UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI FACULTATEA DE STIINTE POLITICE SI ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA FORMA DE INVATAMANT LA DISTANTA

DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL MANAGEMENTUL SCHIMB RII

ASIST. UNIV. DRD. CIPRIAN TRIPON ASIST. UNIV. DRD. MARIUS DODU

Suport de curs pentru semestrul I 2009

INFORMATII GENERALE Date de contact ale titularului de curs: Nume: Ciprian Tripon, asistent univ. drd Birou: Departamentul de Administra ie Public , sala I/6, str. Traian Mo oiu, nr.71, Cluj-Napoca Telefon:0264/431341 Fax: 0264/431341 E-mail: tripon@apubb.ro Consulta ii: mar i, 1400-1600 Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului: Dezvoltare organizationala si managementul schimb rii Codul cursului: UA 3105, 6 credite Anul, Semestrul: III sem.I Tipul cursului: op ional Pagina web a cursului apubb.ro Tutori: Marius Dodu, asist.univ.drd Adresa e-mail tutori: mariusdodu@yahoo.com

RECOMAND RI: Pentru nel muriri legate de cerin ele cursului sau de con inutul acestuia sunte i rugat s contacta i ntr-o prim faz tutorele i abia apoi titularul cursului. La emailuri se va r spunde n maxim 48 de ore la primire. Pentru ntlniri fa n fa cu titularul cursului sau cu tutorele este preferabil s stabili i ntlnirea n prealabil, pentru a fi siguri c nu exist situa ii excep ionale (de ex. participarea la o conferin ) care s justifice anularea programului de consulta ii s pt mnal. CONDI ION RI I CUNO TIN E PREALABILE: Inscrierea la cursul Dezvoltare organiza ional administra ia public sunt necesare. DESCRIEREA CURSULUI Cursul de Dezvoltare organiza ional concepte (administra ie public
i managementul schimb rii i propune s

i managementul schimb rii nu este condi ionat de alte

cursuri. Cu toate acestea, cuno tin ele dobndite n cadrul cursurilor de Teorii organiza ionale i Introducere n

prezinte principalele no iuni,

i teorii specifice acestui domeniu de activitate, subliniind specificitatea n domeniul public i serviciile publice aflate n subordinea acesteia) acolo unde aceasta exist /este relevant .

Pe lng nsu irea unor cuno tin e de baz de specialitate, cursul mai urm re te s dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a n elege mecanismul rela iilor interpersonale/interumane la nivelul unei organiza ii n general i la nivelul unei institu ii din domeniul public n special, att din perspectiv profesional ct i din perspectiv psiho-social care o va de ine la locul de munc . 2 i pentru a reac iona n mod adecvat i eficient n pozi ia pe

FORMATUL I TIPUL ACTIVIT

ILOR IMPLICATE DE CURS

Cursul se va desf ura sub forma a dou prelegeri care se vor ine n datele stabilite pentru activit i didactice de predare. De i prezen a nu este obligatorie, studen ii sunt sf tui i s participe deoarece astfel au posibilitatea de a cere informa ii suplimentare i de a interac iona n mod direct att cu titularul de disciplin ct i cu tutorele. Prelegerile vor avea i un suport electronic, de tip prezentare powerpoint care va fi trimis studen ilor dup ntlnire prin email de c tre secretariatul IDD. Studen ii au libertate total n privin a modului n care i gestioneaz parcurgerea i nsu irea conceptelor de baz cuprinse n suportul de curs. La finalul suportului de curs exist cteva ntreb ri de autoevaluare care le vor permite studen ilor s aprecieze care este nivelul lor de preg tire raportat la cerin ele cursului. MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS Pentru o activitate optim n cadrul acestui curs ave i nevoie de: suportul de curs n format listat sau electronic acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint) adres de email comunicat secretariatului IDD pentru a putea primi prezent rile powerpoint ale i tutorele prelegerilor i pentru a comunica cu titularul de disciplin POLITICA DE EVALUARE I NOTARE Nota pentru cursul prezent va fi ob inut n cadrul unui examen final, scris. Este vorba despre un examen tip test, care include ntrebari-gril aplica materia nv i ntreb ri deschise. Examenul pune accentul pe capacitatea studentului de a t , de a o folosi pentru rezolvarea de probleme i studii de caz.

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC La examenul final copiatul din suportul de curs, de la colegi, sau prin orice alt modalitate se pedepse te cu eliminarea din examen i convocarea comisiei de etic a facult ii care va decide sanc iunea potrivit . Plagiatul se pedepse te cu exmatricularea. Prin plagiat se va n elege preluarea din alte surse, inclusiv de pe internet, f r a cita, a unor por iuni sau a unor lucr ri n ntregime, scrise de alte persoane. Dac nu sunte i sigur ce anume constituie plagiat sau nu ti i cum se realizeaz cit rile n mod corect v rug m s contacta i tutorele disciplinei.

STUDEN I CU DIZABILIT

Pentru studen ii cu dizabilit i motorii vom face aranjamentele necesare n vederea desf ur rii ntlnirilor de predare, a consulta iilor i a examenului final ntr-o sal care s le fie u or accesibil . Pentru orice alte solicit ri contacta i prin telefon sau e-mail titularul disciplinei sau tutorele. Studen ii cu alte tipuri de dizabilit i sunt ruga i s ne contacteze pentru a putea discuta i identifica modul n care cursul i activit ile de nv are predare pot fi structurate astfel nct s r spund nevoilor lor.

I.

Modulul I. No iuni de baz i concepte fundamentale Obiective Ghid de studiu al modulului Bibliografie obligatorie si recomandat 1. Unitatea 1. Definirea oganiza iei Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 2. Unitatea 2. Teorii ale schimb rii organiza ionale Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 3. Unitatea 3. Dezvoltarea organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare

II.

Modulul II. Componentele unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional Obiective Ghid de studiu al modulului Bibliografie obligatorie si recomandat 1. Unitatea 1. Diagnoza organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 2. Unitatea 2. Colectarea i analiza informa iilor i datelor Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 3. Unitatea 3. Interven iile n programele de management al schimb rii i de dezvoltare organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 4. Unitatea 4. Rezisten a la schimbare Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare

DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL SCHIMB RII Descrierea cursului: Cursul de managementul schimb rii i propune s prezinte principalele no iuni, concepte i teorii specifice acestui domeniu de activitate. Pe lng nsu irea unor cuno tin e de baz de specialitate, cursul mai urm re te s dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a n elege orice tip de organiza ie ca fiind un sistem cu anumite particularit i, c ruia i se pot aplica o serie de schimb ri planificate care s conduc la o cre tere a eficien ei i eficacit ii pe anumite segmente de activitate sau n ansamblu. Obiective: Parcurgerea cursului l va ajuta pe cursant s demonstreze dobndirea urm toarele cuno tin e i deprinderi: 1. n elegerea principalelor obiective ale activit ii de management al schimb rii. 2. Capacitatea de a identifica principalele componente ale unei organiza ii care au relevan n problematica managementului schimb rii. 3. Capacitatea de a concepe un program coerent i eficient de schimbare/dezvoltare organiza ional , cu toate etapele i exigen ele impuse de literatura de specialitate. 4. Capacitatea de selectare a celui mai adecvat tip de interven ie sau set de interven ii necesar unei organiza ii ntr-un anumit context dat. 5. Deprinderea de a analiza cu obiectivitate formele i sursele de rezisten la schimbare, dep ind prejudecata conform c reia acest tip de manifestare comportamental la nivel de organiza ie este ntotdeauna negativ. Sarcinile cursantului: - participarea la modulul de curs intensiv, prin asumarea unui rol activ atunci cnd situa ia concret o cere (discu ii tematice, analizarea unor studii de caz, exerci ii de lucru n echip etc.); - parcurgerea suportului de curs, utiliznd i bibliografia indicat spre completare i aprofundare, acolo unde este cazul. Bibliografie: 1. Androniceanu, Armenia Managementul schimb rilor, 1998, Editura All, Bucure ti. 2. Bartunek, Jean M. si. Moch, Michael K - First Order, Second Order and Third Order Change and OD Interventions: A cognitive Approach, in The Journal of Applied Behavioural Science, vol. 22, nr. 4, p. 483-500. 3. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris. 4. Burdu , Eugen; C pr rescu Gheorghi a; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael Managementul schimb rii organiza ionale, 2000, Editura Economic , Bucure ti. 5. Burke, Warner Organization Development, Edi ia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company. 6. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company. 7. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK. 8. Etzioni, Amitai- The Active Society, 1968, New Free Press, New York. 9. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey. 10. Golembiewski, T. Robert Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick. 11. Golembiewski, T. Robert Managing Diversity in Organizations, 1995, The University of Alabama Press, Tuscaloosa i London. 6

12. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational Development, 1998, Praeger, New York. 13. Hofstede, G.- Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions n: J.B. Deregowski, S. Dziurawiec, R.C. Annis (Eds), Explanations in cross-cultural psychology, 1983, Lisse Swets&Zeitlinger. 14. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: West Publishing Company, 1985 15. Kiefer, Charles i Senge, M. Peter Metanoic Organizations n Transforming Work, p. 69-84, editata de John D. Adams, 1984, Miles River Press. 16. King, Nigel si Anderson, Neil - Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, London. 17. Moore, Wilbert E. - Social Change, 1963, Prentice Hall Inc., New Jersey. 18. Tripon, Ciprian- Introducere n problematica schimb rii sociale, Studia Universitatis Babes- Bolyai, nr. 1-2, 1991, p. 55- 61. 19. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere in Problematica Schimbarii Organiza ionale n Administra ie Public - M. Dodu, C. Ghiol an, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000. 20. Tripon, Ciprian -Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, in Revista Transilvana de Studii Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitara Clujeana 21. Vl sceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Paideia, Bucure ti. 22. X X X - Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles logiques?), 1996, editat de Gerard Tinsit, Alain Claisse i Nicole Belloubet Frier, Presses Universitaires de France, Paris. 23. X X X Psihosociologia schimb rii, 1998, editat de Adrian Neculau i Gilles Ferireol, Editura Polirom, Ia i. 24. Zamfir, C t lin i Vl sceanu, Laz r - Dic ionar de sociologie, 1992, Ed. Babel, Bucure ti.

MODULUL I. NO IUNI DE BAZ

I CONCEPTE FUNDAMENTALE

Scop - Acest modul i propune s introduc no iunile de baz caracteristice managementului schimb rii i s creeze un
fundament teoretic la care se vor referi toate celelalte p r i ale prezentului material. Scopul principal este ca studentul s n eleag i s poat folosi conceptele de ordin general care definesc managementul schimb rii ca i disciplin i i circumscriu aria proprie de abordare.

Obiective specifice: -definirea no iunilor de baz ale cursului de Dezvoltare organiza ional schimb rii definirea organiza iei definirea schimb rii organiza ionale i a teoriilor aferente, grupate pe coli definirea dezvolt rii organiza ionale i a raportului s u cu schimbarea organiza ional

i managementul

Deprinderi/competen e: dup -

parcurgerea acestui modul, inclusiv audierea prelegerilor

i efectuarea i

exerci iilor sau a testelor de evaluare, to i studen ii ar trebui s poat : s defineasc n mod corect, cu cuvintele lor, conceptele de organiza ie, schimbare organiza ional dezvoltare organiza ional s poat identifica tipurile de schimbare i dezvoltare organiza ional s poat analiza un plan de schimbare organiza ional

Cuno tin e care ar trebui reactualizate: Deoarece este vorba despre un prim modul este vorba despre cuno tin ele transmise n cadrul cursului de Teorii organiza ionale (spa iul organiza ional, colile de management, stiluri de conducere, teorii legate de cultura organiza ional ). Schema logic a modulului Dezvoltarea organiza ional =schimbare ( ir de schimb ri) func ie de caracteristicile organiza iei

Chestionar de evaluare:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Care este diferen a dintre resursa uman i personal i de ce este important pentru activitatea de MRU? C te dintre cele 8 obiective amintite n capitolul precedent sunt atinse/realizate n organiza ia n care lucra i? Alege i 3 obiective i ncerca i s le opera ionaliza i, s vede i cum a i putea pune la cale un plan de atingere a lor n organiza ia n care lucra i. Care dintre cele trei modele de reform a activit ii DP n domeniul public crede i c se poate aplica n sistemul administrativ romnesc de ast zi? Argumenta i r spunsul. Care dintre cele trei modele de reform considera i c ar fi ideal pentru administra ia public ? Argumenta i r spunsul. Care dintre domeniile organiza iei n care lucra i se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?

Ghid de studiu Modulul introductiv are drept scop principal clarificarea cadrului teoretic care define te i descrie arealul de cuprindere al managementului schimb rii. No iunile de baz i conceptele fundamentale prezint att puncte de vedere clasice ct i contemporane despre sensul i con inutul acestei discipline. Sunt introduse progresiv conceptele de organiza ie ca i sistem deschis, schimbare i dezvoltare organiza ional . Studentul trebuie s fie capabil s participe la cursurile intensive, de o manier interactiv , ceea ce nseamn c trebuie s i nsu easc att bagajul teoretic ct i modalit ile de aplicare ale no iunilor i conceptelor parcurse n cadrul acestui modul. Aceste sarcini sunt ndeplinite i prin rezolvarea ntreb rilor ce ncheie fiecare unitate. UNITATEA 1. DEFINIREA ORGANIZA IEI Obiective: Familiarizarea cursantului cu definirea organiza iei ca i sistem deschis, cu principalele sale elemente componente i caracteristicile cele mai importante ale acestora care au relevan organiza ionale. No iuni cheie: organiza ie, sistem deschis, input, output, feedback, homeostazie dinamic , echi-finalitate. Chestionar de evaluare: 1. De ce este considerat organiza ia ca fiind un sistem deschis detip biologic? 2. Ce tipuri de rela i exist ntre elementele componente ale unui sistem? 3. Care este diferen a dintre feedback-ul negativ i cel pozitiv ale unui sistem organiza ional? 4. Slecta i 3 dintre cele 10 defini ii ale organiza iei enun ate n aceast unitate a cursului, care vi se par mai importante i argumenta i de ce v-a i oprit asupra lor? 5. Care sunt cele 3 etape ale planific rii sistemelor deschise? pentru problema schimb rii/dezvolt rii

Pentru a putea discuta problematica schimb rii la nivel organiza ional trebuie, mai nti, s definim conceptul de organiza ie. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect, ncercnd doar s ofer o imagine de ansamblu asupra subiectului. Paradigma pe care o adopt m vis--vis de defini ia organiza iei este cea sistemic : organiza ia este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informa ie cu mediul) , de tip biologic (se na te, are un moment clar i bine definit n timp al apari iei sale i, ulterior, evolueaz /involueaz , este capabil de adapt ri la mediu). Mai precis, organiza ia este o entitate social , con tient coordonat , cu grani e relativ identificabile, care func ioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i con tientizat de c tre membri s i1.

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.

Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organiza ie trebuie mai nti s definim termenul de sistem. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor n 1950. Conform defini iei sale, un sistem este un set de elemente care se afl n rela ii de interac iune 2. Kast i Rosenzweig consider c un sistem este o entitate unitar i delimitat fa i organiza ia compus din dou sau mai multe p r i interdependente, componente sau subsisteme de mediu prin grani e identificabile3 . Pentru a sintetiza diferitele defini ii ale acestei no iuni putem spune

c termenul de sistem indic interdependen a, interconectarea i inter-rela ionarea existent ntre elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4. In continuare vom ncerca s prezent m pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna. Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un anumit mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informa ie i asigur subzisten a sistemului. Mecanismul de transformare se refer la activit ile specifice ale organiza iei prin care input-ul este modificat i convertit n output. (vezi figura 1)

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. ibidem. 4 ibidem.
3

10

Surse de energie, materiale, informa ii,

Inputuri

Mecanisme de transformare

Outputuri

Utilizatori

Interfa a intern a mecanismelor de feed-back Interne

Interfa a extern a mecanismelor de feed-back Interne

FIGURA 1. INTERAC IUNEA UNUI SISTEM CU MEDIUL S U5 Orice sistem este delimitat de grani e identificabile care reprezint interfa a dintre sistem i mediu. Grani ele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activit ilor au loc n interiorul lor i nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar intern iar rela iile sale cu mediul reprezint doar o frac iune din procesele i activit ile ce au loc n interiorul s u. Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exist i

func ioneaz . Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerin ele mediului. Evident, exist un anumit grad de autonomie la nivelul fiec rui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, n func ie de caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interac iunile sitem-mediu) dar mediul va influen a oricnd comportamentul sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile organiza iei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de c tre mediu.

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.

11

Un alt aspect important al discu iei de fa

este faptul c toate sistemele tendin a de a- i spori cantitatea de

entropie, de a se dezintegra. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i procese care produc entropie negativ 6 i men in unitatea sistemului. Orice organiza ie, orice sistem are nevoie de informa ie pentru a supravie ui, pentru a ac iona cu succes. La acest nivel al abord rii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic asupra informa iei pe care sistemul o prime te de la mediu cu privire la activit ile sale. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Defini iile oferite de Hanna acestor no iuni spun c feedback-ul negativ m soar propor ia n care output-ul este n concordan cu scopurile i obiectivele. Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corec ie a devia iilor. () Feedback-ul pozitiv se refer la m sura n care scopurile i obiectivele sunt n concordan
7

cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a

devia iilor . De exemplu, dac o rachet ce c l tore te spre Lun se abate de la traiectorie corec ia aplicat este urmarea unui feedback negativ i are drept consecin a revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dac , ns , scopul misiunii se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se ntoarc spre P mnt) informa ia este un feedback pozitiv, sistemul ajustndu-se noului scop/obiectiv. Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informa ie, parte din ea util pentru respectivul sistem, parte inutil . Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea de a coda informa ia util i de a o ncorpora n mnt activit ile sale, ignornd, n acela i timp, informa ia inutil . De exemplu, dac suntem o organiza ie de nv mortalit ii colare, etc. i nu ne vor interesa informa ii legate de politica extern sau de industria de armament O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic . Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s l men in , mpotriva for elor interne sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendin a de conservare, de p strare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins , n acela i timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este numit diferen iere. Cu ct diferen ierea este mai mare, cu att este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de leadership i management, n cazul organiza iilor) In sfr it, o ultim caracteristic : echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceea i pozi ie printr-o varietate de c i, identice din acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abord m o perspectiv managerial ). Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimb rii organiza ionale. Rezisten a la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor, diferen ierea explic parte din cre terea organiza iei i din tendin a spre birocratizare, pn i moartea organiza iilor poate fi explicat prin

superior, ne va interesa orice informa ie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalit ii, a

6 7

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13. ibidem.

12

inabilitatea de a crea entropie negativ . Evident, aceste explica ii nu reprezint dect un cadru pentru o analiz mai profund ns ne ofer o n elegere suficient de corect a modului n care o organiza ie func ioneaz pentru a nu fi amintite n cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimb rii. Exist nenum rate defini ii acordate organiza iei (vezi tabelul 1) dar, n contextul acestei lucr ri putem s ne rezum m la faptul c orice organiza ie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu. Aici sunt prezentate cteva dintre cele mai r spndite puncte de vedere n ceea ce prive te definirea organiza iilor: Organiza iile sunt entit i ra ionale ce urm resc atingerea unor anumite scopuri Organiza iile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organiza iei poate fi caracterizat ( i explicat) drept o ncercare ra ional de a atinge aceste scopuri. Organiza iile sunt coali ii de grupuri de putere Organiza iile sunt alc tuite din grupuri, fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a influen a distribu ia resurselor n interiorul organiza iei. Organiza iile sunt sisteme deschise Organiza iile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organiza iile depind de mediul lor pentru a supravie ui. Organiza iile sunt sisteme semnificante- Organiza iile sunt entit i create artificial. Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i men inute de management. Organiza iile sunt sisteme fragmentare Organiza iile sunt alc tuite din unit i relativ independente care urm resc scopuri diferite sau chiar conflictuale. Organiza iile sunt sisteme politice Organiza iile sunt compuse din grupuri care urm resc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organiza iei pentru a i nt rii propriile pozi ii. Organiza iile sunt instrumente de dominare Organiza iile i plaseaz membrii n cubicule care le constrng libertatea de ac iune i de interac iune social . In plus, au un superior care are autoritate asupra lor. Organiza iile sunt unit i de procesare a informa iei Organiza iile interpreteaz mediul, coordoneaz activit ile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informa iei, att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic . Organiza iile sunt nchisori psihice Organiza iile i constrng membri prin elaborarea de fi e ale postului, prin mp r irea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de c tre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz

13

posibilit ile de alegere. Organiza iile sunt contracte sociale Organiza iile sunt compuse dintr-un set de n elegeri nescrise prin care membri se angajeaz s ndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament n schimbul anumitor compensa ii. TABELUL 1. DIFERITE DEFINI II ALE ORGANIZA IEI8 Dup ce am analizat caracteristicile organiza iilor ca sisteme deschise i am trecut n revist diferitele defini ii ale organiza iei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cuno tin e n domeniul schimb rii organiza ionale. Drept urmare, n continuare vom prezenta pe scurt dou dintre varia iile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD). TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n anii 50. Premisa de baz este cea conform c reia toate organiza iile sunt alc tuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n cel lalt. Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfac ie a angaja ilor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organiza iilor care, actualmente, fac parte din orice efort de DO. Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, preg tirea angaja ilor n mai multe domenii i abilit i, autonomie sporit la locul de munc , informarea corect teoretice ale TSS. PSD i are originile la sfr itul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce ncearc s analizeze metodic interfa a dintre organiza ie i mediu, cerin ele mediului i modul n care pot fi satisf cute de c tre organiza ie. Cu alte cuvinte, PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerin ele celorlalte organiza ii i ale clien ilor; (2) generarea de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac organiza ia i men ine actualul curs de dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organiza ia s se ntmple) i (3) creionarea de planuri de ac iune care s asigure un viitor dezirabil organiza iei. Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folose te (n interven iile concrete de DO) o combina ie ntre ele, accentul c znd att pe optimizarea fluxului intern ce activitate ct i pe corelarea sa cu cerin ele mediului. i complet a angaja ilor, oferirea de feedback fa de activitatea depus , etc. In prezent, majoritatea absolut a organiza iilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.

14

UNITATEA 2. TEORII ALE SCHIMB RII ORGANIZA IONALE Obiective: n elegerea de c tre student a specificit ii schimb ri organiza ionale n compara ie cu alte tipuri de schimb ri i familiarizarea cu principalele tipuri de schimbare i teorii ale schimb rii organiza ionale.

No iuni cheie: schimbare organiza ional , inova ie, schimbare gradual , schimbare, revolu ionar , schimbare incremental , schimbare transforma ional , schimbare convergent , schimbare radical , schimbare emergent ,dezghe are, re-nghe are, schimbare tranzac ional , schimbare transformativ . Chestionar de evaluare: 1. Care sunt principalele criterii de identificare a unei schimb ri organiza ionale de succes ? 2. Care este diferen a dintre schimb rile evolu ionare incrementale) i cele revolu ionare (transforma ionale/dramatice) ? 3. Care sunt cele 4 variabile organiza ionale ale modelului analitic al lui Harold Leavitt relevante n problematica schimb rii organiza ionale ? 4. Identifica i i descrie i cele 3 etape ale modelului lui Kurt Lewin. 5. Face i o compara ie ntre factorii implica i ntr-o schimbare tranzac ional transformativ , conform modelului Burke-Lewin. 6. Identifica i cte o schimbare de priorit i care vi se pare mai important la nivel individual i la nivel organiza ional. i cei implica i ntr-o schimbare

I. DEFINI IA SCHIMB RII ORGANIZA IONALE Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri9, schimbarea organiza ional este mai dificil de definit. Pentru a o n elege mai bine, cel mai u or mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim, ci, mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organiza ional face evident faptul c este vorba de o schimbare n activit ile organiza ionale, ns aceast afirma ie nu spune prea multe n privin a tipului de activit i care sunt supuse schimb rii. F cnd o compara ie ntre schimbarea opera ional i cea organiza ional , vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp i schimb rile care survin n procesele de ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele opera ionale- cele de servire a clien ilor, de produc ie i de logistic .10 Pe lng acestea, schimbarea organiza ional acoper

10

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2. Salminen, 2000.

15

munc (care pot fi n elese ca un set de sarcini de munc ndeplinite pentru a atinge un scop clar11) i subsistemele acestora. Mai departe, schimbarea organiza ional poate fi definit
12

i ca o stare de tranzi ie ntre starea actual

i o stare

viitoare spre care tinde organiza ia . De i aceast defini ie este mai apropiat de defini ia schimb rii n general, o anumit diferen , de i subtil , este vizibil . Aceast defini ie i are originea n concep iile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de mi care ntre dou
13

st ri discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organiza ional , adic a te i static i, dup anumi i

afla n starea I la momentul I i n starea II la momentul II. Mi carea sugerat este una linear

autori , nu se potrive te conceptului dinamic de schimbare organiza ional deoarece simplific extrem de mult un proces foarte complex, ns , tocmai din aceast cauz , ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica ac iunile de schimbare. Schimbarea organiza ional include, pe lng procesele men ionate mai sus, con inutul real al schimb rii care se produce n cadrul acestora. Pe lng aceste dou dimensiuni, contextul n care se produce schimbarea organiza ional este la fel de important, deoarece pentru a formula con inutul unei strategii trebuie s i se controleze att contextul n care are loc ct i procesul prin care are loc14. Astfel, schimbarea strategic devine o interac iune ntre ideile despre contextul, procesul i con inutul schimb rii, iar analizele care nu au n vedere acest fapt i privesc orice schimbare organiza ional ca pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, n elesul i substan a schimb rii15. Nef cnd aceasta, domeniul pe care analizele schimb rii ar trebui s -l acopere devine extrem de ngust atotcuprinz toare care ar trebui aplicat schimb rii la modul ideal.16 Un alt element important n defini ia schimb rii sunt cauzele care determin caracterizeaz , n principal, schimbarea radical (1986). Continund ideea de compara ie prezentat mai sus, schimbarea organiza ional poate fi u or comparat cu sau chiar considerat o inova ie. Inova ia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o practic folosit pentru prima dat de membrii unei organiza ii, indiferent de faptul c a fost deja folosit n alte organiza ii17, altfel spus folosirea unei inova ii este ea ns i o inova ie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (al i autori fac o distinc ie clar ntre inova ie i implementarea sa, care este procesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inova ii de c tre anumi i membri ai unei organiza ii18), ea se aplic n aceea i m sur schimb rii organiza ionale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi n eleas la fel de bine ca un proces continuu de preg tire a organiza iei pentru noul sistem i introducerea acestuia n a a fel nct s i se asigure succesul19, o defini ie influen at de schimb rile survenite n domeniul IT. apari ia schimb rii, care i paradigmatic denumit schimbare de ordinul doi de c tre Levy i se ndep rteaz de analiza dinamic i

Davenport i Short, 1990. Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia edi ie, 1985, West Publishing Company, Minnesota. 13 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992. 14 Pettigrew, 1985. 15 ibidem. 16 Pettigrew et al., 1992. 17 Nord i Tucker, 1987, p.6. 18 Klein i Sora, 1996, p. 1055. 19 David i Olson, 1985.
12

11

16

Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimb rii organiza ionale este succesul, adic o potrivire mai bun ntre organiza ie i mediul n care evolueaz , precum i o modalitate mai eficient a. ndepline te scopul pentru care a fost implementat ; b. Nu dep e te data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i opera ionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil , care dep esc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organiza iei. Putem a adar concluziona c succesul schimb rii organiza ionale depinde att de calitatea solu iei g site, ct i de eficacitatea implement rii acesteia, care poate avea trei urm ri: (1) Implementare eficient , folosirea inova iei sau a schimb rii (inter anjabile n contextul dat) mbun t e te performan a organiza iei; (2) Implementare eficient , dar performan a organiza iei nu este afectat n nici un fel; (3) Implementarea nu are succes.21 Dup cum se vede mai sus, efectele schimb rii pot fi negative dac solu iile g site sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face dect s scoat n eviden , odat n plus, lipsa de interdependen ntre con inutul i procesul schimb rii. Acesta este i punctul de vedere al colii de studii strategice, care se bazeaz cel mai mult pe con inut, iar premiza schimb rii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean, 1999). Criteriile de succes (a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limit i bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la acest punct de vedere, ns , dup cum afirm chiar Salminen, problema care poate ap rea este ca tocmai scopurile i bugetul s nu fie definite corespunz tor, iar implementarea schimb rii, chiar dac i ndepline te sau chiar dep e te scopurile trasate, nu va reu i s mbun t easc performan a organiza iei. Ne putem imagina cu u urin cel mai r u caz, n care implementarea duce la sc derea performan ei. n acest caz, sau n cel n care solu iile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite cerin elor, implementarea poate totu i avea succes dac solu iile sunt nlocuite sau mbun t ite, sau, n cel mai r u caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea organiza ional trebuie, a adar, s promoveze o strategie de evolu ie a organiza iei, care este evident c nu va putea fi constant , ci dinamic . i eficace de lucru. Succesul unei schimb ri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndepline te urm toarele criterii:20

II.

TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZA IONAL

Schimbarea organiza ional poate fi clasificat n multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezint schimbarea n func ie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul i procesul schimb rii. Ne vom ocupa de aceste trei concepte n cele ce urmeaz .

20 21

Salminen, 2000. Adaptat din Klein i Sorra, 1996.

17

Originea schimb rii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea n care schimbarea apare ntr-o organiza ie- din mediul n care organiza ia func ioneaz sau la ini iativa acesteia din urm . Astfel se poate vorbi de schimb ri neinten ionate, care se ntmpl pur i simplu, i schimb ri inten ionate sau deliberate, ac iunile luate de organiza ie.22 Binen eles c n via a real diferen a nu este att de clar trasat , chiar schimb rile inten ionate putnd fi influen ate de un eveniment exterior organiza iei. O alt clasificare se poate face n func ie de modul n care schimbarea se leag de evenimente-cheie externe, n schimb ri reactive (schimb ri ini iate ca r spuns la un eveniment sau o serie de evenimente) i schimb ri anticipatorii ( dup cum arat evenimente) . Rezultatul schimb rii, pe de cealalt parte, este legat de defini iile prezentate mai sus. Cea mai comun modalitate de a clasifica schimb rile organiza ionale este n func ie de ct de radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul schimb rii radicale i altele apropiate sunt prezentate n tabelul de mai jos.
23

i numele, ini iate ca anticipare a unor

22 23

Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992. Nadler i Tushman, 1989.

18

Clasificare Gersick, 1991 y y Dunphy i Stace, 1988 y Schimbare gradual Schimbare revolu ionar Schimbare incremental Schimbare

Diferen esen ial y y y y Sus ine structura de baz sau ordinea existent Distruge i nlocuie te structura i ordinea existente Continu , la scar mic Nu are continuitate, la scar mare

(evolu ionar ) y transforman ional (revolu ionar )

Levy, 1986

y y

Schimbare de gradul 1 Schimbare de gradul 2 Schimbare convergent Schimbare care schimb nv are de nivel sc zut nv are de nivel superior Evolu ionar (incremental ) Revolu ionar (dramatic ) Evolu ie Revolu ie

y y

Schimbare n regulile de baz ale sistemului Schimbare paradigmatic care schimb metaregulile (regulile Compatibil cu strctura organiza ional existent La nivelul sistemului, schimbare concurent n strategie, i control Schimbare comportamental , n interiorul structurii Schimbare cognitiv , ajusteaz regulile i normele generale Num r redus de schimb ri, cte una odat Num r mare de schimb ri extreme Folose te tipul dominant de management pentru a ob ine o Datorit unei probleme, creeaz un stil nou de management

regulilor) sistemului Tushman et al., 1986 y y y y

cadrul (transforma ional ) Fiol i Lyles, 1985- nv are organiza ional Miller & Friesen, 1984 Greiner, 1972durata de via organiza iei a y y y y y y

putere, structur y organiza ionale y y y y

cre tere stabil y pentru continuarea cre terii

TABELUL 2. DIFERITE TIPURI DE SCHIMB RI ORGANIZA IONALE

Dup cum se vede n tabel, nu to i autorii n eleg la fel diferen a esen ial ntre tipurile de schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organiza ie i subsistemele sale care pot fi alterate a a nct s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele, cu pu ine efecte asupra celorlalte.

19

Oamenii Nevoi Valori Abilit i Cuno tin e A tept ri

Structura Organizare Fi a posturilor Mediu fizic Proiecte

Sisteme informa ionale Culegere Procesare Stocare Distribuire Software Hardware

Proceduri i practici M surare Recompense Promov ri Contabilitate Planificare Control Leadership Comunicare Luarea deciziei Evaluare

ORGANIZA IA
Sisteme de produc ie Tehnologie Metode Distribu ie Inventariere Cultura Valori comune Credin e comune Sim minte comune Premize de baz

Procese
Desfacere Cercetare Management Marketing

FIGURA 2 ORGANIZA IA I SUBSISTEMELE SALE24 Revenind la conceptul de schimbare radical , mai putem nota c , n vreme ce unii autori fac distinc ie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) ntre schimbarea radical treilea tip de schimbare, pe lng cea radical determinat de o diferen i cea gradual ca tipuri de evolu ie25, al ii consider schimbarea evolu ionar exact opusul celei radicale26. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz un al i cea gradual , schimbarea tectonic , deoarece, afirm el, cele dou tipuri existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimb rii. Schimbarea tectonic este major ntre organiza iile existente i cele ideale, care arat necesitatea schimb rii, ns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici ca o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, n ciuda existen ei multor modele, nu exist o distinc ie teoretic clar ntre tipurile clasice de schimbare. O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimb rii, m sura n care organiza ia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, n timp ce o schimbare la nivelul ntregii organiza ii ar fi restructurarea sa complet . Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee, dnd exemple clare de interven ii la fiecare nivel: (1) Macrointerven ie care afecteaz ntreaga organiza ie- analiz strategic , existen a unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul organiza iei.
24 25

Salminen, 2000, p. 42. Gersick, 1991. 26 Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985.

20

(2) Interven ie major care afecteaz o unitate de produc ie- formarea unei unit i, planificare sau pozi ionare strategic , programe de mbun t ire continu , recrutare a unei conduceri noi. (3) Interven ie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc reorganizarea procesului de munc . (4) Interven ie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional , reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii. Procesul schimb rii este a treia dimensiune n func ie de care se poate clasifica schimbarea organiza ional i se refer la modalit ile i progresia evenimentelor n schimbarea organiza iei. Procesul schimb rii se poate clasifica n func ie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite n implementarea schimb rii. Unitatea schimb rii poate fi o entitate singular - un individ sau o organiza ie- sau interac iunea dintre oameni sau rela ii n interiorul unei organiza ii. Modalitatea schimb rii, pe de cealalt parte, descrie ce anume determin secven a de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este construit de entitatea n schimbare pe m sur ce procesul evolueaz .27 Cea mai comun i practic clasificare a schimb rii organiza ionale n func ie de proces este cea n dou i schimbarea ntmpl toare sau emergent .28 Cele procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat si

dou tipuri sunt distincte- n timp ce schimbarea planificat este formal , cea ntmpl toare este informal , prima este impus n interiorul organiza iei iar a doua i are originea n afara sa. Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organiza ional . O vom discuta n detaliu mai jos. Schimbarea planificat se define te ca o schimbare proactiv pe care membri unei organiza ii o ini iaz implementeaz io deliberat pentru a anticipa sau a r spunde la schimb ri din mediu sau pentru a urm ri

oportunit i noi. Dup cum am mai spus, este ini iat din interiorul organiza iei pentru a r spunde unor nevoi care apar n mediul nconjur tor i afecteaz multe segmente ale unei organiza ii.29 Din ultima fraz este evident c scopul schimb rii planificate este acela de a anticipa evenimente i a c uta modalit i de mbun t ire a situa iei.30 O caracteristic f r de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea n ansamblu, precum i a avea un concept clar al st rii viitoare care este urm rit prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimb rii planificate este importan a conducerii, i mai ales ale e aloanelor sale de vrf; schimbarea i are originea n ini iativele acestora.31 Pe lng ini ierea schimb rii, conducerea se implic activ n planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat.

Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520. 28 Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000. 29 Porras, Jerry i Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research n Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing. 30 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 31 Burnes, 1996.

27

21

Elementul pivotal al schimb rii planificate este sugerat de nsu i denumirea sa- planificarea schimb rii. Procesul este secven ial, implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat are loc printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulat 32. A adar, exist o implica ie clar c starea la care trebuie s se ajung i modalit ile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi implementate ca o concep ie final (Mintzberg, 1990). Cel lalt tip de schimbare, schimbarea ntmpl toare sau emergent , este opusul schimb rii planificate, ns nu are r spndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se ntmpl din activitatea permanent a membrilor organiza iei, pe m sur ce ace tia r spund la probleme i la oportunit i. Schimbarea este impus din afar , conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar angaja ii efectueaz implementarea, care se face incrementalprin mai multe schimb ri la nivel inferior care, n timp, vor conduce la o transformare organiza ional major . De i actualul nivel al cercet rii nu dovede te clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de schimb ri, dup cum am mai ar tat, schimbarea planificat se g se te la baza teoriei dominante a schimb rii organiza ionale. Cele mai recente studii continu aceast linie, subliniind importan a controlului i a planific rii procesului de schimbare pentru a se ob ine succes.33

32 33

Farrel, 2000. Salminen, 2000.

22

Evolu ie
Mai multe entit i Tez
Varia ie

Dialectic
P strare Antitez Conflict Sintez

Selec ie

Popula ie numeric redus Mediu selectiv Competi ie Unitatea schimb rii

Pluralism (diversitate) Confruntare Conflict

Ciclu de via
Stagiul 4 ncheiere

Teleologie
Nemul umire Stagiul 1 nceput Implementare C ut ri/ Interac iuni Stabilirea scopurilor Adoptare voluntar Construc ie social Consens

O singur entitate

Stagiul 3 Recolt Stagiul 2 Cre tere Program imanent Reglementare Adaptare

Prescris

Mod de schimbare

Constructiv

FIGURA 3. TEORIILE DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE I ALE SCHIMB RII N FUNC IE DE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:34

Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare organiza ional .

III. TEORII ALE SCHIMB RII ORGANIZA IONALE n primul rnd, schimb rile organiza ionale sunt, n majoritatea lor, schimb ri planificate, inten ionate, introduse de c tre management din diferite motive (care pot varia de la r spunsul la presiuni interne sau din partea mediului pn la schimb ri de ordin strategic destinate dezvolt rii organiza iei). n al doilea rnd, schimb rile organiza ionale sunt mai u or observabile, desf urndu-se ntr-un spa iu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic dect schimb rile
Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
34

23

sociale. De asemenea, schimb rile care au loc la nivel organiza ional se deruleaz , adesea, ntr-un interval mai mic de timp dect cele de la nivel macro (excep ie f cnd revolu iile, binen eles). Alt diferen diferen const in identificarea agentului schimb rii - datorit caracteristicilor amintite pn aici, acesta (sau ace tia) pot fi identifica i cu relativ u urin . O alt semnificativ este faptul c , n cazul schimb rilor organiza ionale, paradigma sistemic de ine suprema ia; exemplu modalitatea cea mai folosit n OD (organizational development) pentru m surarea efectelor unei schimb ri: se m soar un set de factori caracteristici sistemului att nainte ct i dup schimbare, varia ia reprezentnd efectul interven iei. Cu alte cuvinte, se m soar dou stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferen a care exist ntre ele la moment de timp diferite - exact principiile de baz ale modelului sistemic. Spa iul teoretic al schimb rii organiza ionale mai are cteva caracteristici, care in de metalimbaj; n primul rnd, majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial- OD, deci reprezint punctul de vedere al managementului care, evident, este interesat de modalit ile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea n organiza ia pe care o conduce. A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari tipuri de abord ri ale problematicii schimb rii organiza ionale: cele care sunt explica ii ale modului de implementare al unei schimb ri planificate i cele care sunt descrieri de proces, care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei n practic . n continuare, voi prezenta cte doua modele din fiecare abordare. Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice i apar ine lui Harold J. Leavitt. Autorul american considera c organiza iile sunt sisteme multivariate cu cel pu in patru variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia - vezi fig. 4.35

STRUCTURA

SCOP

TEHNOLOGIE

ACTORII
FIG. 4 MODELUL ORGANIZATIONAL OFERIT DE H. LEAVITT ( 3, p. 198) Prin structur , Leavitt n elegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i rela ii de munc ; actorii erau reprezenta i de angaja ii organiza iei; tehnologia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite n ncercarea de a atinge scopurile organiza ionale iar scopul era considerat le raison detre al organiza iei, motivul care sus ine existen a i func ionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultnd astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strnsa interdependen existent ntre aceste variabile, modificarea uneia aducnd cu sine modific ri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecin e:

1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimb ri dezirabile n celelalte variabile
35

Androniceanu, Armenia- Managementul schimb rilor, 1998, Editura All, Bucure ti, p. 198-212.

24

2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimb ri neanticipate i nedorite n celelalte variabile
Este evident influen a paradigmei sistemice. Al doilea model analitic prezentat aici i apar ine lui Kurt Lewin36. Acesta considera schimbarea ca modificare a for elor care men in stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situa ia sistemului, la orice moment de timp, este func ie de interac iunea dintre dou seturi de for e - cele care tind s men in status-quo-ul i cele care vor sa l modifice. Cnd ambele seturi de for e sunt aproximativ egale, sistemul se afl ntr-o stare de echilibru cvasi-sta ionar. Pentru a modifica acest lucru, trebuie s nt rim un set sau altul de for e. Lewin sugereaz c alterarea for elor de stabilitate, favorabile men inerii status-quo-ului genereaz mai pu ina rezisten la schimbare dect nt rirea for elor pro-schimbare, de aceea consider aceast strategie mai eficient . n viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:

1. Dezghe ul. Acest pas se refer la reducerea, mic orarea for elor care men in comportamentul sistemului la
nivelul s u actual. Acest lucru se poate ndeplini prin introducerea n sistem a unor informa ii care s arate existen a unor discrepan e ntre comportamentul dorit de c tre angaja i i cel curent.

2. Schimbarea propriu-zis . Este vorba de modificarea comportamentului organiza iei, de atingerea unui alt nivel
n acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin schimbarea structurilor i proceselor organiza ionale.

3. Re-nghe area. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organiza iei, la fixarea elementelor nou
introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organiza ionale, al normelor, politicilor i structurilor. Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de c tre Lewin sunt destul de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate n continuare ncearc s elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimb ri organiza ionale dar modific i perspectiva: dac modelul de fa a - ca i cel precedent- ncearc s analizeze teoretic schimbarea, modelul planific rii i cel ac iune/cercetare i propun doar s formuleze metode de interven ie pe baza rafin rii acestui model teoretic. Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ata area la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice, dup cum arat tabelul 2. Stadiul 1. Dezghe ul: Crearea motiva iei i a disponibilit ii pentru schimbare a. Ne-confirmarea sau lipsa confirm rii b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate c. Oferirea de siguran psihologic Stadiul 2. Schimbare prin reconstruc ie cognitiv : Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, sim i i reac iona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere ob inut prin a. Identificarea cu un nou model sau mentor b. C utarea n mediu pentru noi informa ii relevante Stadiul 3. Re-nghe area: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere n a. Personalitatea sa ca ntreg i concep ia despre sine

36

Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.

25

b. Sistem de rela ii semnificative Tabelul 3. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE37 In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senza ie care, la rndul ei, genereaz sentimente de vin i anxietate care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu se simte confortabil p r sind vechiul comportament i ncercnd s ob in unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimb rii pentru a fi capabil s nlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi. In stadiul 2 subiectul schimb rii trece printr-un proces de reconstruc ie cognitiv . Are nevoie de informa ii i dovezi care s arate c schimbarea n cauz este dezirabil st ri. Stadiul de re-nghe are are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament n sistemul de valori i atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situa ii prin testarea sa, ncercnd s vedem dac se potrive te individului i contextului s u social. Termenul de sistem de rela ii semnificative se refer la oamenii importan i din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta. De i modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se ntmpl ntr-o organiza ie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-nghe area) este aproape identic. Noua situa ie organiza ional trebuie s fie primit de c tre cultura organiza ional , noile valori s fie internalizate de c tre membri organiza iei i s fie viabile n mediul s u social. Sistem de rela ii semnificative- ele exist i pentru o organiza ie: este vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organiza iei (parteneri, furnizori, clien i, organiza ii de tip normativ, etc.). Diferen a cea mai mare ntre modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organiza ional) i al lui Schein (gndit la nivel individual) apare n stadiul al doilea, de implementare a schimb rii. Pentru a avea o schimbare de succes la nivelul unei organiza ii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i con inut i complexitate) dect restructurarea cognitiv O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne Watson i Bruce Westley 38. Autorii americani au extins modelul ini ial n trei stadii la unul n apte etape. Acestea sunt urm toarele: 1. Apari ia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul dezghe ului n modelul lui Lewin 2. Stabilirea unui set de rela ii legate de schimbare. In aceast etap se stabile te rela ia dintre sistemul-client i un agent al schimb rii din afara organiza iei. 3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client 4. Examinarea c ilor i scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inten iilor pentru planul de ac iune 5. Transformarea inten iilor n eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 i 5 corespund stadiului de implementare a schimb rii din modelul lui Lewin
37 38

i pozitiv . Aceste eviden e cu rol motivator sunt dobndite

prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceea i situa ie i prin con tientizarea costurilor/pericolelor vechii

Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93. Lippit, Watson i Westley Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace.

26

6. Generalizarea i stabilizarea schimb rii. Aceast etap corespunde stadiului re-nghe rii din modelul lui Lewin 7. Stabilirea unei rela ii finale sau, cu alte cuvinte, ncheierea rela iei client-consultant. Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activit ii de consultan are o importan DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul c n orice interven ie de dezvoltare organiza ional agentul extern (sau consultantul) deosebit , cel pu in n contextul primei interven ii de acest gen, cnd organiza ia nu a nv at nc s i rezolve singur problemele39 (sau n cazuri speciale, n situa ii n care organiza ia nu poate face fa , din diverse motive, problemelor sale interne). O alt teorie a schimb rii organiza ionale este cea creat de Larry Greiner
40

. Autorul american porne te de la

diferen a existent ntre teoriile evolu ioniste i cele de tip revolu ionist (revolutionary theories). Cele dinti consider schimbarea organiza ional drept un proces lent, alc tuit din ajust ri minore ale dimensiunilor sistemului, poten at de timp i de for ele mediului. Interven ia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv . Cel de-al doilea tip de teorii, cele revolu ioniste, pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid, deci organiza ia este subiectul multor presiuni i provoc ri. Ca urmare, schimb rile sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul c znd pe previziune, implicare i inventivitate. In anii 70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente pozi iile liderilor fa de problematica schimb rii organiza ionale. Pornind de la aceast observa ie, Greiner consider c toate abord rile majore ale schimb rii se pot nscrie n ceea ce el nume te un continuum al puterii, o dimensiune ce este m rginit la un cap t de abord rile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral principale ale acestei dimensiuni. Abord rile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a pozi iei sale n ierarhia organiza iei. Acest agent al schimb rii origineaz procesul, l supervizeaz i l implementeaz datorit faptului c postul/pozi ia sa i i se refer la emiterea unui ordin scris care are un singur sens (de sus n asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abord ri: a. Prin decret. Aceast abordare este cea mai r spndit ini iaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organiza iile i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat pe sarcin . i, la cel lalt, de cele bazate pe delegarea puterii i autorit ii. In mijlocul continuumului se afl pozi iile care sus in mp rt irea puterii. Vom ncerca s descriem pe scurt elementele

de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa jos), se bazeaz

Principiul s u de baz este: oamenii sunt ra ionali i directivele autoritare i motiveaz cel mai bine. b. Prin nlocuire. Este vorba despre nlocuirea persoanelor cheie. Principiul de baz : problemele organiza iei sunt apanajul ctorva indivizi strategic plasa i, deci nlocuirea acestora aduce cu sine schimb ri semnificative. La rndul s u, i aceast abordare porne te de sus n jos i este dirijat de o figur autoritar . In acela i timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identifica i anumi i

Acesta fiind scopul ultim al DO, dup cum am ar tat n capitolul Dezvoltarea organiza ional . Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, n Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editat de Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.
40

39

27

indivizi pentru nlocuire. Cu toate acestea, p streaz formalismul i preocuparea fa abord rii anterioare. c. Prin structur . Principiul de baz : indivizii ac ioneaz determina i de structur

de sarcin a

i tehnologie, dou

elemente care i guverneaz . Cu alte cuvinte, dac vrem s schimb m o organiza ie i modific m structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei abord ri este faptul c nu ntotdeauna ceea ce pare logic pe hrtie este logic i pentru dimensiunea uman a organiza iei. Abord rile bazate pe mp r irea puterii. Aceste abord ri sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c , de i autoritatea este nc prezent se folosesc i metode interactive i de mp r ire a puterii. Exist dou forme majore ale acestei abord ri: a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de c tre conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt l sate s i dezvolte propriile solu ii alternative. Principiul de baz : indivizii se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz . Rezultatul este mp r irea puterii ntre efi i subalterni de i exist o diviziune a muncii ntre cei care definesc problema i cei care o solu ioneaz . b. Prin rezolvarea problemelor n grup. Definirea i solu ionarea problemelor sunt f cute n cadrul unei discu ii de grup. Principiul de baz : indivizii se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz i, n plus, motiva ia este afectat de cantitatea de informa ii pe care o are individul. Abord rile bazate pe delegarea puterii. Aceste abord ri, aflate la cealalt extrem a continuumului puterii, se caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la nivelul subordona ilor. Cunoa te dou forme majore: a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobndirea de cuno tin e i abilit i mai mult dect pe solu ionarea problemelor. O figur autoritar , profesorul, i folose te statutul pentru a descrie un caz, ncurajnd grupul s ajung la solu ii proprii. Principiul de baz : indivizii, prin aceste studii de caz, i dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (problemsolving skills) ceea ce i ajut n procesul de schimbare al organiza iei. b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Aceast metod este folosit tot mai des n cadrul organiza iilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilit ii indivizilor fat auto-analiz de procesele sociale de grup. Principiul de baz : expunerea la situa ii nestructurate va elibera energiile emo ionale necon tientizate din individ ceea ce va duce la i la schimb ri comportamentale. Nu exist pozi ii de autoritate n cadrul acestor exerci ii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise. Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organiza ional pentru ca, n final, sa prezinte propriul s u model de schimbare de succes (vezi figura 5 ). Autorul american porne te de la faptul c , n analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferen notabil ntre cele de succes i cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific 8 elemente ele schimb rilor de succes:

28

1. Exist o considerabil presiune asupra organiza iei (mai ales asupra top-managementului), att intern ct i extern , cu mult nainte de apari ia schimb rii. Nivelul de performan sunt sc zute. 2. In organiza ie i face apari ia o persoan nou , cunoscut pentru abilit ile sale de a introduce mbun t iri. Acest viitor agent al schimb rii intr n organiza ie fie pe un post important de conducere fie ca i consultant al managementului. 3. Primul act al acestei persoane este s ncurajeze o reexaminare a practicilor din trecut i a problemelor curente ale organiza iei 4. Managementul principal i asum un rol direct n conducerea acestei reexamin ri. 5. Agentul schimb rii demareaz un proces de discutare a problemelor organiza iei, proces ce re loc pe cteva nivele diferite ale sistemului, accentul c znd pe dezvoltarea cooper rii n cadrul ncerc rii de solu ionare a problemelor. 6. Agentul schimb rii ini iaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scal mic , nainte ca acestea s devin prea mari. 7. Solu iile i deciziile sunt testate pe scal mic nainte de a se face efortul aplic rii lor pentru toate organiza ia. 8. Procesul de schimbare spore te cu fiecare succes i, pe m sur ce suportul managementului cre te, este absorbit permananent n modul de viat al organiza iei. In continuare, Greiner prezint caracteristicile schimb rilor care nu sunt considerate a fi de succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste e ecuri: 1. Toate aceste schimb ri pornesc din diferite puncte ele organiza iei, f r o concentrare a presiunilor interne i externe. 2. Exist g uri mari n secven ialitatea pa ilor procesului de schimbare; nu se trece prin toate fazele i nu n ordinea cerut 3. Nu se folose te participarea; se tinde c tre abordarea unilateral (descris mai sus). Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat n figura 5 . Acest model are 6 stadii/faze care trebuie s se succed n ordinea exact prezentat n figura de mai jos i care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de schimbare. Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimb rilor de succes astfel nct nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt: 1. Presiune asupra conducerii 2. Interven ie i reorientare 3. Diagnoz i recunoa terea problemelor 4. Inova ie i g sirea de noi solu ii 5. Experimentare i testarea solu iilor i moralul

29

6. Fixarea noii situa ii prin ob inerea de rezultate pozitive

STIMUL
ASUPRA ST RUCT URII DE PUTERE

I.

F A II. F A III. F A IV. F A V. F A VI.

ANGAJARE PENTRU AC IUNI NOI NT RIRE REZULTATE DATORIT REZULTATELOR POZITIVE ACCEPTAREA NOILOR PRACTICI TESTAREA SOLU IILOR

PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII

REAC IA
STRUCTURII DE PUTERE
DECIZIE DE A AC IONA INTERVEN IE LA VRF

REORIENTARE SPRE PROBLEMELE INTERNE PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII

RECUNOA TEREA PROBLEMELOR SPECIFICE

G SIREA DE NOI SOLU II

F A

FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMB RI ORGANIZA IONALE DE SUCCES41 Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Cu toate c literatura de specialitate l consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist cteva elemente discutabile. Astfel, nu ntotdeauna este necesar interven ia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac echipa managerial recunoa te problema i este dispus s ac ioneze, rezultatul este acela i (binen eles, vorbim de un dac foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem agent al schimb rii cu idei noi n loc de outsider. Dac adopt m aceast exprimare, atunci prezen a unui asemenea factor este ntr-adev r indispensabil . Modelul lui Greiner nu ia n considerare dou aspecte importante: intervalul de timp n care are loc schimbarea i raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organiza ia s ob in maximum de beneficii i trebuie s fie

Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, n Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.

