estimation des besoins en ressources o Valorisation des cots
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II - Le projet : les phases de vie

Squence 4 - Lanticipation par la planification

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o Les donnes de planification : contraintes, dures, ressources. o Identifier les marges et le chemin critique. o Placer des jalons pour effectuer le suivi du projet Squence 5- Manager les risques projet o Processus danalyse des risques o Management des risques

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II - Le projet : les phases de vie

Squence 6- Ralisation o Lancement o Communication o Revues et Runions de projet Squence 7- Piloter le projet o Suivi de lavancement o Tableau de bord du projet Squence 8- Transfert et fin du projet o Transfert o REX et capitalisation

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II - Le projet : les phases de vie

Rapprochement avec les projets informatiques J0
Expression des besoins

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J1

J2

J3 temps

tude: analyse Modlisation Conception DB.. Dveloppement Test & validation Exploitatio n

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II le projet : les phases de vie : Pr tude et statuts d'un projet

Quelques prcisions sur la phase d'tude
Rien n'est acquis L'arbitrage est permanent Il peut s'couler plusieurs mois entre l'arbitrage et le dbut de la ralisation

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Ide Pr-tude Arbitrage ? Noir Rejet

OrangeAutorisable Rouge

Lancement ?

Une pr-tude n'est jamais perdue, quelles qu'en soient les J.G.suites...
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Autoris Vert
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Information II le projet: les phases de vie: Le dossier de pr- interne tude en phase exploratoire

Un instrument de rflexion et de communication Dcloisonner, se poser les bonnes questions Permettant de dfinir le contenu du projet Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs Les marges de manuvre, pendant chaque phase du projet. Il s'agira plus tard de grer des contraintes... Facilitant la validation de ce contenu Arbitrage, valuation partir de l'urgence, du retour financier et du retour oprationnel, clairage sur les risques Lettre de mission ... etc. Prparant la mise en place et la structuration du projet Optimisation avant mise en oeuvre
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Gestion de Projet: Le cadrage

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II le projet: Le CADRAGE

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Il est difficile de parler dun projet avant davoir fait une analyse dtaille du travail faire. Il est cependant ncessaire deffectuer une premire estimation gnrale pour pouvoir cadrer le projet ... et le vendre ! A ce stade de la dfinition du projet il faut tre trs pragmatique, tre capable de projeter le futur en extrapolant les expriences passes, faire preuve dintuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficults.

Permet de dfinir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les dtails.

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II le projet: Le CADRAGE

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Le Quoi
1. LE PROJET 2. LES OBJECTIFS 3. LA TECHNIQUE

Le Comment 4. LE PLANNING 5. LES MOYENS

LOrganisation 6. LE MANAGEMENT DU PROJET 7. LA COMMUNICATION

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II le projet: Le CADRAGE
1.

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LE PROJET Nom Dfinition succinte Caractristiques essentielles Motifs du projet

-.

-.

-.

-.

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II le projet: Le CADRAGE

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2. LES OBJECTIFS - OBJECTIFS TECHNIQUES Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible ) Objectifs principaux et secondaires - OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermdiaires - OBJECTIF DE COUT Le cot raisonnable pour raliser ce projet Quelques variantes possibles - HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS
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II le projet: Le CADRAGE

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3.

LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S APPUIE ( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...)

-.

LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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II le projet: Le CADRAGE
4. LE PLANNING LES DATES CLS LES GRANDES PHASES DU PLANNING

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- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

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II le projet: Le CADRAGE
5.

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LES MOYENS

- LES HOMMES Des Spcialistes Des Groupes ( Service, Equipe,...) Des Socits ( Sous- traitant, Fournisseur,...) - LE MATERIEL Les moyens de Ralisation et de Contrle Les outillages divers Les locaux

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II le projet: Le CADRAGE

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6.

LE MANAGEMENT DU PROJET LE RESPONSABLE

-.

- SON POUVOIR ( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre une dcision suprieure, de qui il dpend ) - L EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables techniques, financiers; Experts,...) - L ORGANISATION DE L EQUIPE
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II le projet: Le CADRAGE

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7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION - INTERNES ( Ncessaires la bonne ralisation du projet ) Entre les membres de lquipe de Management Avec les ralisateurs du projet - EXTERNES ( Promotion et information ) Auprs des Clients et utilisateurs directs Auprs de tous ceux qui ont connaitre du projet

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Gestion de Projet: Les Acteurs

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II - Le projet : les acteurs

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Un Matre douvrage :
Personne physique ou morale propritaire de louvrage. Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation.

