LECIA 2

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

- suport de curs

Prof.univ.dr. Ion VERBONCU Academia de Studii Economice din Bucureti

Bucureti 2010

CUPRINS Pag. 2 8 8 8 9 14 14 16 20 20 22 33 33 36 38

1. Managerii i managementul organizatiei......................................................... 2. Reproiectarea managerial modalitate major de eficientizare a managementului organizaiei ........................................................... 2.1. Modaliti de eficientizare a managementului organizaiei......... 2.2. Reproiectarea managerial definire i caracteristici................................ 2.3. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii sistemului de management al organizaiei................................................................................... 3. Ghid metodologic de reproiectare a sistemului de management al organizaiei.......................................................................................... 3.1. Varianta metodologic................................................................................ 3.2. Promovarea managementului strategic....................................................... 3.3. Remodelarea procesual.............................................................................. 3.4.Reproiectarea structural-organizatoric....................................................... 3.5. Oameni........................................................................................................ 4. Obinerea de performane manageriale finalitatea reproiectrii manageriale.... 4.1. Performane manageriale generale.............................................................. 4.2. Performane manageriale specifice............................................................. Bibliografie...........................................................................................................

1. Managerii i managementul organizatiei Managementul organizaiei poate fi abordat n dubl ipostaz: prin prisma proceselor de management, ai cror artizani principali sunt managerii; ca sistem de management caracteristic definitorie a oricrei organizaii structurat n subsisteme (componente), ntre care se manifest multiple interdependene, ce dau funcionalitatea acestuia. Exercitarea proceselor de management necesit o succesiune de faze previzional, operaional i postoperativ i demersuri decizionale (funcii sau atribute) ce permit realizarea obiectivelor asumate n condiii de eficien i eficacitate. Finalitatea proceselor de management o constituie fundamentarea i adoptarea de decizii (de management, n.n.), de a cror calitate sunt responsabili n exclusivitate managerii. Operaionalizarea acestor decizii este asigurat de executani care, prin aciunile iniiate n acest sens, rspund n cea mai mare parte, de eficiena lor (vezi fig. nr. 1) MANAGERII sunt responsabili n exclusivitate i parial de:

CALITATEA DECIZIILOR concretizat n:

fundamentare tiinific mputernicire oportunitate integrare n ansamblul deciziilor formulare corespunztoare

obinerea de rezultate, din aplicarea lor, cel puin la nivelul obiectivelor asumate efectele rezultate din aplicare s depeasc, valoric, eforturile

EFICIENA DECIZIILOR

EXECUTANII sunt responsabili n cea mai mare parte de:

Fig.nr.1 Rolurile managerilor i executanilor

4 Fig.nr.3 Calitatea i eficiena deciziilor

Prestaia managerilor vizeaz, aadar, mai multe secvene ale proceselor de management, evideniate, prin prisma coninutului, de fig. nr. 2. Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i ale componentelor sale structurale, se contureaz modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele necesare i se precizeaz termenele intermediare i finale

PREVIZIUNE

ORGANIZARE

Procese prin care se delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale i structurale ale organizaiei, se asigur dotarea cu personal a posturilor i compartimentelor pentru realizarea obiectivelor

COORDONAREA

ANTRENAREA

Procese prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului din subordine n vederea realizrii obiectivelor

Procese prin care se determin, participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor lund n considerare factorii ce-i motiveaz

CONTROLEVALUARE

Procese prin care se asigur controlul periodic i final al realizrii obiectivelor, evaluarea cauzal, periodoc i final a rezultatelor obinute. Fig.nr.2 Funciile managementului

DE REINUT! Previziunea cea mai important funcie a managementului Organizarea cea mai vulnerabil funcie a managementului Coordonarea cea mai plcut funcie a managementului Antrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementului Control-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului 5

Evident c, din cauze variate (vezi tabelul nr.1), succesul managerial este adesea pus sub semnul ntrebrii. PERICOLE MANAGERIALE Tabel nr. 1 Funcii ale managementului Nr.crt. 0 1. Specificaie 1 Definire PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARE 2 3 4 5 dimensiune factorul de comunicare motivare anticipativ stupiditate managerial predominant redus deficitar populist teama de manifestarea turnul de filde lipsa ori lipsa ori insuficiena necunoscut principiului lui lipsa de insuficiena controlului periodic Peter obiectivelor la orizonturi mici transparen a lipsa ori insuficiena toate nivelurile de timp pentru manifestarea deciziilor obiectivelor organizatorice viitorul legilor lui strategico abordare cauzal organizaiei Parkinson tactice greuti n deficitar evaluarea instabilitatea nesincronizarea stiluri performaelor politic i dintre interese manageriale individuale, de economic a i competene ineficace grup i societii i efectul de siloz organizaionale economiei naionale empirism n management incompeten incompeten incompeten incompeten incompeten managerial managerial managerial managerial managerial reproiectarea managerial dup scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE (PERFORMANE) profesionalizarea managerilor i a managementului CONTROLEVALUARE 6 caracter predominant postoperativ

