Presentacin

Jos Luis Solleiro La tecnologa es una de las fuentes principales de la competitividad. La tecnologa integra conocimiento, experiencia, equipo, instalaciones y software, y permite la generacin de nuevos productos, procesos, servicios y sistemas, as como mejoras a los que ya existen. La tecnologa surge de la creatividad, la intuicin, la inteligencia y la prospectiva y puede crearse en el interior de una organizacin o adquirirse de fuentes externas, en algunos casos de manera libre y gratuita y, en otros, mediante acuerdos comerciales. La tecnologa, sobre todo la moderna, suele derivar de la investigacin cientfica, pero tambin puede desarrollarse empricamente o surgir por accidente o por error. El desarrollo tecnolgico, sin importar su fuente, est determinado por necesidades sociales o demandas del mercado, por lo que tiene una fuerte implicacin econmica. Lidiar con el complejo escenario de la generacin y aplicacin de la tecnologa es el reto de la gestin tecnolgica y el tema central de este libro. La gestin tecnolgica se ha convertido en una actividad esencial del mundo de los negocios, pues ayuda a manejar efectivamente las operaciones de las empresas, as como el desarrollo estratgico de capacidades que les faciliten competir en el mercado. Adems, gracias a la adecuada gestin tecnolgica, una empresa est preparad para el futuro, al reducir la incertidumbre asociada al cambio y los riesgos de mercado, incrementando la flexibilidad y rapidez para responder ante nuevos retos. Entendida como el conjunto de tcnicas que permite a una organizacin la elaboracin y ejecucin de sus planes de innovacin y mejora para mantener o aumentar su posicin competitiva, la gestin tecnolgica facilita la introduccin de nuevos bienes y servicios al mercado, la adopcin de mejores procesos y equipos que llevan a la reduccin de costos y el aumento de la productividad y la implantacin de sistemas de gestin ambiental y de calidad. Por ello, podemos concluir que la gestin tecnolgica es la va ptima para combinar recursos humanos, tcnicos y financieros para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En este libro, se ofrece al lector una perspectiva de los principales elementos para realizar la gestin tecnolgica en organizaciones de pases como Mxico, donde no se cuenta con recursos abundantes y experiencia empresarial para la realizacin de proyectos de investigacin y desarrollo. Se trata de una obra colectiva en la que participan destacados especialistas y a la que se ha tratado de dar un sentido prctico. En el primer captulo, Jos Luis Solleiro y Alejandra Herrera ofrecen una introduccin a los principales conceptos como una base para comprender los temas que se vern posteriormente. Los autores ponen nfasis en los elementos determinantes de la competitividad de los pases y las empresas.

Arturo Garca-Torres nos presenta el captulo de Planeacin Estratgica y Tecnolgica, el cual tiene como propsito presentar algunas consideraciones y metodologas que pueden utilizarse para la formulacin de una estrategia tecnolgica. El captulo se inicia presentando un marco de referencia sobre planeacin estratgica, una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la mayora de las organizaciones formales. Asimismo se hace nfasis en el tema de escenarios tecnolgicos que pueden servir de punto de partida para la formulacin de la cartera de proyectos de la organizacin. Como complemento a la aportacin de Garca- Torres, Jos Luis Solleiro presenta el concepto y una revisin de los principales enfoques metodolgicos de la auditora tecnolgica, la cual es una herramienta muy til para la identificacin de las necesidades tecnolgicas de la organizacin, lo cual servir para el desarrollo del plan tecnolgico y la integracin de la lista de proyectos de investigacin, desarrollo y transferencia de tecnologa. Jos Luis Solleiro y la Rosario Castan presentan la Inteligencia Tecnolgica Competitiva como herramienta bsica de gestin tecnolgica. En este captulo se analiza el potencial y el proceso de esta herramienta de la gestin tecnolgica que permite a los directivos de una institucin, tener la sensibilidad sobre los desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente en la elaboracin de medidas preventivas en forma de planes, programas y proyectos tecnolgicos. En el captulo de Formulacin y gestin de proyectos de I+D e innovacin, Jos Luis Solleiro presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administracin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos que facilitan la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin. Para aportar mayor detalle en cuanto a la administracin de proyectos de investigacin y desarrollo, Adn Lopez presenta tcnicas adecuadas al tipo de proyectos y a las diferentes fases de su ciclo de vida: planeacin, programacin, control y cierre de proyectos. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto humano de la administracin de proyectos de I y D, hablando especficamente de las caractersticas del lder del proyecto y del equipo de trabajo. Jos Luis Solleiro y la Dra. Rosario Castan analizan en La proteccin de los resultados de investigacin: Modalidades, gestin y apoyo, en primer lugar, el concepto de propiedad intelectual; despus se abordan las principales figuras jurdicas que integran la propiedad intelectual, sealando en qu casos pueden usarse y algunas sugerencias prcticas para proteger los resultados de investigacin. Mauricio Jalife y Katya Luna presentan la Gestin de la Propiedad Intelectual en un contexto global. En este captulo se presenta un panorama de la propiedad intelectual desde el punto de vista jurdico-econmico, as como una propuesta

para su gestin integral, de tal forma que dicha gestin se convierta en un aliado para el logro de los objetivos econmicos que persiguen las empresas o centros de investigacin, pblicos o privados. El captulo de Proceso de Transferencia de Tecnologa realizado por Dora Rodrguez describe el proceso de transferencia de tecnologa universitaria, con la participacin de su oficina de transferencia de tecnologa. Tomando en cuenta las circunstancias particulares de este tipo de instituciones, la autora presenta las motivaciones de la universidad y de la industria para participar en actividades tecnolgicas conjuntas, los mecanismos y las etapas de transferencia ms comunes y sus participantes, as como los principales factores para el xito. Marli Elizabeth Ritter presenta los modelos interinstitucionales de vinculacin, desde los ms simples a los ms complejos. Es un complemento para el captulo de Dora Rodrguez, pues enfatiza los aspectos organizacionales y normativos para hacer viable la transferencia de tecnologas universitarias al sector productivo.. En el captulo de Seleccin y transferencia de tecnologa, Jos Luis Solleiro Rebolledo aborda ambos temas, desde la perspectiva de la empresa que adquiere tecnologa con el fin de ofrecer un conjunto de metodologas tiles para ejecutar adecuadamente el proceso de transferencia de tecnologa, desde su seleccin hasta su asimilacin completa. En el ltimo captulo, Flor Escalante y Katya Luna presentan el tema de la mtrica de la innovacin tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la finalidad de que el lector conozca y entienda la utilidad de los indicadores como una herramienta de gran importancia en el proceso de gestin tecnolgica, al ofrecer el conjunto de variables relevantes, las posibilidades de su evaluacin y su aplicacin en anlisis comparativos que permiten determinar la competitividad tecnolgica de la organizacin. La obra incluye al final la presentacin a algunos casos prcticos, cuyo fin es ilustrar algunos de los conceptos contenidos en los captulos.

Conceptos bsicos
Jos Luis Solleiro Rebolledo1 Alejandra Herrera Mendoza2 Introduccin La estructura del tema que se presenta a continuacin muestra en primer lugar las definiciones ms significativas sobre conceptos bsicos como tecnologa, innovacin, paquete tecnolgico, gestin tecnolgica, sistema nacional de innovacin y competitividad. Brinda adems elementos para identificar las determinantes de competitividad de los pases a travs de sus sectores productivos y aquellos elementos que generan competitividad en las empresas, esto es, su relacin con la tecnologa y la innovacin. Por ltimo, se observa una explicacin acerca de las estrategias genricas que toman las empresas para competir y la importancia de definir una lnea de accin que conduzca los esfuerzos hacia el xito. Estos elementos se presentan en esta seccin como parte introductoria a los temas ms avanzados de gestin tecnolgica.

El concepto de tecnologa
La tecnologa es el conjunto de conocimientos, mquinas, herramientas, mtodos, relaciones econmicas y sociales del medio orientados a la satisfaccin de necesidades por medio de la produccin de productos, servicios o procesos (PSP). De acuerdo con la Fundacin COTEC (1999), la tecnologa consiste en conocimiento y experiencia, equipamiento e instalaciones, software y hardware adems de servicios y sistemas, productos y procesos. La tecnologa utiliza ideas, creatividad, ingenio, intuicin, inteligencia y visin para producir y distribuir eficientemente bienes y servicios que respondan a necesidades de la sociedad y el mercado. La tecnologa puede ser utilizada en el mbito interno y puede ser vendida y comprada de formas diversas. Puede ser compartida de forma gratuita o puede ser explotada con fines comerciales. Puede ser utilizada por empresas independientes y en consorcios o en acuerdos de colaboracin y redes. A menudo, la tecnologa se basa en los resultados de la ciencia, pero siempre tendr un componente de empirismo que se requiere para adaptar los conocimientos a su mbito especfico de aplicacin. Adems, la aplicacin de la tecnologa siempre est limitada y configurada por los requisitos de los clientes y las fuerzas del mercado, por preocupaciones econmicas y ambientales, y las exigencias de la evaluacin propia de las inversiones financieras. Los clientes, sus expectativas y las presiones empresariales son modificadas por la tecnologa, tanto como stos mismos influyen en el uso y evolucin de la misma.
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Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 4

Como se observa, la tecnologa surge a partir del conocimiento y se conjuga con elementos de tipo tcnico, organizativo, administrativo, econmico y social para realizar actividades productivas. Los objetivos principales de la tecnologa se traducen en: a) Reduccin de costos. b) Generacin de productos nuevos o mejorados que satisfagan necesidades de la sociedad o demandas explcitas del mercado. c) Generacin de servicios nuevos o mejorados. d) Procesos de produccin de bienes o servicios nuevos o mejorados que permiten lograr mayores rendimientos y productividad. e) Mejoras logsticas que permiten aumentar la eficiencia en el manejo de todo tipo de materiales y surtir oportunamente los mercados. f) Reduccin o eliminacin de contaminantes y desperdicios. g) Incremento en los mrgenes de utilidad. Cualquiera de estos elementos contribuye al incremento de la competitividad de los pases, empresas o individuos. Esto hace evidente la relacin que tiene la tecnologa con la competitividad. Dado que la tecnologa puede ser intercambiada en el mercado, se la considera una mercanca. Es importante asociar el concepto de propiedad intelectual y de activos intangibles, descripciones, experiencia, etc., a la tecnologa con la intencin de conformar una concepcin que abarca las distintas ramas del conocimiento, tanto codificado como tcito, que sern tiles en procesos productivos y comerciales.

La importancia de la innovacin
La innovacin tecnolgica es un proceso que consiste en conjugar capacidades tcnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un paquete tecnolgico que tiene por objeto generar productos o servicios nuevos o mejorados, as como procesos superiores, con el fin de atender oportuna y eficientemente dichas demandas. El proceso de innovacin, idealmente, transita por una serie de etapas que comienza con la concepcin de la idea y culmina cuando el nuevo producto (o servicio) es lanzado exitosamente al mercado. Como se muestra en la Figura 1, el proceso se basa en actividades que mantienen una ntima relacin con la tecnologa y el mercado.

Figura 1. Modelo de siete etapas del proceso de innovacin de producto

Evaluacin preliminar tcnica Generacin del concepto (tcnica) Desarrollo del producto (diseo, ingeniera y prototipos)

ACTIVIDADES TCNICAS DE PRODUCCIN

Prototipo interno

Conclusin del diseo

Produccin de prueba

Produccin total

CANCELA

CANCELA

CANCELA R

CANCELA R

CANCELA R

CANCELA

Generacin de la idea

FILTRADO INICIAL

Evaluacin

Evaluacin del concepto

Evaluacin

Evaluacin

Anlisis del negocio

Evaluacin y control despus del lanzamiento

Evaluacin preliminar del mercado ACTIVIDADES DE MERCADO

Estudio de mercado, identificacin del concepto

Estudio de mercado, prueba del

Desarrollo del plan de mercado

Prueba del prototipo con clientes

Conclusin del plan de mercado tcnica

Prueba de mercado

Lanzamiento al mercado

FASE I IDEA

FASE II EVALUACIN PRELIMINAR

FASE III CONCEPTO

FASE IV DESARROLLO

FASE V PRUEBA PRELIMINAR

FASE VI PRUEBA

FASE VII LANZAMIENTO

Como puede observarse, para cumplir con la atencin de demandas, la innovacin es el resultado de la adecuada combinacin de actividades de carcter cientfico, tecnolgico, organizativo, financiero o comercial que tiene como objetivo la bsqueda de productos, procesos o servicios nuevos o significativamente mejorados a travs de la aplicacin de nuevo conocimiento o tecnologa y cuya utilidad se ha evaluado a travs de un rgimen comercial o no comercial, es decir que existe un mercado que est dispuesto a aplicarlo en la prctica social o dentro de un proceso productivo o de servicios (Martnez, 2001). Esto es, la innovacin se define como la combinacin creativa de conocimientos, cuya aplicacin debe ser til, redituable, constructiva o adecuada para solucionar un problema (OUP, 1999) o cubrir una necesidad. La innovacin permite a las empresas generar nuevos y mejorados productos y en el caso de procesos industriales, propicia la reduccin de costos o el incremento de la calidad.

La calificacin de las empresas como innovadoras se basa en evaluar sus prcticas de innovacin durante los ltimos aos3; si han introducido innovaciones en PSP en ese periodo de tiempo, entonces es posible designarlas como innovadoras (Culebras, 2004). Una empresa innovadora es definida como aquella que ha introducido al mercado mejoras o nuevas tecnologas en: a) productos que se encuentran en el mercado, o b) en procesos a travs de sus mtodos de produccin de bienes o prestacin de servicios. Los beneficios de la innovacin son recibidos por el mercado, es decir, por los usuarios finales por medio de mejores productos o servicios. Las empresas pueden ver el retorno de su inversin a travs de la creacin de nuevos mercados, incrementos en el margen de utilidad o en las ventas, aumentando su participacin en el mercado. Sin embargo, propiciar la innovacin dentro de una empresa o en un sector industrial requiere la participacin coordinada de los distintos actores: a) el gobierno cuya funcin primordial es la definicin de polticas articuladas y bien orientadas a la formacin de un sector industrial estimulado en prcticas de innovacin; b) el sector industrial, dispuesto a invertir en el desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos cuyos beneficios se estiman del mediano al largo plazo; c) los centros de investigacin, cuya experiencia en mtodos, herramientas, tecnologa y ciencia aportan valor inmediato a las ideas. El desarrollo de nuevos productos juega un papel vital en el proceso de innovacin. As, la innovacin es una decisin de carcter estratgico. La decisin acerca del desarrollo de nuevos productos ha sido modelada por empresas exitosas, como lo muestra la Figura 2:

En Espaa, el periodo de evaluacin es de los ltimos tres aos para considerar a una empresa innovadora. 7

Figura 2. Modelo Estratgico de General Electric

I = Invierta y crezca S = Administre selectivamente D = Retire la inversin o coseche FORTALEZAS EMPRESARIALES Destrezas en mercadeo Destrezas tecnolgicas Destrezas en produccin Destrezas administrativas Gente disponible Capital disponible Control de materiales Imagen

ATRACTIVIDAD DEL NEGOCIO Magnitud y segmentacin del mercado Tasa de crecimiento Estructura competitiva Rol social Aspectos ecolgicos Fuente: Rosenau, 1990

Es posible encontrar distintas razones a favor del desarrollo de nuevos productos: el momento en el ciclo de vida del producto, cambios en las condiciones del mercado o nuevas legislaciones, eficiencia en la utilizacin de la capacidad instalada de la empresa, diversificar abriendo nuevas ramas de negocio, la comercializacin de un producto adquirido a terceros para capitalizar la inversin, la explotacin de una tecnologa ms nueva o exitosa en otras regiones, incrementar la participacin en el mercado, cubrir una necesidad recientemente detectada, etc. (Rosenau, 1990). Cualquiera que sea la razn para desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes, siempre deber ser sustentada con una investigacin de mercado que reporte en trminos cuantificados la necesidad y la disposicin del mercado para recibir el producto de la innovacin.

Los elementos de un paquete tecnolgico

El paquete tecnolgico es el conjunto de todos los conocimientos necesarios para la produccin y distribucin eficientes de un bien o servicio (ver Figura 1). Como tal, un paquete tecnolgico es el conjunto de elementos que constituyen el knowhow tecnolgico de un desarrollo innovador de producto, servicio o proceso que es factible de introducir en el mercado y cuya utilizacin proporciona ventajas econmicas a su usuario y a los diferentes participantes involucrados en su

negociacin. As, estos elementos forman parte de los costos durante la fase de realizacin y desarrollo (Paredes, 1992). Consiste en informacin integrada acerca de un PSP para estimular las intenciones de inversin en su desarrollo y comercializacin. Esta informacin integrada est compuesta por distintos componentes que proveen el detalle relacionado con los siguientes aspectos (Prez, 2001): a) El proceso de transformacin y formulacin del PSP, insumos, diseo, empaque, composicin, perfil y detalles de uso. b) Equipo, servicios tcnicos e infraestructura para su implantacin. c) Normas de calidad y orientacin sobre la industrializacin del PSP y el medio ambiente. d) Costos de produccin y comercializacin. e) Investigaciones de mercado. Figura 3. Los elementos bsicos del paquete tecnolgico

CONOCIMIENTOS

PATENTES

ESTUDIOS DE PREINVERSION INGENIERIA BASICA

INFORMACION

DISEO DE EQUIPOS PAQUETE

NORMAS

INGENIERIA DE DETALLE CONSTRUCCION Y ARRANQUE

MANUFACTURA DE EQUIPOS NEGOCIACIONES COMERCIALES GESTIONES FINANCIERAS PAQUETE ADAPTADO

Por su parte, Paredes (1992) seala la importancia de incluir adems de lo

anterior: a) El nivel de formacin, aprendizaje, experiencia y asimilacin de conocimientos tcnicos y gerenciales del personal involucrado en el desarrollo del paquete mismo. b) Detalle del tipo o tipos de software usados como parte del respaldo tcnico del paquete tecnolgico. c) Beneficios econmicos esperados de la comercializacin del paquete (validados a posteriori). El paquete tecnolgico es la unidad de anlisis para el estudio de la tecnologa, es una mercanca que tiene un valor de uso (como objeto que satisface una necesidad humana cualquiera) y un valor de cambio (como objeto susceptible de ser cambiado por otro -relacin o proporcin en que se cambia un determinado nmero de valores de uso de una especie por otras de otra especie), y por lo tanto, tiene un precio (Aguirre, 2002). A continuacin se muestran los elementos que pueden integrar el paquete tecnolgico para el caso de un esquema de servicios, sin embargo es aconsejable que cualquier proyecto para el desarrollo de un paquete tecnolgico incluya ejercicios de vigilancia tecnolgica para la identificacin de nuevas tecnologas candidatas a reforzar alguno de los componentes del paquete, a efectos de reforzarlo competitivamente. La Tabla 1 se conforma de los siguientes elementos (Solleiro, 2005): a) Tecnologa de servicio. Tecnologa relacionada con caractersticas o elementos de calidad de un PSP. b) Tecnologa de equipo. Caractersticas asociadas a los bienes de capital necesarios para la produccin del PSP. c) Tecnologa de proceso. Condiciones, procedimientos y organizacin requeridos para la coordinacin adecuada de insumos y bienes de capital para la produccin del PSP. d) Tecnologa de operacin. Normas y procedimientos adecuados y aplicables a las tecnologas de PSP para garantizar la calidad de la planta productiva y sus entregables.

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Tabla 1. Paquete tecnolgico de una empresa de servicio (un ejemplo)

Elemento del paquete tecnolgico Tecnologa de servicio Servicios de ingeniera Capacitacin Servicio de auditoria de calidad Normas de calidad de producto y procesos. Propuestas documentadas para solucin del problema. Costeo detallado de soluciones, alternativas al problema y evaluacin financiera. Definicin de metas de calidad. Sistemas de presentacin de reportes. Entrenamiento del personal del usuario. Software de apoyo. Cumplimiento con plan de entregas.

Tecnologa de equipo

Propuestas documentadas para solucin del problema. Costeo detallado de soluciones alternativas al problema y evaluacin financiera. Memorias de clculo de soluciones. Planos completos de soluciones. Manual de usuario (documentos que faciliten la implantacin de la solucin en las instalaciones y condiciones de operacin del usuario) Software de apoyo, con manuales. Sistema de presentacin de reportes. Programacin de instalacin y arranque de soluciones en planta del usuario. Entrenamiento de personal del usuario. Cumplimiento con plan de entregas Documentacin para el cliente. Sistema de asistencia tcnica al cliente. Equipo de cmputo. Laboratorios y/o talleres. Instalaciones de prueba. Planta piloto para escalar soluciones. Instrumentacin. Manuales de operacin y mantenimiento de equipo e instrumentos. Clculos de vida til de equipo.

Objetivos de aprendizaje. Perfil de capacitandos. Perfil de egreso. Sistemas de evaluacin de objetivos de aprendizaje. Materiales didcticos. Perfil del profesorado. Sistema de evaluacin de los profesores. Plan detallado de actividades. Sistema de costeo. Software de enseanza. Sistemas de asistencia al alumno.

Equipo audiovisual. Equipo de cmputo. Equipo de fotocopiado e impresin. Biblioteca y sistemas de bsqueda de informacin. Conexin a redes y software auxiliar. Mobiliario e instalaciones. Equipo de demostracin. Laboratorios.

Equipo de cmputo. Instalaciones de oficina. Equipo de laboratorio analtico y de pruebas.

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Tecnologa de proceso

Ingeniera bsica de todas las funciones crticas. Metodologas certificadas de diseo. Memorias de clculo de procesos. Seleccin de materiales ptimos. Simulacin de procesos. Tecnologas de recuperacin de subproductos. Sistemas para manejo de desechos en la operacin del usuario. Tecnologa para manejo de sustancias txicas. Diagramas de proceso para medicin. Mtodos para diseo de experimentos. Mtodos para anlisis de datos.

Metodologas de enseanza aprendizaje. Programa detallado de sesiones. Diseo de auxiliares del aprendizaje (talleres, mesas redondas, foros de discusin, videos, etc.).

Listas de verificacin. Benchmarking. Sistemas de medicin y verificacin. Modelos a seguir. Mtodos de anlisis de datos.

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Tecnologa de operacin

Sistemas de calibracin y homologacin de instrumentos. Procedimientos de seguridad para pruebas. Mtodos de supervisin de instalacin, arranque y operacin. Sistema de control de calidad de servicio. Sistema de asignacin de tiempos de equipo crtico. Sistema interno de formulacin de propuestas. Sistema de seguimiento y control de proyectos. Sistema de retroalimentacin de clientes y usuarios. Sistema de respuesta rpida a quejas de usuarios y clientes. Mantenimiento y limpieza de equipo e instrumentos. Programas de entrenamiento de ingenieros, tcnicos y personal administrativo. Archivos documentales de proyectos. Proteccin de informacin confidencial. Archivo tcnico de clientes. Sistema interno de evaluacin de desempeo (indicadores, comits de evaluacin, fechas programadas, comunicacin de resultados, etc.).

Logstica detallada: local, inscripciones, manejo de materiales, refrigerios, pasajes, viticos, hospedaje, etc. Sistema de atencin a capacitandos. Contratos con proveedores y profesores. Sistema de gestin de la calidad. Administracin de costos. Planes de contingencia (ausencia de profesores, materiales extra, etc.). Mantenimiento de equipo e instalaciones. Sistema de actualizacin acadmica. Archivo tcnico de clientes. Sistema interno de evaluacin de desempeo (indicadores, comits de evaluacin, fechas programadas, comunicacin de resultados, etc.).

Administracin de contratos. Logstica detallada. Administracin de costos. Entrenamiento de auditores. Sistema de evaluacin interna. Sistema de retroalimentacin de clientes. Sistema de asignacin de tiempos de personal. Sistema interno de formulacin de propuestas. Sistema de seguimiento y control de proyectos. Manejo de archivos documentales de normas y proyectos. Proteccin de informacin confidencial. Archivo tcnico de clientes. Sistema interno de evaluacin de desempeo (indicadores, comits de evaluacin, fechas programadas, comunicacin de resultados, etc.).

Fuente: Solleiro & Castan, 2005 Esta tabla tiene propsito ilustrativo, ya que cada empresa o unidad de negocio debe adecuar el modelo a sus necesidades especficas.

Gestin de la tecnologa y la innovacin La gestin de la tecnologa es el conjunto de tcnicas que permite la identificacin del potencial y los problemas tecnolgicos de la empresa, con el fin de elaborar e implantar sus planes de innovacin y mejora continua, a efectos de reforzar su competitividad. Por su parte, de acuerdo con Edward B. Roberts (citado por Fundacin COTEC, 1999), la gestin de la innovacin tecnolgica es la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos; la generacin de ideas

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tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar las ya existentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo; y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso. Como puede observarse, la gestin de la tecnologa es un aspecto fundamental de la gestin empresarial, puesto que tiene un impacto directo en las diferentes reas generadoras de valor. Gestionar adecuadamente la tecnologa implica conocer el mercado, las tendencias tecnolgicas y la capacidad de los competidores; adquirir, de la forma ms favorable, las tecnologas que no convenga desarrollar internamente as como las que se vayan a contratar en el exterior, garantizando su financiacin; supervisar adecuadamente su desarrollo y reaccionar ante imprevistos; evaluar sus resultados, proteger debidamente la tecnologa generada y obtener los mayores rendimientos de su explotacin; conseguir la optimizacin de los procesos productivos, etc. En la Tabla 2 se resumen las funciones principales de la gestin tecnolgica. Tabla 2. Funciones principales de la gestin tecnolgica
Funcin Inventariar Descripcin Recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial Conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnolgico Alertar sobre la evolucin de nuevas tecnologas Sistematizar las fuentes de informacin de la empresa Vigilar la tecnologa de los competidores Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las actividades de la empresa Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio Estudiar posibles estrategias de innovacin Identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas Disear estrategias de investigacin y desarrollo Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas Definicin de proyectos conjuntos o alianzas Determinar estrategia de financiamiento a proyectos Explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante: Programas de capacitacin Documentacin de tecnologas de la empresa Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas Gestin eficiente de recursos Establecimiento de una poltica de propiedad intelectual: Patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos

Vigilar

Evaluar

Enriquecer

Asimilar

Proteger

Fuente: Adaptada de Pavn e Hidalgo, 1997 Sistema Nacional de Innovacin (SNI)

Es posible afirmar que un SNI reconoce a todos aquellos actores involucrados en el proceso de innovacin. El proceso se encuentra basado en la produccin, distribucin y aplicacin de conocimiento. La conjuncin de conocimientos de los

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diferentes actores tiene impacto directo en la creacin y uso de las diferentes tecnologas que usan o proporcionan. Las relaciones entre ellos pueden manifestarse a travs de investigacin conjunta, movilidad intelectual, licenciamiento de equipo, entre otras vas (OECD, 1997). A continuacin se brinda una gama de definiciones de un sistema nacional de innovacin cuya principal coincidencia reside en el reconocimiento de sus actores, la importancia del conocimiento como vnculo de inters entre los mismos y su aplicacin para generar cambios: a) Es la red de instituciones pblicas y privadas cuyas actividades e interacciones inician, importan, modifican y difunden nuevas tecnologas (Freeman, 1987). b) Elementos y relaciones que interactan en la produccin, difusin y uso de conocimiento nuevo y econmicamente til (Lundvall, 1992). c) Conjunto de instituciones cuya interaccin determina el desempeo innovativo de firmas nacionales (Nelson, 1993). d) Instituciones nacionales con mtodos de incentivos y sus competencias, que determinan la tasa y direccin del aprendizaje tecnolgico (o el volumen y composicin de actividades de generacin del cambio) en un pas (Patel & Pavitt, 1994).

La competitividad y su relacin con la tecnologa y la innovacin

En la actualidad, la competitividad es un concepto formado por una gran variedad de elementos que hacen que los pases, las empresas y cualquier organizacin se mantengan activos en los diferentes mercados. Y ms all de esta afirmacin, las organizaciones buscan crecer creando nuevas formas de hacer negocios, sin embargo no todas lo logran ya que es posible estimar que las ms exitosas lo hacen mejor que el resto. Lo importante entonces es identificar qu significa hacerlo mejor y qu significa ser ms competitivo. A lo largo de las ltimas dcadas, los mercados globales han exigido a las empresas y a los pases mismos, el desarrollo de habilidades de alto nivel para ofrecer productos y servicios que tengan la capacidad de renovarse permanentemente a travs de prcticas constantes de innovacin. Diversos autores sealan que cualquiera que sea la localizacin geogrfica del mercado, la innovacin permitir el desarrollo de ventajas sostenibles mientras esta prctica forme parte de las estrategias prioritarias y de la filosofa de las empresas. De tal manera, que ser competitivo tiene su base en la capacidad de adaptacin a los cambios que demanda el mercado y en el tiempo de respuesta a esos cambios, ya que se espera que a menor tiempo mayor oportunidad de ocupar posiciones competitivas privilegiadas. Estas prcticas se traducen en ventajas competitivas para aquellos que quieren mantenerse activos en los mercados locales o forneos. Las ventajas competitivas constituyen las fortalezas de las empresas y los pases para enfrentar a los grandes competidores internacionales de tal manera que el esfuerzo por generarlas exige un desempeo ms que regular a largo plazo (Porter, 2003a).
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En el ejercicio de la competencia se genera un ambiente de constante cambio en el que continuamente aparecen nuevos productos, nuevas formas de comercializarlos, nuevos procesos de fabricacin adems de segmentos de mercado completamente nuevos (Porter, 1991) que dan paso a la competitividad. La competitividad es una cualidad imprescindible para competir exitosamente a travs de un liderazgo con la capacidad de construir una organizacin inteligente, estrategias reales y bien definidas y la direccin firme para conjuntar esfuerzos e intereses y guiar a la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. De acuerdo con los elementos determinantes de la ventaja competitiva, la competitividad de un pas se determina por el conjunto de fuerzas que genera para que sus empresas puedan crear valor (Maroto, 2005), as esas fuerzas son las fuentes de competitividad. Una definicin que incluye al mercado externo, sostiene que la competitividad es el incremento sostenido de la productividad, tambin caracterizado por el incremento en las exportaciones (NIC, 1999). Los pases que se encuentran en posiciones lderes en el desarrollo de tecnologa tienen grandes ventajas en comparacin con aquellos pases con economas en vas de desarrollo, sin embargo un ambiente macroeconmico estable puede ser propicio para la innovacin en ciertos sectores industriales o bien, para la imitacin o copia de tecnologas probadas. El modelo de los determinantes de la ventaja nacional (Porter, 1991) permite apreciar cmo influyen los diversos elementos que intervienen en el xito o fracaso de un sector en particular dentro de una nacin y las relaciones entre ellos, como lo muestra la Figura 4:

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Figura 4. Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional

Estructura de las empresas rivales

Condiciones de los Factores

Condiciones de la Demanda

Industrias Conexas y de Soporte

Fuente: Porter, 1991 1. Condiciones de los factores. La disponibilidad de los factores de la produccin determina no solo la capacidad de la industria para proveer los insumos necesarios a la industria misma, sino incluso para exportarlos. 2. Condiciones de la demanda. Se refiere a la demanda interior para el servicio del sector que debe tener tres atributos genricos: la composicin de la demanda interior, el tamao y la tendencia de crecimiento de esta demanda y los medios para transmitir las ventajas que tiene este sector hacia el exterior. 3. Sectores conexos y auxiliares. Los sectores de apoyo en el gobierno, la industria y la academia influyen directamente en el desempeo y la determinacin de las fuentes de competitividad. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. La conjuncin de metas, estrategias y formas de organizacin de las empresas de un sector se derivan de la identificacin de sus fuentes de competitividad. La rivalidad en el mercado interior tiene reglas que influyen en el desempeo de las empresas y su bsqueda de la perfeccin, o bien en su declive. Desde el punto de vista de empresa, la competitividad es el conjunto de todas las actividades involucradas en la cadena de valor que contribuyen a aportar valor para el cliente, lo que puede manifestarse en una forma ms eficiente de realizarlas o bien, en una manera que sea posible agregar mayor valor que los competidores (Porter, 1991). La creacin de valor se genera desde el interior de las empresas y organizaciones para hacer ms atractivos los productos o servicios, ganar mayor participacin en el mercado, incrementar la eficiencia y establecer una dinmica en actividades de innovacin que sostenga lo anterior. La competitividad mantiene un estrecho vnculo con el uso de la tecnologa al propiciar ventajas competitivas basadas en innovacin que hoy da es considerada como la prctica ms determinante de un negocio exitoso, adems de la implantacin de estrategias genricas de bajo costo, diferenciacin o especializacin. Porter (2003b) establece que la combinacin de estas estrategias llevadas a cabo en un mismo periodo de tiempo resulta altamente costosa por lo que es recomendable aplicar una a la vez:

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1. Bajo costo. Demanda la bsqueda permanente del costo ms bajo de produccin y de entrega al usuario final o cliente. Involucra la eficiencia de las operaciones productivas, de mercadotecnia y ventas, logstica y distribucin, as como la disminucin de los gastos de administracin y los costos fijos. Esta estrategia requiere grandes esfuerzos de las empresas para reflejar la mejora de los costos en bajos precios, asimismo presiona a los competidores a iniciar una guerra de precios que puede llevar a la quiebra a ms de uno. Los expertos aseguran que competir exclusivamente con base en esta estrategia es insostenible en el mediano y largo plazos. La aplicacin de esta estrategia se observa frecuentemente en la oferta de productos consumibles para el hogar: jabones, limpiadores, detergentes, deshechables, etc. 2. Diferenciacin. Involucra a la innovacin de elementos que hacen diferente a un producto, un servicio o a una empresa. Las mejoras en las actividades o materiales que se usan a lo largo de la cadena de valor de una empresa y que son percibidas y aceptadas por los clientes representan los resultados esperados al implementar una estrategia de diferenciacin. Esto ocurre cuando el producto o servicio que provee una empresa tiene elementos que lo hacen mejor o de mayor calidad que aquel que ofrecen sus competidores y existen clientes que lo prefieren. Un ejemplo: la banca privada que ofrece resolver crditos hipotecarios en 30 minutos contra otros que tardan 48 horas. 3. Especializacin. Esta estrategia tiene su base en la clara identificacin de un segmento del mercado que se desea atender. Las empresas pueden desear atender a un tipo de cliente que tiene gustos y posibilidades econmicas para un producto de lujo (i.e. fabricacin de yates) o bien, para necesidades especficas (i.e. requerimientos de alimentacin de pacientes con diabetes). La determinacin de la estrategia orientada a la competitividad tiene su base en la administracin estratgica. La Figura 5 muestra las tareas bsicas de la administracin estratgica enfocada a la generacin de ventajas competitivas.

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Figura 5. Las Tareas Bsicas de la Administracin Estratgica

Visin estratgica y misin del negocio

Definicin de objetivos

Estrategia a seguir

Ejecucin de la estrategia

Monitoreo y control

Retroalimentacin y ajustes

Fuente: Hill, 1998 a) Visin estratgica y misin del negocio. Requiere identificar lo que ser la empresa en el futuro cercano y lejano para orientar los esfuerzos hacia una direccin determinada. b) Definicin de objetivos. Los objetivos representan los resultados que se desea obtener en el futuro, son cuantificables y medibles. c) Estrategia a seguir. Establece la manera en que la empresa actuar para alcanzar los objetivos establecidos. d) Ejecucin de la estrategia. Es el ejercicio de los planes determinados a travs de la estrategia a seguir. Es la prctica eficiente y efectiva de la estrategia. e) Monitoreo y control. Representa la evaluacin de las actividades definidas en la estrategia y la deteccin de desviaciones en los planes definidos. f) Retroalimentacin y ajustes. Es posible volver a cualquiera de las tareas previas si el proceso lo requiere para realizar ajustes y hacer validaciones. El apoyo metodolgico para la definicin de estrategias es de gran importancia para estructurar el camino a seguir. No es posible mover una empresa hacia el crecimiento a travs de la competitividad sin definir qu se quiere obtener, cmo se lograr, en qu tiempo y con qu recursos. Esto es parte de la inteligencia empresarial de los lderes del negocio y la colaboracin asertiva de los recursos humanos.

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Planeacin estratgica y tecnolgica

Arturo Garca-Torres4 Introduccin La capacidad de innovar tecnolgicamente constituye un elemento clave para el logro de una ventaja competitiva. Este captulo tiene como propsito presentar algunas consideraciones y metodologas que pueden utilizarse para la formulacin de una estrategia tecnolgica. Una estrategia para la funcin tecnolgica gua el esfuerzo de innovacin en el contexto de una estrategia de negocios que plantea requerimientos y ofrece recursos pero tambin impone limitaciones. Se inicia el captulo presentando un marco de referencia sobre planeacin estratgica, una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la mayora de las organizaciones formales. En las empresas pequeas y medianas, el proceso de planeacin tiende a ser menos formal y es llevado por el director / dueo con resultados variados. La funcin tecnolgica constituye una unidad estratgica funcional (UEF) y en muchas empresas se ha reconocido su importancia y como tal forma parte del proceso de reflexin estratgica contribuyendo esta funcin en forma importante a la formulacin de la estrategia empresarial. De igual manera, las estrategias de la empresa representan insumos clave para una elaboracin de la estrategia tecnolgica ms fina y detallada. La formulacin de la estrategia tecnolgica es una de las ocho actividades que integran la administracin de la innovacin tecnolgica que se presenta. Su valor es el que permite enmarcarlas en el contexto de las estrategias de la empresa. En realidad existe un cierto dilema entre planeacin e innovacin. La planeacin nos invita a definir rumbos, a fijar prioridades y dar orden y disciplina a la actividad organizacional. Por otro lado, la innovacin es un proceso de destruccin creativo que no siempre se presta a una planeacin y en donde la incertidumbre asociada al futuro no puede incorporarse con certeza en los planes estratgicos. Este dilema la estrategia es destino, crea un conflicto para el innovador que se manifiesta particularmente en el caso de las tecnologas perturbadoras, para lo cual se requiere de una organizacin ambidiestra y de un tipo de planeacin ms flexible que privilegie el aprendizaje que se va dando continuamente. Una vez que se pude entender con mayor claridad el juego estratgico, se transita a un modo de planeacin dirigido a una ejecucin vigorosa. Despus de un tiempo, se transita nuevamente hacia un planeacin flexible que permita aprovechar las nuevas oportunidades de negocio. Este cambio en los modos de planear es posiblemente uno de los principales desafos al cual se enfrentan las organizaciones tecnolgicas y para el cual estn empezando a surgir metodologas de utilidad a las cuales se remite al lector.
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INNESTEC, S.C. 22

Se presenta un proceso de planeacin tecnolgica que sigue muy de cerca el proceso expuesto para la planeacin estratgica, dando un espacio especial para algunos aspectos asociados a las capacidades tecnolgicas, al capital humano y a la cartera de proyectos. Se hace cierto nfasis en el tema de escenarios tecnolgicos en donde se ha logrado avanzar en los ltimos aos existiendo ya un mayor nmero de herramientas que estn al alcance de todo tipo de organizaciones. En la ltima seccin se presenta informacin que puede guiar la formulacin de la cartera de proyectos de la organizacin tecnolgica.

Planeacin estratgica Desde hace varias dcadas, la formulacin de un plan estratgico se ha reconocido como: a) Una actividad clave para el buen desarrollo de una organizacin. b) Una de las principales responsabilidades del grupo directivo. c) Un proceso que permite integrar un conjunto disperso de ideas y esfuerzos organizacionales. d) Un complejo desafo que demanda un importante esfuerzo intelectual para encontrar alternativas superiores. e) Una permanente bsqueda de pensamiento creativo, pero principalmente de una excelente ejecucin. f) Un esfuerzo que puede apoyarse con la utilizacin de un amplio portafolio de metodologas que han probado su utilidad, pudindose auxiliar, de ser conveniente, de consultores externos especializados. Actualmente, la mayora de los directivos que actan en todos los campos de la actividad humana, reconocen la importancia de formular e instrumentar estrategias que guen la evolucin de su organizacin. Esta actividad se ha venido facilitando gracias a la amplia difusin de informacin especializada que permite a los directores y gerentes aplicar las herramientas ms conocidas y de mayor utilidad. El tema de la planeacin estratgica es un tema relativamente bien consolidado en la mayora de las organizaciones formales, en donde los desafos que se enfrentan estn asociados a los siguientes aspectos: a) Asegurar una continua innovacin en los modelos mentales en los que se basa la organizacin. b) Dar mucho nfasis a la ejecucin de las estrategias y acciones estratgicas que emanan de estas. c) Avanzar en la medicin del desempeo financiero y sobre todo, el no financiero. d) Reforzar el proceso de aprendizaje con herramientas y sistemas de monitoreo e inteligencia ms slidos. e) Reconocer que la calidad de una estrategia est en funcin de las habilidades
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intelectuales de los directores para la toma de decisiones, as como de su capacidad para asegurar una impecable ejecucin. f) Enriquecer el proceso de toma de decisiones con mtodos ms formales. g) Lograr construir modelos de negocios que faciliten el entendimiento de la complejidad a la que se enfrentan. La formulacin de una estrategia es antes que nada un ejercicio intelectual generalmente grupal, que permite identificar las diez ideas vitales sobre la manera como la organizacin puede tener el mayor xito posible. Estas ideas estn asociadas a lo siguiente: a) La definicin del propsito bsico de la organizacin. Por qu existimos? b) Las implicaciones para el modelo de negocios de los cambios y tendencias del entorno. En qu futuro estaremos operando? c) Un cuidadoso dimensionamiento de la capacidad de crear alto valor y de innovar, as como un entendimiento objetivo de los pilares en los que se sustenta esa capacidad. d) La seleccin de los ofrecimientos (productos y servicios) y de los mercados en los que conviene participar. e) La manera como se lograr una ventaja o superioridad en relacin a las otras organizaciones con las que se compite. f) Las opciones para tender acceso y desarrollar los recursos clave: el capital humano y la tecnologa necesaria para sustentar las ventajas competitivas en las que se basa la organizacin. g) La estructura organizacional y los procesos de negocio necesarios para sustentar las operaciones. h) La forma de mantener una innovacin sostenida que permita la renovacin y crecimiento de la organizacin, incluyendo el proceso de desarrollo estratgico. i) El papel del cuerpo ejecutivo para ejercer el liderazgo en la innovacin y en el crecimiento. En el caso de organizaciones de mayor tamao, operando en varias regiones y / o industrias, es necesario considerar la estrategia que rige la relacin entre el nivel corporativo y los negocios. Esto es, contribuciones de cada nivel, ubicacin de ciertas funciones y procesos importantes, definicin del grado de centralizacin / descentralizacin en la toma de decisiones y flujos de informacin. No es el propsito de este captulo el profundizar en el proceso y metodologas de planeacin estratgica, pero s es importante entender que la planeacin estratgica permite construir un marco de referencia para todas las decisiones importantes en una organizacin. Sin este marco de referencia, las organizaciones toman decisiones parciales, sustentadas demasiado en la intuicin solamente, reaccionando a los cambios, sin un horizonte de corto, mediano y largo plazo. A continuacin se presenta un diagrama en el que se describe el proceso de planeacin estratgica que el autor ha utilizado con decenas de organizaciones en
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varios pases. Figura 1. Proceso de planeacin estratgica

Sistema de monitoreo e inteligencia Fase estratgica Modelo de actuacin

Objetivos

Estrategias

Diagnsticos y escenarios

Propsito bsico

Anlisis consistencia

Seguimiento y aprendizaje

Mtrica de desempeo

Cartera de acciones

Retroalimentacin

Resultados

Ejecucin

Planes y presupuestos Fase tctica

Podemos concluir esta seccin, comentando que la formulacin de una buena planeacin estratgica requiere de insumos claves por parte de la funcin tecnolgica. De igual manera, el plan estratgico ofrece importantes directrices a la funcin tecnolgica como se puede apreciar en la Tabla 1.

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Tabla 1. Insumos a la planeacin estratgica y directrices a la funcin tecnolgica

Por parte de la funcin tecnolgica 1. Evolucin, situacin y tendencias futuras de las tecnologas que utiliza la organizacin e implicaciones para el modelo de negocios. Por parte de la planeacin estratgica 1. Papel que juega o puede jugar la tecnologa en el modelo de negocios de la organizacin. Grado en el que la direccin entiende la variable tecnolgica y desea o puede participar en la formulacin de la estrategia tecnolgica. Grado en el que se desea una organizacin emprendedora. 2. Estrategia, importancia y distribucin de recursos para cada uno de los negocios. 3. Grado en el que a la organizacin le conviene un desarrollo tecnolgico propio versus compra del exterior. Implicaciones de la dependencia tecnolgica para el desarrollo de la empresa. Grado en que la estrategia privilegia las alianzas estratgicas. Papel que se desea desempear en las redes de valor en las que la organizacin participa

2. Implicaciones de las nuevas tecnologas emergentes para el modelo de negocios. 3. Capacidad de adquirir, asimilar y desarrollar tecnologa. Capacidad de administrar la innovacin tecnolgica. Diagnsticos sobre los recursos (lo que le permite funcionar: gente, equipo, rutinas financieras, financiamiento, y que proporcionan las bases para el crecimiento) y sobre la capacidad de innovar (bsqueda, adquisicin, implementacin, integracin, coordinacin y aprendizaje, que le permiten a la organizacin tecnolgica transformarse a s misma utilizando la base de recursos). 4. Capacidad de los sistemas de aprendizaje

5. Requerimientos de la funcin tecnolgica para apoyar el desarrollo de la organizacin

4. Grado en el que se buscar la diversificacin hacia nuevos productos mercados. Grado en que se requiere modificar el grado de integracin vertical requirindose asumir un mayor o menor alcance en el modelo de negocio e implicaciones para la organizacin tecnolgica. 5. Recursos que se pueden canalizar al esfuerzo tecnolgico

Pero ms all de la contribucin de la tecnologa a la formulacin de la estrategia de la organizacin, la manera como la tecnologa es entendida, apreciada y administrada por los dueos y directores de la organizacin refleja en realidad una serie de valores (cultura empresarial) sobre la forma como se puede tener xito en la arena econmica global. Al final de cuentas, la inversin que se destina a mantener una planta productiva moderada y actualizada o a establecer una administracin por calidad, o a la investigacin y desarrollo (IyD), refleja el valor que cada uno de estas alternativas representa para los tomadores de decisin al

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ms alto nivel, y estas ponderaciones reflejan un entendimiento ms profundo del valor del conocimiento en la creacin de valor en una organizacin, el cual est influenciado por la experiencia individual, por la cultura organizacional y tambin por aspectos sociales y culturales nacionales. El resultado de la reflexin estratgica permite entender qu tipo de organizacin somos en relacin a la importancia de la tecnologa, sus fuentes y las principales responsabilidades de la estrategia tecnolgica, como se muestra a continuacin en la Tabla 2. Tabla 2. Tipos de organizaciones tecnolgicas
Dominado por los proveedores Agricultura Servicios Manufactura tradicional Proveedores Experiencia propia Intensivo en Intensivo en economas de informacin escala Finanzas Materiales Comercio Automotriz Ingeniera civil Turismo Ingeniera de produccin Experiencia propia Proveedores especializados Innovaciones incrementales en sistemas complejos Difusin de mejores practicas de produccin Funcin de TI Proveedores especializados Basadas en ciencia y tecnologa Electrnica Qumica Farmacutica IyD Proveedores especializados Maquinaria Instrumentos Software Diseo Ingeniera Usuarios avanzados

Ejemplos

Principales fuentes de tecnologa

Principales responsabilidades de la estrategia tecnolgica

Uso de tecnologa externa para reforzar otras ventajas competitivas

Diseo y operacin de sistemas complejos de procesamiento de informacin Desarrollo de productos relacionados

Explotacin de la tecnologa Desarrollo de productos relacionados

Monitoreo de las necesidades de los usuarios avanzados Integracin de nueva tecnologa en forma incremental

Fuente: Dodgson

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Administracin de la innovacin tecnolgica Solamente con el fin de ofrecer un marco de referencia5 (Dodgson, 2000) en el cual ubicar la formulacin de la estrategia tecnolgica, a continuacin se presentan las reas especficas que conforman la administracin de la innovacin tecnolgica, esto es, el conjunto de actividades cientficas, tecnolgicas, organizacionales, financieras y de negocios que llevan a la introduccin comercial de un producto / servicio, proceso de negocios o proceso de manufactura, maquinaria, equipo o instrumentos o software tanto nuevos como mejorados: 1. Administracin de la investigacin y el desarrollo. Parte fundamental en el que se incluyen los aspectos asociados a la identificacin de las tendencias tecnolgicas, pronsticos y escenarios tecnolgicos. Todo lo relacionado con la toma de decisiones sobre las reas en donde es necesario invertir y con qu nfasis buscar liderazgo, mantener, alcanzar, etc. Igualmente, los aspectos de diseo organizacional (centralizacin versus descentralizacin), los niveles de outsourcing lo mejor balanceados posibles y alianzas con otras organizaciones. La administracin de proyectos y el gran reto de administrar el capital humano asociado a esta actividad son incluidos en esta dimensin. 2. Administracin del desarrollo de nuevos productos. Tema muy cercano al anterior, que comprende la toma de decisiones sobre las plataformas y proyectos que deben aprobarse con base en su contribucin al desarrollo estratgico de la organizacin. Otra componente es la adecuada administracin de los proyectos y de los equipos de trabajo. 3. Administracin de las operaciones y de la produccin. Es importante considerar este elemento dado que es aqu en donde se aplican muchos de los resultados de los elementos anteriores. Abarca varios componentes como: demandas de la operacin para la innovacin en aspectos de calidad y costos y otros aspectos asociados a la produccin esbelta (lean enterprise) como JIT, SOL, etc. Otro aspecto es la aplicacin de las tecnologas de informacin (TI) a esta rea y la integracin del sistema de operacin / produccin con proveedores y clientes a fin de generar redes de suministro competitivas. 4. Estrategia tecnolgica. Aspecto toral de este captulo y que tiene que ver con la integracin entre las estrategias competitivas de la empresa con la variable tecnolgica. La estrategia tecnolgica es el vehculo que permite que todas las reas de la administracin de la innovacin tecnolgica se integren en un todo coherente. Comprende la toma de decisiones sobre las capacidades en las que se deben concentrar los esfuerzos de innovacin y adquisicin de conocimientos. Un tema que siempre es motivo de argumentos contrastados es el grado en que se debe invertir en apoyar el crecimiento (en los negocios actuales y en otros nuevos negocios) y el grado en que se deben concentrar los esfuerzos para consolidar lo actual.
Un excelente libro en el que se trata no solo la situacin de los pases lderes, sino tambin la de las economas emergentes. 28
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5. Colaboracin tecnolgica. Se reconoce crecientemente la necesidad de la colaboracin con clientes y proveedores, as como con centros de IyD, universidades y despachos de consultores especializados. Esto es particularmente importante para empresas en pases en desarrollo en donde su propia evolucin tecnolgica an presenta brechas y debilidades relativas que pueden ser salvadas a travs del establecimiento de alianzas inteligentes con organizaciones lderes en el pas y en otras latitudes. 6. Procesos de comercializacin. Comprende la administracin de la propiedad intelectual, licenciamiento y participacin en la definicin de estndares internacionales que para ciertas industrias (telecomunicaciones, por ejemplo) es vital. El tema aqu es asegurar que se logra una apropiacin del valor del esfuerzo de innovacin una vez que este ha sido generado. La comercializacin de innovaciones en los mercados requiere desarrollar habilidades en el tema de difusin de innovaciones6. 7. Administracin de la TI. Es conveniente incluir esta componente dado que afecta a todas las anteriores y al modelo mismo de la organizacin. El hardware, software, uso de informacin e inteligencia y las telecomunicaciones han venido transformando una gran cantidad de industrias creando una nueva economa. La formulacin de una estrategia digital forma parte del plan estratgico de toda organizacin. 8. Administracin del conocimiento y del aprendizaje. Si bien esta componente tambin se encuentra subyacente en las anteriores, es importante darle su espacio propio. Se incluye aqu el diseo, construccin y operacin de los sistemas de monitoreo e inteligencia que permitan identificar y analizar la informacin que impacta a la organizacin as como asegurar que se desarrollan los procesos que permitan el aprendizaje personal y organizacional. En la Figura 2, se presentan algunos de los componentes claves de la administracin de la innovacin tecnolgica.

Lectura obligada para todos aquellos que trabajan en desarrollo regional y procesos de cambio en pases en desarrollo. 29

Figura 2. Planeacin de la administracin de la innovacin tecnolgica

Estrategias de negocios y capacidades tecnolgicas de los competidores Identificacin de las necesidades de los clientes Crecimiento y diversificacin Investigacin y desarrollo Administracin del conocimiento Evaluacin de proyectos Innovacin que sustenta versus innovacin perturbadora

Marcador balanceado

Venture capital Medicin del desempeo

Rol de los directores Inversin

Logro de ventajas competitivas Corporativo UEN UEF

Sistemas de monitoreo e Inteligencia competitiva y tecnolgica SMICT Aprendizaje

Difusin de innovacin

Procesos y organizacin

Planeacin estratgica

Propiedad intelectual Plataformas Desarrollo de nuevos productos Qu productos quieren los clientes?

Creatividad Roles crticos Trabajo en equipo Procesos

Anlisis de problemas y toma de decisiones

Administracin de la Innovacin Tecnolgica

Administracin de proyectos Operaciones y produccin

Capital humano Proceso de comercializacin Cmo evitar la commoditization Propiedad intelectual Colaboracin tecnolgica Estrategia tecnolgica

- Calidad / QFD - Costos - Productividad - Lean manufacturing

Frentes tecnolgicos

Proveedura tecnolgica Definicin del alcance outsourcing

Motivacin Transferencia de tecnologa

Tecnologa de la informacin Innovacin abierta

Diagnstico tecnolgico Pronsticos y escenarios Diseo e implementacin tecnolgicos de la estrategia tecnolgica

Asimilacin de tecnologa

Estrategia y tecnologa La tecnologa es una componente vital de la estrategia de una organizacin. Constituye el factor decisivo en el logro de una diferenciacin sustentada en productos / servicios superiores o permite construir una operacin con mnimos costos. Igualmente, la TI puede tambin ser la base para generar ventajas competitivas en relacin a otras organizaciones. La capacidad de incorporar tecnologa del exterior y de desarrollar tecnologa propia constituye la base de un desempeo superior que es al final de cuentas lo que busca una estrategia competitiva. En este sentido, todos los conocimientos que sustentan la operacin de una empresa, desde los conocimientos asociados a las ciencias exactas, como las ingenieras, hasta los conocimientos de las ciencias sociales, como la administracin, pueden hacer la diferencia entre las empresas que logran dominar y las que no. Es por esto que la elaboracin cuidadosa de diagnsticos tecnolgicos es una importante etapa del proceso de planeacin estratgica y tecnolgica. Es importante sealar, como lo ha hecho Clayton Christensen, en su reciente y

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excelente libro7, que en relacin a la variable tecnolgica nos encontramos ante dos situaciones generales: Tecnologas que sustentan. En este caso las empresas utilizan las tecnologas existentes y compiten desarrollando mejoras a las mismas a travs de esfuerzos de IyD. Este es el nombre del juego para la gran mayora de empresas e industrias. En esta situacin, las empresas dominantes tienden a sobresalir en esta actividad, compitiendo intensamente y buscando innovaciones, desde graduales hasta de asalto, para aumentar su diferenciacin o disminuir sus costos y lograr mayores ventas y utilidades introduciendo productos superiores al mercado. Para una empresa menor tamao y capacidad o de reciente aparicin que trata de competir con las empresas ya establecidas y con mayores recursos, esta ruta ofrece bajas probabilidades de xito. Es difcil desbancar a un jugador dominante utilizando las mismas fichas de juego. Tecnologas que perturban. En este caso se trata de nuevas tecnologas que, posiblemente no al inicio, pero que eventualmente conmocionan los modelos de negocio de las empresas dominantes. Se rescribe el libro, se reinventan las industrias, con impactos muy importantes para las empresas dominantes.

Varios especialistas en los ltimos aos han documentado el hecho de que las empresas dominantes, en general, no son capaces de manejar este dilema. Solo una en diez de estas empresas logra mantener su crecimiento con base en la adopcin de tecnologas que perturban. Esto se debe a que sus modelos mentales, sus estrategias y prioridades, recursos, procesos y organizacin estn dirigidos a sobresalir con base en las tecnologas que permiten preservar sus modelos de negocios actuales. S les es factible efectuar modificaciones incrementales a estos modelos, pero llevar a cabo transformaciones radicales requiere de esfuerzos y capacidades que solo unas cuantas empresas pueden llevar a cabo. Es en este juego, que las empresas de menor tamao, ubicadas en el margen, pueden desbaratar las reglas del juego creando nuevos modelos de negocios en donde ellos eventualmente no solo conmocionan a las empresas dominantes sino que pueden llegar a ocupar sus posiciones de liderazgo. En este caso los modelos tradicionales de planeacin estratgica no son suficientes, requirindose de metodologas ms flexibles. Una aproximacin a este tipo de planeacin es la que se conoce como Discovery-Driven Planning, la cual ser presentada a continuacin.

Clayton M. Christensen (2003), The Innovatorss Solution, Harvard Business School Publishing. En el Anexo se presenta un diagrama que resume las ideas fundamentales de este importante libro. 31

Discovery-Driven Planning Metodologa desarrollada por Rita G. McGrath y Ian C. MacMillan que fue presentada en un artculo en la revista Harvard Business Review en 1995 (julioagosto). Se trata de un mtodo especialmente diseado para nuevos esfuerzos. DDP reconoce que los nuevos esfuerzos como el desarrollo de nuevas tecnologas, el lanzamiento de un nuevo producto, asociaciones estratgicas o cualquier proyecto de largo plazo es inherentemente riesgoso porque mucho es desconocido. En lugar de basarse en hechos, los planes para las nuevas aventuras se basan en suposiciones las cuales son reconocidas y sistemticamente probadas. En la planeacin convencional estas suposiciones son manejadas como hechos. Esta metodologa plantea la generacin de cuatro documentos los cuales pueden aumentar las probabilidades de xito con el lanzamiento de una nueva iniciativa. Los documentos del DDP aseguran una disciplina en el proceso de planeacin y sirven de base al aprendizaje. Para lograr una iniciativa exitosa, el plan debe: Identificar y probar las suposiciones. Enfatizar el aprendizaje y la flexibilidad. Disminuir el riesgo a travs de hacer las inversiones importantes solo despus de que las suposiciones claves han sido probadas. Los cuatro documentos del DDP son los siguientes: 1. Estado de prdidas y ganancias en reversa. Se establecen las utilidades requeridas y los costos meta8. Determina la viabilidad de la iniciativa y establece metas en relacin a las ventas, costos unitarios y utilidades. Se requiere llegar a consensos en relacin a los precios que el mercado aceptar, as como la rentabilidad que es posible lograr. Se puede concluir que el producto o servicio no puede ser producido a ese costo o que no existe la demanda necesaria. 2. Especificaciones de la operacin. Se listan todas las actividades requeridas para disear, producir, vender, distribuir y dar servicio al cliente, sealando mtricas de desempeo para cada actividad. Se detallan los medios que permitirn lograr los objetivos y los principales retos a superar. Se logra identificar las ms importantes suposiciones a probar y en dnde deben concentrarse los recursos. 3. Lista de suposiciones. Se listan todas las suposiciones, incluyendo las mtricas meta de las especificaciones de la operacin. Esto permite que los equipos conozcan y discutan las suposiciones y suenen las alarmas si algo sale mal. La manera de hacer esto consiste en listar cada una de las mtricas de la operacin como una suposicin y considerar otros aspectos como qu
Un libro, publicado en 1997, por el Consortium for Advanced Manufacturing International, que resulta un aliado importante para esta metodologa es el siguiente: Ansari, S. L, et all, Target Costing: The Next Frontier in Strategic Management. 32
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otros eventos se estn asumiendo que sucedern y los horizontes de tiempo que se estn asumiendo. El resultado esperado de este documento es que conforme los planes se instrumentan, las suposiciones incorrectas son expuestas tan pronto como es posible. 4. Plan de metas (milestones). Se listan todas las actividades planeadas, cada una aparejada a las suposiciones que sern probadas. Esto permite atrasar las inversiones principales hasta el punto en que las suposiciones hayan sido probadas satisfactoriamente. La manera como se lleva a cabo esta actividad es: 1) se identifican todas las suposiciones clave; 2) se disea un plan para probarlas tan pronto como sea posible y 3) se prueban las otras suposiciones. El resultado de esta actividad permite cancelar proyectos si las suposiciones clave resultan radicalmente equivocadas o los proyectos pueden ser replanteados en el caso de que las suposiciones sean solo marginalmente equivocadas o imprimirles una nueva direccin a fin de aprovechar oportunidades no esperadas.

