Universitatea "tefan cel Mare" Suceava Facultatea de Inginerie Mecanic, Mecatronic i Management

Managementul calitii

Conf. dr. ing. ec. Alexandru POTORAC ef lucr. dr. ing Dorel PRODAN

Introducere

Cursul de Managementul Calitii este destinat studenilor de la Facultatea de Inginerie Mecanic Specializarea Inginerie Economic, dar poate fi util i celor de la alte faculti/specializri. Sunt definite i abordate conceptul de calitate i calitate total, precum i cel de management al calitii i al calitii totale. Se prezint relaia furnizor client i importana orientrii tuturor activitilor economice spre obiectivul fundamental: satisfacerea necesitilor clientului. Se descriu elementele de baz ale standardelor ISO 9000, funciile managementului calitii, strategiile de implementare a acestuia, documentele i instrumentele managementului calitii totale. n final se prezint unele elemente de baz privind sistemele de asigurare a calitii i despre certificarea produselor, serviciilor i proceselor.

Obiectivele disciplinei: Formarea unor specialiti capabili s stpneasc problematica calitii totale, precum i a managementului acesteia i s contribuie la

implementarea sistemelor calitii n ntreprinderi de profil.

Cursul de Managementul Calitii este destinat studenilor de la Facultatea de Inginerie Mecanic, dar poate fi util i celor de la alte faculti. Sunt definite i abordate conceptul de calitate i calitate total, precum i cel de management al calitii i al calitii totale. Se prezint relaia furnizor client i importana orientrii tuturor activitilor economice spre obiectivul fundamental:

satisfacerea necesitilor clientului. Se descriu elementele de baz ale standardelor ISO 9000/ 9001, funciile managementului calitii, strategiile de implementare a acestuia, documentele i instrumentele managementului calitii totale. n final se prezint unele elemente de baz privind sistemele de asigurare a calitii i despre certificarea produselor, serviciilor i proceselor.

Cuprins
1 Definirea calitii...................................................................................................................6 1.1 Conceptul de calitate i evoluia acestuia............................................................................6 1.2 Definiii ale calitii.............................................................................................................7

2 Clientul i furnizorul.............................................................................................................8 2.1 Clientul.................................................................................................................................8 2.2 Furnizorul.............................................................................................................................9 2.3 Relaia furnizor client......................................................................................................10

3 Conceptul de calitate total................................................................................................11 3.1 Definirea i obiectivele calitii totale...............................................................................11 3.2 Principiile calitii totale....................................................................................................14 3.3 Etape de implementare.a calitii totale.............................................................................15 3.4 Sistemul calitii i calitatea total.....................................................................................17 3.5 ISO 9000/9001...................................................................................................................19

4 Conceptul de management al calitii i management al calitii totale.......................21 4.1 Definirea conceptului de managementul calitii...............................................................21 4.2 Funciile managementului calitii.....................................................................................23 4.3 Definirea conceptului de management al calitii totale....................................................23 4.4 Principiile de baz ale managementului calitii totale......................................................25 4.5 Etapele ctre managementul calitii totale. Avantajele implementrii.............................26

5 Managementul calitii totale sarcin prioritar a firmei...........................................27 5.1 Managementul strategic al calitii (MSQ)........................................................................27 5.2 Funcia calitate...............................................................................................................28 5.3 Costurile calitii................................................................................................................29 5.3.1 Definire. Componente de baz.................................................................................29 5.3.2 Depistare i evideniere............................................................................................31 5.4 Marketing i managementul calitii totale........................................................................33 5.5 Implementarea calitii totale.............................................................................................34 5.6 Auditul calitii..................................................................................................................35 5.6.1 Conceptul de audit al calitii..................................................................................35 5.6.2 Domeniul auditului calitii.....................................................................................36 5.6.3 Structura i planificarea auditului............................................................................37 5.6.4 Concluzii privind auditul calitii............................................................................38 5.7 Managementul resurselor umane.......................................................................................39 3

5.8 mbuntirea continu.......................................................................................................41 5.8.1 Definire. Generaliti...............................................................................................41 5.8.2 Principii de baz......................................................................................................41 5.8.3 Fazele mbuntirii continue..................................................................................43

6 Managementul calitii.......................................................................................................45 6.1 Funciile managementului calitii.totale...........................................................................45 6.1.1 Planificarea calitii..................................................................................................45 6.1.2 Controlul calitii.....................................................................................................46 6.1.3 mbuntirea calitii..............................................................................................46 6.2 Managementul prin politici................................................................................................46 6.3 Organizarea activitilor referitor la calitatea....................................................................47 6.4 Strategii pentru implementare a managementului calitii totale......................................50

7 Documentele managementului calitii.............................................................................51 7.1 Manualul calitii...............................................................................................................52 7.2 Planul calitii....................................................................................................................53 7.3 Procedurile sistemului calitii...........................................................................................53 7.4 Instruciuni de lucru...........................................................................................................54 7.5 nregistrrile calitii..........................................................................................................55

8 Instrumentele calitii i ale managementului calitii....................................................56 8.1 Instrumentele calitii.........................................................................................................56 8.1.1 Aspecte generale......................................................................................................56 8.1.2 Graficele...................................................................................................................57 8.1.3 Histogramele............................................................................................................59 8.1.4 Diagrama de corelaie..............................................................................................59 8.1.5 Analiza prin stratificare............................................................................................62 8.1.6 Diagrama cauz efect............................................................................................63 8.1.7 Diagrama Pareto.......................................................................................................63 8.1.8 Fia de control..........................................................................................................66 8.1.9 Indicatori statistici....................................................................................................67 8.2 Instrumentele managementului calitii.............................................................................67 8.2.1 Generaliti...............................................................................................................67 8.2.2 Diagrama de afinitate...............................................................................................68 8.2.3 Diagrama de relaii...................................................................................................69 8.2.4 Diagrama tip arbore.................................................................................................69 8.2.5 Diagrama matrice.....................................................................................................70 8.2.6 Diagrama de sgei...................................................................................................70 8.2.7 Diagrama PDPC (arborele de decizii)......................................................................71 8.2.8 Diagrama de analiz matrice date.........................................................................67

9 Certificarea produselor, serviciilor i proceselor.............................................................72 9.1 Generaliti.........................................................................................................................72 9.2 Certificarea calitii produselor, serviciilor i proceselor..................................................73 9.3 Certificarea sistemelor calitii..........................................................................................74 4

10 Sisteme de asigurare a calitii........................................................................................74

11 Europa comunitar a managementului calitii totale .................................................75

Bibliografie .............................................................................................................................78

1 Definirea calitii

1.1 Conceptul de calitate i evoluia acestuia

ncepnd cu anii 80 ntreprinderile occidentale, n special cele americane, au neles dou aspecte neglijate pn atunci: - importana calitii i satisfacerii clienilor din acest punct de vedere pentru succesul ntreprinderii; - necesitatea considerrii calitii nu numai ca obiectiv unic, ci i ca obiectiv de management.

1.2 Definiii ale calitii

Calitatea reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor. n conformitate cu STAS ISO 8402 1995, calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ale clientului. Dicionarele sau literatura de specialitate ofer numeroase alte definiii ale calitii, ca de exemplu: Calitatea este satisfacerea clientului (customer satisfaction); Calitatea este aptitudinea de a fi corespunztor utilizrii (fitness for use); Calitatea este ceea ce clientul e dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific.

