You are on page 1of 58

SKRIPTA MARIN BUBLE: OSNOVE MENADMENTA I.

MENADMENT: ZNANOST, TEORIJA I PRAKSA

Pojam menadmenta odnosi se na : 1. Proces 2. Nositelje odreenih funkcija 3. Vjetinu 4. Znanstvenu discipline 5. Profesiju 6. Funkciju u poduzeu. Postoji nekoliko definicija menadmenta: Menadment se definira kao process rada s drugima I pomou drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu I efikasnu upotrebu ogranienih resursa. Koontz I Weihrich definiraju menadment kao process oblikovanja I odravanja okoline u kojoj pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve. Hellriegel I Slocum definiraju menadment kao vjetinu postizanja uinjenog pomou drugih osoba. Iz navedenih definicija menadmenta proizlaze neke bitne karakterisitke menadmenta, a to su:
1. Rad s drugima I pomou drugih operativne zadatke ne obavlja

neposredno menadment, ve to ini s drugima I pomou drugih koji su nositelji pojedinanih zadataka.
2. Ciljevi poduzea poduzee egzistira da bi ostvarilo odreene ciljeve

koji

uvijek

zahtijevaju

zajedniku

ili

kolektivnu

akciju.

Ciljevi

determiniraju svrhu poduzea I njegov smjer. Oni su mjerilo uspjenosti menademnta s obzirom da se ex post komparira ostvareno I zadano.
3. Efikasnost nasuprot efektivnosti menadment je odgovoran za

ravnoteu izmeu efektivnosti I efikasnosti. U tom se smislu efikasnost definira kao odnos inputa I output, a efektivnost kao veliina outouta koju menadment mora ostvariti.
4. Ogranieni resursi resursi koji se rabe kao inputi u procesu

proizvodnje nisu neogranieni, ve im prijeti iscrpljenje. Stoga je nuno da se s njima postupa racionalno. Meutim, kada to I ne bi bilo tako, potreba racionalne uporabe raspoloivih resursa determinirana je visinom cijene outputa.
5. Promjenjiva okolina okolina poduzea puna je promjena koje su

sve raznovrsnije, brojnije I dinaminije, pa okolina poduzea postaje sloena, heterogena, dinamina I neizvjesna. U tom se kontekstu menadmentu postavljaju dva osnovna zadatka: 1. Pripremiti se za nastupajue promjene, 2. Prilagoditi se nastalim promjenama. Da bi se pripremio za nastupajue promjene menademnt najprije kora identificirati karakter I segmente okoline u kojoj poduzee egzistira kako bi potom mogao odrediti primjerenu strategiju djelovanja prema toj okolini.

Menader je osoba koja alocira ljudske I materijalne resurse te usmjeruje operacije u poduzeu. Menader planira budunost I pokuava odrediti najefikasniji put ostvarenja ciljeva. U obavljanju tih funkcija svi se menaderi postavljaju prema izazovima. Moraju pronai put da motviraju zaposlene I da poveaju ukupnu efektivnost, efikasnost I proizvodnost svoje kompanije. Takoer, moraju prihvatiti odgovornosti za utjecaj na drutvo.

Menader je osoba koja ostvaruje svoje zadae radei uz pomo drugih ljudi I to onih nad kojima ima direktnu kompetenciju (njegovi podreeni) I onih nad kojima nema direktnu kompetenciju (npr. tabni specijalisti).

Kljune komponente efektivnog menadera: 1. Menader kao aktivni voa efektivan menader je aktivan sudionik, a ne promatra u procesu rada. Njegova je glavna zadaa da definira strategiju I void zaposlene prema njezinu ostvarenju; pritom nije dovoljno da ima znanja, ve mora imati I strast za posao koji obavlja. 2. Pozitivna radna okolina efektivni menader mora stvarati pozitivnu radnu okolinu. To je takva radna okolina u kojoj menaderi stvaraju uvjete koji potiu zaposlene na uspjeh, a istodobno uklanjaju uzroke neuspjeha.
3. Mogunost ostvarenja visokih perfprmansi da bi se stvorile

mogunosti ostvarenja visokih performansi, nuno je ispuniti dva osnovna preduvjeta, a to su: 1. Temeljito poznavanje posla I 2. Opskrbljenost potrebnim resursima. Da bi se mogle ostvariti visoke performanse, neophodno je das vi zaposleni temeljito poznaju svoj posao da znaju to rade I kako to rade. To im saznanje omoguuje ne samo da svoj posao obavljaju dobro na postojei nain ve I da predlau, pa I sami poduzimaju, mjere da unaprijede postojei nain rada. Uz to je jo potrebno da imaju adekvatne resusre. Ta raspoloivost mora biti kvanititativna, kvalitativna, vremenska I prostorna. 4. Poticaj za ostvarivanje visokih performansi menaderi moraju biti aktivni u identificiranju motivacijskih faktora I oblikovanju prikladnih naina stimulacije za visoke uinke. Postoje dva osnovna tipa menadmenta: 1. Tipovi menadmenta s aspekta hijerarhijskih razina 2. Tipovi menadmenta s aspekta djelokruga odgovornosti. TIPOVI MENADMENTA S ASPEKTA HIJERARHIJSKIH RAZINA dijele se na:
1. Top menadment (menaderi na najvioj razini) ine ga

menaderi na najvioj hijerarhijskoj razini I odgovorni su za poduzee kao cjelinu. Nazivaju se predsjednik, predsjedavajui, izvrni director, CEO (chief executive officer) I izvrni potpredsjednik. Vrhovni menadment se brine za budunost poduzea. Meu njegove najvanije aktivnosti spada komuniciranje zajednike vizije, oblikovanje
3

korporacijske kulture I njegovanje poduzetnikog duha koji moe pomoi poduzeu da odri korak s brzim promjenama. Temeljna odgovornost vrhovnog menadmenta manifestira se u sljedeem: postavljanje ciljeva, drfiniranje strategije za ostvarenje postavljenih ciljeva, monitoring I interpretacija eksterne okoline I donoenje odluka koje utjeu na poduzee kao cjelinu.
2. Middle menadment (menaderi na srednjoj razini) ine ga

menaderi na srednoj razini organizacijske hijerarhije, a odgovorni su za poslovne jedinice I glavne odjele u poduzeu. Srednja razina menadmenta je odgovorna za implementaciju cjelokupne strategije I politike koju definira vrhovni menadment. Orijentirana je na bliu budunost te se od nje oekuje da uspostavi dobre odnose s relevenatnom okolinom poduzea, ohrabrije timski rad I rijeava konflikte. Primjeri tih menadera su rukovoditelj odjela za razvoj, za financije, za prodaju I sl.
3. Lower ili first-line menadment (menaderi na prvoj razini)

ine ga menaderi direktno odgovorni za proizvodnju dobara I usluga. Imaju nazive kao to su supervisor, line manager, section chief I office manager. Njihova je primarna zadaa primjena pravila I procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehnike asistencije I motiviranje podreenih. Orijentirani sun a kratki rok ostvarivanje dnevnih zadataka. TIPOVI MENADMENTA S ASPEKTA DJELOKRUGA ODGOVORNOSTI dijele se na:
1. Funkcijski menaderi su odgovorni za odjele koji provode pojedine

funkcijske zadatke. Takvi su odjeli prodaje, proizvodnje, raunovodstva, ljudskih resursa I sl.

nabave,

financija,

2. Linijski menaderi su odgovorni za odjele koji neposredno provode

temeljne zadatke poduzea, dok su tabni menaderi odgovorni za odjele koji podupiru linijske odjele.
3. Generalni menaderi su odgovorni za nekoliko odjela (grupu odjela

sector division) koji obavljaju razliite funkcije.


4. Projektni menaderi su odgovorni za privremeni rad na projektu

koji ukljuuje sudjelovanje drugih osoba na slinoj razini u poduzeu. Ta mu odgovornosti prestaje nakon to je project zavren.
4

TEMELJNE FUNKCIJE MENADMENTA SU:


1. PLANIRANJE

sadri dijagnozu poslovnog poloaja poduzea, odreivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te menadersko odluivanje u svim tim fazama. Planiranje se pojavljuje kao metoda premoivanja jaza izmeu onoga gdje se poduzee nalazi I onoga gdje se u budunosti eli nai. menadmentu se postavlja zadaa izbora adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja I ekonomskih odnosa u poduzeu. poduzea. Zadaa je kadroviranja dodijeliti te uloge konkretnim ljudima koji e ih najbolje obavljati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloivih kadrova, regrutiranjem novih kadrova, selekcijom I profesionalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama, te osposobljavanjem I usavravanjem.

2. ORGANIZIRANJE

3. KADROVIRANJE je usmjereno na materijalizaciju organizacije

4. VOENJE oznauje fazu menadmenta u kojoj je potrebno da se svi

akteri procesa rada usmjere prema eljenom cilju.


5. KONTROLIRANJE oznauje postupak mjerenja ostvarenja izabranih

ciljeva I poduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenje ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praenja odstupanja od planova. UDIO VREMENA U OSTVARIVANJU POJEDINIH FUNKCIJA MENADMENTA vrhovni menadment najvie vremena utroi na planiranje I organiziranje poslova u poduzeu, dok menadment prve razine (lower management) najvie vremena utroi na neposredno voenje zaposlenih u ostvarivanju utvrenih ciljeva. Menadment srednje razine najvie vremena utroi na organiziranje I voenje. Karakteristino je da sve tri razine menadmenta podjednako vremena utroe na kadroviranju, to jo jednom naglaava vanost te funkcije. Oekuje se da e u budunosti nastati krupne promjene u menaderskim aktivnostima. Tako e se aktivnosti menadera prve razine promijeniti na 4 naina: 1. Moraju preuzeti veu odgovornost za rad svojih odjela koji osiguravaju vodstvo I potporu
5

2. Njihovi e poslovi biti preciznije definirani nego u prolosti 3. Radnici koje nadgledaju nee biti zadovoljni autoritativnim menadmentom, oekivati e veu satisfakciju posla I eljeti e participirati u odlukama koje utjeu na njihov rad 4. Njihov e se rad promijeniti

Oekuju se takoer promjene u radu srednje razine menadmenta kao to su: 1. Vei pomak prema tehnikim aspektima rada 2. Razvoj novih vjetina I znanja da bi se mogli ostvariti ciljevi prema zahtjevima vrhovnog menadmenta 3. Porast sposobnosti uspjenog pregovaranja s prvom linijom menadera da bi se dobio pristanak za ciljeve vrhovnog menadmenta 4. Utjecaj na stvaranje kompromisa I postizanje konsenzusa za dobivanje potpore 5. Razvoj vjetine komuniciranja, posebno govornog, zbog prisutnosti sastancima s drugim menaderima srednje razine I vrhovnim menadmentom 6. Brzi razvoj podreenih opskrbljivanjem potrebnim znanjem. ULOGE MENADERA dijele se u tri grupe:
1. INFORMACIJSKA ULOGA

oznaava aktivnosti koje se primjenjuju za odravanje I razvoj informacijske mree. Postoje tri informacijske uloge, a to su : OSOBA ZA NADZOR trai I prima informacije, skanira periodino I izvjetava, odrava personalne kontakte. PRENOSITELJ INFORMACIJA predaje informacije drugim lanovima organizacije; alje biljeke I izvjetaje, obavlja telefonske pozive. GLASNOGOVORNIK prenosi informacije lanovima putem govora, izvjetaja, biljeki.

2. INTERPERSONALNA ULOGA oznaava one aktivnosti menadera

koje su usmejerene na rad s drugima zahtijeva dobro poznavanje vjetina rada s drugima. Postoje etiri interpersonalne uloge, a to su: REPREZENTANT izvrava ceremonijalne I simboline dunosti kao to su pozdravljanje posjetitelja, potpisivanje legalnih dokumenata. VOA usmjerava I motivira podreene: obuava, savjetuje I komunicira s podreenima. OSOBA ZA VEZE odrava informacijske veze unutar I izvan organizacije: koristi potu, telefonske pozive sastanke.
3. ULOGA ODLUIVANJA oznaava aktivnosti koje se odnose na

donoenje odluka I poduzimanje akcija. Postoje etiri vrste uloga odluivanja, a to su: PODUZETNIK inicira projekte unapreenja: identificira nove ideje, delegira odgovornost za ideje na druge. KOREKTOR poduzima korektivne akcije za vrijeme neslaganja ili kriza;rijeava konflikte izmeu podreenih;adaptira se na krize okoline. ALOKATOR RESURSA odluuje tko e dobiti resurse, izrauje raspored, budet, set prioriteta. PREGOVARA predstavlja odjel za vrijeme pregovaranja o ugovoru sa sindikatima, prodajama, nabavama, budetima; predstavlja interese odjela. MENADRSKE VJETINE su vjetine pod kojima se podrazumijeva skup scifinih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja informacija, prakse dara. Dijele se u4 kategorije, a to su:
1. KONCEPTUALNE VJETINE su sposobnost spoznaje poduzea kao

cjeline, prepoznavanje vanih elemenata u situaciji I razumijevanje odnosa meu tim elementima. Ta vjetina ukljuuje menaderovu sposobnost promiljanja, procesiranja informacija I planiranja. Ove vjetine su potrebne za sve razine menadmenta, a posebice za razinu vrhovnog menadmenta koji mora percipirati kljune elemente okoline te razvijati globalne koncepte djelovanja.
2. VJETINE RADA S LJUDIMA predstavljaju sposobnost menadera

da radi s drugima I pomou drugih, kao I da radi uinkovito kao lan


7

grupe. Vjetine rada s ljudima od velike su vanosti za sve razine menadmenta, a nisu zanemarive ni za nemenadere s obzirom na to da I oni rade s ljudima svojim suradnicima ili neposrednim menaderima.
3. TEHNIKE VJETINE oznaavaju poznavanje I vladanje znanjima

koja se odnose na performanse specifinih zadaa u poduzeu. Ukljuuje znanje metoda, tehnika I alata karakteristinih z ate specifine zadae. Takoer ukuljuuju specijalizirana znanja, analitiku sposobnost I kompetentnu uporabu alata I tehnika za rjeavanje problema u specifinim podrujima rada menadera. Tehnike su vjetine najvanije za izvritelje (nemenadere) I prvu razinu menadmenta poslovoe, nadzornike, razne efove odsjeka I sl.
4. VJETINE OBLIKOVANJA oznaavaju sposobnost menadera da

oblikuju rjeenja poslovnih problema, I to na nain od kojega e poduzee imati najvie koristi. Moraju znati generirati I artikulirati rjeenje problema, vodei pri tome rauna da to rjeenje bude primjenjivo. Vjetine oblikovanja od naje su vanosti za vrhovni menadment. Kada se govori o menadmentu kao vjetini, vjetina se tada shvaa kao: 1. Talent, dar ili sposobnost ovjeka da odabere I upotrebljava sredstva I metode za ostvarivanje odreenih ciljeva 2. Radnja za postizanje odreenih ciljeva 3. Skup pravila za ovjekovu djelatnost, razvijenu radi ostvarivanja odreenih ciljeva.

