La Organización y Su Organigramas

TEMA 3: LA ORGANIZACIN Y SU ORGANIGRAMA
Curso:
SOCIOLOGA
GRUPO: F2
OCTUBRE - 2011
Facultat dEconomia i Empresa
3.- LA ORGANIZACIN Y SU ORGANIGRAMA 3.1.- PRESENTACIN

El objetivo del presente trabajo es definir los trminos de organizacin en la administracin empresarial y estudiar los diferentes tipos de organigramas. Aplicando los conceptos a una entidad (organizacin con o sin fines de lucro) o a una determinada actividad (la organizacin de una empresa, un evento u otro). En nuestro caso aplicaremos el concepto a una determinada actividad, empresa ficticia SEGUROS UNIDOS S.A.
3.2.- MARCO TERICO 3.2.a Definicin de organizacin

1. Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa). 2. Como actividad: La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.
Organizacin empresarial Es el diseo y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinacin de los roles que debe cumplir cada persona que integra la empresa, as como de las relaciones que se establecen entre ellas; teniendo como objetivo maximizar los resultados que se obtienen de la colaboracin, trabajo y relacin de todos los integrantes de una empresa.
Curs acadmic: 2011-2012
Assignatura: Sociologa
La funcin de organizacin consiste en establecer los diferentes roles organizacionales de forma lgica y eficaz y en crear una estructura que constituya un medio eficaz para alinear las diferentes actividades a llevar a cabo para conseguir los objetivos propuestos. Podemos dividir la funcin de organizacin en dos partes: a) Roles organizacionales: Los objetivos asignados a cada persona deben cumplir todas las caractersticas de los objetivos (coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fciles de comprender). Las actividades a realizar por cada persona deben estar perfectamente delimitadas y claras para quien las deba ejecutar. La determinacin de reas y niveles de autoridad de cada persona.
b) Creacin de estructura: Dividir las actividades totales de la empresa en grupos de actividades que contribuyan a alcanzar los objetivos marcados. Asignar a cada grupo de actividad una persona responsable con la finalidad de que supervise el trabajo de cada integrante del grupo. Coordinar horizontal y verticalmente toda la estructura creada.
Clasificacin de la organizacin Existen dos tipos de organizacin; la formal y la informal. Organizacin formal: la organizacin es formal cuando las personas que la constituyen colaboran entre s para alcanzar una serie de objetivos previamente definidos y comunes. Cada parte conoce el rol que debe desempear y los lmites de su autoridad. Debe permitir un cierto grado de autonoma que permita aprovechar la capacidad y competencias de cada persona. Sigue el principio del objetivo: una organizacin es efectiva si permite que cada persona contribuya con su trabajo al logro de los objetivos de la empresa. Sigue el principio de eficiencia: una organizacin es eficiente cuando es capaz de conseguir los objetivos con el menor coste posible. Organizacin informal: la organizacin es informal cuando no persigue de forma consciente objetivos comunes. Es decir, no se han establecido objetivos comunes para todos los individuos, sino que se han determinado objetivos individuales para cada uno de ellos.
Elementos del sistema organizacional DIVISN DE TRABAJO: Es la delimitacin y agrupacin de actividades. Est relacionado con la divisin de grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas. DEPARTAMENTALIZACIN: Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos; todo para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin. GRADO O TRAMO DE CONTROL: Se refiere al nmero de colaboradores inmediatos que dependen de un gerente.
Caractersticas Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin. Es independiente de la unidad que est capacitado para hacer apreciaciones objetivas. Tiene suficiente adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios.
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Bretones, Trinidad et. al.1990.Sociologa de la empresa (cap. VI). Ediciones Grficas Rey, Barcelona
3.2.b Principales autores