2 Clientul i furnizorul
2.1 Clientul

Pentru a ncerca o definiie, putem spune c, n sens general, clientul este utilizatorul produsului sau serviciului i poate fi o persoan, un grup de persoane, o secie de producie, o societate comercial, etc. aspecte: Clientul extern este beneficiarul produsului realizat de o ntreprindere; Clientul intern este orice persoan, grup, secie, etc. ce se afl n relaie de predare primire n cadrul procesului de producie. Satisfacerea clientului este atins atunci cnd sunt ndeplinite cerinele fundamentale, componente ale triunghiului calitii: calitate, cost, pia, Figura 2, [C98]. Calitate Noiunea de client acoper dou

Cost

Pia

Figura 2 Componenetele triunghiului calitii

2.2 Furnizorul Pentru a realiza produsele sale, pe care le va vinde unor clieni, n calitate de furnizor, ntreprinderea cumpr produse i servicii. n rolul de cumprtor, ea are calitatea de client, iar persoanele sau societile de la care cumpr au calitatea de furnizor. Acetia din urm trebuie s furnizeze produsul care face obiectul contractului, corespunztor cerinelor specificate de ntreprindere.

2.3 Relaia furnizor client La rndul ei, ntreprinderea este furnizor pentru clienii crora li se adreseaz cu produsele sale rezultnd astfel o succesiune de relaii furnizor client, Figura 3, [C98], [An93], care evideniaz rolul important al furnizorului n asigurarea calitii. 7

Orice defect al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra calitii produsului final.

ntreprindere Furnizor Client Proces Furnizor Client

Figura 3 Relaia furnizor - client n orice firm sau organizaie exist lanuri ale calitii ce pot fi rupte cnd o verig nu rspunde cerinelor clientului extern sau intern, Figura 4, [Pr98].

Client extern (organizaie extern) furnizor

furnizori client Furnizori externi (organizaie extern) Figura 4 Lanurile calitii De menionat c astfel de accidente i fac apariia la interfaa dintre organizaii i clienii externi. n managementul calitii, n modelele clasice (tradiionale), furnizorii i clienii erau un fel de adversari n jocul n care preul avea rolul determinant, Figura 5, [C98]. ntruct ambii au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final, ei vor aciona mpreun pentru atingerea acestui obiectiv. Furnizorul este contient c

supravieuirea lui depinde de clientul lui direct, supravieuirea acestuia de urmtorul client, etc.

Furnizor

Pre

Client

Figura 5 management

Relaia furnizor client cu modelul tradiional de

Supravieuirea tuturor componentelor lanului furnizor client depinde de satisfacerea clientului final. Ca urmare, relaia furnizor client, n modelul modern al managementului calitii poate fi descris de Figura 6, [C98].
Produse noi Tehnologie Costuri Pregtire personal

Furnizor

Logistica Retea informatic Investiii Control proces Planificare pe termen lung Pre

Client

Figura.6 Relaia furnizor client, n managementul calitii totale.

3 Conceptul de calitate total

3.1 Definirea i obiectivele calitii totale

Calitatea total reprezint un nou model evolutiv de management care include practici, instrumente i metode de angrenare a ntregului personal, avnd ca obiectiv satisfacerea rapid a clientului ntr-un mediu aflat ntr-o schimbare continu, [C98]. Calitatea total poate fi definit ca un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global, pus n aplicare ntr-o societate comercial pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor sale; calitatea funcionrii sale, precum i calitatea obiectivelor sale, [Ci99]. Scopul aplicrii strategiei calitii totale este dezvoltarea

ntreprinderii, asigurarea rentabilitii acesteia, satisfacerea i atragerea spre fidelitate a clienilor. Calitatea total cuprinde, [Ci99]: - toate funciile ntreprinderii (societii comerciale); - toate activitile funciilor; - toi colaboratorii, indiferent de scara ierarhic; - toate relaiile furnizor client din ntreprindere; - toate mbuntirile din domeniul calitii; - tot ciclul de via al produsului; - toate pieele actuale i poteniale. Caracteristicile calitii totale sunt: - generalizarea noiunii de calitate; - generalizarea relaiei furnizor client; - considerarea tuturor nevoilor clienilor (anticiparea eventualelor exigene, acionarea pentru politica zero defecte, dezvoltarea ncrederii pe baza asigurrii calitii; - aplicarea instrumentelor de urmrire, evaluare i regularizare a activitii. Dac comparm cteva trsturi ale conceptului clasic (tradiional) de calitate controlat i ale celui modern de calitate total vom observa o serie de diferene eseniale, conform Tabelulului 1. Prin urmare obiectivul calitii totale l reprezint asigurarea competitivitii intreprinderii prin satisfacerea clientului, avnd ca baz mbuntirea continu cu participarea ntregului personal, Figura 7, [C98]. 10

Tabelul 1 Comparaia dintre conceptul de calitate controlat i calitate cotal Calitate controlat Control postproces Acioneaz mai mult asupra efectelor Cmp de activitate: produsul Clientul = cumprtorul Static Calitate fr pre, cu orice pre Nivelul de calitate acceptabil Calitate total Control apriori Acioneaz asupra cauzelor Cmp. de activitate: ntreprinderea Clientul = utilizatorul Dinamic Evaluare economic Refuzul noncalitii, principiul zero defecte Controlul este atribuit cuiva Controlul este problema tuturor dar responsabilitate ) individual Lips de ncredere Calitatea cost ncredere Calitatea este rspltit

Obiectiv prioritar Satisfacerea clientului

Piloni de baz

Produs atractiv

Calitatea adecvat

Pre competitiv

Fora motrice

mbuntirea continu

Filosofia

Calitatea total Figura 7 Obiectivele calitii totale 11

3.2 Principiile calitii totale

Calitatea total are la baza o serie de principii, i anume, [C98]: 1. Satisfacerea clientului acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumprtorului produsului ntreprinderii i n egal msur a clientului intern cu o condiie a lucrului bine fcut de la nceput pn la sfrit. 2. Munc riguroas i constant n scopul obinerii rezultatelor dorite n toate etapele i la toate nivelurile : cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management. 3. Adeziunea personalului stimulat prin activiti de formare, instruire,

educare i exprimat prin participare i comunicare. Adeziunea personalului e o latur esenial a calitii totale i totodat cel mai dificil de determinat datorit complexitii caracterului uman. 4. mbuntirea continu, numit KAIZEN n japonez, (cu semnificaia KAI schimbare i ZEN bun), reprezentnd motorul noului model de management. Aceasta se constituie ntr-un principiu de aciune avnd rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor i departamentelor i mbuntire a tuturor proceselor.

3.3 Etapele de implementare a calitii totale

1. Motivarea i convingerea echipei manageriale prin efectuarea unui diagnostic de calitate 2. Formarea structurii calitate n ntreprindere 3. Ctigarea adeziunii conducerii tuturor serviciilor ( 4. Formarea conducerii 5. Formarea personalului: 6. Implicarea personalului: 7. Implementarea cercurilor calitii 8. Lansarea aciunii 9. mbuntirea continu a calitii

3.4. Sistemul calitii i calitatea total

12

Un sistem al calitii este definit de standardele ISO 9000 ca reprezentnd ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procedee i resurse angrenate n punerea in aplicare a managementului calitii. Obiectivul este eliminarea cauzelor de apariie a defectelor n toate fazele din bucla calitii, Figura 8, [An93], [Ci95], n vederea atingerii celei mai bune eficiene economice.

[1] MARKETING prospectare pia [10] Scoatere din uz [9] Asisten tehnic [8] Punere n funciune [7] Vnzare i distribuire
Client Consumator Utilizator Furnizor Productor

[2] Concepie [3] Aprovizionare [4] Producie [5] ncercare i inspecie [6] Ambalare, depozitare

Figura 8 Bucla calitii produciei

3.5 ISO 9000/9001

Standardele ISO 9000 definesc un sistem al calitii reprezentnd ansamblul structurilor organizatorice, responsabilitilor, procedurilor, proceselor i resurselor angajate n punerea n practic a managementului calitii. Datorit cererii la nivel internaional, iniial ndeosebi n industria de aprare, precum i n alte domenii de producie cum ar fi industria nuclear, n 1987 a fost elaborat standardul internaional pentru sistemele calitii ISO 9000. Sub aceast form standardul era utilizat numai de ctre firmele din sfera produciei. Ulterior pentru a-l face aplicabil nu numai n sectoarele comerciale angajate n domeniul produciei, standardul a fost revizuit i adoptat oficial n 1994 de ctre Organizaia Internaionala de Standardizare.