41

30

ct mai ieftin (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm ), binen eles f r s afect m scopurile sau calitatea procesului. In continuarea afirma iilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se potrive te mai ales societ ilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat n tranzi ie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau pu in altfel. De exemplu, poate ap rea, literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este nso it de presiune intern . Nu este timp s aduci un agent al schimb rii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului. Pentru c am ajuns din nou la outsider, mai exist o problem n acest domeniu: n multe societ i activitatea de consultan nu este prea dezvoltat . Atunci, de unde g sim un specialist n problemele schimb rii organiza ionale? Mai nu are ales, de unde g sim un astfel de individ cnd suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan

tradi ie n multe sisteme sociale i multe organiza ii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consider aceast op iune drept o solu ie acceptabil . De exemplu, administra ia public din Romnia trece printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb , practicile administrative i manageriale se modific , etc. Dar nu avem cuno tin ca vreuna dintre organiza iile de AP din ara noastr s fi angajat un consultant pentru a o asista n cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organiza iile i institu iile administra iei publice locale i nu la cele centrale). In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i nu de aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost inten ia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel pu in n societ ile aflate n tranzi ie. Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acest model se bazeaz pe o distinc ie foarte important n domeniul schimb rii organiza ionale i anume cea dintre schimb rile de ordinul nti (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Burke i Litwin le numesc schimb ri tranzac ionale i schimb ri transformative. Pentru first order changes identitatea organiza iei r mne neschimbat
42

natura sa fundamental r mne aceea i; se modific doar anumite tr s turi ale organiza iei care nu o afecteaz de manier esen ial sau semnificativ . Acest tip de schimbare poate fi descris ca tranzac ional , evolutiv , adaptativ , incremental sau continu schimbat ordinul doi. O alt distinc ie important operat de c tre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura organiza ional . Primul termen este definit ca reprezentnd percep iile i atitudinile despre i fat de organiza ie a membrilor s i: este un loc de munc bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Aceste percep ii sunt relativ u or de modificat pentru c sunt construite pe reac iile angaja ilor fa de practicile manageriale i organiza ionale curente. Cultura organiza ional poate fi definit ca suma principiilor de baz , a valorilor asumate i, de multe ori, necon tientizate. Ca atare, este dificil de modificat. Premisa modelului Burke-Litwin este urm toarea: interven iile de DO asupra structurii, practicilor i stilurilor
43

. In cel de-al doilea caz, cel al second order changes, identitatea organiza iei, natura sa fundamental este esen ial . Conform French i Bell aceste schimb ri pot fi descrise ca transformative,

de o manier

revolu ionare, radicale sau discontinue. DO interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul c znd, totu i, pe cele de

42 43

Vezi capitolul despre schimbarea social . French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.

31

de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la first order change; interven iile asupra misiunii organiza iei, a strategiei i culturii organiza ionale conduce la second order changes. Modelul face i distinc ia dintre stilurile de conducere tranzac ionale i cele transformative. Liderii care adopt primul stil sunt liderii care i ghideaz sau motiveaz subordona ii n direc ia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor i a cerin elor sarcinilor ce trebuie ndeplinite44. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere sunt cei care i inspir subordona ii s treac peste propriile lor interese n numele binelui organiza iei i care sunt capabili s exercite o influen a profund i extraordinar asupra celor afla i n subordinea lor45. Liderii de acest gen pot s i motiveze angaja ii de o asemenea manier nct ace tia pot atinge cote neobi nuite de performan . Este evident c tipul de conducere tranzac ional este folosit pentru schimb rile de ordinul nti iar cel transformativ pentru cele de ordinul doi. Figura 6 prezint factorii implica i n schimb rile de tip tranzac ional. Schimbarea structurii, a practicilor de management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimb ri n climatul organiza iei ceea ce, la rndul s u, transform sistemul motiva ional i performan ele individuale i organiza ionale. Pentru a asigura succesul acestui proces este nevoie de o conducere de tip tranzac ional.

Practici manageriale Structur Sisteme (politici i proceduri)

Climat de munc

Motiva ia Cerin ele sarcinii i abilit i individuale Performan individual i organiza ional Nevoi i valori individuale

FIGURA 6. FACTORII IMPLICA I IN SCHIMB RILE TRANZAC IONALE46 Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru second order changes. In primul rnd, trebuie s schimb m misiunea organiza iei, strategia i cultura sa. Interven iile (de succes) n aceste domenii creeaz o schimbare

44

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.77. ibidem, p.77. 46 Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 131, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.
45

32

fundamental a sistemului organiza ional i modific ri permanente ale culturii organiza ionale. Ca i n cazul precedent, aceste schimb ri afecteaz performan a individual i organiza ional .

Mediul extern

Leadership Misiunea i strategia Cultura organiza ional

Performan a individual i organiza ional

Fig.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICA I N SCHIMB RILE DE ORDIN DOI47 Dac unim figura 6 cu figura 7 ob inem reprezentarea grafic complet a modelului Burke-Litwin, dup cum arat figura 8. Utilitatea acestui model provine, mai nti, din faptul c identific dou tipuri diferite de schimbare organiza ional , cu efecte diferite asupra organiza iei. Astfel, dup ce problema (sau problemele) au fost identificate, agentul schimb rii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc , n func ie de datele problemei i de rezultatele dorite. In al doilea rnd, acest model ne spune i asupra c ror dimensiuni organiza ionale trebuie s ac ion m pentru a ob ine tipul de schimbare dorit, lucru destul de rar ntlnit n cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.

47

Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 130, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.

33

Mediul extern

Misiune i strategie

Leadership

Cultur organiza ional

Practici manageriale
Sisteme (politici i proceduri)
Climat de munc

Structur

Cerin ele sarcinii i abilit i individuale

Motiva ia

Nevoi i valori individuale

Feedback

Performan individual i organiza ional

Feedback

FIGURA 8. MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBARII SI PERFORMAN EI ORGANIZATIONALE 48 Modelul prezentat n continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimb rii. Porras i Robertson consider c schimbarea organiza ional apare atunci cnd indivizii i modific comportamentul, fapt care se petrece, la rndul s u, datorit transform rii mediului de munc prin interven ii DO. Cu alte cuvinte, scopul este alterarea comportamentului individual prin schimbarea modului de func ionare i a structurii mediului de munc . Acest din urm fapt se petrece prin interven ii asupra a patru factori: aranjamentele organiza ionale, factorii sociali, mediul fizic i tehnologia (vezi figura 9).

48

ibidem.

34

Mediul

Viziunea

Mediul fizic Aranjamente organiza ionale Tehnologia

Factori sociali

1. Scopuri 2. Strategii 3. Structur 4. Politici i proceduri administrative 5. Sisteme administrative 6. Sistem de recompense 7. Proprietate

1. Cultura 2. Stil de management 3. Procese de interac iune 4. Re ele i structuri informale 5. Atribute individuale

1. Configura ia spa iului 2. Ambian a fizic 3. Design interior 4. Arhitectura

1. Echipamente 2. Tehnologii informa ionale 3. Analiza postului 4. Structura procesului de munc 5. Expertiza tehnic 6. Proceduri tehnice 7. Sisteme tehnice

FIGURA 9. FACTORII MEDIULUI DE MUNCA49

49

Porras, Jerry i Robertson, Peter J.- Organizational Development: Theory, Practice and Research, p.729, din Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.

35

Mediul

Viziunea Mediul de munc Mediul de munc

Mediul fizic Aranjamente organiza ionale Factori sociali Tehnologia

Organiza ia

Organiza ia

Membri

Membri

Factori cognitivi individuali

Comportament la locul de munc

Performan a organiza ional

Dezvoltarea individual

Organiza ia
Acest model prezint o perspectiv psihologic asupra schimb rii organiza ionale, punnd accentul pe interven ii la nivelul mediului de munc . De exemplu, transform rile axate pe scopuri, strategii i recompense vor afecta aranjamentele organiza ionale (cu alte cuvinte, structura static i dinamic a organiza iei). Cele care pun accentul pe cultur , stil de management i procese de interac iune vor afecta factorii sociali, etc. Premisa de baz este c factorii ce alc tuiesc mediul de munc influen eaz comportamentul i orientarea axiologic a membrilor organiza iei (ace tia nva ce se a teapt de la ei, ce tip de comportament este recompensat i ce tip de comportament nu este admis) ceea ce influen eaz performan a la locul de munc a indivizilor i, prin ace tia, i nivelul general al performan ei organiza iei. FIGURA 10. MEDIU ORGANIZA IONAL BAZAT PE SCHIMBARE50 Mai mult dect modelul precedent, cel al lui Porras i Robertson indic puncte/dimensiuni concrete ale i posibilele consecin e ale organiza iei care se pot constitui n inte ale schimb rii sau interven iilor DO i sugereaz
50

ibidem.

36

ac iunilor asupra acestor elemente organiza ionale. Utilitatea modelului de fa doar asupra sporirii nivelului de performan

este limitat de faptul c se concentreaz

(un posibil scop al DO, important, dar nu unic) i de faptul c nu abordeaz

procesul de DO de o manier sistemic , punnd accentul pe interven ii la nivel individual, un domeniu limitat i destul de nesigur n ceea ce prive te rezultatele la nivel global. Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de c tre autorul american este: Indivizii se schimb ; organiza iile trebuie s se schimbe i ele. 51 Schimbarea priorit ilor la nivel individual De la A ob ine abilit i Nevoi nguste satisf cute de apartenen a organiza ional Socializare ntr-un set ngust i stabil de roluri care pot rezista de-a lungul ntregii vie i, ca n cazul na terii ntr-o anumit cast Ob inerea satisfac iei n principal prin identific ri, atitudini sau abilit i mai mult sau mai pu in permanente Schimbarea priorit ilor la nivel organiza ional De la Stabilitate Predictibilitate i loialitate fa de organiza ie Ierarhie i coerci ie din partea celor pu ini pentru controlul celor mul i Rela ii de munc stabile, dar greu de dezvoltat i care persist De la Stabilirea unei rutine Decizii programate Competen e, tehnologii i pie e stabile i simple Activitate n salturi Produse i programe stabile Cereri provenite din ierarhie
51

La A nv a s nve i Nevoi variate satisf cute de apartenen a organiza ional Socializare ntr-o gam larg de roluri care pot fi activate pe m sur ce individul cre te i se dezvolt Ob inerea satisfac iei prin identific ri, atitudini sau abilit i care pot ap rea i disp rea rapid

La Schimbare sau alegere Creativitate i dedica ie fa de ndeplinirea sarcinilor Libertate concretizat n auto-direc ionare i autocontrol Rela ii de munc aduc toare de satisfac ii, dar care pot fi stabilite rapid i dispar cnd nu mai au importan La Creativitate n concept; adaptabilitate n execu ie Decizii noi Competen e, tehnologii i pie e volatile i complexe Activitate continu Produse i programe n continu schimbare Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii

i dup ce s-au ncheiat

Schimbarea priorit ilor la nivelul organiza iilor birocratice

Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, n Personnel Administration, vol 32 (1969), p. 11.

37

Orientare pe departamente Dezvoltare centralizat

Orientare spre sistem Dezvoltarea unor unit i autonome

Modelul de baz al schimb rii adoptat de Golembiewski este:52

inte ale interven iei

Abordarea umanprocesual Oameni Procese organiza ionale Structuri organiza ionale Tehnologie Abordarea tehnostructural

inte ale interven iei

mplinire uman

ndeplinirea sarcinilor

FIGURA 11. MODELUL DE BAZA AL SCHIMB RII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI Conform lui Robert T. Golembiewski53, orient rile de baz ale dezvolt rii organiza ionale pun accentul pe: y y y Oameni, ntr-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica rela iei lor; Tehnologie, abordarea tehnostructural implicnd politici i proceduri care definesc rela iile de munc ; O suprapunere ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii. Pentru acesta DO reprezint
54

o varietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimb ri con tiente i

inten ionate ale societ ii. Schimb rile la nivelul normelor i valorilor sociale constituie motorul principal al schimb rii organiza ionale prin influen a lor asupra comportamentului indivizilor. Abordarea uman-procesual este orientat primordial n domeniul atitudinilor, valorilor i abilit ilor n domeniul rela iilor interpersonale i intergrupuri. n aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie con tien i de procesele prin care se stabilesc rela ii cu ceilal i i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe experien , s fie bazat pe colaborare n diagnoz i solu ii, este continu , lucreaz n mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus n leg tur cu con inutul i cu structurile existente i ne furnizeaz o cale suplimentar , nu una exclusiv spre cre terea eficien ei organiza ionale.
Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. 53 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. 54 Idem 66, p. 13.
52

38

Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a ob ine mbun t irea sistemului de interac iuni din cadrul organiza iei. n figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. n cazul unui sistem regenerativ se vede c deschiderea i asumarea unor atitudini i ncrederea sunt mari, riscul unor reac ii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea i dep irea unor situa ii posibil conflictuale, ct vreme cel degenerativ genereaz agraveaz posibilele conflicte. i

Sistem regenerativ mare mare mic mare Deschidere Asumare Riscul n cazul unui experiment ncredere

sistem degenerativ mic mic mare mic

FIGURA 12 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVE Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt considerate drept fundamentale urm toarele: y y Acceptarea interog rii de c tre ceilal i membri ai organiza iei; O mai mare con tientizare i acceptare a alegerii fiec ruia. Posibilitatea alegerii libere este un concept central al schimb rii, alegerea unei schimb ri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil accept rii; y y y O concep ie diferit asupra autorit ii, bazat pe colaborare, nu pe supunere; Ajutor mutual n comunitate/societate; Autenticitate n rela iile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunz toare acestor valori sunt propuse trei modele ale schimb rii inspirate din modelul general al lui Lewin:55 y Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepan a dintre comportamentul prezent i cel dorit, cu att cre te probabilitatea ca s se ac ioneze pentru reducerea ei; y Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepan a este mare i unul de asimilare dac discrepan a este mai mic . n cazul n care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce; y Modelul balan ei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va ap rea cnd discrepan ele sunt mici, n caz contrar ap rnd un efect de contrast. Abordarea tehnostructural i suprapunerea ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii sunt privite de Golembiewski n principal din punctul de vedere al modului n care indivizii se raporteaz la munca lor i

55

ibidem, p. 175.

39

la structurile organiza ionale. Exist probleme i schimb ri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici i la nivelul organiza iei. Dezvoltarea organiza ional este privit att ca teorie, dar mai ales ca practic . Exist trei dimensiuni care sunt luate n considerare: y y y Problemele care pot ap rea ntr-o organiza ie; Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organiza ii; Interven ii care pot fi efectuate.

Una dintre funda iile teoretice cele mai solide n domeniul schimb rii organiza ionale o reprezint teoria sistemelor. Conform acestui punct de vedere, organiza iile sunt sisteme deschise, angajate n schimburi de materie, energie i informa ie cu mediul (vezi nceputul capitolului de fa ). O perspectiv aparte asupra raportului organiza ie-mediu i, implicit, asupra schimb rii organiza ionale este reprezentat de teoria autopoiesis-ului, prezentat de cercet torii chilieni H. Maturana i F. Varela. Avnd n vedere cele spuse n capitolul ce trateaz problematica schimb rii sociale, trebuie precizat c teoria de fa se nscrie printre teoriile de echilibru. Autorii s i pornesc de la binecunoscuta metafor biologic , principiul de baz fiind cea conform c reia toate organismele vii sunt nchise din punct de vedere organiza ional, constituindu-se ca sisteme autonome i autoreferen iale de interac iuni. Ei resping pozi ia care afirm c sistemele sunt deschise fat de mediu, argumentnd c aceasta este perspectiva unui observator exterior. La acest nivel al prezent rii se cere formulat o prezentare: autonomia sistemelor nu reprezint o izolare, sistemele sunt nchise doar din punct de vedere organiza ional nu i din cel al schimbului de materie, energie sau informa ie cu mediul. Ceea ce caracterizeaz un sistem viu, n opinia lui Maturana i a lui Varela, sunt trei tr s turi: autonomia, circularitatea i autoreferen ialitatea, tr s turi care i termit s se auto-creeze. Organismul se autoreproduce printr-un sistem nchis de rela ii al c ror rezultat este n principal reproducerea identit ii originare. nchiderea sistemului este dat de faptul c el ncearc permanent s i men in identitatea prin subordonarea tuturor schimb rilor c tre p strarea propriei organiz ri. Acest fapt este realizat printr-un circuit ntreg de continuum dinamic alc tuit din interac iuni autoreferen iale. Un sistem nu poate intra n rela ii care nu sunt specificate n structura sa de defini ie, lipsindu-i func iile i elementele necesare. Interac iunile sale cu mediul sunt deci o reflectare i parte a propriei organiz ri din moment ce singurele schimb ri posibile sunt cele pentru care exist disponibilit i din partea sistemului; rela ia cu mediul este doar parte din procesul de auto-produc ie (reproduc ie) a sistemului. In contextul acestei teorii schimbarea este posibil prin faptul c sistemul tinde s i structureze mediul n func ie de propria identitate. Acest lucru nseamn , cu alte cuvinte, o schimbare a mediului care creeaz premisele propriei schimb ri. Este evident c aceast teorie mpinge prea departe metafora biologic
56

i pune prea mult accent att pe

entropia negativ prezent n orice sistem social ct i pe mecanismele homeostatice ce regleaz schimburile cu mediul i
Metafora biologic se refer la acel punct de vedere care consider organiza iile sisteme deschise, de tip biologic, ce parcurg (pot s parcurg ) un ciclu de etape denumit ciclul vie ii organiza ionale i care sunt caracterizate de a. recunoa terea mediului; b. feedback; c. entropie negativ ; d. pot atinge o stare de echilibru; e. au o tendin de cre tere i expansiune i f. sunt capabile s men in balan a ntre activit ile de adaptare i cele de ntre inere/men inere (Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1.)
56

40

permit nnoirea elementelor sistemului. Ceea ce este ns demn de re inut din aceast teorie este accentul pus pe identitatea sistemului (sau a organiza iei), tendin a oric rei entit i sociale de a i p stra caracterele definitorii, de a p stra staus-quoul. Chiar i n cazul cin care folosim conceptul de identitate dialectic discutat n capitolele precedente, tendin a mai sus men ionat r mne, reprezentnd una dintre principalele probleme i subiecte de discu ie n domeniul schimb rii organiza ionale: rezisten a la schimbare (acest concept va fi discutat pe larg n capitolul urm tor). Modelul planific rii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley57. Este bazat pe doua prezum ii axiomatice: a)informa iile trebuie s fie mp rt ite liber de c tre organiza ie i agentul schimb rii b)informa iile sunt folositoare doar cnd pot fi direct transpuse in ac iune. De fapt, modelul planific rii const n stabilirea a apte pa i pentru implementarea unei schimb ri: recunoa terea, intrarea, diagnoza, planificarea, ac iunea, stabilizarea i evaluarea i faza final , de terminare a ac iunii, dup cum este ar tat i n figura 2. De i modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in practic . In mod frecvent, n urma discu iilor dintre agentul schimb rii (care aici este considerat a fi un specialist venit din exteriorul organiza iei) planul este alterat i se revine la unul dintre pa ii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau dup diagnoz . De asemenea, sfr itul unei plan de schimbare reprezint , adesea, nceputul altui ciclu.

57

Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.

41

Recunoa terea (Agentul schimb rii i organiza ia exploreaz mpreun )

Intrarea (Dezvoltarea unui contract mutual)

Diagnoza (Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta mbun t iri)

Planificare (Identificarea pa i lor i a posibilei rezisten e la schimbare)

Ac iunea (Implementarea planului de ac iune)

Stabilizarea i evaluarea (Evaluare pentru a determina succesul schimb rii i nevoia de a continua sau a opri procesul)

ncheierea

(P r sirea organiza iei sau oprirea unui proiect i nceperea altuia)

42

Fig. 13. MODELUL PLANIFIC RII58 Al doilea model cu caracter aplicativ este a a-numitul model de ac iune/cercetare. Acesta este un model stadial, aspectul ciclic fiind ns mai bine accentuat. Colectarea datelor i diagnoza, mpreun cu evaluarea atent a rezultatelor sunt priorit ile acestui model, care are tot apte etape (vezi fig. 3). Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c este proiectat att pentru interven ii n cazul unor probleme organiza ionale ct i pentru a valorifica datele ob inute , dezvoltnd noi cuno tin e care pot fi aplicate n alte situa ii. ntruct prezentarea sa din figura 3 este suficient de explicit , nu voi mai insista asupra lui.

Percep ia problemelor de c tre indivizi-cheie

Plan comun de ac iune

Noua cale de ac iune

Consultarea cu exper ii

Ac iune colectare de

O nou date ca rezultat al ac iunii Rediagnosticare

Colectarea de date i diagnoza preliminar executat de c tre expert Feedback (pentru clien ii sau grupurile cheie) Diagnoza comun a problemelor

Colectarea de date dup ac iune

Feedback (pentru clien ii sau grupurile cheie) Rediagnosticare i planificare(client i consultant

Etc.

FIGURA 14. MODELUL AC IUNE/CERCETARE59

58 59

French, 1999, p. 21. Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 22.

43

Problema de baz n cadrul schimb rii organiza ionale este existen a prea multor modele, care nu sunt, de fapt, dect varia ii pe aceea i tem . In contextul inexisten ei unui cadru teoretic suficient de unitar, preferin ele speciali tilor n DO au dus la o proliferare a modelelor, n func ie de preg tirea i experien a personal . Toate acestea nu fac dect s sugereze complexitatea problemei schimb rii sociale i importan a pe care o are aceast no iune n cadrul socialului i, implicit, al sociologiei. UNITATEA 3. DEZVOLTAREA ORGANIZA IONAL Obiective: nsu irea de c tre cursant a principalelor caracteristici, etape organiza ional i n elegerea modului de realizare a acesteia. i activit i presupuse de dezvoltarea

No iuni cheie: dezvoltare organiza ional , organiza ii metanoice, grup T, cercetare n ac iune, transformare organiza onal , nv are organiza ional . Chestionar de evaluare: 1. Compara i defini iile clasice i cele contempornae ale dezvolt rii organizatorice i identifica i principalele diferen e. 2. Care sunt principalele caractresitici ale unei organiza ii metanoice? 3. Identifica i cele 5 stadii i cele 5 puncte critice ale modelului de dezvoltare organiza ional al lui Ralph Kilman. 4. La ce se refer i n ce constau Grupurile T? 5. Ce este o cercetare n ac iune i n ce const ea? 1. DEZVOLTAREA ORGANIZA IONAL Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimb rii organiza ionale este cel de dezvoltare organiza ional (DO). Aceast no iune a ap rut relativ recent n planul terminologiei organiza ionale (anii 70) i, ca orice termen al tiin elor sociale, a cunoscut i cunoa te o serie ntreag de accep iuni i defini ii. In continuare, voi ncerca s prezint cteva dintre cele mai r spndite ( i acceptate) defini ii din cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast problem . Dezvoltarea organiza ional este un efort (1) planificat,(2) la nivelul ntregii organiza ii i (3) condus de la vrful ierarhiei organiza ionale pentru a (4) spori eficacitatea organiza iei prin (5) interven ii planificate n procesele organiza ionale folosind cuno tin ele tiin elor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969) Dezvoltarea organiza ional este un r spuns la schimbare, o strategie educa ional complex ce inten ioneaz s modifice normele, valorile, atitudinile i structura organiza iei astfel nct aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provoc ri ale pie ei i la ame itoarea rat a schimb rii contemporane (Bennis, 1969) Dezvoltarea organiza ional poate fi definit drept un efort planificat i sus inut de aplicare a tiin elor

44

comportamentale pentru mbun t irea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971) Dezvoltarea organiza ional este un proces de schimbare planificat schimbarea culturii unei organiza ii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una care institu ionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)

Tabelul 1. Defini ii clasice ale DO60 Aceste defini ii apar in perioadei n care preocup rile pentru DO erau de abia la nceput. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva defini ii moderne pentru a ncerca apoi o analiz a celor dou seturi. (Scopurile DO sunt) (1) mbun t irea coresponden ei i leg turilor dintre structura organiza ional , procese, strategie, indivizi i cultur ; (2) dezvoltarea unor solu ii organiza ionale noi i creative; (3) dezvoltarea capacit ii organiza ionale de a se auto-rennoi. (Beer, 1980) Dezvoltarea organiza ional este un proces organiza ional destinat n elegerii i mbun t irii tuturor proceselor substan iale pe care o organiza ie le poate elabora pentru ndeplinirea oric ror sarcini i atingerea oric ror obiective () Un proces pentru mbun t irea proceselor - aceasta este ce DO a ncercat s fie pentru aproximativ 25 de ani. (Vaill, 1989) Dezvoltarea organiza ional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiin ele sociale i ale i de a spori performan ele organiza iei prin modificarea comportamentului

comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activit ii organiza ionale cu scopul de a mbun t i dezvoltarea individual membrilor organiza iei la locul de munc (Porras i Robertson, 1992) (DO este) o aplicare sistematic a cuno tin elor tiin elor sociale asupra dezvolt rii planificate a strategiilor organiza ionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a mbun t i eficacitatea organiza ional (Cummings i Worley, 1993) Dezvoltarea organiza ional este un proces planificat de schimbare ce are loc n cadrul culturii organiza ionale prin utilizarea tehnicilor, cercet rilor i teoriilor tiin elor sociale (Burke, 1992) Tabelul 2. Defini ii contemporane ale DO61

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 24. 61 ibidem, p. 24-25.

