MASTER PROFESIONAL MENAXHIM MARKETINGU

Sjellje Organizative
Detyre Kursi
Rudina Hoxha
Janar, 2012

[Nje drejtuese e re, grua, eshte caktuar ne menaxhimin e Fashion Group duke zevendesuar nje lider burre qe ka menaxhuar per disa vite kete organizate. Me nje eksperience te shkelqyer ne Angli, liderja e re harton politika te reja per organizaten ne Shqiperi. Fitimi vjen duke u rritur por oret e saj te gjata ne pune, te mbyllura ne zyren e saj nuk po vleresohen nga punonjesit. Ata kane filluar te shprehin pakenaqesine per vendimet e marra se fundmi pa u konsultuar. Tek drejtuesit me te larte po vihet ne diskutim nese ishte i drejte vendimi per te vendosur ne krye te organizates nje grua lider, jo vendase. fare problemesh po hasin punonjesit? fare duhet te beje organizata per te zgjidhur problemin? fare duhet te beje drejtuesja e re per te permisuar stilin e saj te lidershipit? Duke konsideruar ndryshimet kulturore, perse stili i lidershipit eshte i pranuar ne Angli dhe i diskutuar ne Shqiperi? ]

NJE LIDER FEMER NE FASHION GROUP

HYRJE

Natyra e menaxhimit ne nje organizate ka ndryshuar ne menyre te konsiderueshme gjate viteve te fundit si rezultat i globalizimit dhe diversitetit te forces se punes. Sot, menaxhimi nuk ka te beje vetem me ushtrimin e autoritetit legjitim ( Mc Shane / Travaglione 2003, fq401-404, 465-466) por gjithashtu me nderti min e marredhenieve me punonjesit, adaptimin e stilit te lidershipit ne varesi te situates, dhe te punuarit se bashku me njerez nga kultura dhe vende te ndryshme (Mc Shane / Travaglione 2003, fq 7-11,74-99).

OBJEKTIVI

Per te kuptuar terrenin e menaxhimit ne fusha te ndryshme te sjelljes organi zative te permendur me lart, objektivi i kesaj detyre eshte te analizoje temen Nje grua lider ne Fashion Group duke trajtuar problemet e hasura nga drejtuesja e kompanise dhe nga vete punonjesit. Fillimisht studimi fokusohet ne perceptimin stereotip dhe efektin primacy per te shpjeguar se si punonjesit perceptojne situ aten dhe liderin. Problemet e hasura nga drejtuesja do te shikohen ne prizmin se cfare mund te bente kompania per ta ndihmuar ate ne disa pjese te puneve te saj. Teorite e permisimit te lidershipit do te diskutohen ne vijim per te zhpjeguar perse lloji i lidershipit te drejtueses eshte i pranuar ne Angli po jo aq ne Shqiperi duke trajtuar keshtu edhe temen e globalizmit.

ORGANIZATA Historia Fashion Group eshte pjese e nje prej kompanive me te medha ne NE STUDIM
1

vend; BALFIN GROUP, i cili ka dy aktivitete kryesore; zhvillimin Real Estate

dhe Retail. Ne menaxhimin e ketij grupi pervec te tjerash jane dy qeandrat me te medha tregtare QTU dhe TEG. Kompania eshte e hapur per partneritet me kompani te huaja per realizimin e projekteve ne Shqiperi dhe jashte. Si kompa nia me e madhe retail ne Shqiperi, Fashion Group menaxhon nje numer eskluziv kontratash te lidhura me brande te famshme internacionale. Nje numer i madh dyqanesh jane pjese e porofolit te kompanise te cilat shenojne nje performance te larte vjetore te turnover-it duke fituar, per rrjedhoje, nje reputacion te shkelqyer brenda vendit. Kompania dallohet gjithashtu edhe per ekspertizen dhe poli tiken e zhvillimit.

Struktura Fashion Group ka ne total 206 punonjes. (shites, punonjes adminiatrate dhe menaxhere te niveleve te ndryshme). Politikat jane te hartuara dhe drejtuara nga kompania kryesore Balfin, duke i dhene formen e nje menaxhimi vertikal.