Un Matre duvre :
Personne physique ou morale qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et la ralisation de louvrage.

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Quelle dmarche ? Quelles tapes?

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

Un animateur
Il fdre l'quipe projet

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Un Communicateur
Il est en mesure tous les stades d'informer le comit de pilotage Il informe galement ses partenaires

Un responsable
Il dispose de moyens et d'obligations Il doit tenir ses objectifs

Il ne porte pas tout sur ses paules...

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

Les missions du Chef de projet Dfinition du projet Planification du projet Pilotage du projet Ngociations internes et externes au projet Animation des quipes Reporting interne et externe Gestion du fond documentaire

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Rle et attitudes dans une organisation par projets

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Le chef de projet ou responsable d'un thme est un entrepreneur part entire qui doit mener bien la mission qui lui est assigne Il doit ainsi manifester certaines qualits dont l'autonomie est la plus importante Mais l'autonomie est un concept riche qui exprime la fois : Responsabilit Initiative et solidarit avec son groupe ou quipe

Ne pas confondre autonomie et indpendance....

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Le chef de projet : ses missions (1)

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Le chef de projet est dsign par le directeur en accord avec le comit de pilotage des projets. Il est unique et devient "porteur" du projet : Il dtermine les comptences ncessaires au projet. C'est en gnral lui que revient le rle fondamental de dfinir avec ses partenaires :

L'tendue du projet et ses limites, Son architecture, Son phasage.

Afin d'asseoir le projet sur des bases solides et formalises, il a ainsi souvent la charge de rdiger le Cahier des Charges du projet.

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Le chef de projet : ses missions (2)

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Pour ce faire, il a le devoir d'aller chercher l'information auprs des : Services comptents, Socits externes et collgues. Cette tape lui permet de : Prendre la mesure de la complexit du projet Dterminer les collaborateurs dont il peut avoir besoin Choisir une stratgie de gestion du projet

Dcoupage en units fonctionnelles, Sous-projets, Tches, Etapes cls...

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Le chef de projet : ses missions (3)

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Lorsque le cahier des Charges est rdig et accept par le directeur et le comit de pilotage, le chef de projet devient alors le chef d'orchestre Ses premires tches seront de : Constituer officiellement l'quipe Puis de raliser avec elle le dossier d'analyse dtaille qui seul permet l'action quotidienne.

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Le rle du chef de projet (1)

Il est primordial dans les phases suivantes : Lors de la dfinition du projet

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C'est lui qui est responsable de la mise en oeuvre du Cahier des Charges (qu'il a pralablement rdig ou valid) donc du contrat de base ! Obtiendra-il l'engagement des moyens ncessaires l'excution du projet ?

Lors de la ngociation des lments du Cahier des Charges avec le directeur

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Le rle du chef de projet (2)

Mais galement : Lors de la constitution de l'quipe

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Parviendra-il runir les comptences ncessaires ? Ses collaborateurs seront-ils motivs ?

Lors de la construction du dossier dtaill du projet. Lors du suivi permanent du projet afin d'assurer une performance optimale

Motivation Technique Dlais Budget J.A

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La contractualisation avec l'quipe (1)

Lors de la runion de lancement du projet, chacun doit pouvoir contribuer l'volution du projet : Pour cela, tous les membres de l'quipe de projet doivent tre physiquement prsents.

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Le chef de projet prsente alors sa dmarche et agit avec le groupe en termes : D'organisation des rflexions et actions. De participation/validation par l'quipe qui doit ragir aux propositions du pilote sans remettre en cause le fond.

La validation implique l'adhsion et l'appropriation du projet par les membres de l'quipe qui ont particip,

D'animation de l'quipe afin de recueillir les informations (tches, contraintes, risques,...) en dbut de projet dans le but de rduire les alas et de pouvoir le conduire de manire optimale.

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La contractualisation avec l'quipe (2)

L'quipe s'engage ensuite sur un budget et un dlai.
Le contrat est pass

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La hirarchie des membres de l'quipe de projet doit s'engager sur une obligation de moyens afin d'liminer toute ambigut sur la disponibilit de ceux-ci

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

La perle rare

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Imagination Raisonnement Savoir-faire Expertise Curiosit Sensibilit coute Ouverture d'esprit

Communication Relationnel Motivation Influence Solidarit Responsabilit Synthse

Efficacit Dlgation Direction Mobilisation Autonomie

Confiance Crativit Mthodologie Initiative Capacit dfendre une ide Capacit d'interpellation

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Information interne

Comment constituer une quipe ?