60

45

Dup cum se poate observa aceste defini ii au multe puncte comune dar i diferen e. Vom insista asupra punctelor comune n ncercarea de a oferi o defini ie proprie i actual a DO. Se poate nota cu u urin c dezvoltarea organiza ional i schimbarea organiza ional sunt dou concepte diferite. Din cele prezentate n tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea organiza ional este doar un instrument al DO, o metod folosit pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea eficacit ii sistemului organiza ional. Din aceast observa ie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai ndelungat de timp dect o simpl schimbare organiza ional i, de asemenea, c este un proces complex, multidimensional care articuleaz ntr-un tot coerent mai multe schimb ri organiza ionale62. Un alt aspect care trebuie re inut este cel men ionat de c tre Beckhard i anume faptul c DO presupune implicarea top-managementului, este un efort care porne te de la vrful piramidei organiza ionale. Vorbim aici despre schimbarea ntregii organiza ii, despre modificarea modului n care aceasta se raporteaz la mediu, a modului n care func ioneaz i a modului n care este structurat . Un astfel de proces nu poate avea loc dect cu colaborarea conducerii organiza iei i, cel mai adesea, nu poate fi ini iat dect de c tre conducere. Dac ncerc m o compara ie a tipului de factori folosi i i a genului de discurs al celor dou seturi de defini ii putem constata c cele prezente n tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacit ii organiza iei, a strategiilor sale de ac iune i adaptare la mediu, accentund faptul c avem de-a face cu schimb ri planificate. Defini iile prezente n tabelul 2 pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate nume te nv area organiza ional , adic pe construirea unui model organiza ional total nou, bazat pe principiul proactivit ii i nu al reactivit ii, o organiza ie care este capabil s anticipeze mediul (prin structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile resurse organiza ionale. Aceast diferen (n contextul n care, repet m, exist multe asem n ri ntre cele dou seturi de defini ii) nu este dect o reflexie a schimb rilor ap rute n teoria organiza ional n ultim perioad . Conceptul de learning organization (organiza ii capabile de nv are) este larg r spndit i acceptat printre teoreticienii spa iului organiza ional. n tabelul 3 voi prezenta un alt model organiza ional, doar cu titlu de exemplu, pentru a ar ta i mai bine imaginea contemporan a literaturii de specialitate despre structura i func ionarea organiza iilor. Organiza iile metanoice Metanoia = o schimbare fundamental (gr.). Termen utilizat de primii cre tini pentru rede teptarea intui iei i viziunii. Organiza ia metanoic opereaz cu convingerea c i poate modela/configura/determina propriul destin. Organiza iile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de inova ii organiza ionale contemporane. Filosofia organiza iilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale: a) o profund con tiin a viziunii sau a finalit ii b) aliniere/grupare/centrare n jurul acelei viziuni c) mputernicirea oamenilor (empowering people) d) integritate structural
Schimbarea organiza ional n sine fiind un proces multidimensional, care se desf oar de-a lungul mai multor axe i direc ii, dup cum va fi detaliat n capitolul dedicat acestui subiect.
62

46

e) echilibru ntre ra iune/ra ionalitate i intui ie. a) La baza organiza iei metanoice st o profund con tiin oamenii se str duiesc s -l creeze. Multiplele dimensiuni ale viziunii n organiza ie: unele referitoare la produsul final, altele la organiza ie, cum ar fi libertatea i responsabilitatea personal . Nu conteaz natura viziunii (cum e ea), ci efectele ei (ce produce)! Promovnd ceva ce conteaz cu adev rat pentru oameni, organiza ia creeaz un mediu n care implicarea/angajamentul devine norm permanen un standard la care s - i raporteze propriile ac iuni. b) O viziune clar i adecvat catalizeaz alignment-ul. Alignment condi ie conform c reia oamenii activeaz integrat/ca un ntreg (ex.: echipele de sport, orchestrele simfonice). Cnd se realizeaz un nalt grad de aliniere la membrii unui grup concep iile despre sine i rela iile cu ceilal i se pot modifica. Abraham Maslow: sarcina nu mai este ceva separat de sine, ceva n afara persoanei sau diferit de ea, ci mai degrab ea se identific cu sarcina att de puternic nct nu- i poate defini propriul sine f r s includ acea sarcin (Maslow, 1965, p.122). Alinierea e crucial din 2 ra iuni: 1. transform un grup de indivizi ntr-un corp comun n care fiecare simte c propria-i contribu ie conteaz 2. echipele cu un nalt grad de implicare/aliniere/angajare pot produce rezultate imposibil de atins n opinia/concep ia majorit ii. c) n timp ce majoritatea organiza iilor adopt dezvoltarea individual a membrilor lor, apropierea de acest obiectiv le este limitat . n absen a alignment-ului (aliniere/grupare/centrare n jurul viziunii), mputernicirea individual poate duce la cre terea dizarmoniei i la conflict. Sarcina conducerii mai multor indivizi beneficiari de putere care se ndreapt n direc ii diferite poate fi mai mare dect aceea de a conduce oameni cu o con tiin posibilit i/capacit i. Prin contrast, n organiza ia metanoic , n care interesele individuale i ale organiza iei converg puternic (se aliniaz highly aligned), cre terea puterii individului devine o cheie a cre terii puterii organiza iei. d) n organiza ia metanoic , aten ia e n permanen focalizat asupra structurii (design-ului) n sensul cel mai larg al termenului roluri, politici, fluxuri informa ionale etc. -, structur care trebuie s fie n concordan cu scopul/obiectivul organiza iei. n acest sens, organiza iile metanoice au implementat inova ia fundamental n ceea ce prive te structura organiza ional : majoritatea sunt puternic descentralizate, unele renun nd complet la structura ierarhic tradi ional . Toate au dezvoltat sisteme de stimulente care ncurajeaz ini iativa particular , din punct de vedere responsabilitatea i sentimentul propriet ii. De asemenea, toate evolueaz n permanen structural i al politicilor, pentru a se deplasa continuu conform viziunii lor. e) Echilibrul dintre ra iune/ra ionalitate i intui ie se intersecteaz cu toate celelalte 4 dimensiuni ale organiza iei metanoice. ncercarea de a mbun t i continuu structura/designul organiza ional e temperat de recunoa terea faptului c nu exist un model complet de organiza ie. n consecin , intui ia completeaz planificarea i analiza ra ional n vederea n elegerii att a dinamicii interioare a organiza iei ct i a intersec iei acesteia cu mediul. limit a propriilor i n care oamenii au n a finalit ii i o viziune asupra viitorului. n timp ce valorile (ex.: excelen , creativitate) pot fi abstracte, viziunea trebuie s fie o imagine clar a viitorului pe care

47

TABELUL 3. ORGANIZA IILE METANOICE63 Pe scurt, schimbarea de perspectiv se aseam n celei ap rute n domeniul asisten ei sociale privind reintegrarea i ajutorarea persoanelor cu dizabilit i fizice sau mentale. Nu le oferim pe te ci i nv spa iul organiza ional: nu mai este suficient s avem organiza ii care au o rezisten schimbare (ca structur propriile gre eli. ntorcndu-ne la ncercarea de a oferi o defini ie pentru DO trebuie precizat c orice efort de schimbare are leg tur cu cultura organiza ional . Modificarea activit ii productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice), de comunicare, de management, etc. are leg tur cu dimensiunea cultural a organiza iei, cu normele i valorile care direc ioneaz i structureaz activitatea membrilor oric rei organiza ii. Conform teoriei lui Leavitt64 o schimbare n orice domeniu a organiza iei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afecteaz (evident, de manier diferit ) cultura organiza ional . Mai mult dect att, pentru ca faza de renghe are 65 s aib succes, noua situa ie, noua realitate organiza ional trebuie s fie absorbit de cultura organiza ional , valorile i normele sale trebuind s fie sincronizate cu starea post-schimbare a organiza iei. La acest nivel al expunerii este necesar o precizare: de i cultura organiza ional este important , nu este cel mai important element n cazul unei schimb ri organiza ionale. Este adev rat, f r ca noua stare s fie internalizat , s i g seasc locul i n dimensiunea valoric a organiza iei, nu putem vorbi despre schimb ri de succes. ns lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare, este mbinarea corect i riguroas a ac iunilor pe diferitele planuri ale organiza iei. Dup cum am mai amintit, Do este o i foarte complex . De aceea vrem s subliniem nc o dat c ceea ce conteaz este la schimbare i modalit ile de dep ire ntreprindere multidimensional m s pescuiasc . La fel i n sc zut la schimbare, care sunt pro-

i cultur ); avem nevoie de organiza ii capabile s se descurce de o manier autonom , s i

con tientizeze i rezolve singure problemele, organiza ii cu un nalt grad de adaptabilitate, care s poat nv a din

strategia global , modul n care sunt identificate problemele, sursele de rezisten

ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s respecte specificit ile fiec rei organiza ii ( i ale fiec rei situa ii organiza ionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiec rei dimensiuni organiza ionale n economia derul rii sale. n prelungirea acestei discu ii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita amintit aici (O numim ipotez pentru c nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care s o sus in ). Este evident c orice cultur organiza ional este influen at , n m suri diferite, de c tre cultura mediului social, al societ ii n care respectiva organiza ie i desf oar activitatea, set de valori, norme i atitudini pe care l putem denumi cultur gazd . In anumite cazuri, cnd avem organiza ii puternice i viabile, diferen a cultura gazd -cultur organiza ional poate fi destul de mare, ns ntotdeauna exist influen e, mai ales la nivelul informal al organiza iei. n anumite societ i cultura gazd nu este deosebit de favorabil unor procese ca i cele presupuse de DO. Implicarea, munca n echip , responsabilitatea pentru actele proprii, tendin a de autodep ire pe plan profesional, etc. pot s nu fac parte dintre elementele tari ale respectivei culturi gazd . n acest caz, cultura organiza ional nu mai este un promotor al schimb rii, o proptea pentru efortul de DO
Kiefer, Charles i Senge, M. Peter Metanoic Organizations n Transforming Work, 1984, editat de John D. Adams, Miles River Press p. 69-84. 64 Prezentat pe larg n capitolul despre schimbarea organiza ional . 65 Conform lui Kurt Lewin, prezentat n acela i capitol amintit mai sus.
63

48

ci devine principala surs de rezisten (orice efort de acest tip trebuie s

la schimbare. Importan a sa n cadrul procesului de schimbare nu se modific

in cont de rezisten e i de factorii de opozi ie), cel pu in nu ca i magnitudine; ns

semnul, sensul i direc ia influen ei culturii organiza ionale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical. Un alt aspect important al discu iei despre DO este accentul pus pe procesele organiza ionale. Spre deosebire de primele eforturi de abordare a schimb rii organiza ionale, cnd se ncerca rezolvarea problemelor prin modific ri aduse structurii unei organiza ii, teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de interven ie practic , de altfel) pun accentul pe componenta dinamic a organiza iei, pe activit ile i procesele ce se desf oar n interiorul s u. O continuare fireasc a acestei schimb ri de optic este accentul pus pe munca n echip . Do nu este un efort individual; este ini iat i pus n oper de o echip managerial i este implementat asupra unor echipe de angaja i. Baza activit ii oric rei organiza ii moderne nu mai este individul ci grupul de munc . Vorbim de eforturi de grup, de valori i norme de grup, de realiz ri de grup. n mediul actual o organiza ie care vrea s supravie uiasc trebuie s i bazeze ntreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de munc . Binen eles, de aici izvor sc o serie ntreag de probleme, legate de buna func ionare a grupurilor, de ceea ce se nume te group think, de coresponden a dintre cultura de grup i cea organiza ional , de motiva ia membrilor grupurilor, etc. Toate aceste probleme trebuie s fie luate n considerare i rezolvate de o manier satisf c toare n cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de succes. n finalul acestei analize vrem s prezent m o schi a unei posibile defini ii a dezvolt rii organiza ionale. DO este un proces pe termen lung, ini iat i purtat de c tre conducerea organiza iei, cu accent pe nv area organiza ional i pe rezolvarea de probleme, care integreaz toate dimensiunile organiza ionale i are drept motor eforturile de grup ale membrilor organiza iei. n ncheierea acestui capitol introductiv am dori s prezent m un model care ncearc s enumere caracteristicile principale ale oric rui proces de dezvoltare organiza ional . Modelul i apar ine lui Wendell L. French i este prezentat n tabelul 4. Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urm toarele: 1. DO pune accentul pe cultur proceselor; 3. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru ndeplinirea sarcinilor i sunt inte ale DO; 4. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organiza iei i, pe parcursul acestui proces, intervine i n dimensiunile sociale i structurale; 5. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organiza ionale n activitatea de rezolvare a problemelor si de adoptare a deciziei este specific social complex; 7. Cei care pun n practic DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori i colegi n cadrul procesului de nv are cu sistemul-client; 8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s i rezolve singur problemele prin transmiterea abilit ilor i cuno tin elor necesare procesului de nv are continu . DO vede progresul i caracterizant pentru DO; 6. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe organiza ia drept un sistem i procese organiza ionale; 2. DO ncurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organiza iei n cadrul activit ii de structurare a culturii i

49

organiza iei ca pe un proces continuu n contextul unei mediu aflat ntr-o schimbare constant ; 9. DO adopt o pozi ie asupra progresului organiza iei care pune accentul att pe dezvoltarea individual ct i pe cea a organiza iei ca ntreg. Programele de DO ncearc ntotdeauna s creeze situa ii c tig-c tig (winwin situations). TABELUL 4. CARACTERISTICILE DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE66 In ncheierea acestei scurte prezent ri a dezvolt rii organiza ionale vom prezenta un model care ncorporeaz cele spuse n acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea unei schimb ri de succes. Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistnd mai ales asupra principalelor puncte critice pentru schimbarea organiza ional
67

. Este un model care apar ine abord rii sistemice globale (total system

change) i care are cinci stadii: (1) ini ierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea c ilor de ac iune, (4) implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c , n contextul acestui sistem, DO are nevoie de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes. Ini ierea programului presupune implicarea conducerii top managementului. Diagnosticarea problemelor cere o analiz serioas a oportunit ilor i sl biciunilor organiza iei. Acestea se vor constitui n inte pentru interven iile ce vor urma. Stabilirea c ilor de ac iune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice pentru schimbarea organiza ional . Killman consider c acestea sunt: (1) dimensiunea cultural , (2) abilit ile manageriale, (3) construirea echipelor (grupurilor) de lucru, (4) dimensiunea strategie-structur abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente, etc. Killman descrie cele cinci domenii astfel: Ce face fiecare domeniu pentru organiza ie? Dimensiunea cultural pre-existe orice efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib mbun t e te ncrederea, comunicarea, mp rt irea informa iei i disponibilitatea de a accepta schimbarea condi ii care trebuie s succes. Abilit ile manageriale ofer i managementului resurselor umane noi modalit i de a rezolva probleme complexe i de a dezgropa prejudec ile ascunse de c tre membrii organiza iei. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur organiza ii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategie-structur nseamn crearea unui nou plan strategic pentru organiza ie (sau mbun t irea celor existente) i alinierea departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a pozi iilor individuale pentru sus inerea boii orient ri strategice. Sistemul de recompense stabile te un sistem de merit, bazat pe recompensarea performan elor, care noile aptitudini i atitudini manageriale n fiecare grup de munc , genernd astfel cooperarea la nivelul ntregii i (5) sistemul de recompense. Interven iile include programe de preg tire, programe pentru mbun t irea abilit ii de rezolvare a problemelor (problem solving

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 29. 67 Kilmann, R.H. Managing Beyond the Quick Fix, 1989, Jossey-Bass Publications, San Francisco.

66

50

sus ine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea (oficial ) a noii culturi, a noilor practici manageriale i a noului sistem de munc n grup.68 Killman i-a testat modelul n interven ii concrete de Do la AT&T, Eastman Kodak, Ford, General Electric, Genaral Foods. TRW, Westinghouse i Xerox69. Modelul s pune accentul pe implementarea gradual a schimb rii n cele cinci dimensiuni si adopt o viziune holistic ce se potrive te punctului de vedere adoptat n lucrarea de fa . 2. ISTORICUL DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat, deopotriv , de aportul oamenilor de tiin dezvoltarea sa, ci doar etapele majore. DO nu are o istorie foarte lung , dar are cel pu in trei origini, sau ramuri de pornire diferite; prima a constituit-o inova ia aplic rii rezultatelor instruirii de laborator (lab training) in organiza ii complexe, a doua este compus din studii de cercetare si feedback. Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia- apari ia cercet rii in ac iune (action research). In paralel cu acestea se poate vorbi si de abord rile tehnice si socio-clinice Tavistock, care sunt legate de ele pn la un anumit punct. A. RAMURA DE INSTRUIRE DE LABORATOR Grupurile T Instruirea de laborator a ap rut pentru prima dat in 1946, ca o sesiune nestructurat in care participan ii nv au din propriile interac iuni din cadrul grupului, ca rezultat al experimentelor care foloseau sesiuni de discu ii pentru a schimba comportamentul uman. Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost f cut in cadrul unui atelier de rela ii ntre grupuri organizat de State Teachers College in New Britain, Connecticut si sponsorizat de Comisia Interrasial din Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor, care se g sea atunci la MIT si fusese fondat in 1945 sub conducerea lui Kurt Lewin. Kurt Lewin, care avea deja o experien vast in rela ii interpersonale si de grup, a pus primele funda ii ale DO si i-a influen at profund pe cei care i-au urmat. Grupurile T, care aveau sa fie denumite astfel mult mai trziu, au ap rut in timpul acelui atelier din New Britain. Ideea era s se creeze un grup de instruire (learning group) in care, al turi de membri si de conduc tor, sa existe si un observator care sa ia noti e despre interac iunile dintre membrii. Observatorii i prezentau noti ele la sfr itul fiec rei zile de lucru membrilor din personalul lui Lewin, iar dup trei zile, o parte din grup a dorit s asiste la aceste prezent ri. Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpret rile date de observatori comportamentului lor, discu ia a fost deosebit de interesant - curnd dup aceea, ceilal i membri au grupului s-au al turat si ei acestei sesiuni zilnice, iar experien a sa a r mas, pentru ei, cel mai important aspect educativ al conferin ei70. Din aceste ntlniri, s-a n scut in 1947 Laboratorul Na ional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor, la ini iativa fo tilor colaboratori ai lui Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise la nceputul anului 1947). In cursul verii lui 1947, ace tia au
68

si de cel al membrilor

organiza iilor la care DO a fost aplicat . Un istoric al DO nu va putea men iona to i autorii care au participat la crearea si

Killman, R.H.- Organizational Dynamics, A Completely Integrated Program for Creating and Maintaining Organizational Success, 1989, p. 13-14. 69 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76. 70 Hirsch, Jerrold I.- The History of the National Training Laboratories 1947- 1986, 1987.

51

organizat o sesiune de trei s pt mni la Academia Gould din Bethel, Maine n cadrul c reia participan ii s-au ntlnit zilnic cu cte un instructor si un observator instrui i in abilit i de baz in instruirea grupurilor (ceea ce, mai trziu, avea s se numeasc Grupuri T). Aceast sesiune a condus la formarea Laboratorului Na ional de Instruire, care s-a numit mai apoi Institutul LNI de tiin e Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T. Pe lng influen a lui Lewin asupra colaboratorilor s i, cuno tin ele acestora in domeniul actoriei si psihodramei lui Moreno71 au contribuit la formarea Grupurilor T. Totodat , Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educa iei lui John Dewey; cuno teau conceptele de nv are si schimbare si natura tranzac ional a oamenilor si a mediului in care ace tia tr iesc. 72 Mary Follet, care se ocupase si ea cu teoria managementului, si ideile sale despre solu iile integrative la problemele organiza iilor au fost o influen major asupra lui Benne. Intr-un sens, crea ia Grupurilor T a ap rut datorit n elegerii importan ei ajutor rii grupurilor si conduc torilor acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere. Aceast n elegere devenise tot mai pregnant in timpul anilor 50 si era evident in educa ia post-universitar si in terapia de grup. In cursul dezvolt rii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilit ile comportamentale si capacitatea de n elegere a indivizilor, aparente in cadrul Grupurilor T, nu se aplic u or la organiza ii si sisteme complexe. Robert Tannenbaum Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de construire de echipe (team building). Tannenbaum a folosit atunci prima dat no iunea de grupuri structurate pe vertical pentru acele grupuri care aveau de-a face cu subiecte personale (cum ar fi rela iile interpersonale, comunicarea si analiza sinelui) dar si subiecte organiza ionale (cum ar fi datele limit , datoriile si responsabilit ile, procedurile si regulile si, mai ales cu rela iile interorganiza ionale si de grup)73 , si care includeau to i managerii unei unit i organiza ionale74. Al turi de Art Shedlin, Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DO- Comunitatea de nv are a Dezvolt rii Organiza ionale la UCLA, in 1967.75 Chris Argyris Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un pre edinte de companie si o echip format din e aloanele conducerii a fost Chris Argyris, printre ai c rui clien i cu nume sonore s-au num rat marile companii IBM si Exxon. Aceste experien e sunt descrise in cartea sa, Competen a interpersonal si eficien a organiza ional publicat in 1962. Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator, DO si nv importante manuale de DO. Douglas McGregor Transferul si abordarea sistematic a problemei implement rii abilit ilor nv ate din Grupurile T la organiza ii complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. In colaborare cu John Paul Jones, care se ocupa cu rela ii industriale in
71

rii organiza ionale, dar si la

cercet rile in aceste domenii. Cartea sa Teoria si metoda interven iei, publicat in 1970, a devenit una dintre cele mai

Smith, Peter B.- Small Groups and Personal Change, 1980. Chin, Robert i Benne, Kenneth D.- General Strategies for Effecting Changes in Human Systems, 1969. 73 Din coresponden a lui Tannenbaum, memo din mai 1952. 74 Tannenbaum, Robert, Kallajan, Verne i Weschler, Irving R.- Training Managers for Leadership, 1954. 75 Din coresponden a lui Tannenbaum.
72

52

aceea i companie ca si McGregor, el a stabilit un mic grup intern de consultan

care ajuta managerii companiei si pe

subordona ii lor s devin mai eficien i folosind tiin ele comportamentale. De i McGregor era for a dominant a acestui grup, Jones a fost acela care si-a denumit mai trziu organiza ia grupul de dezvoltare organiza ional 76. McGregor a fost, binen eles, influen at de grupul condus de Lewin care pusese bazele Grupurilor T, dar, dup cum se vede si din lucrarea sa cea mai important , Partea uman a unei organiza ii, care a avut un impact deosebit asupra managerilor nc de la publicarea ei in 1960, printre influen ele sale se num r si sociologi, psihologi si teoreticieni ai managementului, cum este Peter Drucker. Herbert Shepard Datorit lui McGregor, Herbert Shepard, care urma s aib un impact deosebit asupra DO, a devenit angajatul companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957, la departamentul de rela ii cu angaja ii. De i munca sa la Esso este extrem de important pentru acest istoric, s nu uit m c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral pentru speciali tii DO. Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin, ca si McGregor, Shepard a fost influen at si de Farrel Toombs, care fusese consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl Rogers. In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafin riile cele mai importante ale Essoin cadrul celui de la Bayonne, Louisiana s-a folosit un studiu bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au fost discutate cu conducerea la vrf, dup care s-au inut laboratoare pentru to i membrii managementului77. Blake si Shepard In cadrul unui alt experiment in rafin riile Esso, lui Shepard i s-a al turat Robert Blake, pentru a sus ine o serie de laboratoare pe parcursul a dou s pt mni, la care au participat to i membrii managementului de mijloc. Metoda laboratorului a fost combinat cu cea a studiului de caz la nceput, iar apoi s-a trecut la Grupuri T, exerci ii organiza ionale si cursuri. Inova ia a fost importan a acordat rela iilor ntre grupuri, pe lng cele interpersonale. Rezolvarea problemelor ap rute intre grupuri, practicat in cadrul acestui experiment, a fost foarte important pentru evolu ia ulterioar a DO. Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reu it implicarea conducerii la vrf, cei doi au descoperit importan a implic rii active a managementului unei organiza ii in conducerea programelor, precum si nevoia pentru aplicarea DO la nevoile fiec rui client. In cadrul ultimului experiment, Shepard si Blake au f cut cteva inova ii. Prima a fost folosirea ceea ce mai trziu avea s se numeasc abordarea Grilei Manageriale78 (care fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psihologie social si folose te feedback bazat pe scale si m sur tori ale comportamentelor individuale si de grup din timpul sesiunilor)79. A doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor, consultan si conflicte intre grupuri in instruirea de laborator a verilor, adic a membrilor organiza iei provenind din departamente diferite. Dup cum afirm Robert Blake Era un fel de a nv a s respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s devin cunoscut ., iar proiectele intergrupuri au fost acelea care au dus la adev rata DO80.
76

Burck, Gilbert- Union Carbides Patient Schemers, Fortune, 1965. Din coresponden a si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake. 78 ibidem. 79 Blake, Robert i Mouton Srygley, Jane- The Instrumented Training Laboratory, 1962. 80 Din coresponden a lui Robert Blake.
77

53

Robert Blake Reu itele lui Blake au fost influen ate mai ales de lucr rile lui Korzybski si a semantici tilor generali ti, care l-au f cut s vad ca a vedea lucruri discrete ca fiind reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant si mai interesant dect doar a vedea doua lucruri ca fiind opuse. Al i autori care l-au influen at pe Blake in cercet rile sale in dinamica totul sau nimic intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa fundamental in dinamica grupurilor 81 si Jane Mouton, a c rei studii universitare in matematica si fizica pur i d deau o n elegere deosebit a m sur torilor, modelelor experimentale si a abord rii fenomenelor dintr-o perspectiv Blake c : a trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitateineficient de a ajuta o persoan pacien ii trebuie v zu i in leg tur cu mediul lor familial. John trata familia intact : mama, tat l, fra ii si surorileSunt sigur c n elege i c prin substitu ia cuvntului familie cu cuvntul organiza ie, si a terapiei cu dezvoltarea, urm torul pas care mi-a venit in minte a fost dezvoltarea organiza ional .83 Richard Beckhard O alt figur major in apari ia si dezvoltarea DO, Richard Beckhard f cuse carier in teatru. A devenit parte a LNI ca urmare a unor discu ii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt, iar rolul s u a fost sa conduc programul general de edin e.84 Dup ce a devenit interesat de DO si a decis s - i schimbe cariera, el a lucrat cu McGregor la General Mills in 1959 sau 1960 pentru a facilita un program de schimbare a culturii organiza ionale care azi s-ar numi calitatea vie ii la locul de munc sau DO.85 Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO, Programul LNI pentru speciali ti in instruirea si dezvoltarea organiza ional (PSIDO), a c rui prim sesiune a inut patru s pt mni si a avut loc in 1967. Beckhard a fondat si Conferin ele LNI de management al muncii, instruire de laborator pentru manageri de mijloc. Ca o extensie a acestui program, Beckhard a participat si la conferin ele LNI pentru vrfurile conducerii si pre edin ii de companii86. Termenul de Dezvoltare Organiza ional De i nu este clar cui apar ine de fapt, termenul de Dezvoltare Organiza ional apare in lucr rile lui Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor si Richard Beckhard. Fraza grup de dezvoltare fusese deja folosit de Blake si Mouton in leg tur cu instruirea in rela ii interumane si apare intr-un document publicat in 1956. Programul f cut de Blake pentru Esso se numea Dezvoltare Organiza ional , pentru a se deosebi de alte programe de dezvoltare managerial care aveau loc in acela i timp. Termenul a ap rut deoarece: nu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial , pentru c se aplica la toat organiza ia si nici instruire in rela ii interumane, de i asta era intr-un fel. N-am vrut sa-i spunem mbun t ire organiza ional , pentru ca tiin ific 82. In sfr it, Blake a fost influen at si de John Bowlby, unul din membrii clinicii Tavistock din Londra, care folosea terapia familiei. De la acesta din urm a nv at

81 82

ibidem. Din coresponden a lui Mouton. 83 Din coresponden a lui Robert Blake. 84 Din coresponden a lui Richard Beckhard. 85 Ibidem. 86 Din coresponden a lui Beckhard si alte surse.