STRUKTURA ORGANIZATES

Globalizmi Fashion Group ka rritur ndjeshem globalizmin e retail-it modern ne Shqiperi, duke adaptuar me sukses politikat dhe strategjite e e reja te zhvillimit per te terhequr sa me shume brande te njohura boterore ne vendin tone, perka tesisht ne QTU; Mango, Springfield, Okaidi, Prenatal, Carpisa, Geox, Parfois, Etam Lingerie, Golden point, Esprit, Terranova, Caliope. Si rezultat hapja e dyqaneve te para shenohet 6 vjet me pare. Sot Fashion Group me eksperiencen e grumbulluar dhe te fituar ne menyre profesionale eshte shtrire me shume dyqane te reja edhe ne TEG. Sfidat e menaxhimit ne nje treg qe eshte vazhdimisht kerkues dhe ne zhvillim jane kapercyer me sukses nga nje staf i trajnuar si pjese e nje strukure te mirevendosur dhe administruar.

KARAKTERI GLOBALIST I ORGANIZATES

Si pjese Balfin Group por gjithashtu ne marredhenie te ngushte me Fashion Group ne Maqedoni dhe me kompanite te cilat ka lidhur kontrata franchising, Fashion Group eshte e ndikuar nga forcat e globalizmit qe afektojne organizatat: *Rritje e shpejte ne teknologjine e informacionit dhe komunikimit elektronik (me nje structure shume te konsoliduar te departamentit IT) *Levizje te aftesive dhe investimeve (me shtrirje te dyqaneve ne disa qytete te Shqiperise dhe se shpejti dhe jashte saj) *Rritje e diversitetit kulturor (duke bere pjese te stafit menaxhere te kulturave te ndryshme, sic eshte edhe rasti jone ne studim i vendosjes ne drejtim te nje menaxhere nga Anglia.)

STEREOTIPI I GJINISE

Ne menyre qe te kuptojme problemet e hasura nga punonjesit ne kompani, nje analize e perceptimit te drejtuesit te meparshem do te jete e nevojshme. Kjo sepse vleresimi i drejtuesit aktual eshte pjeserisht i bazuar ne krahasimin me te parin. Sipas perceptimit te punonjesve ky i fundit ka qene nje lider efektiv qe konsultohej dhe kujdesej per mireqenien e tyre si punonjes. Ai e vleresonte opinionin e punonjesve pasi gjithmone pyeste cfare mendonin ata perpara se te nderrmerrnin dicka te re.

Drejtuesja e re nuk takohet me punonjesit dhe nuk tregon shqetesim per ata. Nuk pyet se cfare mendojne ata perpara se te implementoje nje politike te re. Prandaj punonjesit e perceptojne si nje drejtuese te dobet qe nuk interesohet per kushtet e punonjesve dhe qe qendron pas tavolines se punes, e mbyllur ne zyren e saj, ne katin e trete te godines. 3

Keto perceptime gjithsesi mund ose mund te mos jene te verteta. Sipas teorive te sjelljes organizative, grate jane te vleresuara negativisht kur ato adoptojne nje sjellje lidershipi qe si stereotip i afrohet nje burri dhe qe mban nje pozicion ne kompani qe zakonisht eshte e dominuar nga burrat. (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq.485). Punonjesit ne kete rast marrin me mend qe duke qene nje grua duhet te jete e kujdesshme ndaj punonjesve (Mc Shane / Travaglione 2003, fq. 489) duke sugjeruar nocionin e paracaktuar se si duhet te sillet nje femer. Ky nocion i stereotipizimit mund te rezultoje ne keqinterpretimin e situates sepse jo te gjithe njerezit jane njesoj, dhe shume prej tyre ne te njejten kategori sociale mund te demostrojne mosperputhje me stereotipin. (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.79, 483)

Studimet tregojne qe grate jane renditur me lart se burrat per cilesi te lidershipit per drejtim, pune me grupin dhe fuqizimin dhe inkurajimin e punonjesve. Sugjerohet qe grate jane te vleresuara negativisht kur ato perpiqen te aplikojne te gjitha pjeset e lidershipit, vecanerisht ato te llojit direktiv dhe autokratik. Eshte e njohur se grate adoptojne nje stil lidershipi pjesmarres me lehte se lideret e gjinise mashkullore. Nje nga aresyet eshte se ne krahasim me djemte, vajzat jane rritur zakonisht me nje menyre me pak te orientuar nga statusi, me shfaqeje me te ulet te deshires per pushtet, gje qe rezulton ne karakterin pjesmarres te saj. Ka gjithashtu fakte qe tregojne se grate kane aftesi me te mira nderpersonale se burrat, dhe kjo perkthehet ne perdorimin me te mire te stilit pjesmarres te lidershipit. Nje shpjegimi i trete eshte qe punonjesit presin qe lideri grua ti perfshije me shume,bazuar ne stereotipin e seksit, keshtu qe gruaja lider u pergjigjet pritshmerise se stafit ne nje fare menyre.