Administrando el proceso de desarrollo de estrategias La clave para el planeador estratgico en relacin al fenmeno de la innovacin, es reconocer que se encuentra antes dos situaciones diferentes: Una planeacin deliberada para innovaciones que preservan, sustentan o mantienen en modelo de negocios. Una planeacin impulsada por descubrimientos (DDP) para innovaciones que perturban, trastocan o deterioran los modelos de negocios. Es importante reconocer estos dos modos, de otra forma los podemos confundir y utilizarlos de manera equivocada con graves consecuencias para el desarrollo de nuestras empresas. Se plantean a continuacin algunos aspectos que nos permitan aclarar estos dos modos de planear estratgicamente, enfatizando las diferencias en los procesos de formulacin y asignacin de recursos para ambos tipos de estrategias.9 Dos procesos para la formulacin de estrategias En toda organizacin hay dos procesos operando simultneamente a travs de los cuales se define la estrategia. El primero es un proceso deliberado, conciente y analtico al cual hicimos referencia al inicio de este captulo. Se basa en el entendimiento y dimensionamiento del entorno (proyecciones de la demanda, capacidades de los competidores, trayectorias tecnolgicas) as como de la propia capacidad de la organizacin de crear valor (participacin de mercado, costos,
Es importante que el lector se remitan al trabajo de C. Christensen ya mencionado antes, especialmente al captulo 8. Otra fuente importante es el excelente libro producido por los profesores de la Universidad de Wharton sobre la administracin de tecnologas emergentes: Day, G. S., et all (2000), Wharton on Managing Emerging Technologies. John Wiley & Sons. 33
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calidad, capacidad de innovar, resultados financieros y no financieros). Este proceso tiene un inicio, un desarrollo en el tiempo y un fin, dando como resultado un documento a partir del cual se inicia la etapa de ejecucin de arriba hacia abajo. Figura 3. Procesos por los cuales se define y se instrumenta una estrategia

Estrategia deliberada

Mayor entendimiento de lo que funciona y de lo que no funciona

Valores organizacionales

Proceso de asignacin de recursos

Inversiones en nuevos productos, servicios y adquisiciones

Estrategia real

Dos factores influencian los valores que guan las decisiones de Asignacin de recursos

Estrategia emergente

Oportunidades, Problemas y xitos no anticipados

(1) La estructura de costos de la compaa (2) El tamao mnimo de la nuevo oportunidad de negocio

Fuente: Adaptado de CChristensen De acuerdo a Christensen, este proceso es adecuado si se cumplen tres condiciones: 1. La estrategia debe incluir y atender todos los detalles importantes requeridos para lograr el xito, debiendo los responsables de la ejecucin entender con precisin cada detalle importante en la administracin de la estrategia deliberada. 2. La estrategia debe ser percibida por todos los que participarn en su instrumentacin como una estrategia vlida, que tiene sentido desde su propia perspectiva de ellos, de tal forma que acten apropiada y consistentemente. 3. La estrategia que se intenta instrumentar no debe ser afectada de manera sustantiva por cambios externos de tipo poltico, econmico, de mercado o tecnolgicos. Dado que en la mayora de los casos estos factores no ocurren, el resultado es una estrategia emergente que afecta a la estrategia deliberada que resulta en una estrategia real resultante que refleja las inversiones en nuevos productos, servicios, procesos y adquisiciones, y que representa tanto lo que se desea hacer (estrategia deliberada), como lo que es posible hacer dadas las oportunidades y los problemas no anticipados (estrategia emergente). Esta estrategia emergente, se da al interior de la organizacin y es el resultado de la suma de las decisiones
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diarias de tipo tctico efectuadas por la gerencia media sin que estos ingenieros, vendedores, administradores, le presten necesariamente gran atencin a la visin futura de la organizacin. Las estrategias emergentes son la forma como los decidores aprovechan las oportunidades o enfrentan los problemas que no fueron identificados en el proceso de planeacin formal o de tipo deliberado. Es necesario reconocer e incorporar la gran importancia de este proceso emergente a fin de asegurar la congruencia entre la accin diaria y los planes. En muchas ocasiones los planes deliberados van perdiendo vigencia precisamente porque las estrategias emergentes van ocupando el lugar de las estrategias deliberadas sin que la direccin lo reconozca y lo formalice, mejore y utilice para mantener el proceso de planeacin relevante y real. La realidad nos alcanza y hace que los planes formales se conviertan en letra muerta La importancia de los procesos emergentes se acenta en el caso en que el futuro es incierto y difcil de pronosticar, en donde no resulta fcil definir una estrategia ganadora. Es este el ambiente de las nuevas oportunidades de negocio, con un estilo de planeacin altamente emprendedor. Este tipo de proceso de planeacin debe ser utilizado siempre que los modelos de negocio enfrentan entornos cambiantes en donde las frmulas que nos permitieron tener xito en el pasado no necesariamente seguirn siendo vlidas en el futuro cercano. Por otro lado, la ventaja de un proceso ms formal, como el representado por el proceso de estrategia deliberada, debe dominar una vez que la estrategia ganadora ha sido elaborada, dado que este tipo de proceso facilita una ejecucin efectiva que con frecuencia representa la diferencia entre el xito y el fracaso. Asignacin de recursos En la Figura 3 se muestra el impacto en la estrategia real de la asignacin de recursos que resulta de la convergencia del proceso deliberado y emergente de toma de decisiones. Al final de cuentas, la estrategia real es el resultado de las decisiones sobre dnde se ponen los recursos. Este proceso de canalizacin de recursos es complejo y difuso y con frecuencia invisible, operando en todo momento y a varios niveles organizacionales desde la decisin de un comprador para cambiar una fuente de suministro no importante, hasta la decisin de un ingeniero de diseo sobre la forma de expresar una caracterstica clave para los consumidores para un nuevo producto. Los valores deben, en principio guiar las prioridades decisorias, guiando qu es lo que se promueve y lo que se deja en reserva para otros ciclos. Los requerimientos de mrgenes de utilidades que deben generarse en un proyecto, los cuales dependen a su vez de la estructura de costos, as como el tamao mnimo que debe tener la nueva oportunidad para que resulte atractiva, son los dos factores que influyen los valores que guan la asignacin de recursos y que actan como filtros para la seleccin. Otros factores de menor importancia, pero que tambin influyen sobre qu iniciativas son o no aprobadas, son: el tiempo de permanencia de los decidores en el puesto (que da preferencia a proyectos que tienen resultados en el corto plazo); los sistemas de
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incentivos de la fuerza de ventas; los propios clientes que tienen capacidad de influenciar con base en las iniciativas que les resultan ms atractivas a ellos mismos; y los competidores que indirectamente tambin pueden ejercer cierta presin por sus propias acciones competitivas. El resultado de todo esto son las acciones estratgicas que reciben recursos financieros y de otro tipo. Todo estratega debe tratar de entender este proceso de asignacin de recursos y aprender a cmo ejercer influencia sobre el mismo. Lo importante no es en realidad la intencin sino la asignacin. Integracin entre el proceso para formular estrategias y el estado de desarrollo del negocio Las estrategias rara vez siguen una sencilla secuencia de formulacin a instrumentacin. Una estrategia nunca permanece esttica. La clave consiste en un aprendizaje deliberado, que les permita a los emprendedores responder a una realidad dinmica: qu funciona, qu no funciona, cmo podemos cambiar rpidamente con base en lo que estamos aprendiendo Eventualmente se va mostrando con mayor claridad un patrn de lo que constituye una estrategia ganadora y es en este momento en el que se pueden utilizar las herramientas de planeacin estratgica ms tradicionales dando nfasis a la ejecucin. Una vez que un modelo exitoso se ha formado en la mente de los ejecutivos, y este modelo ha sido probado en relacin a sus suposiciones, entonces el siguiente paso es una ejecucin agresiva y decidida. Administrando dos procesos estratgicos diferentes Al enfrentarse a un crecimiento perturbador, las empresas tienden a fallar por dos razones. La primera los lleva a invertir en una estrategia deliberada en una etapa en la que la estrategia correcta no puede an conocerse. La segunda razn se da no en relacin al proceso de planeacin elegido, dado que se utiliza un proceso emergente y se logra definir una estrategia ganadora una vez que el mercado se vuelve ms claro. El problema es la falta de control en la asignacin de recursos y enfoque de todas las inversiones hacia ganar el mercado. Cambiar de un modo de planeacin emergente a deliberado es vital para el xito en un negocio inicial con tecnologa perturbadora. Igualmente, mantener el proceso de estrategia deliberada puede constituir un impedimento para lanzar nuevas oportunidades de negocio de tipo perturbador. Esto sucede dado que se canalizan recursos a las iniciativas que sustentan el modelo de negocio actual. Adicionalmente, el tipo de proceso de planeacin deliberado, al que se han acostumbrado y ha resultado exitoso, no les permite fcilmente utilizar procesos emergentes nuevamente. Lo ideal es poder guiar el crecimiento de las nuevas oportunidades de negocio de tipo perturbador a travs de un proceso de planeacin estratgica emergente. Simultneamente, para los negocios establecidos se requiere un proceso de planeacin estratgica deliberado que gue la innovacin sustentadora que los mantendr competitivos y rentables.

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Se requiere de una muy buena habilidad por parte de los ejecutivos para lograr administrar el proceso de desarrollo de estrategias para un rango de negocios en varias etapas de madurez. Participacin de los directivos en el proceso de construccin de estrategias La creacin de las condiciones en las que los procesos de creacin de estrategias y asignacin de recursos operan, requiere que los directores se concentren en tres aspectos del proceso estratgico: 1. Controlando la estructura de costo inicial de un nuevo negocio en crecimiento, dado que este costo impacta la asignacin de recursos. 2. Asegurando la viabilidad de la estrategia emergente probando y confirmando las suposiciones crticas utilizando herramientas como DDP. 3. Interviniendo personalmente y decidiendo el tipo de proceso para la formulacin de estrategias, ya sea emergente o deliberado, para cada uno de los negocios.

Planeacin Tecnolgica La elaboracin de un plan tecnolgico es un proceso similar al proceso que se sigue al construir un plan estratgico. Como es lgico suponer, existen varios niveles de planeacin, como son los siguientes: Planeacin corporativa: planeacin para toda una organizacin operando en un mbito geogrfico local, regional o global. Se define la naturaleza de la organizacin y sus direcciones de crecimiento. Tres preguntas importantes a este nivel son: 1) Se apoya la creacin de valor en los negocios para cubrir los costos que representa el corporativo? 2) Por qu un grupo de negocios potencialmente independiente se benefician por pertenecer a una matriz comn? 3) Cul es la ventaja de pertenecer a un corporativo?, esto es, la parental advantage. Planeacin regional. Planeacin en la que el mbito es una regin geogrfica. Este es el siguiente nivel en muchas empresas globales. Planeacin para unidades estratgicas de negocio (UEN). Se define la forma de crear valor. Planeacin para funciones organizacionales unidades estratgicas funcionales (UEF). Se busca una alineamiento entre la estrategia del negocio y las estrategias funcionales: direccin y liderazgo, comercializacin, operaciones, innovacin tecnolgica (IyD, DNP, ), TI, capital humano, organizacin, desarrollo de nuevos negocios, sistemas de monitoreo e inteligencia, Planeacin para procesos de negocio. Igualmente, se busca que los procesos apoyen el desarrollo de la organizacin. Planeacin para nuevas oportunidades de negocio (NON). Planeacin similar a la de una UEN, aunque con mayor grado de incertidumbre y mayor nmero de suposiciones a comprobar.

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Planeacin para equipos de trabajo asociado a un proyecto. Cuando el proyecto lo amerita, se puede utilizar la metodologa. Planeacin personal. Igualmente, se puede utilizar la metodologa para una reflexin personal que permita un desarrollo profesional y personal.

En esta seccin haremos nfasis en la formulacin de un plan estratgico para la tecnologa, esto es, planeacin tecnolgica cuyo resultado es una estrategia tecnolgica. Como se mencion el proceso es muy similar al descrito en la primera seccin de este captulo, debindose cubrir los siguientes aspectos para la funcin de innovacin tecnolgica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Lineamientos corporativos Propsito bsico Diagnsticos y escenarios a. Capacidades tecnolgicas Objetivos Estrategias Modelo del negocio tecnolgico Recursos y capacidades para innovar Capital humano y organizacin Anlisis de consistencia Acciones estratgicas Mtrica de desempeo (marcador balanceado para la funcin de innovacin tecnolgica) Planes operativos Presupuestos Seguimiento y control

Una estrategia tecnolgica busca definir la manera de innovar las capacidades tecnolgicas que sustentan las ventajas competitivas y el modelo de negocio de la organizacin. Subyacente a esto est obviamente el acceso, desarrollo y uso de conocimiento, tanto el interno como el externo. 1. Lineamientos corporativos Como resultado de la planeacin estratgica a nivel corporativo y de negocio, se plantean, explcita o implcitamente, los requerimientos tecnolgicos para apoyar el desarrollo de los negocios. Igualmente, se tiene un nivel de recursos de inversin asignados a la funcin. Estos requerimientos actan como insumos al proceso de planeacin tecnolgica. Es fundamental que el responsable de la funcin tecnolgica y por lo menos dos de sus principales colaboradores participen activamente en el proceso de planeacin estratgica a nivel corporativo y tambin en algunos de los negocios claves. Se trata de un proceso de aprendizaje invaluable.

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2. Propsito bsico Se busca reflexionar sobre la razn de ser la funcin tecnolgica. aspectos a considerar son: Algunos

Qu necesidades satisfacemos? Qu necesidades deberamos satisfacer? Cules son los productos y servicios que ofrecemos actualmente? Qu nuevos productos o servicios podramos / deberamos ofrecer? Quines son nuestros mercados / clientes actuales, tanto los internos (comercializacin, operaciones, direccin general, ) como los externos (proveedores, clientes finales, )? Qu nuevos clientes podramos / deberamos Figura 4. Matriz Productos vs. Mercados atender? Mercados Elaboracin de la matriz Productos productos mercados A B C (Figura 4) y definicin de las UEN de la funcin 1 2 UEN 1 tecnolgica. Cul es la importancia de 3 UEN 2 la tecnologa para la empresa y para la propia funcin tecnolgica? Cultura tecnolgica existente. Capacidad de Figura 5. Matriz de crecimiento innovacin. Postura Mercados tecnolgica seguida a la fecha (compra-asimilacin / Actuales Nuevos innovacin propia). Postura tecnolgica que se plantea ? ? Actuales seguir por la alta direccin. Alcance o grado de integracin vertical seguido Productos a la fecha y posibilidades de hacer outsourcing / ? Nuevos insourcing. ? Caracterstica distintiva (no ms de dos o tres). Direcciones de crecimiento futuro (a cinco aos) en relacin a productosservicios y mercados (Figura 5). Cultura o valores de la organizacin tecnolgica. Misin (un resumen de los puntos anteriores). Visin una imagen futura de la organizacin tecnolgica a 10 aos.

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3. Diagnsticos y escenarios. Capacidades tecnolgicas Se llevan a cabo dos diagnsticos: el diagnstico externo y el interno. El diagnstico externo tiene como fin entender el entorno en el que opera la organizacin tecnolgica y este comprende la propia organizacin de la cual forma parte (cultura tecnolgica, demandas, posibles competidores internos, ), as como el entorno externo: clientes, competidores, proveedores tecnolgicos, tendencias tecnolgicas, El diagnstico interno busca medir el calibre de su capital humano, la capacidad de innovar de la organizacin tecnolgica, sus procesos y metodologas de trabajo, su organizacin, sus recursos fsicos (laboratorios, plantas piloto, ) y los recursos financieros de que dispone. Igualmente, se evalan sus relaciones y alianzas con organizaciones externas como centros de IyD, firmas de ingeniera, proveedores de maquinaria y equipo, universidades e institutos, despachos especializados (propiedad intelectual, administracin de la innovacin tecnolgica, ). Un aspecto de especial relevancia en esta etapa es la elaboracin de un inventario de los conocimientos y tecnologas que utiliza la organizacin, indicando aquellas reas o disciplinas que son de especial relevancia dado que sustentan una ventaja competitiva del negocio. A partir de este inventario se lleva a cabo un diagnstico tecnolgico ms detallado como de indica a continuacin. Tecnologas. Todas las reas del conocimiento o disciplinas (cientficas, tecnolgicas, administrativas, financieras, ). Ubicacin de la tecnologa. En dnde se ubica principalmente la tecnologa, existiendo por los menos cinco posibles ubicaciones: en los componentes y diseo del producto; en el proceso de produccin; en la maquinaria, equipo e instrumentos utilizados ya sean de proveedores externos o diseados / construidos internamente; en hardware / software (propietario o de terceros); o en la experiencia de la gente. Ciclo de vida de la tecnologa y grado de posible sustitucin. Se define en qu etapa se encuentra la tecnologa (en el mundo): embrionaria, desarrollo, crecimiento, maduracin, declinacin y asociado a esto la probabilidad de que esta tecnologa sea sustituida por otra ya sea similar o de otro tipo muy diferente (innovacin gradual o innovacin de asalto). Importancia relativa y contribucin al negocio: Relevancia de la tecnologa para el desarrollo competitivo de la organizacin. En una escala de 5 (muy alta importancia) a 1 (muy baja importancia), sealando la forma como esta tecnologa apoya al negocio: diferenciacin o costo, desarrollo de nuevos negocios, Nivel tecnolgico relativo. Comparacin de la tecnologa utilizada en relacin a otras tecnologas disponibles comercialmente. Se utiliza la misma escala: de 5 (la tecnologa que se utiliza es lo ms moderno que existe), hasta 1 (tecnologa totalmente obsoleta).
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Grado de dominio alcanzado. Tanto por la operacin (manufactura, logstica, compras, etc.) como por la propia funcin tecnolgica. Se busca dimensionar el grado que la tecnologa se entiende y utiliza por los que la tienen que utilizar o mejorar. Origen y capacidad de innovacin. Fue la tecnologa comprada del exterior o desarrollada internamente? Cul es la capacidad de innovacin actual? Qu hemos logrado innovar en esta tecnologa? Se cuenta con propiedad intelectual? Estrategia. Se plantea la estrategia genrica para cada tecnologa de la siguiente tipologa: 1) Aprendizaje a travs de un estudio formal de la literatura especializada, visitas a otras organizaciones y cursos especializados. 2) Asimilacin ya sea interna, documentando el conocimiento implcito del personal con experiencia, o bien una asimilacin de los conocimientos de proveedores de insumos y principalmente de proveedores formales de tecnologa. 3) Compra de tecnologa que va desde la adquisicin de servicios profesionales de consultores o firmas especializadas hasta el licenciamiento de tecnologa propietaria de empresas externas, as como la compra de asistencia tcnica formal. Esta compra debe incluir un proceso formal de asimilacin por parte de la empresa. Esta alternativa presupone la existencia de vendedores de tecnologa dispuestos a licenciar una tecnologa competitiva y que los trminos de licenciamiento resultan para el comprador una opcin atractiva desde el punto de vista del beneficio / costo y condiciones asociadas. 4) Innovacin gradual en donde se invierte para desarrollar nuevos o mejores productos y/o para desarrollar nuevos o mejores procesos de manufactura buscando alcanzar o superar a nuestros competidores. 5) Innovacin de asalto que sostienen en donde se invierte en el desarrollo de tecnologas que pueden presentar mayores tasas de riesgo, pero dentro de las mismas tecnologas que sostienen. 6) Innovacin de asalto que perturban, similar a la anterior pero siguiendo otras rutas tecnolgicas que pueden crear un nuevo modelo de negocios que puede llegar a conmocionar el modelo de negocios actual. Esta tipologa de estrategias refleja un proceso de aprendizaje continuo en donde se parte de algo relativamente fcil y de bajo costo hasta llegar a inversiones mayores, con horizontes tambin de mayor duracin y que representan mayores grados de riesgo. Tabla 3. Diagnstico tecnolgico
Ubicacin de la tecnologa Ciclo de vida y grado (%) posible sustitucin Importancia relativa y contribucin al negocio Origen y Nivel Grado de capacidad tecnolgico dominio de relativo alcanzado innovacin

Tecnologas 1 2 3

Estrategia

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Otro elemento asociado a los diagnsticos es el tema de los escenarios. Un escenario es una secuencia de eventos justificados y que pueden rastrearse y que puede imaginarse que ocurrirn en el futuro con cierta plausibilidad. La construccin de escenarios y pronsticos tecnolgicos requiere utilizar metodologas que se estn bien documentadas en la literatura. De especial utilidad resultan las siguientes herramientas10: Proyecciones de tendencias. Se utilizan datos del pasado para explorar el futuro. Se trata de anlisis cuantitativo. Su confiabilidad est asociada a la duracin de los procesos causales actuales. Estudios narrativos: exploraciones y encuestas globales. Investigacin cuidadosa sobre algunos aspectos del futuro. Su confiabilidad depende de la capacidad, juicio e imaginacin para ver hacia el futuro por parte de los especialistas consultados. El mtodo Delphi. Una de las metodologas ms conocidas y utilizadas. Se integra el conocimiento colectivo y perspicacia de un grupo de expertos. Delphi debe entenderse como un debate controlado y no como un ejercicio estadstico solamente. Escenarios como historias del futuro. Es una historia describiendo un camino hacia el futuro y no una descripcin de un estado final. La formulacin de estrategias requiere de la construccin de varios escenarios igualmente plausibles que permitan probar la consistencia de la estrategias con base en los escenarios planteados. Se pueden considerar cuatro enfoques en la construccin de escenarios: 1. Impulsores de cambio. Se identifican los aspectos significativos del sistema tecnolgico as como de tipo socio-econmico que pueden darle forma al futuro. Generalmente se eligen dos impulsores y se representan en dos ejes. Este esquema es demasiado simple con algunas fallas metodolgicas, principalmente que no logra separar causa y efecto. 2. Escenarios lgicos intuitivos. El escenario se deriva de consideraciones sobre las incertidumbres importantes, pero sin el uso de un proceso analtico formal. Inicialmente promovidos por la petrolera Shell Oil en los 1960s. Los escenarios se redactan basndose en conversaciones y en el estudio de informacin. Se considera esta metodologa como un arte que busca compartir imaginacin y perspicacia. La idea clave es que un escenario es como un tnel de viento en el que la capacidad de cada estrategia de volar en la variedad de circunstancias que los futuros inciertos puedan deparar, pueda probarse. El proceso requiere de cuatro etapas: 1) La decisin y los factores clave en el entorno inmediato que influenciarn el xito o fracaso de la decisin como cambio tecnolgico y
Coyle, G. (2004), Practical Strategy. Structured Tools and Techniques, Pearson Education Limited, Captulo 3. 42
10

comportamientos de los consumidores. 2) Fuerzas impulsoras. Se identifican las fuerzas significativas polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas que impactan esos factores. 3) La historia. Se escribe con base en una lgica o tema. El nmero de escenarios elaborados debe corresponder al nmero de incertidumbres que rodean la decisin describindolos con nombre representativos y memorables (Ganadores y Perdedores, Apertura Total, ). 4) Implicaciones. Se evalan las implicaciones de cada escenario. Tambin puede resultar conveniente establecer los indicadores precursores a monitorear en el tiempo. 3. Enfoques combinatorios. Se consideran todas las posibles combinaciones de incertidumbre extremas, reteniendo solo aquellos que son fuertemente consistentes. Para cada factor que afecta una decisin se permiten dos condiciones extremas. Por ejemplo, para nuevas tecnologas, los extremos pueden ser xito / fracaso; para el PIB: crecimiento / declinacin, etc. Cada factor se correlaciona en una matriz de consistencia, desde muy alta hasta muy baja: 2, 1, 0 (no hay efecto), -1, -2. Este tipo de metodologas estn apoyadas por software propietario para probar todas las posibles combinaciones y sus consistencias. Una limitante de esta metodologa es que cada factor se limita a solo dos condiciones extremas, as como la dificultad de trazar un camino del presente hacia los futuros que la tcnica delinea. 4. Escenarios morfolgicos. El equipo de escenarios elimina anomalas de una descripcin de un campo socio tcnico y desarrolla escenarios con una lnea de tiempo de las consistencias remanentes. Una metodologa de este tipo es la relajacin de anomalas de campo (field anomaly relaxation FAR). La metodologa se sustenta en la premisa de que la sociedad y la tecnologa es impactada por campos, los cuales a su vez consisten de fuerzas y todo esto puede analizarse a partir de un anlisis morfolgico (esto es, la forma o estructura de las cosas) que permite estudiar las relaciones entre campos y sus respectivas fuerzas (con varias alternativas de ocurrencia) y su evolucin e impacto cruzado en el futuro. La utilizacin de FAR es un proceso cclico (de all el uso de la palabra relajacin dado que la metodologa permite, a travs de una segunda iteracin, llegar a converger en una solucin satisfactoria), que requiere de las siguientes cuatro etapas: a) Formar una visin del futuro en la que la decisin deber darse. En este caso se trata de visualizar el futuro de manera general solicitando a los especialistas la elaboracin de anlisis cortos sobre los diferentes aspectos asociados al futuro que afectan la decisin o pregunta estratgica. Una buena sugerencia es el uso de mapas mentales para generar los factores.11

De los varios programas que existen en el mercado, el autor ha utilizado Inspiration. Se puede bajar este programa para su prueba en el sitio de esta firma (http://www.inspiration.com). Una ventaja de este programa es que permite adicionar notas a cada elemento del diagrama. 43

11

Otra sugerencia es que los temas principales o sectores no pasen de siete y se describan con una sigla recordable DEPC en el caso del ejemplo. b) Identificar las incertidumbres crticas y sus respectivos rangos de posibilidad expresando esto en una matriz (Ver Tabla 4) lo que permite a su vez desarrollar un lenguaje lo suficiente fino para describir esa visin de futuro. Cada sector se descompone en un coleccin de dos, tres o hasta siete factores que representan el detalle fino del comportamiento de cada sector. Tabla 4. Matriz de sectores / factores
Demanda del mercado para los nuevos productos innovadores D D1 Muy alta demanda y aceptacin de las nuevas soluciones Estrategias tecnolgicas de los competidores clave E E1 Deciden no invertir en el desarrollo de la nueva tecnologa prefiriendo mejorar sus actuales tecnologas Capacidad de innovar de los proveedores y canales clave PC PC1 Los proveedores participan activamente siendo capaces de ofrecer insumos competitivos. Los canales asumen la capacitacin de los clientes ms pequeos. PC2 No todos los componentes que nos conviene comprar con un modelo tipo outsourcing son ofrecidos por los proveedores, los que significa mayores inversiones, riesgos y tiempos. Los proveedores se reservan la capacitacin de clientes medios. PC3 No se logra el apoyo de proveedores ni de los distribuidores, debiendo asumir un mayor alcance.

D2 Se requiere invertir en una amplia capacitacin para que los clientes potenciales acepten las nuevas soluciones

E2 Invierten selectivamente slo para cumplir con algunas de las caractersticas que permite la nueva tecnologa

D3 Los clientes potenciales no reconocen las ventajas de la nueva tecnologa.

E3 Aceleran sus programas de IyD para ofrecer productos imilares con base en la nueva tecnologa.

c) Eliminar anomalas a travs de probar la consistencia interna de todas las combinaciones de los factores considerados. El resultado se muestra en la Tabla 5, en donde 0 denota una combinacin que es totalmente inconsistente, 1 indica una inconsistencia probable, 2 una consistencia probable y 3 significa una consistencia certera. Una posible combinacin, tomando un factor de cada sector, es, por ejemplo, D1E3PC1, existiendo 27 combinaciones totales posibles (3 x 3 x 3), sin embargo, eliminando anomalas (calificaciones de 0 y 1 como la combinacin D1E1), este nmero se reduce a 10 combinaciones.

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Tabla 5. Matriz DEPC de sectores / factores

E1 D1 D2 D3 E1 E2 E3 0 2 3 E2 2 1 0 E3 3 0 0 PC1 2 1 0 0 1 3 PC2 1 1 1 1 1 2 PC3 0 2 3 2 1 0

d) Formar escenarios a partir de las configuraciones que sobreviven. Utilizando hojas Post-It se escriben los conjuntos con una letra que los identifique y con una cuantas palabras que lo describe. Las etiquetas se manipulan en un pizarrn blanco hasta que se ubican en secuencias con sentido. En el ejemplo, se pueden construir cuatro conjuntos los cuales se presentan en la Figura 6. Figura 6. rbol futuro para una nueva tecnologa

A) Salida: Situacin en la que seguramente se iniciar la competencia cuando se introduzca innovacin en el mercado. Habra que capacitar a los clientes, con una competencia inicial puntual y sin aliados. B) Miopa: Competidores medio dormidos, muchos aliados. C) Guerra con mucho parque. D) Totalmente solos. E) Muy duro. No hay ventas, se requiere mayor capacidad de comercialiacin

2009

Buena suerte, aprovechar mientras dure

Guerra C D1E3PC1

Muy difcil E D3E1PC3 No se logran ventas

2007

B D1E2PC1

Se logra una excelente comercializacin

La competencia despierta al reconocer la demanda

D D2E1PC3

2005

A D2E2PC3

Los competidores abandonan la arena

FAR, como describe Coyle en su excelente libro, permite elaborar un conjunto de historias cortas en lugar de una extensa narrativa. Tpicamente, se generan unos cuatro escenarios que permiten probar la consistencia de las estrategias tecnolgicas.

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4. Objetivos En relacin a los objetivos tecnolgicos, lo mejor es utilizar la metodologa del Marcador Balanceado (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton. Sin embargo, esta herramienta se utiliza a dos niveles. Primero a nivel de la organizacin, en donde la perspectiva de aprendizaje / innovacin, ubica precisamente la contribucin del conocimiento al modelo de negocios. Posteriormente, la organizacin tecnolgica debe construir su propio marcador balanceado para la funcin indicando la forma como lograr satisfacer las cuatro perspectivas: Accionistas. Posiblemente mediciones de tipo financiero y contribucin a la generacin de nuevos negocios. Clientes. Tanto los internos (comercializacin y operaciones) como los clientes externos. Procesos internos. Mejoramiento de procesos como el desarrollo de nuevos productos, administracin de proyectos, sistemas de monitoreo e inteligencia, creacin de una organizacin en continuo aprendizaje, Aprendizaje. En dnde debe la organizacin tecnolgica invertir para el desarrollo de su propia capacidad de innovacin. Se trata principalmente del desarrollo de su capital humano a travs de estancias de cierta duracin en otras organizaciones, proyectos especiales y otras formas de avanzar las habilidades necesarias. Igualmente se puede incluir en esta perspectiva aspectos como la utilizacin de la TI para la actividad cientfica y tecnolgica de la organizacin.

A continuacin (Figura 7) se muestra un mapa estratgico indicando los objetivos en las cuatro perspectivas y algunas de sus relaciones ms importantes.

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Figura 7. Mapa estratgico objetivos y algunas de sus principales relaciones

Estrategias corporativas

Consolidacin de los negocios actuales

Diversificacin hacia NON

Perspectiva financiera

Retorno en la inversin en innovacin tecnolgica Ventas y utilidades de los nuevos productos Ventas y utilidades de las NON

Perspectiva de clientes

Calidad de los productos actuales

Costos de produccin

Costo de resina

Nuevos productos para los negocios actuales

Nuevos productos para nuevos negocios

Perspectiva de procesos

Asesora a las plantas

Planeacin tecnolgica

Alianzas estratgicas

Desarrollo de nuevos productos

Perspectiva de innovacin y aprendizaje

Reduccin de costos: target costing

Administracin de tecnologa Lean enterprise Aprendizaje organizacional

Sistemas de monitoreo e inteligencia tecnolgica

Toma de decisiones estratgicas: seleccin de proyectos

5. Estrategias En relacin a las estrategias tecnolgicas, es conveniente distinguir dos niveles de estrategias. Por un lado, las estrategias que emanan de la organizacin hacia la funcin tecnolgica, esto es, la forma como se apoyar el logro de ventajas competitivas a travs de un esfuerzo interno de innovacin as como adquiriendo tecnologas del exterior. Adicionalmente, existe un nivel ms fino de estrategias para cada capacidad tecnolgica, que como se mencion antes, puede ubicarse en un rango de ocho alternativas. Algunos esquemas de utilidad se muestran a continuacin (Figura 8).

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Figura 8. Matrices de posicionamiento

Atractividad del negocio

Importancia de la tecnologa

Capacidad actual de competir

Nivel tecnolgico relativo

6. Modelo del negocio tecnolgico Es conveniente en esta etapa del proceso de planeacin tecnolgico diagramar el modelo de la actividad tecnolgica a fin de entender con mayor claridad aspectos como los siguientes: Factores clave de xito Ventajas competitivas Estrategia Creacin de valor para los clientes Recursos clave Relaciones con otras organizaciones En la Figura 9 se presenta un ejemplo de un modelo de negocio para una organizacin tecnolgica.

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Figura 9. Modelo de negocio de una organizacin tecnolgica

Grado de globalizacin Tendencias tecnolgicas y dinmica del cambio tecnolgico Proveedores de tecnologa Sistema nacional de innovacin tecnolgica

Clima de competencia Productos / servicios y procesos / operaciones nuevos / mejorados Mayores ventas Mayores utilidades Recursos financieros para invertir

Demanda

Evaluacin, pronsticos y escenarios

Bsqueda y seleccin Adquisicin y proteccin Ejecucin Alineamiento estratgico

Competencias tecnolgicas

Capacidades de innovacin

Aprendizaje Coordinacin Creacin de ventajas competitivas para la organizacin Recursos Redes externas Conocimientos y habilidades Base del capital Procesos y tecnolgica humano organizacin (laboratorios) Planeacin estratgica

Integracin

Apoyo

Desarrollo de capital humano

Capital humano altamente competitivo

Cultura tecnolgica de la Alta Direccin

Imagen Candidatos externos de calibre

Ventajas competitivas

Consolidacin, crecimiento, diversificacin

7. Recursos y capacidades para innovar La estrategia tecnolgica est en funcin de los recursos que se poseen. Se requieren definir acciones asociadas a los siguientes aspectos: Capital humano: conocimientos y habilidades de los gerentes, investigadores, ingenieros y tcnicos. Activos tecnolgicos que conforman la base tecnolgica: laboratorios, plantas piloto, equipos. Procesos internos que utiliza y estructuras organizacionales. Redes externas (usuarios / proveedores, acadmicas, alianzas, ) en las que la organizacin participa Recursos financieros. En relacin a las capacidades para innovar, es necesario plantear acciones para mejorar los siguientes aspectos: Pronsticos, escenarios y evaluacin del entorno. Bsqueda (va IyD) y seleccin de tecnologas Sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnolgicos. Adquisicin y proteccin de nuevos recursos tecnolgicos va IyD, licenciamiento y compra directa. Implementacin capacidad de ejecutar el cambio. Coordinacin e integracin de todas las funciones de la empresa que impactan las actividades tecnolgicas a travs de grupos multifuncionales. Alineamiento de la tecnologa con las estrategias de negocio.

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8. Capital humano y organizacin Dada la importancia de este recurso para una organizacin cuya actividad sustantiva es el manejo del conocimiento, es conveniente analizar y decidir en relacin a las varias dimensiones asociadas a la administracin de personal profesional: Contratacin. La ms importante decisin que se puede hacer en relacin al personal profesional. Motivacin. Complicado pero indispensable, dndose nfasis a la motivacin intrnseca del trabajo profesional altamente atractivo para un investigador. Evaluacin del desempeo. No es sencilla dadas las condiciones y los horizontes de tiempo que caracterizan el trabajo cientfico y tecnolgico. Comunicacin y administracin de la informacin. Fundamental para lograr una organizacin tecnolgica en continuo aprendizaje. Los avances logrados pueden llevarse al resto de la organizacin. Desarrollo. Enfrentar la obsolescencia tecnolgica es fundamental. Creatividad. Capacidad invaluable en una organizacin tecnolgica. En relacin al diseo de la estructura organizacional, lo que se puede apuntar es que en realidad no existe un diseo ideal requirindose de mltiples estructuras organizacionales, siendo fundamental promover una actitud del personal dispuesta al cambio. 9. Anlisis de consistencia. En esta etapa del proceso se lleva a cabo un anlisis del grado de solidez de los resultados alcanzados hasta este momento. Algunas preguntas que guan esta reflexin son las siguientes: Reflejan las estrategias un pensamiento novedoso y nico? Son factibles dados los recursos existentes? Es aceptable el grado de riesgo que se plantea? Es confiable la base de informacin utilizada? Pueden las estrategias responder en forma adecuada a los varios escenarios planteados? Son aceptables al cuerpo directivo? Son aceptables a la propia organizacin tecnolgica? Permitirn satisfacer las necesidades de los clientes? Lograrn construir / mantener / avanzar ventajas competitivas sostenibles? 10. Acciones estratgicas Se entra al terreno de asegurar una instrumentacin exitosa. El nmero de acciones debe ser manejable en la experiencia del autor, un nmero adecuado no debe superar 15 acciones estratgicas. Cada accin debe contener una descripcin de la misma (objetivos y mtrica de medicin del desempeo), el
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responsable y la fecha para su revisin posterior. 11. Mtrica de desempeo Se puede ampliar el marcado balanceado elaborado anteriormente a otras reas de la organizacin tecnolgica y eventualmente hasta llegar a un nivel personal. 12. Planes operativos Se formulan los programas de trabajo para cada componente de la organizacin tecnolgica en lnea con todo lo anterior. Un resumen ejecutivo de cada programa debe formar parte de los anexos del documento. 13. Presupuestos Son la expresin numrica de un plan estratgico. Es muy conveniente que en la organizacin tecnolgica se cuenten con presupuestos con horizontes que abarquen varios aos (un mnimo de tres aos es recomendable). En la actividad cientfica y tecnolgica es importante mantener un esfuerzo continuo y permanente. No sirve de mucho presupuestos que crecen y se reducen significativamente de un ao a otro. 14. Seguimiento y control Es recomendable juntas formales de seguimiento cada tres a seis meses. La direccin de la organizacin tecnolgica tiene el desafo de asegurar una ejecucin impecable a fin de que el proceso de planeacin pase a formar parte de la cultura de la organizacin tecnolgica, no como un proceso burocrtico dirigido a llenar formatos y asegurar compromisos y metas, sino como la oportunidad de reflexionar y definir la mejor manera de construir valor sin morir en el intento.

Cartera de Proyectos Una de los principales resultados de un proceso de planeacin estratgica es la elaboracin de los proyectos en los cuales se trabajar en el horizonte de planeacin. Es conveniente asegurar que cada proyecto es caracterizado de la siguiente forma: Descripcin del proyecto Naturaleza del proyecto: sustentador versus perturbador Actual - resumen ejecutivo de su evolucin hasta la fecha, situacin actual y evolucin esperada en el horizonte de planeacin. Nuevo Antecedentes / origen Resultados financieros esperados Resultados asociados al logro de ventajas competitivas, DNP, NON,

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Beneficios adicionales: construccin de capacidades adicionales, formacin de capital humano, Recursos financieros Recursos humanos Horizontes de tiempo Objetivos tcnicos Estrategia: tipologa Responsables y participantes Organizaciones externas que participan Responsable del proyecto Organizacin del proyecto Posibilidad de lograr propiedad intelectual Riesgos comercial y tecnolgico Implicaciones de no tener xito Puntos de control Proceso decisorio - razones que nos llevaron a su eleccin Aprendizaje que se llevar paralelo al proyecto

competitivas

Conclusiones Las naciones pueden lograr ascender en su capacidad de construir riqueza a travs la innovacin tecnolgica, requirindose de varias grandes palancas como los derechos de propiedad, un racionalismo cientfico, mercados de capital y una infraestructura de comunicacin y de transporte rpida y eficiente.12 La capacidad de innovar sustentada en el conocimiento de todo tipo, constituye una ventaja competitiva que permite a las organizaciones crecer y prosperar. Sin duda, uno de los principales desafos que enfrentamos es precisamente la capacidad de administrar la innovacin tecnolgica en el contexto de la estrategia general de la organizacin. Algunas de los aspectos que conviene resaltar para aprender a administrar estratgicamente la innovacin tecnolgica son los siguientes: 1. La alineacin con la planeacin estratgica es vital. 2. La clave es la concentracin, el enfoque, no es posible innovar en muchos frentes. 3. Se trata de un desarrollo de conocimientos en donde los sistemas de aprendizaje juegan un papel fundamental. 4. Todos los integrantes de la organizacin son responsables, todos tienen sus propios desafos personales de crecer y aprender. La innovacin es demasiado importante para dejarla en manos de los tecnlogos. 5. La innovacin es, antes que nada, administracin de gente profesional, por lo
Ver el muy interesante libro de William J. Bernstein (2004), The Birth of Plenty, McGraw-Hill. Especialmente el captulo 3. En el anexo se presenta un diagrama elaborado a partir del texto de este captulo. 52
12

que se requiere adecuar las herramientas e imprimir una alta dosis de liderazgo y desafo profesional. 6. Nuevas estructuras organizacionales y sistemas de control que permitan ciclos ms rpidos en diseo, fabricacin, ensamble y prueba. 7. El entendimiento profundo y sofisticado de los clientes y distribuidores hace la diferencia en la elaboracin de los proyectos de desarrollo. 8. La colaboracin con otras organizaciones para poder competir es parte del nuevo modelo de innovacin abierta. 9. Los sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnolgicos permiten la destruccin de paradigmas y son base del desarrollo del capital humano. 10. Una articulacin macro a nivel nacional puede facilitar los esfuerzos de las cadenas productivas y de las regiones.

Referencias bibliogrficas

Dodgson, M. (2000). The Management of Technological Innovation. Oxford, Oxford University Press. Rogers, Everett M. (2003). Difusin of Innovations. 5. edicin.

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La inteligencia tecnolgica competitiva como herramienta bsica de gestin tecnolgica

Jos Luis Solleiro Rebolledo13 Rosario Castan Ibarra14 Introduccin Sin lugar a dudas, hoy en da todas las empresas y organizaciones pblicas y privadas de cualquier gnero, orientacin y tamao, requieren tomar conciencia de la necesidad de emprender proyectos de excelencia enfocados a facilitar cambios estratgicos en concordancia con las transformaciones y retos que acompaan al proceso de globalizacin. En el trnsito hacia economas basadas en el conocimiento, la habilidad de crear, distribuir y explotar la informacin y el conocimiento est convirtindose rpidamente en la mayor fuente para la creacin de ventajas competitivas, de riqueza y el mejoramiento en la calidad de vida, rebasando los enfoques de optimizacin de procesos productivos a travs de proyectos innovadores para incrementar la eficiencia en las operaciones. As, la Inteligencia Tecnolgica Competitiva (ITC) juega un papel central en el proceso de explotacin de la informacin. La ITC es una herramienta de la gestin tecnolgica que permite a los directivos de una institucin, tener la sensibilidad sobre los desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente en la elaboracin de medidas preventivas (planes, programas y proyectos tecnolgicos relevantes). La ITC, contempla como actividades centrales la bsqueda, recuperacin y anlisis de informacin tcnica con un propsito claro de apoyo a las actividades tecnolgicas de toda organizacin. Para obtener resultados relevantes, estas actividades deben hacerse de manera sistemtica y organizada. Esta herramienta fue desarrollada en la dcada de los 80s, por investigadores que deseaban ver los avances tecnolgicos en reas temticas especficas (por ejemplo, materiales) a travs de documentos de patente. Sin embargo, es en los inicios del Siglo XXI cuando comienza a tener una mayor difusin y empleo al coincidir el desarrollo de los siguientes elementos: a) bases de datos de informacin tcnica, en general, y de patentes, en particular, mucho ms accesibles (en formato y precio); b) la existencia de programas de cmputo que permiten procesar la informacin detectada en bases de datos (minera de datos); c) el uso de Internet que permite el acceso a bases de datos as como de
13 14

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 54

especialistas en prcticamente todos los campos; d) una actividad promotora muy efectiva de la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual para difundir el uso de los documentos de patente como fuente de informacin; e) automatizacin de las bases de datos de patentes de las oficinas de patentes ms importantes del mundo; y f) el creciente inters de empresas por vigilar su entorno tecnolgico, con el fin de normar sus criterios para tomar decisiones en materia de desarrollo y adquisicin de tecnologa. Adems de los desarrollos enumerados, la difusin de la ITC a travs de libros y artculos, as como el incremento de los costos de Investigacin y Desarrollo (IyD), el desarrollo acelerado de nuevas tecnologas, la coexistencia de campos tecnolgicos multi e interdisciplinarios y la multiplicidad de fuentes tecnolgicas ha hecho posible que esta herramienta se comience a utilizar en todo tipo de empresas. La ITC puede apoyar perfectamente las siguientes actividades, todas ellas de gran relevancia dentro de las organizaciones: 1) Definicin de prioridades de IyD; 2) Definicin del estado del arte de una determinada tcnica con el fin de acortar y hacer ms eficientes los procesos de IyD; 3) Evaluacin de las innovaciones realizadas por la organizacin para medir su potencial; 4) Determinacin de estrategias de proteccin del acervo intelectual de la organizacin; 5) Enriquecimiento del conocimiento que la empresa posee a travs de la incorporacin de nuevos elementos que estn presentes en la literatura de acceso pblico. As, dada la importancia de la ITC para lograr una mejor gestin de los recursos tecnolgicos en las empresas, el objetivo de este texto es aportar conceptos y herramientas prcticos para el desarrollo de trabajos bsicos de ITC dentro de cualquier organizacin. Su formulacin esta basada en literatura relevante en esta rea y, desde luego en la experiencia previa de los autores en el desarrollo de proyectos de ITC y programas de vigilancia tecnolgica para diversas organizaciones mexicanas.

Fundamentos de la Inteligencia Tecnolgica Competitiva En el actual ambiente competitivo ya no es suficiente contar con la informacin correcta. Los directivos y gerentes estn buscando nuevas formas para tomar decisiones y en general se piensa que la informacin es la clave. Sin embargo, contar con informacin suficiente y de buen nivel, es apenas el punto inicial de un proceso de toma de decisiones por lo que si bien la calidad de la informacin con que se cuenta es importante, lo que es realmente crtico es qu se hace con ella, es decir, cmo se la analiza y usa. Por ello, traducir informacin y datos en inteligencia activa que permita la toma de decisiones se ha convertido en una de las herramientas de gestin ms importantes de nuestra poca. La inteligencia competitiva es un programa sistemtico para identificar, colectar y analizar informacin sobre el entorno y las
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actividades propias de una organizacin, as como para hacer uso oportuno de tal informacin para la toma de decisiones. El objetivo de la inteligencia es reforzar la competitividad de una organizacin proporcionando los medios para tener respuestas oportunas y racionales a las seales que ofrece el entorno en materia tecnolgica. Cuadro 1. Tipologa de la vigilancia
a) Tecnolgica: centrada en el seguimiento de los avances del estado de la tcnica y en particular de las amenazas u oportunidades que genera Competitiva: seguimiento de los competidores actuales y potenciales Comercial: atencin sobre clientes y proveedores Entorno: aspectos sociales, legales, normativos, culturales, medioambientales, etc.

b) c) d)

Figura 1. Pirmide de la Inteligencia Tecnolgica Competitiva

Paso 3: Manejo de decisiones Paso 2: Anlisis de datos Paso 1: Construccin de Fundamentos El sistema de la Inteligencia Seguridad Anlisis: El arte y la disciplina Fuentes Establecimiento de los fundamentos guas y remisiones

Desafortunadamente, el potencial del concepto de inteligencia tecnolgica competitiva se diluye frecuentemente porque se le confunde y utiliza como sinnimo con los trminos datos o informacin. Estos trminos son muy diferentes puesto que los datos son apenas la base de todo un proceso. Muchas compaas disponen de un gran acervo de datos pero no la desarrollan como inteligencia. En la Figura 2 se muestra claramente el proceso de conversin de datos en inteligencia.

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Figura 2. Conversin de datos en inteligencia

Datos Estadsticas, hechos y conocimientos dispersos

Informacin Agrupacin de conocimientos

Anlisis Informacin filtrada destilada y evaluada dentro de un contexto de inters para la institucin

Inteligencia Sistema de creacin, comunicacin y aplicacin del conocimiento a travs de factores, aspectos e implicaciones que permiten tomar decisiones

Qu es la Inteligencia Tecnolgica Competitiva? La inteligencia tecnolgica competitiva (ITC) es una rama especializada en aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan el desempeo competitivo de la organizacin. As, la ITC es una herramienta de gestin que permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden afectar su situacin competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes que confieran un beneficio econmico15. Puede observarse en esta definicin de la ITC que el concepto no solo se limita al anlisis de eventos externos, sino que tambin incluye su comparacin con la situacin interna de la organizacin en cuestin, pues solamente a partir de la combinacin de ambos contextos, puede llegarse a la toma de decisiones.

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No me basta con estar al da sobre las patentes o la literatura de mi rea de actividad, lo que necesito es conocer entre las distintas lneas de investigacin cules pueden suponer negocio (Manuel Prez- Sistemas Genmicos) citado por en Palop, F y Vicente, J. (1999). Vigilancia tecnolgica e Inteligencia competitiva: su potencial para la empresa espaola. Fundacin Cotec en http://www.cotec.es 57

Los objetivos de la ITC Tradicionalmente, las actividades de ITC persiguen los siguientes objetivos, los cuales aportan al mismo tiempo su justificacin:

Proveer una alerta temprana sobre los desarrollos cientficos y tecnolgicos externos o los cambios que realizan otras empresas que representen oportunidades o amenazas potenciales para la institucin. Recopilar el inventario de tecnologas disponibles a nivel mundial que sean relevantes para las actividades de la empresa. Determinar los elementos para el diagnstico de la posicin tecnolgica relativa de la empresa con el fin de abordar la elaboracin de su estrategia tecnolgica con sus respectivos programas de accin. Evaluar prospectos para nuevos productos y procesos, as como para esquemas de colaboracin con otras instituciones. Anticipar, conocer y entender los avances y tendencias cientfica y tecnolgicas que se estn produciendo en el mundo, como un medio para la planeacin y el desarrollo de la estrategia de la institucin.

El logro de estos objetivos puede reportar importantes beneficios a las organizaciones. Si se cumplen adecuadamente, las actividades de ITC pueden eliminar sorpresas o bien disminuir su impacto al preparar a la institucin para responder ms oportunamente. Es importante resaltar que la ITC establece una excelente base para cumplir con las funciones bsicas para gestionar los recursos tecnolgicos de la institucin. Dichas funciones bsicas se ilustran en el Cuadro 2. Cuadro 2. Funciones bsicas para gestionar los recursos tecnolgicos
Funcin Inventariar Descripcin Recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial Conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnolgico Alertar sobre la evolucin de nuevas tecnologas Sistematizar las fuentes de informacin de la empresa Vigilar la tecnologa de los competidores Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las actividades de la empresa Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio Estudiar posibles estrategias de innovacin Identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas Disear estrategias de investigacin y desarrollo Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas Definicin de proyectos conjuntos o alianzas Determinar estrategia de financiamiento a proyectos

Vigilar

Evaluar

Enriquecer

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Asimilar

Proteger

Explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante: programas de capacitacin documentacin de tecnologas de la empresa desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas Gestin eficiente de recursos Establecimiento de una poltica de propiedad intelectual: patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos

Fuente: Adaptada de Pavn e Hidalgo, 1997

La formalizacin de los sistemas de ITC Hasta hoy, es frecuente encontrar que las actividades de ITC se han realizado de manera informal y, frecuentemente, como respuesta a iniciativas individuales en las organizaciones. Sin embargo, actualmente la explosin en cuanto a los sistemas de informacin y la dinmica que han adquirido la competencia y el avance cientfico y tecnolgico imponen la necesidad de organizar y formalizar dichas actividades. As, en mltiples organizaciones se han creado sistemas de inteligencia tecnolgica, sustentados en esquemas ms o menos formalizados que posibilitan el anlisis y la transformacin de toda aquella informacin tecnolgica captada en el entorno de la empresa y en sus diferentes reas funcionales que tiene una implicacin sobre su actividad y su estrategia. Los sistemas ms efectivos de ITC se basan en redes de empleados que juegan el papel crtico de actualizadores (llamados en lengua inglesa gatekeepers) que obtienen, evalan y comunican informacin tecnolgica, econmica y de negocios, no como una asignacin de tiempo completo sino como una actividad parcial y complementaria a sus actividades principales. Normalmente, esta red es administrada por un pequeo grupo central de profesionales que se dedican tiempo completo a la inteligencia, cuyas actividades estn encaminadas a:

Definir objetivos estratgicos; Establecer los nexos de comunicacin con la direccin y, en general, con los usuarios del sistema; Definir la estructura organizacional del sistema de ITC; Obtener financiamiento y administrar presupuestos para dicho sistema; Reclutar, capacitar y administrar al personal del sistema, tanto aquellos de tiempo completo como los de tiempo parcial; Negociar apoyo de otros gerentes y difundir los resultados.

Como complemento de esta unidad central, es esencial que la organizacin interna del sistema incluya redes de inteligencia en tres niveles: observacin, anlisis y decisin (ver Figura 3). La experiencia de muchas empresas seala que centralizar las funciones de ITC en un departamento especializado se considera un error ante la facilidad de que derive en una fuerte burocracia que haga rgido el

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sistema. Figura 3. Organizacin del sistema de ITC

OBSERVACIN Comerciales Compras

RED DE OBSERVADORES Actualizador Documentalistas

Procesos ANLISIS RED DE ANALISTAS Productos I+D Marketing D1 Actualizador

RED DE DECISIONES

Calidad D2

D3

La ITC dentro de las instituciones de investigacin Frecuentemente, se tiende a relacionar las actividades de ITC exclusivamente ligadas a empresas, pero los centros de investigacin y desarrollo pueden obtener importantes beneficios a partir de las actividades de ITC, entre ellos destacan:

Definicin de la cartera de proyectos de investigacin; Estrategias y metodologas de investigacin y desarrollo de productos o procesos; Mejor distribucin de los recursos; Evitar duplicacin de esfuerzos; Determinacin de una estrategia de inversin en nuevos equipos de investigacin; Identificacin de investigadores y especialistas que pueden ser contratados como consultores; Identificacin de mecanismos de opciones de transferencia de tecnologa;

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Opciones para mantenimiento, reparacin y sustitucin de equipos para la investigacin.

Adicionalmente, se ha encontrado que la realizacin de las actividades de ITC en los centros de investigacin puede ser ms fcil que en una empresa pues en aqullos se presentan las siguientes caractersticas:

Se cuenta con un acervo importante de bases de datos y fuentes de informacin. Hay expertos en diversas materias que pueden contribuir significativamente al anlisis de los datos. Se poseen sistemas de cmputo actualizados que facilitan las tareas. Hay una red importante de contactos que amplan la informacin disponible a travs de fuentes formales y la comunicacin suele ser ms fluida.

El Proceso de Inteligencia Tecnolgica Competitiva Para responder a las necesidades de informacin de diversos usuarios de la ITC, los esfuerzos del sistema deben ser diseados, organizados y ejecutados de acuerdo con un plan que especifique objetivos, recursos y productos. Las actividades de inteligencia se organizan usualmente en funcin de un proceso ilustrado en la Figura 4. Como puede observarse, los objetivos a alcanzar por el sistema de ITC establecern el precedente fundamental para definir el resto de sus elementos. Por ello, debe dedicarse el tiempo necesario para la determinacin de estos objetivos, si bien hay que evitar caer en el error de la parlisis por el anlisis. El establecimiento de los objetivos estar en funcin de las necesidades del usuario. Los responsables de las actividades de ITC deben, entonces, discutir con dichos usuarios el propsito, el alcance, dinamismo y resultados del proceso, as como las necesidades de recursos humanos y financieros para alimentarlo (Cuadro 3). Cuadro 3. Puntos clave en la definicin de objetivos del proceso de ITC

Las expectativas de los usuarios son demasiado amplias, o bien el resultado esperado es la solucin exacta a un problema. No hay que perder de vista que la ITC es una ayuda pero no un sustituto del trabajo de los investigadores y tomadores de decisiones. El objetivo no se define claramente por lo que se corre el riesgo de dispersarse demasiado en las etapas de acopio y seleccin de materiales, lo que lleva a gastos excesivos. El objetivo del proceso es demasiado restringido lo cual puede provocar que los resultados no correspondan a las necesidades reales. La identificacin de las necesidades clave de los usuarios debe, entonces, ser un proceso iterativo a lo largo de todas las actividades de ITC.

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Para organizar los esfuerzos de recoleccin, anlisis y difusin de informacin, el plan de ITC debe incluir una estrategia mediante la cual se seleccionen las reas tecnolgicas de inters, decidiendo cmo monitorearlas, identificando blancos de informacin cientfica y tecnolgica generales, seleccionando las fuentes de informacin e integrando el equipo de trabajo en funcin del presupuesto y el tiempo disponibles. Figura 4. El proceso de ITC
BASES DEL SMT

Definicin y evaluacin de Fuentes y recursos Necesidades del usuario Oportunidad Problema Exploracin Duda S

Estrategia de bsqueda

Objetivo s No

Estrategia del SMT

Acopio y seleccin de Informacin

Subproductos

Anlisis Acciones de correccin Herramientas - Bibliometra - Anlisis de - contenido - Pronsticos Almacenamiento - Tendencias

Informe

Cumple ? Evaluacin de impacto

Fuente: Adaptado de Castan, R., 1996

Difusin de los resultados Estrategia de Propiedad Intelectual

Generalmente, los esfuerzos continuos de vigilancia tecnolgica giran alrededor de las tecnologas principales de la empresa las cuales se relacionan con aquellas capacidades tcnicas esenciales para que la institucin se mantenga competitiva. Estas tecnologas son el foco de atencin de la empresa y sus inversiones y, por lo tanto, de los esfuerzos del ITC (Figura 5).

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Figura 5. Modelo para identificar las tecnologas de la empresa (Ejemplo de una empresa farmacutica)
Anticoagulantes Vacunas Hormonas Subsectores Anti-infecciosos Sectores Biolgicos Diseo y Manufactura de Molculas para uso teraputico Potencial tecnolgico e Industrial Qumicos Antibacterianos

Productos

Antivirales

Farmacia

Tecnologas Genricas

Medicina

Qumica Biologa Molecular Inmunologa Cultivo de Clulas Fisiologa

Fuente: Escorsa, 1990

Etapas del proceso de ITC La seleccin de las fuentes necesarias para el ITC depende de una variedad de factores, entre las cuales destacan las necesidades concretas de los usuarios, el rea cientfico tcnica en cuestin, los recursos disponibles y el nivel de conocimiento y compromiso del equipo de trabajo. En el captulo sobre la colecta de informacin se aportarn detalles sobre las fuentes de informacin y los recursos necesarios (Cuadro 5).

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Cuadro 4. Bases de decisin para emplear una determinada fuente de informacin

Relevancia Confiabilidad y veracidad de los datos Oportunidad Costo Tiempo requerido para la recoleccin de la informacin Claridad de los datos

El acopio de informacin es la parte operativa en la que se concreta la estrategia de bsqueda, en esta etapa deben combinarse diferentes tipos de informacin y seleccionar las fuentes adecuadas en funcin de los objetivos globales del proceso. En el captulo de colecta se presenta con detalle el proceso de seleccin (Cuadro 5). Cuadro 5. Pasos esenciales para la preparacin de la estrategia de acopio de informacin

1. Defina las preguntas y asegrese de que usted y, ms importante, sus usuarios las tengan claras 2. Estudie la estructura de la industria en la que opera 3. Conozca sus fuentes potenciales de informacin. Pregntese qu otras fuentes pueden ser eficientes y productivas 4. Haga una bsqueda bibliogrfica, usando base de datos 5. Explore las bibliotecas y consiga los artculos 6. Ordee los artculos 7. Prepare una estrategia, discriminando las diferentes fuentes de informacin e identificando los prospectos ms tiles y precisos para generar inteligencia 8. Comience un proceso de entrevistas con individuos y expertos clave 9. Elabore un primer reporte, difndalo con los usuarios y almacene los resultados 10. Evale resultados y defina la estrategia de continuacin

La etapa de anlisis de datos involucra actividades de organizacin, comparacin y evaluacin, estableciendo bases o relaciones causa efecto con el fin de identificar las implicaciones de la informacin para las estrategias de la institucin. En el captulo respectivo, se presentarn los principales enfoques analticos, lo ms importante a resaltar desde este momento es que todo este proceso de anlisis debe efectuarse en funcin de las necesidades del usuario y los objetivos del programa de ITC (Cuadro 6).

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Cuadro 6. Objetivos de la etapa del anlisis

Proporcionar descripciones de sistemas tecnolgicos actuales o emergentes y sus tendencias Identificar capacidades requeridas para participar en un proceso de innovacin determinado Identificar o predecir cambios tecnolgicos significativos en un rea especfica Evaluar las respuestas de otras empresas o instituciones en relacin con los factores que influyen en la competitividad tecnolgica Reconocer patrones de actividad de competidores, proveedores o clientes que pueden tener consecuencias sobre las relaciones de la institucin con su entorno Comparar el estado del arte con las capacidades de la institucin Comparar el desempeo y la evolucin de las tecnologas de la institucin con los eventos externos

La difusin de los resultados es fundamental para que stos puedan usarse por la gerencia para la toma de decisiones. Pueden emplearse mltiples formas de difusin como mapas tecnolgicos, boletines de alerta, noticias, informes y talleres tcnicos, etc. La emisin de boletines, bases de datos y resmenes son los mtodos de divulgacin ms comunes aunque no necesariamente los ms efectivos por lo que se recomienda el empleo de medios mltiples de comunicacin los cuales deben ser seleccionados en funcin de las caractersticas del usuario. Un complemento importante en cuanto al uso de los resultados lo constituyen dos factores que no deben olvidarse: el almacenamiento de los datos y la proteccin del conocimiento generado. Con respecto al almacenamiento, con el fin de contar con la informacin para su uso posterior, deben archivarse tanto los documentos adquiridos en la colecta, como los informes generados. De esta forma se evitar duplicidad de esfuerzos, se facilitar la actualizacin de datos y se crear la base para una memoria tcnica de los esfuerzos y acciones ejecutadas por la institucin en cada rea cientficotecnolgica de su inters. Por otro lado, en relacin con la proteccin del conocimiento generado, debe contarse con una estrategia explcita para evitar la fuga de informacin. Dicha estrategia debe combinar el uso de diversos ttulos de propiedad intelectual como patentes, diseos industriales, modelos de utilidad, marcas, derechos de autor y secretos industriales. El Cuadro 7 presenta una propuesta de organizacin de la informacin y recomendaciones para su proteccin mediante ttulos de propiedad intelectual.

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Cuadro 7. Organizacin de la informacin y recomendaciones para su proteccin mediante ttulos de propiedad intelectual
Informacin Generada reas de la Empresa Tcnica Administrativa Estadsticas de Produccin (Operacin de Equipo y Proceso) Resultados de I-D (Produccin y Proceso) Tcnicas de Control de Calidad Capacidad utilizada Normas y regulaciones tcnicas y ecolgicas Estados contables y financieros Perfiles de personal Perfiles de los puestos Lneas de autoridad Organizacin de la Informacin Materiales Generados Instrumentos de Proteccin

Asimilacin de la tecnologa Normalizacin de productos y procesos

Metodologas de I-D Libros de proceso Manuales de operacin y control Manual de mantenimiento Cartera de proyectos

Patentes Secreto Industrial Acuerdos de Confidencialidad Modelo de Utilidad

Establecimiento de metas y objetivos corporativos Anlisis de puestos

Comercial Logstica Servicios

Cartera de clientes Listas de precios Promocin Datos de mercados Datos de competidores Nuevos productos Denominaciones de marca Lista de proveedores Especificaciones de insumos Planos de las instalaciones Precios de insumos Mantenimiento Ampliaciones de la planta Especificaciones de la infraestructura Lista de clientes Informacin de productos y procesos de sus clientes Problemas y soluciones frecuentes Quejas y reclamos

Estudios de mercado Gerencias de marca

Planes de formacin de Recursos Humanos Manuales de organizacin Libros de contabilidad Manuales de organizacin y procedimientos Planes de mercadotecnia Estrategias de nuevos productos, nuevos mercados Estrategias de precios

Secretos Industriales Acuerdos de Confidencialidad Derechos de Autor Marcas Diseos Industriales Nombres Comerciales Secreto Industrial Denominacin de Origen Secreto Industrial Acuerdos de Confidencialidad (proveedores) Modelo de Utilidad

Programas de ampliacin y desarrollo Desarrollo de proveedores Normalizacin de insumos

Seguimiento de quejas Anlisis de problemas Manejo de informacin Informacin confidencial del cliente

Manual del proveedor Normas de calidad internas Directorio de proveedores Planes de expansin Manuales de mantenimiento Manuales de seguridad e higiene Polticas de mejoras Polticas de relaciones con los clientes Estrategias de servicios Manuales de atencin al cliente Cartera de nuevos proyectos

Secreto Industrial Acuerdos de Confidencialidad (clientes) Marcas Derechos de Autor Nombres Comerciales

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Fuente: Morales, V. y Castan, R. (1994), La gestin de la informacin en la empresa: su manejo y proteccin por medio de ttulos de propiedad intelectual, en Sbragia, Marcovich & Vasconcellos Gestao de Inovaao Tecnologica. Anais do XVIII Simpsio de Gestao da Inovaao Tecnologica, 459-469, Sao Paulo: USP/NPGCT/FIA/PACTO.

Planeacin y orientacin del proceso de ITC La planeacin del sistema de inteligencia tecnolgica es clave para su efectividad y se basa en la identificacin precisa de las necesidades de informacin de los usuarios del mismo, a partir de las cuales se establecen los objetivos, se definen acciones y se identifican y asignan los recursos requeridos para satisfacer dichas necesidades. As, la primera etapa del sistema de ITC implica identificar las necesidades de los usuarios mediante un conjunto de entrevistas directas con ellos mismos que permitan establecer, con suficiente nivel de detalle, la utilidad potencial de la informacin y las fuentes ms fiables para el proceso de colecta. El Cuadro 8 presenta una tipologa de los usuarios del sistema de ITC y sus necesidades tpicas de informacin. El siguiente nivel de la planeacin implica la identificacin de las reas relevantes para la actuacin de la empresa de las cuales se requiere obtener informacin (ver Figura 6). Figura 6. reas relevantes para el sistema de ITC en una organizacin

Polticas Clientes

Economas

Proveedores Financiadores

Distribuidores Reguladores

Competidores Tecnologas Sociedad

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Cuadro 8. Usuarios del sistema de ITC y sus necesidades de informacin

Usuario Investigadores Informacin Proyectos y metodologas de investigacin Datos especficos de procesos Contactos en otros centros de investigacin y empresas Normas tcnicas y especificaciones Resultados y avances de investigaciones relevantes Fuentes importantes de informacin para actividades de vigilancia Estrategias de investigacin y desarrollo. Fuentes alternativas para adquisicin de tecnologa Fuentes de financiamiento Posibles alianzas Elementos de productos o servicios de la competencia Informacin sobre ventas de productos Precios y costos Ubicacin de la demanda Estrategias de comercializacin Noticias tcnicas Tendencias de investigacin y desarrollo Contactos con tcnicos e investigadores Anuncios de alianzas estratgicas, nuevos productos, programas gubernamentales, iniciativas internacionales, etc. Polticas e instrumentos de promocin de ciencia y tecnologa Nuevos enfoques Programas de financiamiento Regulaciones

Directores Tcnicos

Directores de Comercializacin

Directores Generales

Responsables del establecimiento de polticas

Es importante destacar que las necesidades de informacin no se circunscriben exclusivamente a aspectos directamente relacionados con la investigacin y desarrollo tecnolgico. El sistema de ITC debe responder a requerimientos de informacin para toda la cadena de valor de la empresa puesto que cada una de las actividades que integran dicha cadena tiene un contenido tecnolgico especfico que expresa demandas para el sistema (ver Figura 7).

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Figura 7. Contenido tecnolgico de los diferentes elementos de la cadena del valor

A C T I V I D A D E S D E A P O Y O Infraestructura de la empresa Tecnologa de sistemas de informacin Tecnologa de planificacin y presupuesto Tecnologa de oficina Tecnologa de entrenamiento Investigacin de motivaciones Tecnologas de sistemas de informacin Herramientas de desarrollo de software Tecnologa de sistemas de informacin

EN RG MA MA

Administracin de recursos

Desarrollo tecnolgico Abastecimiento

Tecnologa de producto Diseo con ayuda de ordenador Tecnologa piloto/ planta

Tecnologa Tecnologa

de sistemas de informacin de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de transporte

Tecnologa de

Tecnologa de transporte Tecnologa de manejo de materiales Tecnologa de almacenamiento y Preservacin Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de pruebas Tecnologa de sistemas de informacin

Tecnologa de proceso

bsico Tecnologa de materiales Tecnologa de herramientas de mquina Tecnologa de manejo de materiales Tecnologa de envasado Mtodos de mantenimiento Tecnologa de pruebas Tecnologa de diseo/ Operacin de edificios. Tecnologa de sistemas de informacin

transporte Tecnologa de manejo de materiales Tecnologa de envasado Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de informacin

Tecnologa de medios Tecnologa de grabacin de audio y video Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de informacin

Tecnologa de

diagnstico y pruebas Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de informacin

MA MA R R G GE N

Logstica interna

Operaciones

Logstica externa Actividades primarias

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Marketing

Servicio

Otro elemento fundamental a considerar cuando se define el plan de ITC es el diagnstico de los recursos humanos, fuentes de informacin y recursos informticos con los que cuenta la institucin. Con respecto a los recursos humanos, debe tomarse en cuenta su nivel de entrenamiento, el nmero de personas dedicadas a esta actividad, su posicin dentro del organigrama, su nivel de responsabilidad y el tiempo que pueden dedicar a actividades de ITC. Si los recursos humanos son escasos, lo ms seguro es que una vigilancia continua en mltiples reas cientfico tcnicas con un anlisis a profundidad sera poco exitoso. Sin embargo, un ITC con bsquedas de informacin especfica y un anlisis sencillo s puede realizarse de manera simple. La formacin de los recursos humanos dedicados a actividades de ITC debe ser integral e incluir desde cuestiones relacionadas con tcnicas de acopio de informacin hasta aspectos gerenciales y habilidades de comunicacin (ver Cuadro 9). Cuadro 9. Capacitacin requerida por el personal dedicado a actividades de ITC

Tcnicas de acopio de informacin Tcnicas de anlisis de datos Empleo de bases de datos Habilidades de redaccin Aspectos gerenciales Habilidades de comunicacin

Fuente: Prescott, J. y Smith, D., 1989 Los recursos de informacin, por su parte, se refieren principalmente a la capacidad de la institucin para acceder a fuentes de informacin, no slo deben considerarse las fuentes que fsicamente se tengan en la organizacin sino tambin debe incluirse el establecimiento de redes que permitan bsquedas y recuperacin giles. En la construccin de estas redes debe considerarse la contratacin de servicios especializados. El Cuadro 10 muestra las principales fuentes de informacin a utilizarse en el sistema de ITC.