54

termenul era prea static, a a c nivelul ntregului sistem.87

i-am spus Dezvoltare Organiza ional , ceea ce voia s zic un efort de schimbare la

B. RAMURA DE CERCETARE SI FEEDBACK Cercetarea si feedbackul, care sunt o form specializat de cercetare in ac iune, constituie a doua ramura ca importan in istoria DO. Istoricul s u este legat de tehnicile unui grup de cercet tori din Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan. Rensis Lickert Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan a fost fondat in 1946, cnd fostul director al Diviziunii de cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie Agricol , Rensis Lickert, s-a mutat la Michigan. Lickert avea un doctorat in psihologie de la Universitatea Columbia, iar pe baza dizerta iei sale de doctorat O tehnic pentru m surarea atitudinilor, s-a dezvoltat scala lui Lickert, care este folosit si azi. Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan, Lickert a devenit, in 1948, directorul Institutului pentru Cercetare Social , care includea centrul din Michigan si Centrul de cercetare a dinamicii grupurilor, care s-a mutat de la MIT, unde fusese fondat, la Michigan. Floyd Mann, Rensis Lickert et alt. Ramura de cercetare si feedback a ap rut ca urmare a schimb rii metodologiei att cercet rii, ct si feedbackului, operate de membrii Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan. In principal s-a urm rit discutarea rezultatelor unui studiu intre manageri si subordona i si planificarea mpreun cu ace tia, care a dus la rezultate notabile in management si performan .88 O alt inova ie a fost mp rt irea datelor unui studiu cu departamentele care au participat la el, intr-un sir de conferin e legate intre ele89; rezultatele acestei tehnici fiind c : o procedur de discu ie intensiv la care particip tot grupul si sunt mp rt ite rezultatele unui chestionar aplicat angaja ilor este eficient pentru a introduce schimbarea intr-o organiza ie.[] deoarece abordeaz sistemul rela iilor umane ca pe un ntreg (superiorii si subordona ii se pot schimba mpreun ) si pe fiecare manager, supraveghetor si angajat in contextul slujbei sale, problemelor sale si rela iilor sale personale de serviciu.90 Existau, binen eles, leg turi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de laborator si adep ii celei de-a doua ramuri ca importan in DO, leg turi care n-au f cut dect s se consolideze de-a lungul evolu iei acesteia din urm .

C. RAMURA DE CERCETARE IN AC IUNE Cercetarea in ac iune a fost descris ca o cercetare colaborativ intre client si consultant care consist intr-un diagnostic preliminar, adunarea datelor de la grupul client, feedbackul datelor la grupul client, explorarea datelor si planificarea ac iunii de c tre grupul client, si, in final, ac iunea.91 Exist cel pu in patru variante ale cercet rii in ac iune,

Din coresponden a lui Beckhard. Adaptat dup coresponden a lui Lickert. 89 Mann- Studying and Creating Change. 90 Baumgartel, Howard- Using Employee Questionnaire Results for Improving Organizations: The Survey (Feedback) Experiment, Kansas Business Review, 1959. 91 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey.
88

87

55

printre care cercetarea participativ in ac iune92 care este cel mai des folosit in DO. Cercetarea in ac iune are cte ceva in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in evolu ia DO.

D. PARALELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE In aceast parte vom urm ri evolu ia clinicii Tavistock din Londra, care a evoluat in paralel cu institu iile men ionate mai sus. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei precum si folosind tipul de tratamente aplicate veteranilor din al doilea r zboi mondial. O alt preocupare a clinicii, dup cum am men ionat mai sus, era terapia familiei in cadrul c reia copilul si p rintele erau trata i simultan.93 Al turi de aceasta, clinica folosea si modelul cercet rii in ac iune pentru a oferi un ajutor practic familiilor si organiza iilor. W. R. Bion, John Rickman et alt. Clinica Tavistock a beneficiat de inova iile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie care a evoluat dup al doilea r zboi mondial, de lucr rile lui W. R. Bion, John Rickman si altora despre terapia de grup, precum si de teoriile lui Lewin. Bion si Rickman au participat la Experimentul Northfield din timpul r zboiului, in cadrul c ruia solda ii britanici i petreceau ase s pt mni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini u oare si discutau despre sentimentele lor, rela iile lor cu ceilal i, dar si probleme administrative si manageriale. Bion a folosit acest experiment mai trziu, in teoria sa asupra comportamentului grupului.94 Eric Trist Abordarea socio-tehnic a restructur rii muncii folosit de c tre clinic a evoluat dup vizita lui Eric Trist la o min , si influen ele lui Bion si Lewin asupra sa. Experimentele lui Trist in privin a restructur rii muncii si folosirea echipelor de munc semi-autonome in mine au fost nainta ele altor experimente de restructurare in toate domeniile, att in Europa, ct si in Statele Unite si India. Conduc torii clinicii Tavistock au men inut rela ii strnse cu teoreticienii DO din Statele Unite, si, de i abordarea socio-tehnic se axa pe angaja ii unei organiza ii, nerespectnd abordarea sistemic a DO, multe alte aspecte, printre care interesul pentru cercetarea in ac iune si participare, sunt nc folosite in DO. Aplica iile ramurilor DO in alte domenii Al turi de Statele Unite, multe alte ri (incluznd Marea Britanie, Japonia, Norvegia, Canada, Suedia, Finlanda, Australia, Noua Zeeland , Insulele Filipine, Venezuela si Olanda) folosesc aplica ii ale ramurilor de DO prezentate mai sus. Printre companiile care le folosesc se num r Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au folosit), Connecticut General Insurance Company, Hewlett-Packard, Tektronics, Graphic Controls, Equitable Life Assurance Company, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble, Microelectronics and Computer Technology Corporation (MCC), Mountain Bell Telephone, General Motors, Bankers trust, Ford Motor Company, Heinz Foods, IBM, Polaroid, Sun Oil si TRW Inc..

Ibidem. Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970. 94 Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard, Robert- The Psychoanalysis of Organizations, 1978.
93

92

56

Modalit ile in care DO este aplicat in toate aceste

ri si companii difer - de la folosirea altor denumiri pentru

tehnici DO pn la existen a unor programe f r expunere foarte mare, ns intr-un studiu f cut la 71 de companii s-au g sit 33 de firme care aveau un program bazat pe tehnici de dezvoltare organiza ional , sub acest nume sau altul. Organiza iile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO. In Statele Unite exist aplica ii ale tehnicilor DO in sistemul de educa ie, in agen ii de asisten social , in departamente de poli ie, in asocia ii profesioniste, in unit i guvernamentale la nivel local si na ional, in spitale, biserici, chiar in triburile indiene, si, mai mult, chiar in armata S.U.A. Armata S.U.A. a folosit numai intermitent programe DO, mai ales din cauza lipsei unor m sur tori sistematice a rezultatelor. Marina american a acceptat s organizeze un program de un an, ns a considerat c programul are o valoare clar , ns ar fi mai bun dac a s-ar face o schimbare major in structura sa95, f r a preciza care ar fi aceasta. Pe lng participarea multor tipuri de organiza ii, un alt aspect important al aplica iilor DO este c nu au r mas axate doar pe e aloanele de sus ale conducerii, ci au ncercat s ia in considerare ct mai multe tipuri de meserii- solda i, ofi eri, mineri, oameni de tiin si ingineri, preo i, psihologi, geologi, avoca i, contabili, surori medicale, doctori, profesori, speciali ti IT, tehnicieni, secretare, etc. Sumar Acest modul prezint conceptele fundamentale ale cursului de fa : organiza ia (caracteristicile sale, tipurile de organiza ii i modelele evolutive), schimbarea organiza ional (defini ie, tipuri de schimbare, modele teoretice, coli de gandire) i dezvoltarea organiza ional (defini ie, modele teoretice, con inut i form ). De asemenea capitolul de fa prezint rela ia dintre schimbare i dezvoltare organiza ional n diferite contexte organiza ionale.

Bibliografie obligatorie
1. 2. 3. Chiric , Sofia. Psihologie organiza ional . Modele de diagnoz i interven ii. Cluj-Napoca: SO Casa de Editur Consultan Studiul Organiz rii, 1996 Cole, G. A. Managementul personalului. Bucure ti: Editura CODECS, 2000 Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993 i

4. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucure ti: Editura Economic , 1998
5. Moldovan-Scholz, Maria. Managementul resurselor umane. Bucure ti: Editura Economic , 2000 6. Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. Managementul resurselor umane. Ia i: Institutul European, 2002

Bibliografie recomandat :
Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. Bucure ti: Editura Nemira, 1999 2. Hoffman, Oscar. Management: fundamente socioumane. Bucure ti: Editura Victor, 1999 3. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc., 1983 4. Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.- New Jersey: Prentice Hall, 1993 5. Petrescu, Ion. Managementul resurselor umane. Bra ov: Editura LUX LIBRIS, 1995 1.

6. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-Henri Besseyre des Horts, Franoise Chevalier. Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998
95

Spehn, Mel R.- Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School, 1985.

57

MODULUL

II.

COMPONENTELE

UNUI

PROGRAM

DE

SCHIMBARE/DEZVOLTARE

ORGANIZA IONAL

Scop - Acest modul descrie ntr-o form sintetic principalele componente ale unui program de schimbare/dezvoltare
organiza ional , ncepnd cu diagnoza organiza ional , continund cu colectarea i analiza informa iilor i datelor, cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de interven ii practicate pn la ora actual n domeniu i ncheind cu problema rezisten ei la schimbare care apare destul de des n practic i afecteaz rezultatele finale ob inute.

Obiective specifice:.-acest modul are drept scop aplicare cuno tin elor despre schimbarea i dezvoltarea organiza ional n elegerea i st p nirea metodelor i tehnicilor diagnozei organiza ionale precizarea instrumentelor de colectare i analiz a datelor folosite in diagnoza organiza ional prezentarea conceptului de rezisten la schimbare i a modelelor teoretice adiacente

Deprinderi/competen e: -dobandirea cuno tin elor necesare pentru colectarea i analiza datelor necesare diagnozei organiza ionale dob ndirea abilit ilor teoretice i practice necesare aplic rii schimb rii organiza ionale cu un minimum de rezisten la schimbare Cuno tin e care ar trebui reactualizate: no iunile de schimbare organiza ional , dezvoltare organiza ional organiza ie ca system deschis de tip biologic Schema logic a modulului Diagnoza organiza ional ca metod generatoare de date necesare pentru implementarea unei schimb ri organiza ionale de succes i

Chestionar de evaluare:
7. 8. 9. Care este diferen a dintre resursa uman i personal i de ce este important pentru activitatea de MRU? C te dintre cele 8 obiective amintite n capitolul precedent sunt atinse/realizate n organiza ia n care lucra i? Alege i 3 obiective i ncerca i s le opera ionaliza i, s vede i cum a i putea pune la cale un plan de atingere a lor n organiza ia n care lucra i. 10. Care dintre cele trei modele de reform a activit ii DP n domeniul public crede i c se poate aplica n sistemul administrativ romnesc de ast zi? Argumenta i r spunsul. 11. Care dintre cele trei modele de reform considera i c ar fi ideal pentru administra ia public ? Argumenta i r spunsul. 12. Care dintre domeniile organiza iei n care lucra i se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?

58

Obiective

Acest modul descrie ntr-o form

sintetic

principalele componente ale unui program de i analiza

schimbare/dezvoltare organiza ional , ncepnd cu diagnoza organiza ional , continund cu colectarea ncheind cu problema rezisten ei la schimbare care apare destul de des n practic

informa iilor i datelor, cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de interven ii practicate pn la ora actual n domeniu i i afecteaz rezultatele finale ob inute. ofere

Ghid de studiu Cu un caracter practic/aplicat mai pronun at dect modulul anterior, acesta urm re te s

cursantului o imagine ct mai complet a structurii i etapelor unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional , a ordinii n care trebuie efectuate anumite opera iuni i a elementelor strategice pe care trebuie s le ia n calcul pentru a m ri ansele de succes ale unei asemenea ini iative. Cursantul trebuie s urm reasc atent modelele propuse n suportul de curs i s identifice principalele lor avantaje care le propun pentru punerea n aplicare. Un ultim aspect foarte important l constituie rezisten a la schimbare, pe care studentul trebuie s-o ia n considerare att sub aspectele sale negative ct i sub cele pozitive posibile. Bibliografie obligatorie : 1. Androniceanu, Armenia Managementul schimb rilor, 1998, Editura All, Bucure ti. 2. Burdu , Eugen; C pr rescu Gheorghi a; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael Managementul schimb rii organiza ionale, 2000, Editura Economic , Bucure ti. 3. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey. 4. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: West Publishing Company, 1985 5. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere n Problematica Schimb rii Organiza ionale n Administra ie Public / M. Dodu, C. Ghiol an, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000 6. Tripon, Ciprian -Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, n Revista Transilvan de Studii Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitar Clujean Bibliografie recomandat : 1. Burke, Warner Organization Development, Edi ia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company. 2. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company. 3. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK. 4. Golembiewski, T. Robert Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

59

UNITATEA 1. DIAGNOZA ORGANIZA IONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC) Obiective: nsu irea de c tre cursant a principalelor caracteristici i etape ale diagnozei organiza ionale, n elegerea rolului pe care l joac aceasta ntr-un program DO i dezvoltarea abilit ilor de pozi iona i desf ura corect aceste etape n structura unui astfel de program. No iuni cheie: diagnoz organiza ional , diagnoz n cascad , suprsistem, subsistem, prediagnoz , simptom semnificativ, postdiagnoz , mediu de sarcin , design organiza ional, design de grup. Chestionar de evaluare: 1. Este diagnoza organiza ional o activitate individual sau de grup? (Argumenta i r spunsul.) 2. Care sunt cele 2 criterii dup care distingem mai multe tiprui de diagnoze organiza ionale? 3. Identifica i principalele domenii vizate de diagnoz n cadrul unei organiza ii. 4. Ce reprezint un simptom semnificativ i n care dintre cele 2 etape principale ale modelului de diagnoz organiza ional propus deEugen Burdu apare el? 5. Ce activit i poate cuprinde subetapa postdiagnozei? 6. Descrie i modul de transfer al componentelor de la nivelele superioare la cele inferioare n modelul de diagnoz organiza ional propus de Huse i Cummings.

4. Diagnoza organiza ional (analiza diagnostic) Definirea conceptului:

Diagnoza organiza ional este o etap a unui program/proiect de schimbare/dezvoltare organiza ional , ce const (cel mai adesea) ntr-o colaborare ntre (unii) membrii ai organiza iei i un consultant/o echip de consultan i extern/i care colecteaz i analizeaz date i informa ii relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a eviden ia cauzele acestora i de a proiecta solu ii care s conduc la o mbun t ire a situa iei i a activit ii organiza iei. Pozi ia diagnozei ntr-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organiza ional : Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinznd totu i s - i p streze o pozi ie mai la nceputul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de ac iune. Pentru a eviden ia aceast caracteristic facem apel la 3 exemple. Primul ne este furnizat de c tre Wendell French i Cecil Bell n lucrarea Organization Development (New Jersey, Prentice Hall, 1999) i ne spune c procesul de dezvoltare organiza ional are 3 componente de baz (dignoza,

60

ac iunea/interven ia

i managementul programului care presupune toate activit ile necesare asigur rii succesului

programului) i 4 etape sau pa i care trebuie parcur i n urm toarea succesiune: 1. Diagnoza st rii organiza iei 2. Ac iunile/interven iile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz 3. Evaluarea efectelor ac iunilor/interven iilor 4. Noile ac iuni sau interven ii Observ m c etapa a 4-a nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apari ia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalu rii n proces. Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor ac iuni/interven ii i, n func ie de rezultatele acesteia procesul s se ncheie sau s continue. Lucrul cel mai interesant pe care l observ m referitor la diagnoz n modelul French-Bell este c ace tia gndesc procesul de schimbare organiza ional n termeni foarte tehnici, trecnd direct la ac iune (diagnoz ) f r a lua n discu ie eventualele etape preliminare. Totu i, aceea i autori, atunci cnd vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare organiza ional , aduc n discu ie un model care presupune mai multe etape i anume modelul lui Warner Burke. Acesta presupune urm toarele etape/faze: 1. Entry (i. o.) - Ini ierea (prima ntlnire client-consultant n care a ace tia ncearc s - i dea seama dac sunt compatibili n vederea unei colabor ri); 2. Contracting (i. o.) - Contractarea (n care p r ile ncheie un acord scris n care sunt men ionate preten iile, contribu iile i responsabilit ile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limit de execu ie i de efectele a teptate); 3. Diagnosis (i. o.) - Diagnoza (faza determin rii st rii de fapt a organiza iei care se bazeaz n primul rnd pe colectarea i analiza datelor i informa iilor); 4. Feedback (i. o.) - Feedback-ul (punerea clientului n posesia informa iilor analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situa iei organiza iei); 5. Planning (i. o.) - Planificarea schimb rii (implicarea clientului n alegerea/conturarea solu iilor alternative, analiza critic a acestora, selectarea solu iei finale i dezvoltarea planului de ac iune); 6. Interventions (i. o.) - Interven iile (implementarea planului de ac iune); 7. Evaluation (i. o.) - Evaluarea efectelor programului. Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie n acest caz de o pozi ie central n programul de schimbare/dezvoltare organiza ional . Asem n tor stau lucrurile i n cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare organiza ional propus de Michael I. Harrison n lucrarea sa Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes (Applied Social Research Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987, p. 5), preluat de la Kolb i Frohman (An organization development approach to consulting, Sloan Management Review, 12, p. 51-56). Structura acestui model presupune tot 7 etape:

61

1. Scouting (i.o.) Cercetarea Consultantul (Consultan ii) i clientul (clien ii) se cunosc reciproc. Consultantul urm re te 3 lucruri importante: a). s determine ct de preg tit este clientul i al i membrii ai organiza iei pe care o reprezint acesta de a sus ine proiectul i de a- i schimba comportamentul; b). s i formeze o prim impresie a nevoilor, problemelor i capacit ii organiza iei i c). s se decid dac resursele, abilit ile i interesele sale corespund aspectelor men ionate anterior. 2. Entry (i. o.) Ini ierea Consultantul i clientul negociaz a tept rile privind proiectul i formalizarea acestora ntr-un contract n care se specific natura i durata activit ilor, contribu ia p r ilor, forma de colaborare a acestora i rezultatele care ar urma s fie ob inute. 3. Diagnosis (i.o) Diagnoza Consultantul culege informa ii despre natura i sursele problemelor organiza iei, analizeaz datele, examineaz posibilele solu ii i ofer feedback clien ilor. 4. Planning (i. o.) Planificarea Consultantul i clientul stabilesc mpreun obiectivele urm toarei etape i planific interven iile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele i a mbun t i eficacitatea organiza ional . 5. Action (i. o.) Ac iunea Clientul implementeaz , cu ajutorul consultantului, interven iile planificate. 6. Evaluation (i. o.) Evaluarea Clientul i consultantul evalueaz impactul ac iunilor ntreprinse i eventualele ac iuni viitoare. ntr-o situa ie ideal , rezultatele proiectului ar fi evaluate de c tre un specialist independent de cele 2 p r i contractuale. 7. Termination (i. o.) Finalizare Dac nu mai este planificat nici o alt ac iune, proiectul se ncheie n acest moment. ns el se poate ncheia i mai repede dac p r ile contractuale sunt nemul umite de modul n care evolueaz acesta. Remarc m o mare similitudine ntre structurile i con inutul celor 2 modele propuse de Burke i Harrison, chiar dac sunt folosi i fie termeni identici ca form de exprimare dar diferi i ca i con inut (cum este cazul etapei de Ini iere (Entry, i.o.)), fie termeni diferi i ca form dar cu con inut cvasi-identic (cum este cazul conceptelor Contractare (Contracting, i. o.) utilizat de Burke i Ini iere (Entry, i. o.) utilizat de Harrison). Un element de originalitate sau de diferen iere (ntruct originalitatea nu este un scop n sine ntr-o asemenea ini iativ ) l reprezint faptul c unul dintre autori consider o activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent pentru a o propune ca i etap distinct , pe cnd cel lalt o re ine doar ca i simpl component a unei etape (cum este cazul feedback-ului diagnostic). n sfr it, Harrison subliniaz importan a etapei de Finalizare (Termination, i. o .), nu pentru c ne-am putea imagina scenariul unui proiect de schimbare/dezvoltare organiza ional care, odat nceput, s se desf oare la nesfr it, devenind astfel o parte integrant a activit ii specifice organiza iei, ci pentru a sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur n desf urarea unui asemenea proiect, afirmndu-i e ecul, fie faptul c , n ciuda tendin ei perfec ioniste sau foarte preten ioase a cel pu in uneia dintre p r ile contractante, proiectul trebuie s se ncheie la un moment dat astfel nct acest lucru s fac loc apari iei efectelor i rezultatelor lui. Activit i diagnostice n afara etapei/fazei diagnozei din structura unui proiect/program de

schimbare/dezvoltare organiza ional Conform lui Harrison (Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes in Applied Social Research Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987, p. 7), multe proiecte de dezvoltare organiza ional se

62

deplaseaz mai degrab nainte i napoi n etapele definite mai sus dect le parcurg n ordinea lor secven ial . n plus, consultan ii se angajeaz n activit i diagnostice i n alte etape dect cea de diagnoz propriu-zis . De exemplu, n etapa de Cercetare (Scouting, i. o.), consultan ii fac o vizit organiza iei-poten ial client, ocazie cu care observ discret c angaja ii nu i-au personalizat locurile de munc pentru a se sim i mai confortabil n timpul programului de lucru, urmnd ca mai trziu s verifice dac situa ia identificat este rezultatul unui nivel sc zut de identificare al angaja ilor cu locul de munc sau al politicii interne a organiza iei de a nu permite personalizarea. Tot n aceast etap pot realiza cteva interviuri sau pot organiza discu ii de grup pentru a se familiariza cu organiza ia i de a evalua atitudinea membrilor ei fa de proiectul propus i pot consulta diverse documente ale organiza iei. Bazndu-se pe informa iile astfel ob inute, consultan ii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor, poten ialului i capacit ii de schimbare i dezvoltare ale organiza iei cu ajutorul c reia s identifice din timp dac angaja ii sunt dispu i s coopereze ntr-o analiz diagnostic formalizat i s ia anumite decizii i s ac ioneze n urma feedback-ului primit. Cu ajutorul acestora, consultan ii pot s - i ajusteze a tept rile dar mai ales s ajusteze a tept rile managementului pentru a evita riscul unei colabor ri dezam gitoare care s se ncheie cu un e ec. Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Ac iune ntruct aceasta din urm reprezint o interven ie n via a rutinier a organiza iei, ocazie cu care ntreb rile puse angaja ilor referitor la munca lor i la organiza ia din care fac parte i pot stimula s - i evalueze propriile sentimente fa apari ia unor a tept ri de schimbare din partea managementului. Adesea multe probleme care sunt eviden iate prin diagnoz sunt foarte utile n etapa de Evaluare, cnd reprezentan ii organiza iei-client i consultan ii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare, i anume Diagnoza, Planificarea i Ac iunea. Participarea n diagnoza organiza ional Multe proiecte de dezvoltare organiza ional pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant (consultant-centered, i. o.) pentru c consultan ii i asum majoritatea responsabilit ii n desf urarea etapelor de la diagnoz pn la planificarea ac iunilor necesare i, uneori, chiar realizeaz interven iile sau supervizeaz implementarea solu iilor. ntruct diagnoza solicit competen e tehnice deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe consultant, acesta (sau ace tia n cazul unei echipe) prefernd aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercet ri mai riguroase i mai obiective. Cu toate acestea s-a constatat c , n urma feedback-ului diagnostic, clien ii consider de multe ori rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenin toare i nu mai sunt dispu i s ac ioneze pe baza lor. Prin constrast, diagnoza centrat lor experien profesional pe client implic reprezentan ii organiza iei-client n tot attea etape ale proiectului n cte este util i posibil. Avantajul acestei variante este c membrii organiza iei-client contribuie cu propria i cu propriul lor punct de vedere n procesele de culegere de informa ii i de analiz a datelor. i consistent m re te gradul de aderare i sus inere a cercet rii i face ca feedback-ul s n plus, aceast participare activ de acestea, fapt ce poate conduce la

fie mai u or n eles i acceptat, crescnd astfel ansele ca membrii organiza iei-client s - i dezvolte capacitatea de autoevaluare care s -i ajute s reac ioneze mai bine la schimb ri rapide de natur social , economic , tehnologic etc. Pe de alt parte, puternica implicare n diagnoz a membrilor organiza iei-client pune sub semnul ntreb rii obiectivitatea

63

cercet rii i aduce n discu ie teama c surselor anumitor informa ii comunicate prin r spunsuri sau comportamente observate nu li se va putea asigura confiden ialitatea. O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz , n m sura n care exist deja angajate n organiza ie persoane care au competen ele necesare unor asemenea activit i specializate pentru a se putea descurca f r ajutorul unor colaboratori externi. n plus, i aici se pune problema constrngerilor pe care le-ar putea resim i anali tii interni care, n calitate de angaja i permanen i ai organiza iei i nu doar pe durata proiectului, s-ar putea gndi la posibilele repercursiuni pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemul umi anumi i membrii cu autoritate sau influen mai mare. Astfel se pune din nou problema obiectivit ii diagnozei. Un ultim factor care face mai pu in atractiv aceasta variant este acela c , chiar i ntr-o situa ie favorabil n care organiza ia este dispus s accepte o doz mai mare i mai consistent de critic , angaja ilor care au competen ele (preponderent teoretice) necesare realiz rii diagnozei interne le lipsesc adesea calit ile suplimentare care se ob in doar prin experien a dobndit prin practic , ace ti membrii ai organiza iei fiind angaja i n subunit i care, prin natura lor, presupun activit i prea pu in/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organiza ional . Tipologia diagnozelor organiza ionale: Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze: I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organiza ional determin urm toarele tipuri de diagnoz : diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfunc ionalit ilor diagnoza orientat spre dezvoltarea organiza ional prin exploatarea oportunit ilor diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri) Bine-n eles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape ntotdeauna implicat ntruct eliminarea disfunc ionalit ilor conduce direct la o mbun t ire a activit ii organiza ionale ns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunit ilor. II. Sfera de cuprindere distinge urm toarele tipuri de diagnoze: diagnoza general vizeaz ntreaga organiza ie i conduce la recomand ri de ansamblu diagnoza par ial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a organiza iei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomand rile ei au un efect mai redus asupra ansamblului diagnoza n cascad form mixt care ncepe printr-o diagnoz general ce identific punctele nevralgice ale organiza iei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (n mod asem n tor diagnozei par iale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrnd n profunzime pn la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organiza iei i de speciali ti. Domeniile vizate de diagnoz : Conform opiniei lui Richard Beckhard exist 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei: 1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organiza ional luat ca ntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organiza ional) 2. Procesele (intrasistemice):

64

de stabilire a obiectivelor de luare a deciziilor de planificare de comunicare de colaborare ntre grupuri, echipe sau subunit i de rezolvare a conflictelor etc. Etapele diagnozei: ntruct i n cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra celui emis i conturat de

Eugen Burdu n lucrarea Managementul schimb rii organiza ionale (Bucure ti, Editura Economic , 2000) care identific 2 etape principale: 1. Preg tirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activit i de delimitare a ariei de studiu, constitutirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realiz rii acesteia. 2. Investiga ia i analiza cuprinde urm toarele subetape: 2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de produc ie, resurselor umane, cercet rii-dezvolt rii, managerial etc.) n func ie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. De asemenea obiectivele influen eaz i metodele i instrumentele de colectare a informa iilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observa ia i analiza secundar (consultarea documentelor). 2.2. Eviden ierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferen e sesizabile ntre standardele de performan (ceea ce se a tepta s se realizeze) i performan a propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate) i care pot fi analizate utilizndu-se metode cantitative i calitative. 2.3. Eviden ierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz , analiz care, utiliznd acelea i tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare. 2.4. Elaborarea recomand rilor pentru eliminarea disfunc ionalit ilor sau exploatarea oportunit ilor, de la caz la caz. 2.5. Postdiagnoza cuprinde: finalizarea redact rii studiului multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unit ilor din organiza ie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organiza ional discutarea problemelor definitivarea recomand rilor ntocmirea programului de implementare (interven iile) cu precizarea competen elor, responsabilit ilor i termenelor de aplicare. Modelul de baz al diagnozei organiza ionale:

65

Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings n lucrarea Organization Development and Change (West Publishing Company, 1985), acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i conturndu-se pe 3 nivele, la fiecare dintre acestea urm rindu-se input-rile (intr rile), componentele corespunz toare nivelului respectiv i output-urile (ie irile) (conform schemei de mai jos).