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7 tapes pour la constitution dune quipe

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1- Slection des membres 2- Apprentissage et formation 3- Dfinition de la politique de Communication 4- Adoption de la vision et de la stratgie 5- Contrat objectifs 6- Rpartition des rles 7- Fixation des rgles de jeux

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1- Slection des membres

Information interne

Une tache importante en management de projet est la slection de lquipe. Linformation pour la slection provient de : o Information fournie par les candidats. o Information recueillie lors des entretiens avec les candidats. o Recommandations et commentaires dautres personnes qui connaissent ou qui ont travaill avec les candidats.

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1- Slection des membres

Information interne

Les managers dans une socit ne souhaitent pas laisser partir les personnes comptentes vers un nouveau projet.

Certaines comptences sont rares.

Des diplms rcents peuvent ne pas avoir les comptences spcifiques, mais peuvent avoir un moyen dapporter de nouvelles comptences.

La comptence technique peut tre moins importante que le comportement.

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Information interne

Comportements ncessaires pour la russite dune quipe

Comportements
Initiateurs Promoteurs Modeleurs Ralisateurs Superviseurs Coordonnateurs Fdrateurs Finisseurs

Qualits
Capables de lancer la dmarche sur des voies nouvelles et inexplores Capables daller chercher partout de nouvelles ides et de vendre leurs ides au groupe Capables de modliser les nouveaux concepts pour les rendre utilisables Capables de concrtiser les ides Capables de sextraire du quotidien et de prendre de la distance pour valuer Indispensables tout projet ou dmarches dquipe Capables dapaiser les tensions et de recentrer la dmarche sur lobjectif. Avec leurs sens du dtail

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Information interne

Gestion des Acteurs

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Gestion des Acteurs

Un acteur est une personne qui intervient directement ou indirectement sur une mission (Commanditaire, Membre de lquipe projet, Oprationnels impliques dans le projet, Utilisateurs finaux, Ressources externes...)

Information interne

Acteur

Gestion des acteurs

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Gestion des Acteurs

Information interne

Des rles (officiels!)

Synergie

Gestion des acteurs

Antagonisme
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...aux comportements (officieux)

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Gestion des Acteurs

Information interne

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Synergie

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Gestion des Acteurs

Information interne

Antagonisme

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Gestion des Acteurs

Information interne

Positionnement

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Gestion des Acteurs

Information interne

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Gestion des Acteurs

Information interne

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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Passifs
Attitude adopter
o o

8 2

4 1 6 Particularits

Antagonisme

Synergie et antagonismes faibles voire nuls Sa tte est ailleurs mais il n a pas d alternative Il est dcourageant Il n aime pas participer

Ne pas le forcer participer La seule manire de le toucher : son voisin Apparatre toujours trs rglo Eviter de construire des stratgies fondes sur sa mobilisation Apparatre comme la force tranquille pour le rassurer

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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Hsitants

8 2

4 1 5 Particularits 6

Synergie et antagonisme identiques et moyens Selon les circonstances il soutiendra ou non le projet Trs influent sur les passifs Il est nervant

Antagonisme

Attitude adopter
o o

Ngocier ses conditions Trouver les terrains sur lesquels il est d accord pour manuvrer Prparer lavance les runions quil organise Utiliser les mthodes participatives

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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Dchirs
Attitude adopter

8 2

4 1 6 5
Antagonisme

Particularits

Trs synergique Trs antagoniste Totalement pour le projet Pense quil ne faut pas le grer de cette faon Vit mal le paradoxe Cas rare en entreprise

Eviter de faire quoique ce soit avec lui Prendre garde son pouvoir de nuisance Utiliser le fait quil est aussi une pine dans le pied des opposants

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Gestion des Acteurs

Synergie
8 2 4 1 6 5 3

Information interne

Rvolutionnaires

Particularits

Antagonisme

Trs fort antagonisme Faible synergie Prfre tout perdre que de laisser le projet russir Insensible tout Extrmement minoritaire

Attitude adopter
o

Ne pas chercher le convaincre mais le soumettre Le faire liminer par ses allis Ne pas lui mnager de porte de sortie

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Synergie

Gestion des Acteurs

7 8 2 4 1 6 5 3

Information interne

Opposants

Particularits

Antagonisme

Plus antagoniste que synergique Sensible au rapport de force Grande capacit utiliser les tensions A toujours raison !