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Cuadro 10. Principales fuentes de informacin para el sistema de ITC.

Tipo Observaciones de campo Caractersticas Proporciona datos de excelente calidad, y es informacin confiable. La obtencin de stos es generalmente la ms cara pues requiere gastos de viajes y grandes compromisos de tiempo por parte del personal clave de la empresa. La ingeniera en reversa o el desmembramiento con el propsito de evaluar las caractersticas tcnicas u operativas. Las universidades como generadoras de conocimiento poseen acervos muy completos, especializados, difciles de encontrar en otro lado y, la mayora de las veces, a precios bastante accesibles. Asimismo, dentro de estas instituciones se localizan expertos en casi todas las reas del conocimiento, quienes pueden ser contratados como asesores. La segunda fuente ms confiable la constituyen los contactos personales de individuos que tienen nexos directos con el rea de inters. Ejemplos de este tipo de fuentes son los consultores, colegas trabajando en la misma rea, etc. La asistencia a diversos eventos tales como conferencias, simposia, etc. es un mtodo til para hacer contactos que estn estrechamente relacionadas con el campo de conocimiento de inters. Se establecen relaciones de largo plazo si las relaciones profesionales se fortalecen. Los principales criterios de seleccin son: Reputacin lista de clientes Este mtodo puede ser til para detectar tecnologas novedosas pero es ineficiente, caro, consumidor de tiempo y til slo para un nmero restringido de aplicaciones. Se consideran tanto los documentos publicados (documentos formales) como los no publicados. Este tipo de material es til cuando se quiere informacin tcnica detallada. Desafortunadamente esta informacin no es siempre la ms actualizada, los tiempos de publicacin retrasan la disponibilidad del material. Entre las barreras encontradas para el empleo de este tipo de material se encuentran: el esfuerzo de bsqueda, disponibilidad del documento, limitaciones de contenido y traducciones. La literatura de CyT es una fuente de informacin intensiva en trabajo. Considera las membresas a asociaciones internacionales u organizaciones industriales que permiten a los usuarios recibir informacin peridica. Generalmente los datos deben confirmarse a travs de otras fuentes. Por este medio se identifica a consultores tcnicos, expertos y otros intermediarios con conocimiento en las reas de ciencia y tecnologa que son de inters para la organizacin.

Vinculacin con universidades

Expertos

Intermediarios tecnolgicos y consultores Exposiciones y conferencias

Literatura tcnica

Contactos organizacionales

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Proveedores Redes

Personal de la empresa

No necesariamente proveedores de materias primas sino tambin de servicios. Las principales desventajas de esta fuente son: nmero limitado de opciones y divulgacin involuntaria del conocimiento. Pueden dar excelentes resultados aunque no se recomienda su uso de manera exclusiva, sino como complemento a otras tcnicas y herramientas. En general las redes son ms efectivas con empresas grandes o medianas. Las reuniones peridicas del personal de diversas reas para discutir situaciones de inters para la empresa es, generalmente una manera valiosa de lograr un intercambio de ideas, las cuales una vez debidamente estructuradas, aportan elementos de inters para la compaa.

Fuente: Elaborado a partir de Dicicco, R.L., 1988

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En relacin con los recursos informticos, el equipo de cmputo debe incluirse como un elemento fundamental para el sistema de ITC, principalmente, por las siguientes razones: El acceso a bases de datos en lnea acelera los procesos de bsqueda y permite consultar y administrar gran cantidad de documentos. Cada da se incrementan las fuentes de informacin disponibles electrnicamente. El uso de redes ofrece grandes posibilidades para localizar informacin publicada y contactos a nivel internacional con un costo reducido.

Por otro lado, existen cada vez ms opciones de software para el manejo de textos, anlisis morfolgico, sintctico y semntico de documentos, filtrado de informacin con anlisis de vectores contextuales y extraccin de mensajes en textos. Existe software para manejo de textos con diversas aplicaciones, las cuales han sido agrupadas en siete categoras generales, stas se muestran en el Cuadro 11. Cuadro 11. Sistemas de software para manejo de textos
Categora Ruteadores de informacin

Agentes comerciales que lo ofrecen. Sandpoint Corp. (Hoover) Desktop Data (NewsEDGE) Dialog Nexis Dow Jones Verity, Inc ( Topic) AskSAM Systems Personal Librarian Software ZyLab (ZyIndex) Matheo Patent Matheo Analyzer Folio Corp. (FolioVIEWS) Keyfile Corp. (Keyfile) Interleaf, Inc. (World-view) Braun Technologies, Inc. (WinCite) Business Insigth Information Dimension, Inc. (Basis Plus) Fulcrum Technologies, Inc. (Search Tools) Verity, Inc. (Topic) ConQuest Software (ConQuest) Excalibur Technologies (Excalibur) MicroDynamics, LTD. (FreeForm)

Software para computadoras personales

Administradores de documentos Soporte analtico Administradores de texto completo

Sistemas de imgenes

Fuente: Adaptada de Hohhof, 1997

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Estructuras organizacionales tpicas para un sistema de ITC Con respecto a la estructura organizacional, sta deber ser compatible con la estructura de la institucin para evitar posibles problemas debido a diferencias de objetivos e, inclusive, culturales. En general, se reconocen tres modelos para la estructura organizacional: el centralizado, el distribuido y un hbrido de los dos primeros. El cuadro 12 resume las caractersticas de cada uno de ellos as como sus ventajas y desventajas. Cuadro 12. Estructuras organizacionales tpicas para un sistema de ITP
Tipo de estructura Centralizada Ventajas Todos los usuarios saben a donde dirigirse cuando tienen alguna necesidad de informacin. La asignacin de presupuesto se establece claramente Tiene gran apoyo de la direccin Evita duplicidad de esfuerzos Concentracin de recursos Desventajas Al depender de la Direccin General puede darse el fenmeno de que slo se atiendan demandas emanadas de esa unidad. Hay que asignar recursos para contratar a personal de tiempo completo Poca comunicacin con los diferentes departamentos de la organizacin.

La funcin de ITC est formalizada, usualmente depende de la direccin general y est a cargo de la recuperacin, anlisis y diseminacin de la informacin requerida por los diversos cuerpos directivos y tcnicos

Dificultades para motivar la Memoria sobre los procedimientos del proceso de participacin de investigadores. ITC

Distribuida

El flujo de comunicacin y, por Duplicacin de esfuerzos. lo tanto de difusin, ser Poca coordinacin e mayor. integracin de las actividades Se caracteriza por tener un Las reas tcnicas sern El reconocimiento de la labor conjunto de expertos alimentadas con informacin de los expertos slo ser distribuidos en la organizacin frecuentemente asignado por aquellos que se que tienen a su cargo la vean favorecidos con colecta y distribucin de Mucho contacto con los informacin. informacin al resto del usuarios directos personal. Los expertos juegan La funcin del coordinador el papel de gatekeepers y puede ser ms difcil, sobre estn bajo la direccin de un todo si los expertos tienen coordinador general. asignadas otras actividades y deben reportar a un tercero. Dificulta hacer anlisis globales.

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Hbrida

La distribucin de la informacin puede ser ms eficiente.

Puede ser ms costosa que las otras dos estructuras. Posibles problemas interpersonales si los expertos tienen que obedecer las instrucciones de alguien diferente a su rea. Grandes necesidades de coordinacin y gestin.

Combina la estructura formal Administracin ms eficiente del sistema centralizado con la de los recursos red de gatekeepers".

Otro aspecto fundamental del proceso de ITC lo constituye el aseguramiento de la calidad, que debe basarse en un conjunto de acciones y parmetros que garanticen que el proceso de ITC responda a las necesidades de sus usuarios. ste se inicia con la consulta de mltiples fuentes de informacin lo cual disminuir considerablemente errores e incrementar la credibilidad. Debe encontrarse un mecanismo gil y econmico que permita la verificacin de datos importantes. Adicionalmente, debe asegurarse estar al da en el conocimiento y manejo de las herramientas desarrolladas para la ITC. Este conocimiento permitir integrar nuevos y mejores elementos al anlisis de informacin. La actualizacin puede llevarse a cabo a travs de diversos mtodos tales como consulta a revistas especializadas, consulta a la Sociedad de Profesionistas de Inteligencia Competitiva (SCIP), INTERNET, etc. Aunque los dos elementos anteriores son importantes para garantizar la calidad del sistema de ITC, la retroalimentacin por parte de los usuarios lo es an ms. Deben emplearse diversos medios para obtener las impresiones de los usuarios respecto a la utilidad, precisin y oportunidad de la informacin entregada; stos pueden incluir crticas escritas libres o en formatos establecidos, discusiones en grupo, correo electrnico, etc.

Colecta de informacin La colecta de informacin involucra el proceso de obtencin de la informacin en bruto, la que ser transformada en productos de inteligencia. El proceso de colecta tambin incluye el tamizado de los datos de manera que solamente se conserven aquellos que son tiles y relevantes, as como la organizacin y almacenamiento de dichos datos. Las fuentes necesarias para el ITC dependen de mltiples factores entre los cuales destacan el rea tcnica, el alcance y la profundidad que requieren los usuarios en la informacin, los recursos disponibles, etc. Los tipos y fuentes de informacin son muy variados y existen diversos enfoques para clasificarlas (ver Cuadro 13).

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Cuadro 13. Morfologa de las fuentes de informacin

TIPO ORIGEN CANAL CONTENIDO COBERTURA OPORTUNIDAD CONFIABILIDAD COMPLEJIDAD CLASIFICACION ALCANCE FORMA PUBLICADAS EXTERNAS FORMAL TECNOLOGIA INTERNACIONAL ALTA ALTA ALTA TERCIARIAS ESTRATEGICA REVISTA NO PUBLICADAS INTERNAS INFORMAL MERCADO NACIONAL MEDIA MEDIA MEDIA SECUNDARIAS TACTICA REPORTE

INDUSTRIA LOCAL BAJA BAJA BAJA PRIMARIAS

ENTORNO

PATENTE

RESUMEN

Fuente: Garca-Torres A., 1990 Las fuentes de informacin se dividen en dos categoras, dependiendo de dnde se obtienen los datos: primarias y secundarias. Las fuentes primarias son datos obtenidos directamente de la fuente original, sin sufrir alteracin alguna. Dicha fuente puede ser el gerente de una empresa, una agencia gubernamental o algn informante clave que posea acceso a la informacin correcta, asimismo, puede referirse a informacin codificada en medios de acceso libre como revistas, reportes, libros, etc. Normalmente, se considera que las fuentes directas son muy confiables salvo en aquellos casos en que exista una actitud deliberada de mentir por parte del emisor. Por otro lado, las fuentes secundarias ofrecen informacin con cierto nivel de procesamiento, ya que generalmente parten de informacin primaria y la modifican al elaborarse ndices, resmenes, anlisis, etc. Las fuentes secundarias pueden ser excelentes bases de informacin, sobre todo cuando se desea comenzar a desarrollar una visin global sobre el objeto de estudio. Cuadro 14. Ejemplos de fuentes de informacin primarias y secundarias
Primarias Informes anuales Documentos publicados por el Gobierno Conferencias Entrevistas Informes financieros de las empresas Observaciones personales Secundarias Peridicos Revistas Libros Informes de analistas ndices

Otra forma de clasificacin, generalmente aceptada, se refiere a la divisin en

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fuentes publicadas y no publicadas. Las primeras proporcionan datos impresos y que, al ser del dominio pblico, estn disponibles. Estos datos son fciles de adquirir. Las fuentes no publicadas, por su parte, suelen ser muy tiles al proveer datos que no estn disponibles en el dominio pblico. La adquisicin de datos de estas fuentes tiende a ser ms difcil y consume ms tiempo y esfuerzo. La estrategia para trabajar ptimamente con las fuentes no publicadas ha sido identificada con el concepto de inteligencia humana que se analiza en el siguiente captulo de este manual. El punto de partida para la colecta de informacin siempre debe ser el objetivo del proceso de ITC. As, la eleccin de las fuentes de informacin depende de factores tales como el mbito de actuacin de la institucin, los recursos disponibles y el nivel de esfuerzo que se pretende asignar al proyecto. Una ayuda adicional para la elaboracin de la estrategia de colecta de informacin es definir los pasos en funcin del grado de conocimiento que se tiene sobre la materia. Los niveles de familiaridad determinan el tipo de acciones a emprender para acopiar y seleccionar la informacin. El Cuadro 15 presenta la relacin de los niveles de familiaridad en los temas con las estrategias de ITC. De cualquier forma, debe subrayarse que en el proceso de colecta debe documentarse tcnicamente sobre el rea objeto de la ITC. Actualmente, la actividad de acopio de informacin se puede simplificar enormemente si se usan adecuadamente las llamadas bases de datos; stas permiten bsquedas rpidas y confiables pues son una coleccin de datos que son grabados, indexados y almacenados en un medio electrnico. Una base de datos electrnica permite el acceso a cualquier trmino que est almacenado utilizando para ello un software que busca las palabras y trminos deseados en todos los registros de la base. La automatizacin permite indicar especificidad en la bsqueda a travs de la formacin de conjuntos, empleando los descriptores deseados y combinndolos con los operadores booleanos and, or y not. Sin embargo, aunque las bases de datos permiten una recuperacin rpida de informacin, es importante mencionar que algunas de ellas no son actualizadas con frecuencia por lo que es muy importante verificar este dato antes de acceder a las fuentes.

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Cuadro 15. Niveles de familiaridad con las reas de inters y su relacin con la estrategia de ITC
Nivel 1. (fro): Poca familiaridad con el tema Preguntas tipo Cul es la tecnologa?, cmo se define y describe? Cul es el estado del arte? Cmo se relaciona con otras tecnologas? Qu factores contextuales adicionales la afectan? Quines son los jugadores clave (individuos, organizaciones, proveedores, usuarios, etc.)? Cules son las posibles alternativas futuras? Cules son las fuerzas impulsoras de estas tecnologas? Se puede hacer seguimiento de las interdependencias con otras tecnologas o con factores socioeconmicos importantes? Cules son las incertidumbres claves a lo largo del camino? Estrategia del SMT Usar un enfoque de acopio de informacin sobre todo aquello que sea pertinente y se aproxime a las necesidades que se desean satisfacer. Poner nfasis especial en la literatura y libros recientes sobre el estado del arte. Localizar uno o dos profesionales con experiencia en la tecnologa, de tal forma que se realicen recomendaciones sobre las diferentes fuentes de informacin que ayuden a asegurar que el monitoreo no se extiende ms all de lo planeado.

2. (tibio): Mayor conocimiento sobre el tema

3. (caliente): La familiaridad con el tema es bastante considerable

pueden especificarse los factores claves que deben ser observados? cul es el modelo de desarrollo ms probable para el futuro inmediato? y para el largo plazo? se pueden ofrecer proyecciones especficas? cules son las recomendaciones que se pueden hacer a la organizacin para administrar el desarrollo?

La bsqueda en la literatura llega a ser ms orientada; aquellas realizadas en lnea sern probablemente ms provechosas; y las histricas en este momento puede tener sentido como medio para identificar los indicadores de progreso e influencias significativas. Localizacin de otros pronsticos para la tecnologa central que conteste las preguntas pivote y ayude a un pronstico preliminar. Pueden usarse redes para identificar expertos con diferentes perspectivas de la tecnologa. En este nivel tiene sentido empezar un trabajo de sntesis de la informacin obtenida a travs de la formulacin de una imagen de lo que est pasando en la tecnologa. Extender la bsqueda de informacin de tal manera que sea comprensible y factible para los factores clave. Desarrollar un modelo conceptual sobre las causas que impulsan e impiden el desarrollo de la tecnologa. Buscar la confirmacin de este modelo y revisin de las proyecciones a travs de expertos Generar un pronstico creble mediante la integracin de los resultados del monitoreo con otras tcnicas de pronstico. Establecimiento de una estrcutura posible para un sistema de monitoreo continuo.

Fuente: Porter, 1991

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Inteligencia Humana La estrategia para obtener informacin de fuentes no publicadas, es decir directamente de las personas, ha sido denominada inteligencia humana. Esta fuente es sumamente valiosa pues proporciona oportunidad y carcter nico al proceso de ITC, ya que permite la generacin de informaciones sobre proyectos de investigacin en fases de concepcin y desarrollo incipiente, nuevas ideas, planes y acciones de los competidores, nuevos participantes en un mercado o rea de investigacin, etc. La desventaja principal de las fuentes de inteligencia humana radica en su confiabilidad. De hecho, no es aconsejable tomar decisiones simplemente a partir de informacin recibida por parte de un cliente, un colega, o un proveedor. Lo aconsejable es tratar de establecer patrones de comportamiento de una determinada variable complementando el conocimiento del tema basado en el anlisis de informacin publicada con los datos aportados por el proceso de inteligencia humana. La inteligencia humana incluye, bsicamente, las siguientes categoras:

Redes de expertos Colegios invisibles Conferencias, seminarios, ferias y exposiciones

Las redes de expertos se refieren a un grupo de individuos vinculados alrededor de un propsito comn y que comparten informacin seleccionada que genera valor para sus miembros. Reconociendo que los expertos pueden estar tanto en la propia institucin como fuera de ella, estas redes de inteligencia se dividen en internas y externas. Las redes internas se refieren a enlaces realizados dentro de la organizacin y que pertenecen a las reas tcnica, de planeacin, ventas, etc. Generalmente, el acceso a estas redes se da por aceptacin de los otros miembros, la cual ocurre si se comparten intereses y valores comunes. Por otro lado, las redes externas son enlaces que se establecen fuera de la organizacin; los miembros de stas pueden ser investigadores universitarios, profesionistas que pertenecen a asociaciones, colegas que laboran en reas tcnicas similares, etc. En ambos casos, las metas perseguidas por una red de expertos incluyen las siguientes:

Satisfacer una necesidad de informacin especfica. Compartir informacin en tpicos de inters para una determinada comunidad Proveer apoyo para proyectos especficos Integrar diversas piezas de informacin, que juntas adquieren un mayor valor

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El establecimiento de redes de expertos es til para el proceso de ITC, particularmente, en las fases de colecta de informacin, anlisis y difusin. Con respecto a la colecta, a travs de las redes se pueden obtener datos que alerten a la organizacin sobre acontecimientos que pueden afectarla. En la fase de anlisis, las redes auxiliarn en la verificacin de los datos y asegurar su validez; tambin se podrn obtener diversas opiniones sobre un tema lo que permitir fortalecer las bases para lo toma de decisiones. En la etapa de difusin, se obtendr la retroalimentacin sobre el valor del proceso de ITC al mostrar los hallazgos logrados. Los principios bsicos de la operacin de las redes se muestra enseguida:

Generacin de conciencia de la necesidad de compartir e intercambiar informacin. Tener un propsito comn. La participacin en la red es de carcter voluntario, pero generarse compromiso de cambio. Los canales de comunicacin se establecen de comn acuerdo con base en las necesidades y beneficios esperados. Debe explotarse el beneficio de participar. Se requiere apoyo de varios lderes. Los grupos de trabajo deben ser pequeos, de tal manera que faciliten la discusin. La interaccin requiere una gestin y seguimiento adecuados. La red debe trabajar en la construccin de soporte poltico.

Los colegios invisibles son redes de especialistas en temas afines pertenecientes a diferentes instituciones, que establecen espacios de encuentro e intercambio de naturaleza informal. Se trata simplemente de grupos de colegas en los que se participa voluntariamente y en los que el intercambio de informacin es sumamente flexible, gracias a que no hay reglas para la participacin. Los colegios son excelentes fuentes para colectar informacin nica de primera mano sobre oportunidades, contactos clave, referencias tiles y eventos de importancia. La clave para participar en estos colegios es, desde luego, mantener relaciones con compaeros de estudios, profesionales, investigadores, tcnicos y vendedores que se desempean en el rea de nuestro inters. Para obtener informacin la regla es el intercambio, por lo que hay que tener una actitud generosa de aportacin de datos, una estrategia para preguntar, recompensar las contribuciones de otros y establecer un comportamiento compartido entre los miembros del colegio. Con respecto a las conferencias, seminarios, ferias y exposiciones, no hay duda al indicar que estos elementos son clave en el proceso de ITC toda vez que a travs de ellos se obtiene informacin que es difcil conseguir por otros medios. En particular, estos eventos ayudan a:

Identificar expertos. Obtener datos frescos sobre los avances tcnicos relevantes para la organizacin.
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Obtener muestras y/o informacin comercial de los productos de inters. Identificar gente que est en el mismo negocio o rea de investigacin. Detectar soluciones nuevas para diversos problemas. Mantenerse actualizado.

La participacin en este tipo de eventos debe hacerse siempre con una mentalidad abierta y disposicin a aprender, estas dos caractersticas permitirn obtener un mayor aprovechamiento de los tpicos discutidos. Para obtener el mximo beneficio de la asistencia a conferencias, reuniones, ferias o exposiciones, es importante que la colecta de informacin se realice de acuerdo con un plan, el cual debe estar acorde con los objetivos de cada proyecto de ITC. El plan concreto debe incluir la definicin de los requerimientos para asistir al evento en cuestin, la seleccin de la o las personas que participarn y la identificacin de las diferentes reas de oportunidad para obtener la informacin necesaria. Por otro lado, ser un buen colector de inteligencia humana requiere que se tenga un buen conocimiento de la industria o el rea de investigacin en cuestin, buenos contactos y una actitud abierta para escuchar y organizar la informacin que se va obteniendo. Una vez que se ha colectado la informacin, sta debe ser organizada y diseminada. La principal gua sobre cmo organizar esta informacin se basa en responder a la pregunta de qu tipo de gente debera tener acceso a ella. La preparacin de informes de la fase de acopio de informacin por medio de la inteligencia humana, debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

El punto de partida debe ser el material recopilado durante el evento. Las ideas expuestas deben responder a preguntas especficas. Preparar un informe fcil de leer (incluir en l las ideas ms sobresalientes). Preparar una estructura uniforme que se aplique en todos los casos. Establecer fechas lmite

Anlisis de la informacin El anlisis es el proceso a travs del cual las piezas de informacin, generalmente desorganizadas, se convierten verdaderamente en inteligencia. Al anlisis involucra actividades de comparacin y organizacin de datos bsicos, integrando las bases o causas de las observaciones efectuadas y evaluando los elementos con los que se cuentan en funcin de la problemtica objeto del proceso de ITC, de manera tal que se puede dar significado, contenido y utilidad a la informacin. En el contexto de una institucin de investigacin, debe enfatizarse que el anlisis
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debe hacerse en un marco estratgico que conduzca a reforzar su cadena de conocimiento integrada por los siguientes elementos:

Sistemas tecnolgicos funcionales, constituidos por el conjunto de conocimientos necesarios y suficientes para atender los objetivos de un usuario, as como sus interrelaciones, de manera tal que se produzca un desempeo tcnico y econmico destacado. El proceso de ITC debe contribuir a la identificacin de los requerimientos y las acciones necesarias para la integracin del sistema. Componentes tecnolgicos. La ITC debe ayudar tambin a identificar las particularidades de cada recurso tecnolgico que compone el sistema, as como la funcin tcnica que desempea al interactuar con los otros componentes. Recursos tecnolgicos. Mediante la ITC, debe determinarse el conjunto de saberes que constituyan el know-how de la institucin, mediante el cual se logre el dominio de tecnologas genricas y la asimilacin de los sistemas tecnolgicos funcionales. Recursos cientficos. Finalmente, la ITC debe aportar indicaciones sobre las necesidades en cuanto a la capacidad institucional para identificar y comprender fenmenos naturales, postulados, teoras y mecanismos de verificacin emprica que refuercen el acervo de conocimiento y preparen la base para desarrollar aplicaciones en un contexto de mercado.

Como ya se ha comentado, el anlisis de la informacin debe efectuarse en funcin de las necesidades del usuario y de los objetivos del proyecto de ITC. Las tcnicas y herramientas utilizadas para el anlisis dependern de las caractersticas de los datos colectados, las necesidades formuladas y el nivel de conocimiento que los analistas tienen sobre el tema de estudio. Esta fase es la ms compleja de ITC, pues son pocas las formas existentes para estandarizar el anlisis y hay un amplio rango de herramientas para desarrollarlo. Entre las ms conocidas se incluyen las siguientes:

Cienciometra Mapas tecnolgicos Construccin de escenarios Prospectiva tecnolgica Mtodos de anlisis grupal Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

La cienciometra y otras herramientas de anlisis bibliomtrico son usadas para desarrollar inteligencia cientfica y tecnolgica, con el fin de analizar y caracterizar cambios tecnolgicos, competidores, personal cientfico y tcnico clave y factores determinantes de su evolucin.

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La cienciometra parte de la base de que los resultados de las investigaciones cientficas y tecnolgicas se plasman en forma escrita a travs de artculos de revistas, patentes, memorias de congresos, etc., as como de ciertas regularidades en el comportamiento de tales publicaciones que permiten identificar paradigmas. Un paradigma es el elemento organizacional que regula las prcticas de una comunidad cientfica y se hace evidente no por el incremento de publicaciones en un campo sino por el rpido crecimiento de las citas simultneas a un pequeo nmero de artculos cientficos fundamentales. As, la cienciometra es definida como el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la comunicacin escrita y la naturaleza y evolucin de las disciplinas cientficas mediante el recuento y anlisis de diversas caractersticas de dicha comunicacin. (Amat, 1994) La informtica ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometra al permitir el manejo de la enorme cantidad de informacin proveniente de fuentes escritas. La cienciometra se basa en el anlisis y cmputo de determinados indicadores bibliomtricos como los autores, las citas bibliogrficas, palabras contenidas en los ttulos o en los resmenes, descriptores, etc. Mediante estos indicadores se puede determinar:

El crecimiento de cualquier campo de la ciencia segn la variacin cronolgica del nmero de trabajos publicados en l. La obsolescencia de campos cientficos de acuerdo con la vida media de las referencias de sus publicaciones. La productividad de autores o instituciones medida por el nmero de sus trabajos. La colaboracin entre cientficos o instituciones, medida por el nmero de autores por trabajo o centros de investigacin que colaboran. Los lderes del campo de investigacin, identificados por el nmero de citas que reciben sus trabajos. El impacto o visibilidad de las publicaciones dentro de la comunidad cientfica especfica, medido por el nmero de citas que reciben stas por parte de trabajos posteriores. El anlisis de las fuentes difusoras de los trabajos, por medio de indicadores de impacto de las fuentes.

Actualmente, el anlisis bibliomtrico de grandes cantidades de referencias se ha hecho ms simple y econmico gracias al progreso en cuanto a las herramientas de anlisis estadstico y de co-ocurrencia, as como por la existencia de bases de datos como el Science Citation Index. El anlisis de coocurrencia se basa en las publicaciones cientficas contenidas en una base de datos e involucra el estudio de la interfaz lgica entre las publicaciones a travs de la emergencia de las redes de actores que se van construyendo. En otras palabras, este mtodo ayuda a identificar las palabras que se asocian ms frecuentemente, conduciendo as al reconocimiento de temas de
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investigacin y, consecuentemente, a una clasificacin de contenido. Esto se logra al formar conglomerados (clusters) mediante procesamiento estadstico de las palabras contenidas en los artculos. Al analizar la asociacin entre dos palabras en los documentos, se puede calcular la densidad y la centralidad de cada conglomerado. La densidad mide la intensidad de las relaciones entre las palabras que componen el grupo, si las relaciones son fuertes el tema de investigacin es coherente e integrado, mientras que si son dbiles est desintegrado en vas de formacin. Por su parte, la centralidad indica si el grupo est conectado a gran nmero de otros temas, en cuyo caso trabajar en las reas cientfico-tcnicas de este grupo, es prcticamente obligatorio si se quiere participar en el campo de investigacin en cuestin. Utilizando valores medios de densidad y centralidad, se pueden clasificar los conglomerados en cuatro grupos que, de acuerdo con su grado de densidad y centralidad, ofrecen la posibilidad de dibujar un diagrama estratgico como el de la Figura 8. Figura 8. Clasificacin de conglomerados por densidad y centralidad
Alta D e n s i d a d Temas bien desarrollados aunque perifricos Temas de otros campos que incursionan en ste Cluster perifrico y poco desarrollado Zona limtrofe del campo de estudio Ncleo estratgico de la investigacin con grupos bien estructurados

Artculos muy diferentes entre si, pero relacionados con otros clusters. Temas promisorios de investigacin Zona de transferencia de otros campos de estudio Alta

Baja

Centralidad

Los mapas tecnolgicos resultan de gran inters para la ITC al constituir representaciones grficas que permiten visualizar los avances tecnolgicos que estn teniendo lugar, adems de proporcionar una idea de cmo evolucionar una tecnologa a lo largo del tiempo o de cmo se establecen posiciones de liderazgo relativo en el campo de investigacin bajo anlisis. Los mapas permiten detectar tecnologas emergentes, nuevas oportunidades y, al apreciar su evolucin en el tiempo, la relevancia de las diferentes reas cientfico-tcnicas en funcin del tiempo. Un primer enfoque para la elaboracin de mapas de basa en el anlisis de indicadores bibliomtricos como la co-ocurrencia de palabras o las co-citaciones.

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La contabilizacin de la co-ocurrencia de palabras clave permite elaborar mapas en los que el tamao de los caracteres de cada palabra indica la frecuencia relativa de esta palabra. Las distancias entre las palabras y el grueso de las lneas de unin estn basados en los valores de los ndices de proximidad y de inclusin para parejas de palabras. En la Figura 9 se muestra un ejemplo de mapa tecnolgico por co-ocurrencia relativo a materiales y compuestos superconductores y sus propiedades fsicas. Figura 9. Mapa tecnolgico por co-ocurrencia de superconductores
TEMPERATURA DE TRANSICIN

SUPER CONDUCTORES DE ALTA TECNOLOGA

PELCULAS DELGADAS SUPERCONDUCTORAS TEMPERATURAS CRTICAS COMPUESTOS DE BARIO COMPUESTOS DE CALCIO COMPUESTOS DE BISMUTO SUPERCONDUCTORES DE COBRE COMPUESTOS DE ESTRONCIO CORRIENTE CRTCA DENSIDAD DE CORRIENTE CRISTALES COMPUESTOS DE CALCIO SOLIDOS EFECTOS MAGNTICOS CUPRATOS DE ITRIO Y BARIO MODELOS MATEMTICOS PROPIEDADES MAGNTICAS DEPENDENCIA A LA TEMPERATURA MAGNETIZACIN ELECTRONES ANISOTROPA ESTRUCTURA DE BANDA TRANSICIONES DE FASE PELCULAS SUPERCONDUCTORAS ESTRUCTURA CRISTALINA ANLISIS DE RAYOS X SNTESIS PROPIEDADES ELECTRNICAS
COMPATIBILIDAD

XIDOS DE COBRE COMPUESTOS DE ITRIO OXGENO DOPING

DEFRACCIN DE RAYOS X

MATERIALES CERMICOS

CAMPOS MAGNTICOS

MEDICIN DE VARIABLES MAGNTICAS EFECTOS TRMICOS

PROPIEDADES DE CONDUCTIVIDAD DE ELECTRONES CORRIENTE ELCTRICA NIVELES DE ENERGA DEL ELECTRN MEDICIN DE CONDUCTIVIDAD ELCTRICA 0.6 0.3 0.4 COMPUESTOS DE LANTANO 0.25 0.30 0.62 0.25 TEORA CUNTICA 0.15 0.20 0.10 0.15 Mapa Tecnolgico

Fuente: Escorsa P. y Valls, J., 1997

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Tambin pueden elaborarse mapas tecnolgicos a partir del anlisis de patentes (Figura 10). Utilizando esta poderosa fuente de informacin, se pueden medir:

El nivel de actividad tecnolgica mediante la contabilidad del nmero de familias de patentes; Los perfiles tecnolgicos de la actividad de investigacin de empresas, a travs del conteo de patentes dentro de una clasificacin particular y correspondientes a una determinada empresa; La actividad tecnolgica global o nacional, en funcin del nmero de familia de patentes por ao, lo cual indica las tendencias en el tiempo; Patrones de comercio de tecnologa al identificar el pas de prioridad y confrontarlo con el pas donde se conceden las patentes; El ciclo de vida de la tecnologa en funcin de la distribucin de frecuencia del nmero de compaas que patentan por ao y del nmero de patentes por ao; Las reas de actividad tecnolgica, en funcin de los cdigos de clasificacin de patentes en los que ocurre la actividad de patentamiento con mayor intensidad; Rasgos de liderazgo y paradigmas tecnolgicos en funcin de las citas a informacin de patentes. Figura 10. Mapa de Citas de Patentes (Ejemplo de acopladores optoelectrnicos)
Imitador Pionero 0.8 Proporcin de Autocitas 0.7 Kodak 0.6 0.5 0.4 ITT 0.3 Mitsubishi 0.2 0.1 IBM 0 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 Thomson Xerox AT & T Hitachi Siemens Phillips Ensea Fuji Protege

Proporcin de Citas

La tcnica de anlisis de escenarios es un proceso formal mediante el que se intenta describir el futuro a travs de caractersticas o eventos hipotticos. Los escenarios se construyen para entender las relaciones causales y los resultados de posibles situaciones futuras. Los tomadores de decisiones pueden evaluar sus posibilidades ante escenarios alternativos que pueden ser predichos a partir del conocimiento sobre el comportamiento probable de una variable independiente. Por ejemplo, realizando pronsticos de aspectos como el tamao del mercado, el crecimiento de la poblacin, la inversin en un determinado sector, etc. Se pueden pronosticar tambin posibles implicaciones para las variables de inters al simular las relaciones que ocurrirn en el futuro entre ellas. Por su parte, las tcnicas de prospectiva tecnolgica son un mtodo muy importante para la ITC y otros propsitos de planeacin. Los enfoques tcnicos para elaborar este tipo de pronsticos van desde la elaboracin de simples juicios de valor hasta el uso de modelos cuantitativos y mtodos de escenarios enfocados a predecir las caractersticas futuras de la tecnologa. Despus de recopilar la informacin relevante, llenar una tabla como la siguiente puede apoyar la toma de decisiones a partir de los resultados del anlisis prospectivo.
Tecnologas genricas Procesos derivados Tcnicas Conocimientos bsicos necesarios Requerimientos institucionales para participar

Recientemente, ha adquirido gran relevancia la aplicacin de la previsin tecnolgica (research foresight), la cual consiste en formar grupos de bsqueda de consenso. stos se estructuran con individuos que poseen informacin sobre un determinado tema tecnolgico y aspectos relevantes de su entorno, con el fin de generar, clarificar y priorizar ideas respecto al futuro de la investigacin y la tecnologa. Estos grupos pueden trabajar bajo rgimen de tormentas de ideas o bien utilizando metodologas basadas en las tcnicas Delphi. Los aspectos clave a tomar en cuenta en la prospectiva tecnolgica se refieren a la amplitud con que tiene que hacerse el anlisis y a la alimentacin del proceso con bases de informacin suficientemente slidas. La Figura 11 muestra la jerarqua de aspectos y variables que deben incluirse en un anlisis de prospectiva tecnolgica. Una herramienta de anlisis cuyo uso se ha generalizado es la elaboracin de una matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, comnmente conocida como matriz FODA. Este mtodo es particularmente til en los casos en los que el anlisis debe hacerse rpidamente o cuando se pretende adquirir una perspectiva general de la posicin relativa de la institucin frente a sus competidores. Tambin es muy til para realizar anlisis preliminares que muestren las reas en las que debe profundizarse el estudio.

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Figura 11. Jerarqua de variables en la prospectiva tecnolgica

SOCIEDAD Valores y objetivos Impactos

SISTEMAS SOCIALES Normas y Patrones

AMBIENTE Y SECTORES SOCIO ECONOMICOS Cadenas productivas

DEMANDAS TECNOLOGICAS ACTUALES Y POTENCIALES Problemas y Oportunidades

SISTEMAS TECNOLOGICOS FUNCIONALES Sistemas Integrados de Desempeo Tcnico-Econmico

MDULOS O COMPONENTES TECNOLGICOS Capacidad Tcnica de Desempeo Funcional Especfico

RECURSOS TECNOLGICOS Tecnologas Bsicas

RECURSOS CIENTFICOS Teoras y Principios

Fuente: Adaptado de Jonhson, 1998

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Los aspectos a considerar en un anlisis FODA, incluyen los siguientes:

Productos y servicios Calidad Posicin en el mercado Desempeo

Aspectos financieros Costos de las operaciones en el sector Posibilidades de acceso a fondos y capital Inversiones de competidores

Tecnologa Ciclo de vida Proteccin por ttulos de propiedad intelectual Estado del arte Nuevos procesos de manufactura y equipos

Alianzas Convenios de colaboracin Coinversiones Relaciones interempresariales en el sector

Comercializacin Mecanismos novedosos de promocin Imagen propia y de los competidores

Regulaciones Normas y especificaciones Leyes y programas gubernamentales relevantes

Los factores clave en el anlisis de la informacin se resumen en los siguientes puntos:

La identificacin de la tcnica de anlisis est en funcin de las necesidades del usuario. El equipo de anlisis debe estudiar textos bsicos que le permitan comprender el rea tecnolgica en la que se realizar el anlisis. El diseo del proceso de anlisis debe tomar en cuenta la estructura y datos de las fuentes de informacin empleadas.

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El proceso de anlisis debe concluir con resultados en la forma y detalle necesarios para que el usuario pueda tomar decisiones. Los mtodos cuantitativos de anlisis involucran la compilacin de datos, su registro en medios electrnicos y el desarrollo de modelos relativamente complejos. Todos los factores pertinentes deben ser considerados en el modelo cuantitativo y, una vez que se hayan hecho las mediciones debe derivarse una expresin matemtica y grfica que represente la relacin entre factores. Los mtodos cualitativos se basan en la organizacin de diversas piezas de informacin para generar una visin general de lo que est realizando la competencia y, por comparacin, la posicin relativa de nuestra institucin. Para los anlisis cualitativos, el analista tendr que especular por lo que el examen cuidadoso y la colaboracin con otros especialistas son fundamentales. El analista ideal de ITC debe contar con una formacin pertinente al sector bajo estudio y un conocimiento amplio sobre la industria y las actividades de investigacin.. Es frecuente requerir apoyo de consultores externos para efectuar el proceso de anlisis. Lo fundamental es contratar a dichos consultores con base en trminos de referencia precisos en cuanto a las tareas a realizar, los resultados a entregar y los plazos que hay que cumplir.

Diseminacin de resultados Como en todas las fases del proceso, la distribucin de los resultados de la ITC depende de las necesidades de los usuarios. Por ello, la comunicacin con el cliente sigue siendo fundamental para decidir la forma, extensin, lenguaje y contenido del informe. Los resultados de la ITC pueden diseminarse a travs de medios tradicionales como reportes escritos, as como por otros medios como el correo electrnico, boletines de intranet, posters, etc. Normalmente, debe darse particular nfasis a la elaboracin de resmenes ejecutivos que presenten los descubrimientos clave de la ITC junto con las recomendaciones y las acciones propuestas en forma concisa y de fcil lectura. Este resumen puede ser distribuido ampliamente, lo cual asegurar reciba atencin inclusive por parte de personal no cientfico. Los lectores que tienen inters en consultar mayores detalles buscarn la presentacin de la metodologa de anlisis junto con detalles sobre los resultados. Frecuentemente, los cientficos demandan la entrega de copias de artculos, patentes y reportes consultados, con el fin de profundizar el anlisis. Es importante responder favorablemente a tales demandas.

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Tambin suele ser importante organizar presentaciones orales de los resultados cuyo contenido debe ser muy similar al de los resmenes ejecutivos. Cualquiera que sea el medio usado se recomienda el empleo intensivo de tablas, grficas e ilustraciones, por encima de textos demasiado cargados (Cuadro 16). Cuadro 16. Recomendaciones para la presentacin de los resultados
El informe debe responder a las preguntas de los tomadores de decisiones Los resultados deben ser especficos y no generales. El informe debe ser oportuno Los resultados deben ser confiables El informe debe ser atractivo y dejar satisfecho al usuario, no al analista Las conversaciones personales con los usuarios proporcionan a los analistas la oportunidad de convencer a sus clientes directamente y de identificar las preguntas que deben responder La diseminacin por medios escritos y electrnicos debe complementarse con la presentacin cara a cara.

La diseminacin de los resultados concluye un ciclo del proceso de ITC. Cualquiera que sea la accin emprendida como resultado del anlisis, el usuario se ver ante nuevos requerimientos y demandas de servicios de ITC. Por ello, debe tenerse claro que la ITC se relaciona con un proceso permanente por lo que una palabra clave para la operacin del sistema de ITC es trabajar en la continuidad. Esto ltimo significa no solamente que hay que identificar nuevos proyectos y las vas de continuacin de los que se concluyen, sino tambin que el equipo de ITC capitalice las experiencias anteriores y entre en un proceso acumulativo de aprendizaje. Desde luego, para poder considerar que se ha concluido exitosamente un proyecto de ITC, ste debe someterse a la prueba de fuego: la evaluacin del impacto de los resultados. Se ha hecho poca investigacin encaminada a proponer medidas de impacto por lo que al menos, se propone los siguientes mecanismos de evaluacin:

Evale qu hace el usuario de manera diferente respecto a su prctica anterior al proyecto de ITC. Registre el nmero de proyectos (o al menos propuestas) que se producen en la institucin en las reas cientfico-tecnolgicas recomendadas a partir del anlisis de ITC. Aplique una encuesta a dos tipos de pblico: los usuarios cientfico-tcnicos y la directiva. A partir de la encuesta elabore un ndice de satisfaccin y trate de mejorarlo en el prximo proyecto.

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Conclusiones y recomendaciones generales Un sistema de ITC puede ser muy redituable para la organizacin, en la medida en que ste anticipe posibles amenazas y oportunidades y, por lo mismo, de tiempo a que se hagan los ajustes pertinentes dentro de la institucin. Sin embargo, para que esto se logre es indispensable que la direccin est comprometida con este proceso, pues se requerir de una inversin sistemtica para la adquisicin de fuentes de informacin, software que facilite el anlisis de informacin, la contratacin de personal especializado y la capacitacin constante de ste. Los sistemas de ITC que han mostrado resultados positivos invariablemente muestran un esfuerzo sistemtico para su organizacin y conduccin que en algn momento debe implicar la salida de recursos econmicos. Entre las recomendaciones ms importantes para lograr un sistema de ITC exitoso se pueden sealar las siguientes:

El personal integrante de ITC debe continuar su capacitacin para familiarizarse y dominar trminos y conceptos clave de inteligencia. El entrenamiento debe incluir el uso de las herramientas computacionales de anlisis de informacin que puedan ser adquiridas. Debe reforzarse la colaboracin y comunicacin con los especialistas que sern usuarios de los resultados, a todo lo largo del proceso de ITC. Al mismo tiempo, deben reforzarse los vnculos con la directiva de la institucin para aumentar la probabilidad de que los resultados sean relevantes para la toma de decisiones. Debe mejorarse el uso integral de los recursos disponibles en la institucin, tanto en lo respectivo a equipo como a fuentes de informacin, software y redes internas de especialistas. El diseo de bases de datos, la estrategia de bsqueda, los instrumentos de anlisis de informacin, mapas tecnolgicos y mecanismos de difusin debe ser realizado por un equipo interdisciplinario con una total orientacin a las necesidades del cliente. La oferta de software para actividades de ITC es bastante amplia, por lo que se recomienda profundizar el conocimiento sobre las alternativas y disear un sistema de evaluacin y seleccin que incluya criterios como: costo, servicios post-venta, programas de capacitacin, acceso a mejoras, antecedentes de aplicacin exitosa, simplicidad de aplicacin, compatibilidad con bases de datos y estructuras existentes en la institucin, capacidad de manejo de informacin, opciones para despliegue de resultados acordes con las necesidades de los usuarios finales y familiaridad del equipo interno de ITC con las tcnicas incluidas en el paquete y su potencial.

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Referencias bibliogrficas Castan, R. (1996), Sistema de Monitoreo Tecnolgico como herramienta para la planeacin empresarial: una propuesta metodolgica basada en el estudio de casos, Tesis de Maestra, Facultad de Ingeniera, UNAM, Mxico. Dicicco, R.L. (1988) Sourcing technology from small firms in chemical field. Les Nouvelles; pp. 196-199. Kokubo, A. (1992) Japanese competitive intelligence for I&D Research and Technology Management, Febrero. Escorsa, P. Y Valls, J. (1997), Tecnologa e innovacin en la empresa. Direccin y gestin, Ediciones UPC, Barcelona. Escorsa (1990), La gestin de la empresa de alta tecnologa, Editorial Ariel, Barcelona, Espaa. Garca Torres, A. (1990), Material del curso Sistemas de monitoreo e inteligencia, INFOTEC, Mxico, documento no publicado. Hohhof, B. (1997), Computer Support Systems for Scientific and Technical Intelligence, en Ashton, B. y Klavans, R. (editores) Keeping Abreast of Science and Technology; pp. 259-280, Battelle Memorial Institute. Johnson, B. (1998), Prospeccao tecnolgica da cadeia de conhecimento na defesa sanitaria da citricultura, XX Simposio de Gestao da Innovacao Tecnolgica, Universidade de Sao Pulo, Sao Paulo, Noviembre 17-20. Morales, V. y Castan, R. (1994), La gestin de la informacin en la empresa: su manejo y proteccin por medio de ttulos de propiedad intelectual, en Sbragia et al. (editores), Gestao da Inovacao Tecnolgica. Anais do XVIII Simposio de Gestao da Inovacao Tecnolgica, Universidade de Sao Paulo, Sao Paulo, 459469. Pavn, J. e Hidalgo, A. (1997), Gestin e innovacin. Un enfoque estratgico, Ediciones Pirmide, Madrid. Porter, A. Et al. (1991), Forecasting and management of technology, John Willey and Sons, New York. Prescott, J.E. and Smith, D. (1989), The largest survey of leading-edge competitor intelligence managers, Planning Review, Mayo-junio, 6-13. Palop, F y Vicente, J. (1999). Vigilancia tecnolgica e Inteligencia competitiva: su potencial para la empresa espaola. Fundacin Cotec en http://www.cotec.es

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Formulacin y gestin de proyectos de I+D e innovacin

Jos Luis Solleiro Rebolledo16 Introduccin Este documento presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administracin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos que faciliten la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin. Se incluyen algunos materiales de referencia que permiten profundizar en un tema sumamente complejo para cuyo abordaje existe abundante literatura.

El concepto de proyecto Diversos autores han afirmado que los proyectos constituyen los bloques bsicos con los que se construye el desarrollo; pues sin su exitosa identificacin, preparacin y ejecucin, los planes de desarrollo no son ms que deseos (Aldana et.al., 1990). Efectivamente, para que la planeacin estratgica de cualquier institucin pueda llevarse a la prctica, se requiere una fase operativa en la que el plan se traduce en proyectos. En trminos ms prcticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo especfico que debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro, 2003). Un proyecto es una entidad compleja por el nmero de actividades, personas e instituciones que involucra, as como por su interdependencia. As mismo, el proyecto es nico, porque los criterios, clculos y especificaciones que se utilizan para ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. Adems, todo proyecto se realiza en un contexto de recursos humanos, fsicos y monetarios limitados, por lo que el proceso de su gestin consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos. Es importante agregar que cumplir ptimamente los objetivos no es la nica meta de la gestin de proyectos, sino tambin obtener las seales adecuadas para saber a tiempo que los objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se presenten prdidas o se incrementen (Lpez, 1994).

Tipo de proyectos En funcin de sus objetivos se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. As, puede hablarse de proyectos de construccin civil, de desarrollo socio econmico, de mantenimiento, individuales, etc. Mencin aparte, para los objetivos de este

16

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 94

documento, merecen los proyectos de investigacin y desarrollo y los de innovacin. Los proyectos de investigacin y desarrollo (IyD) involucran la expansin organizada del conocimiento humano y su aplicacin en la satisfaccin de necesidades humanas. Una caracterstica fundamental de este tipo de proyectos es la incertidumbre asociada, puesto que los conocimientos necesarios para resolver el problema que les da origen no estn plenamente disponibles. Esto se une a otros elementos que determinan la complejidad del proyecto como son las variables que definen el desempeo final del producto, el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades y las necesidades cambiantes en cuanto a recursos financieros, personal especializado e instituciones participantes. Por su parte, los proyectos de innovacin involucran la estructuracin de un paquete tecnolgico que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos: Generacin de nuevos productos o mejoras a los existentes. Generacin de procesos nuevos para la produccin de bienes y servicios o mejoras a los existentes. Disminucin en costos de operacin en la produccin de bienes o servicios, principalmente derivada de aumentos en la productividad. Ahorros en el capital necesario para construccin y equipamiento de una planta de produccin de bienes o servicios o partes de ellas. Mejoras logsticas para el manejo de materiales y la distribucin de bienes o servicios. Soluciones a problemas de contaminacin.

Como puede observarse, las contribuciones de los proyectos de innovacin tecnolgica son diversas como lo son tambin las fuentes de conocimiento que alimentan el proceso innovador. Pere Escorsa ofrece una perspectiva interesante del proceso de innovacin de producto, la cual ilustramos en la siguiente figura; sta deja claro que para alcanzar el xito en la innovacin, desde el lanzamiento mismo de la idea, debe establecerse la conjugacin de informacin proveniente de la dimensin tecnolgica y la dimensin del mercado.

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Figura 1. Perspectiva del proceso de desarrollo de productos

Fase I Evaluacin

Fase I1 Desarrollo

Fase III Ejecucin

Dimensin tecnolgica

Nueva tecnologa o idea innovadora

Anlisis de sistema tecnolgico del usuario

Viabilidad de la fabricacin

Estrategia de fabricacin

Tecnologa de proceso

Dimensin del producto

Concepto del producto

Desarrollo del prototipo

Evaluacin del producto

Lanzamiento del producto

Dimensin del mercado

Identificacin de las necesidades del mercado

Anlisis de la segmentacin

Investigacin de mercados

Prueba de mercado

Estrategia de marketing

Programa de marketing

El ciclo de vida del proyecto De acuerdo con Marcovitch (1990), la funcin bsica de un gerente de proyectos es planificar, organizar, seleccionar y preparar el personal que integrar el equipo del proyecto, as como evaluar, dirigir, controlar y hacer que las actividades que lo integran se realicen articuladamente desde su comienzo hasta su consecucin final. Asimismo, el gerente debe asegurar la existencia de un nivel apropiado de creatividad, explotar al mximo el potencial de su equipo, adecuar las tareas al perfil de las personas y, finalmente, propiciar un ambiente de trabajo receptivo a las nuevas ideas. Segn este autor, el estudio del ciclo de vida del proyecto ayudar a comprender las diferentes variables que influyen en su avance y cmo stas pueden influir en la aparicin de conflictos interpersonales. De hecho, es bien reconocido que uno de los mayores retos de la gestin de proyectos es precisamente el manejo del conflicto. El siguiente cuadro ilustra las fases del ciclo de vida de un proyecto de investigacin y desarrollo tecnolgico, las cuales sern abordadas en las siguientes secciones.

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Cuadro 1. Fases del ciclo de vida del proyecto

Fase Conceptual
Definicin del problema Definicin de los objetivos y metas por alcanzar

Fase de Estructuracin
Identificacin de los recursos humanos necesarios para la ejecucin del proyecto Delineamiento de la

Fase de Ejecucin
Ejecucin de las actividades Uso de los recursos financieros programados Elaboracin de los informes parciales y revisin de los programas , si es necesario Adaptacin de la

Fase de Conclusin
Transferencia final de los resultados alcanzados Elaboracin de los informes finales Evaluacin final de los resultados Reasignacin de los recursos humanos Seguimiento del proceso de introduccin de innovaciones resultantes del proyecto, si es necesario

Anlisis del ambiente del proyecto Estimativa negociacin de los recursos financieros necesarios

estructura formal Programacin de los resultados por alcanzar Programacin de los recursos financieros

estructura formal, si es necesario

a) La fase conceptual En esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir en una propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de las institucin y los posibles patrocinadores. Se trata entonces de un proceso que va desde la deteccin de necesidades y oportunidades hasta la obtencin de los recursos para la ejecucin del proyecto. Como en toda gestacin, hay caractersticas del ambiente que pueden propiciarla. Para el caso de los proyectos de innovacin, consideramos a tres elementos como fundamentales para dicha gestacin: la creatividad de los participantes, la existencia de un ambiente y recursos organizacionales adecuados17 y el acceso a informacin cientfica, tcnica y de mercado, a travs de medios efectivos de comunicacin interna y externa.

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El clima o ambiente de la organizacin es generado por los individuos, sus interacciones con otras personas de la propia organizacin y algunas de fuera, y las reglas que la organizacin imponga. Un buen clima organizacional tiene tambin que ver con aspectos emocionales que impactarn el desempeo del equipo (Prince, 2003). 97

Contando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto est en condiciones de definir el problema a abordar, para esta definicin, es altamente recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados tecnolgicos del proyecto. Esto permitir, desde la concepcin misma del proyecto aumentar la probabilidad de aceptacin de sus resultados y anticipar un mejor ambiente para la transferencia de tecnologa. Existen herramientas muy tiles para poder caracterizar con mayor precisin las necesidades tecnolgicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la realizacin de anlisis prospectivos, los cuales permiten vislumbrar tendencias de las tecnologas relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados con el proyecto; la auditora o diagnstico tecnolgico ofrece una metodologa para la evaluacin sistemtica e integral de los problemas y el potencial tecnolgicos de una empresa y, como tal, es un auxiliar excelente para definir objetivos relevantes para el proyecto. Tambin es de suma importancia hacer una revisin de los siguientes aspectos: Posibles restricciones. Frecuentemente la primera idea que tiene un investigador no es la mejor para resolver el problema y esto puede ser as por la existencia de restricciones legales, escasez de insumos especficos, o carencias por parte del usuario potencial en cuanto a equipamiento o dispositivos especficos. Una recomendacin clave es no formular un proyecto asumiendo que estas restricciones no existen pues stas se expresarn tarde o temprano y sern una barrera a la consecucin de los resultados del proyecto. Prioridad del proyecto. Debe verificarse tambin que la solucin propuesta atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a reas programticas definidas por el posible patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la prioridad, que la propuesta tenga relevancia econmica, tcnica, social e institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada. Oportunidad. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. La oportunidad de la solucin a un problema depende de la dinmica de los mercados, de la existencia de competidores que desean ofrecer soluciones similares y por supuesto de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la solucin en cuestin. Por ello, en esta fase el gerente de proyecto deber preguntarse si, tomando en cuenta el tiempo necesario para la ejecucin del proyecto, sus resultados an sern relevantes para el usuario. Comprensin de todas las caractersticas del problema y el medio ambiente en el que ocurre. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificacin de las diversas variables cientficas, tcnicas, econmicas, financieras, institucionales y polticas que determinarn el margen de accin y las posibilidades reales para la realizacin del proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan por haber sido iniciados sin haber contemplado aspectos como la relacin costo precio del producto en el mercado objetivo o bien mecanismos de control
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oligoplico que pueden ejercer algunas empresas las cuales tratarn de impedir el surgimiento de competidores. Exploracin de medios alternativos de solucin. Un problema no tiene una sola solucin, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y evaluarlas, antes de comprometer recursos y tiempo en una solucin que aparentemente es eficaz, pero que tiene un desempeo notablemente inferior al de otras alternativas.

La formulacin del proyecto La fase conceptual, una vez que se ha caracterizado adecuadamente el problema y que ste se ha traducido en objetivos de un proyecto, debe concluir con la redaccin de una buena propuesta. No hay que olvidar que el propsito de dicha propuesta es definir claramente los atributos del proyecto a fin de viabilizar la consecucin de recursos, adems de servir del documento bsico de planificacin que facilitar su ejecucin y el control del desempeo de las actividades. Independientemente del propsito que tenga el proyecto, las propuestas cumplen su cometido a travs de planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender una necesidad explcita. Para ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara. Se ha identificado plenamente que muchos investigadores, sobre todo los de pases en desarrollo, tienen serias dificultades para formular sus proyectos, lo cual deriva en el rechazo de sus propuestas, an cuando se trata de ideas sobresalientes y prometedoras. No en vano la mayora de las organizaciones patrocinadoras de proyectos han comenzado desde hace varios aos a ofrecer capacitacin en la formulacin de propuestas efectivas de proyectos Adicionalmente, diversas instituciones han comenzado a solicitar de los investigadores que pretenden obtener patrocinio la presentacin de una propuesta preliminar, la cual es un documento sinttico que ofrezca informacin suficiente para evaluar si el proyecto es elegible y si tiene buena probabilidad de xito en el proceso de evaluacin respectivo. Tpicamente el contenido de una propuesta preliminar debe cubrir los siguientes aspectos18: Ttulo del proyecto, el cual deber ser claro y conciso y reflejar el objetivo principal. Justificacin del proyecto en funcin de su relevancia econmica, tcnica, social e institucional, as como de la viabilidad de su ejecucin y de que sus resultados sean utilizados efectivamente. Objetivos del proyecto, junto con una reflexin sobre la compatibilidad que tengan con los de la institucin que lo patrocinar.

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Algunos autores denominan a la propuesta preliminar como concept paper o documento conceptual (Ayala y Jaramillo, 1998). 99

Identificacin de posibles clientes o usuarios de los resultados. reas de conocimiento que debern ser involucradas para la integracin del equipo. Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodolgico que se adoptar. Caractersticas de los resultados esperados y cules sern los elementos entregables cuando se termine el proyecto. Primera estimacin de los recursos requeridos.

Una recomendacin prctica es que, aunque el patrocinador no solicite una propuesta preliminar, se desarrolle este tipo de documento con el objeto de discutirlo internamente con el fin de identificar los principales requerimientos de informacin para estructurar la propuesta definitiva, as como posibles errores u omisiones que no pueden permitirse a nivel del proyecto que se someter a los patrocinadores. La etapa final en la formulacin del proyecto es la elaboracin de la propuesta, cuyo propsito es hacer una presentacin coherente de qu hacer por qu hacerlo, cmo hacerlo, con quin hacerlo, con qu hacerlo y para qu hacerlo (Ayala y Jaramillo, 1998). As mismo, este documento ser la especificacin del proyecto que se tome como base para toda la planeacin. Por ello es esencial asegurarse que se tengan perfectamente definidos los siguientes elementos que determinarn una planeacin estructurada de todas las actividades: Definicin del objetivo. En este sentido, debe tomarse en cuenta que los objetivos de un proyecto deben ser concretos, mesurables, alcanzables y retadores. Adems, deben definirse dentro de un contexto temporal muy claro el cual expresar el plazo para la ejecucin. Una recomendacin prctica adicional es evitar a toda costa caer en la frecuente confusin entre objetivos y actividades del proyecto. Alcance del proyecto. Esto se relaciona con la definicin de los productos concretos que debern entregarse como resultado del proyecto incluyendo la escala a la que se reproducir la tecnologa, las medidas de desempeo que se aplicarn, la documentacin que se producir como apoyo a la transferencia tecnolgica y aspectos como capacitacin y asistencia tcnica a los usuarios. Tiempo. Esto se refiere al plazo que se determina para la realizacin del proyecto y las diferentes actividades que lo componen, poniendo siempre atencin a la necesaria oportunidad comentada lneas arriba. Costo. Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la realizacin del proyecto y su expresin monetaria. Estos recursos estn ntimamente ligados con el objetivo a cumplir y dentro de ellos hay que resaltar la importancia del equipamiento mayor requerido por algunas actividades as como

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las eventuales necesidades de subcontratacin para acceder a dispositivos y capacidades tecnolgicas especficas. Los principales rubros a presupuestar son: Costos de investigacin: Personal profesional, tcnico y de apoyo. Adquisicin y uso de equipo de laboratorio, plantas piloto u otras instalaciones. Reactivos y materiales diversos. Contratacin de consultores. Adquisicin de informacin. Anlisis y pruebas especficas. Estudios especficos (anlisis de mercado, factibilidad tcnica, etc.). Viajes (transporte y viticos). Costos de desarrollo: Personal profesional, tcnico y de apoyo Personal de promocin y comercializacin. Fabricacin de lotes piloto del producto. Utilizacin de infraestructura. Capacitacin de personal y del usuario. Gastos generales (Overhead). Conforme al sistema contable aplicable a cada institucin, una prctica comn es que se haga un cargo que corresponde a una serie de gastos indispensables para la operacin general de la institucin como son la administracin general, el pago de servicios como agua, energa, comunicaciones, vigilancia, mantenimiento general de las instalaciones, etc. Para facilitar el clculo de estos gastos generales se acostumbra calcularlos como un porcentaje de los costos directos.

La evaluacin de los proyectos Toda propuesta ser evaluada en funcin del cumplimiento con ciertos criterios. Actualmente, la mayora de los apoyos que se canalizan hacia actividades de IyD tecnolgico siguen la lgica de maximizar el desempeo de programas y proyectos, principalmente con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial. Al tomar la competitividad como la base racional para el anlisis, pasa a un primer plano la evaluacin del impacto econmico de dichas actividades. Se trata entonces de ver a la IyD como una inversin y, como tal, se busca medir su tasa de retorno (Solleiro, 1994). As, la asignacin de recursos toma en cuenta la mayora de los siguientes criterios: Coherencia del proyecto con la misin institucional. Probabilidad de xito Coherencia del plazo con los requerimientos del mercado. Alcance tcnico del proyecto.

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Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologas y soluciones existentes. Potencial de transferencia y aplicacin de los resultados. Impacto ambiental. Relacin beneficio costo Potencial de generacin de productos comercializables y posible valor de mercado de dichos productos.

b) La fase de estructuracin Aprobada la propuesta, se inicia la segunda fase cuyo objetivo es definir un plan detallado de ejecucin. Tpicamente esta planeacin operativa debe incluir los siguientes elementos: Organizacin del proyecto. Personal requerido, funciones y definicin de lneas de autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la institucin. Planeacin de cargas de trabajo para el personal. Asignacin de tiempos y espacios para la realizacin de cada una de las actividades. Elaboracin de presupuestos detallados por semana o mes. Elaboracin de un cronograma detallado. Programacin de la entrega de informes de avance y elaboracin de reportes tcnicos. Determinacin de metas parciales por alcanzar, los hitos y los criterios para la evaluacin de desempeo. Apertura de la bitcora del proyecto.

En esta fase, el gerente del proyecto deber estructurar el archivo de documentos que incluya lo siguiente: Archivo del gerente (contratos, finanzas, plan del proyecto, comunicaciones oficiales, minutas de reuniones e informes de avance). Archivo de trabajo (calendario de actividades actualizado, bitcora o libro de diario, clculos, planos, comunicaciones, etc.). Archivos de material informativo relevante (literatura tcnica, estudios de mercado, leyes y normas, reportes econmicos, manuales, etc.). Banco de proyectos potenciales y archivo de informacin para futuros proyectos. Archivo de documentos para los usuarios del proyecto (memorias de clculo, manuales de operacin y mantenimiento, planos, listas de proveedores, cotizaciones, registro de problemas y sus soluciones, etc.)

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c) La fase de ejecucin Una vez que se ha estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su ejecucin. En esta fase, el gerente del proyecto se convierte en un animador, un tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los miembros de su equipo, un coordinador de recursos y un solucionador de problemas (Marcovitch, 1990). En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolucin del proyecto dentro de los costos y plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de los resultados tcnicos programados. De hecho, de acuerdo con Lpez (1994), los elementos a controlar para una gestin efectiva de proyectos de IyD son: Tiempo/avance para asegurar el cumplimiento puntual de los compromisos planteados en el proyecto. Costo para cubrir los resultados tcnicos del proyecto sin gastar ms all del presupuesto asignado. Organizacin/recursos para distribuir los recursos humanos y materiales de manera ptima, contribuyendo a reducir la posibilidad de la aparicin de retrasos y conflictos interpersonales. Aseguramiento de la calidad en los resultados tcnicos para garantizar que, adems de cumplir con el tiempo acordado y el presupuesto establecido, se generen resultados que cumplan satisfactoriamente con los requisitos tcnicos y las expectativas de los usuarios.

