Overheid 2.

0 behoeft veelvormig leiderschap

Albert Meijer (Universiteit Utrecht) Met medewerking van Sjors Overman Eindpresentatie onderzoek voor Alliantie Vitaal Bestuur 11 januari 2012

Opbouw
Introductie Lessen uit de literatuur Lessen van best practices Best practice 1: Burgernet Best practice 2: Internetconsultatie.nl Analyse van de twee cases en conclusies Aanbevelingen Reflecties op leiderschap en Overheid 2.0

INTRODUCTIE

Uitgangspunt (1): Zonder leiderschap geen Overheid 2.0

Overheid 2.0 is een institutionele innovatie:
Technologische barrieres Organizationele barrieres Institutionele barrieres

Een institutionele transformatie vergt leiderschap!

Uitgangspunt (2): Overheid 2.0 is een hoogdravend discours dat zich lastig laat bestuderen
Discours: Sociale media leiden tot radicale veranderingen Praktijk: Interessante toepassingen met kleine gevolgen Focus in deze studie: Praktijken die ons iets kunnen leren over de gepredikte veranderingen: Technologieen die bureaucratische principes uitdagen Technologieen die grenzen van overheidsorganisaties uitdagen Gevolg van deze keuze: Geen focus op de nieuwste technologieen maar wel op veranderende organisatiepraktijken.

Onderzoeksvraag
Wat kunnen we uit de literatuur en van best practices leren over welk soort leiderschap nodig is om Overheid 2.0 te realiseren? Literatuur over leiderschap en innovatie in de publieke sector Empirisch onderzoek naar twee best practices van technologie en burgerbetrokkenheid

LESSEN UIT DE LITERATUUR

Innovatief leiderschap
Hervormen van bestaande instituties:
Een institutie is nog effectief maar de legitimiteit wordt bedreigd.

Bouwen van nieuwe instituties:

Er is een behoefte aan nieuwe instituties die nog niet bestaan.

Leiders moeten een varieteit aan barrieres voor innovatie slechten!

Leiderschap op verschillende niveaus

Bestuurlijk leiderschap Creeren van een innovatieve cultuur Uitvoerend leiderschap Zorgen voor de realisatie van innovaties

Leiderschap in verschillende fasen

Genereren van ideeen Selecteren van ideeen Testen van ideeen Promoten van ideeen Implementeren van ideeen

Combineren van niveaus en fasen: veelvormig leiderschap

Idee genereren Creeren van een innovatieve cultuur Idee selecteren Idee testen Idee promoten Idee implementeren

Ondernemend leiderschap

Zorgen dat Innovators Policy een idee entrepreneurs wordt gerealiseerd

Project managers

Verkopers

Project leiders

En wat is er nieuw aan leiderschap in relatie tot Overheid 2.0?

Alle gewone barrieres + aanvullende barrieres Barrieres m.b.t. de nieuwe manier van werken
De bureaucratie wordt ter discussie gesteld netwerken

Barrieres m.b.t. de externe orientatie

Innovatie overschrijdt de grenzen van de organisatie.

Nieuwe manier van werken en externe orientatie zijn kernaspecten van Overheid 2.0. Deze punten creeren specifieke barrieres en vragen om specifieke vormen van leiderschap.

LESSEN VAN BEST PRACTICES

BEST PRACTICE I: BURGERNET

Kenmerken van deze case

Overheid 2.0?
Neen: het gaat om oude technologie Ja: de bureaucratie wordt uitgedaagd Ja: het gaat om het overschrijden van organisatiegrenzen

Karakter van het onderzoek:

Diepgravende interviews met sleutelactoren Zorgvuldige historische reconstructie

Historische overview
Idee genereren Idee selecteren Idee testen Idee promoten Idee implementeren 1993 1997 1997 2000 2000 2007 2007 2009 2009 - 2012

Belangrijke vragen
1. Waarom duurde het zo lang voordat Burgernet uiteindelijk werd gerealiseerd? 2. Waarom is het, ondanks de vertraging, toch gelukt om Burgernet te realiseren?

Waarom duurde het zo lang voordat Burgernet werd gerealiseerd?