Kada se govori o menadmentu kao znanosti treba razlikovati tri pojma koja se u tom kontekstu rabe, a to su: 1. Znanstveni menadment pristup je menadmentu koji se temelji na radu F.W. Taylora koji naglaava sljedea naela: Znanost (organizirano znanje) umjesto postupanje odoka. Postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada

Postizanje suradnje meu ljudskim biima umjesto kaotinog individualizma Rad da bi se stvorio maksimalni output, a ne ogranieno output Maksimalni razvitak svih radnika radi prosperiteta njih I njihova poduzea.

2. Znanost menadmenta primjena je statistikih metoda I metoda operacijskog istraivanja prilikom rjeavanja problema I odluivanja. Temelj na kojemu se razvila znanost menadmenta bio je scientific management F.W.Taylora. Postoje tri kljune komponente znanosti menadmenta, a to su: Znanost menadmenta je set kvanitativnih alata Znanost menadmenta rabi modele odluivanja Kvantitativni modeli pomau donositelju odluka; oni dodue ne mogu supstituirati ili nadomjestiti menadera.

3. Znanost o menadmentu moe se definirati kao organizirano znanje o menadmentu, koje je rezultiralo izuavanjem stoljetne prakse menadmenta. Predmet istraivanja znanosti o menadmentu je konkretna praksa menadmenta u kojoj se zbivaju razliite pojave I procesi. Da bi se neka ljudska aktivnost smatrala profesijom, obino se primjenjuju tri kriterija: 1. Valja biti zasnovana na utvrenom, sistematski obraenom skupu znanja, usvajanje kojega zahtijeva nekoliko godina intelektualne obuke 2. Mora se pridravati odreenih etikih (profesionalnih) standard te se moraju slijediti pravila struke 3. Pristup mora biti ogranien na osobe koje imaju unaprijed odreene kvalifikacije I iskustvo.

II.

OKOLINA PODUZEA

Okolina oznauje ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a koje menadment mora respektirati prilikom donoenja odluka. Ona neprekidno stvara I nove prilike I nove opasnosti za poduzee. Postoje dva temeljna segmenta okoline-. 1. Eksterna okolina ine ju ire socijalne snage koje izvana utjeu na poduzee 2. Interna okolina ine ju snage koje na poduzee utjeu iz njegove nutrine. EKSTERNA OKOLINA Eksterna okolina obuhvaa sve one segmente okoline koji indirektno utjeu na poduzee. Dijeli se na:
1. Opa ili socijalna okolina ine ju snage koje nisu pod kontrolom

poduzea pa ih stoga ono mora promatrati I na njih reagirati. To su:


-

Politiko pravna okolina politiki sustav nastoji stvoriri ravnoteu izmeu konkurentskih interesa na ope prihvatljiv nain. U tom sklopu posebnu ulogu ima drava, djelovanje koje se na poduzee manifestira u sljedeem: a) Utvrivanje zakonskog okvira brojni zakonski propisi direktno ili indirektno ureuju poslovanje poduzea. Svi ti propisi bi se mogli podijeliti na ope zakonske propise koji se podjednako odnose na sva poduzea bez obzira na njegovu veliinu, djelatnost, lokaciju I drugo I posebne zakonske propise koji se odnose ili na vrstu poduzea ili na neku djelatnost ili pak na neke specifine aspekte poslovanja. b) Utjecaj na alokaciju resursa drava svojim mjerama utjee na alokaciju resursa kako bi se poboljala ekonomska efikasnost.

10

c) Preraspodjela dohotka intervencije u raspodjeli dohotka koje

poduzimaju modern drave imaju kao cilj osigurati odgovarajuu razinu socijalne sigurnosti.
d) Makroekonomska stabilizacija danas drava nastoji ublatit

konjukturne cikluse kako bi sprijeila kroninu nezaposlenost, ekonomsku stagnaciju I inflaciju cijena te potakla gospodarski rast. Monetarna I fisklana politika glavni su instrumenti koji su joj na raspolaganju.
-

Ekonomska okolina je veoma sloena kategorija, a odnosi se na cjelokupno zdravlje ekonomskog sustava u kojemu operira poduzee. Postoje 4 aspekta razmatranja ekonomske politike:
a) Poslovni

ciklusi konjukturni ciklus je poslovni zaokret u ukupnomu nacionalnom output, dohotku I zaposlenosti, obino traje izmeu 2 I 10 godina, a obiljeava ga rasprostranjena ekspanzija ili kontrakcija u mnogim sektorima gospodarstva. Temeljne su prekretnice konjukturnog ciklusa vrhovi I dna, a glavne su mu faze recesija I ekspanzija.

b) Globalna ekonomija svjetska se ekonomija sve vie integrira, rue se barijere izmeu ekonomija pojedinih zemalja, stvaraju se razliite ekonomske zajednice s tenjom k opoj globalizaciji ekonomije. Poduzea se sve vie okreu svijetu, I to ne samo u traenju prodajnog trita ve I u disperziji svoje proizvodnje, istraivakih laboratorija, logistikih djelatnosti I drugog.
c) Unapreenje proizvodnosti proizvodnost je centralni izazov za

menadere u svim tipovima poduzea; pitaju se kako da izvuku to vie iz svih raspoloivih resursa ljudskih, finanicjskih I materijalnih. d) Upravljanje ogranienim resursima menadment mora poticati na racionalnije koritenje I tednju svih raspoloivih resursa. Strategiju upravljanja resursima mogue je provesti na jedan od 4 sljedea naina: Ulaganjem u mobilizaciju dalekih I marginalnih resursa iz okoline Porastom naglaska na recikliranje otpada

11

Porastom uporabe alternativnih izvora energije I materijala Redizajniranjem proizvoda.

Socijalna okolina postoje 4 dimenzije socijalne okoline, a to su: a) Demografske promjene osobito su vani veliina stanovnistva, njegova zemljopisna rasprostranjenost, gustoa, trendovi kretanja, starosna struktura, stopa nataliteta I mortaliteta, enidbe, zatim rasna, etnika I vjerska struktura.
b) Vrijednosti I vjerovanja ljudi stavovi, vjerovanja I vrijednosti koji

se razvijaju u nekoj socijalnoj sredini imaju bitnih implikacija s obzirom na to da ih se mora uzimati u obzir prilikom donoenja odluka. c) Stavovi prema radu organizacijska lojalnost I radna etika dvije su kljune toke odnosa prema radu. d) Obrazovanje stanovnitva porast ope razine obrazovanja stanovnitva utjee ne samo na trinu potranju ve I na poslovnu orijentaciju poduzea.
-

Tehnoloka okolina posebno su vana 2 aspekta tehnologije koja imaju bitne implikacije za menadment, a to su: a) Process inovacija je sustavni razvoj I praktina aplikacija novih ideja. To je process pretvaranja invencija (novog znanja) u nove postupke, tehnike, tehnoloke procese, tehnologije, nove ili poboljane proizvode. b) Razvoj mikroelektronike razvoj mikroelektronike tehnologije neki nazivaju novom industrijskom revolucijom. Mikroelektronika se svrstava u bazne tehnologije ona je infrastrukturnog znaenja za itavu elektroniku, a elektronika je nadalje infrastruktura niza drugih podruja kao to su telekomunikacije, informatika, raunarstvo, automatizacija I robotika.

2. Poslovna okolina ili okolina zadatka ine ju akteri u neposrednoj

okolini poduzea koji utjeu na njegovu sposobnost da tu okolinu opsluuje. Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (task environment) ine:
-

Konkurenti to su druga poduzea koja se natjeu za resurse. Najoitiji resurs za koji se natjeu su kupci. Da bi se u tom
12

natjecanju pobijedilo, konkurenti se najprije koraju identificirati, zatim pratiti, a potom I nadmudriti.
-

Kupci kupci su osobe ili organizacije koje plaaju novcem da bi dobile proizvod ili uslugu. Dobavljai su pojedinci I organizacije koje poduzee opskrbljuju potrebnim resursima fizikim, ljudskim, financijskim I informacijskim. Dobavljai fizikih resursa opskrbljuju poduzee sirovinama I materijalima, opremom, alatima, rezervnim dijelovima I drugim materijalnim resursima. Dobavljai ljudskih resursa osiguravaju poduzeu potrebne kadrove kvalificirane za obavljanje tono odreenih poslova. Dobavljai financijskih sredstava su razliiti investitori, meu kojima se posebno istiu banke, dioniari, dravne agencije I drugi investitori. Danas postoje brojne organizacije koje poduzeu posreduju potrebne informacije kao to su poslovne prognoze, analize trita, procjene boniteta I sl.

Regulatori su specifine organizacije u poslovnoj okolini koje imaju mo kontrolirati, regulirati ili utjecati na politiku I praksu poduzea. Obino se razlikuju 2 vrste regulatora: a) Vladine agencije su takve organizacije koje formira vlada sa zadaom da tite javnost od izvjesne poslovne prakse ili pak da tite poduzea jedna od drugih (npr. Agencije za zatitu okoline, agencije za patente, agencije za kontrolu kvalitete namirnica I sl.) b) Interesne grupe su poseban oblik regulacije, a formiraju se voljom svojih lanova s namjerom da utjeu na poslovnu praksu (npr. Grupe za zatitu kupaca, grupe protiv uporabe alkohola, grupe za zatitu puaa I sl.)

Sindikati danas su u mnogim poduzeima zaposlenici ujedno I lanovi sindikata, to znai da sindikalna organizacija ima vrlo brojno lanstvo. Zadaa je sindikata tititi svoje lanove od samovolje poslodavaca te osigurati provedbu zakljuenih
13

kolektivnih ugovora I neprestano se boriti za poboljanje radnih uvjeta svojih lanova I svih zaposlenih.

INTERNA OKOLINA Interna okolina je onaj dio ukupne okoline poduzea koja se nalazi u njemu samome pa stoga na nju moe u potpunosti utjecati. Dijeli se na:
1. Organizacijsku strukturu koja predstavlja sveukupnost veza I

odnosa izmeu I unutar resursa poduzea. Svako poduzee oblikuje svoju organizacijsku strukturu s namjenom da ona ispuni odgovarajuu funkciju od kojih su prema J. Khanwalli, tri temeljne:

Treba omoguiti neizvjesnost

poduzeu

da

smanji

internu

eksternu

Potrebno je osposobiti poduzee za obavljanje razliitih aktivnosti uz prilagodbu utjecajima okoline Osigurati uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu.

Postoji 5 osnovnih tipova organizacijske strukture: a) Funkcijska b) Divizijska c) Matrina d) Procesna e) Mrena
2. Organizacijsku

kulturu koja oznaava ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja I pogleda koje dijeli veina zaposlenika u poduzeu. Usmjerava ponaanje zaposlenih u poduzeu koji, usvajajui odreeni sustav vrijednosti, prihvaajui zadane norme ponaanja I potujui odgovarajue obiaje I tradiciju, pridonose stvaranju organizacijske klime u poduzeu I ostvarenju vizije, misije I ciljeva poduzea.
14

3. Organizacijske resurse koji predtsvaljaju prirodne I proizvedene

stvari, ljudska znanja I sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo neposredno, u potronji kao sredstvima za zadovoljenje potreba, bilo posredno, u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju odreenih proizvoda ili za pruanje odgovarajuih usluga. Ti resursi mogu se svrstati u 4 temeljne skupine, a to su: a) Fiziki resursi pod tim se razumijevaju graevinski objekti, postrojenja I oprema, krupni alati I rezervni dijelovi, sirovine I materijali I drugi materijalni resursi u poduzeu. b) Ljudski resursi to je najvaniji dinamini I kreativni factor svakoga poduzea koji stvara ideje, inovira, planira, pokree I ralizira odreene pothvate u poduzeu.
c) Informacijski resursi za njih su karakteristina dva aspekta

kvantitativni I kvalitativni. Kvantitativni se odnosi na broj, vrstu I tehnike karakteristike raunala, a kvalitativni se odnosi na programsku potporu, informacijske sustave I ljudske resurse. d) Financijski resursi obuhvaaju gotovinu I novane surrogate. DJELOVANJE OKOLINE NA PODUZEE Da bi se opisao utjecaj okoline na poduzee, mogue je koristiti se trima temeljnim okvirnim naelima, a to su:
1. Promjene okoline I kompleksnost

Najmanje neizvjesna okolina karakteristina je za poduzea sa stabilnom I jednostavnom okolinom. Nju karakterizira mali broj slinih faktora I komponenti koje ostaju bazino iste I nisu promjenjive (npr. Industrija sokova). Poduzea s dinaminom ali jednostavnom okolinom imaju umjereni stupanj neizvjesnosti koju karakterizira mali broj slinih faktora I komponenti koje su u kontinuiranom procesu promjena (npr. Industrija odjee I industrija glazbenih medija). Umjerena neizvjesnost rezultira iz stabilne I kompleksne okoline koju karakterizira veliki broj razliitih faktora I komponenti koje ostaju bazino iste (npr. Automobilska industrija).