13

Iniial existau trei pri principale ale standardului ISO 9000: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, fiecare coninnd o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricaie, inspecie, testri, montaj i service. ncepnd din anul 2000, Organizaia Internaionala de Standardizare procedeaz la o sistematizare a standardelor ISO 9001 nglobnd toate cele trei pri ale ISO 9000, respectiv ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 din 1994. Numrul de proceduri se reduce fa de varianta anterioar, n acest sens existnd proceduri documentate pentru: - controlul documentelor; - controlul produselor neconforme; -controlul nregistrrilor calitii; - audituri interne ale calitii; - aciuni corective; - aciuni preventive. Standardul este structurat pe opt capitole, dup cum urmeaz: C1 Domeniul de aplicare; C2 Referine normative; C3 Termeni i definiii; C4 Sistemul de management al calitii; C5 Responsabilitile managementului; C6 Managementul resurselor; C7 Realizarea produsului; C8 Msurarea, analiza i mbuntirea. La noi, aceast ultim versiune a standardului apare n anul 2001, standardul denumindu-se SR FN ISO 9001-2001. Cteva avantaje ale introducerii unui sistem eficient al calitii au fost deja precizate. Pe lng ctigurile deja enumerate, mai pot fi menionate: eliminarea riscurilor provocate de o livrare defectuoas; recunoaterea public a angajamentului firmei n ceea ce privete calitatea i atragerea de mai muli clieni; mbuntirea continu a calitii prin procedurile unui audit intern, asigurarea unei protecii sporite n legtur cu rspunderea juridic privind produsul livrat, etc.

14

4. Conceptul de Management al Calitii i Management al Calitii Totale

4.1 Definirea conceptului de Management al Calitii

Managementul Calitii reprezint, n mod sintetic, procesul, de identificare i administrare a activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii ale unei firme. Conform seriei ISO 8402/95 managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.

Cteva elemente eseniale privind planificarea, controlul i mbuntirea calitii sunt urmtoarele, [Pr98]:

Planificarea calitii: - stabilirea obiectivelor calitii; - identificarea clienilor; - descoperirea necesitilor clienilor; - dezvoltarea caracteristicilor produsului; - dezvoltarea caracteristicilor procesului.

Controlul calitii: - alegerea subiectelor de control; - alegerea unitilor de msur; - stabilirea obiectivelor; - crearea unui cenzor; - msurarea performanelor; - interpretarea diferenelor; - aciuni fa de diferene.

mbuntirea calitii: - dovedirea necesitii mbuntirii; 15

- identificarea proiectelor; - organizarea echipelor de lucru; - diagnosticul cauzelor; - remedierea defeciunilor; - lupta cu rezistena la schimbare; - controlarea i pstrarea controlului asupra mbuntirilor efectuate. Se observ c cele trei procese manageriale (planificare, control, mbuntire) pot fi definite i caracterizate printr-o secven de activiti i procese diferite.

4.2 Funciile managementului calitii (vezi i finalul paragrafului precedent )

Conceptul de trilogie a calitii, definit de J. M. Juran, [Ju92], [Ju00], nsumeaz trei funcii principale ale Managementului Calitii. - planificarea calitii; - inerea sub control a calitii; - mbuntirea calitii.

4.3 Definirea conceptului de Management al Calitii Totale

Managementul Calitii Totale este un sistem de activiti desfurate n scopul de a mulumi clienii, a crete gradul de motivare i satisfacere al angajailor, a asigura rate nalte de revenire i costuri mai mici, [Pr98]. Acest sistem de management al firmei vizeaz cooperarea permanent a tuturor salariailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor sale, calitatea funcionrii sale i calitatea obiectivelor sale, n scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate, precum i n scopul obinerii rentabilitii pe termen lung a firmei, n acord cu exigentele societii. Dac Asigurarea Caliti i propune ca obiectiv principal prevenirea neconformitilor, Managementul Calitii Totale se refer la mbuntirea continu, la prevenirea defectelor i problemelor (abateri de la nevoile, dorinele i exigenele clientului), deci Managementul Calitii Totale include n sfera sa Asigurarea Calitii, [Ci99]. Conform seriei ISO 8402/95, Managementul Calitii Totale reprezint un mod de management al unei organizaii concentrate asupra calitii, bazat pe participarea 16

tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei.

4.4 Principii de baz ale Managementului Calitii Totale

Vom porni de la elementele de baz ale programului de calitate (o politic orientat spre calitate i un plan adecvat de aciune), precum i de la conceptele de baz, respectiv: definirea calitii, zero defecte, prevenire i msurare a

neconformitilor. Principiile Managementului Calitii Totale vor fi: - . Angajamentul managementului; - . Adeziunea ntregului personal; - . mbuntirea raional a calitii.

4.5 Etapele ctre Managementul Calitii Totale. Avantajele implementrii.

Modelul

conceptual

al

Managementului

Calitii

Totale

presupune

funcionarea lanului din Figura 9.

mbuntirea calitii Reinvestire mbuntirea productivitii

Asigurare de locuri de munc Consolidarea poziiei pe pia Extinderea Pieii

Reducerea costurilor

Reducerea preurilor

Figura 9 Lanul Managementului Calitii Totale 17

De menionat c lanul Managementului Calitii Totale funcioneaz numai dac aciunea este avansat de la nceput i presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - nelegerea calitii; - angajarea n calitate; - politica n calitate; - organizare pentru calitate; - msurarea costurilor calitii; - planificare pentru calitate; - proiectare pentru calitate, - sistem pentru calitate; - capabilitatea calitii; - controlul calitii; - echipe de lucru n calitate; - formare n calitate; - implementarea calitii.

18

5 Managementul Calitii Totale sarcin prioritar a firmei

5.1 Managementul Strategic al Calitii (MSQ)

Managementul Strategic al Calitii este procesul de stabilire a unei game largi de obiective din domeniul calitii, precum i de definire a modului de abordare i atingere a acestor obiective. El este dezvoltat, implementat i condus de ctre

managementul la vrf, [Ju92], [Ju00].

Caracteristicile de baz ale Managementului Strategic al Calitii, universal adoptate sunt: 1. Concentrarea asupra nevoilor clientului care evideniaz deopotriv punctele tari i slbiciunile, oportunitile i pericolele poteniale (aa numitele analize SWOT: STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS ); 2. Conducerea de ctre managementul la vrf pentru a dezvolta obiectivele i strategiile calitii; 3. Transpunerea strategiei n planurile anuale de afaceri; 4. Implementarea unei aciuni la nivelul departamentelor, n loc de a le lsa n sarcina departamentului calitate. Ciclul clasic managerial i are originea n Frana anului 1920 cnd Henry Fayol precizeaz cele cinci elemente (funcii) ale managementului: - planificare; - organizare; - comand; - coordonare; - control. Specialitii japonezi utilizeaz o abordare numit planul HOIN, conform creia ciclul managerial este construit pe urmtoarele patru elemente: - planificare; - execuie; - verificare; - aciune:

19

5.2 Funcia Calitate

Funcia de calitate reprezint ansamblul tuturor activitilor prin care se asigur o capacitate optim de a realiza produse i servicii care s corespund necesitii utilizatorului, indiferent de locul n care se desfoar respectivele activiti (n interiorul sau n afara ntreprinderii). Figura 10 reprezentnd spirala progresului n calitate, prezint principalele componente ale funciei calitate:
RESURSE UMANE Prospectare Formare

pia
Proiectare Furnizori F E E D B A C K Aprovizionare Planificarea i pregtirea fabricaiei Producie Inspecii, ncercri Controlul Proceselor

Specificaii

DISTRIBUIE Logistic

Desfacere EN-GROS

Desfacere cu amnuntul

Utilizare

Service

Figura 10 Spirala progresului n calitate

20

5.3 Costurile calitii

5.3.1 Definire. Componente de baz

Costurile referitoare la calitate, numite sintetic Costul calitii sunt costurile necesare asigurrii unei caliti adecvate a produselor i serviciilor, incluznd totodat i pierderile suferite de ntreprindere atunci cnd nu s-a realizat o calitate corespunztoare (costurile non calitate). Dei nu ntotdeauna simplu de determinat, ntruct nu difer fundamental de celelalte costuri, cum ar fi cele pentru mentenan, proiectare, producie, etc. i costurile calitii pot fi, n principiu, prevzute, msurate i analizate. Pentru aceasta, costurile calitii pot fi separate n trei categorii, [Pr98]:

interne costurile cderilor externe Categorii costuri de evaluare

costuri de prevenire.