Eerste twee fasen (idee genereren en selecteren): (bijna) geen leiderschap op het bestuurlijk niveau. De innovator moest zijn eigen bestuurlijk leider zoeken. Latere drie fasen (idee testen, promoten en implementeren): het ingrijpende karakter van de innovatie (technologisch, landelijk, politiek, juridisch) vertraagde de innovatie.

Waarom werd Burgernet toch een succes?

Sterk uitvoerend leiderschap:
Fasen 1 en 2: Innovator Fasen 3 en 4: Realisator Fase 5: Innovatoren en realisatoren (landelijk)

Uiteindelijk ook sterk bestuurlijk leiderschap:

Fasen 3 t/m 5: Vaandeldragers en vechters

Succesfactoren van leiders

Non-hierarchische houding: idee en niet positie staat centraal. Netwerken van innovatie: informele netwerken basis voor samenwerking. Gedeeld extern perspectief: overeenstemming over de rol van de politie in de samenleving. Overtuigende frames: framing van de innovatie nodig voor interne en externe steun.

BEST PRACTICE 2: INTERNETCONSULTATIE

Kenmerken van deze case

Overheid 2.0?
Ja: het gaat om nieuwe technologie Ja/nee: de bureaucratie wordt beperkt uitgedaagd Ja: het gaat om het overschrijden van organisatiegrenzen

Karakter van het onderzoek:

Diepgravende interviews met sleutelactoren Zorgvuldige historische reconstructie

Historische overview
Idee genereren Idee selecteren Idee testen Idee promoten Idee implementeren 2000 2006 2006 Niet van toepassing 2007 2009 2009 - 2012

Belangrijke vragen
1. Waarom duurde het zo lang voordat Internetconsultatie voorbij de fase van het genereren van ideeen kwam? 2. Waarom is het, ondanks het sterk politieke karakter, toch gelukt om Internetconsultatie, relatief snel te realiseren?

Waarom duurde de eerste fase van Internetconsultatie zo lang?

Uitvoerend leiderschap: Innovatoren waren gericht op de oplossing van hun eigen specifieke probleem en niet op het verspreiden van de innovatie. Bestuurlijk leiderschap: Bestuurlijke leiders laten experimenten toe maar zijn niet betrokken. Er is sprake van achteloosheid.

Waarom werd Internetconsultatie toch een succes?

Sterk uitvoerend leiderschap:
Fasen 1: Innovatoren Fasen 2 t/m 5: Policy entrepreneurs

Vanaf fase 4 ook sterk bestuurlijk leiderschap:

Fasen 4 en 5: Verkopers en vaandeldragers

Succesfactoren van leiders

Overtuigende frames: framing van de innovatie nodig voor interne steun. Blijvende betrokkenheid: dragers van de innovatie bleven vanuit verschillende rollen betrokken. Strategisch inzicht: gebruiken van een window of opportunity om steun voor de innovatie te krijgen.

ANALYSE VAN DE TWEE CASES EN CONCLUSIES

Innovatie: gewoon project maar ook een institutionele transformatie

In beide casus zijn de bekende kenmerken van het managen van gewone innovaties aanwezig:
Creeren van draagvlak Zeker stellen van financien Verkrijgen van steun van de top

Daarnaast vergt de verstrekkende gevolgen van de innovaties (nieuwe manier van werken en externe orientatie) extra aandacht:
Framen van nieuwe manier van werken in termen van bijdrage aan missie van de organisatie Framen van de contacten met de omgeving als vriendelijk en niet bedreigend voor de organisatie

Vertraging en versnelling van innovatie

Vertraging treedt vooral op in eerste fasen van het innovatieproces: de innovator is een roepende/dolende in de woestijn. Vertraging houdt verband met kloof tussen bestuurlijk en uitvoerend leiderschap : het duurt lang voordat ideeen worden opgepikt. Versnelling houdt verband met activiteit op uitvoerend niveau: innovatoren en realisatoren stuwen de innovatie voorwaarts. Versnelling treedt op wanneer de innovatie wordt geframed als een concrete oplossing voor problemen van de organisatie. Versnelling treedt op wanneer innovatie steun krijgt van politieke leiding: de innovatie is dan een politiek programma geworden.