1. Henry Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la Administracin de empresas. Fundador de la teora clsica de la administracin, naci en Constantinopla 1Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos
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en el ao 1860 e ingres a una empresa
metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y administracin: 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. 2. Autoridad y responsabilidad: Capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems. 3. Disciplina: Respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo, de acuerdos equitativos y sanciones para las infracciones. _____
2 a b c Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc Graw Hill.
estableci los 14 principios de la
4. Unidad de Direccin: Las operaciones con un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que emplee un nico plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular nicamente de una sola persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: El inters de los empleados no debe tener preferencia sobre los intereses de la organizacin en su globalidad. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los jefes. 8. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 9. Jerarqua: Rangos de autoridad desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar y momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.
Libros publicados por Henri Fayol (1900) (en francs), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Paris, OCLC 457845504 (1918) (en francs), Notice sur les travaux scientifiques et techniques, Gauthier, OCLC 40327621 (1916) (en francs), Administration industrielle et gnrale; prvoyance, organisation, commandement, coordination, controle, Paris, H. Dunod et E. Pinat, OCLC 40204128 (1921) (en francs), L'Incapacit industrielle de l'tat: Les P. T. T, Paris Dunod, OCLC 162901547
2.
Frederick Winslow Taylor
(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue
un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica. (3) En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional. Afirma que "El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Desarroll sistemas detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y mquinas en la fbrica. Estos sistemas se basan en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan a determinar los mejores mtodos para realizar una tarea en el menor tiempo posible. Taylor, quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los maestros de produccin, en la estructura lineal de una siderrgica norteamericana, opto por la supervisin funcional. Puntos Fuertes Proporciona al mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin. Esto permite a cada rgano o cargo concentrarse total y nicamente en su trabajo o funcin, libre de todas las dems tareas accesorias; Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especializacin; Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediarios, mas rpidas y menos sujetas a distorsiones de transmisin; Separa las funciones de plantacin y de control de las funciones de ejecucin.
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3 Mnch, "Administracin: Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo emprendedor" Editorial Pearson, Primera edicin, 2007, pp. 75-76
Puntos Dbiles Dispersin y consecuentemente prdida de autoridad de mando: la situacin de la autoridad lineal por la autoridad funcional trae como consecuencia una enorme dificultad a los rganos o cargos superiores para controlar el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores; Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional trae problemas en cuanto a la distribucin de autoridad, trae igualmente problemas en cuanto a la limitacin de las responsabilidades; Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos rganos son especializados en determinadas actividades , su tendencia es a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque a los problemas que generalmente aparecen; Tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin: la competencia, unida a la prdida de visin de conjuntos de la organizacin, puede llevar a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos , creando tensin y conflictos entre los especialistas; Confusin en cuanto a los objetivos: como la subordinacin se da ante varios especialistas al mismo tiempo, esto es, como la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien reportar un problema.
Principios de administracin cientfica: 1. Principio de la preparacin/ planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado 2. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 3. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada 4. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto
3. Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Adems las aportaciones del autor, se caracterizan por la aceleracin de la produccin mediante un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Henry Ford adopt tres principios bsicos: 1. Principio de intensificacin: Consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima as como la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.
4 Henry Mintzberg (naci en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor acadmico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin. En la actualidad, es profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la Universidad McGill en Canad, donde ha estado enseando desde 1968, luego de obtener su graduacin en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente. Concluy que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas" Su ltimo libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada.
ltimas obras publicadas

2009. Managing 2007. Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation 2005. Strategy Bites back 2004. Managers not MBAs
Diseo organizacional de Henry Mintzberg