2. Cauze

3. Soluii

Din perspectiv sistemic, managementul organizaiei publice cuprinde mai multe subsisteme interdependente, dup cum urmeaz: subsistemul metodologico-managerial instrumentarul managerial (sisteme, metode i tehnici de management utilizabile n organizaiile publice) metodologiile de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i componentelor sale. subsistemul decizional decizii mecanisme de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora. subsistemul informaional date informaii fluxuri informaionale proceduri informaionale mijloace de tratare a informaiilor subsistemul organizatoric organizarea procesual (funciuni, activiti, atribuii, sarcini) organizarea structural (posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, relaii organizatorice) subsistemul managementul resurselor umane modelarea culturii organizaionale elemente de natur uman a muncii managerilor determinarea necesarului de resurse umane previzionarea resurselor umane recrutarea i selecia resurselor umane integrarea angajailor formarea i perfecionarea resurselor umane comunicarea cu resursele umane evaluarea personalului dezvoltarea carierei promovarea personalului 7

 relaii cu stakeholderii motivarea resurselor umane protecia muncii i social a personalului Aceste cinci subsisteme ndeplinesc funcii diferite n economia managementului organizaiei publice, aa cum relev fig. nr.3

SISTEMUL DE MANAGEMENT Subsistemul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Subsistemul METODOLOGIC

Subsistemul DECIZIONAL

Subsistemul INFORMAIONAL

Subsistemul ORGANIZATORIC

Funcii: asigur suportul metodologic al exercitrii proceselor i relaiilor manageriale amplific funcionalitatea competitivitatea organizaiei

Funcii: direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale armonizeaz activitile personalului organizaiei declaneaz aciunile personalului la nivel de organizaie i componente ale acesteia

Funcii: decizional operaional de documentare educaional

Funcii: stabilete principalele componente organizatorice ale organizaiei interconecteaz subdiviziunile organizatorice ale organizaiei combin resursele organizaiei asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitii organizaiei

Funcii: asigur resursele umane necesare organizaiei identific i cultiv relaiile cu stakeholderii organizaiei crete potenialul resurselor umane umanizeaz organizaia ansamblul su n

dezvolt potenialul personalului scientizeaz prestaia managerilor

Fig.nr.3 Funciile subsistemelor manageriale

2. Reproiectarea managerial modalitate major de eficientizare a managementului organizaiei 2.1. Modaliti de eficientizare a managementului organizaiei n categoria modalitilor de modernizare i, implicit, eficientizare managerial a organizaiei evideniem, ca prioritare, urmtoarele: reproiectarea sistemului de management pe baze metodologice riguroase promovarea managementului strategic, prin fundamentarea, elaborarea i implementarea de strategii globale i pariale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, analize SWOT, strategia naional etc. ameliorarea culturii organizaionale profesionalizarea managerilor i a managementului privatizarea managementului firmelor cu capital integral sau partial de stat amplificarea dimensiunii economice a managementului creterea vizibilitii naionale i, mai ales, internaionale, a managementului organizaiilor romanesti, prin intensificarea transferului internaional de know-how managerial, a bunelor practici din ri europene cu expertiz n domeniu. 2.2. Reproiectarea managerial definire i caracteristici Reproiectarea (reengineringul) sistemului de management este cea mai complex i delicat modalitate de schimbare managerial, ce presupune regndirea i refacerea organizaiei la nivel de procese. Reproiectarea managerial i, n general, reproiectarea organizaiei este un sistem sofisticat ntruct solicit concomitent: o schimbare fundamental ce trebuie s fac i cum trebuie s procedeze organizaia o schimbare radical organizaia se reinventeaz i nu se mbuntesc, dezvolt sau modific anumite activiti o schimbarea spectaculoas salturi spectaculoase n rezultate, prin drmarea vechiului i nlocuirea lui cu ceva nou

10

o schimbare orientat spre procese regndirea i reproiectarea proceselor care creeaz valoare pentru client i nu a activitilor.

