Comunicarea in organizatii

Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanele unei organizaii. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Eficiena unei organizaii se bazeaz pe specializarea funciilor la nivel de compartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor funcii. Din aceste caracteristici de baz ale activitii organizaionale rezult necesitatea schimbului de informaii ntre compartimente, ntre indivizi, ntre organizaie i mediul su socio-economic. Orice organizaie const, dup cum arat Graham i Bennett, din premise (scopurile activitii comune.), angajai, conducere, echipamente, materiale, fonduri. n procesul muncii comunicarea joac un rol esenial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existena unui flux informaional care face posibil funcionarea lui ca ntreg. Munca n cadru organizaional necesit coordonarea eforturilor participanilor n realizarea unei performane. Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii. Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele: a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile. b) Informare - s furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient. d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor. e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc. Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor ct i de receptor. Comunicarea organizaional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structura organizaiei, de normele existente i de relaiile funcionale dintre persoane, grupuri, compartimente, n conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderent legat de activitatea comun; i informal (informaie fr legtur direct cu activitatea, cu o puternic tent afectiv), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai, sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal.

Comunicarea formal Reelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigram, document care reprezint organizarea funcional a activitilor i natura relaiilor de subordonare i coordonare dintre compartimente i persoane. Derularea comunicrii formale scrise sau orale este guvernat de o serie de reguli implicite i explicite privind coninutul (ce fel de informaie se transmite), responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz n cazul mesajelor scrise), forma (oral / scris, modul de structurarea a mesajului, coninutul prii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) i destinaia mesajelor (cui sunt adresate).

Comunicarea poate fi unidirecional E R, mai facil i mai rapid, sau bidirecional E R, mai lent, necesitnd rbdare, timp alocat, abiliti comunicaionale, dar ducnd la decizii mai bune i la acceptarea mai larg a acestora de ctre executani. Tehnicile de comunicare difer dup sensul de circulaie al informaiei:
Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situaii, date, etc. sau al emiterii de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii. Formele concrete folosite de o organizaie pot fi decizii, circulare de informare, brouri sau manuale cu norme i instruciuni, ziare de ntreprindere, scrisori ctre fiecare angajat, mesaje la staia radio, dri de seam, rapoarte n faa adunrii generale a salariailor sau acionarilor. Comunicarea ascendent poate fi un rspuns la cererile de situaii i date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dri de seam, reglementate prin normele de organizare i funcionare. Pe lng acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor i sugestiilor salariailor. Tehnici recente de canalizare a insatisfaciilor salariailor sunt aa-numitele hot-lines1 i ua deschis2. . Comunicarea organizaional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modaliti specifice de comunicare operativ, bidirecional, ntre niveluri ierarhice, compartimente diferite ca edinele, comitetele, interviurile, grupurile de discuie.

n cazul reelelor formale sensul de circulaie poate fi (a) descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de la instanele de execuie spre cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic). In continuare doresc sa prezint domeniul de activitate al firmei pe care mi-am ales-o. Firma poarta numele de Beauty& Care si are ca domeniu de activitate prestari servicii cum ar fi croitorie rapida si reparatii incaltaminte in Centrul Comercial Euro Timisoara. Cu toate ca din exterior comunicarea pare sa se desfasoare normal, atunci cand privesti lucrurile din aproape situatia se schimba deoarece managerul nu suporta sa fie contrazis sau sa accepte solutii de la angajatii ceea ce ii inhiba pe acestia si ii face sa nu poata avea propria parere la locul de munca. Chiar daca angajatii nu sunt deacord cu parerea managerului nu indraznesc sa il contrazica. Chiar daca acesta le cere sa faca un lucru de care ei sunt siguri la ca are cum sa iese in conditiile impuse de superior nu obiecteaza. Feedbackul este extrem de importanat intr-o organizatie atat pentru buna functionare a productiei cat si pentru lejeritatea comunicarii, acesta fiind benefic atat pentru angajatii cat si pentru superiori. Deasemenea un lucru foarte important este ca feedbackul sa fie dat atunci cand este nevoie, nu dupa ce fapta a fost consumata sau el nu isi mai are rostul.