Attitude adopter
o o

Le faire liminer par ses allis Reprer ce quil respecte et utiliser ce levier Ne pas chercher le convaincre mais le soumettre Eviter de s en occuper

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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Grognons
Attitude adopter
o o

8 2

4 5 Particularits 6 1

Synergie trs faible Petit antagonisme qui se limite des paroles Un passif qui rouspte Critique et a un humour corrosif Opposant supportable

Antagonisme

Faire semblant de lignorer Lcouter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas Il finira par rentrer dans le rang car il a peu dnergie pour le projet

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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Engags

8 2

4 1 6 5
Antagonisme Particularits

Attitude adopter
o

Forte synergie Aucun antagonisme Adhre sans retenue

Eviter de lui confier les missions de mdiation Exploiter sa forte capacit faire plus que ce quon lui demande Ne pas le dlaisser

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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Triangle d or

8 2

4 1 6 5

Particularits

Antagonisme

Attitude adopter
o o

Sa synergie fait avancer le projet Il a suffisamment dantagonisme pour garder du recul et proposer des amliorations

Lui confier les responsabilits concrtes et techniques Le plus mme de convaincre un hsitant parce quil comprend les hsitations Lui confier lanimation de mthodes participatives Fer de lance des quipes

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Gestion des Acteurs

Information interne

Typologie des acteurs et instances

Attention la scurit!!!
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Gestion des Acteurs

Information interne

Syndromes Pie Evitement Catalogue Frnsie Ttanie Boite claques Stratgies comportementales
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Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome de la pie
Le plus rpandu et le moins connu Focalisation obsessionnelle de la pense sur ses opposants Manifestation : 1) dans le discours de la personne agresse

Information interne

2) dans le temps pass contrer les adversaires au lieu de s occuper des allis : rapport normal : 2/3 du temps aux allis, 1/3 aux opposants Consquences: 1) Empche de rpondre aux questions des allis et de traiter les problmes 2) Donne de l importance aux adversaires 3) Inquite la majorit silencieuse 4) Empche de parler de manire positive et concrte du projet

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Grer les opposants sans focaliser...

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Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome dvitement

Le plus connu et un des plus courants Traduit la peur du conflit et est inconscient Manifestation 1) Evite de regarder en face 2) Evite daffronter les problmes Consquences 1) Plus la situation est tendue plus le phnomne augmente 2) Favorise laccumulation des problmes 3) Favorise les extrmistes et les menteurs

Lever les ambiguts, se rencontrer...

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Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome du catalogue

Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain Manifestation : Globalisation des comportements : prtent des intentions strotypes Consquences : 1) Il amne se tromper sur le diagnostic de la situation 2) Il amne rendre exact ce qui tait faux au dpart

Raisonner systmique...
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Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome de la frnsie

Agit par manque de temps, peur ou excitation Manifestations : Consiste prendre des dcisions prcipites, multiples et contradictoires Rflexion typique aprs coup : Mais comment ai-je pu tre aussi bte ? Consquences : Tout le monde saffole autour du dcideur Le temps manque pour analyser les problmes : dcisions inadaptes Le dcisionnaire essaie toutes les portes de sorties mme si elles sont contradictoires Dstabilise les systmes de gestion

Ne pas ragir chaud aux crises...

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Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome de la ttanie

Provoqu par la peur et la panique Fait souvent suite la frnsie car est son pendant Manifestation : Le ttanis retarde au maximum la prise de parole Narrive plus prendre de dcision Consquences : Concerne le projet en cours et se rpercute sur dautres dossiers Ultime tape du drapage avant lchec final.

Dcider cest aussi prendre des risques...

J.G.
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Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome de la boite claques

Manifestations : Lindividu ne cherche plus agir sur les causes Il cherche des fautifs et sanctionne Critique tous les comportements y compris ceux des allis Consquences : Tout le monde finit par se critiquer et se dsolidariser Le responsable de projet devient le bouc missaire Toutes les micro tensions rapparaissent

Chercher les causes...