66

INTR RI

COMPONENTE

IE IRI

ORGANIZA

Strategia

Tehnologia Structura Sistemele de m surare ( i control) Sistemele de resurse umane Eficien a organiza ional

Mediul de sarcin

GRUP

Structura sarcinii Designul organiza ional Componen a Normele de performan Rela iile interpersonale Varietatea aptitudinal Identitatea sarcinii Semnifica ia sarcinii Autonomia Feedback-ul
La nivel organiza ional avem: Intr ri (input-uri): Strategia = planul de ac iune ce define te cum i va folosi o organiza ie resursele pentru a ob ine avantaje competitive

Eficien a grupului

INDIVID

Designul organiza ional Designul grupului Caracteristici

Eficien a individual

n mediul n care activeaz . Mediul de sarcin = totalitatea p r ilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante n atingerea obiectivelor (furnizori, clien i, concuren ). Componente (corespunz toare nivelului organiza ional): Tehnologia - se refer la modul n care organiza ia converte te resursele n produse i/sau servicii; include metode de produc ie, flux tehnologic/opera ional i echipamente. Structura - presupune modalit ile organiza ionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale i pe nivel ierarhice pe vertical . Sisteme de m surare i control = metode de colectare, evaluare i diseminare a informa iilor referitoare la grupurile i indivizii din organiza ie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective.

67

Sistemul/sistemele de resurse umane = ntregul set de activit i specifice domeniului i care urm resc maximizarea rezultatelor n raport cu investiti ia n capitalul uman al organiza iei (planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.). Cultura organiza ional = setul de valori i convingeri mp rt ite de majoritatea membrilor organiza iei, care tind s le conserve i s le promoveze. Ie irile (Output-urile)(nivelului organiza ional): Eficien a organiza ional (se poate m sura de ex. prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezultate n investi ii etc.). La nivelul grupului avem: Intr ri (Input-uri): Designul organiza ional - se refer la componentele corespunz toare nivelului organiza ional ce formeaz cadrul n care i desf oar activitatea grupurile. Componente (corespunz toare nivelului grupului): Structura sarcinii - se refer la modul n care este stabilit designul sarcinii grupului; variaz de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului. Componen a - se refer la membrii grupului lund n considerare mai multe criterii de diferen iere (de ex. vrsta, preg tirea profesional , experien a, aptitudinile etc.). Normele de performan = convingerile membrilor grupului referitoare la modul n care acesta trebuie s - i ndeplineasc sarcinile; deriv din interac iunea membrilor grupului i serve te ca ghid al comportamentului de grup. Rela iile interpersonale se refer la aspectele psihosociale ale rela iilor umane din grup ce pot afecta activitatea i randamentul acestuia. Ie irile (Output-urile) (nivelului grupului): Eficien a grupului (care se poate m sura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii n echip , coeziunea de grup etc.). La nivel individual avem: Intr ri (Inputuri): Designul organiza ional se refer la componentele corespunz toare nivelului organiza ional ce formeaz cadrul n care individul reprezint cea mai mic unitate. Designul grupului se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postul s u corespunz tor. Caracteristicile personale = vrst , educa ie, experien , aptitudini etc. Componente (corespunz toare nivelului individual): Varietatea aptitudinal = gama de activit i i de deprinderi corespunz toare acestora, solicitate de un anumit post. Identitatea sarcinii (de serviciu) m soar gradul n care un post solicit /presupune desf urarea unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet.

68

Semnifica ia/Importan a muncii identific gradul n care munca desf urat n conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/n plan social. Autonomia indic gradul n care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de stabilire a metodelor de lucru. Feedback-ul asupra rezultatelor se refer la gradul n care un anumit tip de activitate profesional furnizeaz prestatorului ei informa ii directe i clare despre eficacitatea performan elor sale. Ie irile (Output-urile)(nivelului individual): Eficien a individual se poate m sura prin cantitatea i calitatea munciii, satisfac ia profesional , absenteism, dezvoltarea profesional etc. Urm rind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz , constat m c , pe fiecare nivel, ntre Intr ri i i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade).

Componente nu se eviden iaz o rela ie de determinare (reprezentat printr-o s geat ) ca n cazul rela iei Componente Ie iri, ci una de concordan , de strns coresponden Un alt lucru important de re inut referitor la acest model de diagnoz este faptul c Componentele de la nivelele superioare se transfer la nivelele inferioare, transformndu-se n Intr ri, astfel realizndu-se o conexiune strns ntre toate sursele de informa ii relevante n problema schimb rii organiza ionale i conducnd la o imagine articulat a situa iei. Unitatea 2. Colectarea i analiza informa iilor i datelor Obiective: Dezvoltarea la nivelul cursantului a abilit ilor de a selecta i utiliza corect principalele metode de colectare a informa iilor i datelor i de a realiza o ct mai eficient activitate de analiz n func ie de caracteristicile contextului organiza ional n care le va aplica. No iuni cheie: norme de performan ale echipei, deprinderi puternic nr d cinate, consultarea surselor secundare. feedback-ul datelor diagnostice, energie organiza ional . Chestionar de evaluare: 1. n ce const etapa preliminar colect rii i analizei informa iilor i datelor i care este utilitatea ei? 2. Identifica i principalele avabtaje i dezavantaje ale fiec rei metode de colectare a informa iilor i datelor. 3. Ce fel de metod analitic este analiza cmpului de for e din modelul Kurt Lewin i n ce const ea? 4. La ce se refer etapa post-analaitic necesar schimb rii organiza ionale? 5. Care sunt cei 2 factori majori care condi ioneaz efectul feedback-ului rezultatelor diagnostice i ce condi ii trebuie s ndeplineasc pentru a asigura succesul schimb rii organiza ionale? i care sunt cele 3 responsabilit i pe care i le asum fa de energia

69

5. COLECTAREA I ANALIZA INFORMA IILOR I DATELOR

Aceste 2 activit i fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de diagnoz organiza ional . Edgar F. Huse i Thomas G. Cummings96 le asociaz alte 2 activit i, o etap preliminar construind astfel un model cu 4 etape. I. ETAPA PRELIMINAR DEZVOLTAREA RELA IEI CONSULTANT MEMBRII ORGANIZA IEI (CUPRIN I N PROGRAMUL DE DEZVOLTARE/SCHIMBARE ORGANIZA IONAL ) Aceast rela ie este foarte important ntruct natura ei influen eaz cantitatea, calitatea i utilitatea informa iilor i datelor colectate. Este asem n toare unui contract de colaborare n vederea realiz rii diagnozei (diagnostic contract, n original). Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urm torul set de ntreb ri ndrum toare care, prin r spunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de speciali ti, dac e cazul), i asigur acestuia (acestora) ansele de a ob ine o colaborare ct mai bun 1. Cine este consultantul? (Introducerea persoanei) 2. De ce se afl n organiza ie i ce trebuie s fac ? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea rolului activit ii de diagnoz n proiect/programul de dezvoltare/schimbare organiza ional ) 3. Pentru cine lucreaz ? Pe cine reprezint ? Cine l-a solicitat? (acestea sunt 3 ntreb ri alternative c rora li se pot da urm toarele r spunsuri alternative: un manager un grup de manageri manageri + angaja i angaja ii (reprezenta i printr-un sindicat puternic care convinge conducerea superioar de utilitatea implement rii unui asemenea proiect/program de dezvoltare/schimbare organiza ional ) 4. Ce dore te consultantul de la reprezentan ii organiza iei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu care contribuie membrii organiza iei; n acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe caracterul voluntar al particip rii) 5. Cum va proteja consultantul confiden ialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz ob inerea unor r spunsuri sincere ale angaja ilor) 6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei, pe faptul c angaja ii ar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor ob inute tot cu ajutorul lor) 7. Ce c tig membrii organiza iei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o mbun t ire a situa iei organiza iei) 8. Se poate avea ncredere n consultant? (este o ntrebare cu caracter general, bazndu-se pe abilit ile consultantului de r spunde ct mai bine celorlalte ntreb ri de pn aici; ob inerea unui r spuns final afirmativ mai este garantat i prin i mai eficient cu reprezentan ii organiza iei: i o etap post-analitic ,

96

Huse i Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.

70

realizarea unor discu ii deschise, fa -n-fa cu to i cei implica i n program, discu ii c rora s li se acorde un timp adecvat de desf urare). II. CULEGEREA INFORMA IILOR I DATELOR Referitor la activitatea de colectare, n literatura de specialitate se folosesc termenii de informa ii i date uneori nef cndu-se distinc ie clar ntre ei, fiind cvasi-sinonimi, alteori fiind adu i n discu ie simultan, presupunndu-se astfel o distinc ie implicit ntre ace tia. Diferen a pe care am putea s-o facem aici ar fi aceea c termenul de date se refer la un anumit gen de informa ii care sunt urm rite i colectate periodic, regulat i sistematic (clasificate dup anumite criterii relevante) n cadrul organiza iei, f r a avea vreo leg tur direct cu proiect/programul de dezvoltare/schimbare organiza ional care se aplic la un moment dat, informa ii centralizate i stocate n diverse formate i pe diverse suporturi care slujesc anumitor obiective organizatorice i manageriale. Tot n cazul utiliz rii simultane referitoare la colectare (culegere), termenul strict de informa ii se refer , prin complementaritate, doar la informa iile care nu sunt urm rite i centralizate n activitatea cotidian a organiza iei, dar care au relevan n raport cu anumite aspecte ale activit ii organiza ionale, cum ar fi cele referitoare la existen a liderilor informali, la modul de comunicare efectiv n organiza ie (canale, comportamente, bariere, filtre etc.) sau la cultura organiza ional (valori, convingeri, atitudini, tradi ie etc.). Acest gen de informa ii sunt mai pu in vizibile n organiza ie i n consecin mai dificil de identificat i de colectat. Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare n vederea realiz rii diagnozei sunt acelea i cu cele care se folosesc n orice alt tip de cercetare. Cele mai des ntlnite i utilizate sunt chestionarul, interviul, observa ia i consultarea surselor secundare (documentele organiza iei). Le trecem foarte pe scurt n revist , oprindu-ne doar la cteva caracteristici generale (tipologie, avantaje i dezavantaje) care ajut la selectarea celei (celor) mai adecvate metode n raport cu ceea ce dorim s cercet m printr-o diagnoz realizat n vederea dezvolt rii/schimb rii organiza ionale. I. CHESTIONARUL Tipuri (dup mai multe criterii): a. Criteriul acoperirii: general pt. ntreaga organiza ie focalizat pe anumite aspecte organiza ionale b. Criteriul aplicabilit ii: standardizate particularizate (adaptate specificului unei organiza ii) c. Criteriul construc iei: cu ntreb ri nchise (cu r spunsuri fixe, predeterminate) cu ntreb ri deschise AVANTAJE u or de aplicat i de analizat poate fi aplicat unui num r mare de oameni, chiar n mod simultan poate fi aplicat tuturor categoriilor de angaja i u or cu ajutorul computerelor asigur rapiditate feedback-ului datelor diagnostice DEZAVANTAJE r spunsurile sunt limitate de ntreb rile puse, fiind imposibil de clarificat anumite detalii i am nunte nonempatice (impersonale) subiectivismul unor r spunsuri sigure la ntreb ri incomode dificil de ob inut informa ii despre structura, comportamentele i contextul organiza ionale tendin spre suprainterpretare a datelor

rezultatele pot fi analizate rapid i -

71

mixt cu completare direct (de c tre repondent) cu completare indirect (de c tre operator) II. INTERVIUL AVANTAJE flexibilitate n punerea ntreb rilor ce permite investigarea noilor probleme identificate pe parcurs adaptativitate n modificare ntreb rilor planificate ini ial n func ie de situa ie permite dezvoltarea rela iilor empatice ce pot conduce la dezv luiri de informa ii valoroase interviul de grup economise te timp i permite unora s dezvolte r spunsurile altora III. OBSERVA IA AVANTAJE metod (relativ) simpl adaptativ scutit culege de date subiectivismul percep iei subiec ilor

tendin

de utilizare excesiv a

d. Criteriul complet rii:

modelelor standard

DEZAVANTAJE costisitoare (n special de timp) subiectivismul reponden ilor subiectivismul intervievatorilor tenta ia manipul rii dificult i n cuantificarea i interpretarea datelor nevoia de foarte buni speciali ti n interviuri

Tipuri (dup mai multe criterii): a. Gradul de structurare: structurate semi-structurate nestructurate individual de grup

b. Num rul de reponden i:

DEZAVANTAJE costisitoare (timp) observatorul poate afecta comportamentul observa ilor (n cazul anumitor tipuri) despre ipoteze distorsiuni ale subiectivismului observatorului solicit aptitudini deosebite ale observatorului dificult i de codificare i interpretare a informa iilor i datelor

Tipuri (dup mai multe criterii): a. Momentul observa iei: n timp real retrospectiv direct indirect

b. Rela ia observator observa i:

comportamente poate genera

i nu impresii noi

despre comportamente interesante

IV. CONSULTAREA SURSELOR SECUNDARE - utilizeaz surse secundare de tipul arhivelor, fi elor, dosarelor, -

AVANTAJE foarte util n analiza output-ului la toate cele 3 nivele

DEZAVANTAJE probleme legate de validitate (schimbarea sistemului de

72

nregistr rilor sau alte documente interne care vizeaz probleme de absenteism, plngeri, ntrzieri, calitatea i cantitatea produselor realizate i/sau serviciilor prestate i coresponden a cu furnizorii, clien ii i agen iile guvernamentale. -

(organiza ional, individual)

de

grup,

m surare i/sau a sistemului de nregistrare a datelor poate crea falsa impresie a schimb rii situa iei reale a organiza iei) dificult i n accesul la informa ii (uneori) dificult i de interpretare i (re)codificare (uneori) acoperire redus a problemelor vizate

relativ obiectiv (independent de subiectivismul consultantului) informa iile utilizate tind s ceea ce permite o fie cuantificate i raportate periodic, analiz statistic i/sau prejudec ile reponden ilor sau -

III.

III. ANALIZA DATELOR Se realizeaz cu ajutorul metodelor cantitative i calitative. III.1. Metodele cantitative utilizate ntr-o diagnoz realizat n vederea dezvolt rii/schimb rii organiza ionale sunt

acelea i cu cele utilizate n alte tipuri de cercet ri, bazndu-se pe prelucrarea statistic a datelor. III. 2. Metodele calitative n afara celor cu caracter general de aplicare n orice tip de cercetare, n acest caz apar i unele cu specific pe problema schimb rii cum este analiza cmpului de for e care deriv din modelul de schimbare cu 3 etape al Kurt Lewin. Esen a acestei metode o reprezint 2 mari categorii de for e, for ele favorabile schimb rii i for ele de men inere a status quo-ului (a situa iei actuale a organiza iei). n cadrul fiec rei categorii se realizeaz o evaluare a fiec rei for e n parte (m rimii fiec reia) cu scopul de identifica principalele bariere n fa a schimb rii i a principalelor c i de ale dep i. Ex. Analiza cmpului de for e n problema performan elor unei echipe de lucru.

For e pro-schimbare

For e de men inere a status quo-ului

Tehnologie nou Normele de performan ale echipei/grupului Materie prim mai bun Frica de schimbare Satisfac ia membrilor echipei/grupului Presiunile supervizorului Deprinderi puternic nr d cinate (Well-Learned Skills) Nivel superior de performan

mpeti ie/Concuren cu alte echipe

Nivelul actual de performan

73

n acest caz informa ia poate fi colectat printr-un interviu de grup n care membrii s fie solicita i s identifice factorii de men inere a nivelului actual de performan i pe cei care ar putea determina un nivel superior de performan . n parte, valoarea medie a evalu rii fiind Mai mult dect att, li se solicit s evalueze i puterea fiec rui factor-for cre terii nivelului de performan

reprezentat n schema de mai sus prin s ge i de lungimi diferite. Se eviden iaz astfel 2 for e mai puternice favorabile (competi ia/concuren a cu alte echipe care desf oar activit i similare i presiunile (normele de performan ale supervizorului) i 2 for e mai puternice de men inere a nivelului actual de performan situa ie eforturile ar trebui ndreptate spre reducerea for elor de rezisten eforturile ar fi orientate spre amplificarea for elor favorabile schimb rii. IV. FEEDBACK-UL DATELOR (REZULTATELOR DIAGNOZEI) Aceast ultim etap legat de activit ile de colectare i analiz a informa iilor i datelor este foarte important pentru c de modul n care este ea realizat depinde succesul interven iilor al c ror scop este ob inerea schimb rii dorite n interiorul organiza iei. Dup cum ne arat schema logic de mai jos, realizarea feedback-ului datelor ob inute prin analiza diagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit , implicnd cteva elemente suplimentare din cadrul organiza iei: structuri, procese i energie. Dac primele ne sunt destul de clare, mai r mne s -l l murim pe cel de-al treilea. Energia, n contextul problematicii dezvolt rii organiza ionale i a managementului schimb rii se refer la resursa uman implicat care poate furniza, atunci cnd este bine condus depinde de competen a feedback. i administrat , un valoros poten ial volitiv sau inten ional ce poate fi fructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se ndrepta ntr-o anumit direc ie. Corectitudinea sau incorectitudinea acestei direc ii i experien a celor care r spund de implementarea unui asemenea program de i nu n ultimul rnd de modul n care reu esc s fructifice acest ntreg proces de dezvoltare/schimbare organiza ional

echipei/grupului i deprinderi puternic nr d cinate (Well-Learned Skills)). Conform concep iei lui Lewin, n aceast la schimbare (cele de men inere a status quoului), ntruct aceast strategie ar conduce la reducerea tensiunilor i conflictelor care ar putea ap rea mai degrab dac

74

REALIZAREA FEEDBACK-ULUI

NICI O SCHIMBARE

NU

FEEDBACK-UL CREEAZ ENERGIE?

DA

ENERGIA RESPINGE I COMBATE

CARE ESTE DIREC IA ENERGIEI?

ENERGIA ESTE FAVORABIL DATELOR, IDENTIFIC RII I REZOLV RII

REZISTEN FRUSTRAR ANXIETAT E E E EC NICI O NU

EXIST STRUCTURI I PROCESE ORGANIZA IONALE CARE S TRANSFORME ENERGIA N AC IUNE?

DA

SCHIMBARE

75

Efectul feedback-ului depinde de 2 factori majori: con inutul informa ional i procesul de comunicare a datelor. A. CON INUTUL (informa ional) Conform lui Huse i Cummings trebuie s aib urm toarele 8 propriet i, el trebuind s fie: 1. Relevant (proprietate ce se ob ine n primul rnd prin includerea managerilor i a angaja ilor reprezentan i ai organiza iei n activitatea de culegere a informa iilor i datelor) 2. Inteligibil (condi ie ndeplinit prin utilizarea ct mai frecvent posibil a graficelor i schemelor) 3. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de comportamente reale; n acest sens este indicat utilizarea exemplelor i a ilustra iilor) 4. Verificabil (se refer la acurate e i validitate; de exemplu, explicarea e antionului utilizat sau a distribu iei de frecven ) 5. Limitat (Restrns) (dac nu se respect aceast condi ie se poate ajunge la o supranc rcare a angaja ilor cu informa ie, cu efecte negative asupra ac iunilor ulterioare) 6. (S aib ) Impact (datele s fie restrnse i focalizate pe problemele pe care oamenii le pot st pni, le pot schimba) 7. Comparativ (cnd este posibil, s se utilizeze puncte de referin larg) 8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop n sine, ci un stimul de ac iune, un punct de pornire pentru discu ii, diagnoze suplimentare (dac este cazul) i rezolvarea problemelor). B. PROCESUL (de comunicare a datelor ob inute prin diagnoz ) Acesta se realizeaz n cadrul unor ntlniri, edin e sau serii sau sesiuni de ntlniri i edin e. Huse i Cummings subliniaz 6 principale caracteristici ale acestui proces: 1. Motivarea puternic a tuturor membrilor organiza iei implica i n proietc/program de a utiliza datele ce le sunt comunicate (n mod surprinz tor sunt invocate att stimulentele ct i metodele coercitive pentru respectarea acestei condi ii) 2. Asigurarea asisten ei n utilizarea datelor 3. Structurarea ntlnirilor (altfel poate ap rea pericolul transform rii ntr-un haos general) pentru situarea grupului vizat ntr-un context mai

76

4. Asigurarea unei componen e adecvate (a grupului de discu ii care e indicat s fie compus din indivizi cu probleme comune sau similare, fie c sunt membri ai acelea i echipe, fie c fac parte din echipe diferite) 5. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i clarificarea distinc iei dintre problemele pe care ace tia le pot schimba, cele pentru care pot face recomand ri i cele asupra c rora nu au control; dac puterea tinde spre zero, apare pericolul transform rii discu iilor n simple exerci ii abstracte)

6. Asigurarea asisten ei procesului n sine (printr-un consultant sau un membru competent al grupului).
UNITATEA 3. INTERVEN IILE N PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMB RII DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL Obiective: nsu irea de c tre student a principalelor caracteristici ale tipurilor fundamentale de interven ii i dezvoltarea capacit ii de a selecta cele mai eficiente metode de implementare a schimb rii oragniza ionale respectnd condi iile teoretice de baz . No iuni cheie: interven ii procedurale, interven ii rela ionale, interven ii experimentale, interven ii dilematice, interven ii prespectivale, structural-organizatorice, interven ii culturale, consultare procesual , team-building, design structural, organiza ie colateral , cultur corporatist . Chestionar de evaluare: 1. Care sunt cele 4 condi ii esen iale propuse de Wendell i French pentru implementarea interven iilor de dezvoltare organiza ional i la ce fel de ntreb ri ncearc s r spund ct mai eficient acestea? 2. Identifica i 3 rezultate pe care le considera i a fi mai importante dintre cele 8 men ionate n aceast unitate a suportului de curs. Argumenta i alegerile f cute. 3. Care este diferen a ntre interven ia celei de a treia p r i i interven ia de tip rela ii intergrup? 4. Spre raportul dintre care elemente organiza ionale sunt orientate interven iile tehnostructurale? 5. Ce este i n ce const organiza ia colateral ? 6. Care sunt cele 3 sisteme organiza ionale vizate de managementul schimb rii strategice ca tip de interven ie n cadrul unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional ? I DE

Interven iile sunt seturi de activit i structurate n care anumite componente organiza ionale (grupuri int sau indivizi) sunt angaja i n ndeplinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop mbun t irea organiza ional sau dezvoltarea individual , conform definirii lor de c tre Wendell French i Cecil Bell Jr. n lucrarea Organization Development (New Jersey: Prentice Hall, 1999), (p.145). Pentru implementarea interven iilor de dezvoltare sau schimbare organiza ional , Wendell i French propun luarea n calcul a urm toarelor condi ii esen iale:

77

I. Realizarea unui plan general sau a unei strategii de interven ie n cadrul oric rui program de dezvoltare sau schimbare organiza ional , care s r spund unui set minim de ntreb ri fundamentale precum: 1. Ce dorim s realiz m? 2. Ce activit i ne conduc spre scopurile noastre? 3. Care este cel mai adecvat moment, durata optim necesare etc.? II. Structurarea adecvat a activit ilor: 1. pentru a include persoanele relevante, afectate de problema/problemele n cauz ; 2. pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunit ile identificate de consultan i i /sau membrii organiza iei; 3. pentru ca obiectivele i c ile de atingere a lor s fie clare; 4. pentru a garanta o probabilitate mare de ob inere a succesului; 5. pentru a asigura nv area practic i teoretic ; 6. pentru ca membrii organiza iei s fie desc tu a i i nu anxio i i defensivi; 7. pentru ca membrii organiza iei s nve e cum s rezolve problemele dar i s nve e cum s nve e; 8. pentru a se nv a mai mult, att despre sarcin (ce trebuie f cut?) ct i despre proces (cum trebuie f cut?); 9. pentru ca indivizii s fie implica i cu ntreaga lor personalitate, nu par ial. III. Selectarea i ordonarea corect a interven iilor: 1. pentru maximizarea datelor diagnostice; 2. pentru maximizarea eficien ei prin ordonarea interven iilor astfel nct ac iunile anterioare s contribuie la eficientizarea ac iunilor ulterioare; 3. pentru maximizarea eficien ei prin conservarea timpului, energiei i a banilor; 4. pentru maximizarea rapidit ii cu care e ob inut mbun t irea organiza ional ; 5. pentru maximizarea relevan ei, prima dat efectundu-se interven iile cu impact asupra individului i a culturii organiza ionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a performan ei; 6. pentru minimizarea tensiunilor pshilogice i organiza ionale. IV. Con tientizarea faptului c interven ii diferite au dinamici diferite i produc efecte diferite pentru c se bazeaz pe mecanisme cauzale diferite. innd cont de acest lucru, Robert Blake i Jane Mouton au identificat urm toarele tipuri de interven ii: 1. Interven ii bazate pe discrepan (dintre ac iuni, atitudini etc.); 2. Interven ii bazate pe teorie (cuno tin e din domeniul tiin elor comportamentale utilizate n explicarea comportamentelor din momentul implement rii programului); 3. Interven ii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a f cut pentru a se vedea dac s-au folosit cele mai adecvate metode); 4. Interven ii rela ionale (focalizate pe rezolvarea rela iilor interpersonale cu o nc rc tur psihologic negativ ); i cea mai potrivit ordine de desf urare a interven iilor? 4. Ce am nv at din diagnoz despre obstacole i bariere, despre dorin a de schimbare, despre sursele de energie