Un aspecto un tanto doloroso que debe vigilarse durante la fase de ejecucin es la evaluacin de la necesidad de abandonar un proyecto y reasignar los recursos humanos, financieros y materiales con que cuenta cuando se identifica que las posibilidades de su xito se han reducido de manera importante por la aparicin de alguna de las siguientes situaciones: Incapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos. Retrasos excesivos e incumplimiento reiterado de plazos. Costos excesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retorno del proyecto. Cambios en el ambiente comercial, legal o poltico del proyecto. Prdida de relevancia, disminucin de la probabilidad de xito comercial de la innovacin resultante u obsolescencia de la tecnologa en desarrollo por aparicin de otras ms competitivas. Disminucin o desaparicin del apoyo por parte de las autoridades de la institucin o la empresa usuaria. Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del lder.

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d) La fase de conclusin Aparentemente, esta fase sera la ms sencilla. Sin embargo, esto no es as, puesto que todava quedan diferentes actividades por cumplir, pero difcilmente se habr mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafo de un proyecto nuevo. Entre las actividades caractersticas de esta fase, se incluyen algunas que pueden ser percibidas como burocrticas, particularmente la necesaria elaboracin del reporte final y la realizacin de una autoevaluacin de los logros y su sometimiento a la consideracin de autoridades y patrocinadores. En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca ms bien documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales del proyecto y generar informacin que contribuya a la planeacin y la toma de decisiones en futuros programas y proyectos. Esto genera mucha resistencia por parte de investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones financieras. Por lo que toca a los primeros, muchos consideran que la evaluacin puede constituir una amenaza para su carrera, si los resultados no son muy favorables, a pesar de que este tipo de evaluaciones no debera enfocarse a los individuos sino a los proyectos. Por otro lado, nada unifica a burcratas y ministros como su oposicin a la contabilidad pblica respecto a la manera en que han gastado el dinero. La razn, probablemente, radica en el hecho de que ha nadie le gusta revelar los fracasos (Maddock, N., 1993). Por otro lado, en esta fase debe realizarse un anlisis de las posibilidades de transferencia tecnolgica. No hay que olvidar que el proyecto se inici con el objetivo de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este anlisis no es trivial, pues el proyecto entrar en una etapa competitiva, con alto riesgo econmico, aunque con menor incertidumbre tcnica. Como resultado de este anlisis deber demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas tcnico econmicas y que stas se reflejarn en una evaluacin favorable de la factibilidad tcnico econmica de la aplicacin de los resultados en el ambiente productivo del usuario. Finalmente, el gerente del proyecto deber poner atencin a la transferencia de su equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigacin. Adems, el gerente tendr que otorgar reconocimientos explcitos a los participantes en el proyecto y, si hubo beneficios econmicos, deber proceder a una distribucin justa de recompensas.

Referencias bibliogrficas Aldana, E., Elas, B., Jaramillo, H., Jaramillo, L. J. (1990), Formulacin de programas y proyectos en Administracin de programas y proyectos de investigacin, BID SECAB CINDA Coleccin Ciencia y Tecnologa no. 25, Santiago, Chile, pp. 13 60.

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Ayala, J. y Jaramillo, L. J. (1998), Gestin de proyectos de investigacin y desarrollo, Programa ICFES TECNOS, Editora Guadalupe Ltda., Santa F de Bogot Lpez, A. (1994), Aplicacin de tcnicas de planeacin, programacin y control de proyectos en investigacin y desarrollo, Tesis de Maestra, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico. Maddock, N. (1993), Has Project monitoring and evaluation worked?, Project Appraisal, vol. 8, no. 3, pp. 188 192. Marcovitch, J. (1990), Administracin de programas de ciencia y tecnologa en Amrica Latina, Coleccin Ciencia y Tecnologa, BID SECAB CINDA, Santiago. Prince, G.M. (2003), How the emotional climate (field) impacts performance, Creativity and Innovation Management, vol. 12, no. 4, pp. 240 246. Solleiro, J. L. (1994), Evaluacin de proyectos de investigacin y desarrollo alguna solucin a este viejo problema?, Espacios, Vol. 15, no. 1, pp. 91 104. Solleiro, J. L. (2003), Formulacin y administracin de proyectos de investigacin y desarrollo, Ctedra CTS+I, Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura, Lima.

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Administracin de proyectos de Investigacin y Desarrollo

Adn Lpez Miranda19 Introduccin En el marco de la innovacin tecnolgica se desarrollan varios procesos que interactan entre s. Varios de estos procesos son tratados en este libro, por ejemplo, el proceso de planeacin estratgica y tecnolgica, la gestin de la propiedad intelectual, el proceso de la transferencia de tecnologa, etc. El proceso que se aborda en este captulo es el de la gestin o administracin de proyectos de investigacin y desarrollo20 (I y D). Por lo tanto, est dirigido principalmente a las personas con inters en aplicar tcnicas de planeacin, programacin y control de proyectos de I y D. En muchos foros se ha comentado que los proyectos de I y D no se pueden planear o controlar con las tcnicas convencionales de administracin de proyectos porque se est realizando una actividad cuyos resultados son inciertos. Este argumento est parcialmente justificado. Como se ver ms adelante, los proyectos de I y D tienen alta incertidumbre en sus etapas iniciales (investigacin bsica) y por lo tanto, no se deben implementar mecanismos de control rigurosos ni se deben fijar indicadores absolutos sobre el xito del proyecto o la etapa. Por ejemplo, sera exagerado pedir un 10% de tolerancia en tiempo para un proyecto de investigacin bsica. Sin embargo, esta flexibilidad no se debe interpretar como una licencia para el libertinaje. Los proyectos de investigacin cientfica, an los ms tericos pueden tener un marco de planeacin y control adecuados a su naturaleza. Un ejemplo de ello son los programas doctorales. An cuando son considerados como de investigacin cientfica para avanzar el estado del arte, en cualquier universidad del mundo tienen una frontera inicial de 3 o 4 aos. Si bien es cierto que personas muy destacadas logran hacer el doctorado en menos de tres aos, y que otras personas lo realizan en hasta 10 aos, existe un marco de referencia en cuanto al horizonte de planeacin. Ms an, los organismos patrocinadores de la investigacin son cada vez menos tolerantes en cuanto al manejo de discrecional de sus recursos, cuya causa se haba justificado anteriormente bajo el lema de la investigacin no se puede controlar. Por ltimo, y antes de revisar algunas tcnicas apropiadas de control, cabe resaltar que cada vez con ms frecuencia las fundaciones y organismos patrocinadores de proyectos de investigacin prefieren la colaboracin de varios institutos a la participacin de uno solo al otorgar sus fondos. Por ello, requieren que haya mecanismos claros de planeacin y control de proyectos. Inclusive se
19

Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey Para propsitos de clarificacin, en la terminologa en ingls este tema se refiere a Research and Development (R&D) Project Management
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ha presentado el caso de que una fundacin europea requiri que un equipo internacional de investigadores contratara personal exclusivamente para la administracin del proyecto. Este captulo tiene como enfoque principal mostrar tcnicas adecuadas al tipo de proyectos que se estn desarrollando, por lo que est organizado de la siguiente manera. Primero se aborda brevemente lo que es la administracin de proyectos y tipos de proyectos ms comunes. Posteriormente se trata el tema de los proyectos de investigacin y desarrollo y las diferencias principales con respecto a otro tipo de proyectos. A continuacin se abordan los temas centrales de planeacin, programacin, control y cierre de proyectos donde se presentan las herramientas y tcnicas principales asociadas a estas etapas. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto humano de la administracin de proyectos de I y D, hablando especficamente de las caractersticas del lder del proyecto y del equipo de trabajo.

Administracin de proyectos y tipos de proyectos Qu es y de dnde surge la administracin de proyectos (A de P)? Hablando en trminos de rea de conocimiento, sta se empez a conformar a partir del desarrollo de tcnicas de programacin de actividades y recursos como el diagrama de Gantt, las redes de actividades y la ruta crtica, as como el PERT (Program Evaluation and Review Technique). Investigadores en el rea de administracin e investigacin de operaciones desarrollaron stas y otras tcnicas (que se revisarn ms adelante) para apoyar en el desarrollo de proyectos del tipo militar o aeroespacial (Morris, 1997). Este tipo de proyectos involucraban una cantidad enorme de recursos, tanto humanos como no humanos, as como miles de actividades. Por lo tanto, la capacidad intuitiva de los lderes de proyectos para administrar los recursos y la logstica de actividades era por mucho rebasada. Adems de exigir el manejo de una gran cantidad de recursos e involucrar muchas actividades, estos proyectos tambin tenan un factor comn, la necesidad de terminarlos lo antes posible para tener ventaja militar o comercial. Posterior al desarrollo de estas tcnicas, se empezaron a formar comunidades profesionales como el Project Management Institute21 de Estados Unidos, o la International Project Management Association22 para explotar su uso y generar ms conocimiento alrededor de una incipiente disciplina de Administracin de Proyectos (Morris, 1997). Estas sociedades, al igual que diferentes investigadores consideran que existen varios tipos de proyectos, cada uno con caractersticas particulares. Algunos de ellos, aparte de los mencionados lneas arriba, son por

21 22

www.pmi.org www.ipma.ch 107

ejemplo los de construccin civil, de desarrollo de sistemas, de mejora continua y desde luego, los de I y D. Cada uno de estos tipos de proyectos tienen caractersticas diferentes en cuanto al nmero de recursos y actividades involucradas, la tangibilidad de los productos a entregar (p. ej., un sistema de informacin es menos tangible que un edificio), la certidumbre de la informacin, los riesgos, etc. Por lo tanto, aunque hay un ciclo genrico de planeacin, ejecucin y cierre, para administrar eficaz y eficientemente cada tipo de proyecto se debe hacer un traje a la medida o como lo confirmaran recientemente Shenhar and Dvir (2004) one size does not fit all.

Proyectos de investigacin y desarrollo Qu son los proyectos de Investigacin y Desarrollo? Aunque hay muchos puntos de vista y definiciones al respecto, se tomar como base un proceso genrico como el que se ilustra en la figura 1. Como se puede notar, el proceso de I y D no difiere mucho del proceso de innovacin, es decir, el de desarrollar una nueva idea hasta su comercializacin y consumo o uso por el cliente final. Quiz una diferencia importante sea que en los procesos de innovacin la idea puede generarse desde cualquier etapa, no necesariamente en la de investigacin. Figura 1. Procesos de I y D, innovacin y de desarrollo de nuevos productos

Idea Investigacin Desarrollo Ingeniera Manufactura Mercadotecnia

Proceso de innovacin o desarrollo de nuevos productos

Introduccin del producto

Ahora bien, una vez que una idea ha sido llevada hasta su lanzamiento al mercado, por ejemplo el famoso Walkman de Sony, el productor generalmente contina fabricando el producto, hasta que deje de ser demandado. Sin embargo, para mantenerse competitivo, se deben incorporar nuevas caractersticas al producto, repitindose as el ciclo de I y D o de innovacin en un producto existente. Este ciclo o este tipo de proyectos se les conoce como desarrollo de nuevos productos. En resumen, hay tres tipos de proyectos que estn estrechamente relacionados, los de I y D, los de innovacin y los de desarrollo de

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nuevos productos. Para los propsitos de este captulo, se hablar principalmente de los proyectos de I y D, que son los que conformaran el ciclo ms largo. Cul es la diferencia entre los proyectos de I y D y otros tipos de proyectos? Para contestar a esta pregunta habr que empezar por introducir el concepto de ciclo de vida de proyecto. Este concepto establece que todos los proyectos nacen, crecen, se reproducen y mueren, como los seres vivos. En este proceso, los proyectos van pasando por varias etapas (tambin como los seres vivos). Cada una de estas etapas tiene caractersticas diferentes y como los proyectos de I y D tienen un ciclo de vida de proyecto muy amplio, entonces, se podra decir que las caractersticas de los proyectos de I y D varan a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para ejemplificar esta variacin, se presenta la figura 2. Figura 2. Variacin de las caractersticas y necesidades de administracin de los proyectos de I y D

Max

Caractersticas Incertidumbre de los resultados Intangibilidad del proyecto Riesgo de Cancelar Necesidad de Administracin: Flexibilidad

Caractersticas Nmero de personas Costo Presin de Tiempo Necesidad de Administracin: Integracin

Tiempo

Min
Inv. Inv. Bsica Aplicada
Desarrollo (Piloto) Ingeniera Produccin de producto y procesos Servicio

Hay varias caractersticas cuyo valor o cantidad va disminuyendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, como lo son, la incertidumbre de los resultados, la tangibilidad del producto y el riesgo de que el proyecto sea cancelado. El valor de estas caractersticas tiende a ser mayor en las etapas de investigacin bsica,
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donde el resultado puede ser totalmente diferente al originalmente planeado, el producto normalmente es conocimiento y el riesgo de que el proyecto no pase a una siguiente etapa es alto. Por otra parte, existen varias caractersticas cuyo valor va aumentando conforme avanza el proyecto, por ejemplo, el nmero de personas participando, el costo y la presin de tiempo. Estas tres variables tienden a ser relativamente menores en la etapa de investigacin bsica mientras que para la etapa de produccin son de gran importancia. Uno de los conceptos ms importantes para tener xito en la administracin de proyectos, es el de manejarlos de acuerdo con las caractersticas de sus etapas. Por ejemplo, volviendo a la figura 2, los proyectos de I y D se administran con un nivel decreciente de flexibilidad, donde flexibilidad significa aceptar que los resultados pueden variar respecto al plan. Es decir, en la etapa de investigacin bsica, se puede aceptar que haya que repetir los experimentos porque no se obtuvo el objetivo originalmente planeado. En el otro extremo del proyecto, en la etapa de produccin, esta flexibilidad en la administracin ya no es tan amplia y se tendr que cumplir con un programa estricto de arranque de produccin y la tolerancia a obtener cantidades diferentes de produccin o distinta calidad del producto es mnima. La otra caracterstica que es muy importante para administrar los proyectos de I y D es la necesidad de integracin, la cual, como lo indica la figura 2, se incrementa a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por integracin se entiende la accin de conjuntar, controlar y consolidar todos los elementos involucrados en el proyecto. Por ejemplo, en las etapas de investigacin bsica, las reuniones para presentar avances de parte de los diferentes grupos de investigadores, se llevan a cabo una vez por mes o quiz cada dos meses. En cambio, las reuniones para iniciar el proceso de produccin del nuevo producto se llevan a cabo semanal o diariamente. Igualmente, los reportes de investigacin se solicitan con menos periodicidad que los reportes de la etapa de diseo o de desarrollo de producto y proceso. En conclusin, los coordinadores de proyectos de investigacin y desarrollo deben ser muy conscientes de la etapa en que se encuentran y administrar los proyectos consistentemente con ellas. Esta recomendacin implica que se tengan que cambiar la cachucha (o incluso pasar la cachucha a otro) cuando el proyecto pasa de una etapa a otra. Igualmente, la aplicacin de herramientas para planear, programar y controlar los proyectos de I y D vara en flexibilidad e integracin de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del proyecto. A continuacin se revisarn las herramientas ms usadas en estos tipos de proyectos, considerando precisamente dicha variacin.

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Planeacin Esta primera fase de la administracin del proyecto inicia cuando el proyecto ha sido autorizado o cuando se acepta pasar de una etapa del ciclo de vida del proyecto a la siguiente. Por ejemplo, cuando se concede el permiso y los recursos para llevar a cabo a nivel planta un proyecto que experimentalmente ha dado buenos resultados en el laboratorio. Hay que hacer notar que la fase de la evaluacin tcnica y econmica de un proyecto es parte de las etapas del ciclo y por lo tanto, tambin debe ser planeada. Sin embargo, se hace la aclaracin que las diferentes tcnicas para justificar tcnica o econmicamente un proyecto no se cubren en este captulo. Antes de entrar a revisar algunas de las herramientas de planeacin propias para proyectos de I y D, es conveniente indicar que el proceso de planeacin y programacin es recursivo. Es decir, aunque las herramientas que se van a presentar llevan un orden secuencial, en la realidad, se aplican de manera traslapada, de tal forma que la informacin que se obtiene en la planeacin puede ser modificada una vez que se lleva a cabo la programacin. La otra estrategia importante para planear y programar proyectos, es que se debe hacer por etapas, considerando el nivel de detalle de la informacin que se tiene. Por ejemplo, en un proyecto en el que se va a realizar la investigacin bsica y aplicada para obtener un nuevo material, es conveniente planear al mayor detalle posible la parte de investigacin bsica y planear con un menor nivel de detalle la subsecuente etapa de investigacin aplicada. Cuando la investigacin bsica est a punto de concluir, se deber entonces elaborar la planeacin a detalle de la investigacin aplicada. Esta estrategia de planeacin, que se le conoce como rolling wave permite la flexibilidad y la integracin en proyectos, de manera que no hay mucho esfuerzo invertido en cambios a la planeacin y programacin. Una vez que se han comentado dos estrategias importantes de planeacin (recursividad y planeacin por etapas), se revisarn las siguientes tcnicas: Especificacin del proyecto; la Estructura de la divisin del trabajo y la Matriz de responsabilidades. Especificacin del proyecto La especificacin del proyecto es una herramienta indispensable en la planeacin de todo proyecto, independientemente de la etapa que se trate. En ella se describe de la mejor manera posible el qu se va a hacer en el proyecto, cundo, quin, cmo y con cunto. En la etapa de investigacin bsica y aplicada, por ejemplo, la especificacin del proyecto no es otra cosa que la Propuesta de Investigacin. El contenido y alcance de especificacin del proyecto depende, como ya se dijo, de la informacin disponible al momento de elaborarla. Por lo tanto, es de esperarse que para los proyectos de investigacin bsica, sea menos el detalle
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que en las etapas de desarrollo industrial. Bsicamente, es deseable que una especificacin contenga los siguientes puntos (Lpez-Miranda A., 2004): Cliente o patrocinador Necesidades o descripcin del problema Objetivo (s) Beneficios o justificacin Productos a entregar Alcance (qu se va a cubrir y qu no se va a cubrir) Metodologa o breve descripcin de actividades Recursos humanos y materiales Duracin o fecha de inicio y terminacin Presupuesto o costo estimado Lder del proyecto Contacto de parte del cliente o patrocinador Riesgos Autorizaciones

Estructura de la divisin del trabajo La estructura de la divisin del trabajo (EDT) o como se le conoce en ingls work breakdown structure (WBS), es una herramienta que permite la planeacin estructurada de todas las actividades que componen un proyecto. Su principio de construccin es el diagrama de rbol, como se ejemplifica en la figura 3. El proyecto, que en este caso consiste en Desarrollar un nuevo proceso, se divide en tres partes y cada una de ellas se subdivide en partes ms pequeas. De esta manera, por muy grande que sea el proyecto se puede desglosar de manera estructurada. Figura 3. Estructura de la divisin del trabajo
Nuevo Proceso Proyecto

Partes

Lista de Materiales

Experimentos 11 12

Equipo Piloto 13

Paquetes de trabajo

Experimentos A 121

Experimento B 122

La EDT se desglosa hasta formar los paquetes de trabajo (PT) que son los que se asignan a los diferentes miembros del equipo, departamentos, o compaas

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externas para su ejecucin. Es decir, los paquetes de trabajo son prcticamente especificaciones de los componentes del proyecto. Por ejemplo, en la figura 3, habra que elaborar dos especificaciones, la del experimento A y la del experimento B. Estos documentos deben contener, al menos la siguiente informacin: Nombre en la EDT (en este caso Experimento A o B) Cdigo en la EDT (en este caso 121 122) Descripcin del paquete de trabajo (en qu consiste) Actividades para lograrlo o metodologa Requisitos de aceptacin (cul ser la calidad requerida del trabajo) Responsable y equipo de trabajo Presupuesto Fecha de inicio y de terminacin requerida Autorizaciones

Se deben elaborar tantas especificaciones como paquetes de trabajo tenga la EDT. Por ello es muy importante dimensionar adecuadamente la EDT, ya que si desglosamos el proyecto a un nivel muy detallado, se tendrn que elaborar muchos paquetes de trabajo y la administracin del proyecto se puede tornar burocrtica. Mientras que la especificacin de un proyecto es indispensable, independientemente de su tipo, el uso de la EDT ser conveniente bajo las siguientes condiciones: El nmero de personas participantes en el proyecto es considerable (como regla de dedo se podra decir que mayor que cinco). El proyecto se lleva a cabo entre diferentes departamentos, divisiones, instituciones y sub-contratistas. El monto del proyecto es alto (como regla de dedo se podra decir que mayor a $200,000.00). Si se cumplen las condiciones anteriores, entonces la EDT ser una herramienta muy valiosa para la planeacin de actividades, definicin de alcances y organizacin del proyecto. An cuando las condiciones arriba descritas no se cumplieran, es recomendable para un grupo pequeo de trabajo dentro de una institucin llevar a cabo un despliegue estructurado del proyecto en forma de la EDT. Para ello se pueden apoyar de tarjetas de colores o Post-it o de software como el Mindmanager. El simple ejercicio ayudar al grupo a tener una idea ms clara de lo que el proyecto debe y no debe incluir. Curiosamente, se detect que esta tcnica es regularmente usada para proyectos de I y D en Estados Unidos (Dunne, 1983; Bu-Bubshait, 1989), pero su aplicacin
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y conocimiento en Mxico eran prcticamente nulos (Lopez-Miranda, 1994). Sin embargo, despus de haber dado varios talleres de aplicacin de esta tcnica a investigadores mexicanos, la respuesta ha sido positiva en el sentido de que la consideran como una herramienta apropiada. Matriz de responsabilidades Mientras que la especificacin del proyecto y la EDT ayudan a definir qu se va a hacer en el proyecto y sus alcances, la matriz de responsabilidades (MR) es una herramienta grfica que indica quin lo va a hacer. Su principio de construccin es sencillo (figura 4) y se basa en una tabla en la que se listan las actividades en columna y los participantes del proyecto en rengln. Bajo este arreglo se definen las funciones en el proyecto, es decir, responsable, apoyo, supervisa, autoriza, etc. As por ejemplo, de la figura 4 se desprende que el responsable de todo el proyecto es J. Lpez y que el responsable de los experimentos es T. Ramos. Debe observarse tambin que en este caso la lista de actividades de la MR est en consistencia con los niveles de la EDT de la figura 3. Figura 4. Matriz de responsabilidades
Actividad 1. Desarrollar el proceso 1.1. Elaborar la lista de materiales 1.2. Realizar experimentos 1.2.1. Realizar experimento A 1.2.2. Realizar experimento B 1.3. Construir equipo piloto R Responsable S Supervisin S A A - Apoyo J Lpez R S R S R R R A Narvez T Ramos

La MR permite una definicin clara de quin hace qu en el proyecto por lo que una vez elaborada, aceptada por todos los miembros y difundida, reducir los problemas de evasin de responsabilidades, mismos que se dan en gran parte por desconocimiento. La recomendacin de uso es prcticamente similar a la de la EDT. En general, mientras ms grande sea el proyecto en nmero de personas y costo es ms conveniente construirla y difundirla. En proyectos muy grandes, donde hay participacin de varias instituciones y organismos patrocinadores, es comn complementar la MR con un organigrama, para definir niveles jerrquicos en el proyecto, mismos que no se pueden visualizar en la MR. Es evidente que para

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proyectos pequeos, con una o dos personas participando la herramienta puede ser omitida.

Programacin La programacin del proyecto involucra el tiempo requerido para las actividades, la secuencia de las mismas y la asignacin de los recursos. Esta fase de la administracin es lo que se conoce en ingls con el trmino de schedulling. Las tcnicas y tpicos que se revisarn en este apartados sern: Diagramas de Gantt y Metas intermedias, Redes de proyectos y ruta crtica, PERT, Diagramas con ciclos, Asignacin de recursos y Elaboracin de presupuesto. Diagramas de Gantt El diagrama de Gantt o de barras es muy probablemente la herramienta ms conocida de administracin de proyectos por la sencillez de su construccin y facilidad de interpretacin. Su principal objetivo es mostrar la secuencia de actividades con respecto a una escala de tiempo. Se recomienda realizar los diagramas de Gantt en forma estructurada (figura 5), es decir, en consistencia con la EDT. Esto se logra mediante barras de nivel superior diferentes a las de nivel inferior o paquetes de trabajo. Tambin se le pueden agregar los cdigos estructurados como los que se ven en la figura 3. Figura 5. Diagrama de Gantt estructurado

Diagramas de metas intermedias El diagrama de metas intermedias o milestones es un complemento al diagrama de Gantt y es particularmente til en proyectos donde la incertidumbre de las actividades a realizar es alta, es decir, en las etapas de investigacin bsica y aplicada. Para construirlo, se debern planear las metas que se pueden ir logrando a lo largo del proyecto. Estas metas, tambin conocidas como milestones, son

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productos tangibles que se generan a partir de actividades. Por ejemplo, metas tpicas en proyectos de I y D seran el reporte del estado del arte, un artculo, reporte de experimentos, una patente, un diseo, un prototipo, etc. Ntese que en todos los casos se hace referencia a un sustantivo, para hacer nfasis en que la meta debe ser tangible y entregable, a diferencia de las actividades, mismas que se escriben normalmente con verbos como elaborar, disear, estimar, etc. Una vez que se definen las metas ms importantes que se van logrando a lo largo del proyecto, incluyendo la meta final, estas se representan con una duracin de cero en un diagrama de Gantt (figura 6). De esta manera, el diagrama de metas intermedias va indicando lo que se va a lograr en cada una de las partes del proyecto, independientemente de las actividades que lo generan. Esto permite flexibilidad en la administracin, ya que los participantes del proyecto se pueden orientar a los resultados (las metas intermedias). Figura 6. Diagrama de Gantt y metas intermedias

Redes de proyectos y ruta crtica Las redes de proyectos son diagramas grficos cuya utilidad principal es mostrar la secuencia de actividades en un proyecto. Para ello, las redes se componen de nodos y flechas, donde los nodos representan actividades y la flecha indica la secuencia23 (figura 7).

23

Tambin se puede representar las actividades en las flechas y los nodos solamente indican secuencia pero este tipo de representacin es menos utilizado. 116

Figura 7. Representacin de un diagrama de redes

2 1 3 4

Act 1 2 3 4

Descripcin Construir equipo piloto Experimento A Experimento B Elaborar reporte

Sin duda el concepto ms importante que un administrador de proyecto debe tener en cuenta es la ruta crtica de la red. La ruta crtica define la duracin ms larga del proyecto cuando dos o ms actividades se realizan en paralelo. Por ejemplo, la figura 8 indica la ruta crtica de la red del proyecto de la figura 7. Por lo tanto, los recursos del proyecto se deben priorizar de acuerdo a las actividades crticas (1, 3, 4 en la figura 8) ya que las actividades no crticas (la 2 en la figura 8) tienen cierta holgura y por lo tanto pueden sufrir un retraso sin que se afecte la duracin total del proyecto. Figura 8. Red de proyectos y ruta crtica
d=5 d=3 1 3 d=8 Ruta crtica = 1-3-4 Ruta no crtica = 1-2-4 Duracin crtica = 15 Duracin no crtica = 12 Holgura actividad 2 = 3 2 d=4 4

Anteriormente el mtodo de clculo de la ruta crtica en proyectos de muchas actividades era muy importante ya que normalmente se tena que programar en computadoras. Con el software de administracin de proyectos actual, el clculo ha pasado a segunda importancia, ya que con un paquete comercial para computadora personal, la ruta crtica se calcula y se resalta automticamente cuando se alimenta la secuencia de actividades, la duracin y la fecha de inicio del

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proyecto. crticas.

Igualmente, el software muestra las holguras de las actividades no

A pesar de que las redes de proyecto representan herramientas muy poderosas para representar la secuencia o logstica de actividades, su uso es muy limitado en proyectos de I y D. Esto se debe muy probablemente a que se requiere invertir una cantidad considerable de tiempo y recursos para construir la red y modificarla segn los cambios del proyecto. Por ejemplo, para lograr una impresin en papel se requiere el uso de un plotter grande o de lo contrario hay que estar pegando las hojas que salen de la impresora. En general, las redes de proyectos se recomiendan solamente en los casos en que la logstica del proyecto sea vital para el xito del proyecto. Por ejemplo, cuando un equipo se quiera probar en la lnea de produccin. En estos casos, cada minuto de produccin interrumpido significa una cantidad importante de dinero que se deja de ganar, por lo que la correcta planeacin de las actividades puede ahorrar mucho tiempo en esta prueba en planta. Sin embargo, an cuando la red de proyecto no sea la herramienta principal de planeacin utilizada por el administrador del proyecto, si es muy recomendable que se obtenga la ruta crtica del proyecto, la cual se puede visualizar en el diagrama de Gantt, siempre y cuando se liguen las actividades con flechas. De esta manera, se tendr constantemente una visin de la duracin total del proyecto y de los impactos que pueden tener el retraso o adelanto de algunas actividades. PERT y simulacin La tcnica PERT, que por sus siglas en ingls quiere decir Program Evaluation and Review Technique, es en trminos prcticos una pieza de museo de la administracin de proyectos, por lo que no se le va a invertir mucho espacio en este captulo. La tcnica se desarroll en los aos 50s como una respuesta a la necesidad de programar actividades cuya duracin no se poda definir con certeza. Entonces, se desarroll una metodologa basada en probabilidades que permite estimar la duracin probabilstica del proyecto basndose en tres estimaciones de duracin para cada actividad: estimacin pesimista, optimista y realista. Con estas tres estimaciones se calcula una media y una variancia utilizando la distribucin de probabilidad Beta. Posteriormente y con base en el teorema del lmite central, se calcula el valor esperado de la duracin total del proyecto y su desviacin estndar. Con estos dos datos, se pueden definir duraciones del proyecto y su probabilidad. Por ejemplo, se puede estimar que un proyecto terminar en 6 meses, con un 80% de probabilidad. Aunque el resultado final podra ser importante para la administracin del proyecto (duracin esperada y probabilidad), la manera de obtenerla es fundamental, de
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otra manera los datos son estadsticamente incorrectos. Es decir, la duracin pesimista, optimista y realista se deben basar en actividades previamente realizadas y con ciertas suposiciones preliminares. Por esta razn, el PERT pas de ser prcticamente una moda en la programacin (todo mundo quera usar el PERT para cualquier tipo de proyectos) a ser una pieza de museo. Como alternativa, se utilizan herramientas de simulacin, siendo la ms comn la simulacin de Montecarlo. Con sta tcnica tambin se obtienen duraciones esperadas y su probabilidad, pero no a partir de tres duraciones estimadas, sino a partir de distribuciones de probabilidad y valores aleatorios. Por ejemplo, suponiendo que una serie de actividades se ha comportado en el tiempo con una distribucin triangular, la simulacin generar una serie de combinaciones aleatorias entre estas y estimar la duracin ms probable, as como su variancia. Actualmente hay software comercial econmico que permite simular duraciones de proyectos de manera relativamente sencilla. Entre ellos se puede considerar el Risk+, @Risk y el Cristal Ball. Se sugiere el uso de estos simuladores en las etapas del proyecto en que haya una buena definicin de actividades y que el tiempo o el presupuesto tengan poca tolerancia, es decir, en los proyectos de desarrollo, ms que en los de investigacin. Diagramas con ciclos Para responder a las necesidades especficas de los proyectos de investigacin bsica y aplicada, donde el ingrediente principal es la alta incertidumbre, se han desarrollado tcnicas que involucran ciclos o loops y actividades opcionales (figura 9). Los ciclos implican actividades que se tienen que hacer una y otra vez hasta que se obtenga el resultado esperado. Las actividades opcionales son aquellas que se pueden o no ejecutarse, dependiendo del resultado. Por ejemplo, la figura 9 indica que hay cuatro opciones o rumbos de accin alternos despus de evaluar diferentes energticos, uno de ellos es repetir el ciclo. Figura 9. Representacin de un diagrama con ciclos y actividades opcionales
Evaluacin de Se cancela el

proyecto Una de las tcnicas ms comunes para este tipo de actividades es el GERT, desarrollado por diferentes energticos Pritsker (1968) y que utiliza una notacin similar a la mostrada en la figura 9. Como Actividades Se procesa el soporte adel mtodo, Pritsker desarroll un programa de computadora conocido como Qiniciales este energtico slido proyecto GERT. Se procesa el energtico la necesidad Los diagramas de planeacin para la investigacin o DPI responden tambin a slido de modelar ciclos y rutas de accin alternas, sin embargo, su construccin es un poco F Nmero de actividades predecesoras que deben completarse (ciclos) para la diferente y parecida a los diagramas de flujonodo se elaboran para programas de primera realizacin del que S Nmero requerido de realizaciones estos diagramas se esquematiza en la figura 10 computadora. Una representacin tpica de subsecuentes (ciclos) (Cadena y otros, 1986).

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Figura 10. Representacin de un diagrama de planeacin en la investigacin

Reducir composicin

Evaluacin econmica

No Es rentable? Pf S xito Pe Pf Probabilidad de fracaso Probabilidad de xito Nmero de casos esperados Pe

Aunque estos diagramas responden a una necesidad especfica de investigacin bsica y aplicada, varias investigaciones en Estados Unidos y Mxico revelan que su aplicacin es prcticamente nula (Lpez-Miranda, 1994). Recientemente se realizaron cuatro casos de estudios en empresas que realizaban proyectos de desarrollo de nuevos productos y en ninguno de estos casos se utilizaban estas tcnicas (Lpez-Miranda, 2005). Solamente en un caso se utilizaban diagramas de flujo convencionales para representar el proceso para el diseo, desarrollo e introduccin de nuevos productos. Posiblemente el escaso nivel de participacin se debe, por un lado, a la relativa complejidad de las tcnicas, por el otro, al carcter innovador de los proyectos lo cual hace difcil estimar probabilidades de ocurrencia de actividades que difcilmente se haban hecho anteriormente. La experiencia indica que los investigadores prefieren esquemas sencillos como el Gantt y el diagrama de metas intermedias. En ellos el investigador representa una actividad repetitiva como si fuera una sola y estima un tiempo de ejecucin equivalente a realizar la actividad varias veces. Asignacin de recursos La asignacin de recursos a los proyectos empieza cuando se nombra al equipo de trabajo. Posteriormente, se asignan las funciones que va a desempear cada quien y se representan en la matriz de responsabilidades. Adicionalmente se debe realizar un anlisis para estimar la carga de trabajo de los recursos utilizados, ya sea personas o mquinas. Cuando este anlisis se omite, se puede presentar el problema de sobrecarga de algunos recursos a lo largo del proyecto o la sub-utilizacin de otros. Existe una tcnica para estimar la carga de recursos y procurar que est balanceada entre todos los miembros del equipo. sta se conoce el diagrama de
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carga de trabajo. Para describirla es mejor utilizar un ejemplo. Se supondr que se tiene un programa de trabajo representado por el diagrama de Gantt de la figura 11. Cada actividad va a ser realizada por ciertos recursos, cuyas iniciales son AZ, JP y RP. Tambin se supondr que cada uno de estos recursos fue asignado al proyecto solamente medio tiempo, es decir, 4 horas al da. Figura 11. Diagrama de asignacin de recursos

En la parte inferior del diagrama de Gantt, y utilizando los mismos ejes de tiempo, se construye una cuadrcula que contiene en el eje y las horas asignadas a cada recurso (ver figura 11). En esta cuadrcula se proyecta la carga de trabajo de cada uno de los recursos que realizarn las actividades del diagrama de Gantt. Por ejemplo, la actividad Bsqueda Bibliogrfica ser realizada por AZ durante una semana e invirtiendo cuatro horas al da. Esto se representa por una barra con rayas inclinadas hacia la derecha (smbolo que representa a AZ) en la cuadrcula inferior. La altura de la barra es de 4 horas y el largo es de una semana. La siguiente carga de recursos a representar en el diagrama es Diseo de la Metodologa, en la cual participa AZ y JP. Por lo tanto, se utiliza una barra con rayas inclinadas a la derecha (smbolo de AZ), la altura es de 4 horas y la longitud equivale a una semana y dos das, que es el tiempo que dura la actividad. Despus se asignan las horas de trabajo de JP representndolas con una barra con rayas inclinadas hacia la izquierda (smbolo de JP) con una altura de 4 horas y una longitud equivalente a la actividad en cuestin (Diseo de la Metodologa), en este caso, una semana y dos das. Debe notarse que la barra representando la carga de JP se representa encima de la de AZ. As se procede sucesivamente llenando el diagrama con barras cuya altura corresponde a las horas y cuya longitud a la actividad en cuestin. El diagrama siempre se llena de abajo hacia arriba. Una vez que se concluye el diagrama se procede al anlisis de carga de recursos. Como se puede ver en la figura 11, hay cuatro das en los que AZ esta asignado 8
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horas, los dos primeros das de la semana 3, el ltimo da de la misma semana y el primer da de la semana 4. En este caso, la sobre asignacin se debe a que las actividades 3 y 4, as como la 4 y 5 se traslapan y en ambas est asignado AZ. Entonces el o la coordinadora del proyecto debern resolver el conflicto y las posibilidades son varias, por ejemplo, asignando horas extras, negociando con AZ y su jefe para que pueda trabajar 8 horas esos dos das o asignando a otro recurso. Otra manera comn de resolverlo es programar las actividades de manera secuencial, en lugar de en paralelo, aunque necesariamente esto alargara la duracin del proyecto. De esta manara, el diagrama de carga de recursos (figura 11, parte baja) muestra grficamente la asignacin de cada recurso en el proyecto a lo largo del mismo. Si se construye manualmente puede ser muy tardado, pero el software comercial de administracin de proyectos lo hace de manera muy sencilla, solamente alimentando el tiempo disponible de cada recurso y la actividad a la que est asignado. As como se asignan personas se puede asignar equipo de laboratorio, computadoras, simuladores, y todos aquellos recursos que son limitados y que podran en determinado momento retrasar el proyecto porque no se tienen disponibles cundo se necesitan. El uso de esta tcnica es ms frecuente en los proyectos de desarrollo que en los de investigacin. Probablemente la razn sea porque los investigadores normalmente estiran sus horas de trabajo y si es necesario trabajar por encima del tiempo normal, lo hacen por vocacin. En cambio, en los proyectos de desarrollo trabaja personal tcnico u obrero, o se utiliza equipo limitado, por lo que en estos casos no es tan fcil estirar el recurso. Presupuesto La ltima fase que se describir ser la de la elaboracin del presupuesto. En este caso, el coordinador del proyecto estiman todos los recursos que van a utilizar en el proyecto y lo costean, para obtener un estimado global del costo proyecto. El costeo de proyectos se basa en la frmula: Costo = Costo directo + Costo indirecto El costo directo se refiere a los conceptos que se pueden integrar en las actividades del proyecto, mientras el costo indirecto, son aquellos que no se pueden asignar directamente a una actividad y que por lo tanto se integran como costo total o porcentaje de costos directos. Por ejemplo, el coordinador de un proyecto sera un costo indirecto, ya que va a estar participando en todas las actividades, mientras que el costo de un laboratorista sera un costo directo y se contabiliza solamente en las actividades de laboratorio. De esta manera, ejemplos de costos directos son: tcnicos, obreros, consumibles, y renta de equipos.

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Ejemplos ms representativos de costos indirectos son: papelera, personal administrativo, luz, telfono y rentas de oficinas. Quiz la mejor recomendacin para una adecuada elaboracin del presupuesto es que se lleve a cabo conforme a la EDT. Es decir, que se aplique la frmula de costo a cada uno de los paquetes de trabajo y despus se integre hacia arriba el costo total del proyecto (figura 12). En este caso, los costos indirectos del proyecto y un porcentaje de imprevistos se asignan al final. Figura 12. Presupuesto en la EDT
Costo EDT Indirectos Imprevistos Presupuesto $875,000 $ 25,000 $ 5,000 $905,000

Nuevo Proceso $875,000 1

Lista Materiales $25,000 11

Experimentos $350,000 12

Equipo Piloto $500,000 13

Experimento A $150,000 121 Costo directo: Equipo: Tcnicos: Consumibles: Total Dir $120,000 $ 25,000 $ 5,000 $150,000

Experimento B $200,000 122

El presupuesto estructurado y representado en la EDT permite considerar todo lo que est involucrado en el proyecto y adems es una herramienta visual que permite presentar el presupuesto para propsitos de autorizacin, ya que se aprecia claramente en qu paquetes de trabajo se asignan los recursos. Elaborarlo de esta manera es muy sencillo, ya que se puede utilizar la hoja de clculo y con algunas frmulas sencillas se puede configurar todo el presupuesto. Una vez estimado el presupuesto, es conveniente hacer un diagrama de flujo de efectivo y una curva acumulada de costos, como las mostradas en la figura 12, para conocer cundo se va a ejercer dicho presupuesto. La construccin de este diagrama es muy similar al diagrama de asignacin de recursos, pero en este caso el eje y del lado izquierdo del diagrama representa los desembolsos econmicos y el eje y del lado derecho representa el costo acumulado.

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Figura 13. Diagrama de flujo de efectivo y curva acumulada de costos

Estos diagramas son particularmente convenientes en proyectos de alto presupuesto, donde se requiere programar el gasto para algunas partidas cuantiosas, como podra ser la compra de una mquina. Por ejemplo en la cuarta semana de febrero en el proyecto representado por la figura 13 se requiere una cantidad considerablemente alta respecto a los dems desembolsos semanales. La falta de estos diagramas y por lo tanto el desconocimiento de los flujos ocasiona que en determinado momento del proyecto no haya liquidez suficiente para pagar partidas importantes. Esto ocurre sobre todo cuando el patrocinador del proyecto programa los fondos de manera lineal. La utilidad de la curva acumulada de gastos del proyecto, que tambin se conoce como curva S, es para propsitos de control, ya que proporciona una manera de observar la tendencia de gasto y permite hacer pronsticos, como se ver en la seccin de control.

Control El control de los proyectos implica bsicamente detectar desviaciones respecto a la planeacin original (tambin llamada de lnea base) y tomar medidas para corregir las desviaciones o modificar la planeacin original en virtud de dichas desviaciones. Este ltimo paso se conoce como modificar la lnea base. A continuacin se describirn algunas tcnicas de control y su recomendacin de aplicacin de acuerdo al tipo de proyectos o a la etapa en cuestin.

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Porcentajes de avance Esta medida de control es muy socorrida por ejecutivos y directores de organismos estatales de financiamiento a la investigacin, aunque para los coordinadores de proyectos y sus equipos de trabajo no agrega realmente mucho valor. El mecanismo para establecer los porcentajes de avance es sencillo, simplemente se obtiene al dividir lo que se ha invertido, realizado o el tiempo transcurrido entre el total planeado. Por ello se requiere fijar un criterio de estimacin. Industrialmente se conocen cuatro criterios: por tiempo transcurrido, por costo, por horas invertidas y por unidades. Por ejemplo, por tiempo transcurrido se divide el tiempo transcurrido en el proyecto entre el tiempo total programado. Entonces, si una actividad se ha planeado hacer en una semana de cinco das y han transcurrido 3 das, se estima que la actividad va al 60% (3 entre 5). La deficiencia de este criterio es que se asume que la eficiencia de las actividades es conforme a lo planeado. Si se hace por costo (criterio muy solicitado por departamentos de finanzas) se divide el costo erogado entre el costo total programado. Entonces, si un proyecto tiene un presupuesto de inversin de un milln de pesos y al momento de reportar se han invertido quinientos millones, el proyecto est al 50%. Evidentemente la desventaja en este ltimo criterio es que se supone que lo que se gasta equivale a lo que se avanza, lo cul no necesariamente es cierto. Un criterio que podra ser utilizado en proyectos de investigacin bsica y avanzada podra ser el de unidades. Al inicio del proyecto se estiman los resultados o metas intermedias y se le estima un porcentaje de avance. Cuando la meta sea lograda, el porcentaje se asigna. Por ejemplo, en un proyecto de investigacin se podran fijar las siguientes metas intermedias y la estimacin de su avance respectivo: anlisis del estado del arte y elaboracin de hiptesis (25%), preparacin del cuestionario (25%), recepcin de cuestionarios (30%), reporte de resultados (20%). Un problema con este criterio es que castiga un poco al equipo de proyecto, ya que hasta que la meta se logra se acredita el avance, mientras no se logra no se acredita, an cuando se est a punto de lograrlo. La ventaja es que parece ser ms objetivo y ms confiable (al menos para el patrocinador de los fondos) que los otros. Control por Gantt El diagrama de Gantt ofrece una buena opcin para revisar el estado de avance del proyecto y tomar decisiones adecuadas para corregir en caso necesario (lo que no ofrece el criterio de porcentajes). En este caso, se utilizan barras de diferente color a las utilizadas para la planeacin (lnea base) para mostrar el avance en la actividad as como su reprogramacin en caso necesario. Un ejemplo de este tipo de diagramas se muestra en la figura 14, el cual representa un estado de avance del proyecto representado en la figura 5. La
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fecha en la cual se est reportando el avance es el 6 de febrero (representado por la lnea punteada gruesa). A esa fecha, las actividades Elaborar y Adquirir se realizaron conforme a lo programado (la barra de avance es igual que la barra de lnea base). La actividad Instalar (Equipo piloto) se realiz aproximadamente una semana antes de lo programado, por lo que las actividades Conectar y Probar tambin se realizaron antes de lo programado. Aunque la actividad Experimento A comenz antes de lo planeado, an no ha terminado, pero de acuerdo a su barra de reprogramacin (barra con lneas inclinadas) se terminar antes de lo planeado. Finalmente, la actividad Experimento B no pudo comenzar como estaba planeado, por lo que se ha reprogramado y su terminacin parece que ser despus de lo planeado originalmente. Figura 14. Diagrama de Gantt de control

Como se podr notar, el diagrama de control de la figura 14 ofrece una revisin del cumplimiento de las actividades que ya han terminado, de las que se estn haciendo actualmente, y presenta un pronstico de terminacin de las actividades pendientes. Estas tres indicaciones (pasado, presente y futuro) permiten tomar acciones con ms y mejor informacin al coordinador o la coordinadora del proyecto y al equipo de trabajo. Evidentemente requiere de ms informacin tambin para su elaboracin por lo que el equipo de trabajo debe llevar registro de cundo inici sus actividades, cundo las termin y cundo piensa terminar las pendientes. En los dos primeros casos (cundo inici y cuando termin) el reporte se facilita si se lleva una bitcora de trabajo (comn en proyectos de investigacin). En el tercer caso (pronstico) la estimacin es a veces difcil por la inclinacin natural a no querer comprometer una fecha futura de terminacin, por lo que los ejecutivos y el coordinador o la coordinadora del proyecto deben motivar al equipo de trabajo estableciendo claramente que este pronstico no va necesariamente ligado a un castigo en caso de incumplimiento. El uso de software comercial facilita mucho este tipo de diagramas, por lo que no se ve impedimento en llevarlo a cabo en prcticamente cualquier etapa del proyecto de I y D. En una encuesta llevada a cabo en Mxico, se obtuvo que esta tcnica era la ms utilizada para propsitos de control (Lpez-Miranda, 1994).
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Control por metas intermedias El control por metas intermedias es similar al control por Gantt pero ms flexible y su elaboracin requiere menos datos (menos necesidad de integracin). Para elaborar los diagramas de control se requiere evidentemente haber hecho una planeacin por metas intermedias como la representada en la figura 6. A partir de dicha planeacin y utilizando una simbologa similar a la del diagrama de Gantt, se realiza el diagrama de control por metas intermedias (figura 15). El diagrama es muy sucinto y objetivo, solamente hace referencia a las metas logradas, las no logradas y su reprogramacin. En el ejemplo de la figura 15 dos metas han sido logradas y la tercera (Reporte de Experimentacin) se pretende lograr aproximadamente una semana despus de lo indicado por la meta de lnea base. Figura 15. Diagrama de control por metas intermedias

Existe otro tipo de control por metas intermedias conocidos como slip charts (Brooke, 1973). Su construccin es muy sencilla pero tambin se requiere llevar un control de fecha de inicio y terminacin de la meta, as como un pronstico de conclusin de las metas pendientes. La figura 16 ilustra el uso de esta tcnica. El diagrama se basa en un tringulo donde se realiza una cuadrcula y se representa en ambos catetos la escala de tiempo a utilizar (meses en el ejemplo). Posteriormente se calendarizan las metas intermedias de acuerdo al plan original, por ejemplo, en la figura se indica que las metas se planean lograr a fines de Febrero, a mediados de Marzo y a fines de Abril. Cada cierto tiempo, por ejemplo cada mes, se realiza un reporte de avance. Si el avance es conforme a lo programado y no se pronostica retraso o adelanto en el cumplimiento de la meta, se dibuja una lnea vertical gruesa que parte de la meta programada hasta la lnea de la fecha de corte. Si para esa fecha ya se han cumplido metas, estas se representan con un smbolo diferente sobre la hipotenusa del tringulo. Por ejemplo, la meta 1 se logr conforme a lo programado (a fines de Enero). Si se pronostica que la meta no se va a lograr en el tiempo programado, entonces se recorre (slip) la fecha probable de terminacin representando el corrimiento con una barra inclinada cuya extremo final indica la nueva fecha. Por ejemplo, en la figura 16 la meta 2 se recorri para lograrse a finales de Marzo en lugar de a mediados. La meta 3 se recorri para lograrse a finales de Mayo, en lugar de finales de Abril y como la fecha de reporte es a finales de Marzo, no se dibuja todava la meta lograda.
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Figura 16. Diagramas de control tipo slip charts

E F M A M E F M A M Fecha de reporte

Adems de facilidad de construccin, los diagramas son de fcil interpretacin y proporcionan una buena idea del comportamiento global de avance del proyecto. A pesar de ello, una encuesta realizada en Mxico revel que la tcnica es poco utilizada en proyectos de I y D. Sin embargo, en este caso tambin la encuesta revel que muy pocos coordinadores o coordinadoras de proyectos conocan esta herramienta (Lpez-Miranda, 1994). Por lo tanto, se recomienda ensear el uso de esta tcnica a personas integrantes de proyectos de investigacin, ya que por su alta flexibilidad y bajo nivel de necesidad de integracin, esta tcnica puede ofrecer alto valor agregado en funcin del reducido esfuerzo que requiere su preparacin. Control de costos Tradicionalmente los gastos del proyecto se controlan de manera contable. Es decir, se elaboran estados de cuenta o reportes por partida contable (salarios, consumibles, rentas, viticos, etc.) y se lleva un registro de los saldos respectivos o lo que falta por gastar. Este mtodo es confiable y consistente con el sistema contable y fiscal de las organizaciones, sin embargo, no permite identificar fcilmente la tendencia del gasto global del proyecto ni tampoco pronosticar. Para cubrir estas deficiencias, las curvas S proporcionan una buena solucin. Su construccin es muy sencilla, como se vio en la parte de planeacin. Durante la fase de ejecucin del proyecto lo nico que se tiene que hacer es construir la curva de gastos reales y dibujarla en la misma grfica de la curva de gasto programado para propsitos de comparacin. Un ejemplo ilustrativo de estas curvas se muestra en la figura 17. De acuerdo a la figura, el gasto ha sido menor al programado, lo que podra implicar por un lado que el proyecto vaya retrasado, o por otro lado que se tengan ahorros considerables, situacin poco probable ya que la diferencia a la fecha de corte (Julio) es substancial ($38,000). De acuerdo a la tendencia de gasto real de los ltimos dos perodos, ste tiende a incrementarse, por lo que es de esperarse mayores gastos en los prximos meses. Si la tendencia continua, es de

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pronosticarse un gasto en el proyecto mayor al programado, por lo que se podran tomar algunas acciones correctivas antes de que esto suceda. Figura 17. Control de gastos con curvas S
Presupuesto $160,000 $140,000 $120,000 $100,000 $80,000 $60,000 $40,000 $20,000 $E F M A M J J A S O N D Gasto

A pesar de que las curvas S de control de gastos se han usado extensivamente en proyectos, su aplicacin en proyectos de I y D ha sido relativamente reducida. Por ejemplo, en centros militares de I y D Dunne (1983) encontr que esta tcnica nunca u ocasionalmente se usa en el 60% de los casos, mientras que solamente en un 17% se usa sistemticamente. Por otro lado Bu-Bushait (1989) encontr que la tcnica se usa en un 48% en centros de investigacin civiles del sureste de EU. Finalmente, Lpez-Miranda (1994) encontr que de trece coordinadores de proyectos de I y D en la industria de la manufactura no haban usado la tcnica, tres la haban usado en un porcentaje mnimo y solamente una persona indic que la usaba frecuentemente. Una razn probable del bajo nivel de utilizacin podra ser (al igual que en el caso de los slip charts) la falta de conocimiento de la tcnica. Segn la encuesta de Dunne (1983) y Lpez-Miranda (1994), el nivel de conocimiento que se tiene de esta tcnica es reducido. Por lo tanto, se espera que este captulo contribuya a una mejor utilizacin de la tcnica para incrementar las probabilidades de xito de los proyectos de I y D. Reuniones de control Aunque no es esencialmente una tcnica, las reuniones de control de proyectos de I y D se incluyen en esta seccin porque es una buena prctica que desafortunadamente muchas organizaciones menosprecian. Por reunin de control se entiende la junta peridica de los integrantes del proyecto de I y D para revisar los avances del proyecto y tomar las acciones

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pertinentes. Si se lleva a cabo convenientemente, la reunin se convierte en un foro que propicia el comn entendimiento e intercambio valioso de informacin, mismo que se necesita sobre todo cuando los proyectos son realizados por personal geogrficamente distribuido. El xito de la reunin depende de la asistencia de los participantes y de la buena conduccin del coordinador o la coordinadora del proyecto, as como de la formalizacin de la reunin. La agenda de la reunin se debe basar en la revisin de los diagramas o tcnicas que muestran el avance del proyecto. Se hace nfasis en que no se trata de una reunin tcnica para resolver problemas. Por lo tanto, el coordinador del proyecto debe diferir para una reunin posterior aquellos temas que requieran solucin. Se debe lograr que estas reuniones sean efectivas y eficientes, evitando improvisaciones (en fechas y contenido), divagaciones, o que la reunin se centre en una o dos personas que se ponen a resolver problemas particulares. Estas situaciones ocasionan frustracin entre los participantes, por lo que su motivacin para asistir a las reuniones se reduce considerablemente.

Cierre Una vez que se han revisado brevemente los mecanismos de control de proyectos, la ltima fase es el cierre de los mismos. Hay varios puntos que considerar en esta etapa. Primeramente se debe remarcar que cuando el proyecto ha concluido se tiene la oportunidad ms valiosa para integrar las lecciones aprendidas durante el desarrollo del mismo. Estas lecciones aprendidas deben vaciarse en un reporte, en el menor de los casos, o en una base de datos clasificada y compartida en lnea, en el mejor de los casos. Esta base de datos es la parte central de la administracin del conocimiento de una organizacin. Como parte de las lecciones aprendidas se tiene que evaluar necesariamente los indicadores de calidad del producto, as como el tiempo y costo del proyecto. Sin embargo, no debe olvidarse que el comparativo debe hacerse contra los indicadores iniciales. Por ejemplo, registrar que el proyecto concluy en seis meses es de poco valor si no se registra tambin cul era la duracin estimada original. Se debe asentar sobre todo el porqu se considera que el proyecto se demor de manera que no se incurra en los mismos errores en proyectos futuros. Una de las acciones ms importantes que se debe hacer durante el cierre del proyecto es definir cmo se va a dar seguimiento a los resultados de manera que los beneficios establecidos en el modelo de negocio o la propuesta del proyecto sean medidos. Esto es particularmente valioso para proyectos de I y D, ya que su xito muchas veces se refleja en el largo plazo, no necesariamente al terminar el proyecto. Un ejemplo se puede observar en el caso del avin supersnico Concorde, cuyo proyecto fue relativamente exitoso si se considera el tiempo de realizacin y su costo (Morris, 1987). Sin embargo, aunque dej de operar por un

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fatal accidente, su cancelacin pudiera tener ms bien una razn financiera, ya que nunca fue lo rentable que se esperaba.

El equipo y el lder del proyecto A lo largo de un proyecto de I y D, el liderazgo del proyecto y la composicin del equipo de trabajo pueden ir variando en naturaleza y nmero. Hay que recordar por ejemplo que los primeros experimentos de radioactividad se realizaron con pocas personas y en modestos laboratorios, como los de los esposos Curie. Sin embargo, a partir de sus contribuciones y las de otros cientficos trabajando independientemente, se iniciaron megaproyectos de desarrollo que culminaron en productos fenomenales para la industria mdica, militar y energtica. En la fase de investigacin bsica y aplicada, la naturaleza comn de los equipos de investigacin es de investigadores, asistentes de investigacin y estudiantes, as como probablemente algunos tcnicos de laboratorio. En estos casos el liderazgo en el proyecto lo ejerce muy probablemente uno de los investigadores de ms prestigio y que, basado en ese prestigio, consigui los respectivos fondos. El lder del proyecto en este caso es una persona con alta preparacin acadmica y de investigacin. Subordinado a esta preparacin quedan las caractersticas y habilidades de liderazgo que normalmente se requieren para otro tipo de proyectos, como por ejemplo el liderazgo carismtico, la habilidad para motivar y para comunicarse o inclusive la imagen personal. Lo que realmente inspira al equipo de trabajo no es tanto la personalidad de su lder sino su profundo conocimiento y la comezn por obtener nuevos conocimientos. Equipos de trabajo de este tipo requieren una formacin mnima en tcnicas de administracin de proyectos, trabajo en equipo y comunicacin. Su lenguaje es bastante homogneo por la formacin acadmica que todo o casi todo el grupo tiene. Estos equipos son los que necesitan flexibilidad y requieren bajo nivel de integracin para poder funcionar adecuadamente. Conforme el ciclo de innovacin avanza las necesidades de flexibilidad e integracin del equipo de trabajo cambian. Por ejemplo, cuando el proyecto requiere el involucramiento de patrocinadores industriales, la consecucin de patentes, la contratacin de sub-contratistas, etc., el liderazgo requerido y la naturaleza del equipo es diferente. En este caso se requiere que el coordinador de proyectos tenga habilidades de convencimiento, cabildeo, motivacin, negociacin para tratar con subcontratistas, etc. En este momento habra que juzgar la conveniencia de cambiar al lder del proyecto si los nuevos retos no corresponden a los que se presentaron en la etapa de investigacin bsica. Esto no necesariamente implica hacer a un lado al investigador principal. Por el contrario, esta persona puede llevar el rol de Director del Proyecto, asesor principal, o inclusive desempearse como el cliente principal en donde su funcin es cuidar que el grupo de proyecto y el nuevo coordinador satisfaga sus requisitos.

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En cuanto al equipo de trabajo, este ya no estar integrado solamente por cientficos o personas cuya mayor motivacin sean las publicaciones cientficas. Habr personas con diferentes intereses, monetarios, de imagen, polticas, etc. Por lo que habr que trabajar fuertemente en conciliar intereses y concretar objetivos comunes. Estos equipos de proyectos requieren una mayor preparacin en administracin de proyectos, trabajo en equipo, motivacin y talleres de puesta en comn. De lo contrario, podra suceder que los diferentes grupos de inters no se pusieran de acuerdo y el proyecto, aunque se concluya a tiempo y en costo, no logre la aceptacin del mercado meta porque no satisface necesidades especficas. Esto sucedi recientemente, por ejemplo, con el parque temtico espacial de Bremen, el cual tuvo que cerrar ocho meses despus de terminado. Una de las principales razones que se aducen es precisamente la diversidad de intereses de los grupos de inters, misma que llev a concluir un proyecto que no satisfizo las necesidades especficas para las cuales el parque haba sido originalmente planeado. Igualmente probable debe haber sido la ausencia de un lder de proyecto con las habilidades suficientes para lograr un consenso de intereses en funcin de un objetivo comn: la satisfaccin de las necesidades del cliente. Por lo tanto, los ejecutivos a cargo de grupos de innovacin tecnolgica deben ser sensibles a este cambio natural del ciclo de innovacin y a la naturaleza y composicin de los equipos de trabajo. Deben por lo tanto reaccionar con las debidas medidas organizacionales para garantizar el xito del proyecto.

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La proteccin de los resultados de investigacin: modalidades, gestin y apoyo

Jos Luis Solleiro Rebolledo24 Rosrio Castan Ibarra25 En este articulo se analiza, en primer lugar, el concepto de propiedad intelectual; despus se abordan las principales figuras jurdicas que integran la propiedad intelectual, sealando en qu casos pueden usarse; y por ltimo se indican algunas sugerencias prcticas, basadas en la experiencia de los autores, de cmo proteger los resultados de investigacin. Introduccin La velocidad con que se desarrollan innovaciones26, en prcticamente todos los campos del conocimiento, se ha incrementado impresionantemente a partir de la segunda mitad del siglo XX, como consecuencia de mltiples factores, entre los que destacan los desarrollos aplicados primeramente a la industria militar y su posterior uso en la sociedad civil; avances en las ciencias bsicas con claras aplicaciones industriales; enormes gastos de las empresas privadas en actividades de investigacin y desarrollo; investigaciones conjuntas entre empresas y universidades; desarrollos cientficos y tecnolgicos que pueden ser usados en mltiples sectores econmicos; predominio del sistema de produccin capitalista; y comercio y produccin globalizados. Sin embargo, la difusin de las innovaciones tecnolgicas no ha sido homognea ni exenta de problemas. Los beneficios del cambio tcnico se han concentrado en los pases desarrollados y ms concretamente en unas cuantas empresas. El caso de la biotecnologa agrcola es un ejemplo claro de esta situacin: a nivel mundial la investigacin y desarrollo, la produccin y comercializacin de semillas transgnicas est en manos de un grupo selecto de empresas (Bayer CropSciences, Dow AgroSciences, Monsanto, Dupont y Syngenta). Tambin, los usuarios de las biotecnologas agrcolas se han concentrado en pases desarrollados, particularmente Estados Unidos y Canad, pues en los pases en desarrollo no se han adoptado estas tecnologas, por un lado, por falta de recursos econmicos, y por el otro, por la falta de capacidades internas para asimilar las innovaciones, as como por la existencia de muchos tabes generados por el hecho de que la tecnologa est en manos de un pequeo grupo de empresas trasnacionales, situacin que vicia el debate sobre la conveniencia de su adopcin.

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Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 26 Conjuncin de oportunidades de mercado y capacidades tecnolgicas para la produccin de bienes y servicios 134

La retirada paulatina del financiamiento estatal a las actividades de investigacin y desarrollo es un hecho adicional que ha fomentado el liderazgo del sector privado en la generacin y difusin de tecnologas. Las cuantiosas inversiones requeridas para desarrollar nuevas tecnologas hacen que los innovadores busquen garantas para la recuperacin de sus inversiones y evitar que eventuales imitadores tengan ventajas al acceder a la tecnologa sin incurrir en el costo asociado a su desarrollo. Como consecuencia de estos factores ha surgido un fenmeno que ha acompaado la transformacin tecnolgica de la produccin: la privatizacin del conocimiento. La proteccin del conocimiento ha tenido cambios significativos a partir de 1986 con las negociaciones comerciales del GATT (hoy Organizacin Mundial del Comercio); as el objetivo central de este trabajo es destacar la importancia actual de la propiedad intelectual; familiarizar con los principales figuras de esta rea; y sugerir las formas ms convenientes de proteger los resultados derivados de las actividades de IyD.