La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona natural. Derivacin de las Configuraciones Se plantean cinco componentes bsicos: Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacin.
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Centro operativo: que est compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin. Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin. No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido. Tipos de Estructura Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media. Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados. Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Adhocracia: organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ). ESTRUCTURA SIMPLE Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La ms comn: organizacin del pequeo empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior. Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jvenes y pequeas. BUROCRACIA MECNICA Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin. Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin.
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La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin horizontal). Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin. En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores de servicios simultneamente). Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos. En general, empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos. Ej.: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's. BUROCRACIA PROFESIONAL Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera lnea. Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer. Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien. Democrtica y de gran autonoma (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80). ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo (como los profesionales). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Por qu se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio. Divisionalizacin no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacin se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacin va acompaada de un alto grado de
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centralizacin. Control de la administracin superior sobre las divisiones: supervisin directa y medicin del desempeo. Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones. Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica. Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial: Desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas. ADHOCRACIA Es la ms compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos estn dispersos a travs de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos. La autoridad est basada en la competencia y no en la jerarqua, perdindose la separacin lnea-staff. Se empana la diferencia entre la cspide y el resto de la estructura. Las estrategias no fluyen desde arriba sino ms bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas. Se identifican 2 clases de adhocracia: Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real.
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Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; est separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto. La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes. Esta ms de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia. Configuraciones como elemento de diagnostico Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseo organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes. Cada organizacin experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuracin: Tendencia a la centralizacin por parte del ejecutivo superior Presin de la estructura tcnica a la formalizacin Presin del personal operativo a profesionalizar Presin de los administradores de lnea media a dividirse en pequeos grupos Presin del personal de apoyo a la colaboracin.
Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organizacin se inclinara por alguna configuracin. No siempre domina una tendencia. Los administradores pueden mejorar sus diseos organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas. Problemas de ajuste: Incoherencia de los elementos internos Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna) Componente que no se ajusta Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura) Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste (en una palabra, la armona) son crticos en el diseo organizacional.
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Elementos de las Configuraciones. Elementos estructurales: Especializacin del trabajo: nmero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas. Formalizacin del comportamiento: grado de estandarizacin de los procesos de trabajo. Entrenamiento y educacin: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas. Agrupamiento de unidades o Departamentalizacin: criterios de agrupamiento de cargos en unidades. Tamao de la unidad: nmero de posiciones contenidas en una unidad. Tambin es equivalente hablar de mbito de control. Sistemas de planificacin y control: usados para estandarizar productos. Mecanismos de integracin: usados para coordinar entre inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comits interdepartamentales, roles de vinculo directivo .Diferenciacin vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la lnea media. Centralizacin vertical y horizontal (concentracin en la cspide) Descentralizacin horizontal limitada (cspide comparte autoridad con la estructura tcnica) Descentralizacin vertical limitada ( administradores de las unidades de producto se les delega la autoridad ) Descentralizacin vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo) Descentralizacin vertical y horizontal selectiva (poder est disperso a travs de la organizacin) Elementos Situacionales: Edad y tamao de la organizacin Sistema tecnolgico de la organizacin: Medio ambiente y Poder
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3.2.c Coordinacin del trabajo | Mecanismos de Mintzberg

Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo, Henry Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms bsicos de la estructura o como el aglutinante que mantiene unida la organizacin. As, las principales modalidades son: 1. Adaptacin o ajuste mutuo: Logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal (como la conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para concluir el funcionamiento de la empresa.
2. Supervisin directa: La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y supervisando sus acciones.
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3. Estandarizacin del proceso de trabajo: La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el cmo han de realizarse las labores.
4. Normalizacin de los productos u out puts: Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar qu debe hacerse.
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5. Normalizacin de las habilidades o destrezas: La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar quin es el ms apto para desarrollar una tarea (perfil).
6. Normalizacin de las reglas: Son las reglas que afectan el trabajo, generalmente a nivel de toda la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.
Parmetros de diseo
La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Los principales son: Especializacin del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se tiene o no el control sobre las tareas). Formalizacin del comportamiento o grado de normalizacin de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y
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reglamentos (mecnica u orgnica). Formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas. Adoctrinamiento (programas y tcnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacin). La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. Tamao de la unidad (nmero de puestos; mbito de control). Sistemas de planificacin y control que se usan para normalizar los outputs (Planificacin de acciones, y los sistemas de control del rendimiento). Dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales). Descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralizacin pura).
3.2.d Tipos de Organigrama