15

Vrlo dinamina I kompleksna okolina rezultira visokim stupnjem neizvjesnosti, a koji je karakteristian po velikom broju razliitih faktora I komponenti koje su u kontiniuranom procesu promjena (npr. Elektronika industrija). 2. Konkurentske snage Porterov model 5 konkurentskih snaga:

Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meu postojeim poduzeima ova strategija determinira izbor konkurentske strategije poduzea iji bi se temeljni cilj mogao izraziti kao tenja k postizanju trinog uspjeha, uza zauzimanje to bolje pozicije poduzea u okviru izabranog trinog segmenta. Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzea u grupaciju oituje se kao prijetnja za postojea poduzea jer pojava novih konkurenata izaziva poremeaje na konkurentskom tritu. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta neophodno je stalno analizirati konkurentske pritiske jer oni, zbog psihosocioloke dimenzije, presudno utjeu na formiranje konkurentske situacije. Konkurentska snaga dobavljaa kvalitetom svojih materijala I sirovina koje nude, cijenom I pridravanjem dogovorenih rokova isporuke dobavljai izravno utjeu na provedbu proizvodnog procesa I kvalitetu finalnog proizvoda, a samim tim I na njegovu prodajnu cijenu. Konkurentska snaga kupaca utjecaj kupaca raste s jaanjem njihove pregovarake snage. Najbolja pregovaraka pozicija kupaca je ona koja nastaje kao rezultat snage cjenkanja kupaca.

3. Turbulentnost okoline Opi oblik organizacijskih turbulencija je kriza, efekti koji mogu biti pogubni za poduzee. Poduzea se tome suprostavljaju na razne naine mnoga razvijaju krizne planove I krizne timove. ODGOVOR PODUZEA NA OKOLINU Postije 3 temeljne strategije:

16

1. Neovisna strategija na utjecaje okoline poduzee moe reagirati

tako da mijenjajui svoje potrebe, mijenja I poslovnu okolinu. Postoje tri tipa ove strategije, a to su: Konkurentni odgovor prvi odgovor poduzea na neizvjesnost u okolini je da se upusti u natjecanje s konkurencijom. U tu se svrhu koristi svojim specifinim prednostima ili poduzima aktivnosti za unapreenje interne efikasnosti. Odgovor putem odnosa s javnou pod tim se odnosima podrazumijeva namjeran, planiran I Trajan napor u cilju uspostavljanja I odravanja obostranog razumijevanja izmeu poduzea I njegove javnosti. Dobrovoljan odgovor to je upravljanje obvezama prema razliitim interesnim grupama, uzrocima I socijalnim problemima.

2. Kooperativna strategija je nain na koji poduzee implicitno ili

eksplicitno kooperira s drugim elementima u svojoj okolini. Tu strategiju poduzea poduzimaju u sluaju kad se zajednikim kacijama s drugima reduciraju njihovi trokovi I rizik te u sluaju kad bi kooperacijom porasla nihova mo. Postoje 4 tipa ove strategije, a to su:

Implicitna kooperacija to je jedan od naina na koji poduzea usklauju svoje ponaanje, ali kad nema ni komunikacije niti eksplicitnog nastojanja za koordinacijom ponaanja. Kontrakting je oblik strategije koji poduzee poduzima kad se povea njegova ovisnost o okolini I kad je potreban vei broj onformacija da bi se upravljalo okolinom. Pretpostavlja pregovaranje o razmjeni dobara, usluga, informacija, patenata I sl. Za neko vremensko razdoblje. Kooptacija je process apsorpacije elementa poslovne okoline u vodstvo ili vodeu strukturu poduzea. Najei je oblik kooptacije da se predstavnici organizacija koje bi mogle pomoi ukljue u upravni odbor ili druge relevantne odbore poduzea. Koalicija je blik kooperacije meu poduzeima u kojemu dvije ili vie grupa koaliraju I djeluju zajedniki u odnosu prema nekoj skupini pitanja za neko razdoblje. Najbolji primjer te strategije je joint venture koji oznaava poslovni pothvat u kojemu zajedniki
17

djeluju dva ili vie poduzea radi ostvarenja nekog zajednikog cilja.
3. Strategija manevriranja definira se kao svjestan napor poduzea

da mijenja granice svoje poslovne okoline. Postoje 4 tipa ove strategije, a to su: Izbor podruja djelovanja svako poduzee ve svojim osnutkom definira podruje na kojem e djelovati I na kojemu ostaje sve dotle dok ga sile u okolini ne prisile mijenjati ga. Diverzifikacija oznaava proces u kojem kada poduzee vie ne moe postojeom djelatnosu uspjeno reagirati na zahtjeve svoje okline pa ulazi u nove djelatnosti, usvaja proizvodnju novih proizvoda, iri se na nova zemljopisna podruja I sl. Postoje tri tipa diverzifikacije: a) Koncentrina diverzifikacija o njoj se govori kad poduzee primjenjuje postojeu tehnologiju ili marketing u osvajanju novog proizvoda namijenjenog novoj skupini kupaca.
b) Horizontalna diverzifikacija process u kojem poduzee

usmjerava napore u osvajanje novog proizvoda za postojee kupce pritom mijenjajui tehnologiju. c) Konglomeratska diverzifikacija process u kojem poduzee moe pokuati s novim proizvodima koji nemaju nikakve veze niti s njegovom postojeom tehnologijom, niti s njegovim postojeim proizvodima, niti s njegovim postojeim tritima. Integracija oznaava fiziko povezivanje poduzea radi lakeg ovladavanja utjecajima iz okoline. Postoje tri oblika integracije: a) Spajanje (merger) je takav oblik integracije u kojemu se dva ili vie poduzea spajaju I tako formiraju novo poduzee. b) Preuzimanje (takeover) je takav oblik integracije u kojemu jedno poduzee kupuje drugo esto protiv njegove volje.

18

c) Akvizicija (acquisition) je sluaj kad jedno poduzee preuzme drugo, pri emu drugo nastavlja operirati kao podrunica poduzea koje ga je preuzelo.

Divestitura je postupak kada poduzee prodajom liava jednog ili vie dijelova svoje djelatnosti.

IZBOR STRATEGIJE UPRAVLJANJA OKOLINOM Da bi menadment odluio o izboru adekvatne strategije, moe primijeniti 3 sljedea naela: 1. Poduzea trebaju pokaati promijeniti odgovarajue elemente okoline 2. Poduzea trebaju izabrati odgovarajue strategije usmjerene na pertinentne elemente okoline 3. Poduzea trebaju implementirati strategije koje nude najvie koristi uz najnie trokove.

III.

ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST MENADMENTA

S aspekta menadmenta etika uspostavlja standard u odnosu prema onomu to je dobro ili loe u voenju I donoenju odluka. Bavi se internim vrijednostima koje su dio organizacijske kulture I oblikuje odluke u vezi s drutvenom odgovornou prema eksternoj okolini. Prilokom donoenja odluka menadment uzima u obzir razliite vrijednosti I norme. Vrijednosti upravljaju individulanim odlukama, osjeajima I akcijama, a iz tih se vrijednosti deriviraju etike norme. Postoje 2 osnovne grupe tih vrijednosti I normi, a to su: 1. Tradicionalne poslovne vrijednosti I norme obuhvaaju:

Sloboda pojedinca sauvati I zatititi slobodu svih lanova drutva Individualna odgovornost njegovati osobnu odgovornosti te favorizirati institucije koje ohrabruju I osobnu odgovornost svakog pojedinca

19

Rast (proizvodnost) njegovati duh I institucije koje ohrabruju proizvodnju dobara I usluga te ekonomsko zdravlje

2. Drutvene vrijednosti I norme koje obuhvaaju: Dostojanstvo ovjeka uvati I podupirati dostojanstvo svih ljudi; poteno se ophoditi prema ostalima I tretirati ih kao ciljeve a ne kao sredstvo. Omoguiti ljudima ostvarenje osnovnih ivotnih potreba, tako da moe biti realiziran ivot dostojan ovjeka. Zajednitvo (zajedniko dobro, solidarnost) ohrabriti ljude da se brinu za druge. Omoguiti im razvijanje smisla za sudjelovanje I pripadanje. Pravednost (jednakost) teiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornossti I moi. Ophoditi se poteno prema drugima, pa ak I prema buduim generacijama. Pravednost se najbolje dostie politikom demokracijom.

Kretiner navodi 8 alternativnih poslovnih filozofija koje su okvir za klasifikaciju operativnih filozofija menadmenta, a to su:
1. Socijalni darvinizam prirodna selekcija koja doputa nesmetano,

garantirano poboljanje ljudskog karaktera. 2. Makijavelizam donoenje poslovnih odluka u svojoj je biti amoralno. Moral je osobna stvar; u ekonomiji prevladava probitanost. Sredstvo opravdava cilj. 3. Etiki relativizam drutveno odobravanje treba biti norma. 4. isti legalizam zakon je dosadna zapreka, a ne moralni vodi. Dobro nasuprot loeg je etiko, a ne zakonsko pitanje. 5. Moralni legalizam zakon odreuje potivanje morala jer obuzdava anarhinu stranu ljudske prirode. 6. Socijalna odgovornost poduzee je sposobno dovesti stvari u red samo drutveno odgovornom samoregulacijom. Prirodni nusproizvod samoregulacije znai manju potrebu mijeanja vanjskih faktora u unutranje stvari poduzea.
7. Socijalna obvezatnost objektivni vanjski promatrai moraju nadzirati

organizacijske odluke/akcije da bi osigurali drutvenu odgovornost.


20

8. Pragmatizam kao tipino racionalan pojam, etika, kao I znanost, u osnovi je process rijeavanja problema. Specifine akcije kao I specifine situacijske injenice govore vie od rijei I ideala. Moralni I drutveni napredak rezultat je autinomnog znanstvenog izbora u okviru slobodnog poduzetnikog kapitalizma. Postoje razliiti pristupi usustavljivanju etikih teorija: 1. Deskriptivna etika se odnosi na prouavanje I opisivanje morala ljudi, kulture I drutva. Ona takoer provodi I komparacije razliitih moralnih sustava, zakona, vjerovanja, principa I vrijednosti. 2. Normativna etika nastoji sustavno otkriti, razviti I opravdati glavne principe, odnosno temelj moralnih vrijednosti nekoga moralnog sustava. Ima 3 osnovne zadae: Formirati te povezati u cjelinu razliite moralne norme, pravila I vrijednosti drutva Pronai temeljni princip iz kojega se mogu izvesti posebne ili pojedinane norme Na razliite naine opravdati temeljne principe moralnosti

3. Metaetika ukljuuje deskriptivnu I normativnu etiku ten eke metaetike aktivnosti. Ponekad se naziva I analitika etika jer ukljuuje I analizu. Ponajprije se bavi znaenjem moralnih termina I logikom moralnog zakljuivanja. MENADERSKA ETIKA se esto interpretira kao deskriptivna, opisujui moralnost koja se primjenjuje u poslovanju, ali kao I normativna, predstavljajui moral kojim se treba voditi u poslovnom procesu. Odnosi se na istinitost I pravednost te sadrava mnotvo aspekata poput potene konkurencije, oglaavanja, odnosa s javnou, drutvene odgovornosti I ponaanja poslovnih subjekata u zemlji I inozemstvu. Pri donoenju odluka menaderi se esto slue normativnom etikom u okviru koje su za njih relevantna ova 4 pristupa: 1. Utilitarni pristup razvili su ga J. Bentham I Joh Stuart Mill I taj pristup smatra da moralno ponaanje proizvodi najvee dobro za najvei broj ljudi. Usmjeren je na uinke, a ne na motive kojima se vode oni koji ostvaruju te uinke. Ovaj pristup propisuje etike standarde za
21

menadere koji se odnose na organizacijske ciljeve, efikasnost I sukob interesa. 2. Individualni pristup smatra da je ponaanje moralno kad najbolje promovira osobne interese na dugi rok. 3. Moralno-pravni pristup proklamira da ljudska bia imaju fundamentalna prava I slobode koje se ne mogu oduzeti individualnim odlukama. 4. Pristup pravde smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na standardima jednakosti, nepristranosti I potenju. Razlikuju se 3 tipa pravde:

Distributivna Pravda zahtijeva da tretman ljudi ne smije biti zasnovan na arbitrarnim karakteristikama. Proceduralna Pravda zahtijeva da se zaposleni pridravaju pravila, s tim das u ta pravila pravedna I da ih zaposleni dobrovoljno prihvaaju. Kompenzacijska Pravda pokazuje da pojedincima treba biti nadoknaena teta koju je uinila odgovorna strana.