Fundamentos bsicos de la propiedad intelectual La propiedad intelectual se refiere a un rgimen que crea los medios legales para la apropiacin del conocimiento. As nacen los derechos de propiedad intelectual, los cuales son conferidos por la sociedad a individuos u organizaciones como una recompensa por su trabajo creativo: invenciones, obras literarias y artsticas, y smbolos, nombres, imgenes y diseos usados en el comercio. Los ttulos legales derivados dan al creador el derecho temporal a impedir que otros hagan uso de su propiedad. La propiedad intelectual es definida como el conjunto de conocimientos que han sido descritos o codificados por el personal de una institucin, por los cuales se ostenta un ttulo de propiedad otorgado por la sociedad a travs de la oficina de patentes o derechos de autor de algn pas. Para Sullivan (2001) la PI se define como la parte de los activos intelectuales27 de una institucin que han recibido una proteccin legal. De hecho, el conjunto de los elementos de propiedad intelectual de una institucin debe considerarse como una coleccin de activos fundamentales que le aaden un valor significativo. El origen de la propiedad intelectual viene dado por la necesidad de que los inventores de artefactos tcnicos nuevos o mejorados- y a los creadores de obras artsticas cuenten con un mecanismo legal que reconozca al inventor adems de la autora, la propiedad sobre sus desarrollos, para as brindar la certeza de mantener un control sobre la explotacin econmica de sus creaciones, evitando que terceras personas se apropien de ellas sin reportar beneficios al creador.
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Los activos intelectuales se crean cuando se registra por escrito algn conocimiento o experiencia, lo cual permite trasladar y socializar el conocimiento. Incluye los planes, procedimientos, memorandos, esquemas grficos, programas informticos, proyectos. 135

Recientemente, con el advenimiento de la llamada sociedad del conocimiento, la proteccin de la propiedad intelectual ha adquirido mayor importancia, dado que es ampliamente reconocido que el conocimiento es la fuente principal de ventajas competitivas para una determinada organizacin. En tales condiciones, cada vez es ms frecuente encontrar que los creadores de conocimiento deseen obtener derechos de PI, para as salvaguardar sus intereses. Por otro lado, la propiedad intelectual surge como un mecanismo, empleado por el Estado, para promover la generacin y difusin del conocimiento garantizando, al mismo tiempo, la proteccin para los autores de innovaciones y creaciones intelectuales de posibles plagios a sus obras. El principio bsico de la propiedad intelectual es la concertacin de un contrato social a travs del cual el Estado concede a los autores de obras intelectuales, un derecho exclusivo para la explotacin temporal de sus obras a cambio de que stas se den a conocer a la sociedad y sirvan de base para la generacin de nuevos desarrollos intelectuales. El rgimen jurdico de la propiedad intelectual incluye dos grandes ramas: la de derechos de autor y la de propiedad industrial (Figura 1). Figura 1. Los diferentes ttulos de propiedad intelectual

Propiedad Industrial

Propiedad intelectual

Patentes Modelos de utilidad Secretos Diseos Industriales Derechos de obtentores vegetales Circuitos integrados Marcas Nombres y avisos comerciales Denominaciones de origen

Derechos de autor

Literarios y artsticos Obras cinematogrficas Algoritmos, frmulas Esquemas de administracin Software

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Derechos de autor 28 Los derechos de autor protegen formas originales de expresin que pueden incluir ideas, procedimientos y conceptos matemticos; los derechos de autor son ampliamente usados para proteger obras relacionadas con creaciones artsticas (videos, pinturas, esculturas) y literarias (libros, obras teatrales, guiones cinematogrficos). Esta figura ha recibido, en las ltimas dcadas especial atencin porque es a travs de ella que se logra proteccin para los paquetes informticos (software) y aunque hoy en da an se discute si sta es la mejor opcin, el hecho es que hasta el momento no existe otra forma de proteccin para estos sistemas, si bien hay ya algunos casos de software protegido por patentes en los que el soporte lgico se integra a dispositivos industriales. En estos casos, el software est protegido solamente dentro del contexto de dicho dispositivo y no de manera independiente. Para que una obra pueda ser objeto de proteccin a travs de derechos de autor es indispensable que sta se encuentre en un medio material (papel, cinta magntica, etc.). Este tipo de proteccin es relativamente sencilla de obtener pues no existe un examen previo para determinar si ya existe algo similar; el derecho de autor, se basa en el principio de declaracin de verdad por parte del autor que reclama los derechos. El derecho de autor da a su propietario la prerrogativa de autorizar o prohibir: la reproduccin, publicacin o edicin de su trabajo; la comunicacin pblica de su trabajo: la transmisin pblica de su obra; y, la distribucin de su obra

La vigencia del derecho autoral se extiende durante toda la vida del autor y, al menos cincuenta aos ms. En el caso de Mxico, por ejemplo, la vigencia comprende toda la vida del autor y 75 aos ms.

Propiedad industrial La propiedad industrial, en esencia, se refiere al derecho temporal de explotar en forma exclusiva las creaciones intelectuales que impactan reas productivas, que pueden ser tan diversas como la agricultura, la manufactura y la prestacin de servicios. La propiedad intelectual puede dividirse en tres grandes reas: a) la
El tratado que sienta las bases para un sistema internacional sobre los derechos de autor es el Convenio de Berna, firmado en 1886, y cuyo objetivo es proteger del modo ms eficaz y uniforme posible los derechos de los autores sobre obras literarias y artsticas. El Convenio est en conformidad con la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la cual consagra el principio de que los derechos morales y econmicos de los autores deben protegidos como derechos humanos que son (Gmez, 1995). 137
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proteccin otorgada a invenciones con aplicacin industrial; b) signos distintivos relacionados con la identificacin y fidelidad del consumidor a un producto o servicio; y c) proteccin de variedades vegetales. Cuadro 1. Clasificacin de la propiedad industrial
reas Invenciones 29 industriales 30 Signos distintivos Observaciones Se refiere a creaciones intelectuales con una clara aplicacin industrial Son elementos que permiten al fabricante otorgar al consumidor una garanta de la calidad del bien o servicio y a travs de ellos crear una fidelidad entre sus clientes Se protege el material de propagacin de las plantas: la semilla Principales figuras jurdicas Patente Secreto industrial Marcas Nombres comerciales

Proteccin de variedades vegetales

Derechos de obtentor

Fuente: Elaboracin propia con base en WIPO (2001), Intellectual Property Handbook: Policy, Law and use, Sitio en Internet http://www.wipo.int/aboutip/en/iprm/pdf Dentro de la rama de la propiedad industrial, las figuras ms importantes para la proteccin de resultados de actividades de IyD son: la patente, el secreto industrial y los derechos de obtentor, por ello a continuacin se profundiza slo en stas.

a) Patentes La figura clsica de la propiedad industrial es la patente. El primer rgimen de patentes que presenta las principales caractersticas contemporneas fue el adoptado en 1474 por la Repblica de Venecia. Posteriormente, la Revolucin Industrial se encarg de promover el desarrollo de las leyes nacionales de patentes y, ms recientemente las negociaciones comerciales en el marco del

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Otros elementos de la propiedad industrial que han adquirido relevancia en los ltimos tiempos son: los modelos de utilidad y los diseos industriales. Los modelos de utilidad son figuras de la propiedad industrial que aplican a innovaciones mecnicas menores y que protegen objetos, utensilios, aparatos o herramientas. El diseo industrial est orientado a la proteccin de formas ornamentales originales bidimensionales (por ejemplo el estampado de una tela) y tridimensionales (la carrocera de un auto, por ejemplo). 30 Dentro de los signos distintivos, la denominacin de origen merece mencin aparte. La denominacin de origen se refiere al nombre de una regin geogrfica de un pas que sirve para designar el producto originario de la misma y cuya calidad y caractersticas se deben exclusivamente al medio geogrfico (por ejemplo la denominacin Champagne para el vino blanco espumoso que se produce en esa regin de Francia). Con sta se pueden designar productos alimenticios, bebidas y artesanas. A diferencia de otros ttulos de propiedad industrial, la denominacin de origen pertenece al ESTADO. 138

GATT, a partir de 1986, comenzaron a sentar las bases hacia la armonizacin mundial de la legislacin en este rubro31. La patente es el derecho que otorga el Estado a un inventor para la explotacin comercial (produccin, uso o venta) de su invencin32 de manera exclusiva, durante un tiempo determinado; a cambio de ese monopolio temporal el inventor debe divulgar el contenido tcnico de su invencin para permitir el flujo de conocimiento y con ello establecer un mecanismo que permita el avance tcnico y cientfico de la humanidad. Con la armonizacin de las legislaciones resultante del ADPIC, el periodo de proteccin otorgado a travs de patentes es de 20 aos. Quien posee una patente puede impedir que un tercero comercialice su invento; sin embargo, es muy importante mencionar que la obtencin de una patente NO otorga automticamente a su titular el derecho a comercializar el producto o proceso, pues esto requiere, generalmente, del cumplimiento de legislaciones sanitarias, ambientales e industriales, entre otras. Los requisitos para el otorgamiento de una patente son bsicamente tres (Diario Oficial de la Federacin, 1994): 1. Novedad universal: es decir que el invento sobre el que se reclama proteccin no haya sido conocido antes (que no se encuentre en el estado de la tcnica)33 2. Grado inventivo: la invencin no debe ser obvia para un experto en la materia.
En la dcada de los ochenta, en las negociaciones de la Ronda de Uruguay del GATT (hoy Organizacin Mundial de Comercio) se incluy por primera vez un captulo especfico sobre propiedad intelectual. El objetivo central de ese captulo fue buscar estndares internacionalmente aceptados para una proteccin eficaz y suficiente de los conocimientos involucrados en la fabricacin de bienes y servicios . En 1994, como resultado de estas negociaciones, se adopt el Acuerdo sobre los Aspectos de Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (mejor conocido por sus siglas en ingls: TRIPS, Trade Related Intellectual Property Issues). Los principales elementos de TRIPS son: a) Sus principios bsicos: * La propiedad intelectual debe contribuir a la innovacin tecnolgica y el bienestar social y econmico * Todo pas miembro debe tratar a otros pases como a s mismo, sin ningn tipo de discriminacin. b) Qu debe ser protegido? *Las invenciones en todas las reas de la tecnologa, excepto: mtodos para terapias humanas y animales; plantas y animales, y los procesos esencialmente biolgicos para su produccin. *Los microorganismos y los procesos biolgicos *Las variedades vegetales 32 Invencin: Toda creacin humana que permita transformar la materia o la energa que existe en la naturaleza para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas. No se consideran invenciones: los descubrimientos, juegos, mtodos matemticos, los programas de computacin, la yuxtaposicin de invenciones y las formas de presentacin de informacin. 33 Estado de la tcnica: se refiere al conjunto de conocimientos tcnicos que se han hecho pblicos mediante una descripcin oral o escrita o por cualquier otro medio de difusin en un pas dado o en el extranjero. 139
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3. Aplicabilidad industrial: es decir, que la invencin, adems de ser reproducible, sea til. Las patentes pueden ser tanto de proceso como de productos, siempre y cuando cumplan con los requisitos sealados arriba. El primer tratado internacional donde se establecieron diversos principios para la proteccin de los derechos de propiedad industrial fue el Convenio de Pars, firmado en 1883. Entre estos principios destaca el de trato nacional, mediante el cual se estipula que los ciudadanos de cualquiera de los pases signatarios sern tratados como nacionales en dichos pases, gozando de las mismas ventajas y teniendo las mismas obligaciones. Otro precepto esencial emanado del Convenio es el que establece un periodo de un ao de prioridad para que el inventor pueda solicitar patentes para la misma invencin en los diferentes pases signatarios, despus de haberlo hecho en algn pas miembro de la Convencin (Castan, et.al, 2000)

b) Secreto industrial El secreto industrial se refiere a informacin que se mantiene bajo el control de la empresa y que se difunde dentro de ella de manera selectiva; sin embargo, para que la informacin pueda ser considerada como secreto industrial sta debe cumplir con las siguientes caractersticas: la informacin debe tener aplicacin industrial o comercial; debe ser guardada con carcter confidencial; a travs de esa informacin, la empresa obtiene o mantiene una ventaja competitiva o econmica frente a terceros en la realizacin de sus actividades econmicas. Adems, para que la informacin sea considerada como secreto industrial es indispensable que su propietario haya adoptado medios adecuados y suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. As mismo, la informacin confidencial tendr que resguardarse en una base material (papel, microfilm, video, etc.). Este tipo de propiedad industrial NO se registra ante una entidad gubernamental, debe quedar bajo el resguardo total de la empresa o inventor, por lo que las medidas de resguardo y acceso son muy importantes para evitar posibles fugas. Algunos ejemplos de informacin que se puede considerar como secreto industrial son: la lista de clientes y proveedores; frmulas secretas; lneas de produccin; distribucin del equipo en una planta industrial; intentos fallidos de experimentos; tcnicas de comercializacin y distribucin. No se consideran secretos industriales: la informacin que sea del dominio pblico; as como la informacin que resulte evidente para un tcnico en la materia con informacin previa.

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c) Derecho de obtentor34 Los derechos de obtentor son una forma de proteccin exclusiva para variedades vegetales. Mediante esta modalidad de la propiedad industrial, se protege el material de propagacin de las plantas; es decir, la semilla. Los derechos de obtentor son derechos otorgados por el Estado a los mejoradores de variedades vegetales, por un periodo de 15 a 20 aos. Bajo el sistema UPOV, una variedad vegetal resulta protegible slo cuando existe fsicamente y siempre que cumpla los cinco requisitos siguientes (Solleiro, 1996): 1. Novedad. No se requiere novedad universal, como en el caso de las patentes; basta con que la variedad no se haya ofrecido en venta ni comercializado. 2. Distincin. La variedad debe poder distinguirse claramente por una o varias caractersticas importantes de cualquier otra variedad cuya existencia sea notoriamente conocida. 3. Homogeneidad. A reserva de la variacin previsible, debida a las particularidades de su modo de produccin o de multiplicacin, la variedad debe ser suficientemente uniforme. 4. Estabilidad. La variedad debe ser estable en sus caractersticas esenciales; es decir, mantenerse inalterada despus de la propagacin repetida. 5. Denominacin. La variedad debe recibir una denominacin que permita identificarla y que no sea susceptible de inducir en error o prestarse a confusin sobre las caractersticas, el valor o la identidad de la variedad o sobre la identidad del obtentor. El sistema de derechos de obtentor del acta de adhesin a la UPOV de 1978, ofrece dos excepciones importantes al derecho exclusivo de explotacin: la primera es conocida como el privilegio del agricultor y consiste en que ste podr reutilizar como semilla parte de la cosecha obtenida con la variedad protegida, sin que existe la obligacin de pagar regalas al obtentor. La segunda se conoce como la excepcin del obtentor o fitomejorador y consiste en que un fitomejorador podr hacer uso de la variedad protegida como fuente inicial para el desarrollo de nuevas variedades. Estas dos excepciones tienen limitaciones en la nueva Acta de UPOV de 1991.

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Los derechos de obtentor surgen a partir de la Convencin denominada Union pour la Protection des Obtentions Vgetales (UPOV) firmada el 2 de diciembre de 1961. A la fecha esta Convencin ha tenido tres revisiones: en 1972, 1978 y 1991. 141

Cuadro 2. Comparativo de la materia protegible por patentes, secreto industrial y derechos de obtentor: alcances y limitaciones
Objeto de proteccin Patentes Invencin Secreto Ind. Informacin que le confiera una ventaja competitiva a la empresa La informacin debe estar en medios fsicos Deben tomarse acciones concretas para resguardar la confidencialidad de la informacin No caducan No Derecho de Obtentor Variedades vegetales

Requisitos

Novedad universal, (conocimiento que no se encuentra en el estado del arte) Actividad inventiva Aplicacin industrial

Plazo de 20 aos proteccin Se debe solicitar el S registro ante una entidad gubernamental Tipo de proteccin Monopolio temporal

Novedad (que la variedad no se haya comercializado) Distincin Homogeneidad Estabilidad Denominacin Mnimo 20 aos S

Exclusin de terceros para vender o producir

Evita difundir informacin a la sociedad No

Monopolio temporal

La proteccin de los resultados de las actividades de IyD Como se ha sealado, actualmente la propiedad intelectual es un elemento que confiere valor econmico a las actividades desarrolladas dentro de una organizacin, por ello deben buscarse los mecanismos adecuados para hacer una adecuada proteccin de los resultados de IyD. Sin duda alguna, el primer paso hacia la proteccin de los resultados debe ser una poltica de gestin de propiedad intelectual en dnde se sealen los lineamientos generales aplicables a la organizacin y a partir de ellos solicitar y obtener las figuras de propiedad que mejor satisfagan sus necesidades. Los aspectos clave que deben tomarse en cuenta en la definicin de la gestin de la propiedad intelectual vara en funcin del carcter pblico o privado de la institucin; a continuacin se sealan los principales aspectos que deben tomarse en cuenta dependiendo del tipo de organizacin de que se trate.

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Cuadro 3. Principales elementos a considerar para la gestin de la propiedad intelectual

Centros privados de IyD Identificar los elementos que confieren ventajas competitivas a la empresa (productos, equipos, procesos de manufactura, servicios, etc.) La proteccin de los resultados de IyD debe centrarse en las innovaciones realizadas a los aspectos que confieren competitividad Definir la novedad de las innovaciones; particularmente habr que verificar que las innovaciones realizadas no sean conocimiento del dominio pblico. Evaluar las posibles formas de proteccin tomando como base los requisitos establecidos en las legislaciones para otorgar los diferentes ttulos. Evaluar las posibles formas de proteccin desde el punto de vista estratgico de la empresa (proteger la invencin, impedir que otros entren al mercado, etc.) Definir si es conveniente y factible proteger por diversas figuras Verificar que los costos en los que se va a incurrir puedan ser cubiertos por la organizacin Centros pblicos de IyD Definir la novedad de las innovaciones; particularmente habr que verificar que las innovaciones realizadas no sean conocimiento del dominio pblico. Seleccionar las innovaciones que tengan aplicaciones industriales. Decidir cules innovaciones se protegern en funcin de su potencial econmico y de las polticas que sobre propiedad intelectual tengan los Centros. En el caso de derecho de autor deber decidirse qu tipo de materiales justifican una proteccin mediante este ttulo y a quin corresponden los derechos

Las estrategias de proteccin son variadas y dependen fundamentalmente del tipo de conocimiento generado; de las aplicaciones reales o potenciales que tengan esos conocimientos; y de su novedad. Tambin, los costos que debern cubrirse para obtener ciertos ttulos de propiedad intelectual pueden llegar a ser onerosos, por lo que este factor debe, sin duda alguna, tomarse en cuenta. Es muy importante mencionar que en algunos casos, el conocimiento puede ser protegido por varios ttulos de propiedad intelectual que sean complementarios. En el siguiente cuadro se muestran las figuras de la propiedad intelectual ms ampliamente usadas para proteger los resultados de actividades de IyD, as como recomendaciones de cundo usarlas y el tipo de materiales clsicos que se pueden proteger con ellas.

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Cuadro 4. Principales resultados de IyD y su proteccin mediante ttulos de propiedad intelectual.

Resultado Bitcoras de investigacin Materiales didcticos (por ejemplo notas de cursos, textos) Variedades vegetales Ttulo recomendado Secreto industrial Derecho de autor Observaciones Aconsejable sobre todo para centros privados de IyD Definir polticas sobre quin es propietario de los derechos. Sobre todo en el caso de estudiantes y tesistas. El mtodo empleado para obtener la nueva variedad no es relevante. El proceso debe ser novedoso Se recomienda el uso de las dos figuras si se tienen ya procesos escalados El secreto industrial se recomienda slo cuando la informacin sea muy relevante Combinar la proteccin de derecho de autor con clusulas de confidencialidad en contratos de licencia Combinar la proteccin de derecho de autor con clusulas de confidencialidad en contratos de licencia Es fundamental considerar la aplicacin industrial Cuando se trate de procedimientos organizacionales, es decir que no haya transformacin qumica de la materia.

Derechos de obtentor

Procesos de produccin Procesos de produccin

Patente Patente y Secreto industrial

Productos Patente Manuales sobre el manejo de Derecho de autor equipo y operacin de procesos Secreto industrial Modelos matemticos Software Derecho de autor Derecho de autor

Circuitos integrados

Derecho de autor

Nuevos materiales Procedimientos para lograr ahorro de materiales

Patente Secreto industrial

Procedimientos de calidad

Secreto industrial

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Hacia un concepto amplio de gestin de la propiedad intelectual35 La gestin de la propiedad intelectual es un conjunto fundamental de conceptos, mtodos y procesos diseados especficamente para alinear las propiedades intelectuales de la empresa con sus estrategias y objetivos empresariales (Sullivan, 2001, p. 175). El Cuadro 1 presenta el espectro de actividades necesarias para la adecuada gestin de la propiedad intelectual, lo cual deja claro que las instituciones deben hacer un cambio de enfoque, superando la simple idea de la proteccin para concebirla como un patrimonio que requiere ser administrado y explotado. Cuadro 5. Elementos de la gestin de la propiedad intelectual en un centro de I&D
Inteligencia competitiva para facilitar la vigilancia de las tendencias tecnolgicas, poder establecer la posicin relativa de las capacidades de investigacin e identificar su grado de originalidad, tener una base para tomar decisiones sobre la proteccin, e identificar posibles alianzas. Promocin de la creatividad y la inventiva para establecer un vnculo con la gestin del conocimiento en el que se favorezca y recompense la innovacin. Proteccin de invenciones mediante un uso adecuado de las diferentes figuras legales y la optimizacin de los recursos econmicos requeridos para realizar los trmites respectivos y, posteriormente, mantener la cartera de propiedad intelectual. Administracin de los secretos industriales mediante sistemas efectivos de clasificacin de la informacin de la institucin (la confidencial y la de acceso libre); manejo de acuerdos de confidencialidad con empleados, estudiantes, contratistas, consultores y clientes; establecimiento de barreras fsicas y cdigos de acceso a sitios donde se resguarda informacin confidencial; y definicin explcita de sanciones por violacin de secretos, de acuerdo con la Ley (ver Anexo 1). Uso de informacin de dominio pblico para disear los proyectos y tener un punto de referencia para conocer la libertad para operar y evitar posibles litigios por uso de conocimiento propiedad de terceras partes. Valuacin de activos intangibles como elemento bsico para cualquier negociacin y para la definicin de las posibilidades de comercializacin de los activos intelectuales. Licenciamiento hacia dentro en los casos en los que se desarrolle conocimiento y tecnologa haciendo uso de herramientas protegidas, lo cual implica la negociacin de licencias de uso y no interferencia relacionadas con las aplicaciones surgidas de la I&D.

Una gestin eficaz de la propiedad intelectual permite a las empresas utilizar sus activos de propiedad intelectual para aumentar su competitividad y su ventaja estratgica. Obtener proteccin para la propiedad intelectual equivale a dar un paso inicial decisivo, pero administrar eficazmente la propiedad intelectual significa algo ms que proteger las invenciones, marcas, dibujos y modelos industriales o el derecho de autor de una empresa. Tambin supone la capacidad de la empresa para comercializar esas invenciones, lanzar al mercado sus marcas, conceder licencias sobre sus conocimientos tcnicos, realizar transacciones conjuntas y celebrar otros acuerdos contractuales de propiedad intelectual, as como ejercer y supervisar eficazmente sus derechos de propiedad intelectual. De hecho, el conjunto de los elementos de propiedad intelectual de una empresa debe considerarse como una coleccin de activos fundamentales que le aaden un valor significativo (OMPI, 2002). La efectiva gestin de la propiedad intelectual es la maximizacin econmica de los conocimientos propios (derivados del esfuerzo de I+D, o de la experiencia), de conocimientos ajenos (el uso legal de derechos de PI de otros) y de conocimientos del dominio pblico. 145

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 Licenciamiento hacia fuera para contar una estrategia de comercializacin de activos intelectuales que permita capitalizar beneficios. Vigilancia de su patrimonio intelectual para contar con un sistema de alerta sobre posibles infringimientos de derechos o fugas de informacin. Organizacin y recursos para posibles litigios, de manera que se puedan enfrentar procesos legales para aquellos caso en que no se consiga una solucin amigable ante infringimiento de derechos.

Fuente: Elaboracin propia

Referencias bibliogrficas Castan, R., Almanza, S., Daz, C., Solleiro, J.L. (2000), Polticas pblicas en biotecnologa: propiedad intelectual, Asociacin Americana de Soya United Soybean Board CamBioTec, Mxico. Diario Oficial de la Federacin (1994), agosto, Mxico Ley de la Propiedad Industrial, 2 de

Gmez, G. (1995), Interpretacin del Acuerdo TRIPs e identificacin de acciones necesarias para su aplicacin en los pases de Amrica Latina y el Caribe en Sistema Econmico Latinoamericano Nuevas polticas de propiedad intelectual Arma de negociacin o instrumento de desarrollo?, Caracas, pp. 95 138. OMPI (2002), La propiedad intelectual para las pequeas y medianas empresas, Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual, Ginebra Solleiro, J.L. (1996), Propiedad intelectual: promotor de la innovacin o barrera de entrada?, en Solleiro, J.L., Del Valle, M.C., Moreno, E. (editores), Posibilidades para el desarrollo tecnolgico del campo mexicano, Tomo II, Editorial Cambio XXI, UNAM, Mxico, pp. 9 31. Sullivan, P.H. (2001), Rentabilizar el capital intelectual. Tcnicas para optimizar el valor de la innovacin, Paidos Empresa, Barcelona WIPO (2001), Intellectual Property Handbook: Policy, Law and Use, Internet http://www.wipo.int/about-ip/en/iprm/pdf Sitio en

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Gestin de la propiedad intelectual en un contexto global

Mauricio Jalife-Daher36 Katya Luna Lpez37 Introduccin En este captulo presentamos un panorama de la propiedad intelectual desde el punto de vista jurdico-econmico. Incluye una propuesta de gestin integral de la misma que comprende una serie de elementos auxiliares para eficientarla de tal forma que dicha gestin se convierta en un aliado para el logro de los objetivos econmicos que persiguen las empresas o centros de investigacin, pblicos o privados. Suele definirse a la propiedad intelectual desde una perspectiva esencialmente jurdica, como un sistema que permite a un creador, disponer en forma exclusiva del objeto creado, trtese de una invencin, una marca o una obra, bajo diversas premisas de extensin territorial y temporal. Ms an, en trminos econmicos, la recompensa que representa la exclusividad de explotacin de la invencin ha sido defendida desde hace varios siglos como el reconocimiento a la justa compensacin por la inversin de talento y recursos del creador, y como nica frmula de preservacin del estmulo para seguir creando. De alguna manera, la antigedad y permanencia del sistema de patentes y de proteccin al autor, entendidos como sistemas de privilegios, les han mantenido al margen de los severos cuestionamientos que suelen oponerse a las variables econmico-legales que redistribuyen la influencia de los agentes econmicos en un entorno. An as, ante el indiscutible surgimiento del conocimiento como la nueva divisa del poder, la revaloracin del sistema, en s mismo y dentro de la cultura empresarial, se plantea como impostergable. La proteccin de patentes y el rgimen de los derechos de autor y de los secretos industriales enfrentan el desafo de conservar su raigambre monoplica, en un mundo en el que los monopolios son combatidos en todas sus formas. La propiedad intelectual ha perdido su carcter accesorio para irrumpir de lleno en el primer plano de la poltica econmica en el mundo. En este escenario, la propiedad intelectual ha pasado, sbitamente, de pen a reina. Por todo ello, hoy ms que nunca, para que la propiedad intelectual siga cumpliendo una funcin social eficiente, es necesario tener claro que el sistema est soportado sobre principios que equilibran el inters particular del creador frente a los intereses sociales, consistentes en disponer de la revelacin de la creacin y de su posterior disposicin colectiva.

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Jalife y Asociados, S. C. Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 147

La propiedad en el nuevo entorno competitivo La propiedad intelectual es actualmente una de las constantes que reiteradamente se invocan como presupuesto de cualquier relacin comercial internacional. Esta invocacin es vlida no slo por lo que hace a los tradicionales mbitos de proteccin concentrados en las patentes y las marcas, sino que incluye tambin nuevos campos que demandan el mayor reconocimiento que la ley pueda brindar en la forma de derechos de connotacin exclusiva, como es el caso de la biotecnologa, los productos informticos, las expresiones del folklore y el conocimiento tradicional. Los derechos exclusivos de la propiedad intelectual tienen un gran valor en el contexto de la competencia internacional, y su vulneracin reiterada genera, en aquellos pases que no ofrecen niveles adecuados de proteccin, una crisis de credibilidad que afecta todos los estamentos del sistema jurdico del pas y que se traduce en falta de inversiones locales y extranjeras, cesacin del flujo de tecnologas y distorsiones graves en el aparato comercial e industrial. La tendencia mundial en materia de propiedad intelectual parece apuntar claramente hacia el reforzamiento de la proteccin brindada a las creaciones, perfeccionando la cobertura de las figuras existentes y ampliando el sistema hacia nuevos tipos de creaciones. En los foros internacionales se observa una febril actividad en busca de principios que armonicen las legislaciones, con el consenso que genera el reconocimiento del valor de la propiedad intelectual. Debido a que el grado de proteccin y observancia de los derechos de propiedad intelectual variaba considerablemente en los distintos pases del mundo y a medida que la propiedad intelectual fue adquiriendo mayor importancia en el comercio, esas diferencias se convirtieron en una fuente de tensiones en las relaciones econmicas internacionales. A lo largo de la historia, han sucedido acontecimientos clave y se han firmado numerosos acuerdos por la comunidad internacional para homologar el funcionamiento del sistema internacional de propiedad intelectual. En el cuadro 1 se muestran algunos de ellos. En la Ronda Uruguay de la OMC (1986-94) se alcanz el Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC) en el cual se establecen niveles mnimos de proteccin que cada gobierno ha de otorgar a la propiedad intelectual de los dems pases miembros de la OMC, se atiende la aplicacin de los principios bsicos del sistema de comercio y otros acuerdos internacionales sobre propiedad intelectual. De igual manera, trata sobre la proteccin adecuada; sobre la forma de hacer respetar adecuadamente esos derechos en sus territorios; el procedimiento para resolver diferencias en materia de propiedad intelectual que se susciten entre pases miembros de la OMC. Los principios bsicos que dan orientacin a ADPIC son: trato nacional (igualdad de trato para nacionales y extranjeros), trato de la
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nacin ms favorecida (igualdad de trato para los nacionales de todos los interlocutores comerciales en el marco de la OMC) y la proteccin equilibrada. Cuadro 1. Los hitos histricos de la propiedad intelectual
Hito La primera ley de patentes (Venecia) La primera ley de patentes de Estados Unidos Convenio de Pars para la Proteccin de la Propiedad Industrial Convenio de Berna para la proteccin de las Obras Literarias y Artsticas Arreglo de Madrid relativo al Registro Internacional de Marcas Arreglo de La Haya relativo al depsito internacional de dibujos y modelos industriales Convenio Internacional para la Proteccin de las Obtenciones Vegetales (UPOV) Convenio que establece la creacin de la OMPI Tratado de Cooperacin en materia de Patentes (PCT) Clasificacin Internacional de Patentes (CIP) Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC) Tratado de OMPI sobre Derecho de Autor (WCT) Tratado sobre el derecho de patentes (PLT) Ao 1474 1790 1883 1886 1891 1925

1961

1967 1970 1971 1994

1996 2000

Fuente: http://www.wipo.int/treaties/es/index.html En este escenario se debe detectar el papel trascendental de los recursos y mtodos de la propiedad intelectual, al punto en el que podemos establecer que la empresa que no los conoce y explota adecuadamente est condenada a competir en clara situacin de desventaja.

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Estrategia de proteccin de la propiedad intelectual La estrategia de proteccin de la propiedad intelectual es el conjunto de principios y polticas que implementa una organizacin para apropiarse de los beneficios econmicos derivados de sus esfuerzos de investigacin y desarrollo. Dicha estrategia contribuye a conseguir los objetivos econmicos y ayuda al proceso de toma de decisiones. La proteccin es posible mediante la utilizacin de los ttulos de propiedad intelectual, dependiendo del tipo de investigacin que se desarrolle en la institucin, sean: patentes, modelos de utilidad, diseos industriales, derechos de autor en obras literarias, indicaciones geogrficas, marcas, derechos de obtentor de nuevas variedades de plantas y secretos industriales. La cuestin fundamental para definir una estrategia de proteccin es decidir qu ttulo de PI utilizar, en qu pases registrarlo y por cunto tiempo. En la cuadro 2 se muestra un resumen de las distintas formas de proteccin que se pueden solicitar, la duracin de la proteccin as como los requisitos y obligaciones que se suscriben al otorgar el ttulo. Cuadro 2. Resumen tipos de proteccin de la propiedad industrial
Derechos Patente de invencin Forma de proteccin Patente Duracin Requisitos Novedad Nivel inventivo Aplicacin industrial Novedad Aplicacin industrial Aplicacin industrial Novedad Valor comercial de la informacin, medidas razonables para mantener el secreto, no conocida ni fcilmente accesible Suficientemente distintivos, perceptibles y susceptibles de representacin grfica Obligaciones Explotacin Comercializacin Registro de licencias Explotacin Comercializacin Registro de licencias Pago de tasas

20 aos

Modelo de utilidad Diseos industriales

Registro

10 aos

Registro

15 aos

Secretos industriales

Contrato de confidencialidad

Plazo indeterminado

Administracin eficiente

Marcas

Registro

Uso y pago de tasas

Uso y pago de tasas

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Fuente: Luna, 2004. Debido a que la patente es el ttulo de propiedad ms utilizado por excelencia, debido a que cuenta con un mayor mbito de proteccin y a que es comnmente utilizado para la proteccin de las invenciones que tienen un impacto directo sobre las variables industriales, es que le dedicamos un apartado particular a continuacin.

Principios rectores de patentes Es un fundamento esencial del sistema de patentes, la consideracin de que los descubrimientos no son patentables, pues no constituyen una invencin. En ese sentido, un descubrimiento es el hallazgo de fenmenos, propiedades o leyes del universo material susceptibles de verificacin, y en cambio, una invencin, si bien puede estar basada o inspirada en un descubrimiento, debe necesariamente comportar una intervencin del inventor en la obtencin del resultado -que es precisamente la invencin-. La invencin puede definirse como una regla o enseanza para la utilizacin de las fuerzas de la naturaleza -la materia y la energa-, para obtener un resultado concreto, que sea, adems, aplicable a la produccin. Tal como lo explican Schaw y Kahn (1999), el uso o aprovechamiento de leyes y fuerzas de la naturaleza siempre se encuentran presentes en una invencin, sin embargo, cuando esas leyes o fuerzas son simplemente reconocidas o identificadas habr un descubrimiento, pero ste no bastar para que se configure una invencin. Ya en un fallo judicial emitido en 1862 en Estados Unidos de Amrica, se indicaba que "un descubrimiento puede ser brillante y til, y no ser patentable; es necesario algo ms; la fuerza o principio nuevo sacado a la luz debe ser incorporado y puesto a funcionar, y (una patente) puede otorgarse slo respecto a, o en combinacin con, los medios que hace operar o por medio de los cuales opera. Las leyes de patentes en general exigen que para que pueda concederse una patente respecto a una invencin, sta deber divulgarse de manera suficiente para que una persona versada en la materia pueda ponerla en prctica, es decir, que cualquier tercero preparado en tal rama industrial, oficio o campo tecnolgico, debe poder ejecutar o reproducir la invencin a partir de la divulgacin que hubiese hecho el inventor para obtener el resultado de la patente. Esto se conoce como el requisito de "repetibilidad" o de "suficiencia de la descripcin de la invencin, y si esta condicin no se cumple, la patente no puede concederse. El estudio de la evolucin de las leyes y de la jurisprudencia de los pases en los cuales se producen actualmente gran parte de las invenciones de la "nueva" tecnologa, demuestra una tendencia hacia la apertura del sistema de patentes a campos y materias que antes quedaban excluidos de este tipo de proteccin. Si bien las normas y criterios bsicos del sistema de patentes se han mantenido, ellos se interpretan de manera ms flexible; se les reconoce la amplitud necesaria
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para que dicho sistema cumpla uno de sus objetivos inmediatos, que es el de recompensar la obtencin de nuevos resultados tecnolgicos tiles para el desarrollo productivo. El contenido del documento de patente es de fundamental importancia al considerar cualquier situacin relacionada con una patente, pues la mayora de las disputas son solucionadas mediante un anlisis de la manera en que fue redactada la solicitud. Es a cambio de la proteccin legal que el propietario de la patente debe entregar una descripcin por escrito de su invencin, que sea clara y suficiente, de tal modo que permita a un tcnico en la materia interpretar la invencin. Debe ser incluida toda la informacin esencial, de modo que permita encontrar los resultados anunciados por el propietario de la patente En algunos casos, la solicitud de patente puede ser rechazada por la oficina de patentes, o la propia patente concedida posteriormente puede ser invalidada, sea por las autoridades que la conceden o por un tribunal, cuando los requisitos esenciales no han sido observados o cumplidos durante su trmite. Debe resaltarse, como consecuencia de esta exigencia, que el documento de patente se constituye en una de las ms valiosas fuentes de informacin tecnolgica. El documento est constituido por partes principales: la descripcin de la invencin y las reivindicaciones; la revelacin o divulgacin de la invencin se encuentra en la parte de la descripcin del documento de patente, mientras que el alcance de la proteccin se define en las reivindicaciones. La cartera de patentes, como explica Sullivan, es un elemento central en el rubro de la proteccin de la propiedad intelectual y su uso puede variar segn el objetivo que persiga: proteccin frente a la competencia, proteccin complementaria, libertad de diseo y prevencin de litigios o como base para realizar alianzas estratgicas. La cartera de patentes puede operarse de manera ofensiva o defensiva, para obtener poder de negociacin o para potenciar la imagen tecnolgica de la empresa Sullivan (1999:56). Por su parte, Archibugi y Pianta (1996) definen cuatro estrategias de patentamiento: el patentamiento sistemtico, en donde se recurre continuamente a la solicitud de patentes como forma de proteger sus invenciones. La estrategia selectiva donde las organizaciones slo patentan invenciones muy especficas o estratgicas y la proteccin de las dems invenciones se hace a travs de otros ttulos (secreto industrial, marcas, diseos industriales, etc.). El patentamiento de bloqueo, es una estrategia en la cual se patenta con el propsito de bloquear competidores ms que con el fin de introducir innovaciones. Es una forma de retardar las innovaciones en cierta direccin que no es conveniente para la empresa y usufructuar an ms las innovaciones anteriormente introducidas en el mercado. Y la ltima es una combinacin de las estrategias anteriores implementadas en el largo plazo.

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La titularidad de la propiedad intelectual debe definirse en una poltica en la que se establezca, a quin pertenecern los resultados de investigaciones financiadas por una empresa (en el caso de centros de investigacin), aquellas financiadas con recursos pblicos o los casos en que el desarrollo haya sido realizado por dos o ms instituciones. Ms an, definir a quin pertenecern los desarrollos realizados por los inventores en su tiempo libre (o fuera de su horario de trabajo) en los que hayan utilizado recursos de la institucin (an de forma parcial); al igual que los desarrollos de estudiantes que realizan estancias de investigacin en empresas o centros de investigacin. En Mxico es poco comn que las empresas protejan sus invenciones (en particular las PYMES) lo cual las priva de gozar del monopolio temporal que implica la posesin los ttulos. Ante la imposibilidad de establecer un departamento dedicado a cuestiones de propiedad intelectual, es necesario recurrir a externos para la redaccin de las solicitudes de ttulos, sin embargo, es importante establecer dentro de la empresa mecanismos de deteccin temprana de desarrollos susceptibles de proteccin y la utilizacin del secreto industrial (evidentemente econmico) como forma de resguardo de dicha informacin.

Consideraciones sobre el Sistema de Patentes Un ttulo de patente puede considerarse como equiparable a un ttulo de propiedad, por cuanto en aquel se establecen las medidas, linderos y colindancias de un predio, para delimitarlo respecto de los predios vecinos; en el caso de una patente el certificado es igualmente un ttulo de propiedad, en cuyas reivindicaciones se delimita el alcance de la proteccin, debindose incluir solo lo que se reclama como propiedad del titular, separndolo de lo que forma parte del dominio pblico, o que es materia patentada por terceros. En un mundo en el que los patrones de libre competencia marcan las nuevas reglas de conducta comercial, los enclaves que permiten construir slidas y perdurables ventajas competitivas sobresalen como bandera de los nuevos tiempos. El derecho que brinda una patente a su titular con el objeto de que pueda explotarla de manera exclusiva durante un cierto lapso, esa recompensa extraordinaria a la inventiva del hombre, sigue cumpliendo, desde hace varios siglos, una misma funcin vital. Un estudio reciente realizado por la Oficina de Patentes de los Estados Unidos, revel que el porcentaje de patentes otorgadas a extranjeros ha ido en incremento gradualmente, hasta alcanzar casi el 50 % en 1992. Ms del 20% del total de patentes otorgadas en Estados Unidos corresponden a invenciones de empresas japonesas. Lo anterior contrasta con el porcentaje correspondiente al ao de 1963, cuando las patentes de extranjeros alcanzaban slo el 18 %. Lo anterior ha conducido a muchos analistas econmicos a estudiar y tratar de determinar hasta que punto el sistema de patentes sigue cumpliendo el mismo importante rol, que al menos en los pases industrializados, desempea desde
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hace ms de doscientos aos. Es un lugar comn afirmar que histricamente el sistema internacional de patentes ha jugado un papel significativo como estmulo a la inventiva y como promotor de la comercializacin de nuevas tecnologas. De acuerdo con los modelos de crecimiento econmico de Joseph Schumpeter, a efecto de promover la innovacin y la toma de riesgos empresariales en una sociedad capitalista, resulta inevitable determinar ciertas esferas limitadas de poder monopolstico. Segn Schumpeter, las utilidades provienen fundamentalmente de la innovacin, ya que, por un cierto periodo, las empresas que innovan gozan de importantes ventajas econmicas frente a sus competidores, constituyendo una especie de monopolio. Estas ventajas, sin embargo, son slo temporales, porque el xito de los productos novedosos termina cuando son copiados. El objetivo del sistema de patentes consiste, precisamente, en extender la duracin de las ventajas econmicas de la innovacin, como recompensa para el inventor, estimulando de esa manera las innovaciones (Schumpeter, 1961). Sin embargo, el sistema internacional de patentes no est exento de constantes ataques. An con variaciones de intensidad en el tiempo, ha existido una postura reiterada que ha cuestionado severamente el costo econmico y social del sistema de patentes como estmulo a la creatividad. Lo anterior, adems, se ha ligado con los ataques dirigidos en contra de todas las formas de control del mercado, y de entre ellas, respecto de las licencias de patentes, que en las ltimas dcadas fueron objeto de regulaciones restrictivas en muchos pases. Como derecho exclusivo por excelencia, las patentes siguen siendo hoy, a ms de cuatro siglos de su concepcin, el medio de estmulo a la creatividad industrial, y el recurso ms eficiente hacia la competitividad y el liderazgo.

La importancia de la informacin que revela el sistema internacional de patentes Cada vez con mayor frecuencia se recurre a las noticias que los ndices de patentes revelan respecto de la situacin tecnolgica de una empresa, un sector o un pas. Las patentes actualmente dibujan un mapa que permite reconocer caminos y tendencias tecnolgicas. De hecho, la informacin de patentes permite determinar la estrategia que en materia de investigacin debe observarse; facilita conocer los activos intangibles con que cuenta una empresa (capital intelectual), identificar posibilidades de adquisiciones o fusiones y precisar cuales empresas cuentan con innovaciones potencialmente poderosas para lograr xito financiero. Los ndices de patentes constituyen, en muchos campos, el punto neurlgico del anlisis de la competencia. La sofisticada sistematizacin de datos que los recursos informticos ha generado, permite actualmente seguir de cerca la evolucin de cada sector industrial y de cada empresa, con enorme precisin. Que tan importante es en el presente este indicador, que muchas compaas ponderan el no patentar, con tal de no revelar el
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tipo de innovacin de que se trata y optan por mantener reservadamente sus nuevas conquistas. Normalmente, se entiende a una patente como un derecho concedido al inventor para explotar en exclusiva el invento patentado durante un especfico trmino (de 20 aos en nuestro sistema legal). En el efecto inverso, es decir, considerando una patente desde la postura de la comunidad empresarial, se debe estimar que sta recibe, a cambio de la prerrogativa de la explotacin exclusiva brindada al inventor, la informacin relativa a la invencin y, al trmino del plazo de explotacin, el derecho irrestricto de disponer de la invencin al caer al dominio pblico. Este doble efecto, casualmente muy olvidado por nuestros industriales, representa un inestimable valor, derivado de tres factores bsicos: 1. Revela de manera fidedigna las tendencias de la tecnologa mundial de vanguardia, normalmente con varios meses o incluso aos de antelacin al arribo de los productos al mercado. 2. Permite iniciar tareas de investigacin y desarrollo a partir de patentes desarrolladas por otros, que an encontrndose vigentes constituyen un excelente marco de referencia para innovar mejoras (tambin patentables); 3. Al vencer las patentes y caer al dominio pblico, stas constituyen una fuente inagotable de proyectos al alcance de muchas empresas medianas y pequeas. Cabe mencionar que frecuentemente las patentes caen al dominio pblico al poco tiempo de haber sido concedidas, por factores tales como ausencia de solicitudes nacionales que reivindiquen las solicitadas en el extranjero, falta de explotacin, omisin del pago de los derechos anuales para mantenerlas vigentes, y otras variadas razones. Por lo mismo, los ndices de patentamiento que en el mundo se manifiestan, constituyen indicadores muy precisos de quienes estn lidereando en los diversos campos, y de cul es la fuerza tecnolgica de las empresas y, consecuentemente, de los pases. Sobre los niveles de patentamiento que actualmente se observan, es significativo mencionar que si ya las 1,790 patentes otorgadas a Toshiba en 1997 por la Oficina de Patentes de Estados Unidos movan a reflexin, las 2,682 otorgadas a IBM en 1998 obligan a reorientar el pensamiento tradicional que sobre estos temas ha imperado. De las 10 patentadoras ms activas en el mundo, lase Toshiba, IBM, General Electric, Fuji, Cannon, Kodak, Hitachi, Texas Instruments, Hewlett Packard y Hitachi, al menos las tres primeras poseen portafolios acumulados de patentes que rebasan las 20,000. Estos nmeros indican claramente que muchas empresas lderes han invertido la ecuacin: no patentan porque inventan, sino que inventan porque patentan, es decir, la posibilidad que brinda el sistema de patentes de traducir sus desarrollos tecnolgicos en
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tecnologas nicas de la cual poseen el monopolio temporal, se convierte en la mejor ventaja competitiva frente a la competencia. Los niveles de proteccin patentaria se han incrementado en Mxico, en esta dcada, en forma permanente y destacada. Estamos ofreciendo a los titulares proteccin legal adecuada y eficiente, sin embargo, el ndice de patentes de inventores y empresas nacionales, que no rebasa las 500 al ao, sigue mostrando las debilidades de un sistema que an no permea sus bondades a nuestra comunidad empresarial. Analizando la lista de los grandes patentadores en el mundo, parecera que es esta una actividad solo reservada a las grandes corporaciones, aqullas que han escalado y nos contemplan desde la cima. Lo que habra que preguntarse es si su fuerza es la que genera las patentes, o son las patentes las que generan su poder. Mucho se ha destacado en los ltimos tiempos en nuestro pas, el hecho de que las patentes constituyen un acervo de informacin tecnolgica de incalculable valor, con una sistematizacin y una accesibilidad que le convierten en un recurso inigualable, especialmente para pases con economas como la nuestra. Las razones que suelen citarse como las preponderantes en la consideracin de las patentes como fuente de informacin tecnolgica, son las siguientes: Son documentos que contienen informacin actualizada sobre los logros industriales y tecnolgicos, en razn de que despus de la creacin de una invencin lo primero en publicarse es el resumen o la descripcin de la invencin; El resumen o la informacin detallada de la invencin describen especficamente la solucin o la posible solucin a un problema determinado; Esta informacin permite desarrollar hiptesis respecto de las posibles tendencias del desarrollo tecnolgico e industrial en cada rama, en cada producto y en cada proceso; A travs de esta informacin se proporcionan los elementos necesarios para conocer la proteccin legal, el alcance y la vigencia de los derechos del inventor, as como los datos de ste, para la eventual contratacin de licencias; La informacin de patentes ahorra tiempo y facilita las labores iniciales de la investigacin industrial; La trascendencia econmica de las patentes permite reconocer reas potenciales de progreso o desarrollo tecnolgico que influyen en la toma de decisiones al definir proyectos de investigacin. Sirvindose adecuadamente del sistema de informacin de patentes se logra identificar la fuente que justifica el pago de derechos por la explotacin, pudiendo detectar aqullos casos en que ste resulte improcedente por tratarse de patentes cuya vigencia ha concluido.

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El propsito final del sistema de patentes, segn McDonough (1993), es de naturaleza econmica. El sistema motiva a individuos y organizaciones a inventar; ante incentivos que son comercialmente atractivos, bajo el supuesto de que el talento de inventores ser utilizado para mejorar el bienestar colectivo por medio del progreso tecnolgico. Con las prcticas industriales de hoy, la correlacin que existe entre las patentes y los objetivos econmicos de una nacin parece bastante evidente, en la medida en que las decisiones son de naturaleza cada vez ms tecnolgica. Hoy ms que nunca, concluye McDonough, la innovacin tecnolgica se ve como un factor crtico en el crecimiento econmico y la prosperidad social de una nacin, y la informacin de patentes como una fuente esencial de informacin tecnolgica a disposicin de industriales e investigadores. En la medida en que la competencia en el comercio internacional se hace ms intensa, el valor de la informacin de patentes se vuelve ms significativa para quienes estn forzados a competir. El valor econmico de la informacin de patentes radica fundamentalmente en su potencial para proporcionar a industriales e investigadores lo ltimo en materia de desarrollos tecnolgicos e informacin, que puede ser utilizada en su provecho con fines comerciales o de inteligencia industrial. Finalmente, esa informacin es importante para que recursos escasos en investigacin y desarrollo sean aprovechados con mayor eficiencia al evitar duplicaciones en proyectos. En el cuadro 3 se muestran algunos de los sitios Web de bancos de patentes. Cuadro 3. Sitios Web de patentes
Oficina Estadounidense de patentes Oficina Espaola de patentes Banco mexicano de patentes Oficina alemana de patentes Oficina canadiense de patentes http://www.uspto.gov/ http://ep.espacenet.com/ http://banapanet.impi.gob.mx/ http://www.depatisnet.de http://cipo.gc.ca

Los documentos de patente contienen informacin que no siempre se encuentra disponible en otros documentos de carcter pblico, por lo que una bsqueda de ndole tecnolgica no podr estar completa sin una profunda investigacin en los bancos de patentes. Algunas investigaciones detalladas sobre el tema han demostrado que mucha de la tecnologa descrita en las patentes no se encuentra en la literatura fuera de esa rea. Un estudio realizado por la Oficina de Evaluacin y Prospectiva Tecnolgica revel que hasta un 70% de la tecnologa difundida en las patentes otorgadas en Estados Unidos, no haba sido publicada en ninguna otra literatura y que, de hecho, cerca de 84% de la tecnologa patentada no haba sido publicada, o haba sido publicada slo parcialmente en otras fuentes. Ms an, una investigacin del Instituto Politcnico del Norte de Londres, haba llegado a conclusiones similares con respecto a las tecnologas descritas en las patentes britnicas. Los resultados del estudio concluyeron que

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menos del 6% de la tecnologa registrada haba sido publicada en otro tipo de literatura que no fueran los asientos de patentes. Cuadro 4. Las partes de la patente
1- Informacin bsica sobre el ao de presentacin de la solicitud y el ao en que fue otorgado el ttulo, el nombre del inventor, la nacionalidad del mismo al igual que del propietario de la invencin (en la mayora de los casos son empresas), el pas donde fue registrada la solicitud, el ttulo de la invencin, el cual debe indicar el objeto de la invencin permitiendo dar una primera idea del contenido principal de la invencin. 2- Un resumen, que consiste en una exposicin concisa de lo que aparece recogido en la memoria descriptiva de la patente, solo tiene valor a los efectos informativos no pudiendo utilizarse para interpretar el alcance de la proteccin solicitada. 3- La memoria descriptiva donde se plasma de manera clara, detallada y completa todos los elementos de la solucin de manera que pueda ser utilizada por un experto en la materia, sobre los elementos declarados en la memoria descriptiva los examinadores basan su trabajo para ver si la solicitud cumple con los requisitos que exigen las leyes para la concesin de las patentes. 4- Las figuras ilustrativas, si son necesarias para la mejor comprensin de lo que en la memoria descriptiva aparece recogido. 5- Las reivindicaciones, conocindose como tal las clusulas tcnico-legales que determinan el alcance de la proteccin, elemento sobre los cuales versan las reclamaciones por violaciones de los derechos otorgados por las patentes.

Con la excepcin, quizs, de avances radicales en tecnologa, que ocurren muy raramente, opina McDonough que el progreso tecnolgico consiste fundamentalmente en una serie de desarrollos y cambios que mejoran y refinan, gradualmente, un producto, una mquina o un proceso, de manera que se mejora su operacin y desempeo McDonough (1993:138). Una idea se construye sobre la otra, de tal forma que un concepto que podra haber parecido improbable en un momento dado, debido a limitantes de materiales o de costos, puede servir como un paso fundamental para desarrollos posteriores. Una revisin de la literatura de patentes revela ese proceso de desarrollo tecnolgico progresivo. Una patente invariablemente se refiere a la tecnologa existente en un campo dado; luego describe la invencin que pretende mejorar el conocimiento existente en ese campo particular. Por lo tanto, una investigacin sobre patentes en un tema especfico muestra la evolucin de la ciencia y la tecnologa en ese campo, y pone a disposicin del investigador una gama de tecnologas relacionadas, disponibles en todo el mundo. Esta caracterstica de documentacin de patentes permite la identificacin de tendencias de investigacin y desarrollo, as como la deteccin de tecnologa de punta. Por ello es necesario que las empresas y centros de investigacin implementen sistemas de vigilancia tecnolgica (Castan, 2001).

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Consideraciones sobre secretos industriales Todos podemos fcilmente reconocer que existe cierto tipo de informacin que bajo ciertas condiciones puede resultar especialmente provechosa para quien la posee. En muy diversos tipos de legislacin existen disposiciones para preservar la confidencialidad de cierta informacin, y para evitar su utilizacin indebida o privilegiada. Este tipo de regulaciones es particularmente conocido en el campo financiero y burstil, en que la confidencialidad es una condicin indispensable para cualquier entidad o persona que pretenda cumplir alguna funcin en ese sector. De la misma manera, en materia industrial y comercial, la ley reconoce que existe informacin sumamente valiosa, que poseen los agentes econmicos, la cual les representa importantes ventajas competitivas, de manera que merece ser protegida en su favor. Este es el caso de los secretos industriales, tambin conocido como secretos de negocios. Son muchos los casos que en el mundo se reportan en los que se involucran secretos industriales. En lo que hace a conservar como confidencial la informacin, suele recurrirse, para ejemplificarlo al muy conocido caso de "Coca Cola", cuya frmula ha sido mantenida secreta por ms de 100 aos. La empresa ha tomado, a travs del tiempo, todas las medidas necesarias para preservar la confidencialidad de la informacin, guardando la frmula en una bveda de alta seguridad, y no permitiendo que una sola persona tenga acceso a todo el proceso de fabricacin, entre otras medidas. Lo anterior resalta una de las grandes ventajas del rgimen de los secretos industriales frente a la proteccin que deriva de una patente, por el hecho de que en este ltimo caso, al transcurrir el trmino de proteccin de la invencin, sta ingresa al dominio pblico pudiendo, por consecuencia, ser explotada libremente por cualquier persona. En el caso de los secretos, mientras el poseedor tome todas las providencias para que se conserven en situacin confidencial, no existe trmino para su proteccin, siempre y cuando, a travs de medios lcitos o por simple superacin tecnolgica, la informacin sea divulgada o conocida por terceros. Otro caso que reportan los antecedentes en esta materia, es el de la conocida frmula de enjuague bucal Listerine, la cual fue desarrollada a principios del siglo XX, y posteriormente licenciada a la empresa que la ha venido explotando comercialmente. Luego de pagar regalas por la explotacin de la frmula por varios lustros, la empresa decidi acudir ante la Corte de Estados Unidos, a solicitar que por virtud del tiempo transcurrido se les eximiera de la obligacin de pago. La decisin de la Corte fue en el sentido de que mientras que la informacin mantuviera su carcter confidencial, el tiempo no alteraba las condiciones pactadas, por lo que el pago se deba seguir verificando.

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Este ejemplo nos permite destacar dos caractersticas muy significativas del rgimen de los secretos industriales. La primera, que para la proteccin de los secretos no se requiere de registro oficial alguno, sino de que el titular adopte las medidas necesarias para preservar la confidencialidad de la informacin; y la segunda, de que se trata de informacin que puede ser licenciada a terceros. Cuadro 5. Administracin de secretos industriales
1. La informacin que comprenda un secreto industrial debe especificarse en un soporte fsico (documentos, medios electrnicos o magnticos, discos pticos, microfilmes, pelculas u otros instrumentos similares.)

2.

El soporte fsico del secreto debe mantenerse en un lugar resguardado que restrinja su acceso slo a personas autorizadas y de ser necesario, se debern delimitar zonas de acceso restringido en las instalaciones.

3.

Las personas que tienen acceso a dicha informacin debern firmar acuerdos de secreca (tal es el caso de presencia de consultores externos a la empresa, investigadores visitantes o becarios), y de preferencia, en los contratos laborales se incluirn disposiciones relativas a la confidencialidad del secreto industrial

4.

Es conveniente la revisin de las ponencias y artculos que deseen difundir tanto investigadores como personal administrativo para evitar fugas de informacin estratgica.

En el caso de patentes, la presentacin o la publicacin de la solicitud revela la invencin ante los ojos de todos, lo que puede en ocasiones permitir y generar que los competidores busquen alternativas que sin violar la patente les ubique en posicin de competir, y empresas ubicadas fuera del rea de proteccin de la patente pueden copiarla en forma directa. Estas situaciones deben ser valoradas al determinar la conveniencia de patentar o mantener la informacin como secreto industrial.

Los elementos clave de gestin de la propiedad intelectual De acuerdo con Sullivan (1999:37), la administracin de propiedad intelectual es un conjunto de conceptos, mtodos y procesos especficamente diseados para alinear la propiedad intelectual de la empresa con sus estrategias de negocios y objetivos. Es una de las aproximaciones fundamentales para maximizar la extraccin de valor del capital intelectual de cualquier corporacin. Adoptar polticas en materia de propiedad industrial, y con ellas estructurar una estrategia
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en esta materia, representa una defensa primordial de activos fundamentales de la empresa y, al mismo tiempo, la conformacin de una plataforma para dimensionar las potencialidades y destrezas de la empresa. Para nosotros, la gestin de la propiedad intelectual de una empresa o instituto de investigacin comprende una serie de actividades conducentes a la maximizacin econmica en primer lugar, de los conocimientos propios, es decir, aquellos derivados de la investigacin y desarrollo interna o de la experiencia. En segundo lugar, al mayor aprovechamiento de los conocimientos de terceros, esto mediante el uso legal de derechos mediante la adquisicin de licencias y, en tercer lugar, la maximizacin del conocimiento del dominio pblico el cual se encuentra disponible en bases de datos gratuitas o en patentes de dominio pblico. Sin embargo, la gestin de la PI debe intervenir en todo el proceso de innovacin para que logre consolidar el beneficio econmico de los desarrollos tecnolgicos en el mercado. An en empresas pequeas y medianas (PYMES), las cuales representan el 90% de las compaas mexicanas, y suelen realizar innovaciones incrementales (modificaciones menores) en productos pero sobretodo en sus procesos productivos, es de vital importancia que realicen la gestin de su propiedad intelectual de tal forma que se convierta en un factor de competitividad, en especial en un contexto econmico de apertura comercial caracterizado por la libre concurrencia de empresas de corte mundial que acaparan mercados con productos novedosos y obtienen un importante margen de ganancias gracias a la baja de costos y ahorros de capital derivados de la innovacin tecnolgica. Comnmente se entiende que administrar la propiedad intelectual slo comprende el registro de las solicitudes ante las oficinas correspondientes para la obtencin de los ttulos de propiedad de que se trate, como un acto puramente proteccionista frente a la competencia; sin embargo, administrar eficazmente la propiedad intelectual significa mucho ms que proteger las invenciones, marcas, dibujos y modelos industriales o el derecho de autor. Sin embrago, la gestin de la PI tambin supone la capacidad de la empresa para comercializar esas invenciones, lanzar al mercado sus marcas, conceder licencias sobre sus conocimientos tcnicos, realizar transacciones conjuntas y celebrar otros acuerdos contractuales de propiedad intelectual, as como ejercer y supervisar eficazmente sus derechos de propiedad intelectual (WIPO, 2003a).

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Cuadro 6. Elementos que conforman la gestin de la PI

Poltica de propiedad intelectual

Fomento de la inventiva Seleccin y administracin de proyectos Inteligencia tecnolgica competitiva Adquisicin de licencias para la investigacin Estrategia de proteccin Valuacin de la propiedad intelectual Licenciamiento de la tecnologa propia Auditora de propiedad intelectual Vigilancia del patrimonio tecnolgico

Fuente: Luna, 2004 En el cuadro 6 se enuncian los nueve elementos que se deben entrelazar para administrar eficazmente la propiedad intelectual de una organizacin. Es por dems importante recalcar que estos mecanismos de administracin deben estar definidos en una poltica de Propiedad Intelectual, la cual defina las funciones, los mecanismos de operacin y el personal responsable que compete a cada rea de la organizacin. Dado que en prrafos anteriores se habl de la estrategia de proteccin, y en captulos posteriores se tocarn los temas de valuacin inteligencia tecnolgica y licenciamiento, a continuacin explicaremos brevemente los concernientes al fomento de la inventiva, seleccin y administracin de proyectos, adquisicin de licencias para la investigacin, auditora de PI y vigilancia del patrimonio tecnolgico.

Fomento de la inventiva La propiedad intelectual es una herramienta elemental para fomentar las invenciones, en primer lugar porque en los ttulos otorgados aparece el nombre de todos y cada unos de los creadores38, lo cual suele ser atractivo en la medida en que se les reconoce la originalidad y, en el caso de los investigadores adscritos a alguna institucin de investigacin, son indicadores de productividad que les reportar ingresos va estmulos. Pero ms all de promover la actividad inventiva como un cmulo de conocimientos novedosos, tener una estrategia adecuada de fomento a la inventiva puede lograr que las invenciones de traduzcan en innovaciones que logren una importante participacin en el mercado. Y esto se puede realizar si se logra influir en los investigadores para que le impriman una orientacin de mercado a sus investigaciones.
38

Al artculo 30 de la Ley de la Propiedad Industrial seala como un derecho de los creadores, figurar en la categora de inventores en las solicitudes de ttulos. 162

Tabla 1. Polticas de recompensa a inventores en universidades

Universidad Universidad de California Montos sobre los primeros 100,000USD sobre los siguientes 400,000USD, de los siguientes 500,000 UDS ingreso total sobre los primeros 100,000USD si excede los 100,000 UDS ingreso total sobre los primeros 10,000USD entre 10,000 y 40,000 USD mayor a 40,000 USD los primeros 1,000 UDS sobre los siguientes 100,000 USD sobre los siguientes 400,000USD, sobre los siguientes 500,000 USD ms de 1 milln ingreso total ingreso total % Inventor 50% 35% 20% 33.3% 40% 20% 20% 100% 40% 30% 100% 33.3% 30% 20% 15% 33.3% 28. 3% 50% 40% 30% 35% 25% 50% 25% 25% 40% 33.3% 71.70% 15% 20% 35% 35% % Departamento Investigacin 33.3% 20% 20% 15% 18.75% 15% 33.3% 30% 20%

Universidad de Stanford Universidad de Columbia Universidad de Wisconsin Universidad de Washington

Universidad Estatal de Michigan

Universidad Estatal de Iowa Instituto Tecnolgico de Massachussets Universidad de Florida

sobre los primeros 100,000USD mayores a 100, 000 USD mayores a 200, 000 USD sobre los primeros Universidad de Harvard 50,000USD mayores a 50,000 USD Universidad Cornell primeros 100,000 mayores a 100, 000 USD resto ingresos Universidad de ingreso total Colorado UNAM

Fuente: Modificado a partir de Luna, 2004 Compartir parte de los ingresos generados por la venta de los desarrollos tecnolgicos con los inventores es el incentivo por excelencia para asegurar que la I+D se traduzca en innovaciones. En pases como Estados Unidos, Japn y Brasil se han optado por otorgar, adems de reconocimiento a los inventores, recompensas sobre las regalas obtenidas por la comercializacin de sus
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desarrollos. Existen casos como en la Universidad de Wisconsin que por el solo hecho de solicitar una patente a nombre de la universidad se le otorga al investigador 1,500 dlares como estmulo a la inventiva. En la tabla 1 resumimos las polticas de recompensa otorgadas a los inventores en algunas universidades de Estados Unidos y el caso de la UNAM en Mxico. Para la promocin de las actividades inventivas e innovadoras se debe contar con reglamentos claros relativos a las invenciones de los empleados y a los sistemas de compensacin. Adems, se debe contar con informacin suficiente para el personal sobre asuntos relacionados con la propiedad industrial y promover la cooperacin entre los inventores y el departamento de patentes o, en el caso de pequeas y medianas empresas que no poseen un departamento especfico de patentes, la cooperacin debe establecerse entre el inventor y el gerente responsable (WIPO, 2000). En el caso de universidades, si una invencin fue realizada por un empleado de una institucin (usando los recursos del instituto), es patentado y comercializado, el principio general de reparto de los ingresos que sugiere WIPO (2002) es que una vez subsanado todos los gastos de proteccin y la explotacin del desarrollo, el ingreso neto39 deber ser compartido entre el inventor y la institucin asignando un porcentaje el cual disminuir conforme se incrementan las ganancias generales, incrementndose a la vez el porcentaje recibido por la institucin. De igual forma seala que en ausencia de un acuerdo por escrito que especifique lo contrario, grupos de dos o ms creadores se dividirn en porciones iguales las regalas otorgadas al inventor. En Mxico, la Ley Federal del Trabajo en su captulo V relativo a las invenciones de los trabajadores, establece en el artculo 16340 el derecho que tienen los trabajadores para percibir una recompensa por sus invenciones, sin embargo es ambigua en lo concerniente a los montos que le corresponderan al inventor, adems que no brinda parmetros para determinar cundo los beneficios que
El ingreso bruto son los fondos obtenidos de la comercializacin de tecnologa bajo un convenio de licencia. El ingreso bruto puede incluir cuotas de la licencia, los pagos, los mnimos de regalas anuales, la participacin accionaria, equipo o reembolso de gastos patentes y cuotas. El ingreso neto es igual al ingreso bruto menos los gastos no reembolsados de I+D para la solicitud de patente y los gastos asociados con una licencia. 40 Art. 163 LFT: la atribucin de los derechos al nombre y a la propiedad y explotacin de las invenciones realizadas en la empresa, se regirn por las normas siguientes: I.-El inventor tendr derecho a que su nombre figure como autor de la invencin. II- Cuando el trabajador se dedique a trabajos de investigacin o perfeccionamiento de los procedimientos utilizados en la empresa, por cuenta de sta la propiedad de la invencin y el derecho a la explotacin de la patente correspondern al patrn. El inventor, independientemente del salario que hubiese percibido, tendr derecho a una compensacin complementaria, que se fijar por convenio de las partes o por la Junta de Conciliacin y Arbitraje cuando la importancia de la invencin y los beneficios que puedan reportar al patrn no guarden proporcin con el salario percibido por el inventor y III.- En cualquier otro caso, la propiedad de la invencin corresponder a la persona o personas que la realizaron, pero el patrn tendr un derecho preferente, en igualdad de circunstancias, al uso exclusivo o a la adquisicin de la invencin y de las correspondientes patentes. 164
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puedan reportar al patrn no guarden proporcin con el salario percibido por el inventor, que es la salvedad que contempla la ley para el otorgamiento de una recompensa econmica. En general, en las empresas mexicanas, al igual que en los centros de investigacin y universidades, no se tienen polticas de recompensa como las sealadas en este apartado, lo que puede considerarse como un freno para la innovacin, al desalentar a los creadores a desarrollar invenciones que tengan usuarios concretos que llevan al mercado sus creaciones, favoreciendo as que se complete el proceso de innovacin. Particularmente en las PYMES, que suelen enfrentar problemas tcnicos en el mbito productivo y de competitividad en costos, el fomento de la inventiva de sus trabajadores es una oportunidad para formalizar iniciativas de innovacin tecnolgica que de otra forma no saldran a la luz. Compartir un porcentaje de los beneficios que el microempresario obtenga con aquellos empleados que desarrollen sus ideas, concretndolas en mejoras en sus procesos o productos, sera de gran estmulo para imprimir una cultura de la innovacin al interior de las empresas.