5.3.2 Depistare i evideniere

O abordare destul de eficient, dei nu atotcuprinztoare (exhaustiv), propus de John Oakland, n Total quality management- U.K.92 ia n considerare cele trei componente ale costurilor: de prevenire (p), de evaluare (e) i datorate cderilor (c) pentru urmtoarele activiti: p asigurarea Q: e c cercetare, proiectare, dezvoltare: p e c producie; 21

marketing, vnzri; aprovizionare; service; depozitare, transport i distribuie; controlul materialelor; p mentenan i inginerie: : e c Pe lng costurile aferente activitilor sus menionate, se vor mai considera i costurile/cheltuielile urmtoare: - salarii i recompense; - materiale consumabile; - deprecierea echipamentului; - alte cheltuieli; management al calitii.

5.4 Marketing i Managementul Calitii Totale

Implementarea

Managementului

Calitii

Totale

necesit

amplificarea i

integrarea activitilor de marketing n procesul pentru: Calitatea n analiza i studiul pieei Calitatea n publicitate

5.5 Implementarea Calitii Totale

Parcurgerea

ciclului

managerial

pentru

calitate

presupune

ndeplinirea

urmtoarelor etape, [Pr98], [An93]: 1. Decizia pentru calitate; 2. Pregtirea elementele acestei faze sunt prezentate n Figura 11; 3. Start de o mare importan n asigurarea unui start corespunztor sunt proiectele pilot i evident succesul acestora; 4. Extinderea; 22

5. Integrarea n acest moment (etap) calitatea nu mai reprezint un program ci o parte component a planului de afaceri.

Motivarea i decizia pentru calitate

Pregtirea managementului la vrf

Constituirea consiliului pentru calitate

Atingerea obiectivelor legate de calitate

Formarea unor lideri pentru implementarea calitii

Dezvoltarea urmtoarelor activiti: - elaborarea unei strategii pt calitate - fixarea obiectivelor pe termen - scurt - mediu - lung - dezvoltarea planurilor de calitate - implementarea acestor planuri

Identificarea proiectelor pilot i a echipelor necesare

Asigurarea: evalurii; revizuirii sistemelor de management; proiectrii infrastructurii manageriale; punerii la curent a ntregii organizaii cu deciziile luate .

Figura 11 Faza de pregtire a implementrii calitii totale, [Pr98]

23

5.6 Auditul calitii

5.6.1 Conceptul de Auditul al Calitii

Un Audit al Calitii reprezint procesul de comparare a performanelor realizate n domeniul calitii cu performane standard impuse. Esenial n activitatea de audit (A) este independena auditorului, respectiv lipsa oricrei legturi a acestuia cu procesele i structurile auditate, [Pr98]. Conform SR ISO 8402/95, Auditul Calitii reprezint examinarea sistematic i independent cu scopul de a stabili dac activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite precum i dac aceste dispoziii sunt corespunztoare realizrii obiectivelor.

5.6.2 Domeniul auditului calitii

Un Audit al Calitii va urmri, [Mi98]: - competena sistemului dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru organizaie; - conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, ntotdeauna, de ntregul personal; - performana sistemului dac operarea procedurilor aduce rezultatele dorite. ntruct rareori un Audit al Calitii poate ptrunde n profunzimea tuturor aspectelor sistemului, un Audit al Calitii eficient este cel ce realizeaz un echilibru ntre abordarea de ansamblu, care este relativ superficial la nivelul ntregii arii auditate i investigaiile intite sau aleatorii profunde, n cadrul crora un anumit aspect este studiat n detaliu. De subliniat nc o dat c auditurile sistemelor de calitate mbrac cele dou aspecte eseniale: - audituri ale planurilor i procedurilor; - audituri n legtur cu modul n care sunt acestea duse la ndeplinire. Tabelul 2 d cteva exemple de sarcini specifice auditate:

24

Tabelul 2 Exemple de sarcini specifice auditate

Scopul sau activitatea Documentaie tehnic Instruciuni de lucru Maini i unelte Exemple de sarcini specifice auditate Analiza ultimelor date oferite de operatori Existena unor instruciuni scrise adecvate Utilizarea mainilor i uneltelor specificate Analiza modului de asigurare a mentenabilitii Existena unor proceduri de calibrare i respectarea Calibrarea echipamentului graficelor de calibrare Existena instruciunilor adecvate Funcionarea FEEDBACK-lui Documentaia pentru inspecie Modul de utilizare a rezultatelor inspeciei de personalul de producie Respectarea procedurilor de manipulare a materialelor Manipularea i depozitarea materialelor Prevenirea deteriorrii n timpul manipulrii Controlul zonelor de depozitare

5.6.3 Structurarea i planificarea auditului

Exceptnd unele situaii speciale cnd se urmrete surprinderea unor nereguli i a persoanelor care sunt la baza acestora, auditurile sunt planificate i anunate.

Sintetiznd, schema logic de desfurare a activitilor de audit cuprinde: - iniierea; - planificarea; - implementarea; - raportarea; - desvrirea.

5.6.4 Concluzii privind auditul calitii

Strategia i politica privind Auditul Calitii poate fi cuprins n aa-numitul Manual al auditului calitii.

25

5.7 Managementul resurselor umane

Organizarea i conducerea personalului de o manier care s permit valorificarea la maximum a potenialului su reprezint unul din pilonii de baz ai conceptului Calitii Totale. Exist trei principii care stau la baza managementului modern al resurselor umane, [C98]: 1. Managementul resurselor umane este factorul hotrtor n succesul pe termen lung al ntreprinderii; 2. Resursele umane sunt nelimitate, respectiv oamenii sunt capabili s fac minuni dac: - responsabilitile lor sunt tratate corespunztor; - sunt implicai n rezolvarea obiectivelor ntreprinderii; - sunt bine instruii, educai i antrenai; - au convingerea c succesul pe care l dein se va repercuta pozitiv asupra lor; - sunt motivai corespunztor. 3. Dezvoltarea i valorificarea resurselor umane necesit focalizarea asupra nsuirilor pozitiv i nu asupra defectelor angajailor.

26

5.8 mbuntirea continu

5.8.1 Definire. Generaliti.

mbuntirea continu (KAIZEN) este un mecanism de management inventat de ctre japonezi i care prezint urmtoarele caracteristici: - antreneaz toi angajaii ntreprinderii; - este permanent; - necesit investiii reduse; - presupune un grad ridicat de motivaie a personalului; - mbuntirea este rezultatul a nenumrate creteri mici realizate n mod continuu, prin eforturile tuturor.

5.8.2 Principii de baz

Principiile de baz ale mbuntairii continue sunt, [C98]: 1. mbuntirea continu integreaz toate departamentele i persoanele din ntreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor i serviciilor. 2. mbuntirea continu const ntr-o succesiune de mbuntiri i menineri la nivel, Figura 12. 3. La baza mbuntirii continue se gsete managementul, care stabilete regulile necesare pentru organizare i funcionare.

Nivelul Q Meninerea la nivel

mbuntiri Timp

Figura 12 Schema mbuntirii continue

27

4. Regulile stabilite trebuite s ndeplineasc condiiile: - s fie obiective i simple; - s fie baza instruirii i mbuntirii; - s valorifice experiena pozitiv; - s menin nivelul calitii; - s fie baza de control; - s fie elementul fundamental al prevenirii. - 5. Managementul trebuie s fie orientat spre proces i aciune 3. La baza mbuntirii continue se gsete managementul, care stabilete regulile necesare pentru organizare i funcionare.