Na etiki izbor menadera utjeu tri temeljne grupe faktora, a to su: 1. Individualne karakteristike svaka osoba, pa tako I menader ima odreene individualne karakteristike koje ju ine razliitom od drugih osoba. Postoje tri najvanije individualne karakteristike koje utjeu na etiki izbor, a to su: Vrijednosti su temeljna uvjerenja o tome to je dobro, a to loe, odnosno to je pravo, a to krivo. Snaga ega je osobna mjera snage uvjerenja Lokus kontrole je atribut linosti koji mjeri stupanj vjerovanja ljudi das u gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim lokusom kontrole vjeruju da kontroliraju svoju vlastitu sudbinu, dok oni s eksternim lokusim vjeruju da je ono to im se dogaa u ivotu rezultat sree ili anse.

2. Strukturne varijable Postoji 5 osnovnih strukturnih varijabli koje utjeu na etiki izbor menadera , a to su:
22

Formalna pravila I propisi putem opisa poslova I kodeksa ponaanja reduciraju nejasnoe koje bi se mogle pojaviti prilikom nekog etikog izbora ten a taj nain promiu etino ponaanje Ponaanje nadreenih snaan je utjecaj na ponaanje podreenih njihovo etino ili neetino ponaanje utjecati e na etino odnosno neetino ponaanje podreenih. Sustav procjene performansi moe takoer utjecati na etiki izbor pa je stoga veoma vano kakav e sustav biti izabran u dotinom poduzeu Nagrade su usko povezane sa sustavom procjene performansi Prtitisak posla u smislu njegova obavljanja u to veem opsegu, u to kraim rokovima I sa to niim trokovima, moe takoer utjecati na etino odnosno neetino ponaanje.

3. Organizacijska kultura jaka kultura koja podupire visoke etike standarde snano I pozitivno utjee na etiko ponaanje menadera, dok slaba kultura utjee na to da se menaderi vie oslanjaju na supkulturne norme kao vodie vlastita ponaanja. DRUTVENA ODGOVORNOST znai razlikovanje pravog od krivog I injenje pravog. 10 zapovijedi drutvene odgovornosti poduzea su: 1. Poduzmi korektivne akcije prije nego se to izriito zahtijeva 2. Radi s graanima I drutvenim grupama na rjeavanju zajednikih problema 3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda I propisa 4. Javno priznaj svoje greke 5. Ukljui se u prikladne socijalne programe 6. Pomozi u rjeavanju problema okoline
7. Prati promjene u drutvenoj okolini

8. Uspostavi I potuj korporacijska pravila ponaanja 9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima
23

10.

Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi.

Kod razumijevanja drutvene odgovornsti javljala se dilemma dali je poduzee ekonomski entitet kojemu je cilj ostvarivanje profita za svoje vlasnike ili je socioekonomski entitet kojemu je cilj ostvarivanje ekonomskog I socijalnog doprinosa drutvu. U ovisnosti o odgovoru na ta pitanja razlikuju se 2 modela, a to su:
1. Stockholder model ili klasini ekonomski model koji polazi od toga da je

poduzee u privatnom maksimiziranje profita.

vlasnitvu

ted

za

cilj

ima

iskljuivo

2. Stakeholder model ili socioekonomski model koji polazi od toga da

poduzee nema samo jedan ve vie ciljeva ted a treba sluiti cjelokupnom drutvu. U uem smislu stakeholder su one grupe o kojima ovisi opstanak poduzea dioniari, zaposlenici, kupci, dobavljai I sl.U irem smislu to su grupe pojedinaca koje mogu utjecati na poduzee I na koje ono utjee svojim proizvodima, politikama I radnim procesima protestne grupe, lokalna drutva, vladine organizacije I sl. VRSTE DRUTVENE ODGOVORNOSTI su:
1. Ekonomska odgovornost predstavlja odgovornost poduzea da

proizvodi dobra I usluge koje drutvo eli I da maksimizira profite za svoje vlasnike I dioniare.
2. Zakonska odgovornost definira to drutvo smatra kao vano s

obzirom na primjereno ponaanje poduzea. Od poduzea se oekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koji su donijeli mjerodavni organi.
3. Etika odgovornost ukljuuje ponaanja koja nisu neophodno

kodificirana u zakonu I ne smiju sluiti direktnim ekonomskim interesima poduzea.


4. Diskrecijska odgovornost je iskljuivo dobrovoljna I void se

eljama poduzea da daje drutvene doprinose bez obveza u odnosu prema ekonomiji, pravu ili etici. STRATEGIJE DRUTVENE ODGOVORNOSTI Postoje 4 tipa strategije:
24

1. Opstruktivna (obstructive) poduzea koja prihvaaju opstruktivnu

strategiju negiraju odgovornost u nastojanju da se odri status quo.


2. Defenzivna

(defensive) ta se strategija koristi zakonskim sredstvima I marketinkim akcijama da bi se izbjeglo preuzimanje dodatnih odgovornosti. (accommodative) adaptivna strategija znai da poduzee prihvaa esto pod pritiskom drutvenu odgovornost za svoje akcije, pokuavajui ispuniti ekonomsku, zakonsku I etiku odgovornost preuzima vodstvo u drutvenim pitanjima definiranjem programa drutvene odgovornosti koji slui kao model drugima.

3. Adaptivna

4. Proaktivna (proactive) primjena te strategije znai da poduzee

Kako bi poduzea postigla unapreenje etike klime I srutvene odgovornosti poduzimaju adekvatne mjere kao to su:
1. Voenje pomou primjera najbolji je nain kako menaderi mogu

utjecati na etino ponaanje svojih zaposlenika. Osobni primjer je najbolji nain utjeacaja na zaposlenike.
2. Etiki kodeks je formalin iskaz vrijednosti poduzea, uzimajui u

obzir etika I drutvena pitanja. Postoje 2 osnovna tipa toga kodeksa: Iskazi zasnovani na principima oblikovani su tako da oponaaju korporacijsku kulturu; definiraju temeljne vrijednosti I sadravaju opi jezik o odgovornosti poduzea, kvaliteti proizvoda I tretmanu zaposlenika. Opi iskazi zasnovani na principima esto se nazivaju korporacijski kredo (corporate credos). Iskazi zasnovani na politici openito skiciraju procedure koje e se rabiti u specifinim etikim situacijama. etinog ponaanja. Postoje 2

3. Etike strukture oznaavaju razliite organe u poduzeu koji su

zadueni za implementaciju karakterisitna organa, a to su:

Etiki komitet je gupa direktora imenovana sa zadaom nadgledanja etike poduzea

25

Etiki zastupnik specijalist je za poslovnu etiku koji je postavljen za samostalnog lana upravnog odbora te djeluje kao njegova savjest.

4. Etiki treninzi uenje etike je najbolji nain da se razvije etinost

ponaanja zaposlenika I etike vrue linije su posebne telefonske linije kojima se zaposlenici koriste da bi prijavili etike problem koje imaju sami ili ih uoavaju kod drugih.
5. Whistle-blowing zaposlenici koji razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili

nezakonitu praksu poslodavca (zvidai). Oni najprije izvjetavaju vlasnika o incident. Ako nakon toga nije nita uinjeno, obraaju se menadmentu, etikom odboru ili drugim etikim organima u poduzeu ako su osnovani. Ako ni tada nije nita uinjeno onda se obraaju vanjskim institucijama, kao to su financijska policija, zastupnici, novinari I sl.

IV.

PLANIRANJE

Cole smatra da je planiranje aktivnost koja ukljuuje odluke o ciljevima, sredstvima, ponaanju I rezultatima. Koontz I Weihrich smatraju da planiranje ukljuuje selekciju misije I ciljeva, te akcije za njihovo ostvarenje; ono zahtijeva donoenje odluka, tj. Izbor izmeu alternativnih buduih pravaca akcija. Kreitner smatra da je planiranje process rjeavanja problema neizvjesnosti pomou formuliranja buduih pravaca akcija za ostvarenje specifinih rezultata. Bateman I Zeithaml smatraju da je planiranje sustavni process tijekom kojega se odluuje o ciljevima I aktivnostima koje e pojedinci, grupe, radne jedinice I poduzee ostvariti u budunosti. PLANIRANJE JE KOMPLEKSAN PROCES U KOJEMU SE NAJPRIJE UTVRUJE VIZIJA PODUZEA IZ KOJE SE DEDUCIRA NJEGOVA MISIJA KOJOM SE OSTVARUJE TA VIZIJA. IZ MISIJE SE POTOM IZVODE CILJEVI ZA OSTVARENJE KOJIH TREBA FORMULIRATI ADEKVATNU STRATEGIJU KOJU TREBA PREDOITI U PLANOVE I BUDETE. U tom smislu planiranje treba poduzeu osigurati:
26

1. Da zna zato egzisitira I to je njegovo glavno podruje djelovanja 2. Da zna koje su njegove dobre I loe strane
3. Da zna koje povoljne prilike I prijetnje postavlja njegova eksterna

okolina 4. Da moe identificirati I uspostaviti odgovarajue standard performansi 5. Da ima set pravila ponaanja koje e slijediti zaposlenici u ispunjavanju ciljeva poduzea. Kreitner isite 2 konceptualna razloga zato je planiranje nuno:
1. Ogranienost resursa uvjetuje njihovu plansku upotrebu kako se

ne bi iznenada iscrpli I kako ne bi nastupile sve posljedice koje iz toga slijede


2. Neizvjesnost okoline zahtijeva takoer planiranje, pri emu se olan

moe tretirati jednim od instrumenata ovladavanja tom okolinom. Obino se razlikuju 3 tipa neizvjesnosti: Neizvjesnost stanja kad se okolina ili njezin dio smatra nepredvidivim Neizvjesnost uinka kad se procjenjuju uinci okoline na poduzee Neizvjesnost odaziva kad se predviaju konzekvencije odaziva poduzea na neizvjesnost okoline.

RAZINE PLANIRANJA Vrhovni menadment se angaira u stratekom planiranju kod kojeg se definiraju ciljevi koje treba postii kao I strategije kojima e se oni ostvarivati. Srednji menadment se angaira u taktinom planiranju kod kojeg se definira doprinos koji nie organizacijske jedinice mogu dati ostvarenju ciljeva poduzea uz alociranje resurse. Menadment na prvoj razini angaira se u operativnom planiranju koje je usmjereno na definiranje pojedinanih zadaa koje treba obaviti u danom vremenu uz raspoloive resurse.

27

TIPOVI PLANIRANJA Postoje tri najpopularnija tipa planiranja, a to su:


1. Jednokratni

planovi (single-use plans) se izrauju zbog ispunjenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da e se ponoviti u budunosti. Postoje 2 osnovne vrste: Program se odnosi na provedbu jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu ine neki veliki pothvat, a koji moe zahtijevati vie godina za ostvarenje, najee poduprt s jednim ili vie projekata. Takvi su programi npr. Otvaranje nove tvornice, uvoenje novih proizvodnih linija I sl. Project - je takoer set planova za pstvarenje jenokratnog cilja, manji je po podruju obuhvata I kompleksnosti od programa, krai mu je vremenski horizont, esto je dio nekog programa. Odnosi se na neki konkrentni problem koji treba rijeiti u odreenom vremenskom roku da bi se poduprlo ostvarenje trajnih planova poduzea. Najee se koriste u podruju I&R-a I marketinga.

2. Trajni planovi (standing plans) su tekui planovi koji se rabe da bi

osigurali smjernice za izvravanje repetitivnih zadaa u poduzeu. Oni se, dakle, odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovito ponavljaju tijekom planskog razdoblja. Omoguuju rutiniziranje procesa donoenja odluka ime se u znatnoj mjeri olakava voenje poslovanja. Postoje 3 osnovna tipa: Politike kojima se preciziraju stavovi, naela, principi ili kriteriji po kojima e se usmjeravati odluke I akcije u poslovanju poduzea. Pomau usmjerivanju poslovne aktivnosti k ciljevima, olakavajui koordinaciju I kontrolu, te istodobno sprjeavaju odstupanja od planiranih aktivnosti I unose elemente sreenosti u poslovanje poduzea. Pravila su specifini zahtjevi koji ne doputaju slobodu odluivanja, to znai das u direktivne naravi. Ona se nalaze I u politikama I u procedurama. Procedure ine kronoloke sekvence provedbe akcija kojima se detaljno utvruje nain postupanja u buduim akcijama. Procedure su takav instrument menadmenta kojim se propisuje
28

najbolji nain poslova.


3. Kontingencijski

izvravanja

posebno

rutinskih

repetitivnih

planovi (contingency or scenario plans) ponekad nazvani I scenarij definiraju odgovore poduzea u sluajevima opasnosti ili zapreka. Oni mogu omoguiti odreeni stupanj pripremeljenosti. Kontingencijsko planiranje je process determinacije alternativnih pravaca akcija koje e se poduzeti ako doe do poremeaja ili neprikladnosti usvojenih planova. Ono se provodi preko 4 toke akcija: U toki akcije 1 izrauju se temeljni planovi U toki akcije 2 temeljni su planovi izraeni te su istodobno formalno utvreni najvaniji kontingencijski dogaaji koji e se uzeti u razmatranje u iduoj etapi procesa planiranja. U toki akcije 3 menaderi specificiraju indikatore kontingencijskih faktora koji im slue kao orijentir za aktiviranje kontingencijskih planova. U toki kacije 4 menadment provodi temeljne planove ako nije dolo do ostvarenja indikatora kontingencijskih dogaaja, odnosno aktivira kontingencijski plan ako je do tog dolo.