Seleccin y administracin de proyectos Uno de los procesos administrativos que tiene mayor ingerencia en la consolidacin de la innovacin tecnolgica es, en primer lugar, la seleccin de proyectos de investigacin que tengan una clara orientacin de mercado y en segundo lugar, la gestin eficaz de los proyectos, actividad que cobra enorme importancia al ser el mecanismo por excelencia de creacin de valor. Para ello, el seguimiento de proyectos en conjunto con los clientes es un componente esencial de su gestin pues es la clave para innovar pues esta interaccin aumenta la probabilidad de xito (WAITRO, 1996). El manejo de la informacin confidencial es el punto medular a destacar en esta fase de creacin de invenciones pues las fugas de informacin pueden afectar en gran medida la proteccin de los resultados de la investigacin e incidir en la apropiacin y traduccin en capital del conocimiento. Por su parte, WIPO (2002) resalta otro aspecto de administracin de proyectos de gran importancia para la gestin de la propiedad intelectual: el procedimiento que se debe optar frente a los resultados de investigacin y su consecuente revelacin al personal de la institucin o la comunidad acadmica, debido a que pueden presentarse fugas de informacin, en particular, en la presentacin de ponencias, en la publicacin de artculos o en el intercambio de informacin con colegas, para lo cual aconseja que se desarrollen y adopten acuerdos donde se especifique que los investigadores estarn obligados a manifestar en primera instancia al personal encargado de la proteccin de los desarrollos, todas las invenciones potencialmente patentables que conciban.

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Para complementar lo anterior se sugiere que al revelar o divulgar una invencin, el inventor debe proporcionar una descripcin formal de la misma, lo cual debe hacerse confidencialmente por el inventor a la institucin (al menos a su jefe directo). Se trata de redactar un documento que proporcione la informacin sobre el inventor o inventores, lo que se invent, las circunstancias que llevan a la invencin y hechos que involucran las actividades subsecuentes, de manera que suministre las bases para determinar su forma de proteccin y la informacin tcnica para delinear una solicitud. Tambin puede proporcionar informacin sobre la tecnologa que no puede ser protegida por medio de patente, pero puede protegerse por otros medios como derecho de autor o secretos industriales (WIPO, 2002). En el caso de las PYMES, es comn la fuga de informacin tecnolgica debido a que, adems de realizar la administracin de proyectos en forma emprica, suelen interactuar con colegas que los asesoran en el desarrollo de sus mejoras, quienes no estn obligados legalmente a guardar confidencialidad sobre la informacin estratgica para la empresa. En esos casos es factible, adems de la sistematizacin de sus proyectos de mejora tecnolgica, el registro de toda aquella informacin tecnolgica relevante para llegar al objetivo propuesto y la firma de convenios de confidencialidad que resguarden el conocimiento tecnolgico generado.

Adquisicin licencias para la investigacin Usualmente al iniciar un proyecto de investigacin y desarrollo tecnolgico se examinan las tecnologas precedentes y afines a lo que se desea obtener. En este escrutinio se encuentran numerosas tecnologas propiedad de terceros que si bien no son idnticas a la que se planea obtener, podran servir de base para ahorrar tiempo y costos en el proceso, o bien, ser complementarias o necesarias (como es el caso de equipos especializados, muestras, mtodos o procedimientos). Contar con una poltica de adquisicin de licencias permitir evitar la invasin de derechos por el uso de herramientas protegidas con ttulos de propiedad intelectual (Solleiro, 2003). De igual forma, la concienciacin del personal sobre el uso legal de tecnologas propiedad de terceros permitir evitar conflictos que pudieran traducirse en litigios en contra de la institucin con eventuales resultados ms onerosos que la compra de la licencia. Es necesario que el personal de investigacin y de apoyo que labora en empresas o en centros de investigacin, realice un proceso activo de bsqueda y seleccin de las tecnologas susceptibles de ser adquiridas por la institucin. Para ello es conveniente echar mano del vnculo con el sistema de inteligencia tecnolgica. La bsqueda en las bases de datos de patentes es el medio para determinar las opciones tecnolgicas disponibles y conocer al titular de los derechos de PI a quien la institucin se tendr que dirigir para concertar una licencia. De igual
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forma, debe tenerse claro el tipo y alcance de licencias que se adquieren y los usos que se les pretenda dar, ya sea para apoyo administrativo o de investigacin, as como definir de quin sern los derechos en caso de mejorar la tecnologa adquirida -cuestin que el titular de los derechos puede impedir o estar sujeto a negociaciones posteriores. Para las PYMES, el adquirir una licencia puede convertirse en una opcin real de asimilacin de tecnologa novedosa emanada de algn instituto de investigacin a partir de la cual realizar las actividades complementarias necesarias (experimentacin en planta, escalamiento industrial, pruebas industriales) a fin de implementar alguna novedad tecnolgica. En ocasiones los centros de investigacin y universidades deciden conceder licencias sobre sus desarrollos tecnolgicos a otras instituciones para ser utilizadas como material de instruccin y en investigaciones que no tienen fines comerciales, sino didcticos, para promover la cooperacin intrainstitucional y fomentar reas de conocimiento novedosas. Generalmente estas licencias tienen carcter de ser no exclusivas y libres del pago de regalas, lo que las convierte en una opcin real de adquisicin de conocimientos (WIPO, 2002).

Auditora de propiedad intelectual Para conocer exactamente cual es la propiedad intelectual con la que cuenta una institucin es necesario llevar a cabo una auditora de los ttulos de PI que permita tener informacin sobre el patrimonio tecnolgico que posee. Wilson y De Carlo (2003) indican que los recursos de propiedad intelectual necesitan ser inventariados y manejados en la misma manera como otros recursos de la compaa. La informacin obtenida puede servir para facilitar el acceso al capital, servir de base para desarrollar una estrategia comercial o cambiar la existente as como obtener informacin acerca del valor de su compaa al evaluar las fusiones y adquisiciones. Estos autores sugieren que una auditora de PI, en su formulacin ms simple, contiene un conteo de los recursos intelectuales de toda la compaa: las patentes tanto concedidas como solicitudes en trmite, las marcas de fbrica, los derechos de autor, los secretos industriales, invenciones que an no han sido protegidas y convenios de licencia. Adems de lo anterior, corresponde identificar los acuerdos significantes que afecten el desempeo de la compaa, incluyendo licencias, financiamientos, colaboraciones estratgicas, las sociedades, los convenios de desarrollo e investigacin de carcter acadmico. Por otro lado, la auditora no slo debe identificar las partes y los trminos del convenio, sino tambin informacin importante, como los recursos de PI implicados y si existen pactos restrictivos que podran entorpecer la disposicin de recursos. Cualquier otra clusula que afecte la flexibilidad de la compaa con respecto a la potestad del recurso de PI que est

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sujeto al acuerdo debe identificarse claramente, as como debe tratar de entender sus alcances. De igual forma, es importante repasar los contratos de los trabajadores para asegurar que todos los empleados y los contratistas independientes, han firmado todos los documentos necesarios para asegurar la confidencialidad y la cesin de los derechos de propiedad a la compaa de los resultados de investigacin resultado de su estancia en la misma. La informacin obtenida de la auditora puede usarse como una herramienta poderosa desarrollada para direccionar estratgicamente los recursos de PI en la organizacin, pues ayuda a evaluar cmo esa estrategia se complementa o en su caso crea conflictos con la estrategia de negocios. Adems se puede descubrir que una tecnologa particular sin usar til a la compaa puede convertirse en una oportunidad de negocio alternativo a travs de una licencia. En el caso de las alianzas, por su parte, ofrece una muestra del poder que representa la propiedad intelectual para corporaciones que llegan a poseer, por ejemplo, marcas de alto posicionamiento, que pueden utilizar su dominio del mercado para participar a otros fracciones de ese poder a travs de alianzas o franquicias que expanden de manera geomtrica la presencia de la marca y la empresa en mayores dimensiones.

Vigilancia del patrimonio tecnolgico Otro de los aspectos trascendentales de la gestin de la propiedad intelectual es el concerniente a la supervisin de que terceras personas utilicen de forma no autorizada los derechos de PI que la institucin ha resguardado legalmente. El uso, produccin industrial, comercializacin y modificacin de los desarrollos tecnolgicos, en los cuales se carece de contratos de transferencia tecnolgica, puede alimentar a la competencia sin que sta reporte regalas por el uso de los conocimientos. Esto trae consigo la prdida de beneficios econmicos inherentes al licenciamiento de la tecnologa e incluso, puede impedir que se recupere el gasto de I+D erogado en el desarrollo de la invencin (Solleiro, 2003). El procedimiento para realizar la vigilancia del patrimonio tecnolgico incluye, en primera instancia, la supervisin de la posible invasin de los ttulos de propiedad intelectual que posee la empresa o centro de investigacin, lo cual puede realizarse mediante bsquedas en las bases de datos de patentes donde se pueden localizar desarrollos semejantes al propio que puedan ser copia exacta de los que con anterioridad la institucin registr. Al respecto WIPO (2003b) sugiere la supervisin del mercado para asegurarse que no se estn infringiendo sus derechos. Si detecta una infraccin, es aconsejable iniciar accin legal. En algunos casos son competidores cercanos e inclusive socios tecnolgicos, quienes violentan los derechos de PI.
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Es conveniente que se cuente con una estructura legal para llevar a cabo dichos procesos que pueden ser facilitados por la unidad de inteligencia tecnolgica, as como con la participacin de los investigadores en dicho proceso para consolidar el aprendizaje institucional de resguardo del patrimonio tecnolgico. Parte ineludible de la adopcin de una poltica de vigilancia del patrimonio tecnolgico es que la institucin cuente con un presupuesto determinado para ser utilizado en los casos en que se requiera iniciar un litigio.

Conclusiones El potencial de la propiedad intelectual como herramienta para la competencia ha quedado probado, en los ltimos aos, a travs de la actuacin de las corporaciones que han hecho de este recurso el ms rentable, estable y slido de cuantos poseen, hasta lmites en los que la propiedad intelectual se convierte en el ncleo de los negocios, y en la brjula que orienta todas las decisiones. Del uso eficiente de los sistemas de propiedad intelectual depender, para muchas firmas en el futuro, y con proyeccin y reflejo directo en las economas de los pases, el ejercicio del liderazgo, y la viabilidad de desarrollarse en un entorno que cada da presenta mayores desafos. Sin embargo, es indispensable que las empresas implementen un sistema integral de gestin pues slo as lograrn consolidar que el conocimiento adquirido y generado en su organizacin se traduzca en capital susceptible de ser negociado en el mercado global. Mencin particular merece la proteccin del conocimiento tcito generado por las organizaciones mediante la figura del secreto industrial, reconocido instrumento que permitir potenciar la informacin tecnolgica y de mercado que brinda competitividad a las empresas. Finalmente, uno de los rubros que no pueden desconocerse como ligados al rea de actividades propia de quienes administran derechos de propiedad intelectual en las empresas, es la relativa a la difusin y entrenamiento del personal en relacin a este tipo de temas. Es evidente que para la adecuada creacin, conservacin y explotacin de derechos de este tipo se requiere que cada persona dentro de la empresa, ligada a estos temas, posea toda la informacin necesaria, y sea capaz de ponerla en prctica para detectar los riesgos y prevenirlos, as como identificar los beneficios y estar en condiciones de materializarlos. El empleado debe conocer los procedimientos, canales e instancias existentes dentro de la empresa para observarlos, as como estar plenamente identificado con las bases normativas del sistema y las figuras legales, para ser capaz de actuar de manera informada en cada situacin particular con la que tenga que lidiar en sus actividades cotidianas.

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El proceso de transferencia de tecnologa

Dora Rodrguez Maya41 Introduccin La necesidad de ser ms eficientes en el uso de los recursos cientficos y tecnolgicos ha generado la colaboracin entre competidores, proveedores y otras instituciones pblicas y privadas, incluyendo las universidades. Dicha colaboracin busca completar el proceso de innovacin para la produccin de bienes y servicios de manera competitiva. La colaboracin interinstitucional genera la transferencia de tecnologa entre los diferentes participantes en la cadena de valor. Un participante en este proceso es la universidad que contribuye, a escala internacional y de manera importante, en la generacin de tecnologas en reas estratgicas como computacin, farmacutica, agrcola, biotecnolgica e instrumental. Ejemplos de tecnologas exitosas generadas en universidades son: Google, Lycos, pruebas de diagnstico para la deteccin de cncer y osteoporosis, tcnicas de ingeniera gentica y el CAD Computer Aided Design- (Siegel, D.S., et al, 2003). En ste captulo, se describe el proceso de transferencia de tecnologa universitaria, con la participacin de su oficina de transferencia de tecnologa (OTT). A lo largo del estudio, se incluyen las caractersticas de la tecnologa y la transferencia, las motivaciones de la universidad y de la industria para participar en la comercializacin de tecnologa, los mecanismos de transferencia ms comunes, las etapas de la transferencia y sus participantes, as como los factores importantes para el xito de la transferencia de tecnologa.

Tecnologa y transferencia de tecnologa La tecnologa y la transferencia de tecnologa son definidas de muchas maneras dependiendo de la disciplina y del propsito de la investigacin (Bozeman, B., 2000). Para describir en este captulo a la tecnologa y su transferencia se tomaron las definiciones de Lundquist, G., 2003. Lundquist define a la tecnologa como una serie de habilidades y conocimientos, incluyendo el prototipo y el diseo funcional de la tecnologa, que son necesarias para hacer, en un ambiente diferente, el mismo diseo o tecnologa pero con requerimientos de desempeo ms amplios. Por su parte la transferencia de tecnologa puede ser definida de manera general como el paso una tcnica o conocimiento, que ha sido desarrollado en una
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Universidad de McGill 172

organizacin, a otra organizacin dnde es adoptada y usada. Lundquist agrega a sta definicin el requerimiento de que el desempeo de la tecnologa, durante la transferencia, debe ser demostrado de acuerdo con indicadores de desempeo acordados previamente. Asimismo, dicho autor menciona varias caractersticas que considera importantes en la transferencia de tecnologa: La transferencia no es un evento definido por la firma de un contrato como una licencia o un acuerdo de desarrollo conjunto. La transferencia es un proceso que no se termina hasta que el receptor de la tecnologa adopta la tecnologa de acuerdo a los indicadores de desempeo acordados. La transferencia de tecnologa es un proceso que ocurre muchas veces durante la vida de una tecnologa. La transferencia es estratgica y es guiada por el valor de la tecnologa, es decir, la transferencia es implementada como parte de una estrategia corporativa para la solucin de problemas y la creacin de beneficios econmicos para el proveedor y receptor de la tecnologa. La transferencia es realizada por agentes capacitados promotores de cambio que utilizan sus habilidades tcnicas y de mercado para motivar y administrar el proceso de cambio que beneficia a todas las partes involucradas. La transferencia se entiende como un proceso interrelacionado con las fases de desarrollo. La transferencia es motivada por las necesidades de la empresa para mover la tecnologa a la siguiente fase de desarrollo. La transferencia es un esfuerzo de colaboracin, dnde el donador y el receptor comprenden que el xito de la transferencia depende de cmo la tecnologa se desempea en el ambiente del receptor. Los proveedores de tecnologa efectivos conocen el ambiente del receptor y saben que el trabajo no finaliza hasta que el receptor puede usar la tecnologa en su propio ambiente.

As, la transferencia de tecnologa es considerada como un proceso continuo, frecuente, estratgico y basado en una colaboracin estrecha entre las partes involucradas. Para hablar de tipos de tecnologa de manera simple, se puede hacer la distincin entre la transferencia de tecnologa interinstitucional y la transferencia de tecnologa al interior de una misma organizacin. En la transferencia de tecnologa interinstitucional, las fuentes de tecnologa pueden ser empresas privadas grandes o pequeas, agencias de gobierno, laboratorios gubernamentales, universidades y en general cualquier institucin capaz de generar conocimiento. Comnmente, el receptor es una empresa que puede ser nueva o ya establecida.

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En la transferencia de tecnologa al interior de una misma organizacin, como el caso de empresas grandes con intensa actividad de investigacin y desarrollo, la transferencia de tecnologa puede definirse como el proceso por el cual las ideas, pruebas de concepto y prototipos se mueven de las fases de investigacin a las fases de desarrollo del producto y de produccin. En este trabajo, la transferencia de tecnologa que se describir es la transferencia de tecnologa interinstitucional dnde el proveedor de la tecnologa es una institucin universitaria.

La transferencia de tecnologa universitaria A pesar de la diversificacin en las fuentes de generacin de conocimiento cientfico y tecnolgico, las universidades continan siendo las principales generadoras de conocimiento y apoyan de manera importante, el crecimiento de otros participantes en la emergencia de tecnologas como son los hospitales, las industrias y los laboratorios gubernamentales (Godin, B. y Gingras, Y., 2000). A escala internacional, las universidades han aumentado su participacin en la transferencia de tecnologa la cual juega ahora un papel ms importante en la creacin de nuevos negocios, en el crecimiento de negocios existentes y en la creacin de nuevos empleos. Adems de las expectativas externas de desarrollo econmico, las universidades tienen como principal motivacin, para invertir en transferencia de tecnologa, la necesidad interna de generar nuevas fuentes de ingreso y el gran beneficio comercial que puede traer una tecnologa exitosa en el mercado (Powers, J.B., y McDougall, P.P., 2004). Ejemplos de stos beneficios son los $37 millones que la universidad de Florida ha ganado con la bebida Gatorade, los $160 millones que la universidad de Michigan ha ganado con dos tecnologas para el cncer (Cisplatin y carboplatin) y los $143 millones que la universidad de Stanford ha recibido por tecnologa relacionada con la ingeniera gentica (Rogers, E.M., Takegami, S. y Yin, J., 2001). Con el objetivo de conocer mejor el ambiente dnde la transferencia de tecnologa ocurre, en el siguiente apartado, se describen los objetivos de la universidad, sus polticas en materia de propiedad intelectual, as como las motivaciones beneficios y factores de xito en la colaboracin con la industria.

Los objetivos de la universidad y motivaciones para la comercializacin de la tecnologa Las funciones primarias de las universidades son la educacin, la investigacin y la creacin y diseminacin del conocimiento por lo que el llevar a cabo
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investigacin nicamente para la obtencin de beneficios econmicos sera incompatible con los objetivos universitarios. Asimismo, las universidades afirman los principios de libertad de investigacin y de publicacin de la informacin generada. Los investigadores no estn obligados a comercializar sus tecnologas y la universidad respeta la decisin del inventor en caso de que no quiera comercializar. Adems de lo anterior, la universidad y los investigadores desean contribuir al desarrollo econmico mediante la comercializacin de su propiedad intelectual y desean beneficiarse econmicamente de transacciones derivadas de un desarrollo comercial. Como se ver ms adelante, la transferencia de tecnologa universitaria a la industria es un proceso de colaboracin dnde las partes involucradas deben conocer sus culturas, objetivos y motivaciones con el fin de llegar a acuerdos que beneficien a todos. Diversos estudios sobre la vinculacin universidad industria identifican las motivaciones, barreras, factores de xito y modos o mecanismos de colaboracin. Algunas de las motivaciones y de los factores de xito ms importantes en la colaboracin universidad industria son los siguientes (Rodrguez, D. y Valenzuela, M.A., 1994; y Carayol, N., 2003): Cuadro 1. Factores de xito en la vinculacin universidad-industria
Motivaciones de la Universidad Fuente de ingresos econmicos. Acceso a fondos gubernamentales. Reconocimiento por la creacin de tecnologa aplicada para la industria. Mejora en la formacin de los estudiantes. Generacin de nueva investigacin bsica y aplicada. Creacin de programas de postgrado en colaboracin con las empresas. Motivaciones de la Industria Adquisicin de tecnologa y su aplicacin eficiente. Acceso a habilidades complementarias. Resolucin de problemas, diseo y desarrollo de tecnologas. Acceso a investigacin bsica. Reparticin del costo de la investigacin y desarrollo de tecnologa. Formacin de recursos humanos.

Entre los factores importantes para el xito de la colaboracin mencionados en la literatura estn: 1. Objetivos y mecanismos de colaboracin claros. 2. Presencia de un sistema de administracin para la vinculacin. 3. Seleccin de la institucin apropiada con base en su capacidad tcnica, experiencia cientfica, tecnolgica y en transferencia de tecnologa. 4. Compromiso mutuo para obtener los resultados esperados.

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5. Establecimiento de canales y mecanismos de comunicacin. 6. Incentivos y reconocimiento para el personal acadmico involucrado. Entre los mecanismos de transferencia ms comunes se pueden mencionar los siguientes (Rogers, E.M., Takegami, S. y Yin, J., 2001; Harmon, B. et al, 1997; y Phillips, R.G., 2002): Spin-off. Un Spin-off es una nueva empresa formada por los investigadores universitarios con base en tecnologa que fue desarrollada y transferida de la universidad. Generalmente el investigador forma parte del equipo de la nueva empresa y nuevos recursos humanos son incorporados para la administracin, conseguir capital y llevar a la empresa a travs de las diferentes etapas de desarrollo. Licenciamiento. Es el otorgamiento de derechos de produccin uso y/o venta de ciertos productos, diseos o procesos. Normalmente, la parte que recibe el derecho de explotacin de la tecnologa debe pagar una cuota inicial y un porcentaje de regalas sobre ventas por el tiempo de duracin de la propiedad intelectual (por ejemplo, el tiempo de vida de una patente). En estos casos es frecuente que el investigador universitario tenga contactos previos con la empresa, por ejemplo a travs de congresos, seminarios y conferencias, y/o a travs de una relacin de trabajo diferente al desarrollo de la tecnologa en cuestin (por ejemplo contratos de servicio, consultoras, etc.). En ocasiones tambin la empresa contacta a los investigadores que cuentan con tecnologas de su inters. Publicaciones. Artculos y patentes son citados tambin como mecanismo para transferir tecnologa, sin embargo, stos pueden ser considerados como fuente de informacin dentro de un proceso de transferencia ms complejo. Investigacin y desarrollo en colaboracin. Existen diversos programas gubernamentales que favorecen la investigacin en colaboracin entre la universidad y la industria con el objetivo de facilitar la transferencia de tecnologa. Ejemplos de estos programas son CRADA (Cooperative Research and Development Agreements,US) y I2I (From Idea to Innovation, NSERC, Canad). Incubadoras y parques cientficos. Las incubadoras asociadas a las universidades ofrecen tpicamente acceso a laboratorios avanzados, equipo y a otros recursos tcnicos y de investigacin como profesores, estudiantes y bibliotecas, as como acceso a financiamiento.

El proceso de transferencia de tecnologa Antes de iniciar la descripcin del proceso de transferencia de tecnologa es importante mencionar que muchas universidades hacen la transferencia de tecnologa con el apoyo del personal de sus Oficinas de Transferencia de Tecnologa (OTTs).
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El objetivo principal de la OTT es el cuidar la propiedad intelectual de la universidad y el comercializar esa propiedad intelectual para obtener los mayores rendimientos econmicos posibles. Los profesionales que trabajan en las OTTs deben comprender la cultura y la funcin de la universidad, as como la cultura y necesidades del sector industrial. El describir el proceso de transferencia de tecnologa de manera a lineal es difcil ya que comprende varios procesos y actividades que son concurrentes. En sta seccin se describen las etapas ms importantes en el proceso de transferencia de tecnologa y las actividades ms relevantes que caracterizan cada etapa. En el Cuadro 2 se enlistan las etapas y actividades ms importantes en el proceso de transferencia de tecnologa universitaria. Cuadro 2. Etapas en el proceso de transferencia de tecnologa
La declaracin de la invencin Verificacin inicial de la declaracin Evaluacin de la tecnologa Evaluacin interna de la tecnologa: Anlisis del proyecto Bsqueda de informacin Encuentro con el investigador Evaluacin de la tecnologa Evaluacin externa de la tecnologa Integracin de las evaluaciones Generacin de recomendaciones y plan general de comercializacin de la tecnologa Presentacin al comit de evaluacin de la OTT Depsito de una solicitud de patente Seleccin del agente de patentes Elaboracin de la solicitud de patente Cesin de los derechos de propiedad intelectual del investigador a la universidad Depsito de la demanda de patente Administracin del portafolio de patentes Verificacin dirigente bsica Estudio de los documentos y cesiones Plan detallado de comercializacin de la tecnologa Licencias y cesiones Preparacin de la informacin que describe la tecnologa Contacto con los posibles licenciantarios Negociacin de los trminos de referencia de la licencia Negociacin del contrato de licencia Creacin de una nueva empresa o spin-off

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Elaboracin de un modelo de negocio con el investigador Creacin de la empresa y elaboracin del plan de negocios preliminar Negociacin de un acuerdo entre accionarios y otros acuerdos necesarios Bsqueda de financiamiento externo Seguimiento

Declaracin de la invencin El proceso de transferencia de tecnologa en la universidad comienza con la Declaracin de la Invencin. La Declaracin de la Invencin es un documento oficial, firmado por los inventores, dnde se declara a la oficina de transferencia de tecnologa de la universidad el deseo de comercializar la tecnologa y se describen las caractersticas de la invencin y otras informaciones que sern descritas posteriormente. Para una universidad el mantener un flujo importante de declaraciones de invencin es la base para tener un portafolio de tecnologas de dnde seleccionar los proyectos que tienen mayor potencial. Una de las principales preocupaciones de los directores de las oficinas de transferencia de tecnologa es el motivar y convencer a los acadmicos de declarar las invenciones para evaluar su potencial de comercializacin (Jensen, R.A., Thursby, J.G., y Thursby, M.C. 2003). Cabe sealar que el xito comercial de una nueva tecnologa universitaria es un evento raro, y las posibilidades de tener un proyecto exitoso aumentan cuando la universidad tiene ms proyectos para escoger, cuando la calidad de la investigacin es alta y cuando los participantes en la transferencia de tecnologa tienen ms experiencia en comercializacin de tecnologa. Tpicamente, el contenido de una declaracin de invencin es el siguiente: Ttulo de la invencin. Sirve para identificar el proyecto. Palabras clave. Ayudan en la clasificacin de la tecnologa en las bases de datos y en la bsqueda de informacin necesaria para evaluar la tecnologa. Inventor lder. Es el investigador principal quin generalmente es el lder del proyecto y contribuye de manera creativa e importante a la invencin. El inventor lder es el contacto principal para la Oficina de transferencia de tecnologa y todas las comunicaciones oficiales son dirigidas a l. Otros inventores de la misma universidad. Todos los inventores que participaron en el desarrollo de la tecnologa deben ser identificados, incluyendo estudiantes. Esto es muy importante pues, un inventor que no haya sido identificado desde el principio puede causar posteriormente problemas en la comercializacin y proteccin de la tecnologa, sobre todo en los casos en que la comercializacin es exitosa y se obtienen ingresos econmicos por la tecnologa.

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Otros inventores de instituciones diferentes. Esta informacin permite identificar otras instituciones, normalmente universidades o centros de investigacin y desarrollo que participaron en la generacin de la invencin. Cuando otras instituciones participan, es necesario hacer acuerdos interinstitucionales que determinen cmo sern administrados aspectos como la propiedad intelectual, la confidencialidad, las publicaciones, etc. Porcentaje de aporte inventivo de cada inventor. La determinacin del porcentaje de contribucin creativa a la investigacin es realizada por los inventores. Dicho porcentaje va a determinar la manera en que los ingresos futuros que les corresponden a los investigadores sern repartidos. Normalmente, las universidades retienen los derechos de propiedad de la tecnologa y dan entre el 40-60 % de los ingresos por explotacin comercial de la tecnologa a los inventores. Colaboradores. Incluye otros investigadores, estudiantes o tcnicos que participaron en la investigacin pero que no son considerados inventores ya que no participaron de manera creativa a la invencin, su contribucin es de orden tcnico. Coautores en publicaciones no son necesariamente inventores. Los colaboradores no participan en la reparticin de los ingresos que podra generar la explotacin comercial de la tecnologa. Orgenes del financiamiento de la investigacin. Esta informacin tiene como objetivo el identificar instituciones y otras personas que pudieran tener derecho sobre la propiedad intelectual generada. Tambin da una idea de los fondos con los que cont y/o cuenta el proyecto. Acuerdos de transferencia de Materiales. En la declaracin de la invencin se indica si en la investigacin se usaron materiales que pertenecen a otra institucin. Ejemplos de materiales tpicamente transferidos en investigacin son: microorganismos, plantas o animales genticamente modificados o cualquier molcula que pudiera ser indispensable en el desarrollo de la tecnologa. La informacin de este punto, tambin sirve para identificar otras instituciones que pudieran tener derechos sobre la propiedad intelectual generada y conocer los acuerdos que se hicieron durante la transferencia de materiales. Publicaciones. Incluye las fechas y lugares donde se han publicado los resultados de la investigacin. Las publicaciones pueden ser artculos, tesis, presentaciones orales, resmenes o posters. Este aspecto es muy importante pues las publicaciones pueden quitar la novedad a la invencin la cual es uno de los criterios de patentabilidad. En algunos pases como Estados Unidos y Canad se tiene un perodo de gracia de un ao despus de la publicacin para poder solicitar una patente. Tambin se pregunta a los investigadores si tienen planeado, en el corto plazo, hacer publicaciones sobre la invencin, lo cual puede hacer que se requiera el
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acelerar la redaccin y presentacin de solicitudes de patente para proteger la invencin antes de publicar. Contactos previos con empresas. En este punto, interesa saber si los inventores han proporcionado informacin a empresas y si han firmado acuerdos de confidencialidad antes de dar detalles sobre la invencin. Tambin sirve para identificar posibles usuarios de la tecnologa o socios en el desarrollo. Registro. Se refiere a la disponibilidad y orden en los libros que registran los trabajos y resultados de la investigacin. Este aspecto es importante en el caso en que sea necesario determinar la fecha en la que se realizaron las investigaciones. En algunos pases, como los Estados Unidos, la prioridad para la propiedad intelectual se determina de acuerdo al primero en inventar y en otros pases la fecha de prioridad se determina en el momento de depositar la solicitud de patente. Por Ejemplo, en el caso de disputa por la prioridad entre dos patentes que protegen la misma tecnologa en Estados Unidos, y que tienen la misma fecha de depsito de la solicitud de patente, la fecha de prioridad ser determinada con base en los registro de laboratorio, el primero en inventar la tecnologa tendr la prioridad. Resumen de la invencin e informacin adicional sobre la tecnologa. El resumen de la invencin generalmente incluye informacin no confidencial sobre la tecnologa, y si se considera apropiado, se puede usar para promover la tecnologa, por ejemplo, en bases de datos de ofertas de tecnologa o en el sitio de internet de la universidad. La informacin adicional sobre la tecnologa incluye los antecedentes de la investigacin, la descripcin tcnica, las aplicaciones comerciales, las ventajas y mejoras sobre la tecnologa existente, informacin de mercado y de empresas que pudieran estar interesadas en la tecnologa, entre otros aspectos. Un ejemplo de declaracin de invencin de la Universidad de McGill se encuentra en el sitio http://upload.mcgill.ca/ott/ROIv10.pdf Una vez que la declaracin de la invencin es recibida, se le asigna un nmero de proyecto y se determina quin ser el oficial o administrador responsable de la oficina de transferencia de tecnologa. Posteriormente, el administrador responsable de la OTT trabaja con el investigador para clarificar la informacin incluida en la declaracin de la invencin y para discutir las opciones que existen con relacin a la comercializacin de la tecnologa. Normalmente en un periodo no mayor a 90 das despus de la recepcin de la declaracin de la invencin, la OTT y el inventor preparan un plan de comercializacin.

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Antes de preparar el plan de comercializacin, la tecnologa es evaluada por la oficina de transferencia de tecnologa, los aspectos que son evaluados y las preguntas que se busca responder se incluyen en el Cuadro 3. Cuadro 3. Gua para la evaluacin del proyecto
Definicin del producto Cules son los productos o servicios que se obtendrn con la tecnologa? Cules son los atributos o beneficios clave que el producto tiene o genera? Cul es la aplicacin comercial de la tecnologa? Riesgo tecnolgico Cul es el nivel de desarrollo de la tecnologa? Cules son los costos y el tiempo necesario para tener un producto o tecnologa comercializable? Tienes el proyecto suficientes recursos para llegar a los resultados esperados? Cules son los beneficios generados por la tecnologa? (Reduccin de costos, mejoras en la calidad y desempeo, otros). Cules son las limitaciones o deficiencias de la tecnologa? Cules son las tecnologas que compiten con la tecnologa propuesta? Cules son las tecnologas que competirn en el futuro? La tecnologa depende de otras tecnologas existentes? Cul es el ciclo de vida de la tecnologa? Riesgo de propiedad intelectual Est protegida la tecnologa? Cmo? Cul es el estado del arte en relacin con propiedad intelectual en el rea dnde se aplica la tecnologa? La tecnologa ha sido publicada o presentada a la industria? Cul es la novedad de la tecnologa? La tecnologa puede ser protegida? Cmo? Es posible el identificar y/o controlar el uso no autorizado de la tecnologa? Riesgo de mercado Cul es el mercado que se desea ganar? Existente o latente? Cules son las caractersticas del mercado? crecimiento, tiempo necesario para el acceso) (Tamao, barreras de entrada, potencial de

Cules son los productos que ya estn en el mercado y sus caractersticas? Cmo es la competencia en el sector? (Caractersticas de la industria, compaas existentes y su porcentaje del mercado)

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Cul es la ventaja competitiva de la tecnologa en el mercado? Cul es la posicin de la tecnologa en la cadena de valor? Cules son las leyes o normas que tiene incidencia en el proyecto? (Existentes o futuras) Riesgo de ejecucin Cules son las expectativas del investigador con relacin a la comercializacin de la tecnologa? El investigador principal y su equipo: Tienen experiencia tecnolgica reconocida? Tienen visin sobre el proyecto o futura nueva empresa? Tienen liderazgo y compromiso? Tienen conocimiento del mercado? Tienen las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a la tecnologa a travs de las diferentes etapas de desarrollo y comercializacin? Tienen visin financiera? Tienen otros proyectos que se relacionan o complementan la tecnologa? Tienen contactos y experiencia previa en transferencia de tecnologa? y Tienen colaboracin con empresas? Recursos financieros Cules son los recursos financieros del proyecto? Se tiene socios industriales o contactos ya establecidos? Cul es el capital requerido para el proyecto? Existen fondos disponibles para las diferentes etapas de desarrollo de la tecnologa? Es posible tener acceso a capital de riesgo? Cul es la relacin costo/beneficio delproyecto? Estrategia de comercializacin Cul es la estrategia de comercializacin que ms conviene a la tecnologa? (Licencia, spinoff) Se tienen ya identificados posibles licenciatarios para la tecnologa? Es posible que una nueva empresa tenga una ventaja competitiva sostenible? Inters de la OTT Existe sinergia con otros proyectos del portafolio de tecnologas? Cul es la posicin del proyecto en comparacin con otros proyectos del portafolio? La OTT tiene la capacidad y los recursos necesarios para ayudar en la comercializacin de la tecnologa? Cules son los beneficios, actuales y futuros, para la OTT?

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Evaluacin de la tecnologa La evaluacin inicial de la tecnologa se hace con el objeto de: definir el producto que se obtendr con la tecnologa; identificar los riesgos tecnolgicos, de propiedad intelectual, de mercado y de ejecucin involucrados; conocer los recursos financieros pasados y presentes; y saber cmo se posiciona el proyecto en comparacin con otros del portafolio de la OTT. Los responsables de proyecto de la OTT deben conocer las fuentes de informacin necesarias, poseer contactos industriales (o saber identificarlos) y aprovechar toda la informacin y contactos que el investigador pueda proveer. Con base en la evaluacin inicial o evaluacin interna de la tecnologa, se determina si la tecnologa tiene un potencial comercial interesante, y si es el caso, se prepara el plan de comercializacin inicial, siempre con la participacin y colaboracin del investigador. El plan de comercializacin incluye las opciones consideradas para el desarrollo de la invencin; la investigacin y/o evaluacin adicional requeridas; la estrategia para la proteccin de la propiedad intelectual; las fuentes y fondos disponibles y requeridos para el financiamiento; y el mecanismo de transferencia de la tecnologa (licencia, spin-off). Tambin se incluyen las responsabilidades de la OTT y del investigador en el proceso de comercializacin. Una vez que se tiene el plan de comercializacin, ste es presentado al comit de evaluacin de la OTT. Dicho comit evala y cuestiona todos los aspectos presentados en el plan, y da o no su aprobacin para la implementacin del mismo y para la asignacin de fondos para la comercializacin (fondos para la proteccin de patentes, informacin, pagos para expertos externos, etc.). Adems, de la evaluacin interna, una evaluacin externa o consulta a expertos externos es requerida para los proyectos donde se ha identificado un potencial comercial interesante. Los expertos pueden ser investigadores de reconocimiento internacional, gente de la industria o del gobierno, que pueden proporcionar informacin sobre los aspectos tcnicos, de mercado, de acceso a posibles licenciatarios, precios pagados por tecnologas similares, estrategias de comercializacin tpicas para el tipo de tecnologa de inters, etc. En la consulta a expertos es necesario hacer la identificacin de los mismos y preparar contratos de servicio y acuerdos de confidencialidad antes de dar la informacin sobre la tecnologa. Con base en la informacin de la evaluacin interna y la consulta a expertos, se prepara un plan de comercializacin ms detallado, que es presentado nuevamente al comit de evaluacin de la OTT. Un proyecto es presentado numerosas veces al comit de evaluacin con el fin de obtener aprobacin para

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todas las decisiones relacionadas con la comercializacin. Generalmente el comit de la OTT se rene una vez por semana para evaluar los proyectos.

Depsito de una solicitud de patente La proteccin por medio de patentes representa una herramienta primordial para conservar el potencial futuro de la tecnologa. Sin embargo, la decisin de patentar es financieramente riesgosa para la universidad y no es tomada fcilmente. Los costos totales de una patente pueden ir de $ 20,000 USD, por una proteccin en un pas, a $ 250,000 USD o ms, por una patente con proteccin en varios pases (Powers, J.B., y McDougall, P.P., 2004). Una definicin de propiedad intelectual que comnmente se incluye en los contratos de desarrollo o transferencia de tecnologa es: La propiedad intelectual se refiere a frmulas cientficas, datos, descubrimientos, invenciones, ideas, software, modelos, prototipos, especificaciones, patrones, dibujos, algoritmos, conceptos, productos, composiciones, procesos y protocolos, mtodos, pruebas y mejoras, Know-how o Saber-hacer, mquinas, instrumentos, programas de computadoras e incluye adems cualquier y todas las patentes, derechos de uso de patentes, y aplicaciones de patentes que incluyen o usan cualquiera de los antes mencionados. El obtener patentes por una tecnologa es una seal de que la institucin tiene serias intenciones de comercializar y de que reconoce las necesidades de proteccin comercial de las empresas. Esto es reconocido por empresas ya establecidas, nuevas empresas y por los inversionistas de capital de riesgo quines son atrados por el potencial de la tecnologa patentada y estn dispuestos a invertir y participar en el desarrollo y/o transferencia. Antes de depositar una solicitud de patente, es necesario obtener la aprobacin del comit de patentes de la universidad. Una vez que se tiene la aprobacin, se hace la seleccin del agente de patentes u oficina de patentes con quien se trabajar para la redaccin y todos los trmites necesarios para obtener la patente. La seleccin del agente de patentes se hace de acuerdo con su especialidad tecnolgica y experiencia en el rea de inters. En la redaccin de la solicitud de patente, el investigador, el administrador de la OTT y el agente de patentes trabajan estrechamente para determinar la mejor estrategia para la proteccin de la tecnologa. Tambin deben asegurar que se incluyen en la patente todos los productos, procesos y aplicaciones a proteger, as como la descripcin y ejemplos que validen las reivindicaciones de la patente. Como se mencion anteriormente, los costos de proteccin de la tecnologa son elevados y es importante que el administrador de la OTT asegure que el tiempo

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del agente de patentes es bien utilizado, sobre todo cuando el agente trabaja con el investigador, pues los honorarios del agente son muy elevados. Otra actividad importante a realizar en el proceso de solicitud de patentes es el hacer la cesin de los derechos de propiedad intelectual del investigador a la universidad. Cuando el investigador decide comercializar su tecnologa con el apoyo de la universidad, sta solicita al investigador el ceder sus derechos de propiedad intelectual, as en la patente los investigadores aparecern como los inventores y la universidad como el propietario de la patente. Los ingresos que se obtendrn por la tecnologa entrarn a la universidad y sern repartidos a los investigadores de acuerdo al reglamento de ingresos extraordinarios de cada universidad y al porcentaje de aporte inventivo de cada investigador. Si el investigador decide comercializar su tecnologa sin el apoyo de la universidad, despus de la evaluacin del caso en particular, la universidad puede acordar con el investigador el dejarle o cederle la propiedad de la tecnologa, pero siempre un porcentaje de los futuros ingresos irn a la universidad (Ex. 30% en el caso de la universidad de McGill ). Una vez que la solicitud de patente esta lista, sta es depositada en los pases dnde se quiere proteger la tecnologa. Comnmente se deposita una patente provisional en los Estados Unidos, para tener una fecha de prioridad, despus se establecen etapas claves en el proyecto dnde se decidir, de acuerdo a los resultados obtenidos, si se contina o no con el proceso de proteccin de la tecnologa, depositando patentes completas o solicitando patentes dentro del Patent Cooperation Treaty (PCT). Otra actividad importante en el proceso es la administracin del portafolio de patentes. Una tecnologa o grupos de tecnologas de un mismo proyecto pueden tener ms de una patente y es importante el trabajar nuevamente en conjunto con el investigador y el agente de patentes para responder a todos los requerimientos de la oficina de patentes, por ejemplo: la redaccin y depsito de patentes completas, determinacin de los pases dnde se proteger la tecnologa, objeciones de los examinadores sobre el contenido de la patente, pagos necesarios, etc.

Verificacin dirigente bsica La verificacin dirigente bsica se refiere al estudio de los documentos y cesiones que forman parte del proyecto. Esta actividad es generalmente realizada por abogados que revisan la documentacin existente para verificar que los documentos estn completos y firmados, y sobre todo para identificar si existen personas que tengan derechos sobre la tecnologa que no hayan sido reportados. Ejemplos del tipo de verificaciones que se hacen son:

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Verificar si existe la divulgacin de la invencin, si est firmada y completa. Verificar y confirmar la existencia e identidad de toda persona que haya contribuido intelectualmente a la generacin de la tecnologa. Verificar y confirmar el estatus de los investigadores en sus universidades respectivas, en caso de colaboraciones institucionales. Obtener la confirmacin del porcentaje que le corresponde a los investigadores de acuerdo a su aporte inventivo. Redactar y hacer firmar los convenios de cesin de derechos de propiedad intelectual de la tecnologa de los investigadores a la universidad. Hacer convenios de co-propiedad si es necesario. Confirmar si hubo convenios de confidencialidad cuando la tecnologa se present a terceros. Obtener y verificar la informacin sobre las fuentes de financiamiento de la tecnologa. Verificar si se hicieron evaluaciones internas o externas de la tecnologa. Verificar cules patentes han sido depositadas/otorgadas y las fechas claves en el proceso de obtencin de patentes. Revisin de los contratos de investigacin firmados. Revisin de opciones de licencias firmadas. Revisin de otros acuerdos o contratos existentes. Revisin de la documentacin de nuevas empresas creadas: documentos de constitucin de la sociedad; situacin financiera; bienes, derechos y obligaciones de la sociedad (Patentes, cesiones de derechos por parte de los empleados, acuerdos de confidencialidad, hipotecas, contratos de servicios, etc.); seguros; recursos humanos de la sociedad, permisos ambientales, litigios, etc. Revisin del acuerdo de reparticin de ingresos entre el investigador y la universidad

Licenciamiento Tradicionalmente, la manera en que la universidad ha desarrollado y comercializado la tecnologa ha sido va el licenciamiento de la propiedad intelectual a una empresa grande y establecida, la cual participa en el desarrollo de un producto vendible. La empresa normalmente hace un pago inicial y se compromete a hacer pagos por una regala como porcentaje de las ventas del producto. Para identificar a los posibles interesados en la tecnologa, se prepara informacin que describe la tecnologa, se identifican los posibles licenciatarios y se contactan. Posteriormente se firman contratos de confidencialidad y se realiza un intercambio de informacin. Una vez que la empresa manifiesta su inters se realiza la negociacin de los trminos de referencia de la licencia y despus se redacta y negocia el contrato de licencia. En el contrato de licencia se incluyen clusulas sobre: pagos por la
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licencia, informes y registros requeridos, lmites mnimos de ventas requeridos, duracin de la licencia, confidencialidad, responsabilidades e indemnizaciones, patentes y mejoras a la tecnologa y garantas, entre otras. Actualmente, las universidades han demostrado un creciente entusiasmo por formas ms arriesgadas de transferencia de tecnologa como son: el licenciamiento de la propiedad intelectual a pequeas empresas privadas y la formacin de nuevas empresas spin-offs, donde la universidad es duea de una parte de las acciones de la empresa (Powers, J.B., y McDougall, P.P., 2004). Estas nuevas formas, aunque son ms riesgosas, generan, adems del ingreso por licencias, entradas por la venta de acciones cuando la nueva empresa es adquirida por otra o cuando la empresa participa en el mercado pblico de acciones (Powers, B. J., 2004).

Creacin de una nueva empresa o Spin-off Los spin-offs son tambin conocidos como start-ups o spin-outs (Steffensen, M., Rogers, E.M. y Speakman, K. 1999). Aproximadamente 12% de las tecnologas universitarias son en la forma de nuevas empresas (AUTM, 1998). Sin embargo la frecuencia de generacin de nuevas empresas vara mucho de universidad a universidad. Diferentes factores influyen en la decisin de formar empresas nuevas al comercializar una tecnologa universitaria: los atributos intrnsecos de la tecnologa, la experiencia del inventor, su capacidad y calidad como investigador, perfil psicolgico del investigador (capacidad de emprendedor), conflictos de inters, proteccin de la tecnologa por patentes, las polticas universitarias en materia de propiedad intelectual y recursos humanos, disponibilidad de capital de riesgo y cantidad de investigacin financiada por las industrias, entre otros (Di Gregorio, D. y Shane, Scott, 2003; y Phillips, R.G, 2001). El trabajo de Di Gregorio, D. y Shane, S, (2003), muestra que la calidad de la investigacin en la universidad, las polticas de inversin en el capital de la nueva empresa y el otorgamiento de un bajo porcentaje del ingreso por regalas a los investigadores, estimulan la formacin de nuevas empresas. En ocasiones la decisin de formar una nueva empresa se basa en el hecho de que la industria tenga poco inters en licenciar o co-desarrollar tecnologas en las primeras etapas de desarrollo y que prefiera comercializar tecnologas ms avanzadas en su desarrollo y que muestran mayor probabilidad de generar ingresos. Como consecuencia, el acadmico emprendedor decide que el mejor camino para comercializar la tecnologa es el conseguir los recursos necesarios y desarrollar las capacidades necesarias para explotar la propiedad intelectual a travs de un spin-off.
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Roberts, E. B. y Malone, D. E. (1996) identifican a cuatro actores principales que participan en el proceso de creacin y maduracin de un spin-off: 1. El creador de la tecnologa. Es la persona que lleva la tecnologa de la investigacin bsica hacia las etapas de desarrollo tecnolgico hasta el punto en el que la transferencia de tecnologa puede comenzar. 2. La organizacin de origen. Es la institucin en la que se lleva a cabo la investigacin y desarrollo y que ayuda en el proceso de formacin del spinoff mediante el control de los derechos de propiedad intelectual de la tecnologa. 3. El equipo emprendedor. Es quien toma la tecnologa y crea un nuevo negocio. Comnmente el investigador creador de la tecnologa forma parte del equipo emprendedor. 4. El inversionista. Frecuentemente es una sociedad de capital de riesgo que provee el dinero necesario para la nueva compaa a cambio de un porcentaje de las acciones de la nueva empresa. Debido al enorme capital requerido por las nuevas empresas universitarias, el capital de riesgo es un recurso financiero importante. Las firmas de capital de riesgo proveen, adems de capital, apoyo en la administracin y funcionamiento de las empresas. Las nuevas empresas generadas en la universidad enfrentan diferentes obstculos y retos en la medida que evolucionan partiendo de la idea inicial en un ambiente no comercial hasta convertirse en una empresa competitiva rentable. Cabe mencionar que las universidades carecen de recursos y los emprendedores acadmicos no tienen las habilidades comerciales para comercializar la tecnologa. Adems, los diferentes objetivos, generalmente opuestos de las partes interesadas como la universidad, el acadmico emprendedor, el equipo de gestin y los proveedores de financiamiento pueden afectar adversamente la evolucin del spin-off de una etapa a la otra (Vohora, A., Wright, M. y Lockett, A., 2004). Vohora, A., Wright, M. y Lockett, A. (2004) analizaron spin-offs de alta tecnologa en Inglaterra e identificaron y caracterizaron cinco fases en el desarrollo de nuevas empresas universitarias, las cuales se presentan en una forma iterativa no lineal: 1) Fase de investigacin 2) Fase de estructuracin de la oportunidad 3) Fase de preorganizacin 4) Fase de reorientacin y 5) Fase de retornos sostenibles. A continuacin se describen cada una de estas fases: 1) Fase de investigacin. Los spin-offs son fundados tpicamente por los cientficos ms exitosos. El objetivo principal de los acadmicos emprendedores, antes de la identificacin de la oportunidad comercial, es el perfeccionamiento de la investigacin desde un punto de vista acadmico, y la publicacin del trabajo. En sta fase de investigacin se crea la muy valiosa propiedad intelectual.
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2) Fase de estructuracin de la oportunidad. En esta fase, el investigador y la oficina de transferencia de tecnologa trabajan en la evaluacin del valor la oportunidad para justificar el esfuerzo necesario para la continuar con la comercializacin. Este proceso de evaluacin incluye inicialmente la evaluacin de la tecnologa para asegurar que hay suficiente evidencia de que funciona y es prometedora para aplicarse fuera del laboratorio. Despus se evala la oportunidad comercial al identificar los mercados, las aplicaciones que deben ser desarrolladas y la mejor manera de acceder a los clientes usuarios de la tecnologa. Esta etapa es crtica en la vida de un spin-off ya que entre los principales obstculos a la comercializacin de la tecnologa estn: la falta de claridad sobre las aplicaciones posibles a desarrollar, el saber cmo estas aplicaciones se desempearn comercialmente, y el identificar las rutas disponibles para acceder a los mercados deseados. Asimismo, en esta etapa el principal problema es que lo que las universidades tienen no es lo que los inversionistas de capital de riesgo quieren; tecnologas bien desarrolladas, con prueba de concepto, prueba de mercado, buena administracin comercial y definicin de recursos complementarios necesarios (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos). Para los emprendedores, la manera de superar estos obstculos es el estructurar y reestructurar la oportunidad con la retroalimentacin de inversionistas potenciales, clientes y otras personas clave en la industria con el fin de identificar los riesgos potenciales. 3) Etapa de preorganizacin. Las decisiones tomadas en esta etapa tienen gran impacto en el futuro del spin-off y es tambin en esta etapa donde el acadmico aprende y desarrolla ms las cualidades de emprendedor. En esta etapa se decide cuales capacidades y recursos desarrollar, cuales recursos y conocimientos adquirir en el presente y en el futuro, as como cuando y dnde acceder a esos recursos y conocimiento. 4) Etapa de reorientacin. Esta etapa representa el reto del crecimiento de la empresa, es necesario saber cmo adquirir los recursos y las capacidades requeridos y saber cmo integrarlos en la empresa. Es necesario, adems, identificar de manera constante los cambios en el mercado y en las tecnologas alternativas que compiten por los mismos fondos del capital de riesgo. 5) Fase de ingresos sostenidos. El objetivo principal en esta etapa es el acceder y reconfigurar los recursos para conseguir las capacidades que permitirn a la empresa obtener ingresos de manera continua y sostenida. Se requiere un equipo de administracin con una experiencia comercial slida. Cuando una empresa nueva llega a hacer la oferta pblica inicial, es decir, la venta al pblico de sus acciones, es considerada como una empresa con cierta

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madurez y exitosa. Este punto es clave en el desarrollo de la empresa y representa un medio para obtener capital de manera importante. La OTT de la universidad acompaa al investigador y a la nueva empresa en todas sus etapas de desarrollo. La OTT proporciona ayuda en la elaboracin del plan de negocios, en la negociacin de acuerdos entre accionarios y otros acuerdos necesarios, en la bsqueda de financiamiento externo y en el seguimiento general del proyecto.

Factores clave en el xito de la transferencia de tecnologa En esta seccin se mencionan diversos aspectos determinantes en el xito de la transferencia de tecnologa. Siegel, D.S., et al. (2003 y 2004) sugieren las siguientes medidas para mejorar la transferencia de tecnologa universitaria: Dedicar ms esfuerzos a un entendimiento entre las universidades y las empresas. Adoptar una posicin ms flexible al negociar contratos de transferencia de tecnologa y hacer ms eficientes los procesos y la implementacin de las polticas universitarias. Contratar administradores de tecnologa con ms experiencia industrial. Disear un sistema de compensacin por incentivos para el personal de la OTT. Contratar administradores/investigadores con una visin estratgica. Asignar ms recursos a la transferencia de tecnologa y a la proteccin por patentes. Aumentar las recompensas para los investigadores que participan en la transferencia de tecnologa. Reconocer el valor de las relaciones personales y las redes de contactos.

Powers, J.B., y McDougall, P.P. (2004) investigaron 120 universidades en Estados Unidos con el objeto de saber los factores que contribuyen a una transferencia de tecnologa eficiente, al tomar como medida de xito, el nmero de empresas que llegan a la primera oferta pblica de sus acciones. Los factores que encontraron con una influencia positiva son: alto nivel de financiamiento industrial para la investigacin y el desarrollo, alta calidad de los investigadores, ms edad o experiencia de la oficina de transferencia de tecnologa y mayor disponibilidad del capital de riesgo. En un estudio sobre los factores de xito en la transferencia de tecnologa en la industria automotriz realizado en la Universidad de Montreal (Rodrguez, D., 2004) se identificaron los siguientes factores:

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Caractersticas de los participantes o socios: Habilidades, experiencia en investigacin y desarrollo, equipos e infraestructura, cooperacin con otros socios, experiencia en transferencia de tecnologa. Caractersticas de la innovacin: Nivel de desarrollo de la tecnologa, tipo de tecnologa, novedad de la invencin, nivel de satisfaccin de necesidades en el mercado, retorno sobre la inversin, tecnologa adicional necesaria. Compromiso de las partes: Inters de la alta direccin, confianza, relacin de largo plazo, disponibilidad y asignacin de fondos. Sistema de administracin: Objetivos Claros: Compatibilidad en las expectativas de las partes. Definicin clara de lo que se va a transferir y cmo. Momento propicio para la transferencia de la tecnologa, relacionado a la estrategia y a la oportunidad en el mercado. Comprensin de las estrategias global y de produccin de la empresa y de la cadena de valor. Definicin de la tecnologa a transferir, los procedimientos de apoyo (Manuales, conceptos alternativos) y otras tecnologas o instrumentos necesarios. Definicin del nivel de desarrollo necesario en la tecnologa para la transferencia. Capacitacin e intercambio de personal. Definicin de responsabilidades y liderazgo Presencia de un lder o campen y un coordinador con una visin global del proyecto. Definicin de las diferentes responsabilidades. Administracin de la confidencialidad y la propiedad intelectual. Comunicacin e intercambio de informacin Procesos de comunicacin, frecuencia, inter-funcional e inter-institucional a travs de la cadena de valor. Revisin Revisiones tcnicas y de la alta direccin.

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Como conclusin se puede mencionar que los aspectos ms importantes a considerar en la transferencia de tecnologa son: el entendimiento entre las partes involucradas; las caractersticas de la tecnologa, del mercado y del investigador; los fondos disponibles durante todas las etapas de desarrollo y comercializacin; la estrategia, visin y sistema de administracin para la comercializacin de la tecnologa; y la experiencia comercial y de transferencia de los participantes en el proceso.

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193

La transferencia de tecnologa de las universidades hacia las empresas

Marli Elizabeth Ritter Dos Santos42 La transferencia de tecnologa de las universidades hacia las empresas expresa un proceso evolutivo tanto en las organizaciones como en los pases. Stal (1998) sugiere una evolucin en las formas de colaboracin entre universidades y empresas que sigue esta trayectoria: 1. Relaciones personales informales (en este caso la universidad como tal no es involucrada); 2. Relaciones personales formales (convenios entre la universidad y la empresa); 3. Involucramiento de una institucin mediadora (liaison office); 4. Convenios formales con objetivos definidos; 5. Convenios formales sin objetivo definido; y 6. Creacin de estructuras especiales. Del mismo modo, Waissbluth (1990) afirma que la vinculacin de las universidades con el sector empresarial parece seguir una secuencia que inicia con la prestacin de servicios, asesora, asistencia tcnica, consultoras en reas tcnicas, programas de capacitacin, contratos puntuales de desarrollo tecnolgico y acuerdos de licenciamiento de tecnologa. A medida que la interaccin aumenta en volumen e intensidad y se torna ms compleja, la universidad experimenta la necesidad de crear rganos y mecanismos especficos para negociar y administrar contratos y proyectos existentes. En la etapa ms avanzada de interaccin de la universidad, empresa y gobierno, se adoptan modelos destinados a ampliar los niveles de vinculacin entre estas esferas institucionales. Aqu, las funciones asumidas por la universidad, como consecuencia de su mayor compromiso con el desarrollo econmico, se expresan principalmente en forma de proyectos tecnolgicos en asociacin con empresas, de comercializacin de los resultados de investigacin, y de patentamiento de invenciones referidas a productos y procesos, y su consecuente licenciamiento. A partir de la experiencia de varias instituciones de investigacin y desarrollo, queda claro que, dado que normalmente el investigador tiene como objetivo principal la realizacin de investigacin cientfica y tecnolgica, sin preocuparse por su comercializacin, es preciso crear mecanismos institucionales que faciliten esta tarea y, al mismo tiempo, profesionalizar su gestin. Dicha profesionalizacin, en la universidad, requiere la adopcin de un modelo institucional que incorpore tcnicas y enfoques propios de la empresa privada, lo que resulta en una novedad en el contexto de la organizacin universitaria. Los modelos interinstitucionales de vinculacin que pueden ser citados son innumerables y van desde los ms simples a los ms complejos, y son determinados por las estructuras y condiciones locales de cada institucin.43
42 43

Pontifcia Universidad Catlica de Rio Grande Dosul Texto de ampliacin: Dos Santos, S. A., Evolucin Institucional de la Vinculacin de la Universidad con en Sector Productivo,. en WAISSBLUTH, M. Vinculacin Universidad Sector194

En este documento se presentan los principales modelos de interaccin entre universidades, empresas y gobiernos que se han desarrollado y que se agrupan en las categoras referidas arriba. Para los objetivos de este documento, el modelo de las oficinas de transferencia de tecnologa merece mencin especial.

Fundaciones de apoyo La fundacin de apoyo es una institucin de derecho privado sin fines de lucro constituida por personas fsicas (profesores e investigadores) que, como tal, tiene mayor flexibilidad legal para suscribir contratos, formar equipos de ejecucin de proyectos, adquirir equipamiento y ofrecer subsidios necesarios para realizar la interaccin con el sector empresarial. La relacin de la fundacin de apoyo con la universidad normalmente es regulada por convenios donde la universidad cede espacio fsico por medio de un permiso de uso, permitiendo que se utilice su nombre en proyectos y publicaciones de la fundacin. En contrapartida, la fundacin vincula a las lneas de investigacin desarrolladas dentro de la universidad los proyectos contratados por las empresas. La fundacin no recibe auxilio de la universidad y paga por la utilizacin de su infraestructura y equipamientos (Dos Santos, 1990). Las fundaciones de apoyo constituyen un modelo institucional, adoptado principalmente por las universidades pblicas, con la finalidad de facilitar la aproximacin con el sector productivo. De un modo general, la creacin de fundaciones de apoyo deriva de las dificultades de la estructura universitaria44 para establecer vnculos, debido al alto nivel de burocratizacin, a la rigidez contable, al muy lento proceso de toma de decisiones, a las restricciones presupuestarias, y sobre todo, a la falta de autonoma administrativa. Eso crea la necesidad de contar con rganos ms giles y libres para interactuar con el sector empresarial. Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica Se puede definir una incubadora de empresas de base tecnolgica como un espacio fsico especialmente configurado para transformar ideas en productos, procesos o servicios, con el objetivo de realizar el vnculo entre el mercado y los desarrollos tecnolgicos generados en instituciones de educacin e investigacin (Medeiros et al., 1992). Constituyndose en una iniciativa conjunta y planeada de instituciones gubernamentales, universidades y empresas privadas, su propuesta central es amparar las nuevas empresas, sean ellas industriales o de servicio, para que los productos originados en las

Productivo. Santiago, Chile: CINDA, 1990. Coleccin Ciencia y Tecnologa, n 24, pp. 193234). Trmites prolongados para la firma de convenios y contratos, dificultades burocrticas para generar recursos extra-presupustales inhibiendo el establecimiento de asociaciones- son algunas de las dificultades que enfrentan las universidades en su relacin con el sector productivo y que las llevan a buscar alternativas en la creacin de fundaciones de apoyo. 195
44

instituciones de investigacin puedan alcanzar a los consumidores potenciales (Medeiros et al., 1992). La incubadora, en general, ofrece a las empresas incubadas una instalacin fsica, contacto con universidades e institutos de investigacin, servicios contables, asesora jurdica, servicios de secretaria, telfono, fax y exencin de alquiler e impuestos por un determinado perodo de tiempo. Los costos de mantenimiento se comparten entre las empresas incubadas45. Desde el punto de vista del gobierno, las incubadoras tecnolgicas estimulan la generacin de nuevas empresas las cuales se convierten en fuentes de generacin de nuevos empleos y, consecuentemente, se traducen en crecimiento de la regin, adems de representar futuros contribuyentes fiscales. Para que las incubadoras sean eficaces necesitan, al igual que los otros modelos interinstitucionales mencionados, de un ambiente propicio para la creacin de nuevas empresas, tecnologas de productos y procesos aptos para ser transferidos, adems de financiamiento y capital de riesgo privado, condiciones no siempre presentes en la realidad latinoamericana (Dos Santos, 1990). Polos y parques tecnolgicos Los polos y parques tecnolgicos son el resultado de relaciones universidadempresa-gobierno estrechas. stos se establecen en un rea fsica delimitada, convenientemente urbanizada, destinada a empresas intensivas en tecnologa. Generalmente se localizan prximos a las universidades con la finalidad de aprovechar la capacidad cientfica y tcnica de los investigadores y sus laboratorios. Para las universidades, la creacin de un parque tecnolgico como un modelo de vinculacin interinstitucional representa la oportunidad de obtener financiamiento, mejoras, retroalimentacin de las empresas y un campo de actuacin para los investigadores (Solleiro, 1993). Muchos autores consideran a los polos y parques tecnolgicos como sinnimos. Utilizando la definicin de Medeiros et al. (1992), se dice que el parque tecnolgico se constituye en una configuracin de polo tecnolgico. En este sentido, parque tecnolgico integra el concepto de polo tecnolgico. As, segn este autor, los polos tecnolgicos resultan de la concentracin espacial de las instituciones de enseanza e investigacin y empresas relacionadas con las nuevas tecnologas, de la mayor predisposicin de intercambio entre ellas y de arreglos estructurales y organizacionales ms giles para facilitar la transferencia y difusin tecnolgica.