Observaie: Spre deosebire de mbuntirea obinut prin inovare tehnologic (numit n japonez KAIRYO) care se bazeaz pe salturi mari i investiii substaniale, strategia KAIZEN, a mbuntirii graduale presupune investiii limitate dar o mare implicare uman, Figura 13.
Nivelul Q KAIZEN

KAIRYO

Timp

Figura 13 Tipuri de mbuntire continu

5.8.3 Fazele mbuntirii continue

O metod de organizare i desfurare a activitilor de activitilor de conducere, orientat n direcia mbuntirii continue este ciclul PDCA (Plan Do Check Act respectiv Planific Execut Verific Acioneaz), prezentat n Figura 14, [Pr98], [C98]. 28

2 1 A P 2 C D

2 3 4 1

Figura 14 Ciclul PDCA i metodologia de abordare a fazelor componente

Dup cum se vede i din figur, fiecare faz cuprinde mai multe etape: I. Plan (planific): 1 - identificarea problemei i planificarea; 2 - observaii i analize; 3 - izolarea cauzelor reale; 4 - definirea aciunilor corective. II. Do (execuia): 1 pregtire; 2 aplicare; 3 verificarea modului de aplicare. III. Check (verificarea): 1 verificarea rezultatelor; 2 compararea cu obiectivele. IV. Act (aciunea): 1 standardizarea i consolidarea regulii; 2 pregtirea fazei urmtoare. Dup parcurgerea complet a ciclului PDCA este necesar s se asigure meninerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplic aa numitul ciclu de meninere la nivel care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins, verificarea faptului dac normalizarea este efectiv i introducerea eventualelor corecii pentru atingerea acestui obiectiv. 29

De menionat c metodologia PDCA trebuie aplicat i n interiorul fazelor care compun acest ciclu aa cum rezult i din Figura 15, [Pr98], [C98], [Ci95].

PLAN A C A C P D P D A C P D

ACT

DO

A C

P D CHECK

Figura 15 Aplicarea PDCA la fazele sale componente

30

6 Managementul calitii
6.1 Funciile Managementului Calitii Totale

ntr-o ntreprindere industrial funciile Managementului Calitii Totale sunt urmtoarele, [Pr98]: Planificarea calitii; Organizarea activitii referitoare la calitate; Selecia i instruirea personalului; Monitorizarea calitii n procesul de fabricaie; Controlul calitii. Sintetiznd, J. M. Juran (expert american de origine romn n domeniul calitii), consider c Managementul Calitii are la baz trei funcii (procese) manageriale de baz ce constituie aa numita trilogie a calitii (trilogia lui Juran), [Ju92], [Ju00]: I. planificarea calitii; II. controlul calitii; III. mbuntirea calitii. Cele trei procese manageriale ale trilogiei calitii sunt interdependente i sunt subordonate obiectivului fundamental, respectiv satisfacerea clientului prin realizarea unei caliti adecvate a produselor i serviciilor.

6.1.1 Planificarea calitii

6.1.2 Controlul calitii

6.1.3 mbuntirea calitii

6.2 Managementul prin politici

n sensul cel mai larg al cuvntului, politica reprezint felul de a nelege i de aciona ntr-un anumit domeniu n vederea atingerii unor scopuri. Politica n domeniul calitii este un element al politicii generale i se refer la obiectivele organizaiei privitoare la calitate, aa cum sunt ele exprimate oficial de ctre managementul de vrf. 31

6.3 Organizarea activitilor referitoare la calitate

Structura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat, formalizat, printr-o organigram care evideniaz canalele de autoritate i responsabilitate. Structurile organizatorice pot fi clasificate n: A: structuri n linie; B: structuri de staff; C: structuri matriceale. A. ntr-o structur organizatoric n linie, atribuiile specifice n domeniul calitii sunt grupate pe compartimente (uniti) funcionale. Figura 17 prezint organigrama unei astfel de structuri: Director general

ef compartiment marketing

ef compartiment financiar-contabil

ef compartiment cercetare-dezvoltare

ef compartiment producie

Responsabilitate pentru calitate n marketing

Responsabilitate pentru calitate n finane

Responsabilitate pentru calitate n cercetare dezvoltare

Responsabilitate pentru calitate n producie

Figura 17 Structur organizatoric n linie B. n structura organizatoric n care responsabilitile pentru calitate sunt deinute de staff, poate exista un ef al compartimentului asigurarea calitii care l informeaz asupra problemelor privind calitatea pe directorul ntreprinderii. n acest caz, eful compartimentului asigurrii calitii va avea responsabilitatea general n domeniul calitii, Figura 18.

C. Structura organizatoric matricial exist n situaiile care implic proiecte mari i complexe, de mare durat, cum ar fi: construcia unui avion sau a unei centrale 32

nucleare. n acest caz sarcinile sunt specializate i de aceea poate exista un manager pentru asigurarea calitii pentru fiecare proiect (figura 19):
Director general

ef comp marketing

ef comp financiarcontabil

ef comp asigurarea calitii

ef comp cercetare dezvoltare

ef comp producie

Manager pentru fiabilitate i mentenabilitate

Manager pt asigurarea i mbuntirea calitii

Supervizor pentru fiabilitate

Supervizor pentru mentenabilitate

Manageri pentru controlul calitii

Supervizor pt asig calitii

Supervizor pt mbuntirea calitii

Supervizor pt metrologie

Supervizor pt controlul materialelelor

Supervizor pt contro lul calitii

Supervizor al controlului n procese

Figura 18 Structur organizatoric de staff

Director adjunct pentru asigurarea calitii

Manager pt asigurarea calitii la proiectul I

Manager pt asigurarea calitii la proiectul II

Manager pt asigurarea calitii la proiectul III

Supervizor pt asigurarea calitii

Supervizor pt controlul calitii

Supervizor pt asigurarea calitii

Supervizor pt controlul calitii

Supervizor pt asig calitii

Supervizor pt controlul calitii

Figura 19 Structur organizatoric matriceal 33

6.4 Strategii pentru implementarea managementului calitii totale Dup cum s-a menionat Calitatea Total este o strategie global destinat obinerii unor produse/servicii de calitate la un cost ct mai mic pentru client, iar Managementul Calitii Totale este un sistem de activitate destinat s asigure satisfacerea cerinelor clienilor cu beneficii ridicate i costuri sczute pentru clieni. Procesul de implementare a Managementului Calitii Totale ntr-o ntreprindere poate fi dezvoltat n patru etape: 1.Identificarea informaiilor i pregtirea activitilor; 2.nelegerea obiectivelor Calitii Totale de ctre managerii la nivel superior i angajarea lor n implementarea Managementului Calitii Totale; 3.Elaborarea schemei de mbuntire a calitii; 4.Analiza critic.

Cele 14 faze pentru implementarea Calitii Totale pot fi sintetizate astfel: 1. Asigurarea mbuntirii continue a calitii produselor i serviciilor; 2. Adoptarea unei noi filosofii a managementului, pentru stabilitatea economic; 3. Renunarea la controlul 100% al produselor (nlocuirea acestora cu practici de prevenire a defectelor i de mbuntire continu); 4. Renunarea la relaii cu furnizorii bazate numai pe consideraii de preuri sczute; 5. mbuntirea continu a sistemului de producie i a serviciilor; 6. Folosirea metodelor moderne de instruire a ntregului personal; 7. Adoptarea metodelor moderne de conducere i de supraveghere a personalului; 8. Crearea unui climat de ncredere; nlturarea fricii i promovarea inovaiilor; 9. nlturarea barierelor dintre compartimentele ntreprinderii i persoane; 10. Eliminarea sloganelor, afielor i apelurilor; 11. Eliminarea standardelor de munc care impun norme cantitative; 12. Crearea condiiilor ca personalul s fie mndru de munca i de realizrile sale; 13. Introducerea unui program energic de instruire i recalificare a personalului; 14. Angajarea permanent a conducerii la vrf n procesul mbuntire continu. 15. 34

7 Documentele managementului calitii

Documentele principale necesare implementrii sistemului calitii ntr-o organizaie sunt, [Pr98]: 1. manualul calitii; 2. planurile calitii; 3. procedurile sistemului calitii; 4. instruciunile de lucru; 5. nregistrrile calitii.