J.G.
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II - Le projet : les acteurs : la structure de pilotage

Un lment indispensable au droulement du processus Prises de dcisions Arbitrage

Information interne

Un lment indispensable la prennisation de la dmarche Sollicitation de la Direction Facilitation auprs des autres services (transversalits) Soutien au chef de projet Un garant De la cohrence du projet avec la stratgie et les objectifs de l'entit
J.G.
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II - Le projet : les acteurs : lquipe projet

La crativit permanente
L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent

Information interne

Des partenaires
En considrant le projet dans sa globalit et non exclusivement au niveau de la tche

La transparence
Par la communication Plus tt une drive est connue, mieux elle se gre

J.G.
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II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble

2-La Matrise des risques
Dlais

Information interne

3- La Visibilit : Tableau de bord...

Risques Qualit Cots

Le projet

2-La Communication
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1-Les rgles du jeu

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II - Le projet : les acteurs : un exemple

Concrtisons...

Information interne

Projet dinterconnexion des coles dingnieurs de lU.S. par un rseau intranet .

Directeur Comit de Projets Comit de pilotage Pilote Chef de projet quipe projet J.G.
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Mr le Recteur de luniversit Cher du service Btiments

Directeur Informatique Informaticiens & utilisateurs

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Information interne

Le management de projet

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II - Le projet : Quand faut-il travailler par projet ?

l l l l l l l l l

Information interne

L'opration mener est technique et humainement complexe. Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs diffrents. Elle doit tre conduite par une ou plusieurs personnes possdant des comptences multiples. L'ampleur de cette opration est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres. On veut s'assurer tout particulirement des rsultats obtenus et contrler au fur et mesure l'avancement. Un hirarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opration. Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants prvoir. Cette opration comporte beaucoup de facteurs de risques et d'incertitudes. Cette opration rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.

J.G.
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Pourquoi une gestion de projet ?...

L'inadquation de l'environnement et de l'organisation : Des structures organisationnelles stables Des produits de plus en plus fluides.

Information interne

Garantir l'atteinte d'un objectif en ralisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes : Qualit technique Dlais Cots. Favoriser l'atteinte des rsultats attendus : Par l'optimisation de la planification et des moyens Par l'optimisation de l'organisation

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Les avantages d'un fonctionnement par projet

Opration extraordinaire

Information interne

Mobilisation

Action risques Objectifs ambitieux

Rapidit

l l

Exigence de dlais Situation temporaire Management d'une quipe pluridisciplinaire Autorit reconnue Commanditaire : matre d'ouvrage Responsable : matre d'oeuvre Objectifs partags Lettre de mission Transversalit matrise quipe et contributions ngocies et officialises Adaptation des ressources aux objectifs Optimisation. ESST HS 2009-

l l

Coordination

l l

Ressources

l l

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Attention la planification du projet

Information interne

La planification d'un projet doit tre distingue de celle des activits menes l'intrieur d'un service
Direction 1 Direction 2 Direction n

Chef de projet

Planification de projet Planification des charges et des ressources de la direction 2 J.G.

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Les caractristiques de la gestion de projet

Tourne vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifi Essentiellement prvisionnel Transversal par rapport aux techniques Non rptitive Mise en place d'une structure temporaire Ractive Alas de la ralisation, r arbitrages... Modification du cahier des charges, volution de l'environnement... Personnalise par un chef de projet ayant une obligation de rsultat Soumise des contraintes Contraintes de dlais, de ressources

Information interne

J.G.
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Le management d'un projet

Les dix rgles du fonctionnement en projet

Information interne

1- Le matre d'ouvrage fixe les orientations gnrales du projet et avalise toute modification de ses objectifs. 2- Le matre d'ouvrage est garant de la conformit du projet aux objectifs stratgiques et de sa rentabilit. 3- La matrise d'ouvrage et la matrise d'oeuvre doivent tre spares 4- Le matre d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (dlais, cots, qualit) 5- Le matre d'oeuvre dtermine le dcoupage de son projet en sous-projets avec des rsultats intermdiaires et des dates-cls

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Le management d'un projet

Les dix rgles (suite...) 6- Le matre d'oeuvre fait rsoudre les problmes tous les niveaux.