ETAPE PROCESA PLANIRANJA


1. Situacijska analiza to je etapa koja prethodi planiranju, a svrha joj

je da istraivanjem eksternih I internih faktora omogui poduzeu sagledavanje njegovih mogunosti u buduem razvoju. U pogledu eksternih faktora istrauju se opasnosti koje prijete poduzeu, kao I povoljne prilike koje mu se pruaju u buduem razvoju. to se tie internih faktora istrauju se prednosti I slabosti koje poduzee ima u odnosu prema svojim konkurentima, a koje mogu imati utjecaja na njegov budui razvoj.
2. Postavljanje ciljeva ciljevi su kljuni element planiranja s obzirom

na to da pokazuju kamo poduzee treba stii u danom vremenskom razdoblju. Postavljaju se za poduzee kao cjelinu I ue organizacijske jedinice pri emu process postavljanja ciljeva moe ii odozgo prema dolje, odozdo prema gore I kombinirano. U svakom sluaju postoji hijerarhija ciljeva u okviru koje via razina oznauje kontrolnu toku za niu razinu.
29

3. Razvoj planskih premise za svaki plan su kljune odreene

premise na kojima e se on zasnivati. U tom je smislu neophodno provesti predvianje stanja I procesa te izradu odgovarajuih prognoza kojima bi se dali odgovori na sljedea pitanja: Koja vrsta trita, koji prozvodi, u kom opsegu I po kojoj cijeni? Koji trokovi proizvodnje, ukljuivi plae I poreze? Koja tehnologija proizvodnje I koja proizvodna sredstva? Koja politika dividend? Koja socijalna politika drutva? I sl.

U traenju odgovora na ta pitanja danas je razvijeno vie od 150 metoda predvianja koje su svrstane u 3 skupine: METODE EKSTRAPOLACIJE primjenjuju se za predvianje budueg stanja na temelju trendova razvoja iz prolosti. Tu se radi o preslikavanju prolosti u budunost, koristei se ekstrapolacijom odreenih parametara, funkcionalnih karakteristika I karakteristika susatava I struktura. METODE PROCJENE EKSPERATA temelje se na prikupljanju, analiziranju I usuglaavanju odgovora velikog broja eksperata za odreena pitanja iz domene predvianja. METODE SIMULACIJE zasnivaju se na izradi modela pomou kojega se promjenom varijabli simulira ponaanje poduzea u budunosti. Simulacijski model opisuje ponaanje stvarnosti kvantitativnim i/ili kvalitativnim izrazom. Sastoji se od brojnih zavisnih varijabli kao to su profit, trite I razina kvalitete koje se mijenjaju tijekom simulacije s promjenama nezavisnih varijabli kao to su stopa inflacije, promjena konkurentskih cijena I stopa nezaposlenosti.
4. Identificiranje alternativa Za ostvarenje postavljenih ciljeva ne

postoji samo jedan jedini put ve vie njih, pa je stoga neophodno istraiti one alternative. Rijedak je sluaj planskih rjeenja koja nemaju alternative, pa je stoga zadaa planiranja da se broj alternative minimalizira generiranjem najboljih rjeenja. U tu se svrhu primjenjuju brojne metode I modeli od kojih su tri najpoznatije: brainstorming, morfoloka analiza I sinektika. Tri osnovna razloga zbog kojih se ne

30

moe nai apsolutno pravo rjeenje: 1) nepotpunost podataka, 2) nedostatak vremena i 3) nemogunost kvantifikacije svih pojava.
5. Evaluacija alternativa identificirane alternativne pravce akcija

neophodno je vrednovati imajui na umu: 1) sredstva koja se moraju angairati, 2) predvidive rezultate koji e se vjerojatno ostvariti, 3) osnovnu svrhu I posebne ciljeve koji se ele postii.
6. Izbor alternative to je kljuna toka u procesu planiranja u kojoj

treba donijeti odluke o konkretnim pravcima akcije. Pri tome je nuno polaziti od odreenih kriterija kao to su: 1) kriterij ekonominosti, 2) kriterij minimalnog rizika, 3) kriterij minimalnog faktora, 4) kriterij elastinosti.
7. Formuliranje izvedenih planova kad je donesena odluka p izboru

alternative, tada je zapravo utvren osnovni plan akcija poduzea. Bilo bi nerealno oekivati da se taj plan ostvari ako ga ne prati niz pomonih podupiruih planova. To su sve izvedeni planovi koji se obino odnose na pojedina funkcijska podruja kojima je cilj osigurati realizaciju osnovnog plana; oni su u funkciji ostvarenja tog plana.
8. Izrada budeta budet je iskaz planskih aktivnosti poduzea u

novanom izrazu. Postupak izrade budeta naziva se budetiranje, a njime se provodi transformacija stratekih planova u godinje planove izraene u financijskim veliinama. To je postupak kvatitativne konverzije planova akcija. On je za menadment: Tono I pravodobno analitiko sredstvo Mogunost predvianja performansi Pomo u alokaciji raspoloivih resursa Mogunost kontrole tekuih performansi Pravodobno upozorenje na odstupanja od predvienog Pravodobni signal nadolazeih mogunosti I prijetnji Mogunost koritenja performansi iz prolosti kao orijentir za budunost

Rezultat budetiranja je set budeta u kojima se daje vrijednosni prikaz oekivanih rezultata, a koji se prvenstveno odnose na prihode I
31

rashode s rezultirajuim profitom, glavne bilanne stavke, tokove gotovine I kapitalne izdatke. VREMENSKI HORIZONT PLANIRANJA Postoje 3 osnovna vremenska horizontal planiranja:
1. Dugorono razdoblje planiranja obino obuhvaa vremensko

razdoblje due od 5 godina, najee 10 godina. Takav plan ima vie karakter predvianja s naglaskom na neke kljune aspekte budunosti to su obino predvianja tehnolokog razvoja, predvianja trinih kretanja te predvianja potrebnih resursa. Dugoroni plnovi tretiraju se kao strateki.
2. Srednjorono razdoblje planiranja obino obuhvaa razdoblje

due od jedne godine, najee 5 godina. Takav plan je razrada dugoronog plana s preciznijim odreenjem sredstava I naina ostvarenja postavljenih ciljeva. Srednoroni planovi tretiraju se kao strateki.
3. Kratkorono razdoblje planiranja obino obuhvaa razdoblje do

godine dana, u okviru njega obino se razlikuju osnovni I operativni planovi. Kratkoroni planovi tretiraju se kao taktiki. ODGOVORNOST ZA PLANIRANJE U poduzeu su za planiranje odgovorne sljedee osobe:
1. Odbor direktora (Board of Directors) oznauje grupu ljudi koju su

izabrali dioniari sa zadaom da zastupaju njihove interese. Odbor direktora ima obvezu utvrivanja korporacijske misije, ciljeva I strategije. Kod nas ulogu odbora direktora ima nadzorni odbor.
2. Predsjednik,

odnosno presjedajui odbora direktora (Chief Executive Officer CEO) je obino predsjednik ili predsjedajui odbora direktora te ujedno I predsjednik korporacije. CEO ima glavnu ulogu u kompletnom procesu planiranja te je odgovoran za implementaciju definirane strategije. U naem poduzeu tu ulogu preuzima director poduzea. najvie vodstvo u poduzeu. Broj njegovih lanova ovisi o veliini poduzea. Zadaa mu je dvojaka pripremiti sve relevantne ulazne podatke za predsjedajueg odbora(CEO), a koji se odnose na njihove
32

3. Izvrni odbor ima vanu ulogu u procesu planiranja. Obino ga ini

organizacijske jedinice, te ocijeniti razliite strateke planove koje na temelju tih podataka razrauje CEO.
4. Linijski

menaderi su osobe koje imaju formalne ovlasti I odgovornosti. Njihova je uloga u procesu planiranja veoma vana, I to zbog 2 razloga: Izvor su informacija neophodnih za planiranje Nositelji su provedbe planova.

Oni identificiraju, analiziraju I preporuuju alternativne programe I izrauju budete te ih dostavljaju na odobrenje. Oni takoer implementiraju odobrene planove.
5. Individualni planeri su oni menaderi koji se aktivno ukljuuju u

process planiranja. Ne samo to pridonose kvaliteti planiranja u poduzeu kao cjelini ve su I nositelji planiranja u svojim organizacijskim jedinicama I vlastitih individualnih aktivnosti.
6. Odjel za planiranje je grupa specijalista za planiranje organizirana

kao tabna sluba odgovarajue razine menadmenta.


7. Grupe za planiranje obino se sastoje od linijskih menadera te su

organizirane prema podrujima njihove specijalnosti ili posebnog interesa. To sun pr. Grupa za planiranje prodaje, grupa za planiranje proizvodnje I sl. Uz linijske menadere te grupe kao svoje lanove mogu imati I osobe iz odjela za planiranje. Grupe za planiranje esto se formiraju I na meudjelnoj osnovi. Temeljna je zadaa svih tih grupa identificirati I analizirati alternative ciljeva svojih organizacijskih jedinica te definirati glavne pravce akcija za ostvarenje tih ciljeva.

V.

STRATEGIJA I STRATEKO PLANIRANJE

Alfred D. Chandler Jr. bio je prvi autor koji je u knjizi Strategy and structure definirao strategiju kao odreivanje dugoronih temeljnih ciljeva poduzea, prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno odreivanje koncepcija I izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva. James B. Quinn je definirao strategiju kao nacrt ili plan koji integrira glavne ciljeve, politike I akcije poduzea u jedinstvenu cjelinu.

33

William F. Glueck je definirao strategiju kao sjedinjen, opsean I integriran plan kojim se eli osigurati ostvarenje temeljnih ciljeva poduzea. Mintzberg je definirao strategiju kao obrazac u obilju odluka ili kacija, model koji je product bilo da je namjeravana strategija zaista relaizirana ili se radi o trenutanoj neplaniranoj strategiji. Stacey je definirao strategiju kao obrazac akcije to je po njegovu miljenju ozbiljna, uzbudljiva I esto bizarna igra koju menaderi meusobno igraju svakoga dana u vlastitu ili drugom poduzeu te s pojedincima u drugim poduzeima ili izvan njih. KOMPONENTE STRATEGIJE Strategiju ine 4 temeljne komponenete:
1. Djelokrug determinira trite na kojemu e poduzee konkurirati.

Neka poduzea imaju uzak, a neka opet veoma irok djelokrug.


2. Razmjetaj resursa je onaj dio strategije kojim se odreuje nain

njihove alokacije po razliitim podrujima: u koja e podruja investirati I koliko, a u koja e dezinvestirati.
3. Specifine kompetencije oznauju ono po emu se poduzee

posebno razlikuje od svojih konkurenata. Rije je o temeljnim kompetencijama koje ine konkurentsku prednost koja moe biti u razliitim podrujima poduzea superiornost u istraivanjima, vodstvo u tehnologiji I sl. 4. Sinergija je oekivani rezultat odluka o djelokrugu, razmjetaju resursa I specifinim kompetencijama. U tom smislu ona treba pokazati kako se razliita podruja poslovanja meusobno dopunjuju, stvarajui dodatni efekt. RAZINE STRATEGIJE Postoje 3 glavne razine:
1. Razina

cjelokupnog poduzea: KORPORACIJSKA STRATEGIJA naglaava razinu poduzea kao cjeline te razvija tzv. Holistiki pristup koji poduzee promatra kao cjeloviti entitet. STRATEGIJA je karakterisitna za tzv. Multidivizijska poduzea, tj.
34

2. Razina poslovne jedinice ili strateke poslovne jedinice: POSLOVNA

Ona koja u sastavu imaju jednu ili vie organizacijskih cjelina od kojih svaka ima svoj biznis. U takvim sluajevima potrebno je za svaku od tih jedinica definirati I odgovarajuu strategiju. Ona treba dati odgovor na pitanje kako konkurirati na svakom od trita koje je poduzee odabralo.
3. Razina poslovnog funkcijskog podruja: FUNKCIJSKA STRATEGIJA

je karakteristina za svako poduzee bez izuzetka s obzirom na to da svako od njih ima odreena funkcijska podruja kao to su marketing, financije, operatika, ljudski potencijali I razvoj. STRATEKI MENADMENT Wheelen I Hunger definiraju strateki menadment kao set menaderskih odluka I akcija kojima se determiniraju dugorone performanse poduzea. Pearce I Robinson ga odreuju kao set odluka I akcija koje rezultiraju u formuliranju I implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzea. Certo I Peter definiraju ga kao kontinuirani, iterativni process usmjeren na odravanje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema svojoj okolini. Postoji nekoliko temeljnih karakteristika stratekog menadmenta: 1. Strateki menadment je kontinuirani process koji permanentno traje u poduzeu bez obzira na to to neke njegove aktivnosti dolaze vie, a neke manje do izraaja u promatranom trenutku 2. Angaman menadera u procesu stratekog menadmenta manifestira se u seriji etapa koje zapoinju nalizom okoline pa se nastavljaju na postavljanje organizacijskog usmjerenja, formuliranje I implementaciju strategije, do kontrole I evaluacije postojee strategije
3. U procesu stratekog menadmenta menaderi donose niz odluka I

poduzimaju niz akcija kojima se tei ostvarenju ciljeva poduzea izraenih pomou odreenih perfprmansi 4. Das bi strateki menadment efektivno djelovao kao instrument ostvarenja ciljeva poduzea, mora osigurati da se poduzee organizira tako da moe adekvatno odgovoriti zahtjevima svoje promjenjive okoline
35

5. Process stratekog menadmenta je iterativan zapoinje prvom etapom, zavrava posljednjom etapim I tada poinje opet sa prvom etapom. Glavne etape procesa streatekog menadmenta su:
1. Provoenje analize okoline osnovna svrha analize okoline je

utvrditi kljune faktorew utjecaja na sadanji I budui razvoj poduzea, a time I na izbor njegove strategije. Ova analiza treba utvrditi: Nain na koji socioekonomske snage u iroj okolini stvaraju mogunosti I nameu ogranienja poduzeima Utjecaj vanih interesnih grupa I konkurenata na strategiju poduzea Prednosti I slabosti internih resursa I sposobnosti poduzea u odnosu prema njegovoj konkurentskoj okolini.

Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije trebalo bi se orijentirati na tri grupe analiza, a to su: a) Analiza ope ili socijalne okoline obino se provodi pomou PEST analize kojoj je zadaa utvrditi prilike I prijetnje koje proizlaze iz djelovanja politiko pravne (P), ekonomske (E), socijalno kulturne (S), I tehnoloke (T) okoline. Pri tome se pod prilikama podrazumijevaju vanjski imbenici I situacije koje pomau poduzeu u ostvarivanju njegovih ciljeva. Prijetnje su oni vanjski imbenici I situacije koje mogu potpuno onemoguiti ostvarenje ciljeva poduzea, pa ak I dovesti u pitanje njegov opstanak I razvitak. b) Analiza poslovne okoline ili okoline itvrditi sve zahtjeve koje poduzeu eksterne okoline, a kojima ono udovoljiti. Analiza se moe provoditi

zadatka cilj ove analize je postavlja specifini segment mora na adekvatan nain na 2 naina, a to su:

Stakeholder analiza stakeholder imaju vlastite poglede na poduzee I oekivanja od poduzea su im razliita, pa sve to ima razliitog utjecaja na poduzee. Analiza konkurentske okoline usmjerena je na jedan specifini segment mikrorazine. Njezina je zadaa utvrditi
36

sposobnost poduzea da efektivno djeluje na izabranom tritu, tj.da ostvaruje rast profitabilnosti. Njezin osnovni cilj je procjena stratekog utjecaja svake od analiziranih pet konkurentskih snag ate izbor adekvatne strategije. c) Analiza interne okoline interna analiza specifini je oblik ispitivanja interne okoline poduzea. Analiza resursa za provedbu svojih zadaa svako poduzee raspolae odreenim resursima. Stoga svaka analiza tih resursa mora zapoeti identifikacijom njihove baze, a to znai od njihova obujma, prikladnosti, suvremenosti, efikasnosti I drugih karakteristika. Ova analiza treba rezultirati procjenom sposobnosti poduzea da se odupre eksternim prijetnjama. Ta procjena se ne daje u apsolutnim ve u relativnim izrazima kako bi se mogla provoditi komparacija s konkurencijom. Glavna zadaa interne analize je identificirati osebujne sposobnosti poduzea kako bi menadment mogao koncentrirati na njih svoju pozornost te njihovim razvojem odrati poziciju trinog lidera. Analiza kompetencija jompetencije ine ona obiljeja poduzea kojima se ono razlikuje od konkurencije. STANDARDNE KOMPETENCIJE temelj su svakog poduzea s obzirom na to da osiguravaju onu razinu sposobnosti poduzea na kojoj ono uope moe obaviti zadau za koju je osnovano. KLJUNE KOMPETENCIJE ine obiljeja po kojima poduzee ima neku izrazitu prednost kojom osigurava veliko zadovoljstvo kupcu, alit u prednost ne moe zadrati na due vrijeme. POTENCIJALNE KOMPETENCIJE su sposobnosti poduzea koje proizlaze iz nekih njegovih tekuih obiljeja, ali poduzee jo nije razvilo mehanizme kojima bi te sposobnosti povezalo s drugim sposobnostima. TEMELJNE KOMPETENCIJE ine sustavno povezanu kombinaciju razliitih tehnologija I proizvodnih vjetina koje
37

slue pojedinom poduzeu kao temelj razvoja velikog broja prozvoda. Takve kompetencije prepoznaju se po tome to su kupcima prepoznatljive I vane, jedinstvene su u odnosu prema konkurenciji, teko se mogu imitirati te otvaraju potencijalni nastup na mnoga trita. Analiza lanca vrijednosti concept analize vrijednosti uveo je Porter koji je primijenio tu ideju na aktivnosti poduzea kao cjeline, dokazujui da je to neophodno za separatno ispitivanje svake od tih aktivnosti kako bi se identificirali izvori konkurentskih prednosti. Sve te aktivnosti podijelio je u dvije grupe: PRIMARNE AKTIVNOSTI se odnose direktno na proizvodnju ili isporuku usluga I ukljuuju, kako Porter inbound logistics, operacije I outbound logistics, marketing I prodaja I servis. AKTIVNOSTI POTPORE ukljuuju infrastrukturu poduzea, menadment ljudskih resursa, razvoj tehnologije I nabavljanje. Analiza performansi poduzea svrha ove analize jest utvrditi je li poduzee sposobno ispuniti oekivanja definirana ciljevoma I strategijama I uspostaviti mogunosti komparacije tih performansi s drugima u industriji.

SWOT ANALIZA je razvijena ako sredstvo sustavske analize odnosa internih prednosti I slabosti I eksternih povoljnih prilika I prijetnji. Olakava komparaciju vanjskih prilika I prijetnji I unutarnjih prednosti I slabosti. 2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja VIZIJA PODUZEA - je jasna predoba buduih dogaaja, odnosno dugoroni eljeni rezultat unutar kojega su zaposlenici slobodni identificirati I rjeavati problem koji sun a putu njezina ostvarenja. Ona je slika idealne budunosti poduzea. MISIJA PODUZEA oznaava osnovnu funkciju ili zadau poduzea koja se razlikuje od poduzea do poduzea. Misija opisuje vrijednosti, aspiracije I razloge postojanja poduzea. Misija mora sadravati razlog zbog kojeg poduzee postoji.

38

CILJ PODUZEA - se definira kao rezultat koji se eli postii; to je eljeno budue stanje koje se oekuje da e poduzee ostvariti u odreenom razdoblju. Ciljevi su konani rezultati planiranih aktivnosti oni iskazuju to poduzee treba ostvariti, u kom opsegu I kada to treba ostvariti. Stoga ciljevi trebaju biti kvantificirani kad je god mogue jer se samo tako izraeni ciljevi mogu realno mjeriti tokom ostvarivanja. Ostvarenjem ciljeva poduzee ostvaruje svoju misiju.
3. Formuliranje

organizacijske strategije je process razvoja dugoronih planova za efektivno upravljanje prilikama I prijetnjama iz okoline s obzirom na snage I slabosti poduzea. Ono ukljuuje razvoj adekvatnih strategija I postavljanje smjernica politika za ostvarenje izabrane strategije. KORPORACIJSKA STRATEGIJA naglauje razinu poduzea kao cjeline te daje odgovor na pitanje djelokruga I razmjetaja resursa. Za ovu strategiju karakteristine su dvije grupe strategija, a to su: Glavna strategija je opi okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzea. Primjenjuje se najee kad poduzee konkurira na pojedinanom tritu ili pak na nekoliko jako povezanih trita. Postoje tri tipa ove strategije, a to su: STRATEGIJA KONTINUITETA karakteristina je za poduzea koja su dostigla razinu saturacije svojih zahtjeva pa stoga svoju budunost zasnivaju na vrstom kontinuitetu bez promjena. STRATEGIJA RASTA karakterizira ona poduzea koja nastoje poveati opseg svoga poslovanja polazei od devize da je rast uvjet opstanka. Postoje 2 osnovne vrste strategije rasta: a) Strategija internog rasta je karakterisitna po tome to se rast poduzea zasniva na ekspanziji postojeih proizvoda I usluga. To se ostvaruje bilo ekspanzijom ili penetracijom.

Ekspanzija se ostvaruje proirenjem trita proizvodnje. Postoje 3 osnovna tipa ekspanzije:

ili

proirenjem

programa

Trina ekspanzija je strategija irenja postojeih proizvoda na nova trita ili nove trine segmente.
39

Proizvodna ekspanzija zasnovana je na razvoju asortimana proizvoda ili usluga na postojeim tritima. Kombinirana ekspanzija jest strategija koja ukljuuje istodobni razvoj s novim proizvodima I proizvodnim inaicama na novim tritima I trinim segmentima.

Penetracija oznaava rast poduzea koji se ostvaruje poveanjem njegova udjela na ve osvojenu tritu s postojeim proizvodima. b) Strategija eksternog rasta ostvaruje se vertikalnom, horizontalnom ili kombiniranom integracijom. Vertikalna integracija usmjeruje poduzee prema razliitim stadijima postojeeg lanca vrijednosti. Horizontalna integracija je usmjerena prema istim djelatnostima to znai da je odreena istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojeoj djelatnosti I asortimanu, uz uporabu postojeih organizacijskih znanja. Kombinirana integracija usmjerena je na potupno razliite djelatnosti, a motivirana je razliitim stratekim ciljevima od stjecanja novih nosivih kompetencija ili pak stvaranja posve novih industrija ili trita, do iskoritavanja financijskih, menaderskih ili trinih sinergija. Postoje 2 osnovne vrste strategija eksternog rasta:
1. Koncentrirana (povezana) diverzifikacija je takva strategija kojom

poduzee ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu meusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima I potrebama za osobljem, zajednikim distribucijskim kanalima, zajednikim dobavljaima I izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama, slinoj vrsti menaderskog know-howa, preklapanju trita ili emu drugomu. 2. Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija je takva strategija kojom poduzee dodaje nove proizvode ili usluge koji su znatno razliiti od njegovih postojwih proizvoda ili usluga. STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA kriza oznaava situaciju opasnosti za opstanaka poduzea. To je neplanirani I neeljeni process koji je u stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti onemoguiti razvojne
40

mogunosti poduzea. Postoje dvije temeljne strategije za krizne situacije, a to su: Strategija konsolidacije I obnavljanja cilj ove strategije je preivljavanje poduzea u kljunim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti. U tu svrhu menadment ima na raspolaganju tri potencijalna tipa strategije: a) Strateki zaokret ima za cilj uspostavljanje naruenog sklada izmeu poduzea I njegove okoline promjenom njegove strateke pozicije. Svrha mu je da putem brzih I radikalnih promjena preokrene negativne trendove I vrati poduzee na pravi put uspjeha. b) Probir I fokusiranje je takva strategija kojom se provodi selekcija I fokusiranje na one djelatnosti koje nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti. c) Kontrakcija je takva strategija kojom se poduzee osloboa onih dijelova svoje poslovne I organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s osnovnom djelatnosu I koji su smetnja ostvarivanju stratekih ciljeva. Izvodi se prodajom dijela biznisa ili prodajom postojee imovine. Strategija naputanja djelatnosti svrha ove strategije je da poduzee napusti one djelatnosti koje nemaju izglednu budunost I to bilo prodsjom, gaenjem ili preorijentacijom poslovanja u drugu industriju. Postoje 3 osnovna tipa ove strategije: a) Strategija ubiranja plodova oznauje fazni oblik naputanja djelatnosti u kojemu se prije izlaska nastoji ubirati plodovi , tj. Nadzirati dezinvesticije kako bi se poboljao cash flow u razdoblju izlaska. b) Prodaja poduzea ili dijela poduzea - provodi se kad ne postoji odriva konkurentska prednost poduzea, kad se bitno mijenja misija I vizija poduzea ili ako postoji posebni financijski motiv vlasnika.
c) Gaenje (likvidacija) poduzea ili dijela poduzea provodi se

u onim sluajevima kad naputanje djelatnosti prodajom nije

41

ekonomski racionalno, a katkad uope nije mogue prodati poslovni entitet drugima. Modeli poslovnog portfelja karakteristini su za poduzea koja imaju mnogo razliitih poslova, a posebno kad ti poslovi nisu meusobno povezani. Poslovni portfelj koordinira tok resursa uz diverzifikaciju rizika meu stratekim poslovnim cjelinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak I razvoj svake od tih cjelina I poduzea u cjelini. Postoje 4 tipa poslovnog portfelja, a to su: a) Jednostavni portfelj dinamino ureuje poslovanje poduzea na 4 strateka podruja unutar kojih se nalaze strateke poslovne jedinice. Iz njega se vidi sadanja uloga ili potencijalna budua uloga svake strateke poslovne jedinice.
b) Diferencirani portfelj oblikovan je na tri strateka

podruja, a unutar svakog od njih su potpodruja. Diferenciran je na temelju dva kriterija privlanosti trita I konkurentne snage strateke cjeline. c) Portfelj konkurentskih prednosti orijentiran je na utvrivanja stratekih prednosti poduzea I njegovih stratekih cjelina. U tom se smislu kombiniraju dvije dimenzije broj I veliina stratekih mogunosti. d) Strateki domino oznauje paletu potencijalnih stratekih izbora za svaku strateku poslovnu cjelinu, a u odnosu prema odgovoru na dva pitanja: GDJE KONKURIRATI? I KAKO KONKURIRATI? POSLOVNE STRATEGIJE obino se usredotouju na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda te razmatra unapreenje konkurentne pozicije proizvoda ili usluge poduzea u specifinoj industriji ili trinom segment koji opsluuje poslovna jedinica. Poslovne strategije mogu se razmatrati sa 2 aspekta, I to: Generike poslovne strategije M.Porter je razvio koncept generikih poslovnih strategija. Taj concept poslovnih strategija temelji se na njegovoj tvrdnji da je bit poslovne strategije opredjeljivanje puta do dosezanja
42

konkurentne prednosti za pojedino strateko poslovno podruje, odnosno jedinicu poduzea. Postoje tri tipa poslovnih strategija:
a) Strategija diferencijacije naglauje konkurenciju

putem unikatnih proizvoda na cijelom tritu, a to se postie inovacijom proizvoda, viskom kvalitetom, razvijenim servisom kupaca, garancijama za proizvod, dizajnom I sl. b) Strategija voenja trokova naglauje konkurenciju putem niskih trokova na cijelom tritu. c) Strategoija fokusiranja naglauje konkurenciju usredotoenu na odreeni trini segment, a koja se provodi putem specijalnog unikatnog proizvoda ili putem niskih trokova prozivoda. Strategije ivotnoga ciklusa proizvoda poslovna strategija koja zahtijeva odreene razliite funkcijske strategije koje moraju podupirati ostvarivanje poslovne strategije.