Technologie: eerder barriere dan driver van innovatie

Technology push speelde beperkte rol in de bestudeerde praktijken: Draagvlak niet gebaseerd op technologische mogelijkheden Succes was afhankelijke van koppeling aan bestuurlijke problemen: Burgernet: Behoefte aan bugerparticipatie Internetconsultatie: Verkleinen administratieve lasten Technologische barrieres speelden wel een rol Vooral opschaling en routinisering is complex

Bevestiging van veelvormig leiderschap

Uitvoerend leiderschap:
Denkers (creatieve innovatoren) Strategen ( slimme policy entrepreneurs) Doeners (noeste realisatoren)

Bestuurlijk leiderschap:
Vaandeldragers (uitdragen van de innovatie) Vechters (strijd niet uit de weg gaan) Opvallend: uitvoerende leiders kozen zelf bestuurlijke leiders.

Relativering van het model van niveaus en fasen van leiderschap

De werkelijkheid is minder strak geordend dan dat dit conceptuele model suggereert:
Niet alle fasen hoeven te worden doorlopen Sommige fasen komen later weer terug

De waarde van het model ligt vooral in het identificeren van de varieteit aan leiderschapsrollen.

AANBEVELINGEN

Bescheiden en veelvormig leiderschap

Creeer een experimenteel klimaat. Stimuleer creativiteit op de werkvloer en zorg dat innovatoren hun ervaringen kunnen verspreiden. Zet iedereen in zijn kracht. Verwacht niet dat innovatoren ook degenen zijn die de innovatie tot een succes kunnen maken. Verbind uitvoerend en bestuurlijk leiderschap. Connecties tussen de werkvloer en de top bepalen uiteindelijk het succes van Overheid 2.0.

En wat is nu specifiek voor leiderschap bij Overheid 2.0?

Diagonaal leiderschap (en geen leiderloze organisaties). Een leider moet nieuwe patronen durven te creeren maar ook beseffen dat innovatie plaatsvindt binnen de huidige institutionele situatie. Grensvlak innovatie (en geen open innovatie).Een leider moet niet alleen naar buiten en ook niet alleen naar binnen zijn gekeerd. Interessante veranderingen vinden plaats op het grensvlak van organisatie en omgeving. Maatschappelijke innovatie (en geen focus op de technologie). Een leider moet eigenlijk weinig aandacht besteden aan de technologische kenmerken. De oplossing voor maatschappelijke problemen moet centraal staan. Mik op een bescheiden vorm van Leiderschap 2.0!

REFLECTIES OP LEIDERSCHAP EN OVERHEID 2.0

Bescheiden verandering. Is dat alles?

Goeroes voorspellen grote veranderingen:
Chesbrough (2003): Open Innovation Brafman & Mechstrom (2006): Leaderless Organizations

Maar de cases laten slechts kleine veranderingen zien:

Omgeving mag meedoen maar volgens regels van de overheid Leiders zijn afwezig maar wel nodig als het erop aankomt

De realiteit is taai!

Bescheiden verandering: consistente bevinding in de literatuur

Institutionele verandering is traag doordat fundamentele regels veranderen (Snellen & Van de Donk, 1998) Structuratie: technologie veroorzaakt geen verandering maar krijgt een plaats binnen de regels (Orlikowski, 1992) Besluitvorming lijkt meer op aanmodderen dan op grote sprongen via rationele besluiten (Lindblom, 1959)

Bescheiden verandering: wenselijk om cruciale waarden te beschermen

Radicale verandering brengt grote risicos met zich mee. Willen we deze risicos accepteren?
Behoud van systeem van checks and balances Behoud van rechtsstaat en democratie

Grote leiders brengen ook risicos met zich mee. Willen we wel grote leiders?
Liever Nederlandse premier dan Franse President

Incrementele verandering en aanmodderen zijn aanlokkelijker dan radicale transformaties!

Afronding: pleidooi voor vooruitstrevend maar niet naief leiderschap

Uitdagen maar niet ontkennen van de principes van de bureaucratie. Onderkennen van competenties van medewerkers maar ook van beperkingen. Verkennen van organisatiegrenzen maar ook onderkennen van de waarde ervan. Leiders moeten staan voor de innovatie maar niet te ver voor de troepen uitlopen.

Vragen en reacties?