7.1 Manualul calitii Este documentul n care sunt anunate politicile generale ale calitii, procedurile i practicile generale ale unei organizaii n domeniul calitii. Acesta este organizat, uzual, pe urmtoarele seciuni, [Pr98]: - seciuni generale; - seciuni administrative; - seciuni tehnologice.

7.2 Planul calitii Planul calitii este un document ce precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor relative la calitate, privind un anumit produs sau serviciu (SR ISO 8402-95). Conform ISO 9004 94, acesta trebuie s trebuie s defineasc: Obiective (estetic, fiabilitate, caracteristici, etc.); Fazele i etapele proceselor de producie; Atribuirea responsabilitilor; Proceduri i instruciuni de lucru specifice; Programe de ncercri, examinri i auditri; Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor calitii; Alte aciuni necesare pentru realizarea obiectivelor calitii.

7.3 Procedurile sistemului calitii

35

Procedurile sistemului calitii descriu modul n care sunt puse n practic obiectivele politicii n domeniul calitii. Ele sunt uzual concepute sub form de

proceduri scrise, denumite i proceduri documentate i conin de regul: - scopul i domeniul de aplicare a unei activiti cu inciden asupra calitii; - ce, cine, cnd, unde i cum trebuie efectuat calitatea (materiale, documente, echipamente, personal, grad de calificare al acestuia, teste, etc.).

7.4 Instruciuni de lucru

Informaiile i ndrumrile la nivelul locurilor de munc sunt furnizate personalului prin intermediul instruciunilor de lucru.

7.5 nregistrrile calitii

nregistrrile calitii sunt documente care furnizeaz dovezi obiective privind gradul de satisfacere a condiiilor referitoare la calitate, putnd fi grupate n dou categorii: 1.nregistrrile calitii produsului; 2.nregistrrile privind funcionarea sistemului calitii.

36

8 Instrumentele calitii i ale managementului calitii

8.1 Instrumentele calitii (cele apte instrumente statistice)

8.1.1 Aspecte generale

n general, pentru a rezolva problemele calitii trebuie s se aplice metoda cea mai adecvat. Pentru aceasta trebuie s se parcurg sistematic apte pai pentru a stabili att cauza problemei ct i modul optim de soluionare al acesteia, [Op05], [C98], [Ju02],: 1. identificarea problemei; 2. stabilirea obiectivului de mbuntire; 3. analizarea cauzelor; 4. formularea propunerilor de mbuntire; 5. aplicarea planului de mbuntire; 6. evaluarea rezultatelor mbuntirii; 7. asigurarea c problema nu se va mai repeta. Cele apte instrumente statistice care se pot aplica n cadrul acestui ciclu sunt urmtoarele: 1 graficele; 2 histograma; 3 diagrama de corelaie; 4 analiza prin stratificare; 5 diagrama cauz efect; 6 diagrama PARETO; 7 fia de control.

8.1.2 Graficele

Graficele sunt uzual reprezentri plane ce permit nelegerea uoar a situaiei, respectiv datelor analizate. Au avantajul simplitii, identificrii rapide a tendinelor i caracteristicilor analizate i al transmiterii, sub o form uor de reinut a informaiilor dorite.

37

Cteva tipuri de grafice utilizate n domeniul calitii sunt urmtoarele, [Tr94], [Pr98], [C98]:

1. Graficul de bare, Figura 20 compar mrimea diferitelor cantiti.

40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3

Figura 20 Graficul de bare

2. Graficul de linii, Figura 21 studiaz schimbrile n timp.

30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5

Figura 21 Graficul de linii 3. Graficul sau diagrama de sectoare, Figura 22 compar un ansamblu de date prelucrate i reprezentate prin sectoare ntr-un cerc.

38

Figura 22 Graficul sau diagrama de sectoare

4. Graficul band, Figura 23 are aceleai funciuni ca i graficul de sectoare, reprezentarea fcndu-se pe o band divizat pe lungime de la 0 la 100%.

Figura 23 Graficul band

100%

5 Graficul GANTT, Figura 24 programeaz i urmrete dezvoltarea n timp a unui plan. Timp Trim 1 Faze a b Trim 2 Trim 3 Trim 4

Figura 24 Graficul GANTT

39

8.1.3 Histogramele

Histogramele sunt grafice ce reprezint distribuia datelor, Figura 25

frecvena absolut sau relativ

valorile argumentului

Figura 25 Histograma

8.1.4 Diagrama de corelaie

Presupunnd c avem dou tipuri de date notate cu x sau cu y, dac la creterea lui x, y crete sau descrete, spunem c ntre ele exist o corelaie. Dac la creterea lui x, y crete avem o corelaie pozitiv, dac la creterea lui x, y descrete avem o corelaie negativ, iar dac la creterea lui x, y are o distribuie ntmpltoare rezult c ntre ele nu exist corelaie. Figura 26 prezint cteva tipuri de diagrame de corelaie, [C98], [Pr98], [Tr94].

a)

b)

40

c)

d)

e)

Figura 26 Tipuri de diagrame de corelaie

f)

g)

Figura 26 Tipuri de diagrame de corelaie (continuare) a) corelaie puternic pozitiv; b) corelaie pozitiv; c), d), e) nu exist corelaie; f) corelaie negativ; g) corelaie puternic negativ

Analiza diagramei se face n raport cu distribuiile punctelor. Pentru aceasta se traseaz o linie vertical, respectiv orizontal corespunztoare medianei variabilei x, respectiv y. Cele dou linii mpart diagrama n patru domenii, Figura 27, [C98]. 41

Figura 27 Exemplu de analiz utiliznd diagrama de corelaie

n continuare se numr punctele de pe cele patru domenii fr a se considera cele de pe mediane: nI, nII, nIII, nIV. Se calculeaz: n n nI nII nIII nIV

n funcie de diferena N probabilitatea de eroare.

se evalueaz, din tabele, tipul corelaiei i

8.1.5 Analiza prin stratificare

Cnd se analizeaz cauza unui efect sau a mprtierii repartiiei msurtorilor efectuate, este adesea necesar examinarea datelor grupate pe: - tip de main; - tip de material; - tip de metod de prelucrare; - pe operatori, etc. Metoda de grupare a datelor pe caracteristici comune de date se numete stratificare. Figura 28 red o histogram combinat reprezentnd repartiia valorilor diametrului unor piese de tip ax prelucrate pe dou maini de rectificat diferite (zona haurat este rebut, avnd diametrul mai mic dect diametrul minim). Cum obinerea diametrului exterior se face pe dou maini diferite se va ntocmi histograma stratificat pentru cele dou maini: 42

Frecvena

d (diametrul)

dmin

dmax

Figura 27 Exemplu de analiz prin stratificare

II

Frecvena

Frecvena

d (diametrul)

d (diametrul)

dmin dmax

dmax

dmin

Figura 27 Exemplu de analiz prin stratificare (continuare)

Histogramele stratificate obinute evideniaz c numai maina I rebuteaz piesele, astfel nct cercetrile ulterioare se vor orienta asupra rectificrii diametrului exterior pe aceast main pentru a izola i ndeprta cauza abaterii.