2.3. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii sistemului de management al organizaiei Dei reengineeringul organizaiei a fost conturat ca modalitate de eficientizare a proceselor de afaceri derulate la nivelul firmelor, astzi o ntrebare frecvent ce se ridic deopotriv n lumea specialitilor, dar i n cea a practicienilor se refer la necesitatea i oportunitatea unui asemenea demers n orice tip de organizaie,indiferent de caracteristicile sale dimensionale. Piedica cea mai important credem c o reprezint greutile n ceea ce privete determinarea obiectivelor, mai dificil, dar nu imposibil de cuantificat. Dac lum n considerare concepia lui P. Drucker conform creia obiectivele sunt cea mai important modalitate de responsabilizare individual, de grup i organizaional, avem rspunsul la aceast temere nejustificat pentru managerii unor organizaii. Nimic nu este simplu! Stabilitatea aparine trecutului. Mediul economic se schimb rapid. Nu se mai pune problema gestionrii schimbrii, ci provocarea sa, pe o scar vast i cu toat viteza. Totul trebuie revizuit! De la metodele de management la structurile organizatorice. Toat lumea este chemat s se schimbe. Schimbarea este

multidimensional. Am nceput pledoaria noastr n favoarea schimbrii manageriale cu aceste premise, lansate de James Champy i Michael Hammer n celebra lucrare Reengineering-ul corporatiei, tocmai pentru a evidenia imensa complexitate i dificultate ale unui asemenea demers n a crui derulare trebuie s se nscrie i organizaiile romneti.

11

ntruct

practica

managerial

romneasc

se

nregistreaz

numeroase

disfuncionaliti ce alimenteaz aa zisa criza managerial, apreciem c atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fr o schimbare de fond a managementului. Trebuie s fim contieni c de calitatea acestuia se leag att succesele, ct i insuccesele economice i comerciale, ascensiunea i decderea organizaiilor i, implicit, a economiei naionale. Elementele care impun reproiectarea managerial a organizaiilor sunt, n principal, urmtoarele: a) managementul organizaiei reprezint un sistem caracterizat prin complexitate i dinamism ridicate, alctuit din cinci subsisteme, care, la rndul lor, i ele sunt foarte complexe. n consecin, pentru a construi i a face s funcioneze eficace o organizaie este absolut necesar ca totul s fie proiectat pn la nivel de detaliu, fiecare component s fie armonizat constructiv i funcional cu celelalte. b) organizaia asupra creia se exercit managementul fie c este ntreprindere sau instituie, mare sau mic, privat, public sau de stat este un sistem deosebit de complex. Orice organizaie este alctuit din patru sisteme uman, tehnicomaterial, economic i managerial, care trebuie raional i eficace dimensionate. Cu alte cuvinte, acestea trebuie proiectate profesionist, structurate i corelate prin cele opt categorii de factori care i compun. c) mediul, prin cele opt categorii de factori care l compun, are o mare influen direct i indirect, economic, managerial, tehnic, demografic, socio-cultural, ecologic, politic i juridic asupra managementului organizaiei. Mai mult de ct att, aceste influene tind, n ultimii ani, s se diversifice. Identificarea i evaluarea acestora i a influenelor sub form de oportuniti i ameninri asupra organizaiei

12

i managementului su necesit procese special concepute, care se asigur prin proiectarea i / sau reproiectare managerial. d) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului organizaiei i a componentelor sale. n categoria acestora, mai semnificative sunt: dimensiunea anticipativ, prospectiv este timid conturat, n continuare fiind deficitari n ceea ce privete proieciile viitorului economiei i organizaiilor sale sub forma strategiilor i politicilor globale i pariale. De 20 de ani tot cutm soluii salvatoare, tot ncercm s ne aezm pe o traiectorie marcat de o anumit stabilitate., dar nu reuim. Cu excepia ultimului an, caracterizat printr-o criz financiar mondial, nu putem invoca nicio scuz pentru justificarea declinului economic, deoarece cauza principal o reprezint declinul managerial, iar acest context, insuficiena unor repere realiste obiective, opiuni strategico-tactice, modaliti de obinere de avantaje competitive etc. amplific starea de incertitudine. atitudinea pompieristic de soluionare a unor probleme specifice oricrui etaj managerial este, n continuare, alimentat de amatorismul multora din cei care azi conduc i gestioneaz organizaii, agenii naionale ori ministere. Insuficienta compatibilizare dintre manageri i posturile pe care le ocup, generat de lipsa de competen managerial, de nesincronizarea dintre autoritatea personal i autoritatea oficial conferit posturilor explic n mare msur lipsa de performane. Concursurile organizate pentru ocuparea acestora sunt formale, iar nominalizarea ctigtorilor se face pe alte criterii dect cele declarative invocate, uneori chiar pe criterii politice (vezi managementul ageniilor/autoritilor naionale i al instituiilor publice deconcentrate, vezi ealoanele 2 i 3 din ministere, vezi firmele cu capital major i integral de stat, etc.)