1 2

Nu atat tehnica transmiterii mesajului de feedback este importanta, ci si calitatea mesajului transmis. Specialistii apreciaza ca angajatii reactioneaza foarte bine chiar si la feedback negativ, cu conditia ca acesta sa fie dat in cadrul sistemului de valori al unei organizatii. Alinierea mesajului pe care managerul il are de transmis cu prioritatile organizatiei fac eficient acest demers. Specialistii in resurse umane sunt de parere ca monitorizarea activitatii angajatilor si acordarea de feedback ar trebui sa fie activitati permanente. Scopul trebuie sa fie mentinerea si imbunatatirea performantei angajatilor. Feedback ar trebui sa existe intotdeauna, atat la obtinerea de rezultate bune, cat si rele. Daca atunci cand vorbim de rezultatele rele, scopul este de a afla motivele care au fost determinante si identificarea unui plan care sa schimbe situatia pe viitor, in cazul feedback-ului care urmeaza unor rezultate bune, acesta trebuie sa aiba un rol de recunoastere a meritelor si implicit motivare a angajatului si, de asemenea, de analiza a situatiei (se poate identifica daca rezultatul este obtinut datorita unei performante personale sau este vorba doar de o conjunctura favorabila), explica Alexandru Talmazan. In functie de regulile interne, dar si de specificul domeniului de activitate, fiecare organizatie decide momentul si frecventa acordarii feedback-ului. Monica Georgescu spune ca feedback-ul poate fi acordat atat anual, bianual sau trimestrial in cadrul evaluarilor organizate in interiorul companiei, cat si spontan, cand o anumita situatie specifica solicita acest lucru. Elementul esential ramane ponderarea feedbackului pozitiv si negativ, care sa aiba scop de invatare pentru angajat. Oamenii sunt foarte deschisi sa invete si sa se dezvolte daca percep ca scopul feedback-ului nu este de tipul cautarii vinovatilor sau orientat in exces pe sarcina, spune Iuliana Stan. Ea adauga faptul ca pe termen lung are valoare feedback-ul orientat pe scop, care genereaza invatare si cunoastere atat pentru angajat, pentru manager, dar si pentru organizatie Chiar daca specialistii ii sfatuiesc pe manageri sa transmita un feedback echilibrat, in cadrul caruia sa accentueze aspectele pozitive din activitatea angajatilor, situatia reala arata ca, in general, antreprenorii manageri acorda cu preponderenta feedback negativ. Managerii considera binele normal si nu au reactii pozitive fata de angajati, insa ori de cate ori un angajat greseste, reactia cel mai frecvent intalnita este de tip critica in public, spune consultantul Human Synergistics. In opinia Iulianei Stan, managerii nu stiu ca feedback-ul negativ in exces genereaza intepenire si culturi reactive, pasiv-agresive. Si George Butunoiu remarca faptul ca una dintre cele mai mari probleme ale managerilor, in special ale celor din Romania, este ca dau feedback doar cand lucrurile merg prost si foarte putin cand lucrurile merg bine. Consultantul spune ca ar fi optim ca feedback-ul sa fie in proportii relativ egale (negativ si pozitiv) si sa existe o periodicitate, astfel incat angajatii sa ajunga sa stie sau sa intuiasca momentele cand vor primi feedback, fara sa ajunga sa le ceara. Daca lucrurile merg prost, atunci critica trebuie insotita, obligatoriu, de explicatii si de sfaturi pentru imbunatatirea lucrurilor, si feedback-ul se repeta cat de des e nevoie incat managerul sa se asigure ca lucrurile s-au pus pe drumul cel bun, mai spune Butunoiu. Alexandru Talmazan spune ca cele mai frecvente greseli sunt lipsa de acordare a unui timp suficient pentru discutii, neexplicarea totala a criteriilor de apreciere si lipsa de feedback in cazurile de succes. Totusi, potrivit Monicai Georgescu, cea mai grava eroare in ceea ce priveste feeback-ul este neacordarea acestuia. Un angajat care nu primeste feedback, fie el pozitiv sau constructiv, este un angajat care nu are directii de orientare in cadrul propriei activitati, explica Monica Georgescu. De asemenea, consultantul spune ca omiterea feedback-ului pozitiv si centrarea pe acordarea exclusiva a feedback-ului in situatii in care angajatul nu performeaza conform asteptarilor angajatorului, poate constitui o greseala si determina demotivarea angajatului. Si modalitatea de acordare a feedback-ului este foarte importanta. Este de dorit ca feedback-ul constructiv sa fie transmis cu calm, utilizand un ton explicativ, in cadrul unor intalniri individuale.

Desi superiorul firmei analizate de mine are impresia ca totul merge bine in firma condusa de el, acesta se inseala deoarece nu are capacitatea de a asculta parerea angajatiilor , considera ca el este singurul care ar trebui sa hotarasca fara sa tina cont de alte pareri, nu aceepta feedback si nici nu ofera doar atunci cand se produc unele greseli aceste lucruri defavorizand atat productivitatea cat si satisfactia angajatiilor. Pentru ca lucrurile sa intre pe alte fagase si sa devina favorabile atat pentru angajatii cat si pentru angajator ar trebui ca ambii sa fie deschisi in comunicare si sa poata sa-si spuna punctul de vedere fara teama. Cand le oferi feedback oamenilor din echipa ar trebui sa pui accentul mai mult pe observatiile pozitive, decat pe cele negative. Consultantii in resurse umane spun ca raportul ar trebui sa fie de 3:1 in favoarea feedback-ului pozitiv. Aceasta este formula de echilibru, care aduce beneficii atat angajatului, cat si angajatorului.

Top of Form

Voteaza
Bottom of Form