78

5. Interven ii experimentale (2 planuri de ac iune sunt testate din punctul de vedere al consecin elor lor, nainte ca o decizie final s fie luat ); 6. Interven ii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai atent examinare i identificare a posibilelor solu ii de rezolvare a problemei); 7. Interven ii perspectivale (reorienteaz aten ia dinspre problemele momentului spre context, spre perspectiva istoric , spre obiectivele propuse pentru viitor pentru a putea analiza dac ac iunile prezentului nu au deviat cumva de la inta ini ial ); 8. Interven ii structural-organiza ionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor structurale care au condus la ineficien organiza ional ); 9. Interven ii culturale (se focalizeaz pe mituri, legende, tradi ii, practici curente elementele definitorii ale culturii organiza ionale). n consecin , n func ie de tipul i natura lor cauzal , de la interven ii putem s a tept m urm toarele rezultate: 1. Feedback (se refer la ob inerea de informa ii despre sine, ceilal i, procese de grup sau dinamic organiza ional , la care individul n-a mai avut acces pn n acel moment, informa ii care s contureze o imagine obiectiv a realit ii). 2. Con tientizarea schimb rii normelor socioculturale sau a normelor disfunc ionale actuale (oamenii tind s se se alinieze noilor reguli ale jocului sau s - i schimbe atitudinea i comportamentul cnd sesizeaz o discrepan ntre ceea ce li se ofer conform condi iilor i regulilor prezentului i ceea ce doresc ei s ob in ). 3. Intensificarea interac iunii i a comunic rii (conduc la schimb ri n atitudinile i comportamentele indivizilor i/sau grupurilor ntruct le permit acestora s verifice ct de compatibili sunt n plan social din punct de vedere al valorilor i covingerilor specifice). 4. Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferen elor de norme, valori, convingeri sau atitudini cu scopul de a elimina obstacolele din calea unei interac iuni eficiente). 5. Educare (n sensul s u larg, dezvolt cuno tin ele (teoretice), aptitudinile, deprinderile (practice), convingerile etc.). 6. Participare (cre terea num rului de indivizi implica i n rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, producerea de noi idei mbun t e te calitatea deciziilor luate, gradul de acceptare a acestora, nivelul de satisfac ie la locul de munc etc.). 7. Cre terea responsabilit ii (clarificarea responsabilit ilor indivizilor i monitorizarea activit ii acestora conduc la mbun t irea performan elor). 8. mbun t irea energiei i a optimismului (activit ile motivatoare i mobilizatoare i determin pe oameni s se ndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil n acela i timp). Clasificarea interven iilor Exist un num r foarte mare de tipuri de interven ii. Edgar Huse i Thomas Cummings ne propun n lucrarea Organization Development and Change (St. Paul, Minnesota: West Publishing Company, 1985) (p. 82-370) urm toarele 4 mari categorii n care le cuprind pe cele mai importante, n func ie de intele primare pe care acestea le vizeaz :

79

I. Interven iile (asupra) proceselor interumane sunt focalizate pe angaja ii din cadrul organiza iilor i pe aspectele legate de interac iunea dintre ace tia, cum ar fi comunicarea, conducerea, rezolvarea problemelor, dinamica grupurilor etc. n aceast categorie sunt cuprinse urm toarele tipuri de interven ii: I.1. GrupulT se bazeaz pe o nv are experimental , grupul-T de baz presupunnd un num r de 10-15 indivizi care nu se cuno teau ntre ei pn n acel moment i care, mpreun cu instructorul lor, i examineaz propriile comportamente ct i pe cele ale celorlal i n urma interac iunii lor sociale. I.2. Consultarea procesual se focalizeaz pe rela iile interpersonale i pe dinamica social ce se manifest la nivelul echipelor de munc . Un consultant i ajut pe membrii echipei s diagnosticheze func ionarea grupului i s conceap solu ii adecvate pentru probleme precum conflictele disfunc ionale, comunicarea defectuoas rezolve problemele. I.3. Interven ia celei de a treia p r i. Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe rela iile interpersonale disfunc ionale din organiza ii. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict profesionale cum ar fi nen elegerile privitoare la metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar fi deficien ele comunica ionale. Interven ionistul (cea de-a treia parte) i ajut pe oameni s rezolve conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii. I.4. Dezvoltarea spiritului-de-echip (Team building). Aceast interven ie se focalizeaz pe cre terea eficien ei echipelor n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Asemenea consult rii procesuale, diagnosticheaz procesele de grup i structureaz solu ii pentru rezolvarea problemelor dar merge ceva mai departe examinnd sarcinile grupului, rolurile membrilor echipei i strategiile de ndeplinire ale sarcinilor de serviciu. Mai mult, interven ionistul poate oferi consultan legat de sarcinile grupului. n aceea i categorie a interven iilor (asupra) proceselor interumane, dar la o scar mai larg , mai sunt cuprinse: I.5. Feedback-ul cercet rii. Const n colectarea informa iilor despre organiza ie i retransmiterea lor c tre manageri i angaja i pentru ca ace tia s - i poat diagnostica problemele i s poat dezvolta planuri de ac iune n vederea rezolv rii lor. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar feedback-ul se realizeaz cel mai adesea ncepnd cu nivelele superioare ale ierarhiei organiza ionale i continund cu cele inferioare. I.6. ntlnirile de confruntare organiza ional . Este utilizat mai ales cnd se nregistreaz condi ii de stre accentuat la nivel de organiza ie i cnd echipa managerial trebuie s - i organizeze resursele disponibile pentru rezolvarea unor probleme urgente i immediate. Metoda are ca scop mobilizarea membrilor organiza iei pentru identificarea problemelor, stabilirea intelor i trecerea la ac iune. Presupune implicarea mai multor grupuri de angaja i. I.7. Rela iile intergrup. Asem n tor interven iei celei de a treia p r i ajut angaja ii la rezolvarea conflictelor numai c se refer la conflicte ntre dou sau mai multe echipe sau departamente. De obicei, un consultant ajut p r ile implicate s identifice cauzele conflictului i s aleag cele mai adecvate solu ii de rezolvare a situa iei, pornind de la solu iile comportamentale (de ex. reducerea interac iunilor p r ilor implicate pn la un minim necesar) i ajungnd pn la solu iile atitudinale (de ex. schimbarea modului de percep ie reciproc a p r ilor implicate). I.8. Abord rile normative. Aceste interven ii cea mai i propun cea mai bun solu ie managerial pentru o organiza ie. Presupun instrumente standardizate de m surare a practicilor organiza ionale i proceduri specifice de ajutare a membrilor organiza iei de a implementa cu succes solu iile propuse. Dou dintre cele mai cunoscute programe de schimbare i de specialitate sau norme de lucru ineficiente. Scopul este ca cei implica i s dobndeasc competen ele necesare pentru ca singuri s - i identifice i s - i

80

dezvoltare oraniza ional sunt sistemul managerial al lui Rensis Likert i grila de dezvoltare organiza ional a lui Robert Blake i Jane Mouton. II. Interven iile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angaja i i tehnologia i structurile organiza ionale. Tehnologia organiza ional se refer la metodele de lucru i la fluxul tehnologic (luate n sensul lor cel mai larg), n timp ce structurile se refer la diviziunea muncii, la ierarhia organiza ional II.1. Diferen ierea i integrarea. Reprezint i la designul muncii. n aceast categorie intr : una dintre primele abord ri contingente ale designului organiza ional. i stabilitate al mediului n care activeaz organiza ia.

Diferen ierea se refer la designul departamentelor cuprinse n organiza ie iar integrarea la metodele de coordonare a acestora, ambele fiind raportate la gradul de siguran II.2. Designul structural. Acest program se refer la diviziunea muncii n organiza ii, n general rezultatul s u conducnd la 3 tipuri de structuri: a. structuri func ionale care divid organiza ia pe departamente specializate pe sarcini specifice; b. structuri productive cu organiza ii structurate pe departamente sau unit i de produc ie; c. structuri matriceale care stabilesc structura organiza ional combinnd departamentele sau unit ile func ionale cu cele de produc ie. II.3. Organiza ia colateral . Acest interven ie creeaz o organiza ie paralel pe care echipa managerial o poate utiliza pentru a suplini organiza ia formal ini ial-existent . Organiza iile colaterale au un caracter informal relativ i ncearc s rezolve problemele pe care organiza ia formal nu reu e te s le rezolve. II.4. Calitatea vie ii profesionale. Reprezint o categorie mai larg de interven ii focalizate pe situa ia angajatului n organiza ie i pe eficien a organiza ional . Se concentreaz n primul rnd pe promovarea particip rii angaja ilor la procesul de luare a deciziilor. Poate include mbun t iri ale designului muncii, ale sistemului de recompense, ale structurii participative, ale mediului i condi iilor de lucru (programul zilei de lucru, condi iile fizice, instrumentele i utilajele folosite etc.). II.5. Designul muncii. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de lucru dar i a locurilor de munc individuale. Presupune o gam larg de interven ii ncepnd cu abord rile problemelor sistemelor sociotehnice i ncheind cu designul echipelor de munc auto-reglatoare, echipe care pot s - i adapteze singure propriile comportamente de sarcin cu un control extern limitat. Designul muncii mai include i ncerc ri de dezvoltare a posturilor (a locurilor de munc ) prin asigurarea pentru angaja i a diversit i mai mari de sarcini, a unei autonomii mai mari i a unui feedback mbun t it asupra rezultatelor muncii. III. Interven iile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe politicile de personal ale organiza iilor, acordnd o aten ie deosebit mecanismelor de integrare a oamenilor n organiza ii. Dintre acestea re inem: III.1. Stabilirea obiectivelor. Urm re te ob inerea unei mai bune corel ri ntre obiectivele organiza ionale i cele ale managementului de personal printr-o comunicare mbun t it i prin stabilirea n comun a obiectivelor de c tre manageri i subordona i, fie lua i individual fie ca grup. Ace tia se ntlnesc n mod regulat pentru a planifica activitatea, a evalua realiz rile i pentru a rezolva problemele n vederea atingerii obiectivelor. III.2. Sistemele de recompense. Se ocup de conceperea i structurarea recompenselor organiza ionale pentru a mbun t i performan ele i nivelul de satisfac ie al angaja ilor. Presupune abord ri inovatoare ale problemelor legate de salarizare, promovare i alte tipuri de beneficii cum ar fi vacan e pl tite, sistemele de asigur ri suplimentare i de pensii private etc.

81

III.3. Planificarea i dezvoltarea carierei. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor n alegerea unei cariere i organiza ii adecvate lor i la atingerea obiectivelor referitoare la cariera profesional . n general se adreseaz managerilor i personalului de specialitate (calificat) i urm re te mbun t irea calit ii vie ii lor profesionale. III.4. Managementul stresului. Acest tip de program dore te s ajute membrii organiza iei s fac fa cu bine consecin elor disfunc ionale ale stresului la locul de munc . i sus ine pe manageri n eforturile de reducere a surselor de stres precum conflictele de rol (sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguit ile de rol (sarcini de serviciu neclare). Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi st rile de anxietate sau cele hipertensive. IV. Interven iile strategice sunt orientate spre strategia general a organiza iei, spre modul n care aceasta i utilizeaz resursele pentru a c tiga o pozi ie avantajoas n mediul n care i desf oar activitatea. Aceast categorie include urm toarele tipuri de interven ii: IV.1. Planificarea sistemelor deschise. Aceast metod ajut organiza iile i/sau subunit ile acestora n a- i evalua n mod sistematic rela iile cu mediul i n planificarea mbun t irii rela iilor cu acesta. IV.2. Cultura corporatist . Se focalizeaz asupra sus inerii organiza iilor n dezvoltarea unor culturi (valori, convingeri, norme) adecvate att propriilor strategii ct i mediilor n care func ioneaz . i concentreaz eforturile spre dezvoltarea unei puternice culturi corporatiste care s -i determine pe membrii organiza iei s - i orienteze eforturile n aceea i direc ie. IV.3. Managementul schimb rii strategice. Aceast interven ie presupune o schimbare la nivelul ntregii organiza ii, n special ca r spuns la nesiguran a mediului n care activeaz sau la schimb ri ale acestuia. Implic modificarea a 3 sisteme organiza ionale: tehnic, politic i cultural. Eforturile se concentreaz nspre corelarea sistemelor ntre ele i a acestora cu mediul extern.

UNITATEA 4. REZISTEN A LA SCHIMBARE

Obiective: n elegerea ct mai rpofund a fenomenului de rezisten la schimbare i dezvoltarea capacit ilor de a g si solu ii eficeinte pentru reducerea ct mare a acestuia prin identificarea i implementarea celor mai adecvate metode i tehnici consacrate. No iuni cheie: rezisten la schimbare, rezisten disruptiv , rezisten constructiv , cmp de for e de rezisten . Chestionar de evaluare: 1. Care este diferen a dintre schimbarea disruptiv organiza ional. 3. Este adev rat sau fals afirma ia: Uneori schimbarea provoac rezisten doar pentru c este schimbare?. 4. Care sunt cele 4 cauze majore ale rezisten ei la schimbare conform modelului teoretic al lui Arthur Bedeian? i cea constructiv ?

2. Da i cte un exemplu de factor deosebit de important pentru rezisten a la schimbare la nivel individual, de grup i

82

5. Identifica i 5 cauze ale rezisten ei la schimbare care vi s-au p rut mai importante dintre cele 13 identificate de Andrew Leigh i argumenta i alegerea f cut .

DESPRE REZISTEN A LA SCHIMBARE Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot nv a s scrie sau s citeasc . Niciodat Toat lumea crede (mai bine spus, credea) c aceast afirma ie este un adev r indiscutabil. Pn cnd unul dintre persoanele suferind de acest sindrom, ne tiind c ceea ce face este de neconceput, a nv at s citeasc i s scrie. De unul singur. Si a f cut-o att de bine, nct a scris o carte. Cnd cartea a ap rut pe pia , care crede i c a fost reac ia comunit ii medicale? Nu este adev rat, totul este o fars , o n el torie. Toat lumea tie ca bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. Deci cartea nu a fost scris de dl. X pentru ca el sufer de acest sindrom. Totul este o minciun ! Pare incredibil, nu? Ins ceea ce am povestit aici este o ntmplare real . Galileo Galilei a trecut prin beciurile Inchizi iei pentru c a ndr znit s sus in un lucru nemaiauzit, c P mntul se mi c in jurul Soarelui i nu invers. Ori toat lumea tia ca asta este o minciun ! De ce sa ne complic m noi via a cu toate consecin ele afirma iei nebunului de italian? Pn acum am dus-o bine, nu exist nici un motiv s accept m schimbarea doar pentru cuvintele unui vis tor! Dl. Travis, fost artist de circ, actualmente onorabil pensionar ntr-un or el britanic, este un pasionat al electronicii. Intr-o zi a v zut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA n care se spunea c este extrem de greu, dac nu imposibil, s se fac educa ie sanitar majorit ii popula iei africane pentru c nu exist nici un mijloc mass-media prin care informa iile s fie transmise (acest caz este preluat din emisiunea postului TV BBC -2, 21 Noiembrie 1996). Nu este vorba doar de SIDA, ci de orice fel de boli contagioase sau situa ii de criza, care se ntlnesc cu duiumul pe continentul negru. Mijlocul cel mai potrivit de a comunica rapid i precis informa iile ar fi prin radio. Dar exist dou mari impedimente: mai nti, o mare parte a popula iei nu dispune de curent electric; apoi, bateriile nu in mult i sunt foarte scumpe, fiind - cel mai adesea - produse de import. In acest moment, dl. Travis a avut o sclipire, un moment de inspira ie. S-a repezit in atelierul s u improvizat i, ntr-o or de munc , a reu it s ata eze unui radio portabil un mic generator care putea fi pus in func iune printr-un sistem cu arc, aidoma celui care deserve te un ceas mecanic (este vorba, n mare, de acela i principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de la biciclet , de exemplu). i-a ncercat inven ia i... mergea! Radioul func iona, f r baterii i f r a fi cuplat la re eaua de curent electric. Se p rea ca problema comunica iei n Africa fusese rezolvat n modul cel mai simplu. Se n scuse un nou hibrid tehnologic, the clock-work radio, radioul-cu-arc-de-ceas. Urm toarea mi care a fost, evident, contactarea principalelor firme din domeniu (domeniul radiourilor, nu al ceasurilor). R spunsurile veneau unul dup altul: Ne pare r u, dar nu suntem interesa i de inven ia dvs. De ce? Simplu: de ce s ne facem probleme? Dac am lua in serios ceea ce ne spune i dvs., ar trebui sa schimb m o mul ime de lucruri, noi linii de asamblare, noi cercet ri de marketing, noi puncte i contracte de desfacere, etc. Apoi, ideea

83

este prea nou , nu ne este familiar -deci, ne deranjeaz . Exist o oarecare asem nare cu reac ia contemporanilor lui Galilei, nu g si i?97 Toate aceste idei sau fapte reprezint schimb ri sociale sau elemente generatoare de schimbare. Toate reac iile descrise mai sus reprezint ceea ce n literatura de specialitate se nume te rezisten a la schimbare. Nu este vorba doar de schimb ri majore (cum ar fi r sturnarea unei concep ii majore, de exemplu sisteme cosmologice cu valen e religioase) sau de idei noi, inovatoare (cum ar fi inven ia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o buna parte din teoriile medicale privitoare la sindromul Down sunt, cel pu in n parte, eronate). Chiar modific ri relativ minore ale status-quoului pot genera reac ii de respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reac ii, teoriile privitoare la acest subiect si tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa . Mai nti, s vedem ce se n elege prin sintagma rezisten (1997, p. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare. Autorul britanic Andrew Leigh se refer la consider c Orice comportament care ncearc sa men in status-quo-ul in fa a presiunilor care ncearc s -l modifice la schimbare. In continuare - o precizare: materialul de fa fenomenul rezisten ei la schimbare in spa iul organiza ional. In general, acest fenomen este descris drept un comportament ira ional, contra-productiv, al unei minorit i din cadrul organiza iei, cu consecin e negative asupra ntregului sistem, n ultima instan - chiar asupra celor care profeseaz acest tip de comportament. Cu alte cuvinte- rezisten a la schimbare este ceva r u. Oare intr-adev r a a stau lucrurile? Cum catalog m, din punctul de vedere al acestei afirma ii i al exemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se opun schimb rii practicii de spital pe motivul ca ngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al func ion rii respectivei instala ii? Dup cum se vede, problema nu este chiar att de simpl . Acordarea unui semn sau sens valoric rezisten ei la schimbare depinde, n mare m sur , de punctul de vedere din care evalu m situa ia. Este foarte posibil ca un anumit comportament s fie v zut de unii membri ai organiza iei ca fiind extrem de d un tor, distructiv chiar, in timp ce, pentru al ii, este ceva demn de toat stima. Nu avem inten ia s l murim aceast disput valoric dar o vom folosi pentru a introduce o distinc ie terminologic , ce va u ura analiza acestui fenomen: rezisten a negativ o vom denumi rezisten disruptiv iar cea pozitiv - rezisten constructiv . Mare parte dintre teoriile despre rezisten a la schimbare provin din domeniul managementului i sunt focalizate pe metodele prin care se poate dep i rezisten a, implementndu-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este evident c in cadrul acestui mod de abordare, rezisten a la schimbare este considerat drept un lucru negativ, mpotriva c ruia trebuie luptat, care trebuie nvins neap rat, pentru binele viitor al organiza iei. Aceast pozi ie teoretic va fi prezentat prima in cadrul materialului care urmeaz . Din 1940 i pn n prezent s-au publicat o mul ime de studii i articole care sf tuiesc managerii cum s dep easc rezisten a la schimbare in propria lor organiza ie. Vom prezenta cteva dintre teoriile cele mai importante, ncepnd cu cea apar innd lui Coch si French98.
97

Dup trei ani de zile de insisten e, ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de mii de exemplare de radio-cu-arc-de-ceas in Africa, la un pret foarte sc zut (pentru ca nu sunt greu de fabricat), aparate ce constituie, de extrem de multe ori, singura legatura dintre o comunitate izolata si civilizatie. Mai mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite in timpul r zboiului din fosta Iugoslavie, pentru a ine populatia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfr it. 98 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2.

84

Teoria lor i are nceputul intr-un studiu faimos n cadrul literaturii de specialitate, prima cercetare care a abordat, sistematic, problema eficien ei din perspectiva rezisten ei la schimbare. Este vorba de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale, de fapt), ntreprins in 1948. Firma i avea sediul n Marion, Virginia i avea 600 de angaja i din care doar 100 erau b rba i. Majoritatea muncitorilor erau din mediul rural, f r experien n domeniul activit ii industriale. Nivelul mediu de educa ie era n jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a opta iar media de vrst 23 ani. In perioada imediat premerg toare acestui studiu, ntreprinderea respectiv trecuse printr-un set de schimb ri, introduse de c tre management, pentru a men ine competitivitatea organiza iei pe pia , pentru a-i spori eficienta. In principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activit ii de produc ie. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronun at rezisten a muncitorilor fata de recentele schimb ri, manifestat printr-o eficien sc zut , atitudine agresiv fa de management, nalt rat a fluctua iei personalului, evident rea-voin in ndeplinirea diferitelor obliga ii de serviciu (in paranteza fie spus, o bun parte dintre

managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca reac ii la schimb rile pe care le introduc). Problemele amintite mai sus erau cu att mai surprinz toare cu ct firma practica un management liberal, acordnd mare aten ie problemelor de management a resurselor umane. Salariile erau mul umitoare (existau dou tipuri de salarii minime, unul pentru noii angaja i i altul, cu 22% mai mare, pentru angaja ii cu 6 luni de experien ), normele erau mari dar nu imposibil de ndeplinit (norma medie era de 60 unit i de produs per or ; n medie erau necesare 34 de s pt mni pentru a atinge nivelul de ndemnare care permitea ndeplinirea unei norme ntregi) i se muncea n acord individual. Pentru ridicarea moralului i nte irea competitivit ii ntre muncitori se afi au zilnic liste cu performantele fiec ruia, accentul c znd pe cei care reu eau s ndeplineasc sau s dep easc norma. Problemele majore au nceput s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii, fapt care f cea necesar transferul anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate ntr-altul. La nceput, s-a considerat c rezisten a la schimbare este determinat de faptul c angaja ii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de munc cei transfera i reu eau s revin la norma de 60 de unit i/ora. Autorii studiului au considerat, ns , c rezisten a la schimbare este o for productivitate manifestau comportamente de respingere fa mai complex i c nu depinde doar de schimbarea locului de munc , cu att mai mult cu ct chiar i cei care reu eau s revin la nivelul normal de de ini iativele managementului. Mai mult, aceste atitudini erau prezente i n rndul celor care nu fuseser transfera i. Ca urmare, au fost formulate cteva ipoteze. (1) exist o for motivatoare care l mpinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de unit i/or sau mai mult; for a cre te pe m sur ce angajatul se apropie de scopul sau. (2) exist o for de rezisten , contrar (1), 99mpiedic productivitatea ridicat i cre te cu cre terea nivelului acesteia (ca ct lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa i spore ti viteza de lucru) i (3) for a frustr rii generate de conflictul dintre (1) i (2) este func ie de cea mai slab dintre for ele respective, att timp ct aceast for este mai mare dect pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare100 Coch si French au pornit de la ipoteza c , n cadrul rezisten ei disruptive, dinamica i normele de grup sunt la fel de importante ca i caracteristicile individuale. Pentru a verifica aceast ipotez , cercet torii au convocat o serie de
99

i astfel se sim eau ndrept i i s

resping interven iile managementului, indiferent de natura lor. Acest principiu era nt rit i de faptul c doar 38% dintre

100

Influen ele teoriei cmpului de for e a lui Kurt Lewin sunt evidente. Coch, L. i French, J.R.P. din Natemeyer, Classics of Organizational Behavior, 1978, p. 304.

85

ntruniri ale unora dintre grupurile de munc din cadrul fabricii, n cuprinsul acestora explicnd muncitorilor de ce au fost introduse schimb rile care i deranjau att de mult i de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul f cut de conducere pentru sporirea eficien ei ntreprinderii. Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic. Coch si French au constatat c , n cazul acelor grupuri c rora le-au fost oferite explica ii n leg tur cu schimb rile survenite, rezisten a s-a mic orat semnificativ, n timp ce atitudinea restului muncitorilor a r mas neschimbat . Astfel, autorii au putut s afirme c explicarea m surilor managementului i co-participarea muncitorilor n implementarea acestora au o importan major n reducerea rezisten ei disruptive la schimbare. Altfel spus, rezisten a la schimbare este o combina ie de reac ii individuale la frustrare i puternice for e de grup. Acest studiu a fost printre primele care au atras aten ia asupra metodelor de grup de a dep i rezisten a la schimbare i a avut o mare influenta n convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup in ncerc rile lor de a introduce schimb ri n organiza ii. O alt teorie important despre cum s dep im rezisten a la schimbare este teoria cmpului, mai cunoscuta sub numele de analiza cmpului de for e, creat de unul dintre cei mai mari anali ti n domeniul sociologiei i psihologiei organiza ionale, Kurt Lewin101. Lewin descrie organiza iile ca sisteme aflate ntr-o stare stabil , de echilibru ntre for e egale i de sens contrar. Pe de-o parte, exist for ele pro-schimbare, cum ar fi presiunea competi iei, noua tehnologie, inova ia i creativitatea din interiorul organiza iei, noile legi din domeniul economic, al protec iei mediului sau al legisla iei privind munca i drepturile indivizilor n acest context, etc. Contra-balansnd aceste for e exist organiza ional, etc. Cele dou seturi de for e sunt de intensitate egal ceea ce Lewin nume te for e de rezisten , ce includ obiceiurile, tradi ia organiza iei, tratatele ncheiate n trecut cu sindicatele, cultura i climatul i se anuleaz reciproc, astfel nct sistemul organiza ional este men inut ntr-o stare de echilibru stabil. Consecin a logica a acestui model este c , dac vrem s introducem o schimbare, trebuie s destabiliz m balan a acestor for e, s nt rim, s sporim for ele pro-schimbare pentru a cople i for ele de rezisten . Odat acest lucru realizat, se atinge o nou pozi ie de echilibru, care include situa ia, elementele pe care am vrut s le introducem in organiza ie prin intermediul schimb rii ce a avut loc. Este, deci, vorba despre o rupere temporar a echilibrului de for e, de o presiune ce nceteaz n momentul n care starea dorit a devenit parte a realit ii organiza ionale. STAREA DORITA DE ECHILIBRU FOR ELE DE REZISTENTA

STAREA PREZENTA DE ECHILIBRU

SISTEMUL IN ECHILIBRU

101

Lewin, Kurt- Field Theory in Social Science, 1951, Harper and Row, New York.