Las incubadoras de empresas de base tecnolgica creadas en el ambiente universitario tienen como principal motivacin promover la creacin de nuevas empresas que, en la medida de lo posible, incorporen las tecnologas generadas en la universidad, contribuyendo a la aplicacin de los resultados de investigacin existentes. 196

45

Un polo tecnolgico es definido por un conjunto de cuatro componentes: a) Instituciones de educacin e investigacin con reconocida competencia en reas de importancia tecnolgica; b) Aglomerado de empresas intensivas en tecnologa; c) Proyectos de innovacin tecnolgica conjuntos, generalmente resultantes de acciones integradas entre universidades, empresas y gobierno; y, d) Estructura organizacional apropiada que permita acciones formales o informales con participacin de las partes (Medeiros et al., 1992) Tecnopolis Pudiendo constituirse en un ejemplo de polo tecnolgico con estructura formal, las tecnopolis surgen como una alternativa basada en el paradigma de virtualidad introducida por los avances tecnolgicos ocurridos en las ciencias de la informacin. Hoy, las facilidades disponibles por la comunicacin en red eliminan las distancias entre las instituciones y posibilitan importantes intercambios de informacin. La propia idea de la empresa virtual, las reuniones virtuales y la visin de futuro, tradas por el paradigma actual, hacen que los individuos interesados en el proceso de interaccin abandonen las concepciones de parque y polo tecnolgicos y adopten la tecnopoli como el programa de interaccin universidad-empresa que ms se adapta a la realidad actual. Considerado como un programa de desarrollo integrado, la tecnopoli no posee un espacio fsico delimitado ni se instala necesariamente cerca de las universidades. La tecnopoli es considerada como la regin que busca innovacin, transformndola en bienes y servicios. Para eso, utiliza todas las fuentes de innovacin y desarrollo disponibles en su extensin. La funcin de la tecnopoli es establecer los flujos de conocimiento que virtualmente colocan una ciudad y su regin en la prctica de polo de difusin de ciencia y tecnologa.

Centros de Investigacin Cooperativa Creados en la dcada de los 70s por la National Science Foundation de Estados Unidos, los Centros de Investigacin Cooperativa (Cooperative Research Centers - CRC) se constituyen en un tipo ms sofisticado de interaccin universidad-empresa-gobierno y surgen a partir de una iniciativa gubernamental, integrando las acciones en el rea de la Ciencia y Tecnologa, motivados por la necesidad de aumentar el grado de innovacin de las empresas (Stal, 1998). Estos centros pueden ser definidos como estructuras autnomas, radicadas en universidades. Su operacin es financiada, por un cierto periodo, por el gobierno y por empresas de un mismo sector o sectores afines, contribuyendo con tasas de mantenimiento. Los institutos de investigacin, asociaciones industriales y otras universidades tambin participan en los CRCs (Stal, 1998).

197

Las actividades de los CRCs estn orientadas principalmente al desarrollo de investigacin aplicada; as como a la generacin de tecnologa de base o precompetitiva, no propietaria, de uso comn y en el inters del conjunto de empresas asociadas. La competencia por el mercado se da en una fase posterior, cuando con estas tecnologas bsicas se pueda generar productos diferenciados en las empresas. Al dar nfasis a la tecnologa bsica, los CRCs buscan atenuar los problemas de propiedad industrial conjunta que pueden surgir con esta modalidad de relacin (Dos Santos, 1990).

Oficinas de Transferencia de Tecnologa (OTTs) Las oficinas de transferencia de tecnologa constituyen un modelo de vinculacin interinstitucional adoptado con el objeto de promover la interaccin de la universidad con el sector productivo, en especial con empresas, y con el gobierno. Su creacin deriva de la necesidad de hacer ms efectiva la actuacin de las universidades en la atencin de demandas sociales, a travs de la profesionalizacin de la gestin de las actividades de interaccin, particularmente en lo referido a la transferencia de resultados de investigacin, comercializacin de tecnologa y licenciamiento. Si bien la adopcin de este modelo representa el reconocimiento institucional de incorporar la funcin de transferencia de tecnologa, en el medio acadmico no ha tenido una aceptacin por consenso, en virtud de las diferentes percepciones de la comunidad interna en cuanto a la misin de la universidad. Una vez incorporada y puesta en marcha, la oficina tendr, entre otras actividades, prestar servicios de gestin y vigilancia continua de actividades que sean de inters para la universidad y la empresa. Segn Solleiro (1993), por servicios de gestin se entiende el desarrollo y establecimiento de objetivos comunes que sirvan de gua para el proceso de interaccin. As, de modo general, las actividades desarrolladas por una OTT son similares en la mayora de las instituciones que los han incorporado, con pequeas variaciones que dependen del nfasis que orienta su creacin (Dos Santos, 1990; Albornoz, 1993; Solleiro, 1993; Cunha, 1998). A continuacin de presentan los principales conceptos relacionados con el tema que pueden orientar el quehacer de las Oficinas de Transferencia de Tecnologa (OTT), as como sus principales caractersticas y servicios prestados. Antes de definir lo que es una OTT es necesario trazar algunas consideraciones acerca del concepto de transferencia de tecnologa, pues mientras ms preciso sea este concepto, las actividades que se desarrollen en lato sern ms especficas.

Conceptos de transferencia de tecnologa y sus implicaciones en el concepto de OTTs Inicialmente, es preciso establecer el supuesto bsico de que la misin primaria de la universidad debe ser la enseanza y la investigacin, y que la

198

transferencia de tecnologa puede ser usada para apoyar esta misin primaria (Meja, 1998). Segn Bremer (1998), el concepto de transferencia tecnolgica la transferencia de los resultados de investigacin de universidades hacia el sector comercial tiene sus orgenes en Estados Unidos, en el informe hecho por Vannevar Bush para el Presidente Truman en 1945 titulado Science the Endless Frontier (Ciencia la Frontera sin fin), despus del xito del Proyecto Manhattan, que demostr la importancia de la investigacin acadmica como propulsora de la economa. Inicialmente las universidades transferan tecnologa, aunque sin utilizar esta denominacin, principalmente a travs de la publicacin de los resultados de investigacin en revistas cientficas. Posteriormente, el concepto fue aplicado en los programas de extensin rural, por medio de la difusin de informacin til, en gran parte tcnica, pero tambin de los campos econmico y social. Otras formas de transferir tecnologa se fueron agregando. Una de ellas es la consultora tcnica, en la cual el conocimiento fluye en dos direcciones: el consultor brinda la informacin necesaria a quin le demanda su servicio, y a cambio, l obtiene el enriquecimiento profesional por medio de aquella actividad. Tambin se realiza traslado de conocimiento tecnolgico cuando un resultado tangible de investigacin se pone a disposicin de terceros, con miras a su comercializacin. Este es el caso, por ejemplo, cuando se realiza intercambio de muestras de fragmentos de tejidos, de cultivos de clulas, hibridomas y semillas, as como prototipos mecnicos o electrnicos y programas de cmputo, para su divulgacin por medio de terceros. Finalmente, la transferencia de tecnologa se realiza de varias maneras, ya sea a travs de la comunicacin oral, de la transferencia fsica de un resultado de investigacin tangible o de la complejidad de un programa de licenciamiento de la propiedad intelectual. Para Berneman y Denis (1998), el primer objetivo de la transferencia de tecnologa es facilitar el movimiento de los descubrimientos de la investigacin acadmica del laboratorio hasta el mercado, con miras al beneficio pblico. Observando las diferencias culturales entre la universidad y la empresa, los autores definen a la comercializacin de la tecnologa como un puente que une ambas culturas en la interaccin universidad-empresa. La figura 1 expresa grficamente el argumento de estos autores.

199

Figura 1. Divisin cultural de la interaccin Universidad-Empresa

UNIVERSIDAD Conocimiento por el conocimiento mismo para el lucro

EMPRESA Gestin del conocimiento

Enseanza Comercializacin de tecnologas nuevas y tiles

Lucros

Investigacin

Servicios Producto de la I+D Desarrollo Econmico

Libertad Acadmica Discurso abierto Fuente: Berneman & Denis, 1998.

Confidencialidad Revelacin pblica limitada

As, en las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnolgica ms estricto, basado principalmente en la comercializacin de activos intangibles, como es el caso de las instituciones de investigacin pblicas de la mayora de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE), las actividades de las oficinas estn centradas en la comercializacin de la propiedad intelectual46). La particularidad observada en la adopcin de este concepto por la OCDE es que el foco de atencin de las OTTs es la propiedad intelectual y las actividades relacionadas con su identificacin, proteccin y explotacin, que abarcan desde proyectos de I+D financiados por empresas privadas hasta el licenciamiento de patentes. La adopcin de estos conceptos ms estrictos ha caracterizado a la mayora de las OTTs extranjeras. Aunque su designacin exacta vara de universidad a universidad, su atribucin comn es la responsabilidad por el patentamiento de las invenciones y el respectivo licenciamiento a terceros, e incluso el licenciamento sin patente. Sin embargo, en algunas universidades, el papel desempeado por las OTTs no se restringe slo a las actividades ligadas a la gestin de la propiedad intelectual, que se caracteriza por objetivos ms amplios, al comprender tambin actividades de gestin de proyectos y de consultora tecnolgica.

46

Texto de ampliacin: OECD Organization for Economic Cooperation and Development, Turning Science into Business Patenting and Licensing at Public Research Organizations, 2003, Paris, Francia, p. 308. 200

Terra (2001, XVII), al analizar el papel de las oficinas universitarias en la transferencia del conocimiento al mercado, identifica una multiplicidad de medios, sea a travs de los resultados de investigacin aplicada o de la experimentacin, la diseminacin de la informacin, de la consultora, del entrenamiento, de la educacin continua, del apoyo a prcticas supervisadas, a las empresas de base tecnolgica, a las incubadoras de empresas de base tecnolgica, al desarrollo de centros o parques tecnolgicos y a las tecnopolis. Considerando, entonces, que la vinculacin universidad-empresa en el escenario latinoamericano es caracterizada por una diversidad de acciones, en donde la gestin de la propiedad intelectual es una actividad reciente, el concepto de transferencia de tecnologa debe comprender la diversidad de formas en que ocurren las acciones de vinculacin, sin perder el enfoque en la empresa. En esta perspectiva, entendemos la transferencia de tecnologa como el proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados por la universidad a una empresa que permiten a la empresa innovar y ampliar su capacidad tecnolgica, posibilitndole obtener una ventaja competitiva en el mercado. Comprendida de esta manera, la transferencia de tecnologa de la universidad hacia la empresa incluye: 1) Actividades de vinculacin: a) servicios tecnolgicos anlisis, ensayos, calibraciones, mediciones, informes tcnicos, certificacin de conformidad, pruebas y verificaciones, consultoras tecnolgicas y otros; b) servicios de capacitacin: cursos in company, plticas y capacitacin, otros; c) servicios de informacin: bsquedas en bases de datos nacionales e internacionales, bsquedas en bancos de patentes, informacin tecnolgica en general; d) proyectos de I+D: investigacin bsica, investigacin aplicada, desarrollo experimental y otros; e) proyectos de incubadoras de empresas; f) proyectos de empresas junior47: consultora y prestacin de servicios. 2) Transferencia de conocimientos por medio del licenciamiento de ttulos de propiedad intelectual: patentes, software, derechos de obtentor y otros, y de la transferencia de conocimientos no protegidos (know-how), a empresas ya consolidadas en el mercado (establecidas independientemente o en incubadoras de empresas y parques tecnolgicos) o a travs de la creacin de empresas start-ups. La Figura 2 representa el proceso de transferencia de tecnologa universidadempresa basado en el concepto expresado arriba.

47

Empresa Junior es una empresa de consultora, prestacin de servicios y desarrollo de proyectos ligada a una unidad universitaria, sin fines de lucro, que ofrece productos y servicios a bajo costo. Administrada por alumnos, principalmente de grado, cuentan con el soporte tcnico de los profesores en todos sus proyectos. 201

Figura 2. El proceso de transferencia de tecnologa universidad-empresa

UNIVERSIDAD

EMPRESA

Actividades de vinculacin Servicios Tecnolgicos Servicios de Capacitacin Servicios de Informacin Proyectos de I+D Proyectos de Incubadoras de Empresas Proyectos de Empresas Junior

Propiedad Intelectual

ESTABLECIDA EN EL MERCADO (pequea, mediana o grande)

Licencias patentes de

Licencias de software

ESTABLECIDA EN UNA INCUBADORA DE EMPRESAS

Licencias de Derechos de obtentor

ESTABLECIDA EN UN PARQUE TECNOLGICO

Transferen-cia de know-how

Compana

START-UP

As, la creacin de una oficina debe tomar en cuenta esta diversidad de conceptos, para que se ajuste mejor a las necesidades y caractersticas locales donde se inserta la institucin. Sobre todo, el concepto adoptado debe ser reflejado en los objetivos y en las actividades que sern desempeadas por la OTT.

Modelos de gestin adoptados por OTTs En la mayora de los modelos presentados en la literatura de pases desarrollados (Thursby y Thursby (2000); Rogers et al.(2000); Foltz et al.(2000); Alan (2001); Lipscomb y McEwan (2001) Thursby et al. (2001); Carlsson y Fridh (2002);Thursby y Kemp (2002); Siegel et al.(2003); Friedman y Silberman (2003), entre otros), las OTTs concentran sus actividades en la gestin de la propiedad intelectual, siendo sta el principal insumo de la transferencia de tecnologa. Por otro lado, las tcnicas estadsticas sofisticadas y las medidas de efectividad presentadas, consideran, en la regla, abundantes datos cuantitativos consolidados en licencias ejecutadas, volumen de regalas recibidas, nmero de patentes, volumen de investigacin conjunta. Esto demuestra que los parmetros de productividad de las OTTs utilizados son, en gran medida, cuantitativos, aunque algunos estudios consideren indicadores intangibles en los factores de xito.

202

A pesar de reconocer la importancia de estos indicadores para la formulacin de un modelo de buenas prcticas, es preciso tomar en cuenta que en un contexto donde las actividades de transferencia de tecnologa universidadempresa por medio del licenciamiento de intangibles presentan un volumen inexpresivo, como es el caso latinoamericano, el modelo tambin debe considerar otras variables respecto a las caractersticas y condiciones del ambiente donde se insertan las OTTs. A este respecto merece mencin el estudio realizado en el contexto latinoamericano por Waissbluth y Solleiro (1989), quienes analizaron la experiencia desarrollada en el Centro de Innovacin Tecnolgica de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), en que afirman que el xito de una OTT no debe ser medido por el nmero de contratos obtenidos, pero s por los productos o procesos que llegan al mercado, pues una cosa es suscribir un contrato, pero es completamente diferente ver este contrato alcanzar su finalidad con xito (Waissbluth y Solleiro, 1989, p. 17). En el anlisis de 65 proyectos de interaccin universidad-empresa, los autores identificaron los siguientes factores de xito, en orden de prioridad: 1) la gestin tecnolgica induce la cambios favorables; 2) la clara demanda de mercado; 3) la alta competencia del investigador; 4) la alta motivacin del investigador en la vinculacin; 5) la disposicin del empresario al riesgo; 6) la estrategia bien realizada de negociacin; 7) el financiamiento gubernamental del riesgo; 8) la implicacin del investigador en el emprendimiento industrial; 9) la autopromocin del investigador. Entre los factores de fracaso, los autores identificaron como los ms importantes, los problemas de financiamiento y crdito de la empresa, acciones equivocadas del gestor de tecnologa y los conflictos entre el investigador y el empresario. Como conclusin, el xito de la transferencia de tecnologa entre la universidad y la empresa depende, fundamentalmente, de tres factores: Del alto nivel de compromiso de los funcionarios de la universidad en desarrollar la vinculacin; Del desarrollo de redes entre investigadores, empresarios y gestores de tecnologa; De la seleccin y capacitacin de gestores de tecnologa capaces de intermediar relaciones y desempear papeles crticos que van ms all de aquellos identificados en la literatura concebida en pases industrializados.

El concepto de buenas prcticas En el contexto de sus relaciones con el sector productivo, particularmente con las empresas privadas, las universidades adems de desarrollar proyectos de I+D pueden proveer una gama de servicios tecnolgicos que incluyan la realizacin de pruebas y anlisis que requieren certificacin, de acuerdo con patrones internacionales de calidad. Para cumplir eficientemente con este papel, la universidad necesita proveer estos servicios con el ms alto nivel de efectividad y eficiencia, para asegurar a las empresas capacidad para innovar,

203

as como perfeccionar su competitividad y sustentabilidad en el mercado (Grier, 1996). Los conceptos de efectividad y eficiencia (Drucker, 1970), comnmente adoptados por los sectores empresariales, han sido trasladados a las instituciones que interaccionan con empresas, y se expresan en la adopcin de principios de buenas prcticas en sus actividades diarias, con el fin de reforzar y perfeccionar sus capacidades. Estos principios vienen asociados al concepto de benchmarking, que puede ser definido como el proceso de medir y comparar continuamente una organizacin, producto o proceso con los lderes de cualquier parte del mundo para obtener informacin que pueda ayudar a la organizacin para perfeccionar su desempeo (Grier, 1996). As definido, el benchmark es un punto de referencia o un patrn por el cul otros pueden ser medidos o juzgados y, como tal, es un medio ampliamente aceptado de aprendizaje y de adopcin de buenas prcticas en un rea seleccionada (Fradkin y Sullivan, 2002). En el caso especfico de las OTTs, las buenas prcticas estn muy fuertemente influenciadas por un patrn de referencia internacional, basado en el hecho de que, a pesar de ser an bastante jvenes, no superando, salvo excepciones, los veinte aos de existencia (OECD, 2003), los resultados exitosos y los beneficios que han obtenido, demuestran una tendencia internacional en la forma como las instituciones universitarias realizan la gestin de la transferencia de tecnologa. El concepto de buenas prcticas Para identificar las variables externas e internas del modelo de buenas prcticas de gestin para una OTT, contribuye substancialmente el estudio realizado por la WAITRO - World Association of Industrial and Technological Research Organizations, con el objetivo de identificar comparar y documentar las prcticas exitosas de las organizaciones de investigacin tecnolgica (mejores prcticas y principios subyacentes) y asistir a estas organizaciones en la implementacin de estos principios y prcticas, de modo que sirvan a sus clientes, especialmente los clientes de pequeas y medias empresas (Grier, 1996). El modelo (Figura 3) est basado en la percepcin de que una organizacin de investigacin tecnolgica se crea a partir del deseo de una sociedad o unidad poltica de orientar las necesidades tecnolgicas de su industria. Esta sociedad tiene caractersticas culturales e industriales que afectan la estructura de la organizacin, cmo opera y, principalmente, cmo comercializa sus servicios. El mercado consiste en los clientes (quienes pagan por los servicios de la organizacin), beneficiarios (que reciben el servicio de la organizacin, pero cuyo costo es pagado por otra parte), y las fundaciones (aquellos que proveen los recursos para pagar por las cosas que ellos creen que deben ser realizadas pero no son los receptores directos de las actividades de la organizacin).

204

La organizacin de investigacin tecnolgica se crea y dirige a travs de acciones de una autoridad. Los procesos relacionados a este tema son encauzados al GOBIERNO (1). La organizacin est constituida de varios procesos. Los procesos de gestin son examinados por la GESTIN ORGANIZACIONAL (5) y GESTIN DE PROYECTO (6). Desarrollar la concienciacin sobre las capacidades de la organizacin y vender/contratar servicios es atribucin del DESARROLLO DE NEGOCIOS (4). Las actividades de la organizacin dirigidas hacia sus clientes y beneficiarios (investigacin, desarrollo, consultora, pruebas, entrenamiento, etc.) son investigadas por la CARTERA DE SERVICIOS (3). Estas reas de proceso, que constituyen el corazn de la organizacin, son apoyadas por otros procesos clasificados por GERENCIA FINANCIERA (2), GERENCIA DE PERSONAL (8) y DESARROLLO DE CAPACIDADES (7). Los procesos relacionados la CONSTRUCCIN DE REDES (9) y POLTICAS y PROGRAMAS (10) completan la evaluacin de los procesos importantes para la gestin de una organizacin de investigacin tecnolgica.

205

Figura 3. Esquema del modelo de buenas prcticas para organizaciones de investigacin tecnolgica
CONTEXTO SOCIAL Cultura Ambiente industrial POLTICAS Y PROGRAMAS GUBERNAMENTALES GOBIERNO/ DIRECCIN

10

ORGANIZACIN DE INVESTIGACIN TECNOLGICA

CONSTRUCCIN DE REDES - Colaboradores - Socios - Colegas - Competidores

GESTIN Organizacional Proyecto

5,6

MERCADO - Clientes - Beneficirios - Fundadores

(Locales, nacionales e internacionales)

DESARROLLO DE NEGCIOS Atencin al mercado Contratacin

4

9 CARTERA DE SERVICIOS
3

RECURSOS HUMANOS 7,8

INSTALACIONES EQUIPAMIENTO 7

FINANZAS 2

Fuente: Grier, 1996, p. 8 Las variables que se presentan en el modelo de buenas prcticas desarrollado por Grier (1996) y analizado por Solleiro (2003), indican algunas directrices que pueden ser aplicadas tambin a universidades, una vez que se encuentran similitudes en las actividades desarrolladas por ambas organizaciones. Sin
206

embargo, es preciso tener en mente que, ante todo, la cultura que permea las acciones universitarias es, tal vez, el elemento ms importante para la eficiencia en el desempeo de una OTT, aunque el menos tangible. El apoyo a la transferencia de tecnologa y a las asociaciones con el sector industrial y el modo cmo estas actividades son consideradas por los liderazgos institucionales son condiciones sine qua non para el xito y para el mantenimiento de una OTT. As, un modelo de buenas prcticas para una OTT necesita llevar las siguientes variables organizacionales48:

Marco legal Esta variable se refiere a todos los fundamentos institucionales para poner en marcha las actividades de la transferencia de tecnologa y comprende los siguientes factores: Polticas y normas institucionales, se refiere al conjunto de normativas que respaldan las acciones desarrolladas por la comunidad universitaria en las actividades de vinculacin y que definen tambin las condiciones de insercin de la OTT en la estructura de la institucin y el papel que debe desempear en el contexto de sus relaciones con clientes internos y externos. Misin, la misin debe definir, en una simple frase, el objetivo de la OTT, as como su campo de actuacin, expresando, de este modo, el modelo de transferencia de tecnologa adoptado por la institucin. Modelo jurdico, las OTTs pueden adoptar diferentes modelos jurdicos que varan de acuerdo con las condiciones propias de cada institucin. Lo importante es que el modelo jurdico adoptado garantice a la OTT la operatividad de sus actividades de modo gil y flexible. Formas de gobierno y direccin, se refiere al nivel de autonoma en la toma de decisiones que tiene el director de la OTT. Es fundamental que la poltica institucional y los reglamentos establezcan los derechos y obligaciones, tanto de los miembros de la comunidad universitaria como de las instancias responsables de la administracin de la transferencia tecnolgica y sus dirigentes. Autonoma financiera, el desafo financiero de una OTT radica en cmo transformar la transferencia de tecnologa en un negocio dentro del ambiente universitario. La autonoma financiera de las OTTs est condicionada por la forma en que las actividades de transferencia de tecnologa se insertan en la estrategia institucional y por la importancia atribuida por la alta administracin universitaria al papel de la OTT en el cumplimiento de sus funciones.

Texto de ampliacin: Santos, M.E.R.; Solleiro, J.L.R.; Lahorgue, M.A.C. (2004), Boas Prticas de Gesto em Escritrios de Transferncia de Tecnologia, XXIII Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica. Universidade de So Paulo, Curitiba, Brasil, Disco Compacto. 207

48

Gestin organizacional Para los fines de este documento, se entiende por gestin organizacional el conjunto de factores involucrados en el proceso de gestin de una OTT, tales como la estructura organizacional, los procedimientos y la gestin financiera. Estructura organizacional. La estructura organizacional de una OTT debe reflejar la poltica y la misin institucional. Pero, ms crtica que la estructura organizacional son las funciones y cmo se integra la OTT al organigrama de toda la institucin. En la prctica, debe adoptarse una estructura viable, dentro del contexto de las condiciones y limitaciones propias, pero cuidando que el criterio lder sea tener eficiencia en la respuesta a demandas. Procedimientos. Para dirigir adecuadamente el proceso de transferencia tecnolgica es necesario formalizar y documentar todas las etapas de estos procesos, desarrollando un herramental que es propio de los sistemas empresariales, por ejemplo el de gestin de calidad. Se puede destacar el caso de los manuales de procedimiento y provisin de rutas para la presentacin de las distintas demandas por la comunidad universitaria son procedimientos indispensables para la eficiencia de una OTT. De igual forma, es importante subrayar la importancia de la elaboracin de un plan de negocio, el cual permite la evaluacin de factibilidad econmica de una tecnologa. Un estudio de este tipo sigue patrones establecidos y reconocidos por la industria y las entidades financieras, por lo que apegarse a ellos es indispensable, an cuando las prcticas universitarias no tengan familiaridad con ellos. Crear capacidad de procesamiento de la informacin es otra buena prctica fundamental para la eficiencia de la transferencia de tecnologa, pues cuanto mayor sea la capacidad de procesar informacin, mayores son las oportunidades de xito en la actividad. Gestin Financiera. Para obtener eficiencia en el desempeo de sus actividades tambin la gestin financiera de la OTT deber atender al principio de la agilidad. Por esto, el sistema contable deber configurarse de modo que suministre informacin total e inmediata, de preferencia on-line, que contenga el seguimiento de las finanzas de los proyectos desarrollados por la OTT. Por otro lado, la gestin financiera encierra tambin la creacin de mecanismos para captar recursos financieros de inversin de capital en empresas (seedmoney), para el escalamiento de tecnologas protegidas por propiedad intelectual o para el financiamiento de proyectos de investigacin aplicada. Recursos humanos Las personas son un factor crtico en el proceso de transferencia de tecnologa. De ah que, el requisito fundamental para el xito de una OTT es reunir un equipo adecuado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esto significa, en trminos generales, una oficina liderada por un administrador de tiempo completo, con un equipo de profesionales adecuados al tamao y a la diversidad de reas de conocimiento que integren el portafolio de investigacin

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de la universidad. Adems, son importantes otros requisitos para el adecuado desempeo de las actividades, los cuales se describen enseguida. Profesionalismo y Especializacin, la gestin profesional de una OTT se caracteriza, entre otros aspectos, por recursos humanos con un alto grado de especializacin, principalmente en reas relacionadas con mercado y negocios. Tamao de los equipos, en la mayora de los pases, las OTTs son pequeas con menos que 5 personas de tiempo completo. Para suplir las carencias cuantitativas y cualitativas de los equipos de trabajo, se debe recurrir a la opcin de formar grupos multifuncionales, es decir, integrados por profesionales capaces de desempear varias funciones. Por otro lado, la OTT debe aprovechar su ubicacin en la universidad para superar sus deficiencias buscando la asesora eventual de especialistas de los diferentes departamentos acadmicos. Calificacin formal de los equipos, en cuanto a este rubro, no hay ningn patrn establecido. Si bien es deseable una composicin del equipo con una calificacin formal diversificada, que permita mayor complementariedad entre reas de conocimiento, en la prctica se ha observado que es ms importante la actitud emprendedora ante las oportunidades de negocio que la formacin de los miembros del equipo. Esta actitud se caracteriza en general por una mayor agilidad y flexibilidad, as como apertura a la colaboracin con otros profesionales, lo cual facilita las relaciones con la industria y rompe con esquemas burocrticos de la universidad. Habilidades, considerando la diversidad de clientes de la OTT, tanto internos como externos, se requiere del personal dedicado a la transferencia de tecnologa algunas habilidades particulares. En principio, los profesionistas de la OTT necesitan ser facilitadores de la comercializacin. El conocimiento de tcnicas de negociacin aporta seguridad y tranquilidad en el desempeo de actividades de comercializacin de tecnologa. Adems de eso, la paciencia y la tolerancia son dos cualidades esenciales para el xito del negociador y tambin para administrar las expectativas y la ansiedad de los investigadores. Remuneracin e incentivos, para mantener al equipo actuante y constantemente motivado, la OTT necesita contar con un adecuado sistema de remuneracin, compatible con el nivel de especializacin de sus profesionales, y que sea competitiva en el mercado en que acta. Redes informales, las redes informales que se desarrollan a partir de las relaciones personales son ms frecuentes que las relaciones contractuales y son un importante requisito para la transferencia de tecnologa. Estas redes incluyen profesionistas de diferentes niveles, como investigadores acadmicos e industriales, estudiantes de postgrado que realizan la mayor parte del trabajo experimental en los laboratorios, antiguos estudiantes de posgrado que ocupan cargos en la industria, empresarios y administradores de la universidad y directores de OTTs. Por otro lado, los seminarios y encuentros se han convertido en espacios para formar redes informales, al propiciar el intercambio entre participantes.

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Gestin de personal, para que los objetivos de una OTT sean alcanzados, no basta constituir un equipo con todos los requisitos arriba mencionados; se requiere tambin una gestin autnoma y flexible que le permita contratar, seleccionar y promover los equipos, de acuerdo con necesidades y criterios establecidos por la gerencia y con autoridad para deshacerse del personal que no cuenta con las capacidades requeridas. Estrategia de negocios Al establecer la estrategia de negocios de una OTT, es fundamental estar consciente de las especificidades de los procesos de transferencia de tecnologa y sobre todo, tener slidos principios bajo los cuales respaldar la toma de decisiones, para encontrar la solucin que se ajusta cada caso. Cartera de servicios. La oferta de servicios de una OTT se determina fundamentalmente, por la produccin acadmica generada por el cuerpo de investigacin de la institucin, ya sea bajo la forma de resultados de investigacin o bajo la forma de servicios tecnolgicos. La capacidad instalada de I+D, congregada en el volumen de investigacin generada por la institucin, se mide por la capacidad de respuesta de la institucin a las demandas del sector empresarial y depende de la experiencia de sus recursos humanos y de la infraestructura de investigacin, que se constituye por sus instalaciones y equipamientos. Por lo tanto, para establecer su cartera de servicios, la OTT debe, antes de cualquier cosa, conocer la capacidad de respuesta de los investigadores a las posibles demandas empresariales, en investigacin o en servicios. Paralelamente, debe concentrarse en ofrecer tecnologas y servicios apropiados a las necesidades de los clientes. Informacin y divulgacin. Uno de los principales desafos, que enfrentan los gestores de OTTs, involucra estrategias para usar, difundir y comercializar las invenciones generadas en la institucin. Dentro de los canales ms utilizados para divulgar las tecnologas para licenciamiento estn: revistas, peridicos, Internet, contactos de investigadores, contactos de la oficina, intermediarios, ferias, licitaciones. Pero, los canales ms frecuentemente utilizados por las OTTs para identificar los licenciatarios son relaciones informales y las redes de los investigadores. Construccin de redes. Adems de las redes personales y de las relaciones informales desarrolladas espontneamente por investigadores, empresarios y administradores de la OTT, la participacin en redes formales tambin es un importante instrumento para mejorar su desempeo. As, deben reforzarse las redes con la industria para mejorar la comprensin de sus necesidades y establecer relaciones duraderas a travs de la participacin mutua en comits asesores y consejos directivos de la institucin. Relacin con los clientes. Las OTTs poseen mltiples clientes investigadores, alumnos y empresas. Por esto, es fundamental conocer las caractersticas de cada uno para responder, adecuadamente a sus expectativas.

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Evaluacin de desempeo. Para monitorear las actividades desarrolladas por la OTT y promover los ajustes necesarios, es recomendable establecer algunos indicadores que permitan evaluar la evolucin de su desempeo. Para el caso de las OTTs con poco tiempo de funcionamiento o que se encuentran apenas en consolidacin, el desempeo puede medirse mediante anlisis beneficio/ costo, tomando en cuenta resultados tangibles e intangibles, aunque no siempre estn claramente definidos previamente, dado que se trata de actividades muy novedosas para la universidad. Factores de xito Hay algunos elementos que tambin se constituyen en factor de xito de una OTT. La experiencia que una institucin adquiere a lo largo de su trayectoria, es un requisito importante para la construccin de su reputacin y credibilidad junto a la sociedad en la que acta y el xito de sus acciones ser directamente proporcional al resultado que haya obtenido. Otro aspecto importante es que solamente con el tiempo, el aprendizaje va siendo incorporado a la prctica, y el perfeccionamiento de procedimientos viene despus de la prueba y evaluacin de sus resultados. Pero, lo importante no es la antigedad, sino que la institucin documente y aproveche las experiencias que va generando, de manera que adopte un modelo activo de aprendizaje acumulativo. Retener a su personal es importante para generar una memoria institucional. El xito de la transferencia de tecnologa depende, crticamente, del compromiso de las partes involucradas. En cualquier proceso de transferencia de tecnologa, las personas son instrumentales y necesitan estar fuertemente comprometidas y tener acceso a dos recursos fundamentales: al dinero y al conocimiento especializado (Lipscomb y McEwan, 2001). Deriva de este compromiso la propia existencia de la OTT, una vez que se constituye en una instancia que, en nombre de la institucin, busca asegurar el compromiso que no siempre el investigador, individualmente, tiene condiciones de sostener, dada a la multiplicidad de aspectos relacionados en una transferencia de tecnologa. Finalmente, los resultados deben ser vistos como una estrategia de desarrollo, pues una OTT exitosa debe ayudar a mantener una economa local vital una economa que continuar apoyando la misin de investigacin y enseanza de la universidad.

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Seleccin y transferencia de tecnologa

Jos Luis Solleiro Rebolledo49 Introduccin Mediante su plan tecnolgico, una empresa define sus prioridades de adquisicin de capacidades que le permitan competir en los mercados, de acuerdo con sus objetivos estratgicos. La obtencin de esas capacidades puede darse mediante dos mecanismos principales: el desarrollo o la adquisicin de tecnologa. Para la opcin de adquisicin de tecnologa, la identificacin de las opciones, la seleccin, negociacin, contratacin y asimilacin de aqulla que resulte ms apropiada para los objetivos y condiciones de la empresa es un proceso de importancia crucial. No se puede olvidar que, en pases en desarrollo, las empresas recurren principalmente a la compra de tecnologa, pues sus capacidades de investigacin y desarrollo an son limitadas. Por esa razn, en este documento se aborda el proceso de transferencia de tecnologa, con el fin de ofrecer un conjunto de metodologas tiles para ejecutar adecuadamente el proceso de transferencia de tecnologa, desde su seleccin hasta su asimilacin completa.

El mercado internacional de tecnologa La tecnologa es un conjunto de conocimientos estructurados para lograr la produccin y distribucin eficientes de bienes y servicios. Desde el punto de vista econmico, la tecnologa puede equipararse a una mercanca que tiene un valor de uso y un valor de cambio. El valor de uso tiene que ver con la eficacia de una tecnologa para resolver un problema concreto en el mbito del sector productivo. Por su parte, el valor de cambio se relaciona con la cantidad que una persona est dispuesta a pagar por hacer uso de una tecnologa que ha sido desarrollada por otra persona, cual eventualmente se ha apropiado de ella a travs de instrumentos diversos de propiedad intelectual. De hecho, tomando en cuenta esta caracterstica de la tecnologa como mercanca, hay autores como Vaitsos que recomiendan hablar de comercializacin de tecnologa y no de su transferencia, puesto que se trata ms de una transaccin comercial. Si la tecnologa es considerada una mercanca, entonces puede hablarse de la existencia de un mercado de tecnologa, es decir, de un lugar en el que confluyen la oferta y la demanda para que se realicen transacciones de compra- venta. De manera general, la transferencia de tecnologa puede definirse como el traspaso de un paquete tecnolgico o partes de l- desde una unidad u
49

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 214

organizacin hacia otra, con el objeto de que esta ltima produzca y distribuya bienes y servicios especficos. Esta incorporacin de tecnologa al sector, productivo se realiza mediante operaciones econmicas, ya sea por produccin directa, como ocurre en toda unidad econmica que utilice la tecnologa que ella misma produce, o por comercio, cuando la unidad econmica adquiere la tecnologa ofrecida por otros (Rodrguez y Solleiro, 1991).

Los actores del mercado de tecnologa Tpicamente, la transferencia de tecnologa implica una transaccin entre un comprador (licenciatario) y un vendedor (licenciante). Los compradores representan la demanda de tecnologa. Bsicamente, cuando se habla de la demanda, debe hacerse una referencia a empresas o instituciones que requieren la tecnologa en cuestin para producir los bienes o servicios que sustentan su misin y objetivos. Por ello, la demanda de tecnologa est representada por el conjunto de empresas, de todo tamao y giro (agropecuarias, extractivas, industriales o de servicio) que necesitan la tecnologa en cuestin para mantener su operacin competitiva. Por su parte, la oferta de tecnologa puede provenir de distintos mbitos institucionales. La siguiente, es una lista de las posibles fuentes de tecnologa: 1 Empresas. Otras empresas que producen el mismo bien o servicio pueden ofrecer la tecnologa de inters, siempre que esto les represente una buena oportunidad de negocio. 2 Consultores. Como especialistas en sus respectivos campos, los consultores pueden ofrecer tecnologa para solucionar problemas concretos. 3 Firmas de ingeniera. Estas empresas tienen vasta experiencia en el diseo y construccin de plantas industriales, lo que hace que tengan una oferta interesante de conocimientos tecnolgicos. 4 Centros de I&D. Su capacidad de investigacin genera conocimientos avanzados diferentes reas de conocimiento que pueden ser tiles para empresas, aunque dichos conocimientos normalmente no han sido probados en escala industrial. 5 Universidades. Instituciones dedicadas preponderantemente a la formacin de recursos humanos, las universidades realizan investigaciones bsicas y aplicadas, las cuales se realizan a escala de laboratorio. 6 Proveedores. Las empresas que suministran insumos especializados y equipo suelen disponer de capacidades tecnolgicas destacadas las cuales son ofrecidas a sus clientes, en diversas modalidades de colaboracin. 7 Clientes. Empresas con demandas especializadas y alta capacidad tecnolgica, ofrecen informacin tecnolgica y asistencia tcnica a sus proveedores, lo cual involucra una transmisin de conocimientos que puede ser muy importante. Algunas empresas cuentan con programas

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de desarrollo de proveedores que permiten a estos ltimos desarrollar capacidades importantes. 8 Bibliotecas y centros de documentacin. Para analizar el mercado de tecnologa es indispensable reconocer el papel de las empresas multinacionales en la produccin y difusin de innovaciones. El clculo de estas empresas para maximizar sus utilidades a escala mundial incluye la decisin simultnea de dnde ubicar sus actividades, tanto de produccin como de investigacin y desarrollo. Las diversas formas de proteccin de las tecnologas innovadoras que ponen en prctica las empresas, particularmente las multinacionales, haciendo uso de ttulos de propiedad intelectual, administracin de informacin confidencial y acciones deliberadas para reservarse mercados, generan imperfecciones al mercado de tecnologa. As, la oferta de tecnologa se ve afectada por la proteccin legal y, en mayor medida, por los secretos industriales o comerciales. Adems, el anlisis del comercio de tecnologa basado en su ciclo de vida revela que, antes de decidir transferir una tecnologa especfica, la empresa innovadora explota sus conocimientos fabricando y vendiendo el producto. Cuando la tecnologa entra en la fase de madurez de su ciclo de vida, a la empresa multinacional le conviene transferir la produccin a sus filiales en otros pases o a nuevos socios o aliados. Apenas cuando la tecnologa entra en la fase de declinacin y los mrgenes de utilidad son cada vez ms bajos, la empresa innovadora decidir transferir su tecnologa a nuevos licenciatarios. La imperfeccin del mercado se acenta cuando a los problemas de la oferta se le agrega la falta de capacidad de seleccin y negociacin de tecnologas por parte de los demandantes, particularmente en pases en desarrollo, donde las empresas tienen capacidades limitadas de gestin tecnolgica. Todo esto pone de manifiesto que la transferencia de tecnologa no puede contemplarse como la simple adquisicin de un bien de capital o la compra de documentos. Los receptores de la tecnologa debern tener en cuenta que n que dedicar mayores esfuerzos y recursos para seleccionar, negociar, contratar, adaptar, asimilar y mejorar el paquete tecnolgico que les interesa (Solleiro y Morales, 1990).

Formas de transferencia de tecnologa En el mercado de tecnologa es posible identificar diversas formas y canales para su transferencia. No solamente debemos hablar de la transferencia tecnolgica mediante la transmisin de know-how o de patentes para producir un producto o servicio, sino tambin a travs de diversos servicios como los de consultora; desarrollo de ingeniera bsica y de detalle; programas de cooperacin tcnica internacional; capacitacin y formacin de recursos humanos en disciplinas especficas; incorporacin de tcnicas determinadas de operacin ligadas a la adquisicin de maquinaria y equipo; adquisicin de

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software; y contratacin de personal calificado. Tambin se habla de una transferencia indirecta de tecnologa, siguiendo una modalidad de difusin de conocimiento de acceso libre, a travs de las publicaciones que aparecen libros, manuales, artculos especializados, patentes, normas tcnicas, etc. Esta difusin a travs de bibliotecas, centros de informacin y bases de datos de acceso electrnico pone a disposicin de los interesados informacin sobre tcnicas maduras y avances cientficos y tecnolgicos, a costos muy bajos. Otras formas de transferencia de tecnologa vienen acompaadas de estrategias colaboracin como son las alianzas, franquicias, concesiones, coinversiones o adquisicin de empresas.

El proceso de transferencia de tecnologa desde la perspectiva del adquiriente Un proceso adecuado de transferencia de tecnologa, segn se muestra en la Figura 1, debe partir de la definicin de los objetivos que se persiguen al incorporar la tecnologa en cuestin, la cual debe ser la respuesta a una necesidad que ha sido identificada y priorizada en el plan tecnolgico de la empresa.

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Figura 1. Proceso de transferencia de tecnologa desde el enfoque del adquiriente

Planeacin estratgica

Definicin de objetivos (deteccin de necesidades)

Anlisis de la capacidad tecnolgica actual

Bsqueda de soluciones tcnicas, patentes, normas, literatura

Bsqueda de Alternativas tecnolgicas

Anlisis tecnolgico de la competencia

Pronsticos tecnolgicos

Obtencin de datos

Anlisis comparativo de las alternativas

Negociaciones de acuerdo

Seguimiento y adaptacin del proyecto

Implementacin fsica

Puesta en Marcha y control de procesos y productos

Asimilacin, adaptacin e I-D para mejoras

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Tabla 1. Aspectos crticos para la definicin del objetivo de la transferencia de tecnologa

Que est acorde con la estrategia tecnolgica de la empresa. Que se haya hecho una definicin correcta de la necesidad en trminos de los elementos del paquete tecnolgico requeridos para cumplir con la estrategia: tecnologa de producto, equipo, proceso u operacin Establecer el nivel de produccin y mercado objetivo, los cuales determinarn los parmetros de desempeo que deber cumplir la tecnologa que se pretende adquirir. Revisin de disponibilidad de recursos para inversin, lo cual determinar el rango de precio que puede pagarse por la adopcin de la tecnologa Equipo humano e infraestructura disponibles para la adopcin y asimilacin de la tecnologa

Una vez que se ha definido claramente el objetivo, debe procederse a la bsqueda exhaustiva de alternativas tecnolgicas para cumplir con dicho objetivo. La empresa adquiriente debe informarse lo mejor posible sobre las opciones a su alcance. Es perfectamente claro que, entre ms se conoce sobre las caractersticas de la oferta tecnolgica (rendimientos, garantas, precio de las licencias, nivel de competitividad frente a otras tecnologas, cobertura y vigencia de la proteccin mediante ttulos de propiedad intelectual, grado de desarrollo y escala reproducible de la tecnologa ofrecida), mejor ser la seleccin y negociacin para la adquisicin. Antes de continuar con el proceso de transferencia de adquisicin de la tecnologa, es importante plantearse la pregunta si es mejor optar por el desarrollo propio o contratado. Por supuesto que la respuesta a esa pregunta depender de las capacidades disponibles para hacer ese desarrollo, de la urgencia que se tenga para poner en prctica la tecnologa en cuestin (en funcin de la oportunidad de mercado o la gravedad del problema operativo a al que se desea responder) y el costo. En la Tabla 2 se resumen las ventajas y desventajas de diferentes vas de acceso a la tecnologa.

Motivaciones para adquirir una tecnologa Tomar la opcin de la adquisicin de tecnologa es una cuestin de conveniencia, la cual depende de una diversidad de factores. La siguiente, es una lista del tipo de motivaciones que tiene una empresa para adquirir una tecnologa (Reissman, 2005): Factores econmicos: 1 2 3 4 5 6 Ahorros en costos Crecimiento. Generar exportaciones o aprovechar oportunidades de mercado. Mejorar las capacidades internas de la empresa. Solucionar problemas concretos de produccin y distribucin. Incursionar en nuevos productos.

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7 Ganar acceso a nuevos mercados Tabla 2. Ventajas y desventajas de diversas vas de acceso a la tecnologa
Fuente de Ventajas tecnologa Desarrollo propio Propiedad sobre los resultados Apoyo a la formacin de capital humano Plataforma slida de innovacin Investigacin Se reduce el riesgo del desarrollo cooperativa Se comparten los costos Participacin en un esquema de redes Aprendizaje compartido Desventajas

Alto costo inicial Tiempo de desarrollo Incertidumbre sobre resultados y riesgo asociado Disputas sobre propiedad intelectual Falta de exclusividad en estrategia y uso de resultados Complejidad de acuerdos Problemas en caso de fracaso Investigacin Reduccin de costos y tiempo de Incertidumbre sobre resultados contratada desarrollo Falta de garantas de Uso de infraestructura y recursos funcionamiento humanos calificados de otra Distribucin de derechos de institucin propiedad intelectual Acceso pleno a resultados Compra de Rapidez de acceso a resultados Dependencia tecnolgica tecnologa probados Altos costos de adquisicin de Garantas de desempeo insumos y equipos ligados a la Bajo costo inicial y pagos en funcin transferencia de beneficios reales Costos de bsqueda y seleccin Complejidad de adaptacin y asimilacin Compra de Uso inmediato de la tecnologa Alto costo financiero empresas Acceso a mercados de la empresa Riesgo de inversin Plataforma slida para innovar Co-inversiones Constitucin de una alianza Complejidad de la negociacin Intercambio de fortalezas Problemas de salida en caso de Riesgo compartido fracaso

Factores operacionales: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aumentar la escala de produccin. Cambios de materias primas. Mejorar la confiabilidad en cuanto a plazos de entrega y calidad. Aumentar la eficiencia en el uso de capital y recursos humanos. Manejar fuentes alternas de materia prima. Reducir riesgos y contaminacin Mejorar rendimientos de procesos. Cumplimiento de regulaciones y normas Mejorar condiciones de trabajo para empleados.

Factores estratgicos: 1 2 3 4 Mejorar la plataforma tecnolgica para futuros emprendimientos. Aumentar la flexibilidad de la empresa para entrar en nuevos negocios. Mejorar la agilidad para reaccionar ante oportunidades. Superar barreras de entrada a nuevos mercados.

220

5 Prepararse para alianzas estratgicas. 6 Prepararse para participar en mercados globales.

El proceso de seleccin de tecnologa Para las empresas de pases como Mxico, donde no existe suficiente capacidad y tradicin para el desarrollo de tecnologas propias, la opcin de recurrir a la transferencia de tecnologa es muy importante. Sin embargo, realizar una buena adquisicin de tecnologa no es algo que dependa simplemente de la habilidad y carisma de un negociador. La capacidad de la empresa para localizar y analizar las tecnologas disponibles, hacer contacto con los posibles proveedores y negociar los trminos adecuados para la transferencia es, sin duda, un asunto determinante para el xito. La Figura 2 ilustra los elementos bsicos para el proceso de seleccin de una tecnologa. Figura 2. Proceso de seleccin tecnolgica

INICIO Seleccionar Aspectos Criterios Discriminativos Identificar Filtros y Aplicarlos

Evaluacin
Econmico- Financiera Mtodo? Criterio Financiero Aceptable Criterios Contractuales Aceptable Otros Criterios El mejor Aceptacin Recomendacin Rechazo Generar Matriz de Resultados Seleccionar y Recomendar No el mejor Inaceptable Negociacin? no Establecer Escala de Calificacin Asignar Peso y Puntajes para los Subaspectos y Factores Inaceptable Evaluacin Matricial

Asignar Peso o Puntaje Seleccionar Subaspectos y Factores

1
Calificar los Factores Considerados

Fuente: Del Rio, R. (2005), Metodologa para evaluacin y seleccin de tecnologas de proceso, Material para el Primer Diplomado CFECONACYT-UNAM de Gestin Tecnolgica, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Mxico. Por su parte, Clipcode Knowledge Services (2005) propone un proceso de seleccin basado en las siguientes siete etapas:

221

1.

Establezca claramente lo que desea lograr. Para esto, es necesario identificar y articular adecuadamente la pregunta o el problema que se desea resolver a travs de la tecnologa seleccionada. Definir cul es la situacin tecnolgica de partida, pues es frecuente que las empresas subestimen sus recursos tecnolgicos y sus estrategias. Por ello, es muy importante hacer un inventario completo de las competencias tecnolgicas y recurrir a la transferencia tecnolgica solamente para complementarlas, a fin de lograr el objetivo previamente establecido. Identificar cules son las opciones viables para la transferencia. En el mercado de tecnologa las opciones suelen ser pocas, pues los posibles proveedores no siempre estn dispuestos a desarrollar competencias en otras empresas. Por ello, despus de identificar todas las alternativas tecnolgicas, se debe hacer un tamizado inicial, en funcin de su disponibilidad y adecuacin a las condiciones econmicas y tcnicas del comprador. Decida cmo decidir. Debe establecerse un mtodo de seleccin que fundamente la decisin final. En este paso, la eleccin de los criterios de evaluacin de las diferentes alternativas es crtica, pues dichos criterios le darn legitimidad al proceso y harn que se minimicen la subjetividad y la discrecionalidad que podran sesgar el proceso posterior de toma de decisiones. En la Tabla 3 se presentan algunos de los criterios que se suele utilizar para normar la seleccin de tecnologa.

2.

3.

4.

Tabla 3. Criterios sobre seleccin de tecnologa manejados por diferentes autores

Tecnolgicos Dimensiones tecnolgicas Adaptabilidad de la tecnologa Complejidad Contractuales Alcance de la Rentabilidad licencia Activos fijos Precio y forma de requeridos pago Costos de adquisicin, Exclusividad adaptacin y operacin Proteccin de la Capital de de tecnologa trabajo (vigencia y requerido territorio) Financieros Sociopolticos Impacto en el empleo Impacto sociocultural Ambientales Impacto ambiental Cumplimiento de regulaciones

Aporte al modelo Seguridad de de desarrollo del operaciones pas/ regin Coherencia polticas especficas con

Grado innovacin

Cambios organizacionales requeridos Flexibilidad proceso productos de y

Experiencia de los licenciantes

Generacin de capacidades en gestin ambiental Congruencia con Manejo de Impacto en la y Acceso a mejoras la estrategia de la desechos liquidez empresa efluentes Sensibilidad a escala de Provisin de produccin y asistencia tcnica precios Territorialidad Garantas de la licencia

222

5.

Ponderacin de las diferentes alternativas. En este paso, se realiza una calificacin de las diferentes alternativas tecnolgicas encontradas, en funcin de su nivel de cumplimiento de los criterios previamente establecidos. El uso de mtodos de scoring es muy comn para la eleccin basada en criterios mltiples. As, se aplica una evaluacin utilizando la siguiente matriz de calificacin de alternativas tecnolgica, ponderando los criterios y calificando cada alternativa tecnolgica en funcin del nivel de cumplimiento con el criterio en cuestin (se recomienda una escala simple de 0-10, justificando las calificaciones). La nota final de cada alternativa tecnolgica es la sumatoria de los productos de su calificacin para cada criterio multiplicada por el peso relativo de cada criterio (tabla 4). Tabla 4. Matriz de calificacin ponderada de alternativas tecnolgicas
Alternativa Criterio Criterio 2 Criterio Calificacin Justificacin tecnolgica 1 Peso n global de la de Peso relativo=W2 ........... Peso alternativa calificaciones relativo= relativo= CG=CiWj W1 Wn A1 A2 A3 Am Donde C= calificacin de cada alternativa m en funcin del cumplimiento con el criterio

n W= ponderacin del criterio m por su nivel de importancia para la seleccin de tecnologa i=1m; j=1n

6.

Toma de decisin. Se selecciona entre las opciones con la mayor calificacin ponderada, las cuales reflejan el cumplimiento con los criterios de evaluacin. Dado que ya estn contemplados estos criterios bsicos, normalmente se opta por la alternativa tecnolgica que presenta el mayor atractivo econmico. Documentar el proceso de seleccin. Es importante describir el proceso seguido para tomar la decisin, de manera que sta tenga suficiente legitimidad y que se aclare que el proceso tuvo suficiente fundamento.

7.

BizBrick Corporation (2001), al referirse a la seleccin de tecnologas de informacin, recomienda las siguientes diez reglas de oro para este proceso: 1 Haga que un funcionario de alto nivel se asuma como campen del proyecto. 2 Defina los beneficios esperados de la tecnologa desde el comienzo del proyecto. 3 Identifique los factores crticos de xito del proyecto. 4 Involucre a los usuarios de la tecnologa en el proceso de seleccin. 5 Defina con detalle los requerimientos de cada alternativa tecnolgica identificada (personal especializado, instalaciones, ajustes

223

6 7

8 9 10

organizacionales, obra civil, instalaciones de seguridad, gestiones ante autoridades, etc.). Identifique qu funciones sern reforzadas o sustituidas mediante la tecnologa que se incorpore. Establezca los trminos de referencia para recibir una propuesta de los proveedores potenciales de tecnologa, haciendo uso de la informacin generada en los puntos anteriores. Dedique tiempo suficiente al proyecto para evitar decisiones basadas en informacin incompleta o incorrecta. Incorpore sus expectativas sobre la tecnologa, con base en los puntos anteriores, en un buen contrato. Entienda que cada proyecto de adquisicin de tecnologa debe reflejar un balance adecuado entre tiempo, dinero y calidad.

La negociacin del acuerdo de transferencia de tecnologa La negociacin es un proceso mediante el cual buscamos obtener algo de otras personas. Se dice que toda negociacin es un proceso mediante el cual se llega a conciliar o a comprometer recprocamente intereses contrapuestos, hacia propsitos comunes y especficos (Dueas, 2004). Como tal, el proceso de negociacin implica la aplicacin de la creatividad en la expansin de las opciones, de manera tal que se logre un acuerdo benfico para las partes. Las negociaciones de transferencia de tecnologa buscan generar acuerdos entre una parte que requiere ciertos insumos tecnolgicos y otra que dispone de ellos. Como puede observarse, en el cuadro siguiente, toda negociacin debe comenzar con una bsqueda exhaustiva de informacin, propia del proceso de determinacin de objetivos y de la identificacin de alternativas. Tabla 5. Los pasos de la negociacin
1 2 3 4 5 6 7 8 Sepa qu es lo que desea Compruebe sus supuestos Considere el punto de vista del otro Establezca objetivos de cooperacin y no confrontacin con su contraparte. Identifique las cuestiones crticas: aspectos tcnicos, financieros y legales. Elija los ambientes: agenda, lugar, ambientacin y personas participantes Establezca su estrategia y defina su colchn mnimax. Debe identificarse con claridad cuales son los puntos ms importantes en los que no se puede ceder y dentro de ellos, hasta donde puede llegarse en concesiones. 9 Dirjase a las necesidades de su contraparte 10 Sea paciente, persistente y creativo 11 Consiga un acuerdo en que todos ganen 12 Regstrelo en papel mediante un buen contrato

La informacin es el elemento ms importante de una negociacin, pues lo que brindar datos sobre los elementos del paquete tecnolgico que deben

224

sujetarse a negociacin, la estructura de la propiedad intelectual, los precios por transacciones similares y el ambiente legal que afectar la transferencia. Un buen negociador debe ser sensible a las necesidades de su contraparte, lo cual implica el establecimiento de una comunicacin efectiva (ver Figura 3), que incluya factores no verbales. Por ello, es necesario reunir la mayor informacin posible sobre la contraparte: su naturaleza jurdica, su personal ejecutivo, su solvencia, su prestigio, en que trminos financieros ha contratado con otras personas o instituciones, cuales son las clusulas que ha aceptado relativas a propiedad intelectual y, en general, cul ha sido su experiencia y desempeo en negociaciones de transferencia de tecnologa. Figura 3. Flujo de informacin entre los actores del proceso de transferencia de tecnologa
ESTUDIOS PREVIOS MERCADO TECNICOS FACTIBILIDAD SOLICITUD INFORMACION CONFIDENCIAL

1
INVITACION
FORMATO RESPUESTA BASES SOLICITUD DE INFORMACION NO CONFIDENCIAL

USUARIO INFORMACION NO CONFIDENCIAL

2
PROPUESTA
RECOMEN DACIN INFORMACION CONFIDENCIAL

ESPECIFICACIN PRELIMINAR

BASES

EVALUADOR

3
NEGOCIACION

T E C N L O G O S

INFORMACION INTERNAS EXTERNAS

Fuente: Del Rio, R. (2005), Metodologa para evaluacin y seleccin de tecnologas de proceso, Material para el Primer Diplomado CFECONACYT-UNAM de Gestin Tecnolgica, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Mxico. Especficamente, en la negociacin tecnolgica, debe establecerse un intercambio de informacin que avance de aqulla considerada de acceso libre hacia la que se clasifica como confidencial. Por ello, a medida que se avanza en la negociacin, ser necesaria la firma de un acuerdo de confidencialidad que d seguridad jurdica a las partes. Tpicamente, debe llegarse a contar con informacin como la siguiente, de manera que permita decidir sobre las bondades y beneficios que ofrece la tecnologa y las condiciones de la licencia: 1 2 3 4 Descripcin general del proceso y/o producto (s) Especificaciones de materias primas, productos y desechos. Rendimientos Consumo de servicios

225

5 Costos de mantenimiento y manejo de subproductos y desechos 6 Personal requerido 7 Condiciones para una licencia Las necesidades de cada parte son diferentes, por lo que debe hacerse un esfuerzo por conocer las motivaciones de la contraparte para la negociacin del acuerdo. No debe asumirse que el proceso de negociacin es completamente racional, puesto que en l se han de expresar emociones y sentimientos que nada tengan que ver con el objeto tcnico. Si es posible establecer una conjetura razonable acerca de cuales son las necesidades del otro, entonces se puede predecir con mucha certeza lo que suceder en cualquier relacin con esa persona. Cuando se conocen las motivaciones de la contraparte, ser ms fcil hacer propuestas que se identifiquen como planteamientos aceptables y de mutuo beneficio, adems de que se aumenta la probabilidad de generar un ambiente de cooperacin, lealtad y respeto, elementos centrales para llegar a acuerdos duraderos y de beneficio mutuo. El tiempo, es importante y hay que saber manejarlo a favor. En cualquier negociacin, espere que se lleve a cabo alguna concesin importante y acuerdo poco antes del plazo final. Siempre tendr ventaja quien conozca el tiempo del otro o el que tenga plazo ms flexible pues a medida que se acerca el final del plazo, puede aumentar la presin y exigir ms concesiones. Una vez seleccionado el licenciante potencial, comienzan las negociaciones, encaminadas a la consecucin de un acuerdo. Las reuniones de negociacin son muy importantes y debe tenerse especial atencin en lo siguiente: 1 Evitar el empleo de conductas o ambientes irritantes que signifiquen presiones psicolgicas sobre la contraparte. 2 Designar un equipo negociador que rena las competencias tcnicas, legales y financieras necesarias para basar las decisiones que haya que tomar, el cual cuente con un coordinador que no debe cambiar a lo largo del proceso. 3 Dar al equipo negociador capacidad de decisin y poder para comprometer a su institucin. 4 Evitar presentar contrapropuestas de inmediato. Es mejor dedicar tiempo suficiente para el anlisis exhaustivo de la propuesta de la contraparte y sus implicaciones econmicas, tcnicas y legales a corto, mediano y largo plazos. 5 Evite la espiral defensa-ataque que erosione la buena fe y amenace la sostenibilidad del posible acuerdo. 6 Usar la conducta de rtulos, anunciando que presentar propuestas de beneficio mutuo, ayuda a atraer la atencin y mejorar el ambiente. 7 Limitar argumentos y justificaciones a los elementos de mrito de la tecnologa. Es importante evitar la repeticin de argumentos y la dispersin, pues stas consumen demasiado tiempo y agotan a las partes. 8 Sintetizar los acuerdos alcanzados y comprobar que todos los participantes los comparten es fundamental para evitar retrocesos.

226

9 Explicitar sus sentimientos es importante, manteniendo siempre las formas y evitando agresiones. 10 Disponer de un programa definido para cada sesin y del tiempo necesario para cubrirlo adecuadamente. 11 Elaborar minutas escritas sobre los acuerdos emanados de cada reunin sentar la base para la redaccin de las clusulas del contrato. La complejidad que involucra toda negociacin de tecnologa aconseja llevar registro del proceso, por lo que, adems de las minutas de reuniones, es importante que cada parte encomiende alguien que tome las respectivas notas, las que incluso pueden slo registrar los acuerdos que se vayan adoptando y obviar las discusiones. Debe acordarse de que una de las partes elabore el borrador de acuerdo final, entendiendo que el redactor tendr una ventaja sobre la otra, pues la har trabajar sobre la base de sus proposiciones, en su lenguaje, estilo y ritmo. Lo nico que contrarresta esta ventaja es precisamente la documentacin que se mantenga del proceso.

Los contratos de transferencia de tecnologa Un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o ms personas, que produce efectos jurdicos que son derechos y obligaciones para las partes. Los contratos de transferencia de tecnologa son aquellos en los que se acuerdan derechos y obligaciones en relacin con una tecnologa o elementos concretos de un paquete tecnolgico que fluirn de una parte licenciante a otra licenciataria. En general, se puede hablar de los siguientes tipos de contrato de transferencia de tecnologa: 2 Contrato de desarrollo conjunto de tecnologa. En este tipo de contratos, las partes aportan recursos de diversa ndole para desarrollar una tecnologa nueva. 3 Contrato de transferencia o licenciamiento de tecnologa. En este contrato, la tecnologa existe previamente y es propiedad de una de las partes, quien la transferir a la otra. Cuando se involucran conocimientos protegidos por ttulos de propiedad intelectual, se involucra el licenciamiento para la explotacin de esos ttulos. 4 Contrato de asistencia tcnica. En este caso, una de las partes apoya a la otra para la solucin de problemas especficos, transfirindole habilidades especficas. 5 Contrato de prestacin de servicios tecnolgicos y de ingeniera. En este tipo de contrato, la parte que dispone de las capacidades, brinda un servicio especializado, sin que se involucre la transferencia de la tecnologa ms all de una capacitacin. 6 Contrato de licenciamiento de ttulos de propiedad intelectual (marcas, patentes, etc.). En los contratos de licenciamiento, el titular solamente

227

otorga autorizacin a su licenciatario para explotar la propiedad intelectual, sin que haya de por medio un flujo de conocimientos. Cuando se trata de compraventa de maquinarias especializadas, suele firmarse un contrato cuyo objeto ser la provisin de equipos y puede involucrarse ciertos aspectos de transferencia de conocimiento no necesariamente incorporados en la maquinaria, como son la asistencia tcnica para la operacin del equipo, la capacitacin y la provisin de servicios tecnolgicos como el de mantenimiento. Otros acuerdos usuales que se firman en el curso de las negociaciones de transferencia de tecnologa son los contratos de confidencialidad, cuyo objeto es mantener secreca sobre la informacin propietaria que se intercambia, y las cartas de intencin que constituyen un compromiso previo mediante el cual se manifiesta el inters de contratar, y se establecen condiciones para la evaluacin de propuestas e informacin, y compromisos de confidencialidad, limitacin de uso a la informacin y de tiempo para tomar una decisin. Un acuerdo de desarrollo conjunto de tecnologa establece las bases de cooperacin entre los participantes (universidad, instituciones y empresas), en trminos de recursos (humanos, financieros, materiales e infraestructura), con el fin de lograr los objetivos acordados, as como la distribucin de los beneficios derivados. Normalmente, las clusulas guiarn el desarrollo del proyecto y pondrn nfasis en la distribucin de la propiedad intelectual resultante. Tabla 6. Procedimiento para establecer contratos de desarrollo conjunto de tecnologa
Documente el proceso Cmo se inici el contacto, cuando, quines lo inician, cules son sus intereses y motivaciones para colaborar, razones por las cuales se involucran las instituciones y/o empresas. Localice acuerdos relacionados con el fin de analizar antecedentes y evitar la duplicidad. Analice y acuerde lo necesario para distribuir actividades, responsabilidades y recursos; proteger la propiedad intelectual; derechos derivados de la eventual comercializacin de resultados; derecho a publicacin de resultados y reconocimientos; etc. Identifique y evale los beneficios para su institucin o empresa, sus socios en este contrato y el sector econmico o social al que corresponde el proyecto en trminos de: Acceso a la tecnologa, formacin de recursos humanos, regalas, transferencia de tecnologa, mejoramiento de oportunidades de mercado, capacidad de exportacin, competitividad, creacin de empleos, satisfaccin de una necesidad, etc. Establezca los elementos del acuerdo Un acuerdo no se debe circunscribir nicamente a las actividades especficas de investigacin, desarrollo o financiamiento. Otros aspectos de la negociacin incluyen: 1 2 3 Objetivo y alcance de la colaboracin o prestacin de servicios. Propiedad de la tecnologa existente. Confidencialidad y derechos de publicacin.