FUNKCIJSKE STRATEGIJE su sve one strategije koje su usmjerene na pojedina funkcijska podruja, a koja podupiru ostvarivanje korporacijskih I poslovnih strategija. Postoji 5 osnovnih funkcijskih strategija, a to su: Istraivako razvojne strategije - zahtijevaju strateke odluke o vlastitu istraivanju I razvijanju ili o kupnji tuih licenci Marketinke strategije u okviru njih moe se odluiti o: a) Strategiji pritiskanja (push strategy) prodajnim akcijama, rasprodajama, popusta I slinim pospjeuje prodaju koja s politikom

b) Strategiji povlaenja (pull strategy) koja s pozicioniranjem proizvoda na policama u trgovinama, s ekonomskom propagandom I promocijom robe privlai kupca.

43

Strategija proizvodnje zahtijeva odluke o tome kako I gdje proizovditi, kakvu razinu vertikalne integracije razvijati, da li je potrebno razvijati pojedinanu, masovnu ili serijsku proizvodnju, kakve proizvodne sustave upotrijebiti I sl. Strategija ljudskih resursa esto opredjeljuju odnos poduzea prema zapoljavanju radne snage razliitih kvalifikacija, unutarnjem ili vanjskom regrutiranju kadra, razvijanju ili osposobljavanju kadrova poduzea, nainu selekcije I nainu ocjenjivanja te nagraivanju zaposlenika I sl. Strategija financiranja opredjeljuje ponaanje poduzea u vezi s odnosom prema tuim kratkoronim I dugoronim kapitala, zatim prema praenju optimalne izvora financijranja, osiguranju likvidnosti I sl. strateko poduzea izvorima strukture

4. IMPLEMENTACIJA

STRATEGIJE mnogi smatraju da se implementacija strategije sastoji u analizi stratekog izbora, analizi organizacijske strukture, analizi organizacijske kulture, izboru pristupa implementaciji I evaluaciji rezultata implementacije. Procesni pristup implementaciji strategije sastoji se od: Analiza stratekog izbora treba utvrditi kolike promjene mora nainiti poduzee da bi ta imlementacija bila uspjena. Postoji 5 stratekih promjena: a) Strategija kontinuiteta ta je strategija takav oblik implemetacije u kojemu se ve postojea strategija, strategija koja je prihvaena I implementirana u prethodnom razdoblju nastavlja. b) Rutinska promjena strategije ukljuuje normalne promjene usmjerene na pridobivanje atraktivnih kupaca. c) Ograniena promjena strategije ukljuuje nuenje novih proizvoda na novim tritima unutar usvijene klase proizvoda.

44

d) Radikalna promjena strategije pretpostavlja velike reorgamizacije u poduzeu, a uvijek dolazi do izraaja kad se radi o spajanjima I preuzimanju. e) Organizacijsko preusmjerenje pretpostavlja promjene u viziji I misij poduzea. David Brodwin I L.J. Bourgeois sugeriraju 5 fundamentalnih pristupa implementaciji strategije:
Komandni pristup karakterizira ga upotreba moi u razvoju I

provoenju strategije. Pritom glavnu rije ima menader koji strogo namee svoje analize I vienja strategije te sam ili uz pomo tima stratega bira najbolju opciju, a njezinu implemenatciju preputa podreenima. Pristup temeljen na organizacijskim promjenama usmjeren je na provedbu izabrane strategije promjenama organizacijske strukture koju provodi viskoka razina menadmenta. Kolaborativni pristup temelji se na timskom radu menadera u formuliranju I implementaciji nove strategije. To potie I ohrabruje da se osmisli vie rjeenja kako bi se iz svakog prijedloga preuzelo ono najbolje I na kraju sastavila optimalna strategija. Kulturoloki pristup karakterizira ga orijentacija na korporacijsku kulturu o kojoj se mora voditi rauna pri implemenatciji strategije. U tom smislu menadment upoznaje izvritelje s novom strategijom koju je prije razvio iz vlastite vizije, a nakon toga im doputa da sami neposredno provode I organiziraju svoje radne aktivnosti u skladu s ciljevima poduzea. Pristup temeljen na rastu karakterizira ga istodobni rad menadera na formuliranju I implemantaciji strategije.

5. KONTROLA

EVALUACIJA STRATEGIJE ine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring I evaluaciju procesa stratekog menadmenta u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti I daljnjeg unapreenja. To se postie nadgledanjem aktualnih performansi I njihovom komparacijom s utvrenim

45

standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja I njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. POVRATNA VEZA je informacijski input za svaku prethodnu etapu u procesu stratekog menadmenta koja joj indicira dogaaju li se aktivnosti sljedee etape u skladu s planiranim. Tako dobivena informacija slui menadmentu za evaluaciju procesa I poduzimanje korektivnih akcija.

VI.

DONOENJE ODLUKA

Odluivanje je kreativan process koji se ostvaruje racionalno, uz tri sljedee pretpostavke: Da postoji jasno razumijevanje alternativnih pravaca putem kojih se mogu ostvariti postavljeni ciljevi uz postojee prilike I ogranienja Da postoje informacije I sposobnost donositelja odluka za analizu I evaluaciju alternativa u okviru postavljenih ciljeva Da postoji elja donositelja odluka za iznalaenje najbolje alternativne solucije koja mora biti efikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva. Odluka je smjer, putokaz, odnosno pravac djelovanja ili akcije za onoga tko ju mora provesti u ivot. Drucker razlikuje strateke, taktike I rutinske odluke. Strateke odluke se donose na stratekoj razini, taktike na taktikoj, a na operativnoj razini donose se rutinske odluke. Hellriegel I Slocum razlukiju rutinske, adaptivne I inovativne odluke. to je problem vie poznat, odluka e imati rutinski karakter, dok e nizak stupanj spoznaje problema zahtijevati inovativne odluke. Programirane odluke su odluke koje se odnose na poznate problem s unaprijed odreenim nainom rjeavanja. Neprogramirane odluke su odluke koje se odnose na neprogramirane problem, a u krajnjem sluaju nije ni poznat nain njihova rjeavanja.

46

Hellriegel I Slocum smatraju da postoje 4 sljedea preduvjeta donoenju odluka: 1. Postojanje nesklada izmeu stanja I cilja 2. Svijest donositelja odluka o znaenju tog nesklada 3. Motiviranost donositelja odluka da djeluje na taj nesklad 4. Raspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima bi mogao djelovati na uklanjanje tog nesklada. Proces donoenja odluka opisan je na 2 najvanija naina: KLASINI MODEL to je preskriptivni pristup koji upuuje menadere kako trebaju donositi odluke. Razvijen je na pretpostavci das u menaderi logini I racionalni ted a uvijek donose odluke koje su u najboljem inters za poduzee. Temelji se na sljedeim pretpostavkama: o Donositelj odluka djeluje na ostvarenju unaprijed utvrenih ciljeva. Problemi koji mu se na tom putumogu pojaviti mogu se precizno definirati I formulirati. o Donositelj odluka djeluje u uvjetima sigurnosti o Kriteriji za evaluaciju alternative su poznati o Donositelj odluka logiki I racionalno evaluira sve aspekte situacije u kojoj odluuje. Klasini model normativna je karaktera jer utvruje kako menader treba donositi odluke. Vrijednost mu je u tome to pomae menaderima da postanu racionalniji u donoenju odluka.

ADMINISTRATIVNI MODEL to je pristup koji upuuje menadere kako se donose odluke. Razvijen je na pretpostavci da racionalnost I logika nisu uvijek sastvani dio procesa odluivanja. Model se temelji na spoznaji da menaderi nemaju kompletne I perfektne informacije, da uzimaju u obzir ogranienu racionalnost I da tee satisfakciji, a ne maksimizaciji rjeenja. Pretpostavke ovog modela su:

47

o Odluke o ciljevima esto su neodreene, konfliktne I nema konsenzusa meu menaderima. Menaderi esto ne zamjeuju problem ili prilike koje postoje u poduzeu. o Ne primjenjuju se uvijek racionalne procedure, a I kad se rabe ograniene sun a jednostavne problem koji ne obuhvaaju kompleksnost situacije. o Traenje alternative je ogranieno jer su ogranieni fiziki, financijski, ljudski I informacijski resursi. o Veina menadera sklonija je satisfakciji nego maksimizaciji dijelom stoga to imaju ograniene informacije, a dijelom stoga to imaju neodreene kriterije da bi oblikovali maksimalno rjeenje. Administrativni model odluivanja deskriptivnog je karaktera s obzirom na to da opisuje kako menader stvarno donosi odluke u kompleksnim situacijama, a ne propisuje kako on to treba raditi, to ini klasini model. Donoenje odluka je misaoni process koji ima svoj tok I koji se podvrgava odreenim pravilima. Postoje 3 faze u donoenju odluka: 1. Generiranje alternativnih rjeenja nakon to su definirani ciljevi I planske premise, menadmentu ostaje da razvije adekvatne alternative za ostvarivanje tih ciljeva.

Brainstorming smatra se jednom od najstarijih I najpoznatijih intuitivnih, kreativnih metoda generiranja ideja. Razvijene su njezine brojne varijante, ali se upotrebljava I u svom izvornom obliku, a sastoji se od:

Formuliranja problema problem koji treba rijeiti moe se definirati ekstenzivno ili sublimirano. U prvom su sluaju odgovori esto neprecizni, ali su bogati idejama, dok su u drugom sluaju odgovori precizni, ali je manje ideja. Iznoenje ideja grupa ljudi koja se obino sastoji od 5 do 12 osoba izdvaja se u posebnu prosotriju u kojoj u trajanju od 30 minuta ili vie iznosi ideje za rjeenje definiranog problema.

48

Evaluacija ideje nakon to su prikupljene, ideje za rjeenje problema obrauju se u odgovarajuim slubama poduzea. Morfoloka analiza polazi od toga da se u veini sluajeva u kojima postoji mnotvo parcijalnih rjeenja nekog problema izmeu njih moe uspostaviti odreena zakonitost. U njoj se problem ralanjuje tako da se u pretkolonu unose elemnti problema ili utjecajne veliine, a u zaglavlju matrice, odnosno njezinim recima, unose elementarna rjeenja. Spajanje elementarnih rjeenja punom linijom oznauje jedno, a isprekidanom linijom drugo rjeenje danog problema. Sinektika Cilj ove metode je stvaranje jedne precizne ideje za rjeenje odreenog problema, a ne generiranje mnotva ideja kao to je bio cilj brainstorminga. Sinektika se temelji na saznanju da se kreativno I produktivno miljenje esto I dugotrajno zbiva u sferi podsvjesnog I da kreativnom procesu generiranja ideja posebno pogoduju asocojacije izmeu analogija.

U svrhu evaluacije alternativnih rjeenja razvijene su razliite metode od kojih se 2 najee rabe, a to su:

Marginalna (granina) analiza je metoda kojom se analiziraju odnosi ukupnih, prosjenih I graninih veliina. Cost effectiveness analiza unapreenje je marginalne analize na podrujima na kojima treba ocjenjivati prihvatljivost neke alternative I s aspekta kvantitativnih faktora. Ona nastoji pronai najbolji omjer izmeu koristi I trokova, tj. Dati odgovor na pitanje kako uz najnie trokove ostvariti neki cilj, odnosno kako uza zadane trokove ostvariti najvee vrijednosti.

Koontz I Weihrich formuliraju 3 osnovna pristupa u izboru alternativnih rjeenja: Iskustveni iskustvo bi se moglo definirati kao neka vrsta datoteke osobnih informacija, uloga koje je bitna u donoenju odluka. Ono se primjenjuje ve pri stjecanju prvih informacija te raste sve do razine kad je kvantum informacija toliki da se njihova povezanost moe sagledati samo kvantitativnom analizom.

49

Eksperimentalni eksperimentom se provjeravaju posljedice koje e se desiti u praksi izborom nekog od alternativnih rjeenja. Istraivaki istraivanje I analiza je najefikasnija tehnika selekcije alternativnih rjeenja. Postoji logika analiza koja se slui zakonima logike u analiziranju pojedinih alternativnih rjeenja I kvanititativna analiza koja se slui matematiko-statistikim metodama.