8.1.6 Diagrama cauz efect

Diagrama cauz efect, denumit i diagrama ISHIKAWA sau diagrama n schelet de pete se ntocmete n vederea stabilirii relaiei existente ntre efecte i cauze i permite identificarea cauzelor unei probleme, [Tr94], [Pr98], [C98]. 43

Cauza I Factori obiectivi i subiectivi cauz cauz

Cauza II cauz cauz Problema de rezolvat (EFECTUL)

cauz Factori obiectivi i subiectivi

cauz Cauza III Cauza IV

Figura 28 Schema general a unei diagrame cauz efect MU

Imprecizie geo. uzur reglaj temp rigiditate Vibr. Etc. reglaj Etc. aezare uzur

Dispozitiv
precizia

Ap. de msur

Operator

Precizia dimensi onal

Etc. Etc. temp reglaj uzur geometrie material Caracteristice fizico - mecanice avans semifabricat Precizia semifabricat fore Adncime de achiere vitez Etc.

Scul

Pies

Parametriii regimului de achiere

Figura 29 Diagram cauz efect pentru evidenierea factorilor ce influeneaz precizia dimensiomal la prelucrarea pe maini-unelte 44

8.1.7 Diagrama PARETO Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evideniaz frecvena relativ a diferitelor probleme sau caracteristici (rebuturi, defecte, reclamaii, greeli, erori, reparaii, etc.). Diagrama prezint informaii n ordine descendent, de la aceea cu frecvena cea mai mare, la aceea cu frecvena cea mai mic, [Pr98], [Ba88], [C98].. n vederea trasrii diagramei Pareto, trebuie parcurse urmtoarele etape: 1. Stabilirea elementelor de studiat i culegerea datelor; 2. Calcularea frecvenelor cumulate i tabelarea datelor; 3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construiete o bar de nlime corespunztoare frecvenei defectului); 4. Trasarea liniei numerelor (frecvenelor) cumulate; 5. Trasarea unei scri procentuale pe vertical, n extrema dreapt a diagonalei. Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecvenei cumulate. Tabelul 3, respectiv Figura 30, prezint un exemplu de aplicare al acestei metode n cazul unor piese de tip arbore care au condiii strnse de precizie n ceea ce privete diametrul exterior. Tabelul 3 Date necesare trasrii diagramei Pareto Nr. crt. 1 2 3 4 Tipul defectului defectiv < dmin defectiv > dmax Rugozitatea prea mare Alte defecte 100 50 20 30 Nr. defecte Nr. cumulat de defecte 100 150 170 200 Procent cumulat 50% 75% 85% 100%

Figura 30 Diagrama Pareto 45

8.1.8 Fia de control

Un proces este sub control dac variabilele caracteristice au evoluii n limite normale, sau n afara controlului, n caz contrar. Este foarte important s cunoatem n care dintre cele dou situaii se gsete procesul la un moment dat, n vederea stabilirii aciunii corespunztoare. Cnd procesul este sub control, parametrii lui se menin ntre dou limite: inferioar i superioar. Pentru a vedea dac un proces este sub control este necesar s stabilim cele dou limite i s comparm valoarea caracteristicii cu acestea, [C98]. Evoluia n timp a procesului e urmrit cu ajutorul fiei de control numit i graficul capacitii procesului sau graficul de timp, [Ba88]. Graficul capacitii procesului este o diagram a variaiei mediei X i a

amplitudinii R a caracteristicii de calitate n timp. Succesiunea etapelor pentru crearea unei fie de control X , R este urmtoarea, [C98]: 1 culegerea datelor, pe o perioad de timp dat; 2 reprezentarea pe un grafic a punctelor definite de perechile de variabile (timp, valoare a caracteristicii);
Valoarea caracteristicii

Limita superioar

Limita inf

timp

Figura 31 Exemplu de fi de control 3 trasarea liniilor orizontale corespunztoare valorilor limit superioare i inferioar ale caracteristicii i construirea de histograme orizontale n partea dreapt a graficului pentru analizarea distribuiei caracteristicii pe perioada controlat.

46

8.1.9 Indicatori statistici

Evident, analiza populaiei statistice investigate va trebui s se fac, n primul rnd, pe baza parametrilor statistici de tendin (medie, median, valoare central, modul) i a indicilor de mprtiere (amplitudine, dispersie, abatere standard), [Ba88]. Dintre acetia, media aritmetic i abaterea medie ptratic sunt cel mai des utilizai.

8.2 Instrumentele managementului calitii

8.2.1 Generaliti

Cele apte instrumente statistice au un caracter reactiv ntruct defeciunile sunt evideniate de datele culese i determin reacii pentru corectarea lor. Pentru

mbuntirea calitii i realizarea obiectivelor calitii totale e necesar s se ajung de la calitatea reactiv la cea activ, motiv pentru care, alturi de cele apte instrumente statistice trebuie utilizate cele apte instrumente de management al calitii. Acestea sunt, [C98]: 1. diagrama de afinitate; 2. diagrama de relaii; 3. diagrama tip arbore; 4. diagrama n matrice; 5. diagrama cu sgei (PERT); 6. arborele de decizii (PDPC); 7. analiza prin matrice date. (PCD).

8.2.2 Diagrama de afinitate

Diagrama de afinitate este recomandat pentru a sintetiza, clasifica i structura ideile slab definite i se construiete pe baza datelor verbale provenite din diferite surse i privind diferite fapte, idei, observaii, opinii asupra diferitelor probleme sau situaii. Pentru crearea unei astfel de diagrame se parcurg etapele, [C98]: 47

1 stabilirea obiectivelor; 2 culegerea datelor verbale; TEMA

Cartel de afinitate

C. A.

Cartel de afinitate

C.A.

C. A.

C. A.

C. A.

C. A.

Figura 32 Exemplu de diagram de afinitate 3 crearea cartelei de date (fiecare dat se scrie pe o bucat de hrtie cartel); 4 organizarea cartelelor de date prin aezarea cartelelor pe o foaie de dimensiuni mai mari; 5 crearea cartelei de afinitate prin etichetarea fiecrui grup de cartele cu un titlu scurt, dar complet, referitor la caracteristicile grupului; 6 ordonarea n grupuri de cartele de afinitate i prepararea diagramei de afinitate. Diagrama de afinitate este util atunci cnd se abordeaz o tem (problem) asupra creia nu se ajunge la o concluzie. Figura 32 prezint schema unei diagrame de afinitate, [C98].

48

8.2.3 Diagrama de relaii Diagrama de relaii este folosit pentru a diferenia relaiile ntre cauz i efect. Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relaii este urmtoarea, [C98]: 1. Desenarea problemei; 2. Scrierea pe cartele a cauzelor problemelor; 3. Distribuirea, gruparea i ordonarea cartelelor n acord cu relaiile cauz efect i trasarea unor sgei cu sensul de la cauz la efect. 4. Determinarea relaiilor dintre toate cartelele. 5. Identificarea i marcarea cauzelor principale i dezvoltarea soluiilor pentru problema dat.

8.2.4 Diagrama de tip arbore Diagrama tip arbore are rolul de a detalia aspectele problemei de la general la particular i se dezvolt n urmtoarea succesiune de pai, [C98]: 1. Fixarea obiectivului; 2. Dezvoltarea msurilor primare i crearea astfel a unor ramuri de primul nivel; 3. Dezvoltarea msurilor secundare; 4. Dezvoltarea msurilor de ordin mai nalt; 5. Verificarea relaiilor dintre obiective i msuri; 6. Trasarea diagramei. Figura 33 prezint un exemplu de diagram tip arbore, [Tr94], [C98].

Msuri, planuri Msuri, Planuri

Obiectiv

Msuri Planuri Primul nivel nivel Al doilea nivel nivel Al treilea nivel nnnnivel

Figura 33 Exemplu de diagram tip arbore 49

8.2.5 Diagrama matrice

Diagrama matrice are rolul de a evalua, seleciona i decide asupra unei probleme date, ntr-o form logic i se folosete pentru a determina relaiile ntre cauze i rezultate sau ntre metode i obiective, cnd fiecare dintre acestea const din dou sau mai multe elemente. Rezultatele i cauzele se ordoneaz pe o plan de tip

matrice, cu linii i coloane. Relaiile dintre dou elemente se identific la interseciile liniilor i coloanelor corespunztoare i se marcheaz cu simboluri prestabilite, [C98].