13

Din punct de vedere organizatoric, deciziile adoptate sunt axate cu prioritate pe structurile organizatorice, neglijndu-se elementele manageriale situate n amonte de acestea obiectivele i procesele. Obiectivele, ca importante modaliti de responsabilizare individual, de grup i organizaional, trebuie s dispun de procese de munc judicios delimitate i dimensionate (activiti, atribuii, sarcini) care, la rndul lor necesit un suport structural organizatoric adecvat, respectiv structuri ct mai suple, dinamice i eficiente. Este foarte dificil regsirea acestui trinom n practica managerial a oricrei organizaii n vreme ce, o parte important a deciziilor de restructurare sau reorganizare urmrete disponibilizarea personalului. Ca atare, nti efectele i apoi cauzele!

n ceea ce privete antrenarea i, mai ales, suportul su economic motivarea - , situaia este similar. Teoretic este invocat motivarea bazat pe performanele individuale, de grup i organizaionale, iar practic, criteriul motivaional cel mai important este legat de ndeplinirea (!) sarcinilor. Sintagma i-a ndeplinit exemplar sarcinile este din ce n ce mai frecvent uzitat n ministere, agenii, instituii publice i parial n firme ntruct managerii acestora nici mcar nu ncearc s defineasc obiective. mentalitatea majoritii managerilor din sectorul public este una axat pe expectativ, pe ateptare, rolul lor fiind doar unul de supraveghere i nicidecum strategic sau tactic obiectivele sunt greu sau imposibil de cuantificat instabilitatea legislativ din ultimii 20 de ani face, adesea, imposibil aezarea managementului pe nite coordonate riguroase, att teoreticometodologic, ct i pragmatic. gradul de descentralizare managerial este nc redus, in interiorul firmelor de dimensiuni mari si mijlocii

14

 managerii

veritabili sunt nc puini n Romnia, iar cei care conduc i

gestioneaz firmele cu capital majoritar si integral de stat i subdiviziunile lor organizatorice sunt, n mare parte, deficitari la capitolul competen managerial. Cauza principal a unei asemenea situaii o reprezint ncadrarea i promovarea acestora cu prioritate pe criterii politice. e) tiina i practica managerial, n special din organizaiile foarte competitive din rile dezvoltate, genereaz n permanen concepte, metode, tehnici, abordri, metodologii i practici deosebit de valoroase, care confer celor care le utilizeaz substaniale avantaje competitive. Aceste elemente sunt valorificate la un nivel superior atunci cnd sunt luate n considerare i operaionalizate prin procese riguroase i integratoare de proiectare i reproiectare managerial. f) trecerea la un nou tip de economie, economia bazat pe cunotine, care are drept componente eseniale organizaia i managementul bazate pe cunotine, determin multiple i profunde schimbri la nivel de micro, mezo, macro i mondosistem. Schimbrile induc numeroase impacturi asupra organizaiilor i managementului acestora, fcnd necesare multiple i frecvente mutaii n cadrul lor. Pentru ca schimbrile respective s determine creterea funcionalitii i performanelor organizaiilor este necesar ca ele s fie concepute, integrate i implementate prin riguroase procese de proiectare/reproiectare managerial. 3. Ghid metodologic de reproiectare a sistemului de management al organizaiilor

3.1. Variant metodologic Varianta recomandat de noi are cinci piloni, cinci repere semnificative n jurul crora graviteaz demersul de reengineering managerial: obiective procese structuri oameni rezultate (performane) (vezi fig.nr. 4)

15

OBIECTIVE Strategice Tactice

Strategia i politica organizaiei

PROCESE Funciuni Activiti Atribuii Sarcini

Remodelarea procesual

STRUCTURI Posturi Funcii Compartimente Niveluri ierarhice Ponderi ierarhice Relaii organizatorice