Grupno odluivanje ima najea 3 oblika, a to su: o Interaktivne grupe koje oznauju onu grupu zaposlenika poduzea u kojoj se lanovi nalaze zajedno, licem u lice I imaju specifinu agendu I ciljeve odluivanja. To je najei oblik grupnog odluivanja. lanovi grupe razgovaraju meusobno, raspravljaju , slau se, formiraju koalicije I sl. Te nakon nekog vremena vijeanja donose odluku. o Nominalne grupe da bi se potakla kreativnost svakog lana grupe te onemoguila dominacija pojedinca u grupnoj diskusiji razvijena je tehnika nominalne grupe. Sam naziv proizlazi iz injenice da lanovi grupe djeluju nezavisno, ak I ne moraju biti zajedno na jednom mjestu, a grupe formiraju samo imenom.
o

Delfi grupe to su grupe sastavljene od eksperata te se u procesu donoenja odluka koriste delfi metodom. Metoda se provodi uporabom upitnika, na pitanja se trae odgovori sudionika, obradom odgovora se u nekoliko iteracija dolazi do odluke.

Tehnike donoenja odluke su: o Pravila I standardne procedure to su zapravo unaprijed pisani postupci donoenja rutinskih, programiranih odluka o pojedinim setovima rutin skih poslova. Od pravila se primjenjuju statut poduzea, pravilnici, poslovnici I odluke. Od standardnih procedura najvaniji su organizacijski propisi kojima se regulira nain provedbe nekih sloenijih zadaa. o Umjetna inteligencija je sposobnost programiranih kompjutorskih sustava da unaprijed oblikuju funkcije koje obino asociraju na ljudsku inteligenciju. Ekspertni sustavi su jedna od metoda umjetne inteligencije, a oznauju raunarske programe za rjeavanje takvih problema koji
50

zahtijevaju posebna ekspertna znanja I specijalno razvijene metode. Ekspertni sustavi sastoje se od 4 podsustava: Baza znanja ini sredinji dio ekspertnog susatava, a sadri struno znanje o odreenoj problemskoj oblasti koje se sastoji od svojstava, injenica, izabranih metoda I tehnika, heuristika I susatava produkcije. Baza podataka sastavljena je od zapisanog stanja sustava I problema koji se rjeavaju ulaznih podataka I sl. Mehanizam zakljuivanja upravlja koracima koje treba provesti u cilju rjeavanja problema, koristei se jednom od izabranih upravljakih strategijA. Lingvistiki procesor pretvara ulazne podatke, koji su predstavljeni ogranienim prirodnim jezikom, u prikaze na programskom jeziku sustava I obratno.osborneov

o Analiza toke pokria pokazuje odnose izmeu obujma proizvodnje, prihoda, trokova I profita za pduzee ili proizvodnu liniju. Upotrebljava se u projiciranju profita, kontroli trokova, odreivanju cijena te ako pomo menadmentu u odabiru alternativnih rjeenja. o Matrica plaanja je tehnika odluivanja koja se primarno rabi u sluaju rizika. To je zapravo nain prikazivanja posljedica izbora neke alternative ovisno o situaciji pa joj odatle I naziv matrica odluivanja. o Stablo odluivanja je posebna tehnika donoenja odluka koja se temelji na odnosima izmeu strategije I stanja. Rabi se za kompleksne problem financija, marketinga, izgradnje tvornica, uvoenja novih proizvoda I dr. Stablo odluivanja sastoji se od 4 temeljne varijable: Skelet stable odluivanja koji prikazuje pomou grafa: strategije, mogue posljedice svake strategije I identificirano stanje Vjerojatnost razliitih posljedica izabrane strategije Uvjetnu vrijednost za pripadajuu posljedicu Oekivanu rijednost za pripadajue plaanje ili trokove.

51

o Osborneov model kreativnosti je tehnika koja je usmjerena na stimuliranje kreacije, razvijanje suradnje I grupno donoenje inovativnih odluka. Temeljna postavka na kojoj se zasniva model je da veina ljudi I ljudskih grupa ima potencijal za visoku kreativnost I inovaciju u donoenju odluka. Sastoji se od 3 osnovne faze: Istraivanje problema Otkrivanje ideja Traenje rjeenja.

VII.

ORGANIZIRANJE se manifestira kao djelatnost menadmenta koja se najee pojavljuje pod nazivom dizajniranje odnosno projektiranje organizacije.

Lebenbaum definira projektiranje organizacije kao process kojim se tvori optimalna organizacijska struktura I postavljaju potrebne odgovornosti I autoritet menadmenta svakog sastavnog dijela unutar strukture da bi se najbolje ostvarili ciljevi poduzea. Newman definira projektiranje organizacije kao process oblikovanja strukuture organizacije. Galbraith projektiranje organizacije definira kao process odluivanja o izvoenju koherencije izmeu ciljeva I svrhe zbog kojih postoji poduzee, strukture podjele rada I koordinacije izmeu organizacijskih jedinica I zaposlenika. Buble definira projektiranje organizacije kao kreativni process oblikovanja organizacijske strukture poduzea, sustava ekonomskih odnosa izmeu dijelova poduzea te sustava upravljanja u poduzeu primjenom specifine metodologije I adekvatnih organizacijskih sredstava alata. Po njegovu je miljenju cilj projektiranja organizacije uspostaviti optimalnu organizaciju kao rezultat ili stanje izraeno organizacijskim modelom. Osnovna zadaa projektiranja organizacije sastoji se u sljedeem:

52

1. Ralaniti ukupan zadatak poduzea 2. Formirati radna mjesta 3. Formirati organizacijske jedinice 4. Projektirati odnose izmeu organizacijskih jedinica 5. Projektirati sustav upravljanja 6. Projektirati organizacije radnog kolektiva 7. Projektirati organizacije tokova 8. Proketirati prostornu organizaciju 9. Projektirati organizacijska sredstva. Projektiranje organizacije ima 3 osnovna zadatka: 1. Projektiranje organizacijske strukture 2. Projektiranje sustava upravljanja 3. Projektiranje ekonomskih odnosa u poduzeu. Oblikovanje organizacijske strukture je postupak u kojemu se provodi ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea na pojedinane zadatke, oblikovanje organizacijskih jedinica kao nositelja izvrenja odreenih zadataka odreenog stupnja agregiranosti, te uspostavljanje mehanizama koordinacije u provedbi zadataka na svim razinama njihove agregiranosti. Oblikovanje organizacijske strukture sastoji se od 3 osnovna zadatka: Ralanjivanje ukupnog zadatka zadatak poduzea kompleksna je veliina koja je sastavljena od niza dijelova pojedinanih zadataka pa odatle potreba ralambe. U tu je svrhu ve klasina teorija organizacije problem ralanjivanja ukupnog zadatka usmjerila posebnu pozornost, a Kosiol je postavio 5 principa ralanjivanja tog zadatka: Princip ralanjivanja zadataka prema izvrenju polazi od injenice da je u svakom ukupnom zadatku sadran postavljeni cilj kompleks izvrenja, analiza kojega dovodi do raanjivanja u tzv. Izvrne zadatke.

53

Princip ralanjivanja zadatka prema objektu polazi od toga da se procesi izvrenja proteu na object, pri emu se moe raditi o ulaznim objektima za obradu, o konanim objektima koje treba izraditi ili o radnim sredstvima. Princip ralanjivanja zadataka prema rangu polazi od injenice da svaki djelomini zadatak unutar kompleksa ukupnog zadatka ima razliiti rang. Primjena tog principa od osobitog je znaenja prilikom definiranja nositelja odluivanja I sadraja odluka na svim razinama. Princip ralanjivanja zadataka prema fazi polazi od injenice das u u svakom zadatku sadrane tri osnovne faze: planiranje, ostvarenje I kontrola. Princip ralanjivanja zadatka prema svrsi polazi od injenice da u svakom poduzeu osim primarnih zadataka postoje I sekundarni. Primarni zadaci su rezultat cilja poduzea, a sekundarni su uvjet za obavljanje primarnih zadataka. Proces grupiranja pojedinanih zadataka I formiranje organizacijskih jedinica zove se departmentalizacija. Allen smatra da postoje samo dva principa grupiranja, I to: princip slinosti temelji se na povezivanju istorodnih ili slinih poslova u jednu skupinu, odnosno organizacijsku jedinicu. Princip povezanosti polazi od potrebe da se u istu organizacijsku jedinicu svrstaju razliiti, ali meusobno povezani poslovi. Koontz I ODonnell govore o veem broju principa, a to su: princip slinosti, princip povezanosti, princip najvee uporabe temelji se na tome da se odreene grupe poslova, koje se obavljaju za razliite organizacijske jedinice lociraju u onu organizacijsku jedinicu koja se njima najvie koristi. princip posebnog interesa uglavnom se rabi pri grupiranju poslova koji se dotad nisu obavljali u poduzeu. princip razdvajanja temelji se na postavci da se planiranje, izvrenje I kontrola moraju meusobno razdvojiti u svrhu efikasnijeg funkcioniranja organizacije.

54

princip autonomije temelji se na postavci da poslove kod kojih je efikasnost obavljanja uvjetovana autonomijom rada I djelovanja njihovih nositelja, treba organizirati u posebnu organizacijsku jedinicu. princip adekvatne pozornosti primjenjuje se uglavnom pri grupiranju, tzv. Pomonih poslova, a temelji se na objedinjavanju, odnosno meusobnom povezivanju tih poslova I svrstavanja u posebnu specijaliziranu organizacijsku jedinicu. princip koordinacije polazi od toga da se dimenzioniranje organizacijskih jedinica provodi s aspekta broja zaposlenih ime se osigurava mogunost uspjene koordinacije princip grupiranja prema izvrenju temelji se na tome da se svi istovrsni pojedinani izvrni zadaci svrstaju u jenu grupu princip grupiranja prema objektu temelji se na tome da se svi zadaci koji se odnose na neki object grupiraju u jednu organizacijsku jedinicu princip grupiranja prema rangu provodi se prema obiljejima odluivanja I izvrenja princip grupiranja prema fazama provodi se prema obiljejima planiranja, izvrenja I kontrole princip grupiranja prema svrsi znai odluiti se da li tzv. Upravne zadatke u potpunosti ili djelomino organizirati unutar ili izvan dotine organizacijske jedinice. Za uspostavljanje koordinacije koriste se 4 temeljna mehanizma, a to su: 1. Koordinacija putem hijerarhije hijerarhijski oblik menadmenta striktno definira komunikacijske kanale, tj. Putove kolanja informacija s mjestima donoenja odluka. Hijerarhijski mehanizam postaje neadekvatan u uvjetima porasta neizvjesnosti zadatka, pa poduzee mora traiti druge mehanizme koordinacije. 2. Koordinacija putem pravila, programa I procedura to je mehanizam redukcije koritenja komunikacija. 3. Koordinacija putem slobode odluivanja dirigirane planiranjem ili profesionalizmom je mehanizam kojim se stvara vie prostora za ogranienu decentralizaciju odluivanja.

55

4. Smanjenje raspona kontrole je mehanizam koji bi trebao poveati propusnu mo komunikacijskog kanala hijerarhije. Posljedica smanjenja raspona kontrole manifestira se u rastu hijerarhijske piramide, to poveava ne samo trokove ve I produuje komunikacijske kanale, a to opet ima za posljedicu tromost u reagiranju hijerarhije.

VIII.

OBLICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Svi oblici klasificiraju se u 2 skupine:


1. Mehanicistie

organizacijske strukture (tradicionalne, klasine, birokratske) su one organizacijske strukture koje karakterizira rigidnost, sloenost I formaliziranost, primjena strogih pravila I usko definiranih zadataka, visoki stupanj centralizacije, podjela rada I specijalizacije, te ui raspon kontrole I vertikalni sustav komuniciranja. One se dijele na: Funkcijske organizacijske strukture svi se istovrsni ili slini poslovi grupiraju zajedno u organizacijske jedinice, kao to su marketing, inenjering, raunovodstvo I sl. Divizijske organizacijske strukture svi se poslovi koji su zajedniki za jedan proizvod, grupu proizvoda, proizvodnu liniju ili zemljopisno podruje grupiraju u jednu organizacijsku jednincu koja postaje samodovljna. Matrine organizacijske strukture grupiranje se provodi tako da se istodobno primjenjuje funkcijski I divizijski pristup koji se meusobno povezuju, stvarajui novi oblik organizacijske strukture.

2. Organske organizacijske strukture (adaptivne) su one koje karakterizira vrlo mala ili niska sloenost, visoki stupanj slobode I mali stupanj formalizacije, te visok stupanj decentralizacije. Stupanj podjele rada je malen, a djelokrug rada irok pa odatle umjesto specijalizacije potreba za irokim znanjima zaposlenika. Mali je broj razina menadmenta I iroki raspon kontrole te je razvijen horizontalni sustav komuniciranja. Postoje 2 osnovna oblika: Procesna organizacijska struktura grupiranje poslova oko sredinjih procesa formiranjem multidisciplinarnih timova.

56

Mrene organizacijske strukture autonomne grupe povezane elektroniki pomou sredinjeg brokera s kojim ugovaraju usluge poradi ostvarenja profita;mogu biti locirane bilo gdje u svijetu.

SKRIPTA NIJE DOVRENA. NAPRAVLJENA JE PO KNJIZI DO 209 STRANICE!!!!!!!!!!!!!!!!!!

57

58

You might also like