86

FOR ELE PRO-SCHIMBARE STRATEGIA DE SCHIMBARE: 1. DEZGHE 2. SCHIMBARE: REDUCEREA FOR ELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORIREA FOR ELOR FAVORABILE SCHIMB RII 3. RE-INGHE AREA SISTEMULUI FIGURA 1. MODELUL ANALIZEI CMPULUI DE FORTE CREAT DE LEWIN102 Lewin considera c exist trei stadii n implementarea unei schimb ri - faza dezghe ului, cea a schimb rii propriu-zise i stadiul final al re-nghe rii. Pentru a dezghe a o organiza ie este nevoie de o atent evaluare a for elor de rezisten ; orice sporire multilateral , prematur a for elor favorabile schimb rii va aduce, automat, la sporirea opozi iei fa implementat de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie f cut este minimizarea for elor de rezisten , prin i pozi ia de echilibru modificat spre starea dorit . Cea de-a treia faz a procesului este foarte important consultarea grupurilor de angaja i viza i de schimbare i ob inerea co-particip rii lor. Abia apoi schimbarea poate fi pentru fixarea schimb rii nou introduse, pentru includerea ei n rutina zilnic a organiza iei. In cadrul stadiului de renghe are sunt folosite o serie de tehnici i strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile ale angaja ilor i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situa ii n via a obi nuit a organiza iilor. Principala calitate a modelului lui K. Lewin este c ofer un mod facil de n elegere a jocului de for e n cazul introducerii unei schimb ri planificate ntr-o organiza ie. Accentueaz faptul c , indiferent de tipul sau de magnitudinea schimb rii, vor exista for e contrare care trebuie luate n considerare de c tre managerii care ini iaz schimbarea. Ins acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste schimb rii i ofer doar o foarte general taxonomie pentru abordarea schimb rii organiza ionale (tratat pe larg ntr-un alt capitol). Paul Lawrence103 a publicat un articol n Harvard Business Review n care f cea distinc ie, pentru prima dat n acest domeniu, ntre rezisten a generat de aspectele tehnice i cele sociale ale schimb rii. In cadrul lucr rii sale sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite; n primul caz, structura interac iunii sociale dintre angaja i nu a fost afectat de loc - rezisten a a fost extrem de redus , aproape inexistent ; n al doilea caz, introducerea unei linii de asamblare - rezisten a la schimbare a fost extrem de mare. Concluzia lui Lawrence: rezisten a la schimbare este direct propor ional cu gradul n care este afectat modelul, setul de rela ii sociale din organiza ia respectiva. Aceasta afirma ie este valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organiza ionale ci si pentru top-management104.

102 103

ibidem. Lawrence, Paul- How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business review, 1969. 104 S ne gndim doar la reticen a cu care a fost ntmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunica ie in multe organiza ii; pe lng teama c , dispunnd de o re ea de comunica ie mai flexibila, vor pierde una dintre prghiile de control pe care le st pneau pn atunci, mul i manageri au fost deranja i de modul in care noua tehnologie afecta interac iunea cu colegii lor: mai pu ine contacte directe, mai mult autonomie informa ional , etc.

87

O teorie deosebit de interesanta este cea avansat de Herbert A. Shephard. Acesta consider c exist dou tipuri de organiza ii, structural diferite: cele care manifest drept una dintre caracteristicile lor de baza rezisten a la schimbare i cele care se plaseaz la polul opus, fiind, in mod obi nuit, favorabile promov rii i ncorpor rii ideilor noi n organizarea i func ionarea lor. Shephard consider c primul tip de organiza ii tind s ac ioneze precum urmeaz : Persoanele care sunt familiarizate cu situa ia n care se afl sunt cele mai probabile s aib o idee inovatoare privitoare la aceast situa ie. Prin urmare, majoritatea acestui tip de idei sunt, cu un grad mare de probabilitate, generate la o anumit distan ierarhice superioare. Dar pentru c de centrele de putere ale organiza iei. Cum la vrful piramidei organiza ionale, ideile noi nseamn probleme, sunt efectiv izolate, ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor puterea este centralizat suportul de sus este o necesitate pentru ca o idee s poat fi tranformat intr-o inova ie105 Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organiza iile caracterizate prin tendin a de a refuza inova ia i bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocra ie i o structur organiza ional de tip piramidal, strict ierarhizat , cu o restrns distribu ie a puterii i un interes clar al elitei de a p stra status-quo-ul. Intr-o astfel de organiza ie orice idee nou este o amenin are, o poten ial surs de probleme, astfel nct tendin a angaja ilor este mai bine mi in gura i mi v d de treab a a cum vrea eful. Cu alte cuvinte, teoria lui Shephard are dou lucruri interesante n cuprinsul ei:

1. elemente de structura se pot constitui n factori ce influen eaz direct atitudinea fa

de schimbare a

organiza iei; o re ea de comunicare flexibil , prin care informa ia circul rapid i este accesibil tuturor; structura organiza ional tip re ea; lipsa unei excesive centraliz ri a puterii, eo ipso un grad apreciabil de autonomie la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei organiza ionale, etc. pot conlucra in stabilirea unui climat favorabil inova iei, schimb rii.

2. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezisten ei la schimbare; evident, n acest caz nu
mai vorbim despre schimb ri planificate, ini iate de conducere, ci de un proces de jos in sus. Rezisten a poate ap rea la orice nivel al organiza iei, deci este o gre eala s ne focalizam aten ia doar asupra rezisten ei la schimb rile impuse de sus. Cartea lui Andrew Du Brin - Fundamentals of Organizational Behavior, 1974 - este un exemplu pentru abordarea clasic a problemei rezisten ei la schimbare. Autorul consider c schimbarea poate ap rea n trei zone: tehnologie sau afaceri, structur sau politic i personal. Nivelurile de rezisten vor fi influen ate (pozitiv sau negativ) de modul n care schimbarea influen eaz angaja ii (c i dintre ei, n ce m sur ), activit ile organiza iei i cantitatea de resurse necesare pentru implementarea ei. DuBrin considera c rezisten a poate fi minimizat prin mai multe strategii de ac iune, interconectate intre ele: y selectarea personalului - angajarea doar a indivizilor flexibili i deschi i fa de schimbare y evitarea tacticilor coercitive - folosirea unor metode de persuasiune, deci nu a for ei sau amenin rii cu for a (indiferent de natura acesteia), pentru a neutraliza rezisten a la schimbare

105

King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 160.

88

y minimizarea schimb rilor sociale - reducerea impactului perceput al schimb rii prin minimizarea efectului s u asupra rela iilor sociale din interiorul organiza iei106 y prezentarea schimb rii drept un proces reversibil - grupurilor afectate de schimbare trebuie s li se creeze imaginea c , dac managementul aprob , lucrurile pot fi oricnd modificate din nou, schimbarea nefiind ceva ireversibil i imuabil. Aceast tehnic de manipulare poate fi folosit de c tre ini iatorii schimb rii ntr-un mod mai cinic cnd, de fapt, starea urm rit de ei nu este cea creat prin prima schimbare ci cea la care se ajunge ca urmare a solicit rii grupurilor implicate in proces, prima situa ie fiind o int fals , mizndu-se pe reac ia subiec ilor pentru a se atinge realul obiectiv al procesului de schimbare; numai c , de aceast dat , rezisten a la schimbare este minim , grupul fiind convins c noua stare de fapt este n concordan cu dorin ele sale y proces de decizie pe baze co-participative - includerea n cadrul dezbaterilor despre cursul viitoarei ac iuni a reprezentan ilor celor care vor fi afecta i de schimbare. Nu are importan parte din echipa de decizie y folosirea mijloacelor economico-financiare - cump rarea opozi iei, folosind toat gama de mijloace care st la dispozi ia celor care ini iaz i implementeaz schimbarea. Pozi ia teoretica care apar ine lui Kotter si Schlesinger reprezint cntecul de leb d al temei cum-s -depa imrezisten a-la-schimbare. Sunt descrise strategiile care stau la dispozi ia managerilor precum i modelul de utilizare a fiec reia n circumstan e particulare. Aceast teorie a contingen ei i continuum-ul ei sunt prezentate n figura 2. Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare Coerci ie dac ace tia sunt prezen i la discutarea problemelor cu adev rat importante sau doar la discu ii despre detalii minore atta timp ct se simt

Sporirea for ei, puterii folosite in abordare METODE POTEN IALE

y oferirea de informa ii despre schimbare y prezentare a ra iunii propunerii y convingere a angaja ilor despre beneficii y atacarea oric ror interpret ri eronate sau tenden ioase ale schimb rii y implicarea grupului de angaja i afecta i de schimbare y participare la adoptarea deciziilor (importante sau nu) y c tigarea de sus in tori pentru procesul de schimbare y explorarea, analiza zonelor de rezistenta la schimbare y folosirea persuasiunii pentru generarea unei atitudini pozitive fata de schimbare y facilitarea schimb rilor de atitudine si comportament y negocieri, formale si informale, pentru dep irea rezistentei la schimbare y posibila folosire a unui arbitru (sau a unei ter e p r i neutre, care se implic in discu ie si decide) y folosirea pozi iilor de putere pentru ob inerea acceptului subiec ilor schimb rii (prin manipulare) y combinare a amenin rilor reale cu cele poten iale; recompensarea comportamentelor de supunere y folosirea, explicit sau implicit , a coerci iei y comportament amenin tor, f r nici o recompensa y amenin are -in scris- cu concedierea dac nu se accept schimbarea propus

106

Este clar influen a teoriei lui Lawrence asupra lui DuBrin.

89

FIGURA 2. ABORDAREA REZISTEN EI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT DE KOTTER SI SCHLESINGER107 Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger; tehnicile aflate n partea dreapt sunt considerate a fi interven ii de mn forte, gradul de coerci ie implicat n fiecare dintre metodele folosite crescnd de la stnga spre dreapta. Autorii accentueaz faptul c managerii trebuie s decid ce tehnic (sau combina ie de tehnici) s foloseasc n func ie de caracteristicile particulare ale situa iei i de puterea efectiv care le st la dispozi ie. Dac schimbarea poate fi realizat folosind strategiile mai pu in opresive (cele aflate in partea stng ), cu att mai bine, aceste abord ri fiind mai pu in costisitoare pe termen lung, neafectnd ncrederea grupurilor afectate de schimbare. In concluzie, acest model este folositor pentru c pune accentul pe dependen a de situa ie a mijloacelor folosite pentru a dep i rezisten a la schimbare, accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa de lucru, pe plan teoretic, ci de a trece peste ni te obstacole reale i complexe, pentru dep irea c rora nu exist nici o re et de succes garantat dinainte. Toate teoriile prezentate pn acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi dep it rezisten a la schimbare, cum pot fi contracarate consecin ele for elor care genereaz acest tip de comportament. Este evident c o astfel de abordare este simplist i unilateral ; pe lng faptul ca nu ia n considerare dect rezisten a disruptiv nici nu abordeaz cauzele care stau n spatele comportamentelor de respingere a schimb rii. Nu s-a discutat nimic despre aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea pu in despre cele sociologice. Putem compara acest tip de abordare cu behaviorismul, rezisten a la schimbare fiind cutia neagr , despre care nu se tie mai nimic, aten ia fiind focalizat pe minimizarea efectelor sale asupra organiza iei i pe maximizarea randamentului/eficacit ii procesului de implementare a schimb rii planificate. Cu alte cuvinte, rezisten a la schimbare este un fel de efect secundar al structur rii i func ion rii organiza iei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie nl turat, uneori f r a lua n considerare mijloacele pe care le folosim n cursul acestui proces. In cadrul acestei a doua p r i a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la cauzele i manifest rile organiza ionale ale rezisten ei la schimbare, cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice contemporane. O precizare cred c este necesar : dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema modului n care rezisten a la schimbare poate fi dep it (acest fenomen fiind considerat a priori negativ), concep iile teoretice moderne pornesc de la un alt principiu axiomatic, ncercnd s explice i s n eleag apari ia rezisten ei la schimbare, fiind deci mai interesate de cauzele sale dect de modul in care poate fi dep it . Binen eles, scopul ultim r mne tot pragmatic - implementarea schimb rii n condi iile unei rezisten e minime- ns accentul cade pe evitarea apari iei acestui fenomen prin cunoa terea mecanismelor sale interne i nu pe nfrngerea unei rezisten e deja manifeste. De aceea, discu iile despre teoriile contemporane privitoare la rezisten a la schimbare vor fi, de fapt, discu ii centrate asupra cauzelor ce genereaz acest fenomen. De ce indivizii i grupurile rezist schimb rii, mai ales n cazul n care aceasta are drept scop mbun t irea eficien ei, eficacit ii i productivit ii? Un mare num r de explica ii au fost formulate n cadrul literaturii de specialitate. Insa nainte de a ncerca s le prezent m, ntr-o form sintetizat , este util s stabilim un cadru de referin
107

pentru factorii

King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 162.

90

care influen eaz rezisten a la schimbare la nivel organiza ional, grupal i individual. Tabelul 3 sugereaz cteva rela ii ipotetice ntre ace ti factori i nivelurile diferite de rezisten la schimbare. In continuare vom lua fiecare nivel n parte. Nivelul individual. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan deosebit pentru rezisten a la schimbare: personalitatea i experien a anterioar a individului. In ceea ce prive te ultimul factor, Kotter i Schlesinger consider c atitudinile bazate pe experien ele personale n leg tur cu schimbarea organiza ional pot avea patru cauze majore: lipsa ncrederii i nen elegerea inten iilor schimb rii, toleran a sc zut fa personalitari i atitudinile generate de experien de schimbare, interese personale nguste i evalu ri contradictorii ale aceluia i proces, func ie de pozi ia ocupat n organiza ie. Modul n care factorii se rela ioneaz cu rezisten a la schimbare n contextul diferitelor grade ale centraliz rii puterii este prezentat n tabelul 3, astfel nct nu vom mai insista asupra acestui aspect.

Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistentei Factori descentralizata centralizata

Factori individuali (a)

y personalitate:

rezistenta joasa joasa nalt joasa nalt nalt joasa nalt

 nevoie sporita de control  nevoie sporita de succes  autoritarism accentuat  crearea de structuri de
dependenta y experien a prioritara in domeniul schimb rii

 predominant negativa  nalt procentaj de resentiment

rezidual

nalt nalt

joasa (d) joasa (d)

Factori de grup (b)

y nalt coeziune y accentuata participare in cadrul adopt rii deciziilor de grup

nalt joasa

nalt (d) nalt

91

y autonomie accentuata si auto-determinare y rela ii sociale pozitive

nalt

nalt (d)

nalt

nalt (d)

Factori organiza ionali (c)

y structura

 birocra ie formala  cmp larg de control  descentralizata

y climat si cultura

nalt nalt nalt

joasa nalt (d) joasa

 ncredere si deschidere  participare sporita in

cadrul procesului decizional joasa

joasa nalt

nalt

 implicare si dedicare
profesionala y strategie

nalt

nalt (d)

 diversificare produselor  tip de strategie defensiva

accentuata

joasa nalt

joasa(e) nalt (d)

 diviziune centru-periferie
a for ei de munca

joasa

joasa (e)

FIGURA 3. RELA II IPOTETICE NTRE FACTORI ORGANIZA IONALI, CENTRALIZAREA PUTERII SI REZISTENTA LA SCHIMBARE108

(a) Factorii individuali includ personalit ile celor care sunt implica i in procesul de schimbare si atitudinile lor fata de
aceasta, bazate pe experien a lor din acest domeniu. Nivelurile rezistentei (nalt sau sc zut ) presupun faptul ca schimbarea este de sus in jos si ca indivizii au pu ine de spus in mersul lucrurilor

(b) Factorii de grup se refera la grupurile care, cotidian, ntreprind diverse activit i mpreun (spre deosebire de grupurile
care lucreaz mpreun doar pe durata unui proiect). Factorii individuali si cei de grup au elemente de suprapunere.

108

King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 165-166.

92

(c) Factorii organiza ionali sunt cei mai numero i si, in acela i timp, cei mai difuzi. Lista oferita aici nu este exhaustiva
dar ilustreaz impactul pe care structura, cultura si strategia organiza ional l pot avea asupra rezistentei la schimbare. Al i factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul de conducere, etc.

(d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu. (e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.
Nivelul de grup. In ceea ce prive te rezisten a la schimbare a grupurilor, ea poate fi determinat de o serie de factori ineren i structurii, compozi iei i setului de rela ii care organizeaz un grup, definindu-i status-quo-ul. Trebuie amintit faptul c , de i acest lucru nu reiese din prezenta analiz , din punct de vedere al intensit ii, rezisten a la schimbare a unui grup este superioar celei nregistrate la nivel individual i este mult mai greu de dep it. Si la acest nivel distribu ia autorit ii i a puterii va afecta nivelul rezisten ei la schimbare Nivelul organiza ional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alc tuit din factori interela iona i care contribuie la rezisten a la schimbare. Dintre ace tia amintim structura, climatul influen accentuat asupra formei i nivelului rezisten ei la schimbare. Este evident, deci, c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la schimbare. Pn acum am trecut n revist teoriile care ncercau s prezinte algoritmi de dep ire a rezisten ei, f r a acorda mult aten ie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. Prin tabelul 3 am ncercat s prezent m un set de factori care pot influen a evolu ia rezisten ei. Vreau s fac o precizare: rezisten a la schimbare este determinata de dou seturi de variabile; primul set se refer la caracteristicile spa iului s u de desf urare, al nivelului la care se manifest (ceea ce am amintit mai sus, factorii individuali, grupali i organiza ionali109; cel de-al doilea set se refer la actul fa de care rezisten a se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea organiza ional sau, mai bine spus, tipul i forma sa. In continuare vreau s nchei discu ia despre etapa contemporan a abord rilor de specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discu ia despre rela ia dintre schimbare i rezisten a la schimbare. De i este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evolu ia rezisten ei la schimbare, literatura de specialitate d dovada unui anumit consens n ceea ce prive te cauzele acestui fenomen. Vom prezenta trei puncte de vedere distincte care, nsumate, ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre aceast problematic . N. King i N. Anderson110, se concentreaz rezisten . Mai nti, schimbarea este necunoscut alte cuvinte, schimbarea provoac rezisten mai ales asupra aspectelor psihologice generatoare de i de aceea prezint o amenin are pentru cei care sunt afecta i de ea. Cu i cultura organiza ional , strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Fiecare dintre aceste elemente are o

doar pentru ca este schimbare. O asemenea reac ie poate proveni din surse

ra ionale sau subiective. Rezisten a ra ional apare atunci cnd indivizii decid c schimbarea ar fi n detrimentul lor (nu conteaz pe ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i, n mod con tient, iau hot rrea s i se opun . Rezisten a subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea, frustrarea sau
109

Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezisten ei este caracterizat de o configura ie ce cuprinde elemente din toate cele trei categorii amintite; nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de grup, de exemplu, dar s nu aib nimic de-a face cu structura de putere a organiza iei. 110 King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 170.

93

pierderea respectului fa

de sine. Este evident c grani a dintre ra ional i subiectiv nu este bine definit , ceea ce de orice tentativ de a

pentru anumi i indivizi este ra ional pentru al ii poate fii subiectiv. Axioma care st ns n spatele acestor ncerc ri de explicare a fenomenului rezisten ei la schimbare este mpotrivirea indivizilor i a grupurilor fa automat, rezisten . Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare introduce mai intens . Subliniez c este vorba despre posibilitatea unei amenin ri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de for e este/va fii alterat. Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten percep ia pe care subiec ii schimb rii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte importante pentru noi vor fi modificate de schimbarea propus , rezisten a probabil va fi destul de acerb . Al treilea element care joac rolul de cauz a rezisten ei la schimbare este faptul c schimbarea adesea nseamn munc n plus pentru cei afecta i de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra British National Health Service c rezisten a poate fi o reac ie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adi ional de munc plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimb rii. Un exemplu clasic n acest domeniu este rezisten a (cel mai adesea manifestat sub forma unor comentarii cel pu in acide i prin gre eli accidentale) generat de introducerea unei noi tehnologii informa ionale ntr-o organiza ie sau de modificarea formularisticii. Reac ia este i mai violent cnd noul sistem este introdus n paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare. O alt tipologie a rezisten ei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian111. Autorul considera c exist patru cauze majore ale acestui fenomen. altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, n fa a unei schimb ri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest , n mod

1. interesele personale de tip parohial: indivizii caut s i protejeze interesele care ar fi amenin ate de c tre
schimbare.

2. Nen elegerea i lipsa de ncredere: rezisten a la schimbare este generat de nen elegerea motivelor care stau la
baza introducerii schimb rii respective sau a naturii i consecin elor acesteia; evident, aceast atitudine este provocat de lipsa de informa ii care genereaz incertitudine, care genereaz percep ia unui pericol, care genereaz o reac ie defensiva.

3. Evalu ri contradictorii: indivizii citesc diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceea i schimbare s aib
semnifica ii diferite pentru individ i pentru organiza ie. De aici apar nen elegerile care genereaz rezisten a.

4. Toleran a sc zut fa
schimbare.

de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilit ilor lor de a accepta necunoscutului. In func ie de acest lucru se stabile te nivelul rezisten ei la

schimbarea, de a face fa

In sfr it, Andrew Leigh112 ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezisten ei la schimbare amintit n acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai pu in de 13 cauze ale acestui fenomen:

1. Dorin a de a nu pierde ceva de valoare 2. Factori de ordin istoric - experien a cu alte schimb ri
111

DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press, p. 532534. 112 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.

94

3. Modul n care schimbarea este prezentat

schimbarea poate aduce beneficii

i implementat

4. Nen elegeri n ceea ce prive te natura schimb rii i consecin ele sale - lipsa de informa ii; nu se consider c 5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organiza ie 6. Nesiguran a n ceea ce prive te libertatea de a face lucrurile diferit 7. Lipsa abilit ilor n ceea ce prive te adoptarea deciziei 8. Lipsa de experien n implementarea schimb rii 9. Leg turile psihologice i sociale existente fa
puternice norme de grup de modul n care organiza ia arat i se comport n prezent;

10. Starea general de mul umire cu modul n care stau lucrurile acum 11. Atitudinea sindicatelor 12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine 13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezista i-i !
Dup cum se poate u or constata, exist multe suprapuneri ntre cele trei modele prezentate ( i multe aspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem ). ncercarea de a structura cauzele rezisten ei la schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construc ie ale celor trei niveluri (individual, grupal i organiza ional) care alc tuiesc spa iul de existen de schimbarea n sine. Tipologia schimb rii organiza ionale nu este subiectul acestui capitol. Schimbarea poate fi catalogat n func ie de form , de modul de prezentare, de nivelul la care are loc, de ritmul sau perioada de timp n care se desf oar , etc. Pentru a analiza influen a sa asupra rezisten ei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecin elor schimb rii. Una dintre marile probleme legate de schimbarea organiza ional este m surarea efectelor sale. In mod tradi ional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organiza ionali (de exemplu eficien a, satisfac ia la locul de munc , etc) care sunt m sura i nainte de introducerea schimb rii i dup . Nimic ie it din comun. Ins , conform cercet rilor a trei speciali ti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu sunt chiar att de simple. Ei consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimb rii de tip alfa, scala conceptual folosit de c tre responden i r mne constant , permi nd o m surare precis i corect a modific rii variabilelor considerate de interes. In cazul schimb rii de tip beta, aceast scal se modific , se altereaz , i schimb nf i area, reperele modificndu-se i ele. In sfr it, n cazul schimb rii de tip gama, este implicat o redefinire sau reconceptualizare a variabilelor cheie113; ns i cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul n care responden ii i definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situa ii n care starea variabilelor rezultative este diferit . Dac denumim setul ini ial de variabile t, pentru schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimb rii, pentru beta avem t1 iar pentru gama W. Este evident c , n ultimele dou cazuri, m surarea efectelor schimb rii devine o problem , mai ales al unei organiza ii. Dar rezisten a la schimbare nu depinde doar de modul n care sunt structurate i func ioneaz subiectele schimb rii; depinde i

113

Golembiewski, T. Robert- Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

95

in cazul gama.114. Ins nu m surarea efectelor schimb rii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem sa eviden iem este faptul c rezisten a la schimbare va fi diferit , att ca form ct i ca intensitate, n cazul fiec ruia dintre cele trei tipuri de schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten genereaz modific ri ale cadrului de referin experien iar gama - cel mai nalt. Nu am date empirice pentru a sus ine aceast afirma ie astfel nct voi apela la logic : dac schimb rile de tip gama ale responden ilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cognitiv denume te schemata115, adic acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de c tre subiect, modificabil prin i, ntr-un fel, specific pentru ceea ce este perceput116, adic matricea care d sens i form experien ei. Nu de tip transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul defini iei m refer la o experien

eficien ei n profesia mea. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de ndeplinit i, fiind vorba de spa iul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel pu in profesionale, nu discut aici rela ia profesie - concep ie despre via ), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare. In ncheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezisten ei la schimbare, un alt factor care i influen eaz forma i magnitudinea: direc ia schimb rii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat asupra schimb rilor introduse de sus n jos, a schimb rilor planificate i implementate de c tre conducere. Ins exist persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic schimbare este modelat de patru factori:
117

i schimb ri

de jos in sus, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordona ilor ( orice angajat care ncearc s influen eze ). Rino Patti considera c , n aceste cazuri, rezisten a la

1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimb rii) 2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie 3. Distan a organiza ional (num rul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare i cel care are
cuvntul final n leg tur cu aceasta)

4. Costurile schimb rii (evaluate n termenii investi iilor organiza iei n stabilirea i construirea aranjamentului pe
care agentul schimb rii vrea sa l modifice) Ca o axioma a acestei situa ii se poate afirma c rezistenta la acest tip de schimbare va fi, n medie, mai mare dect la schimb rile obi nuite, propuse de c tre conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de jos n sus s aib succes ea trebuie mai nti s conving , proiectul s u s fie acceptat de c tre management i abia apoi va putea fi implementat . Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus ac iunii tuturor factorilor generatori de rezisten care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei n care proiectul trebuie s fie aprobat de c tre conducere. In concluzie, se poate afirma c rezisten a la schimbare nu este un fenomen esen ialmente negativ, cum presupune literatura de inspira ie managerial , i este influen at de un complex de factori care pot fi structura i n doua mari pe

114

Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea speciali tilor, mai ales de c tre exper ii in domeniul dezvolt rii organiza ionale, care sunt interesa i de aspectele practice ale implement rii si evalu rii schimb rii organiza ionale. Golombiewski et al. au propus o tehnic de m surare a efectelor schimb rii de tip gama; ns , metodologia este foarte complicat , sunt folosite tehnici statistice exotice i se aplic doar popula iilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interven iile organiza ionale. 115 Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach, n The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500. 116 ibidem, p. 484. 117 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.

96

categorii: a a numitele cauze ale rezisten ei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale, de grup i organiza ionale) i forma sau natura schimb rii care o genereaz . Sumar Acest modul vizeaz aplicarea cuno tin elor dob ndite n modulul precedent. Cu alte cuvinte, este vorba despre nv area diagnozei organiza ional ca i metod de colectare i analiz a datelor despre o organiza ie, date care permit stabilirea nevoii de schimbare i profilarea planului de schimbare care va fi efectiv implementat. Toate acestea n contextul prezen ei for elor de rezisten a la schimbare. Dep irea acestora duce la implementarea unei schimb ri de succes.

Bibliografie obligatorie
7. 8. 9. Chiric , Sofia. Psihologie organiza ional . Modele de diagnoz i interven ii. Cluj-Napoca: SO Casa de Editur Consultan Studiul Organiz rii, 1996 Cole, G. A. Managementul personalului. Bucure ti: Editura CODECS, 2000 Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993 i

10. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucure ti: Editura Economic , 1998
11. Moldovan-Scholz, Maria. Managementul resurselor umane. Bucure ti: Editura Economic , 2000 12. Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. Managementul resurselor umane. Ia i: Institutul European, 2002

Bibliografie recomandat :
Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. Bucure ti: Editura Nemira, 1999 8. Hoffman, Oscar. Management: fundamente socioumane. Bucure ti: Editura Victor, 1999 9. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc., 1983 10. Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.- New Jersey: Prentice Hall, 1993 11. Petrescu, Ion. Managementul resurselor umane. Bra ov: Editura LUX LIBRIS, 1995 7.

12. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-Henri Besseyre des Horts, Franoise Chevalier. Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998

97