Information interne

7- Chaque service contributeur est responsable vis--vis du matre d'oeuvre des objectifs de cots, dlais, performance. 8- Chaque contributeur informe systmatiquement le matre d'uvre. 9- Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet. 10- Chaque responsable de centre de comptences garantit l'efficacit des moyens qu'il engage sur les projets.
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Le principe de la gestion d'un projet

Se fixer un rfrentiel Technique Financier Comparer priodiquement la ralisation et le rfrentiel valuer priodiquement la ralisation Comparer ralisation et rfrentiel Dclencher des actions correctives Se fixer un nouveau rfrentiel Effectuer des bilans Bilan de ralisation Bilan d'exploitation

Information interne

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Le principe : Se fixer un rfrentiel

Identifier les contraintes (dlais, cots...) laborer les spcifications du projet Prparer le plan de dveloppement : Dcomposer le projet en tches lmentaires Identifier tous les contributeurs Dfinir le squence ment des tches Effectuer des prvisions Dure Cot Optimiser la rfrence Identifier les tches dterminantes Veiller ce qu'elles prsentent le moins de risque de drapage

Information interne

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Le principe : valuer priodiquement la ralisation

Remonte des informations sur : Ce qui est fait

Information interne

Qualit de ce qui est ralis Cots liquids Temps pass

Ce qui reste faire

Modification du cahier des charges Cots prvisionnels Temps restant allouer

Consolidation au niveau du projet

Communiquer...
J.G.
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Le principe : comparer ralisation et rfrentiel

Mise en vidence des carts constats Qualit technique Dlais Cots Analyse de la cause de ces carts Drive constate Drive prvisionnelle en fin de projet Proposition d'actions correctives

Information interne

Informer le comit de pilotage...

J.G.
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La communication est essentielle

Application de la rgle des 5 W Communiquer vers qui ?

Information interne

Utilisateurs finaux, quipe projet, Direction du projet

Communiquer pourquoi ?

Fdrer, mobiliser l'quipe projet Associer les utilisateurs finaux

Communiquer quoi ?

Les objectifs, les enjeux, les risques, les rsultats intermdiaires, l'organisation, le planning, l'avancement...

Communiquer quand ?

Au lancement, aux chances annonces, lors de tout vnement

Communiquer comment ?

Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'quipe est primordiale...

J.G.
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La communication est essentielle

Information interne

Trois types de communications : Oprationnelle

Informative

Promotionnelle

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Les diffrents types de runion

Les runions au sein de l'quipe projet Les points d'avancement Les runions techniques. Les runions avec la matrise d'ouvrage. Les runions avec le comit de projets.

Information interne

J.G.
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Les points d'avancement

Information interne

Qui convoque : le chef de projet. Qui participe : Les contributeurs, responsables de thme. But : Mesurer l'tat d'avancement des travaux et les problmes rencontrs. A l'issue de la runion le chef de projet rdige une synthse qui sera prsente en comit de pilotage. Les actions correctives retenues sont suivies lors des runions suivantes.

J.G.
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Runions techniques

Information interne

But : Rsolution de problmes Qui convoque : le chef de projet, parfois la demande d'un contributeur, mais aussi le porteur du problme Les acteurs : Le chef de projet Les contributeurs concerns Eventuellement les responsables de centre contributeur Eventuellement des experts externes l'quipe projet Les suites : Soit un relev de dcision pour mettre en place des actions correctives Soit une sollicitation de l'chelon suprieur
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Runions avec la matrise d'ouvrage

Instance stratgique du projet Suivant l'importance du projet le pilote sera assist ou non d'un comit de pilotage Prend et fait appliquer les dcisions majeures Qui convoque : Le pilote du projet ou le chef de projet Qui participe : Les acteurs de l'environnement stratgique du projet Le pilote du projet qui prside la runion Le chef de projet qui anime la runion Les responsables des centres de comptence impliqus dans le projet

Information interne

J.G.
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Runions avec la matrise d'ouvrage (suite)

Information interne

Position du chef projet : il prsente l'tat d'avancement de son projet Les vnements majeurs depuis le dernier comit Le suivi conomique du projet Les carts par rapport aux objectifs initiaux Les risques de drive Les actions correctrices mises en place ou proposes pour rattraper les carts et anticiper les risques Il sollicite les dcisions qui ne sont pas de son niveau

J.G.
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Les runions avec le comit de projets

Information interne

Qui convoque : le directeur Qui participe : Le comit projet Le pilote eventuellement assist du chef de projet Eventuellement des responsables de centres contributeurs Objet : Arbitrage au sein d'un projet lorsque la dcision n'est pas du niveau du pilote Arbitrage entre projets diffrents Cohrence avec la stratgie de l'entite Les suites : Un relev de dcisions