8.2.6 Diagrama cu sgei (PERT) Diagrama cu sgei sau diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) este folosit pentru planificarea unei activiti i este indispensabil la elaborarea proiectelor pe termen lung. Succesiunea fazelor de realizare a unui proces i relaia sa cu un alt proces se reprezint prin reeaua de sgei i punctele de legtur. Succesiunea de etape este urmtoarea, [C98]: 1. Listarea operaiilor necesare; 2. Scrierea fiecrei operaii pe o cartel i ordonarea n funcie de legturile dintre ele, pe o foaie de hrtie, a cartelelor; 3. Trasarea diagramei cu sgei, numerotarea nodurilor i scrierea mrimi timpilor necesari pentru realizarea fiecrei operaii ( Figura 34 ): TEMA

cartel

cartel

3
cartel

2 C C 5 1 C 2 C 7 3 3 8 1 C 9

C 2 3 3 C 6 3

1 2

Figura 34 Exemplu de diagram cu sgei (diagram PERT) 50

Dup trasarea diagramei se identific pe aceasta drumul critic (traseul ce implic cel mai mare timp) i se ncearc sortarea ntregului program prin luarea unor msuri pentru reducerea duratei drumului critic.

8.2.7 Diagrama PDPC (arborele de decizii)

Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) este folosit pentru identificarea alternativelor la o soluie, [C98]. Este util pentru a planifica lanurile posibile de evenimente cnd problema nu este foarte clar. Tehnica de construire a diagramei PDPC este aceeai ca i n cazul diagramei arbore. n Figura 35 se prezint un exemplu de diagram PDPC (arbore de decizii).

Figura 35 Exemplu de diagram PDPC (arbore de decizii)

8.2.8 Diagrama PCA sau diagrama de analiz matrice date

Diagrama PCA (Principal Component Analysis) servete pentru analiza datelor prezentate ntr-o diagram astfel nct s se poat cuantifica clar influena definiilor factori i fenomene. Este unicul din cele cinci instrumente de management care se bazeaz pe prelucrri complexe de date numerice. 51

9. Certificarea calitii produselor, serviciilor i proceselor

9.1 Generaliti

Certificarea poate constitui un argument major n serviciul ntreprinztorilor, consumatorilor, legiuitorilor, permind fiecruia s-i ating obiectivul n cadrul economiei moderne.

9.2 Certificarea calitii produselor, serviciilor i proceselor

Certificarea este activitatea unei organizaii autorizate, independente, n vederea determinrii, verificrii i atestrii scrise a conformitii calitii (produs, serviciu, proces) prin confirmarea superioritii caracteristicilor acestora, n comparaie cu anumite caracteristici prestabilite, [Pr98]. Certificarea presupune parcurgerea urmtorilor pai, [Pr98]: adresarea unei cereri, nsoit de un dosar tehnic, unui organism de

certificare; instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare; efectuarea auditului la ntreprindere; acordarea sau refuzul certificatului de conformitate i a dreptului de utilizare a

mrcii de conformitate; supravegherea (periodic) a ntreprinderii i a calitii produselor certificate.

9.3 Certificarea sistemelor calitii

Dac productorul realizeaz o producie diversificat, atunci nu se mai justific certificarea calitii pe produs, datorit costurilor financiare necesare. ncrederea n competena productorului se dovedete, n aceste cazuri prin certificarea de sistem, denumit i certificare de ntreprinztor. Certificarea sistemului calitii unui productor reprezint atestarea, de ctre un organism de certificare, a conformitii cu un standard european de referin din seria ISO 9000.

52

Certificarea sistemelor calitii presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze, [Pr98]: pregtirea auditului; examinarea documentaiei sistemului calitii; efectuarea auditului de certificare; acordarea certificrii i supravegherea respectrii condiiilor certificrii.

10. Sisteme de asigurare a calitii

Sistemul de asigurare a calitii reprezint ansamblul de structuri

organizatorice, responsabiliti i proceduri, procese i resurse, care au ca scop implementarea managementul calitii. Practic sistemul de asigurare a calitii este un manualul prin care furnizorul se poate asigura i i poate asigura partenerul de afaceri c produsul este conform cu condiiile specificate, [Ju02]. De aceea, furnizorul trebuie s stabileasc si s menin un sistem al calitii. Documentaia de baz a sistemelor calitii exte prezentat n Figura 36, [C98]. Nivelul 1 Manualul Calitii Procedurile Sistemului Calitii Instruciuni de lucru Grafice de control, registre, documente

Nivelul 2

Nivelul 3

Nivelul 4

Figura 36 Documentaia de baz a sistemelor calitii Implementarea unui sistem de asigurare a calitii ntr-o ntreprindere necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Alegerea i dezvoltarea sistemului standard adecvat; 2. Implementarea i rafinarea sistemelor prin instruire i educare; 3. Start implementare; 4. Audit intern; 5. Analiz efectuat de management; 6. mbuntirea continu a sistemului. 53

11. Europa comunitar a managementului calitii totale

Factorii determinani ai competitivitii sunt astzi capitalul uman, tehnologiile moderne i o exploatare eficient a avantajului unei piee mari. Aceste lucruri le-a avut n vedere Europa de vest prin constituirea unui spaiu economic integrat, n condiiile competitivitii internaionale, concureniale, n special americane i japoneze. Modelul european al Managementului Calitii Totale, prezentat n Figura 37 evideniaz c procesele dintr-o organizaie i angajaii acesteia sunt mijloacele care fac posibil obinerea rezultatelor. Acest model a fost dezvoltat de Fundaia Fiecare din cele nou

European pentru Managementul Calitii, fondat n 1988.

elemente din model constituie cte un criteriu ce poate fi folosit pentru evaluarea progresului organizaiei n implementarea Managementului Calitii Totale, [Op05].

Conducerea administrativ

Politica i strategia

Managementul angajailor

Resursele

Mijloace

PROCESE

Satisfacia clienilor

Satisfacia angajatilor

Impactul asupra societii

Rezultate

Rezultatele afacerii organizaiei

Figura 37 Modelul european al Managementului Calitii Totale

54

Bibliografie

[Ba88] BARON,T., Calitate i fiabilitate, Editura Tehnic, Bucureti, 1988, vol.I. i II [Pa82] PANAITE, V., MUNTEANU, R., Control statistic i fiabilitate,

E.D.P.Bucureti, 1982. [Pr98] PRUTEANU,O., .a., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998 [C98] CNNOIU,N., .a., Sisteme de asigurare a calitii, Editura Junimea, Iai, 1998. [Ci99] CIOBANU,M., .a., Ingineria calitii, Editura Printech, 1999. [Mi98] MIRAMAS,M., ELHORN,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998. [Ci95] CIUREA, DRGULNESCU, N., Managementul Calitii Totale, Editura Economic, 1995 [Gr89] GRAUVOGEL,J., Le Management de la Qualite, Editura Hermes, 1989 [An93] ANTONESCU,V., CONSTANTINESCU,D., Managementul calitii totale, Of. Inf. Documentar pt. Ind. Constr. de Maini, Bucureti, 1993 [De90] DELPHIN, P., Regard sur la Qualite Totale, Center Rhone-Alpes, 1990 [Tr94] TRANDAFIR,M., ANTONESCU,V., Calitatea, Of. Inf. Documentar pt. Industria Constructoare de Maini, Bucureti, 1994. [Ju92] JURAN,J.M., .a., Quality Planning and Analysis, Mc. GrawHill, Inc. Singapore, 1992 [Ju00] JURAN, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, 2000 [Ju02], JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: - Suprematia prin calitate : Manualul directorului de firma - Bucuresti : Teora, 2002. (III 177330). [Op05] Constantin OPREAN, Claudiu Vasile KIFOR, Octavian SUCIU Managementul integrat al calitatii, Sibiu, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2005. - 547 p.- ISBN 973-739-034-2 : (T3 18516).

55