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin. El uso de organigramas tiene una serie de ventajas como: Constituye un medio de anlisis Permite visualizar los cargos Permite visualizar las relaciones entre cargos Permite identificar la cadena de mando Permite conocer a la organizacin.
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Pero tambin tiene unas limitaciones, No es una representacin exacta de la realidad de la empresa. Slo muestra unas cuantas de las relaciones de la organizacin formal y ninguna de la organizacin informal. No indica las interacciones entre los puestos del mismo nivel o categora en las distintas partes de la organizacin. Ningn organigrama puede expresar por si mismo todos los datos de la organizacin, por lo que necesita complementarse con otros documentos. Son muy difciles de mantenerlos actualizados. El organigrama tiene dos finalidades, por una parte, Desempea un papel informativo, ya que permite que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ellas conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales. I por otra parte, Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin representada. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir unos requisitos, son los siguientes: Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables
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Existen distintos tipos de organigrama, que se pueden clasificar, de la siguiente manera: 1. Por su naturaleza Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. 2. Por su finalidad Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas, Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras. Analtico: Tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, como por ejemplo los casos de anlisis de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.
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3. Por su mbito Se divide en dos tipos de organigramas, Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.
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4. Por su contenido Este grupo se divide en tres tipos de organigramas, Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.
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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
5. Por su presentacin o disposicin grfica Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin.
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Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.
Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.
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3.3.- APLICACIN PRCTICA

En nuestra empresa ficticia SEGUROS UNIDOS S.A. hemos escogido el de tipo de organigrama vertical ya que es el que ms se adecua al tener una estructura jerrquica bastante sencilla y tener sus departamentos bien diferenciados entre s.
Gerente General
Dpto. Comercial Control Operacional Recursos Humanos Gerente Plataforma Gerente Jurdico Dpto. Proveedores Proveedores Auto Proveedores Mdicos
Ventas
Coordinacin Responsable s de Grupos
Calidad
Marketing
Formacin
Back Office Gestin Multas
Limpieza
Gestores
Funciones Generales: Gerente General: Designar todas las posiciones gerenciales. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente. Crear y mantener buenas relaciones con los agentes de seguros, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa

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Dpto. Comercial: Llevar a cabo las funciones de contactar, promover y ejecutar las ventas con los clientes (Ventas). Trabaja en la promocin de la marca empresarial, sus productos, su comunicacin externa y comunicados en todos los medios (impresos, audiovisuales o virtuales) (Marketing). Control operacional: Se encarga de obtener datos reales de telefona, Obtener la productividad Organizacin y sistematizacin de los procesos de servicios Gestionar junto con Recursos Humanos la administracin de personal
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
Recursos Humanos: Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados Gerente de plataforma: Evaluar, planificar, disear y configurar la arquitectura tecnolgica respecto de la telefona central y servidores corporativos. Participar en el diseo e implementacin de la arquitectura de seguridad de tecnologas de la informacin y mecanismos de respaldo y recuperacin de datos que garanticen la continuidad operativa. Revisar y actualizar las versiones de los sistemas operativos, utilitarios, y teleproceso de la plataforma del Computador Central y Servidores para garantizar una continuidad operativa. Revisar y actualizar las versiones de utilitarios, mensajera, correo de la plataforma operativa. Brindar el soporte especializado de su competencia derivadas de la Seccin Coordinacin o de responsables de grupos. Asumir ante el Gerente General los resultados de la gestin correspondiente a su Departamento.
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Coordinacin: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades inherentes a la Unidad, respondiendo de ello a su superior directo y velando por la coherencia de la accin de sta con las dems unidades. Velar por el oportuno cumplimiento en los plazos de informacin solicitada por las unidades funcionales Colaborar en la confeccin de la previsiones futuras de personal con respecto a la productividad del ao anterior Emitir informes tcnicos que le sean requeridos. Reclutar al personal idneo para cada puesto. Formacin: Programar acciones formativas vinculndolas al resto de las acciones de formacin de la organizacin, de acuerdo con las demandas del entorno. Proporcionar oportunidades de aprendizaje adaptadas a las caractersticas de los individuos o grupos y a sus necesidades de cualificacin, as como orientar, de manera contextualizada, el proceso de aprendizaje y la cualificacin de los mismos. Verificar y evaluar el nivel de cualificacin alcanzado, los programas y las acciones de modo que permita la toma de decisiones para la mejora de la formacin. Contribuir activamente a la mejora de la calidad de la formacin. Implementar la cultura del reconocimiento. Responsables de grupo: Facilita u orienta a los gestores a la mejor viabilidad en la aplicacin de coberturas. Analiza y valida los resultados e informes provisionales de la productividad de los gestores Hacer seguimiento al cumplimiento de aplicacin de coberturas por los gestores en los diferentes expedientes abiertos. Gestores: Recibir y registrar las llamadas de clientes, agentes y proveedores Informarle de una manera completa y ordenada evitando ambigedades y malas interpretaciones que son origen de frustraciones posteriores Resolver su problema, si est en nuestras manos, o reconducirlo hasta su solucin final. Realizar seguimiento a los expedientes abiertos por accidentes de trfico Gerente Jurdico: Vinculado con la Direccin General para auxiliar en todo lo que se refiere al mbito legal. Atender todas las cuestiones jurdicas de las divisiones que soliciten la
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intervencin del rea jurdica. Mantener una estrecha vigilancia en las relaciones legales externas. Formalizar las actividades de las distintas reas del organismo en un contexto legal mediante la elaboracin de contratos, actas o documentos en general que legalicen la intervencin del organismo. Calidad: Atender e implementar las medidas correctivas recomendadas por el Sistema
de Gestin de Calidad y del Sistema del Atencin del cliente.
Back Office: Control y seguimiento de las operaciones Resolucin de incidencias de facturacin Gestin Multas: Informar, orientar sobre los procedimientos de notificacin, recurso y resolucin de una multa. Departamento de proveedores: Gestin activa de Proveedores. Disponer de una Red estable, con sentido de pertenencia y, a la vez, comprometida con nuestros objetivos e intereses Proveedores auto/mdicos: Coordinar con los proveedores de auto las coberturas cero e incorporar coberturas a medida (vhl de sustitucin, recogida y entrega de vehculos, etc.) Disear y gestionar comunicados dnde indiquen las coberturas pactada con los proveedores. Limpieza: (Empresa externa)
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3.4..- RESUMEN
Analizada y estudiada la teoria aplicada en nuestra empresa SEGUROS UNIDOS S.A. podemos indicar que nuestra empresa depende de la Gerencia General, la tenemos subordinada por cuatro departamentos: Control Operacional, Gerencia Plataforma, Gerencia Jurdica y el Dpto. de Proveedores. El xito de nuestra empresa estar ntimamente ligado al funcionamiento del departamento de Gerencia Plataforma (Asistencia Auto). De nuestra forma de hacer depender el conseguir o no asegurados satisfechos y orgullosos de su Compaa de Seguros. Si esta base falla, no servir de nada que los dems departamentos funcionen a la perfeccin, ni que nuestras relaciones con los proveedores y con las sociedades clientes hayan sido cuidadas al mximo. Tampoco valdrn los medios informticos sofisticados ni las relaciones comerciales que podamos establecer. Debemos tener en cuenta que la generalizacin de la asistencia conlleva que los asegurados se dejen impresionar menos por el hecho de ver su problema resuelto en el acto, y empiezan a entender que para eso han pagado la pliza y no tienen que agradecer algo a lo que tienen derecho. Nuestro principio en Gerencia Plataforma (Asistencia Auto)
Calidad + Servicio = Satisfaccin del cliente
3.5.- CONCLUSIN
Podemos concluir que una vez definido el organigrama queda definida nuestra estructura de empresa, ya que nos muestra quin depende de quin. Hemos aprendido a no caer en errores que se comenten por no saber gestionar correctamente desde su forma de elaboracin
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BIBLIOGRAFA
www.ub.edu/campusvirtual www.ine.es www.rae.es www.wikipedia.com www.monografias.com www.guia.ceei.es. www.idescat.cat http://www.promonegocios.net/empresa/definicion-organizacion.html http://www.mailxmail.com/curso-gestion-empresarial/organizacion-empresarial http://www.monografias.com/trabajos42/organizacion-proceso/organizacionproceso2.shtml#caracter http://businessbse.wordpress.com/2010/12/12/2-4-conclusion/ http://hopeilove.blogspot.com/2011/01/2perfil-del-sector-empresarial.html http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1813-organizacion-deldepartamento-de-recursos-humanos.html http://www.bn.com.pe/transparenciabn/mof/dpto-de-informatica.pdf http://www.nl.gob.mx/?P=stcm_g_jur_func_adm0309 http://html.rincondelvago.com/analisis-y-diseno-de-estructuras-y-reingieneria-deproceso_1.html
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