Reproiectarea structuralorganizatoric

Informaii OAMENI Manageri Executani

Reproiectarea informaional

Decizii i aciuni

Reproiectarea decizional

Instrumente manageriale Reproiectarea managementului resurselor umane uuumane

Reproiectarea metodologicomanagerial PERFORMANE Manageriale Economice

Fig.nr. 4 Reproiectarea managerial a organizaiei 16

3.2. Promovarea managementului strategic Primul reper al metodologiei de reproiectare managerial l constituie obiectivele, a cror identificare nu este posibil fr fundamentarea i, elaborarea de strategii i politici organizaionale adecvate. Pentru aceasta sunt necesare: luarea n considerare a trsturilor strategiei (vezi fig. nr.5) elaborarea de studii de diagnosticare i analize SWOT care s furnizeze elementele necesare unei fundamentri riguroase a strategiei valorificarea unor variabile exogene i endogene care influeneaz proiecia strategic a organizaiei (vezi figurile nr.6 i 7) cunoaterea componentelor strategiei (vezi fig. nr. 8) politicile elaborate pe baza strategiei, ce permit, alturi de aceasta, conturarea unui sistem de obiective, absolut obligatoriu n orice tip de organizaie (vezi.nr.9).

17

Urmrete, explicit i implicit, realizarea misiunii i a obiectivelor asumate Vizeaz perioade de 3-5 ani, situaie ce-i confer un grad ridicat de risc i incertitudine Se refer la organizaie n ansamblul su ori la pri importante ale acesteia Coninutul se refer la elementele eseniale ce condiioneaz evoluia viitoare a organizaiei Se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediul su ambiant Reflect interesele stakeholderilor Prefigureaz un comportament competitiv, innd cont de variabile exogene i cultur organizaional Urmrete obinerea unei sinergii ct mai mari Are in vedere i favorizeaz desfurarea unui intens proces de nvare organizaional La baza strategiei se afl principiul echifinalitii

TRSTURIL E STRATEGIEI

Este rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor Are caracter formalizat (este un plan) Scopul principal al strategiei este obinerea avantajului competitiv

Fig. nr. 5 Trsturile STRATEGIEI 18

Proprietarul Cultura organizaional Starea economic a organizaiei Potenialul informaional i de cunotine

Managementul superior

Dimensiunea organizatiei Complexitatea organizaiei

Determinanii endogeni

nzestrarea tehnic i tehnologiile Dispersia teritorial a subdiviziunilor

Potenialul uman

Fig. nr. 6 Determinanii endogeni ai strategiei organizaiei

Economici

Manageriali

Tehnici i tehnologici

Juridici

Determinani contextuali

Socio-culturali

Politici

Ecologici

Fig. nr. 7 Determinanii contextuali ai strategiei organizaiei

19

COMPONENTELE STRATEGIEI
Modaliti de obinere de avantaj competitiv

Misiune

Obiective

Resurse

Opiuni strategice

Termene

Fig. nr. 8 Componentele strategiei

STRATEGIA GLOBAL POLITICA GLOBAL

Obiective strategice (3-5 ani)

Obiective fundamentale

POLITICI PARIALE

Obiective derivate 1+2

Obiective specifice

Obiective individuale

FIA POSTULUI

Fig. nr. 9 Strategie politic - obiective

20

3.3. Remodelarea procesual Sunt investigate, analizate i remodelate procesele de munc implicate nemijlocit n realizarea obiectivelor: funciuni, activiti, atribuii, sarcini. OBIECTIVE COMPONENTE PROCESUALE Tabel nr. 2 Nr. Obiective Obiective crt Cod fundamentale derivate I . 0 1 2 3 Cod 4 Funciuni Obiective implicate derivate II 5 6 Cod 7 Activiti necesare 8

Fiecare activitate implicat n realizarea obiectivelor derivate de gradul II este caracterizat procesual, structural-organizatoric i uman, dup cum urmeaz: CARACTERIZAREA ACTIVITILOR Tabel nr. 3 Denumirea activitii 0 1 Situaie n actuala Dimensiune configuraie procesual organizatoric 2 3 structuralorganizatoric 4 uman 5

3.4. Reproiectarea structural organizatoric n prezentarea structurii organizatorice se vor face referiri la: numrul i tipologia posturilor i a funciilor

21

numrul i tipologia compartimentelor ponderea ierarhic medie numrul de niveluri ierarhice tipologia relaiilor organizatorice