J.G.
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D'autres moyens de communication

Au sein de l'quipe projet Un tableau de l'quipe , spcifique au projet

Information interne

Pour suivre l'avancement du projet Pour suivre les actions correctives Tout autre lment ncessaire au chef de projet

Vers la matrise d' ouvrage Un tableau de bord de reporting destin au comit projet

Des indicateurs globaux Tout lment utile au management de portefeuille de l'entit

Ne pas oublier que ces diffrents outils comportent des chiffres, mais aussi des commentaires et des graphiques
J.G.
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Un exemple de tableau de bord de l'quipe projet

Libell Projet Planification Historique 1 mois Date de la runion Zne de commentaires Problmes rencontrs Causes Actions proposes Chef de projet : Date :

Information interne

3 mois

Cots Prvus Raliss date avancement Performance J.G.

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Suites actions prcdentes

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Les relations entre les acteurs

Information interne

Portefeuille

Le Comit de Projet

Le Pilote

Le Comit de Pilotage

Projet

Le chef de projet

Les contributeurs J.G.

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La gestion des risques

Information interne

La finalit de tous les outils et mthodes lis au management de projet, c'est la matrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nomm pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures prventives Il faut donc : Dvelopper la capacit d'analyse au pralable Identifier et mettre en placeles mesures prventives

J.G.
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La typologie des risques

Information interne

Risques organisationnels Clart des objectifs, cahier des charges... Risques de type humain Disponibilit des ressources, comptences, formation, motivation... Risques commerciaux et marketing Offres de la concurrence, clients... Risques techniques Normalisation, cohrence des spcifications, documentation... Risques lis la matrise de la sous-traitance Risques juridiques Risques lis la scurit
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Le principe : dclencher des actions correctives

Nature
Raffectation de moyens Affectation de nouvelles ressources Modification de la cible technique Nouveau dcoupage des tches Arrt du projet

Information interne

Validation suivant l'importance de ces actions

Par le chef de projet Par la matrise d'ouvrage

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Le principe : faire des bilans

Des bilans intermdiaires et de fin de ralisation Mesurer les carts par rapport aux prvisions initiales Analyser ces carts Capitaliser pour les futures ralisations

Information interne

Des bilans d'exploitation Mesurer les retours oprationnels et financiers obtenus Comparer l'tude de justification Capitaliser pour les futures ralisations
J.G.
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page 111

La finalit des bilans

Les bilans intermdiaires Vrifier que les jalons sont respects Analyser les causes de drapage Aider la prise de dcision Le bilan de fin de ralisation Tirer les enseignements du projet Faciliter la capitalisation pour des expriences futures Prparer les modalits de transfert la matrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation

Information interne

Vrifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a t lanc (notion de retour sur investissement)

Il peut s'agir d'analyse de produits, de rduction de cots ou de charges, d'amlioration du climat social, des conditions de travail...

J.G.
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page 112

Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...

Information interne

A chaque jalon d'tape Par le matre d'oeuvre pour le matre d'ouvrage A chaque livrable Par le contributeur responsable pour le chef de projet A la fin de ralisation Par le matre d'oeuvre et l'quipe projet pour la matrise d'ouvrage et la structure de pilotage Aprs une premire tape d'exploitation Par le contrleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entit

J.G.
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page 113

La particularit du suivi des cots

Les principes prcdents s'appliquent au suivi des cots, cependant...

Information interne

Il faut prendre galement en compte de nouveaux paramtres

J.G.
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page 114

La particularit du suivi des cots

Il est ncessaire de faire un suivi des cots avancement donn
Ncessaire la reprogram-mation ventuelle du projet Ncessaire la connaissance du cot final prvisionnel

Information interne

Il est galement ncessaire de faire un suivi des cots chance donne

Ncessaire aux financiers

J.G.
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La gestion des cots

La courbe en "S"prvisionnelle
Cot

Information interne

Cot final prvu Cot prvu date "t"

Cot ralis date "t"

date "t"

Temps Fin Fin prvisionnelle Initiale

J.G.
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La gestion des cots

La courbe en "S" la date "t" Estimer le reste faire en fonction du pourcentage d'avancement Calculer le cot final prvisionnel, donc l'cart final prvisionnel d'achvement Cot date
Cot prvu date "t" Cot

Information interne

Ecart final prvisionnel

Cot ralis date "t" valuation du "Reste faire"

date "t"

Temps Fin Fin prvisionnelle Initiale

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Information interne

Les outils

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Les outils de pilotage

Des logiciels certes ... Mais aussi... Des rgles de management Des runions prpares Un fond documentaire solide Un tableau de bord Un dossier projet Une communication adapte

Information interne

J.G.
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page 119

Le tableau de bord
Synthtique Des donnes chiffres Des commentaires Informatique Aidant la prise de dcision Disponible chaque revue du projet

Information interne

Il doit privilgier les reprsentations graphiques ainsi que le qualitatif...