BURRAT / GRATE NE LIDERSHIP

Keshtu, ne menyre ironike, grate mund te pershtaten shume mire me rolin kontenporan te lidershipit dhe perseri te perballen vazhdimisht me limitime nepermjet stereotipit te gjinise dhe prototipit te liderit te mbajtur nga ato (McShane/ Von Glinow 2008, fq. 421).

PERSHTYPJA Sipas perspektives romantike te lidershipit lidershipi eshte perceptimi i ndjekesve E PARE aq sac eshte sjellja aktuale dhe karakteristikat e njerezve qe e quajne veten lider ZGJAT!
(Mc Shane / Travaglione 2003, fq.484). Veprimi i pare i lideres se kompanise duke marre nje vendim per te ndryshuar politikat pa u konsultuar me punonjesit krijoi nje pershtypje qe do te zgjaste, per menyren se si do te drejtonte ne vijim. Kjo njihet si primacy effect dhe ka te beje me shtremberimin e perceptimit i cili thote qe impresionet e para jane impresione qe zgjasin (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.86) dhe ndersa pershtypja e pare ngulitet, eshte shume e veshtire per njerezit qe ta ndryshojne ate, madje edhe kur informacioni i marre ne vijim kundershton impresionin e pare. Stili jo konsultues i hasur qe ne fillim nga drejtuesja shenon fillimin e nje marredhenie problematike me punonjesit e saj. (Mc Shane/Travaglione 2003, fq.596-608). Gjate 3 muajve te pare qe mori drejtimin e kompanise, ajo u perball me nje indifference dhe antipati te konsiderueshme nga grupi i punonjesve. Pervec ketij presioni, duhet te ndyshonte edhe fokusin e punes se saj(Mc Shane / Travaglione 2003, fq. 488) ne pozicionin e ri te punes, nje fushe ne te cilen operonte per here te pare. Per shkak te kesaj, i duhej te punonte me ore te gjata duke lene shume pak kohe per jete sociale, gje qe rezultoi ne rritjen e stresit (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.489).

ROLI I ORGANIZATES ajtur rolin e saj mbeshtetes (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.473). Nje organizate NE ZGJIDHJEN e mire duhej fillimisht te shqyrtoje pikat e forta dhe te dobeta te nje menaxheri E KONFLIKTIT
Problemi dhe stresi mund te reduktohej ndjeshem nqse organizata do te kishte luperpara se ti jape nje pozicion te ri. (Mc Shane/Travaglione 2003, fq.39). Kjo mund te behet nepermjet nje procesi interviste te strukturuar ose nepermjet nje kerkimi dhe mbledhjesh informacioni me objektivin per te kerkuar dy fusha te kompetencave menaxheriale- sjellja e shkuar per te parashikuar sjelljen e ardhshme, dhe sjelljen e tashme per te parashikuar sjelljen e shkuar ne kohe. Duke kuptuar eksperiencat dhe rolet e saj te meparshme, organizata mund te vendose nese do ta caktoje ate ne nje pozicion tjeter apo do ta perfshije nje program zhvillimi lidershipi per ta trajnuar ne vleresimin e stilit te orientuar nga puna dhe stilin e orientuar nga njerezit per te perzgjedhur me pas stilin qe i pershtatet me mire ne rolin e saj te ri (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.472).

Duke theksuar kete fakt, drejtuesja duhet te kultivoje emocionet e saj per te monitoruar ndjenjat e saj dhe te te tjereve per te udhehequr mendimet dhe veprimet (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.88-89). Sipas teorive te sjelljes organizative jane dy kategori lidershipi; orientimi nga njerezit dhe orientimi nga detyrat. Studimet propozojne nje drejtim menaxhues bazuar ne kujdesin per njerezit dhe kujdesin per prodhimin, i cili rezulton ne performance me te mire per nje menaxher kur stili i lidershipit eshte i larte ne dimensionet e njerezve dhe te detyrave. (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.472).