Se vor consulta ROF, organigrama, statul de funcii. Date fiind interdependenele cu organizarea procesual, analiza organizrii structurale se realizeaz mpreun cu aceasta. Analiza sistemului organizatoric aspecte comune organizrii procesuale i structurale analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a sistemului organizatoric (principiul supremaiei obiectivelor, principiul managementului participativ, principiul apropierii managementului de execuie, principiul unitii de decizie i aciune, principiul flexibilitii organizatorice, principiul interdependenei minime, principiul permanenei managementului, principiul corelrii post-ocupant de post, principiul eficienei i eficacitii, principiul variantei optime etc. ) analiza documentelor organizatorice (ROF, organigram, descrieri de funcii, fie de post) aspecte specifice organizrii procesuale analiza corelaiilor dintre componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini) i obiective (fundamentale, derivate, specifice i individuale) analiza dimensiunii umane, structurale i informaionale a componentelor procesuale aspecte specifice organizrii structurale analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice analiza gradului de ncrcare a structurii organizatorice analiza componentelor structurale reprezentative (posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice etc.) Remodelarea procesual principalele modaliti delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale funcie de tipul obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit

22

externalizarea/internalizarea unor procese de munc, n principal de natura activitilor separarea proceselor de munc principale de cele secundare, funcie de contribuia lor la realizarea obiectivelor i la generarea de valoare adugat.

Reproiectarea structural-organizatoric principalele modaliti nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi i funcii nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale asigurarea unei suplee avansate structurii organizatorice echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic aplatizarea structurii organizatorice externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcii ori compartimente) alegerea tipului de organizare structural funcie de caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei Documentele organizatorice reproiectate din perspectiva transformrii lor n instrumente manageriale Regulamentul de organizare i funcionare Organigrama Descrierile de funcie Descrierile (fiele) de post (vezi metodologia) Harta proceselor

3.5. Oameni Pilonul 4 oameni implic abordarea acestora n dubl ipostaz: manageri i executani. Cum n exercitarea funciilor de management se manifest nc serioase disfuncionaliti (vezi tabel nr. 1), profesionalizarea managerilor i a managementului, n contextul reproiectrii manageriale, este o prioritate. Personaj important n exercitarea managementului, managerul este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului

23

ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane. Dou aspecte deriv din aceast definiie. Primul se refer la faptul c, n ipostaza de manager se poate afla o persoan cazul cel mai frecvent sau un grup de persoane (situaia organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri constituite ad-hoc pentru soluionarea decizional i operaional a unei sau a unor probleme). Al doilea aspect vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face acesta n cadrul organizaiei: adopt decizii cu o intensitate mai mare sau mai mic, funcie de poziia ierarhic pe care se afl; iniiaz aciuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior poziiei ocupate; deciziile i aciunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influeneaz deciziile i aciunile altor persoane amplasate, firesc, n ipostaze ierarhice inferioare managerului. Totodat, acestea sunt produsul exercitrii proceselor de management i a fiecrei funcii n parte (previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare) prestaia managerilor urmrete stabilirea i realizarea de obiective n condiii de eficien i eficacitate. Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional. Abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriuzis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze: competena profesional, alimentat, la rndul su, de cunotine profesionale (partea tiinific) i de caliti i aptitudini profesionale (partea artistic a exercitrii profesiei de baz);

24

competena managerial, dat de cunotinele de management (tiina) i calitile i aptitudinile manageriale (arta), ambele obligatorii n proporii variabile, pentru orice manager, indiferent de amplasarea ntr-o ierarhie.

Cheia succesului n exercitarea managementului o constituie compatibilizarea dintre titularul postului de management i postul ocupat, realizat prin intermediul competenei. Este evident c, pe msur ce urcm spre vrful piramidei structurale, ponderea competenei manageriale exprimat prin autoritatea personal a managerului crete considerabil. Totodat, trebuie remarcat i faptul c raporturile dintre dimensiunea tiinific i artistic ale competenei manageriale au niveluri diferite, funcie de poziia ierarhic a posturilor de management ocupate. Dac dobndirea de cunotine manageriale se realizeaz prin intermediul sistemului educaional formare iniial, formare continu etc., calitile i aptitudinile manageriale sunt parial native, parial dobndite i dezvoltate pe parcursul vieii, prin punerea individului n ipostaze manageriale inedite. Managerul profesionist este acel manager care tie management, adic: cunoate configuraia proceselor de management i tie coninutul fiecrei funcii specifice acestora previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare; tie s fundamenteze i s adopte deciziile de management, cu respectarea cerinelor de calitate impuse acestora fundamentarea tiinific, oportunitatea, comprehensibilitatea etc.; tiu s apeleze sisteme, metode ori tehnici de management funcie de situaii; tie s stabileasc obiective pentru alii i s-i asume realizarea propriilor obiective, precum i a obiectivelor ce revin domeniului condus; tie s organizeze procesual i structural-organizatoric domeniul condus; tie s comunice cu subordonaii i, n felul acesta, s armonizeze deciziile i aciunile lor, ca premis a realizrii obiectivelor; tie s determine participarea personalului din subordine la stabilirea i realizarea obiectivelor; tie s controleze munca subordonailor, prin prisma rezultatelor obinute; tie s evalueze aceste rezultate, s depisteze cauzele generatoare de abateri pozitive sau negative i s adopte unele decizii de corecie sau actualizare ce se impun;