J.G.
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page 120

Le tableau de bord, un exemple

Information interne

Des indicateurs, un peu Indicateurs de dlais Indicateurs de cots Indicateurs de performance Des lments de planning ... pas seulement Mais aussi des commentaires Problmes rencontrs Impact des problmes sur le projet (analyse des risques en cas de drapage, de non respect d'un jalon...) Solutions envisages Avantages/Inconvnients...

J.G.
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Phase de pr-tude : "Ardoise"

Information interne

Aide la Ralisation de Dossiers d'Investissements sous Excel

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Phase de mise en oeuvre : les logiciels courants

Quelques conseils ou remarques

Information interne

Intgrer ds l'origine la fonction gestion de projet Grer un cot en DT, mais aussi en "Hommes*jours" L'acquisition de comptence sur l'outil ncessite du temps L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit Mme avec un outil, il est dlicat de grer un grand nombre de tches La frquence de suivi est lie la dure des tches Il n'y a pas d'outil efficace sans mthode Il n'y a pas de mthode oprationnelle sans outil Ces logiciels traitent de la planification et du suivi, mais pas de l'tude d'opportunit
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Les gestionnaires de projet : quelques dfinitions

La liste de prsance Un tableau sur lequel, pour chaque tche, sont ports, la dure, l'enchanement logique, d'ventuelles contraintes

Information interne

J.G.
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Les gestionnaires de projet : dfinitions

Le diagramme de Gantt

Information interne

Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons Il offre une prsentation trs visuelle de l'talement des tches

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Les gestionnaires de projet : dfinitions

Information interne

Le rseau PERT : Program Evaluation Review Technique La dure et l'importance des tches n'apparat pas de faon visuelle L'ordonnancement du projet est clairement reprsent

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Les gestionnaires de projet : dfinitions

Tche critique

Information interne

Toute tche qui en drapant, fait draper le projet dans sa globalit Chemin critique Enchanement de toutes les tches critiques Marge La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tche non critique sans affecter le reste du projet au-del de cette marge, la tche devient critique

Le chemin critique est surveiller troitement...

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Information interne

La mthode de travail l`aide d`un logiciel

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La mthode : phase de prparation

Information interne

1 : tablissement de la liste de prsance par chaque contributeur 2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet 3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'quipe projet (processus itratif) 4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet

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La mthode : phase de mise en oeuvre

Information interne

Diffusion de l'information
Les supports de communication
La fiche navette Le Gantt Le PERT

Remonte de l'information

Faire preuve de la plus grande transparence

Plus tt le retard est communiqu, mieux il se gre Le drapage des uns peut avoir une incidence sur les autres

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La mthode : phase de mise en oeuvre 1 2

Information interne

1 : Communication remontante des vnements nouveaux par les contributeurs et runion pour prise de dcision si ncessaire 2 : Mise jour de la base projet et des nouveaux plannings 3 : Communication descendante par le chef de projet partir des trois supports de base
Tableau des tches Gantt PERT

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La mthode : phase de mise en oeuvre

Un exemple de communication : le Gantt de suivi

Information interne

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La mthode : phase de bilan

1 : Saisie et dition des tats de bilan 2 : Analyse des carts Origine des causes

Information interne

Reproductibilit des phnomnes Estimation des tches Coordination.....

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La mthode : phase bilan

Exemple d'dition de bilan Dure planifie, prvue, ralise Dbut planifi, prvu, ralis Fin planifie, prvue, ralise

Information interne

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Plan de dveloppement d'un projet

Information interne

Euphorie Inquitude Panique

Promotion de ceux qui n'ont pas Punition tremp des dans Recherche innocents l'affaire des coupables

1
Schma Directeur J.G.
2010

Dveloppement tudes

Essais

Production Mise en 6 Oeuvre Maintenabilit

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Information interne

Quelle dmarche ? Quelles tapes?

J.G.
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