ROLI I LIDERSHIPIT

Ne rastin e kompanise te marre ne studim, drejtuesja mund te permisonte stilin e saj duke adoptuar nje sjellje me te orientuar nga njerezit (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.471-472). Per te influencuar punonjesit, ajo mund te konsideronte 6

perdorimin e lidershipit te bazuar ne idene qe lidershipi me i pershtatshem varet nga situata (Mc Shane / Travaglione 2003, fq. 472). Teorite qe liderja mund te perdorte perfshijne teorine e situates te Hersey-Blancharte, teorine path-goal te House dhe teorine e liderit pjesmarres te Vroom-Jago (Mc Shane / Travaglione 2003, fq.472-477).

Teoria e situates te Hersy- Blanchard propozon qe lidershipi efektiv eshte ne varesi TEORIA E HERSEYBLANCHARD te ndjekesve. Kjo do te thote qe panvaresisht cfare ben lideri, jane veprimet ose pranimi i ndjekesve qe vendosin efektivitetin e liderit. Kjo teori sugjeron qe lideri duhet te ndryshoje stilin e tij sipas maturise se ndjekesve dhe te situates. Teorite e situates kombinojne detyrat me sjelljet e marredhenieve dhe identifikojne kater stile specifike te lidershipit: tregimi, shitja, pjesmarrja dhe delegimi. Bazuar ne maturitetin e ndjekesve secili nga kater stilet perdoret nga lideri ndaj punonjesit duke zbatuar gradualisht te kater stilet. Per shembull, kur punonjesi eshte i ri ne organizate, lideri duhet te perdore stilin e tregimit se cfare duhet te beje ndjekesi, duke i dhene direktiva te sakta dhe te qarta. Ne varesi te maturimit te punojesit, stilet alternative si shitja e ideve te liderit, pjesmarrja ne vendimarrje ose delegimi i pergjegjesive tek ndjekesi mund te perdoren ne vijim.

Ne rastin e organizates ne studim, perdorimi i teorise se situates mund te kishte ndihmuar te kuptonte qe lideshipi eshte i varuru nga ndjekesit dhe menyra per te drejtuar ndjekesit varet nga situata dhe niveli i maturimit. Ne vend qe ti tregonte punonjesve ajo mund te perdorte metoden e shitjes dhe pjesmarrjes ne rastin kur donte te implementonte ndryshime ne pune.

Teoria e Path- goal e Robert House eshte nje tjeter model qe mund te perdorte per te permisuar stilin e lidershipit. Teoria sugjeron qe nje lider efektiv eshte ai qe mund te influencoje ne performancen dhe te qenit i kenaqur te punonjesve duke e perfshire kete te fundit ne objektivat e te gjithe grupit dhe te punes ne pergjithesi (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq 472).

TEORIA E ROBERT HOUSE

Kater stilet efektive te lidershipit jane identifikuar ne kete model; direktiv, mbeshtetes, pjesmarres dhe i orientuar nga arritjet (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq 472-474). Nje drejtues direktiv i ben te njohur punonjesve te tij cfare pritet prej tyre, duke dhene direktiva fare duhet te bejne dhe si ta bejne, ndekohe qe nje lider mbeshtetes tregon shqetesim per nevojat e punonjesve. Nje lider pjesmarres konsultohet me punonjesit dhe i perfshin ata ne marrjen e vendimeve, ndersa nje lider me orientim arritjet vendos qellime dhe prt qe punonjesit te performojne ne nivelin me te larte te tyre.

Duke perdorur teorine Path-goal efektivisht mund te ndryshonte perceptimin e punonjesve duke ndertuar nje drejtim te orientuar nga njerezit me ndihmen e stilit mbeshtetes dhe pjesmarres te lidershipit, ne vend te stilit te orientuar nga arritjet.