25

cunoate n detaliu configuraia i mecanismele de funcionare ale sistemului de management i componentelor sale (metodologic, decizional, informaional, organizatoric i managementul resurselor umane).

Realizarea acestui deziderat necesit: metodologizarea managerial, prin: promovarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici de management moderne, complexe i sofisticate (managementul pe baza centrelor de profit,managementul prin bugete, managementul prin proiecte, tabloul de bord, diagnosticarea, delegarea .a.) promovarea i utilizarea de metodologii, generale i specifice, pentru reproiectarea managementului i ale subsistemelor sale. reproiectarea informaional, plecnd de la componentele sistemului informaional (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor) i funciile acestuia n management (decizional, operaional i de documentare) reproiectarea decizional, axat pe o mbuntire calitativ a deciziilor i a mecanismelor de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora ameliorarea culturii organizaionale, prin remodelarea componentelor acesteia i depistarea celor mai semnificative legturi cu schimbarea asigurat reengineering.

Schimbarea organizaional

Schimbarea managerial

Reengineering managerial propriu-zis

Strategia organizaiei

Cultura organizaional

Modelarea culturii organizaionale

Performanele manageriale i economice

26

Fig. nr. 10 Legtura schimbare reengineering cultur

27

Tabel nr. 4 Reproiectarea managerial Cultura organizaional 1 2 3 4 Domenii Componente ale acestora Forme de manifestare Funcii vizate Sistemul de Subsitemul metodologic Valori Interdependentele management n cadrul Subsistemul decizional Istorioare organizatiei Subsistemul informaional Mituri Direcionarea Subsistemul organizatoric Simboluri rolurilor i Subsistemul managementul Roluri comportamentelor resurselor umane Ateptri organizaionale Norme de Protecia comportament comunitii fa de ameninrilor mediului Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaionale Asigurarea avantajului competitiv al organizatiei, bazat pe capacitatea sa organizaional Interdependene 5 Domeniu Reproiectarea managerial de ansamblu cultur organizaional 6 Modaliti de manifestare Prin reproiectarea managerial apar noi valori culturale, precum munca bazat pe obiective, evaluarea rezultatelor i a performanelor individuale, de grup i organizaionale funcie de obiective, motivarea bazat pe performane Sunt modificate substanial comportamentele individuale i de grup n sensul orientrii lor spre eficien, eficacitate i performane Apar i se consolideaz noi simboluri, n persoana managerilor care au iniiat, organizat, derulat i monitorizat schimbarea organizaional prin prisma reengineeringului Apar i se generalizeaz istorioare ce evideniaz bunele practici ori practicile de succes din perioada reproiectrii manageriale sau a transformrii organizaionale Ciclul obiective-procesestructuri-oameniperformane devine 28 valoarea cultural cu rol de condiie metodologic n

29

modernizarea formrii manageriale cursuri postuniversitare, programe de masterat etc. derulate la nivelul instituiilor de nvmnt superior economic, centrelor de perfecionare managerial

amplificarea calitii i diversitii serviciilor de consultan i consiliere managerial, funcie de evoluiile naionale i internaionale ale cererii de consultan i a tendinelor manifestate n acest domeniu

amplificarea dimensiunii pragmatice a training-ului managerial realizarea de parteneriate ntre universiti i ali prestatori de servicii de formare i consultan, pe de o parte, i organizaiile beneficiare, pe de alt parte

amplificarea dimensiunii internaionale a programelor de formare i consultan managerial programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor mbuntirea raporturilor cu subordonaii, n principal prin promovarea unor modaliti eficace de motivare, precum mbogirea, lrgirea ori rotaia posturilor

apelarea la serviciile i a altor colaboratori moderni (informaticieni, psihologi, sociologi, juriti, consilieri manageriali). 4. Obinerea de performane

Eficientizarea managementului i obinerea de performane manageriale i economice constituie raiunea reproiectrii managementului organizaiei. Cum managementul genereaz eficien i eficacitate n mediul aplicativ, iar performanele manageriale genereaz performane economice, se impune precizarea principalelor categorii de performane manageriale. 4.1. Performane manageriale generale Gradul de scientizare a managementului organizatiei exprim cantitativ prin numrul de sisteme, metode i tehnici de management folosite la un moment dat pentru (n) exercitarea proceselor de management i a funciilor acestora i calitativ prin maniera de operaionalizare (metodologic) a acestora raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n principal a celor din vrful strategic i ealonul mediu (managementul departamental).

30

Gradul de participare, de implicare a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de management este dat de numrul i ponderea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz pentru exercitarea fiecrei funcii.

Competena managerilor dat, n principal, de cunotinele de management pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale organizaiei.

Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt organizaia, determinat ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de organizaie i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. Intensitatea decizional este diferit de la un ealon organizatoric la altul, funcie de complexitatea, volumul i dificultatea problemelor decizionale aprute, pe de o parte, i competena managerial a decidenilor pe de alt parte.

Intensitatea decizional (Id) poate fi determinat: pe ansamblu: Id1 = nr . problemede cizionale 100 la nivelul ealonului superior al managementului: Id2 = nr . problemede cizionale 100 la nivelul ealonului mediu: Id3 = nr . problemede cizionale 100 la nivelul ealonului inferior: Id4 = nr . problemede cizionale 100 Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, determinat de aciunile iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performan (Ia) se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane organizatorice, astfel: gradul de aplicare a deciziilor la nivel de organizatie: Ia1 = nr .deciziiado ptate 100 gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul superior al managementului: Ia2 = nr .deciziiado ptate 100
nr .deciziiapl icate nr .deciziiapl icate nr .deciziiado ptate nr .deciziiado ptate nr .deciziiado ptate nr .deciziiado ptate

31

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul mediu: Ia3 = nr .deciziiado ptate 100
nr .deciziiapl icate

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul inferior: Ia4 = nr .deciziiado ptate 100 Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior, mediu i inferior (intensitatea informaional).
nr .deciziiapl icate

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale n general: Ii1 = Informatii necesare 100

Informatii furnizate

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior: Ii2 = Informatii necesare 100
Informatii furnizate

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor din ealonul mediu: Ii3 = Informatii necesare 100
Informatii furnizate

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel inferior. Ii4 = Informatii necesare 100
Informatii furnizate

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor Ii5 = Informatii necesare 100
Informatii furnizate

Gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit perioad scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea proceselor de munc satisface preteniile impuse de cele cinci categorii de obiective fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale.

Gradul de acoperire structural organizatoric a proceselor de munc implicate n realizarea obiectivelor. Performane manageriale specifice Calitatea instrumentarului managerial 32

4.2.

Calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a Calitatea deciziilor manageriale fundamentarea tiinific mputernicirea deciziei oportunitatea deciziei integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice formularea corespunztoare a deciziei

funcionrii managementului i componentelor sale.

Calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale, asigurat de competena decidenilor, individuali i de grup ne referim la cunotinele, calitile i aptitudinile acestora (autoritatea personal) realismul obiectivelor decizionale acurateea criteriilor decizionale fundamentarea variantelor decizionale realismul consecinelor/rezultatelor decizionale sincronizare dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i tipurile de decizii adoptate corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional pe funcii ale proceselor de management) corespondena funciuni ale organizaiei decizii adoptate (intensitatea decizional pe funciuni) corespondena autoritate oficial autoritate personal (competen acordat competen propriu-zis) corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine n management i n componentele sale majore

(prin):

Calitatea informaiilor realismul multilateritatea dinamismul oportunitatea adaptabilitatea

33

Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale lungimea coninutul

Calitatea procedurilor informaionale - economicitatea Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport ntre aplicaiile informatice i numr total de aplicaii (situaii informaionale, aciuni etc.) realizate la nivelul organizaiei.

Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale frecvena completrii i transmiterii grad de informatizare a tratrii acestora acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale (sarcini, atribuii, activiti, funciuni) corespondena dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) i componentele procesuale Organizarea structural acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structurale

Organizarea procesual -

Practic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i funciuni nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice i individuale nu pot fi realizate dac nu se delimiteaz i dimensioneaz corespunztor componentele structural-organizatorice: posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaii organizatorice. Corespondena componente procesuale componente structurale Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor

34