TEORIA E VROOM-JAGO perpunuar nga Vroom-Jago dhe Alfred Jago ka ne baze pjesmarrjen dhe percak- ALFRED JAGO
Modeli i trete i teorise qe mund te perdorej eshte ai i Vroom-Jago. Kjo teori e ton nivelin optimal te perfshirjes se punonjesve ne varesi te situates (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq 314-316). Kjo teori propozon metoden e vendim marrjes per cdo problem nepermjet alternativave si vendim individual, vendim konsultativ ose vendim ne grup apo konsensual. Duke ndjekur kete model teorik, liderja mund te vleresonte nivelin e pjesmarrjes e

kerkuar nga vete ajo per secilin punonjes (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq.314). Ne vend qe te vendoste te aplikonte vendimarrjen autokratike mund te zgjidhte te zbatonte vendimarrjen konsultative ose ate ne grup.

NDRYSHIMET Ashtu sic mund te shihet ne teorite e permendura me larte nje nga tiparet e kerkuara KULTURORE

per nje lider efektiv eshte pershtatshmeria e stilit te lidershipit ne situate te ndryshme. Adaptimi i stileve ne situata te ndryshme nuk eshte ne fakt nje detyre e lehte vecanerisht ne organizatat e sotme kur punonjesit vijne nga kultura dhe vende te ndryshme (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq 7-11). Ne kete rast, eshte e qarte qe drejtimi i liderit eshte i diskutueshem ne Shqiperi, por i pranueshem ne Angli per shkak te perspektives te kryqezimeve kulturore. Kjo kulture, bazuar ne dimensioned e kultures kombetare te Hofsteads mund te shpjegohet si distance ne pushtet, shmangia e pasigurise, individualizmi kundrejt kolektivizmit, arritje kundrejt kujdesit dhe afat-gjate kundrejt afat-shkurter. Ne Shqiperi organizatat mund te shihen si te prirura drejt kolektivizmitizmit, traditave dhe obligimeve sociale. Distanca e pushtetit eshte e dallueshme. Ndryshe nga Anglia ku interesat e individit shihen si me te rendesishme se ato kolektive. E ardhmja eshte shume me e rendesishme dhe distanca ne pushtet eshte e vogel.

Bazuar ne sa me larte drejtuesja e re ka ne filozofine e saj orientimin afat-gjate qe favorizon strategjine; -bej cfare eshte e nevojshme tani, qofte kjo e kendshme apo e pakendshme , per hir te nje te ardhme me te mire. Si rrjedhoje , duke marre vendime qe do te siguronin nje fitim te mire per organizaten kishte krijuar nje staf te pakenaqur. Ajo nuk i kushtoi vemendje faktit qe njerezit ne kultura te ndryshme tentojne te mendojne dhe veprojne ne menyre te ndryshme. Ndryshimet ndermjet kulturave ndikojne ne sjelljen e njerezve ne organizate prandaj duhet adaptuar nje menaxhim qe pershtatet me menaxhimin e vendit ku punon.

KONKLUZION
Gjate ketij studimi, eshtjet per sjelljen organizative jane fokusuar kryesisht ne kater zona: perceptimi, stili i lidershipit, pranimi i lidershipit dhe ndryshimet kulturore. Percepetimi i lidershipit bazuar ne stereotipin dhe efektin primacy mund te paraqese informacion te gabuar te nje situate apo personi (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq.86). Nje menaxher i cili do te jete efektiv duhet te kultivoje inteligjence emocionale dhe te jete fleksibel per te adaptuar stile te ndryshme lideshipi ne varesi te situates (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq.472). Nje organizate e mire duhet se pari te vleresoje lideret e saj per te kuptuar sjelljet e kaluara per te parashikuar sjelljet e ardhshme. Gjithashtu te siguroje programe trajnime per lideret e saj (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq.472). Per te menaxhuar nje organizate, nje lider duhet te kuptoje diferencat e vlerave kulturore qe mbartin punonjesit dhe organizata (Mc Shane/ Travaglione 2003, fq.112-114).

REFERENCA

Wagner&Hollenback.Organisational behaviour, Securing Competitive Advantage ( 2010) Taylor & Francis

Mc Shane & Von Glinow, Organisational Behaviour, Emerging Realities for the workplace Revolution,( 2008) The McGraw-Hill

Fred Luthans. Organizational Behavior, An Evidence-Based Approach (2011) The McGraw-Hill

10