228

4 5

Control de comercializacin. Todos los servicios de asistencia tcnica y capacitacin necesarios.

Prepare un borrador del acuerdo, incluyendo las clusulas recomendadas en la Tabla 4 y somtalo a consideracin de su contraparte. Elaborar el contrato definitivo.

Elementos de un contrato de transferencia de tecnologa Un rasgo distintivo de estos contratos es que su objeto es la transmisin del conocimiento terminado, a cambio de un pago especfico. Es el caso tpico tambin del licenciamiento de derechos de propiedad intelectual. Los siguientes, son los elementos de un contrato de este tipo. PROEMIO. El proemio de todo contrato identifica su nominacin, es decir, la materia abordada por si mismo, y declara los nombres de los contratantes y, en su caso, los de los representantes y la forma resumida con las que se mencionarn en el cuerpo del contrato. La DECLARATORIA. Contiene informacin sobre la personalidad jurdica de los contratantes y la capacidad de los representantes, tambin de orden legal, para comprometer los recursos de las organizaciones. Esta parte del contrato constituye el reconocimiento recproco de la personalidad con que se ostentan las partes. En ella se estipulan, asimismo los domicilios formales de las instituciones y se caracterizan los valores sujetos a transiciones, como pueden ser los ttulos de propiedad o los recursos que se comprometen en el clausulado, como la insfraestructura existente en una dependencia universitaria. CLAUSULADO. Por lo que toca al clausulado de los contratos, cabe mencionar que es la seccin ms importante de los mismos ya que en ella se establecen los compromisos acordados voluntariamente entre las partes. Es en este apartado en el que se clasifica, segn el objeto del acuerdo, el objetivo y alcance de las actividades, las aportaciones de cada contratante y los plazos de vigencia de las obligaciones y derechos adquiridos. La Tabla 4 muestra un listado de algunos de los aspectos que debern traducirse en clusulas del contrato, segn corresponda o no a los casos particulares. Al ser esta la seccin que obliga a las partes a asumir responsabilidades y otorga los derechos sobre las diversas materias del acuerdo, ser abordada con mayor amplitud. VALIDACIN. En sta se consigna el lugar donde se firma, el nmero de ejemplares protocolizados y la fecha, y se estampan las firmas de los representantes de las partes y, en ocasiones, las de sus testigos. ANEXOS. Elementos que son parte integral del contrato pero que ofrecen detalle sobre aspectos tcnicos, calendario de actividades y de pagos. Es usual que los contratos contengan las definiciones que una serie de trminos que sern empleados a lo largo de toda su redaccin habitual. Estas

229

definiciones tienen por finalidad evitar cualquier dificultad en la interpretacin de cada uno de los trminos, tanto legales como tcnicos, que se emplean en el contrato. El objeto del contrato es su parte esencial, pues define sus fines con precisin, con nfasis en las especificaciones y escala reproducible de la tecnologa que se transfiere, as como la propiedad intelectual que se compromete. Por su parte, la clusula de Alcance se refiere a la definicin del conjunto de todos los entregables que integrarn la transferencia tecnolgica. Debe hacerse una lista pormenorizada, con el detalle de cantidades, documentos de soporte, horas de asistencia tcnica, capacitacin, etc. La licencia indicar el territorio geogrfico en el cual el licenciatario puede hacer uso de ella; se dejar constancia del lugar de fabricacin y de comercializacin de los productos obtenidos si estos lugares fueren distintos. Es conveniente determinar en este tipo de contratos las condiciones en que la empresa usuaria podr explotar industrial y comercialmente los conocimientos transferidos y los derechos licenciados. En esto, una discusin fundamental se centra en el carcter exclusivo o no exclusivo para utilizar la tecnologa objeto del contrato. En la prctica, existe una relacin estrecha entre el grado de exclusividad y aspectos como el control sobre la tecnologa y el monto de las regalas. Si la licencia es exclusiva, deber indicar claramente los pases dentro de los cuales el licenciatario gozar de esta exclusividad. El significado de la exclusividad normalmente se define, para evitar as problemas de interpretacin. La determinacin de los pagos por concepto de la transferencia es una de las materias ms arduas de convenir en la negociacin. Normalmente, ste resulta de una combinacin de una cantidad fija que se paga al firmarse el contrato y una serie de pagos diferidos que se calculan como un porcentaje sobre las ventas, utilidades o produccin que efecte el licenciante. Este pago porcentual y peridico recibe el nombre de regala (royalty). Respecto a la regala, deber expresarse con detalle la base de clculo. Normalmente se excluye el impuesto a la venta y se deducen las devoluciones de mercaderas. Debe considerarse el descuento de precios que el licenciatario otorgue a sus clientes, como poltica de marketing o bien por ventas mayoristas. El precio de una transferencia de tecnologa depende normalmente de los siguientes factores: Calidad de la tecnologa en comparacin con otras opciones existentes. Tamao y dinmica del mercado del bien o servicio derivado de la tecnologa. Nivel de rentabilidad esperado para el negocio derivado de la tecnologa. Grado de integracin del paquete tecnolgico (completo y listo para aplicacin o incompleto).

230

 Efectividad de la proteccin de la tecnologa mediante ttulos de propiedad intelectual vigentes. Grado de desarrollo de la tecnologa (nivel de laboratorio/planta piloto/prototipo/industrial). Exclusividad. Eventuales ventajas comerciales derivadas de la transferencia de prestigio o imagen. Una materia que siempre es muy discutible es aquella relativa a la propiedad de las mejoras a la tecnologa que pueda introducir el licenciatario a la tecnologa licenciada. En tales casos, y con el objeto de mantener un adecuado control de la tecnologa, se puedan pactar clusulas de promesa de compraventa o el otorgamiento de licencias gratuitas exclusivas, mientras dure el contrato. Es de gran conveniencia para el licenciatario que el licenciante otorgue garantas respecto al desempeo de la tecnologa licenciada; tal como fue comprometido en el contrato. Otro de los aspectos que debiera quedar claramente establecido en el contrato, es el que se refiere a la obligacin de mantener vigente los derechos de propiedad industrial licenciados, mediante el pago oportuno de las anualidades cuanto se trate de patentes y marcas comerciales. Cuando el licenciatario queda facultado para otorgar sublicencias a terceros interesados, debe estipularse la proporcin de beneficios que ha de corresponder al licenciante, as como las condiciones que deben incluirse en tales sublicencias, de manera tal que se salvaguarden los intereses del licenciante. La duracin del contrato es otro de los problemas importantes que el licenciatario debe tener muy en claro en la negociacin, con el objeto de que pueda recuperar sus costos en un perodo de tiempo dado. Existen legislaciones que fijan una duracin a los contratos de licencias y tambin establecen algunas restricciones para su renovacin. Es conveniente que las partes convengan las condiciones que podran llevar a la rescisin del contrato y qu derechos y obligaciones deben mantenerse hasta el fin de su vigencia. El problema de la legislacin aplicable al contrato se resuelve por la va de someter los conflictos a las normas y prcticas de comercio internacional, entregando la resolucin de la contienda a un tribunal arbitral.

231

Tabla 7. Estructura tpica de los contratos

Proemio Identificacin del tipo de contrato Nombre de las partes contratantes Nombre de los representantes de las partes Nombre resumido con el que se mencionarn las partes. Declaratoria Identificacin de las partes (Tipo de sociedad, objetivo, domicilio legal). Identificacin de la capacidad para celebrar el contrato. Acuerdo sobre la celebracin de compromiso con un objetivo. Identificacin de los bienes comprometidos en el contrato. Ttulos de propiedad de patentes y marcas. Clausulado Objetivo y alcances (Asistencia tcnica, capacitacin) Definiciones. Derechos y obligaciones de las partes (Pagos, contribuciones en especie, regalas). Acuerdos sobre valores derivados del contrato (Patentes, marcas, propiedad industrial, secrecia, confidencialidad, transferibilidad, sublicenciamiento, subcontratacin). Garanta Responsabilidad Civil. Relacin Laboral. Acuerdos para resolver controversias. Tribunales competentes. Duracin de los diferentes compromisos. Vigencia del contrato. Exclusiones a las que quedan sujetas las partes. Suspensin, rescisin y penalidades. Aspectos tributarios (pago de impuestos). Validacin Lugar y fecha de firma Nmero de ejemplares originales. Firmantes. Testigos.

232

Tabla 8. Clausulado tpico de los contratos tecnolgicos

Clusula Objeto del Contrato
Desarrollo Transfere Asistencia de ncia de Tcnica Tecnologa Tecnologa Servicios Servicios Tecnolgide Ingeniera cos Licenciamiento y venta de marcas Licenciamiento y venta de patentes

Definiciones Objeto Alcance Aportaciones de la parte licenciante Aportaciones del licenciatario Pagos y/o contraprestaciones Vigilancia de actividades y mecanismos de control Participacin de actividades de la contraparte Propiedad intelectual sobre los resultados Secrecia y confidencialidad Derecho a publicacin Transferibilidad Sublicenciamien to a terceros Subcontratacin Capacitacin Aportacin de mejoras Garantas Compromisos con terceros Responsabilidad Territorialidad Exclusividad Asistencia tcnica Interlocutores Terminacin anticipada Rescisin y penalidades Suspensin Vigencia Exclusin de relaciones laborales

233

Registro del contrato Impuestos Arbitraje y tribunales competentes

La determinacin del valor de la tecnologa La valuacin es un concepto complejo en el que el precio es una expresin del valor (concretamente el valor de cambio), comnmente definido como la cantidad que est dispuesto a pagar un comprador a un vendedor por un activo determinado, con base en el conocimiento que tienen ambos de los hechos relevantes alrededor de ese activo (Razgaitis, 2002). Todo contrato de licencia o comercializacin de tecnologa o de activos intelectuales implica un acto de valuacin. El anlisis contable es inadecuado para valorar los intangibles, stos les son incmodos a los contables. La contabilidad, debido a su lgica mercantil y tributaria, se gua por principios como el conservador, que valoriza slo lo que razonablemente es medible, lo cual es completamente obsoleto, cuando se observa la valorizacin de mercado de las principales empresas, debida fundamentalmente a sus activos intangibles (ver Figura 4). Figura 4. Evolucin del peso relativo de los intangibles como porcentaje de las primeras 500 empresas de Standard & Poors 1978-1997

Activos Intangibles 20%

Activos Intangibles 73%

Activos Tangibles 80%

Activos Tangibles 27%

1978

1997

Para acercar los valores contables a las valoraciones registradas en los mercados por los ttulos hay que diferenciar cuantitativa y cualitativamente, los activos y pasivos tangibles e intangibles recogidos en la informacin financiera, con especial atencin a sus variaciones en el tiempo, e introducir los no registrados. Los valores estimados para los activos tangibles e intangibles son relevantes y significativos a efectos de la previsin de rendimientos y precios de los ttulos.

234

Las dificultades en el terreno de la valoracin y registro de los activos intangibles radican en sus propias caractersticas. Segn la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 38 Activos Intangibles, "un activo intangible se caracteriza porque es un activo identificable, sin sustancia fsica y que se destina para ser utilizado en la produccin o suministro de bienes o servicios, para arrendamiento a terceros o para fines administrativos. Asimismo, esta NIC requiere que la empresa reconozca un activo intangible (a su valor de costo) solamente cuando: 13439. Sea probable que los beneficios econmicos futuros fluirn a la empresa; y 13440. El costo del activo pueda ser medido confiablemente". Los criterios de valoracin de los intangibles indican que los comprados han de registrarse al precio de adquisicin, que incluye el costo de los bienes y los gastos necesarios para su utilizacin. Sin embargo, si el intangible se adquiere para stock o a cambio de otros activos, se registra a valores reales, no histricos, o al que tenga los activos entregados a cambio en su caso Si se adquieren en un conjunto de tangibles e intangibles, se utilizan criterios de mercado, o valoraciones en funcin de ventas generadas. En esta NIC tambin se consideran criterios adicionales para los activos generados internamente. Los intangibles adquiridos en el conjunto de la plusvala mercantil de una compaa comprada se capitalizan segn PCGA a valores de mercado, pero no individualmente, sino como conjunto. Lo que implica serias contradicciones, como el reflejo de activos no individualizados en los balances y valores de costo para activos intangibles adquiridos y nulos para los generados internamente Las actualizaciones de valor, y en particular la amortizacin de los intangibles, presentan tambin dificultades. Para la determinacin de su vida til hay que tener en cuenta mltiples factores: referencias legales o contractuales, previsiones para su renovacin o ampliacin, efectos de obsolescencia, demanda, competitividad y otros factores econmicos, esperanza de vida en otros elementos relacionados con ellos, variaciones en las ventajas competitivas asociadas, vigencias indefinidas al menos aparentemente posibles para algunos intangibles, vidas tiles distintas para diversos elementos de un mismo intangible. La NIC 38 es clara en su intento de reflejar contablemente los activos intangibles, ya que deja fuera del balance los procesos de investigacin y restringe con seis condiciones los de desarrollo de los activos intangibles que se obtienen mediante esos procesos. Adems, la NIC 38 especfica que "las marcas de fbrica, nombres de publicaciones, cartera de clientes y partidas semejantes en sustancia que se hayan generado internamente, no deben ser reconocidas como activos intangibles".

235

Las fuentes de valor de los activos intelectuales El punto de partida crtico para la valuacin de intangibles es definir exactamente que activos intelectuales se tiene para ofrecer. La siguiente lista provee una idea de los diferentes elementos que pueden integrar el paquete: 1 Patentes y otros ttulos de propiedad intelectual. 2 Informacin tcnica propietaria (notas de laboratorio, bitcoras, manuales no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales, compendios de informacin publicada) que sea pertinente para la tecnologa a comercializar. 3 Gente (individuos seleccionados que pueden acompaar temporal o definitivamente a la tecnologa). 4 Equipo y materiales de I&D (modelos, prototipos de investigacin, muestras de prueba. 5 Instalaciones especiales (planta piloto, instalaciones de seguridad, etc.). 6 Software. 7 Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes) 8 Proveedores. 9 Contratos externos (con fuentes de recursos para I&D, compromisos de terceras partes, etc.) 10 Licencias externas (permisos de operacin, aprobaciones gubernamentales, y otras licencias crticas para la libertad de operacin comercial) 11 Mecanismos de combate a la invasin de la propiedad intelectual. 12 Servicios de I&D y consultora. 13 Servicios de apoyo para cumplir regulaciones. 14 Representaciones y garantas. Una vez identificadas las fuentes de valor que integran el paquete, deben hacerse consideraciones de riesgo asociadas a la tecnologa, el mercado, la proteccin de la propiedad intelectual, su alcance geogrfico y temporal y factores gubernamentales o sociales que determinen la posibilidad de comercializacin de los productos o servicios derivados de la tecnologa. La percepcin sobre la probabilidad de esos riesgos y la incertidumbre asociada a su aparicin, influir en el valor. Las principales formas de valuacin se presentan en la Figura 5. El uso de estndares industriales para determinar las regalas y, a partir de ellas, determinar el valor, puede ser til como punto de partida, pero debe entenderse que las fluctuaciones son muy amplias (ver Tabla 9). Tabla 9. Tasas de regalas en acuerdos de licencia (finales de los 80s 2000)
Industria Automotriz Qumica Cmputo Bienes de consumo No. de Licencias 35 72 68 90 Tarifa mnima de regalas 1.0% 0.5% 0.2% 0.0% Tarifa mxima de Tarifa media regalas de regalas 15.0% 4.0% 25.0% 3.6% 15.0% 4.0% 17.0% 5.0%

236

Electrnica Energa y medio ambiente Alimentos Productos para el cuidado de la salud Internet Mquinas y herramientas Medios y entretenimiento Frmacos y Biotecnologa Semiconductores Software Telecomunicaciones Total

132 86 32 280 47 84 19 328 78 119 63 1,533

0.5% 0.5% 0.3% 0.1% 0.3% 0.5% 2.0% 0.1% 0.0% 0.0% 0.4% 0.0%

15.0% 20.0% 7.0% 77.0% 40.0% 25.0% 50.0% 40.0% 30.0% 70.0% 25.0% 77.0%

4.0% 5.0% 2.8% 4.8% 7.5% 4.5% 8.0% 5.1% 3.2% 6.8% 4.7%

Figura 5. Resumen de los seis principales mtodos de valuacin (segn Razgaitis, 2002)
La clave es encontrar un apropiado nivel de comparacin entre empresas (bench mark

1. Estndares industriales

3. Reglas del pulgar

Regulado en un 25% y con muchas variantes

6. Subastas
Efectivamente llegar a ser la perfecta industria estndar en virtud de un proceso de mercado abierto en la oportunidad especfica

2. Valoracin/ 0. Costos? clasificacin

Herramienta que completa a los puntos 1, 3,4,5

Solo en circunstancias especiales es apropiada esta aproximacin

4. Flujo de efectivo descontado

Mtodos Avanzados

El FED es usada con todas los dems mtodos para mover el dinero en el tiempo

Proporcionan un mayor entendimiento sobre el impacto de los riesgos y los modos de incrementar el valor

Monte Carlo Opciones reales

Los mtodos 3, 4 y 5 requieren de un anlisis del estado de ingresos

Goldscheider et al. (2002) defienden a la regla del 25% (opcin 3) como la ms prctica para estimar el valor. Esta regla se basa en estimar que la tecnologa aportada por el licenciante contribuye con un 25% de las utilidades esperadas por el negocio. As, partiendo de la informacin del flujo de efectivo estimado a futuro en funcin de los ingresos por ventas esperados y los costos totales para lograrlas, se puede obtener la utilidad que servir de base para el clculo de regalas y, en ltima instancia, del valor de estos activos intangibles, si se calcula el valor presente neto de esas utilidades. Estos autores argumentan que la mayor parte de los acuerdos de licencia presentan una comparticin de utilidades alrededor del 25% (ver Figura 3), por lo que la regla puede ser un muy buen punto de partida.
237

Figura 6. Distribucin de utilidades con el licenciatario (Goldscheider et al., 2002)

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Nmero de industrias

<0%

<0% - 20%

21% - 40%

41% - 60%

61% - 80%

>80%

Asimilacin de la tecnologa La asimilacin de la tecnologa es un proceso de aprovechamiento racional y sistemtico del conocimiento relacionado con una tecnologa en uso. Mediante la asimilacin, la empresa licenciataria alcanza un nivel de dominio tal sobre la tecnologa adquirida, que es capaz de desarrollar aplicaciones nuevas e inclusive mejorarla. Por ello, podemos concluir que los objetivos de la asimilacin son: 1 Lograr el ptimo aprovechamiento de tecnologa. 2 Mejorar la competitividad y 3 Lograr la capacidad de generar mejoras que incrementen la calidad y la productividad. La asimilacin de la tecnologa solamente puede alcanzarse mediante actividades planificadas de documentacin de los diferentes elementos del paquete tecnolgico, la capacitacin del personal y la operacin eficiente de la planta.

Documentacin Uno de los fundamentos de la asimilacin de tecnologa es el acopio de la informacin necesaria para la operacin, mantenimiento y comprensin cabal de la tecnologa adquirida. Normalmente, esta informacin debe asentarse en documentos que corresponden a los diferentes elementos que integran el paquete tecnolgico, tal como se muestra en la Tabla 10.

238

Tabla 10. Elementos que integran la tecnologa documentada

DE TECNOLOGIA DE INSTALACIONES Y EQUIPO 2.1 Especificaciones 3.1 Especificaciones y 1.1 Diseo y y hojas de planos de la planta: especificaciones proceso del producto 3.1.1 Obra civil 2.2 Normas oficiales 3.1.2 1.2 Dibujos del Distribucin de y estndares producto para la planta aplicables al produccin y (Disposicin de la proceso ensamble maquinaria y 2.3 Memorias de 1.3 Normas y equipo) clculo del estndares 3.1.3 Servicios proceso oficiales (Electricidad, agua, 2.4 Diagramas de aplicables al aire, vapor, flujo del proceso producto combustible, de bloqueos 1.4 Memorias de comunicaciones, clculo de diseo 2.5 Descripcin del etc.) proceso paso a del producto 3.1.4 Memorias de paso 1.5 Especificaciones clculo de de prueba (para 2.6 Balances de instalaciones materiales y control de (Obra civil, energa calidad) distribucin de 1.6 Listado de partes 2.7 Especificaciones planta y servicios) de subproductos, 3.2 Listado de e insumos su uso y su 1.7 Especificaciones maquinaria, manejo de materias equipo, 2.8 Clculos de primas, herramientas e rendimientos y componentes y instrumentos costos materiales 3.3 Especificaciones 2.9 Procedimientos y auxiliares de maquinaria, normas para la 1.8 Instructivos de equipo, proteccin contra ensamble o herramientas e la contaminacin, formulaciones y instrumentos seguridad e composiciones 3.4 Planos de la higiene y 1.9 Instructivos de maquinaria, tratamiento de uso y aplicacin equipo, desechos 1.10 Modelos de herramientas e 2.10 Manuales de prototipo y instrumentos control de calidad 3.5 Memorias de muestras fsicas homologadas clculo de 1.11 Manuales de seleccin de operacin del maquinaria y producto equipo 1.12 Manuales de 3.6 Memorias de mantenimiento clculo de la del producto maquinaria y el 1.13 equipo Especificacio (especializado) nes de empaque 3.7 Bitcora de 1.14 Patentes de construccin y producto puesta en 1.15 Marcas que operacin de amparan el instalaciones, producto maquinaria y equipo 3.8 Memoria de operacin y mantenimiento de TECNOLOGIA PRODUCTO DE TECNOLOGIA PROCESO TECNOLOGA OPERACIN DE

4.1 Sistemas de control de operacin 4.2 Clculos de rendimientos 4.3 Sistemas y normas de gestin y aseguramiento de calidad 4.4 Tiempos y movimientos 4.5 Sistemas de Mantenimiento 4.6 Sistemas de Seguridad Industrial 4.7 Sistemas de gestin ambiental y control de emisiones 4.8 Auditora y racionalizacin de uso de energticos 4.9 Uso de agua 4.10 Sistema de registro y manejo de informacin 4.11 Manuales de operacin. 4.12 Procedimientos Normalizados de Operacin.

239

maquinaria y equipo 3.9 Manuales de operacin y mantenimiento de maquinaria y equipo 3.10 Manuales de mantenimiento de instalaciones y servicios de planta 3.11 Manual de procedimientos y normas de seguridad industrial 3.12 Determinacin de tasa de utilizacin de capacidad 3.13 Instalaciones y arranques del equipo FUENTES MAS USUALES DE INFORMACION Empresas, patentes Firmas de ingeniera, Fabricantes de equipo y centros de consultora, y firmas de ingeniera informacin empresas especializados

Registros derivados de la operacin. Memoria interna. Auditoras de operacin

Un complemento importante, para asegurar la formacin de una memoria interna y la base para el aprendizaje acumulativo se refiere al registro y codificacin de la experiencia cotidiana de produccin, la solucin de problemas de operacin y mantenimiento, el desarrollo o mejoras de producto, procesos y equipos.

Capacitacin La capacitacin de recursos humanos constituye el otro elemento fundamental para la asimilacin, pues solamente se puede alcanzar el dominio de procesos, tcnicas, metodologas y la organizacin necesarias para la operacin eficiente y confiable, cuando los diferentes niveles de personal pueden comprender las bases de sus actividades y el significado que tienen en el contexto de todo el proceso productivo. Para ello es conveniente acordar con el proveedor o licenciante de la tecnologa un programa de capacitacin que tome en cuenta todas las modalidades posibles, presenciales y a distancia, de formacin: cursos, seminarios, talleres, conferencias, prcticas en las instalaciones del proveedor, prcticas en las instalaciones del comprador, uso de simuladores de entrenamiento en operacin, listas de referencia, estudio de documentacin bsica, asistencia tcnica, etc. (CEGESTI, 2005)

240

De acuerdo con CEGESTI (2005), la capacitacin consta de 4 etapas: 1) Planificacin 1 Identificacin y seleccin de fuentes de informacin. 2 Diagnstico de necesidades de formacin. 3 Elaboracin de un plan anual de capacitacin. 4 Elaboracin de un presupuesto anual de capacitacin. 5 Autorizacin del plan y presupuesto. 2) Organizacin 1 Elaboracin de planes y programas de capacitacin. 2 Promocin en las reas de la empresa y acuerdo con los responsables de las reas, gerencias o departamentos. 3 Preparacin de material de capacitacin y de apoyo logstico. 3) Ejecucin 1 Seleccin de capacitadores, en conjunto con el proveedor de la tecnologa. 2 Seleccin de participantes de acuerdo con el diagnstico de necesidades. 3 Logstica para la realizacin de las actividades. 4 Elaboracin de materiales de capacitacin. 4) Evaluacin 1 Elaboracin de herramientas de evaluacin. 2 Aplicacin de las herramientas. 3 Sistematizacin de la informacin. 4 Retroalimentacin a todos los participantes en el proceso. CONACYT (1988) propuso una matriz de posicionamiento en la que identifica seis estados de desarrollo empresarial en funcin del nivel de asimilacin de tecnologa alcanzado (Tabla 11).

241

Tabla 11. Matriz de diagnstico tecnolgico

GRADO DE MADUREZ TECNOLGICA ENFOQUE IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD HACIA DENTRO Productividad, mano de obra, equipo y materiales. Altos costos. HACIA FUERA Mercadotecnia (calidad, servicio, imagen, participacin, etc.) Slo en mercados cautivos.

HACIA DENTRO (Procedimientos y mtodos de manufactura)

HACIA FUERA (El producto en el mercado)

Se desconoce producto y proceso. Las decisiones 1. Dependencia estn en manos del completa propietario de la tecnologa. Hay experiencia en fabricar el producto, las decisiones locales se limitan a 2. Dependencia sugerencias.No se relativa conoce la flexibilidad del proceso. Se inician adaptaciones y sustituciones en materias primas, diseo y 3. Creatividad especifcaciones. incipiente Cualquier modificacin requiere la participacin del licenciador. Se empieza a capitalizar el cambio menor, la mejora 4. No evolutiva y la curva dependencia de aprendizaje, basndose en la operacin de la planta. Se generan productos y procesos nuevos por extrapolacin. Se puede competir con el licenciante en 5. Autosuficiencia nuestro mercado. No hay dependencia de un solo proveedor de materia prima, equipo, refacciones, etc. Se optimiza el uso 6. Excelencia de los recursos

No se conoce el uso del producto, ni el mercado que satisface.

Se busca, a travs del producto licenciado, saber lo que quiere el usuario.

No es competitivo va productividad.

Se busca mantener posicin en mercado local.

Se identifican las especificaciones que dan valor de uso al producto en nuestro mercado y se empiezan a optimizar.

Es de los lderes en el mercado nacional en eficiencia, costos y calidad

El servicio y la calidad proporcionan la imagen de la empresa en desarrollo.

Se dominan las aplicaciones y uso del producto. Se da servicio como parte importante.

Se compite a nivel mundial en cuanto a costos globales.

Se es lder en el mercado nacional y se exporta en condiciones favorables de demanda mundial

Se dominan aplicaciones y uso del producto, as como las variables crticas de diseo. Se da servicio propio autogenerado.

Se es competitivo en todos y cada uno de los renglones de costo.

Se acredita marca y nombre mundialmente. Se empieza a exportar sistemticamente .

Se compite a Procesos y nivel mundial con productos en

Se reconoce a nivel mundial la

242

propios, en forma totalmente competitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte posicin de negociacin con proveedores.

personalidad e identidad de productos propios. I&D para satisfacer necesidades del futuro.

constante optimizacin. Se tiene una clara posicin ventajosa en cuanto a costos y calidad.

calidad, costo y servicio de los productos. Los clientes mundiales nos buscan.

Fuente: CONACYT (1988), Asimilacin de tecnologa, Guas Tecnolgicas No. 7, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Mxico Con base en esta escala de madurez tecnolgica, CONACYT (1988) propuso tambin una matriz de correlacin entre los niveles de madurez y el tipo de actividades de documentacin, capacitacin y actualizacin (Tabla 12). La tabla pone de manifiesto que la excelencia tecnolgica empresarial se alcanza cuando la documentacin, capacitacin y actualizacin son parte de una cultura corporativa. As, las tecnologas se dominan y se encuentran totalmente integradas a las rutinas organizacionales. Tabla 12. Correlacin entre la madurez tecnolgica y la asimilacin
GRADO DE ASIMILACIN DE DONDE SE OBTIENE (FUENTES USUALES DE INFORMACIN) COMO SE DIFUNDE Y CAPACITA COMO SE MANTIENE (ACTUALIZACIN) COMO SE TIENE LA INFORMACION

QU SE TIENE

Dependencia Completa

Dependencia Relativa

La informacin mnima para facturar el producto Algunas especificaciones y dibujos. Carpeta tecnolgica proporcionada por el licenciador

Del licenciatario

No hay

No hay

No hay informacin ordenada

Creatividad Incipiente

No Dependencia

Existen algunos procedimiento s y manuales operativos pero sin actualizar y, por lo general, no son utilizados Manual de Existe Cursos Por inters de Se operaciones, reconocimiento externos aumentar responsabiliza procedimientos de las fuentes especializa mercado. a un grupo o a tpicos. Se y servicios de dos, Por una persona empieza a informacin. El programad convencimient de documentar la esfuerzo de os y o del nivel documentar experiencia y las documentar es dirigidos al directivo se sistemticame variaciones de un interno. personal empiezan a nte la rango estrecho que lo estudiar informacin aplicar. Se sustituciones tecnolgica formalizan menores. que utiliza la cursos empresa. internos a nivel operador. En forma Se utilizan Cursos a Por cultura Ya existen sistemtica se todas las todos los propia de la procedimiento documenta el fuentes niveles, empresa, se s, manuales Del licenciatario y de firmas de ingeniera

Por crisis en Algunos produccin cursos de tipo general

243

Autosuficien cia

Excelencia

cambio. Se cuenta con informacin y estadsticas, propias y externas. Se entiende la interrelacin global de las variables crticas. Se intercambia informacin con lderes en el mundo. En la organizacin hay individuos que generan armnicamente conocimientos aplicados al proceso y al producto. La documentacin tcnica es eficiente y se ha integrado a la rutina. Hay capacidad de disear un cambio mayor. Estructura organizacional tcnica documentada e informada de qu pasa en el mundo, y se tiene la certeza de ser lder mundial.

disponibles, se compara informacin externa con la generada internamente.

tanto internos como externos. Todos saben que tienen que hacer y por qu. Por la misma estructura organizacio nal de la empresa se genera el mecanismo de difusin y capacitaci n.

ve como necesidad mantener un sistema de actualizacin.

operativos y sistemas que son actualizados peridicament e por un grupo tcnico.

Se utilizan todas las fuentes y medio disponibles. Se es capaz de distinguir inmediatament e la informacin relevante de la superflua.

Basada en sus recursos, la empresa genera conocimientos y existe un sistema y una disciplina de actualizacin.

Ya no son necesarios los programas de asimilacin porque la documentaci n, capacitacin y actualizacin son actividades integradas a todas las funciones tcnicas.

Adems de recurrir intensivamente a las fuentes externas, la informacin se apoya fundamentalme nte en las fuentes propias (investigacin y desarrollo).

El desarrollo tcnico interno de recursos humanos es esencial, tanto con capacitaci n explcita como en el trabajo.

Se cuenta con los mejores elementos en el mundo en las especialidade s de la empresa. La actualizacin es la esencia de la posicin de liderazgo.

Aparte de la documentaci n que en forma sistemtica existe para el uso de la empresa, se documentar para vender y dar a conocer al mundo la capacidad tcnica de la empresa.

Fuente: CONACYT (1988), Asimilacin de tecnologa, Guas Tecnolgicas No. 7, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Mxico.

Referencias bibliogrficas Barbiroli, G. 81990), A new meted to evaluate the specific and global advantages of a technology, Technovation 10:2, pp. 73-93 BizBrick Corporation (2001), www.bizbrick.com (consultada el 9 de enero de 2006)

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CEGESTI (2005) Manual de transferencia y adquisicin de tecnologas sostenibles / CEGESTI; Guillermo Velsquez, Colab. Enrique Medelln, Colab.. San Jos, Costa Rica Clipcode Knowledge Services (2005), Technology Selection For Software Engineering Teams, www.clipcode.biz/workshops CONACYT (1988) Asimilacin de tecnologa. Guas Tecnolgicas No. 7, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Mxico Dueas, H. (2004) Gerencia y negociacin de tecnologa La variable tecnolgica como ventaja competitiva para la empresa, Gestipolis, www.gestiopolis.com Giral, J. (1981) Appropriate technology for the chemical industry in Monographs on approapriate industrial technology Nr. 13, United Nations Industrial Development Organization, Vienna Goldscheider, R. et al. (2002), Use of the 25 percent rule in valuing IP, Les Nouvelles, December 2002, 123-131 Razgaitis, R. (2002), Technology valuation, en Licensing Executives Society International (2002), The LESI Guide to Licensing Best Practices, John Wiley and Sons, New York, pp. 19-51 Reisman, A. (2005), Transfer of technologies: a cross-disciplinary taxonomy, Omega 33, 189-202 Rodrguez, D. y Solleiro, J.l. (1991) Seleccin y avalo de tecnologas: dos elementos bsicos para la negociacin, Memorias del IV Seminario Latinoamericano de Gestin Tecnolgica, Caracas, pp. 191-199 Sharif, M.N. and Sundbarajan, V. (1983) A quantitative model for the evaluation of technological alternatives, Technological Forecasting and Social Change 24, 15-29 Solleiro, J.L. (1983) Vorgehen zur Entwicklung, Auswahl und Einsatz angepasster Technologien fr Entwicklungslnder, Dissertation, Technische Universitt Wien, Viena Solleiro, J.L. y Morales, V. (1990), La problemtica actual de la comercializacin y transferencia de tecnologa en Mxico, II Simposio Anual de la HADITA La investigacin ante el cambio, Asociacin de Directivos de la Investigacin Aplicada y el Desarrollo Tecnolgico, Cocoyoc, Mxico 24-26 de octubre, pp. 73-88 Vaitsos CV. (1975)The process of commercialization of technology in the Andean pact. In:Radice H, editor. International Firms and modern imperialism. Harmondsworth:Penguin Press.

245

Auditora Tecnolgica
Jos Luis Solleiro Rebolledo50 Introduccin De acuerdo con Ackoff, planear es proyectar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo. La direccin de una empresa hacia el xito depende en gran medida de su capacidad de vislumbrar ese futuro deseado y disear e implantar el conjunto de instrumentos que lo haga factible. Por ello, la planeacin estratgica tiene enorme relevancia, pues es a travs de ella que se define la misin de la empresa, su propsito bsico y razn de ser, as como la visin de futuro a la que hemos hecho referencia. A partir de estos elementos, mediante un proceso sistemtico, integral y participativo, se definen las mejores estrategias para lograr objetivos relevantes, a partir del balance de las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas que puede ofrecer el entorno. El plan estratgico de la empresa se hace operativo mediante planes especficos que definen objetivos operativos y sus respectivas estrategias para las diversas reas funcionales de la organizacin. Uno de los planes especficos que ms influencia tendr en el logro de los objetivos corporativos es, sin duda, el plan tecnolgico, mediante el cual se definirn las medidas de mejora operacional y aseguramiento de calidad de productos y servicios de la empresa; las actividades innovadoras encaminadas a la incorporacin de nuevas tecnologas, tanto por la va de la investigacin y desarrollo, como por la de la adquisicin de tecnologa; y las acciones emprendedoras que prepararn a la empresa para entrar en nuevos mercados o nuevos negocios. En este captulo se abordan tecnolgico de la empresa, estratgico. Se destacar tecnolgica, pues sta es estrategia tecnolgica. los aspectos bsicos para la elaboracin del plan tomando como base la estructura de su plan la metodologa de elaboracin de la auditora un insumo indispensable para determinar la

El plan tecnolgico de la empresa La planeacin estratgica y la tecnolgica son parte del mismo proceso de desarrollo competitivo, la segunda es una contribucin a la primera (Garca Torres, 1993). Por ello, el fundamento de un plan tecnolgico es la definicin de la estrategia competitiva que ha de buscar la empresa. Esta relacin puede apreciarse en la grfica 1, en la cual es evidente que uno de los elementos que alimenta la definicin de la estrategia tecnolgica y, en consecuencia el plan tecnolgico, es precisamente el resultado de la planeacin estratgica.

50

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 246

Grfica 1. El plan tecnolgico en la empresa

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA INFORMACIN DE LOS USUARIOS DE PRODUCTOS

IDENTIFICACION DE NECESIDADES TECNOLOGICAS

INFORMACION DE PROVEEDORES

ANALISIS DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA ACTUAL

ANALISIS TECNOLGICO DE LA COMPETENCIA

PRONOSTICOS TECNOLOGICOS

PLAN MAESTRO DE LA EMPRESA

AUDITORIA TECNOLOGICA

ESTRATEGIA DE DESARROLLO TECNOLOGICO DEFINICIONES DE NORMAS, METROLOGIA Y CONTROL DE CALIDAD

PLAN DE DESARROLLO TECNOLOGICO

Actualmente, lo medular de una empresa es lo que sabe y lo que puede hacer. La estrategia tecnolgica se centra precisamente en el desarrollo de conocimientos y habilidades empresariales para responder oportunamente a demandas del mercado. La estrategia tecnolgica consiste en polticas, planes y procedimientos para adquirir, manejar y explotar ptimamente esos conocimientos y habilidades (Ford, 1988). La estrategia tecnolgica es un conjunto de decisiones que toma el empresario para adquirir, desarrollar e incorporar el conocimiento tecnolgico que requiere para mantener su competitividad. La capacidad empresarial para disear y adoptar estrategias competitivas, basadas en el uso intensivo del conocimiento, en la innovacin permanente y en el dilogo con el pblico, es el xito del negocio en el largo plazo. En la grfica 2 se ilustran los diferentes tipos de decisiones involucradas en la definicin del plan tecnolgico de la empresa, lo cual ilustra la complejidad del proceso, puesto que no se trata solamente de manifestarse a favor de una tecnologa determinada, sino de establecer las bases para integrar una cartera de proyectos de desarrollo y adquisicin de tecnologa, de mejora continua de operaciones y de aseguramiento de la calidad de productos y servicios, poniendo adems atencin a la forma de financiamiento de esos proyectos.

247

Grfica 2. Tipos de decisiones involucradas en la definicin del plan tecnolgico

TIPOS DE ACTIVIDADES TECNOLGICAS Investigacin bsica Investigacin aplicada Desarrollo Ingeniera Asistencia tcnica a otras reas de la empresa Asistencia tcnica a clientes Pruebas y anlisis de rutina DISTRIBUCION DEL ESFUERZO DE I&D ENTRE PRODUCTOS ESTRATGICOS Cartera de nuevos productos y procesos Desarrollo de mercado nacional y de exportacin Vigilancia de tendencias tecnolgicas ORIENTACIN DEL ESFUERZO DE I&D Mejora de procesos y productos actuales para reduccin de costo o mejora de la calidad del producto Nuevos productos y procesos Asimilacin de tecnologas.

FUENTES DE TECNOLOGIA Clientes Proveedores Institutos de investigacin y Universidades Direccin de I&D de la empresa Expertos Informacin de dominio pblico

MECANISMOS DE ADQUISICION DE LA TECNOLOGIA Licenciamiento Contratacin de terceros para desarrollar actividades de I&D Consorcio de I&D Contratacin de personal Fuentes de acceso libre

DECISIONES NECESARIAS PARA DELINEAR EL PLAN TECNOLGICO DE LA EMPRESA

FUENTES DE RECURSOS PARA I&D Propia empresa Fondos gubernamentales Empresas asociadas y capital de riesgo

POSICIONAMIENTO TECNOLOGICO Lder tecnolgico. Seguidor cercano de lderes Seguidor a distancia

Genricamente, el plan tecnolgico de la empresa tendr como resultado una propuesta de acciones estratgicas en los siguientes rubros: Medidas de perfeccionamiento en las rutinas organizacionales para: Mejora continua de la productividad en las operaciones. Aseguramiento de calidad de los productos y servicios actuales. Actividades innovadoras para incorporar tecnologa que requiere la empresa para sustentar su estrategia mediante:: Adquisicin de tecnologa Desarrollo propio de tecnologa o en colaboracin con instituciones o empresas externas. Acciones emprendedoras para: Incursionar en negocios basados en productos o servicios nuevos o el desarrollo de nuevos mercados para la cartera actual de productos o servicios. Preparar a la empresa para participar en alianzas estratgicas. Anticipar rupturas por cambios radicales en el entorno tecnolgico, legal, econmico, comercial o poltico.

248

Los elementos del plan tecnolgico La estrategia tecnolgica se relaciona con el planteamiento de la organizacin ptima para el desarrollo, adquisicin y explotacin de los conocimientos que requiere la empresa para competir. De acuerdo con Garca Torres (1990), la estrategia tecnolgica debe enfocarse a contestar cuatro cuestiones principales: Cul es la importancia de la tecnologa en el desarrollo de la organizacin? Qu tecnologas es conveniente desarrollar? Se debe o no buscar un liderazgo en esas tecnologas? Cul es el origen de esas tecnologas? De la Tijera (1998), por su parte, afirma que, para la formulacin de la estrategia tecnolgica, el gerente de tecnologa requiere aplicar dos de sus seis facetas clave: la identificacin y evaluacin de oportunidades tecnolgicas, y el anlisis de la obsolescencia y del reemplazo de las tecnologas actuales. As, la empresa estar en condiciones de definir:

El portafolio de productos que se suministre a los mercados-objetivo y la mezcla de productos actuales y nuevos, genricos y diferenciados. Las caractersticas del binomio producto-servicio que se busquen explotar para adquirir o acrecentar ventajas sobre los competidores, algunas derivadas de manera directa de la tecnologa por utilizar, otras solamente soportadas por el dominio de dicha tecnologa. La posicin de costos idnea que permita balancear precios competitivos con mrgenes adecuados y aceptables, en parte definidos por las capacidades del proceso y el diseo o desempeo de los productos.

Castan (1996) elabor una sntesis de las dimensiones de la estrategia tecnolgica, que deja claro que debe tomarse en cuenta la actitud ante la innovacin del grupo dirigente, las metas tecnolgicas dominantes, las fuentes de tecnologa, las inversiones y los mecanismos organizacionales para la adopcin de las tecnologas necesarias. En el Cuadro 1 se presentan estas dimensiones y en el Cuadro 2 se hace una relacin de estas dimensiones con las posibles estrategias competitivas genricas, la cual ilustra los requerimientos para alimentarlas tecnolgicamente para que puedan ser viables.

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Cuadro 1. Dimensiones de la estrategia tecnolgica

Dimensin Innovacin tecnolgica: Se refiere a la actitud de la empresa respecto a las innovaciones para mejorar, fortalecer o defender su posicin en los mercados en los cuales compite. En la literatura se reconoce en cuatro posturas genricas. Empuje y metas tecnolgicas dominantes: Est relacionada con la manera en la cual la empresa percibe a la tecnologa como una herramienta para mejorar la estrategia competitiva. Componentes 1. Postura a. Primero en el mercado (pionero tecnolgico) b. Seguidor rpido c. Imitador d. Competidor tardo

Fuentes de tecnologa: Las diferentes formas en las que la empresa puede adquirir la tecnologa. Inversiones tecnolgicas: Se especifican los compromisos de largo plazo que una empresa hace para desarrollar o adquirir tecnologas.

Mecanismos organizacionales: Que hacen posible la adquisicin, desarrollo y explotacin de la tecnologa.

1. Vector tecnolgico: Se refiere al esfuerzo de la empresa en reas concretas de investigacin las cuales pueden ser simples o mltiples, independientes o dependientes. 2. Novedad: Se refiere a la proximidad al estado del arte prevaleciente en las reas tecnolgicas. Asimismo, considera el tipo de mejora, las cuales pueden ser graduales o radicales, y transformar por completo la configuracin de un sector. 1. Internas: Investigacin y Desarrollo propio 2. Externas: Incluye fusiones, compra de empresas, licenciamiento, joint ventures, etc. 1. Intensidad en IyD: Nivel de gasto en las actividades de IyD 2. Tamao de IyD: Nmero y capacidades del personal de IyD 3. Orientacin de IyD: Investigacin bsica y/o aplicada 4. Enfoque de IyD: Tecnologas distintivas vs. tecnologas perifricas vs. tecnologas bsicas. 1. Compromiso: Existencia de una entidad formal a nivel gerencial que coordine y defienda las actividades tecnolgicas. 2. Conexin: Coordinacin de las actividades de la unidad de IyD y otras actividades de la empresa. 3. Controles: Tipos (formal o informal), niveles y periodicidad. 4. Estructura: Organizacin de las unidades de IyD 5. Transferencia de tecnologa: hacia el interior y el exterior de la empresa.

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Cuadro 2. Estrategia tecnolgica y estrategias competitivas

E S T R A T E G I A T E C N O L O G I C A Dimensin Innovacin Tecnolgica Empuje y metas tecnolgicas dominantes Componentes Posicin 1. Vector 2. Novedad Lder Primero en el mercado Mltiple Frontera del estado del arte Estrategia Genrica Seguidor Mnimo costo Seguidor Imitador rpido Simple Simple Cercano al Lejano del estado del estado del arte arte Interna / externa Inversiones dentro del promedio de la industria Investigacin aplicada Tecnologas bsicas y perifricas Fuerte Funcional Formal Formal Externa / interna Inversiones menores al promedio Investigacin aplicada Tecnologas bsicas Modesto Proyectos Informal Informal / formal Especializacin Seguidor rpido/ competidor tardo Mltiple Poca proximidad al estado del arte/ cercano al estado del arte Interna Inversiones dentro del promedio de la industria Investigacin aplicada Tecnologas bsicas Fuerte / modesto Proyectos Informal Formal / informal

Fuente de la tecnologa Inversiones Tecnolgicas

Internas vs. externas Intensidad

Orientacin

Enfoque

Principalmente interna Inversiones superiores al promedio de la industria Investigacin bsica y aplicada Tecnologas distintivas Fuerte Funcional / matricial Formal Formal

Mecanismos organizacionales

Compromiso Estructura Control Mecanismo de Transferencia

Sobre la base de su estrategia tecnolgica, la empresa definir los planes tecnolgicos especficos que garanticen la instrumentacin de dicha estrategia. Estos planes se relacionan, al menos, con los siguientes aspectos (De la Tijera, 1998):

El portafolios de proyectos tecnolgicos. La procuracin y la formacin del capital humano necesario para desarrollar el portafolios de proyectos. La estrategia de adquisicin de recursos y financiamiento que garantice la ejecucin de los proyectos del portafolios en tiempo, costo, calidad y xito esperados. La organizacin que facilite la interaccin de quienes tienen a su cargo las distintas tareas asociadas a la ejecucin, seguimiento, evaluacin, soporte y control de los proyectos del portafolios, as como la incorporacin de sus resultados a la operacin actual del negocio.

Auditora y estrategia tecnolgica De acuerdo con Ford (1988), la calidad de la estrategia tecnolgica es funcin de la calidad del anlisis en la que se base. Por eso es muy importante poner atencin en ese anlisis llamado auditora tecnolgica. La auditora tecnolgica es un proceso que tiene la finalidad de registrar y evaluar, sistemtica y peridicamente, el potencial tecnolgico de la empresa, de forma tal, que se asegure que la tecnologa sea utilizada en forma eficaz para el logro

251

de los diferentes objetivos organizacionales (Vasconcellos, 1989). La auditora tecnolgica debe servir para responder las siguientes preguntas: Cules son las tecnologas de las que depende nuestro negocio? Qu debemos hacer para lograr que las tecnologas que desarrollamos lleguen al mercado? Cmo se compara nuestra tecnologa con la de los competidores? Qu grado de madurez tienen nuestras tecnologas actuales? Estn acercndose a la obsolescencia? Responden nuestros productos y servicios a las expectativas de nuestros clientes? Cules tecnologas se estn desarrollando en nuestra empresa y fuera de ella que puedan afectar nuestra posicin en mercados actuales o futuros? Tenemos fortalezas en productos, procesos y operaciones? Obtenemos todo el beneficio posible de nuestras capacidades tecnolgicas? Tenemos activos tecnolgicos que puedan ser de inters para otras empresas? Podemos hacer negocios adicionales mediante la transferencia de nuestras tecnologas? Para responder a algunas de estas preguntas, se han desarrollado metodologas especficas, entre las que destacan las siguientes.

Auditora de capacidades Una auditora de capacidades informa a la direccin acerca de la calidad de los recursos y capacidades humanas de una organizacin (Fundacin COTEC, 1999). Estas tcnicas se orientan a reducir los costos en las actividades cotidianas y se pueden basar en lo siguiente: En el anlisis de las fases y puntos clave. En el anlisis de las capacidades manuales. En el anlisis de los fallos. En el anlisis de los incidentes crticos. En el anlisis del aprendizaje laboral. En el anlisis funcional. En el benchmarking. En entrevistas de evaluacin.

Auditora de tecnologa Para Fundacin LEIA CDT (2006), una auditora tecnolgica es un mtodo de investigacin enfocado a la evaluacin a) de la capacidad tecnolgica, b) de los procedimientos y c) de las necesidades, de una organizacin. Tambin es un mtodo para identificar los puntos dbiles y fuertes, a travs de la caracterizacin y evaluacin del conocimiento bsico de la empresa
252

(marketing, direccin, financiacin, recursos humanos, etc.). Se trata de un proceso de anlisis dirigido a concretar los posibles proyectos de Innovacin interesantes para la empresa (plan de accin). Torres (2006) por ejemplo, realiz una auditora de las tecnologas de una empresa farmacutica, aplicando un cuestionario estructurado para identificar las principales fortalezas y debilidades, las cuales fueron ilustradas mediante una grfica polar (ver grfica 3). Grfica 3. Auditora de tecnologa de una empresa farmacutica
ASIMILACIN TECNOLGICA

Tecnologa de Suministro
100 80 60 40 20 0

Tecnologa de Mercado

Tecnologa de Produccin

Tecnologa de Producto

Tecnologa de Proceso

Fuente: Torres, 2006

Auditora de innovacin Las auditoras de innovacin son una medicin del clima organizativo o de la preparacin de una empresa para la innovacin. Existen herramientas enfocadas especficamente a evaluar qu tan innovadora es una empresa. Diversas organizaciones han generado cuestionarios que cubren aspectos como la actitud directiva ante la innovacin, la integracin del trabajo de equipo, la relacin de la empresa con sus clientes, tcnicas de generacin de ideas, actitud ante el riesgo y la incertidumbre, relacin con fuentes internas y externas de conocimientos, procesos para la evaluacin de propuestas y medicin de la innovacin (NCEFF,2005; Destination Innovation, 2005). Tpicamente, la evaluacin de la capacidad de innovar incluir los siguientes puntos (Solleiro, 2005): Organizacin de las funciones de innovacin en la empresa y eficiencia en el manejo de proyectos. Integracin de las actividades innovadoras con las funciones operativas de la empresa. Apoyo de la direccin a actividades y grupos innovadores. Difusin de resultados de los proyectos innovadores.

253

Numero de proyectos en curso. Tasa de implantacin de cambios tcnicos Impacto de la innovacin en el desempeo operacional Indicadores de esfuerzo o % de las ventas para investigacin o Personal indicado a investigacin e ingeniera o Numero de proyectos o Financiamiento externo para proyectos Indicadores de resultados o Patentes o Ahorros de capital o Nuevos productos o procesos o ndice de facturacin de nuevos productos o servicios.

Auditora de la funcin de investigacin y desarrollo Un enfoque que recibe mucha atencin en pases desarrollados es el que basa la auditora en la evaluacin de la capacidad del departamento de I&D de la empresa y cmo se relaciona con las reas operativas de la empresa (principalmente con produccin y mercadotecnia). Para aplicar una auditora con este enfoque, pueden desarrollarse reactivos y formas de evaluacin de las siguientes categoras (Vasconcellos, 1989): 1. Nivel de sensibilizacin para la tecnologa 2. Nivel de sintona entre la estrategia tecnolgica y la de la empresa 3. Nivel de capacidad tecnolgica, comparado con la competencia 4. Nivel de la integracin entre I&D con las dems reas de la empresa 5. Nivel de anticipacin de amenazas y oportunidades tecnolgicas 6. Nivel de adecuacin de la estructura de I&D 7. Nivel de adecuacin de sistema de informacin tecnolgica 8. Nivel de adecuacin de los recursos para I&D 9. Nivel de adecuacin de los sistemas de evaluacin de la I&D 10. Nivel de adecuacin de las tcnicas de Gestin de Tecnologa

Auditora de la gestin tecnolgica Otro enfoque que ha ganado fuerza es el de la evaluacin de las funciones de gestin tecnolgica en la empresa. De hecho, en Mxico el Premio Nacional de Tecnologa (PNT) se concede a las empresas que muestran excelencia en el manejo de sus recursos tecnolgicos.

254

Cuadro 3. Funciones y procesos de gestin tecnolgica evaluados por la oficina del Premio Nacional de Tecnologa en Mxico
Funciones de GT Vigilar Procesos de gestin de tecnologa * Vigilancia de tecnologas: - Benchmarking. - Elaboracin de estudios estratgicos de mercados y clientes **. - Elaboracin de estudios estratgicos de competitividad **. - Monitoreo tecnolgico. Planeacin de tecnologa: - Elaboracin del plan tecnolgico. Alineacin de la gestin de tecnologa con las otras reas de la organizacin: - Incorporacin de la tecnologa en las reas de la organizacin. - Integracin de la gestin de tecnologa. Habilitacin de tecnologas y recursos: - Adquisicin de tecnologa: compra, licencia, alianzas, otros. - Desarrollo de tecnologa: investigacin y desarrollo tecnolgico, escalamiento, etc. - Transferencia de tecnologa. - Asimilacin de tecnologa. - Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos. - Gestin de personal tecnolgico **. - Gestin de recursos financieros **. - Gestin del conocimiento ** Proteccin del patrimonio tecnolgico de la organizacin: - Gestin de la propiedad intelectual. Implantacin de la innovacin: - Innovacin de proceso. - Innovacin de producto. - Innovacin organizacional **.

Planear

Alinear

Habilitar

Proteger

Implantar

En el cuadro 3 se muestra el conjunto de funciones de gestin tecnolgica objeto de evaluacin. Dicha evaluacin se hace a partir de la respuesta a preguntas relacionadas con los procesos que se enuncian en la columna derecha. La integracin lgica de esos procesos para que estn alineados con la estrategia global de la empresa recibe especial atencin. Esta integracin se ilustra el la grfica 4 en la que se sintetiza el modelo de gestin tecnolgica para la auditora promovida por el PNT.

255

Grfica 4. Modelo de Gestin Tecnolgica del Premio Nacional de Tecnologa

ORGANIZACIN
Participacin en el mercado Utilidad de operacin (Incremento en ventas o reduccin de costos Resultados

ACCIONISTAS

COMPETIDORES

reas de gestin de la organizacin

SERVICIO A CLIENTES

OPERACIONES

MERCADOTECNIA Y VENTAS

LOGSTICA

CLIENTES

ALIADOS

DIRECCIN
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Productos o servicios

GESTIN FINANCIERA

GESTIN DE TECNOLOGA
GESTIN DE CALIDAD
OTRAS ORGANIZACIONES

Recursos

Humanos Financieros Materiales COMUNIDAD Infraestructura Conocimientos

PROVEEDORES

E N T O R N O

A partir de este modelo, el Premio requiere a las empresas candidatas la elaboracin de un documento que refleja la auditora de gestin tecnolgica, en funcin de las categoras siguientes51: 1.- Perfil de la organizacin Es el resumen de informacin relevante de la organizacin y debe incluir: Matriz del perfil tecnolgico de la organizacin. Reporte en una pgina lo siguiente:
q q

Indicadores de recursos: Financieros: gasto en I+D / ventas.

51

www.pnt.org.mx, consultada el 18 de julio de 2006 256

q q

Humanos: personal dedicado a I+D / total de personal. Infraestructura: Activos dedicados a I+D / activos totales.

Procesos de dominio de: q Mercados: Nmero de proyectos para conquistar nuevos mercados financiados por la organizacin durante los ltimos tres aos. q Producto: Nmero de proyectos de nuevas lneas de productos financiados por la organizacin durante los ltimos tres aos. q Produccin: nmero de proyectos de innovacin de procesos financiados por la organizacin durante los ltimos tres aos. Resultados: q Financieros: % de ventas de nuevos productos / ventas totales. q Posicionamiento: % participacin de mercado obtenida por nuevas lneas de producto. q Explotacin de intangibles: ingresos obtenidos por transacciones que involucran su propiedad q intelectual. Indicador global: aumento en el valor de la organizacin debido a su gestin de tecnologa. Caractersticas generales: Razn social, sector, ao de creacin, evolucin de la organizacin, tamao por ventas y nmero de empleados, composicin porcentual de la plantilla de personal, estructura organizacional (organigrama simplificado), ubicacin.
q q

Misin y visin de la organizacin. Informacin relevante sobre sus negocios: estrategia competitiva, productos o servicios (tipo y volumen de ventas), mercados, clientes, competidores y proveedores. Porcentaje de participacin en el mercado en los ltimos tres aos, comparado con sus competidores. Instalaciones con las que cuenta. Certificaciones obtenidas. Principales innovaciones tecnolgicas implantadas en los ltimos tres aos. Ventas en los ltimos tres aos. Porcentaje de ventas que ha dedicado a la ejecucin de proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica en los ltimos tres aos. Resultados financieros relevantes en los ltimos tres aos.

q q q

q q

257

2.- Modelo propio de gestin de tecnologa de la organizacin En este apartado, la organizacin debe describir:
q

El modelo que utiliza para gestionar la tecnologa, en caso de que lo tenga, sus componentes, su ubicacin organizacional, y su relacin con sus negocios. Cmo se involucra la alta direccin con el desarrollo e innovacin de tecnologa y su gestin. Las reas de competencia que considere ms avanzadas de su gestin de tecnologa, sean stas de naturaleza tcnica, comercial, administrativa u operativa.

3.- Funciones y procesos de gestin de tecnologa En esta seccin se reportan procesos de gestin de tecnologa de acuerdo a las funciones del Modelo de Gestin de Tecnologa del PNT. Debe contemplar los siguientes apartados:
q q q

Vigilancia de tecnologas. Planeacin de tecnologa. Alineacin de la gestin de tecnologa con las otras reas de la organizacin. Habilitacin de tecnologas y recursos. Proteccin del patrimonio tecnolgico de la organizacin. Implantacin de la innovacin.

q q q

4.- Impacto de la gestin de tecnologa en los resultados de la organizacin Reportar: 4.1. Resultados financieros
q q q q

Ingresos obtenidos por venta de nuevos productos o servicios en los ltimos tres aos. Porcentaje de ventas resultante de nuevos productos o servicios respecto a las ventas totales de la organizacin en los ltimos tres aos. Incremento de la participacin en el mercado provocado por la venta de nuevos productos o servicios en los ltimos tres aos. Reduccin de costos generada por innovaciones de proceso en los ltimos tres aos.

258

Y, de ser el caso:
q q q q q q

Ingresos obtenidos por transferencia de tecnologas en los ltimos tres aos. Ingresos obtenidos por licenciamiento de ttulos de propiedad industrial en los ltimos tres aos. Describa otros indicadores que utilice para medir los beneficios econmicos de su actividad tecnolgica. Incluya los valores de los ltimos tres aos Para todos los indicadores reportados, incluya comparaciones con sus competidores. Describa cmo la gestin de tecnologa ha contribuido al logro de los resultados arriba reportados.

4.2. Otros resultados

q

q q

De ser el caso, describa otros indicadores que utilice para medir los resultados o impactos de su gestin de tecnologa dentro y fuera de su organizacin (por ejemplo: mejora en su posicin competitiva, recuperacin de ecosistemas). Proporcione los valores de los indicadores empleados en los ltimos tres aos. Para todos los indicadores reportados, incluya comparaciones con sus competidores.

5.- Seccin libre

q q q

q q

En esta seccin la organizacin deber describir: Si su organizacin cuenta, de ser el caso, con una cultura tecnolgica, y en qu consiste. Procesos, actividades, mtodos, tcnicas, herramientas u otros aspectos relevantes para su gestin de tecnologa, que no haya podido reportar en las secciones anteriores por no haberlas ubicado en alguna de las funciones del Modelo de Gestin de Tecnologa del Premio. El proyecto que represente ms su propio modelo de gestin de tecnologa. Razones por las cuales considera que la organizacin puede ser merecedora al Premio Nacional de Tecnologa.

Auditora tecnolgica integral Dado que la mayora de las empresas pequeas no disponen de departamentos internos de I&D, se han desarrollado metodologas de auditora tecnolgica que analizan las diferentes funciones de la cadena de valor desde la perspectiva tecnolgica, con el fin de obtener una evaluacin del desempeo general de la empresa, una lista de fortalezas y debilidades y, finalmente, una propuesta de acciones de mejora tecnolgica. Kelessidis (2000) desarroll una herramienta con este enfoque para aplicarla a empresas pequeas europeas, con el fin de identificar sus necesidades y potencial, a efectos de alimentar los

259

planes para generar regiones innovadoras. siguientes reas:

La herramienta cubre las

Gestin (organizacin, estrategia e inversiones). Productos. Operaciones (productividad, flujo de materiales, flexibilidad, automatizacin, mantenimiento y seguridad). Capacidades y nivel tecnolgico actual. Necesidades tecnolgicas Departamento de I&D (reas de inters, tipo de actividades internas y externas) y capacidades de innovacin. Departamento de calidad (organizacin, estndares y procedimientos de control de calidad). Gestin de recursos humanos (capacidades, disponibilidad, educacin continua y capacitacin). Colaboracin con otras instituciones y participacin en redes Mercadotecnia y ventas (plan de comercializacin, participacin en el mercado, competidores, puntos de distribucin y uso de informacin). Para la evaluacin de estas reas, consultores externos a la empresa aplican un cuestionario estructurado. La aplicacin del cuestionario, el anlisis de los resultados y su presentacin con las recomendaciones para armar una cartera de acciones de mejora demanda de ocho a quince das de trabajo. En el Anexo 1, se presenta una herramienta de auditora integral desarrollada por el autor de este captulo. En ella se combina el anlisis de la cadena de valor para elaborar un diagnstico general de fortalezas y debilidades, para pasar posteriormente a revisar las capacidades tecnolgicas, necesidades y potencial de obtencin de ingresos por venta de tecnologa. No debe olvidarse que una auditora tecnolgica es un insumo para la definicin de la estrategia y planes tecnolgicos de la empresa. Si estos planes no son ejecutados, la auditora habr sido intil y solamente se generar frustracin en el equipo de trabajo. Por ello, debe tenerse conciencia plena de que este proceso debe llegar a la definicin de una cartera de proyectos. Finalmente, hay acompaarse de: que considerar que la estrategia tecnolgica debe

Estrategia de recursos humanos Estrategia de financiamiento del plan tecnolgico Estrategia de propiedad intelectual Estrategia de integracin de las actividades tecnolgicas con las reas de manufactura y mercado Procedimientos de evaluacin y seguimiento de proyectos.

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Referencias bibliogrficas Castan, R. (1996), Sistema de monitoreo tecnolgico como herramienta para la planeacin estratgica: una propuesta basada en estudios de caso, Tesis de maestra en Planeacin, Facultad de Ingeniera, UNAM, Mxico De la Tijera, E. (1998), Planeacin tecnolgica a profundidad, Gtecnol, Mxico, http://gtecnol.tripod.com/plantec1.htm, consultada el 1/5/2006 Destination Innovation (2005), Innovation Audit. Removing obstacles to creativity, www.destination-innovation.com Ford, D. (1988), Develop your Technology Strategy, Long Range Planning 21, October 1988, pp. 85-95 Fundacin COTEC (1999), Pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa y de la innovacin para las empresas, Tomo 1, Espaa Fundacin LEIA CDT (2006), Auditora tecnolgica, http://www.leia.es/ Alava, Espaa,

Garca Torres, A. (1990), Planeacin estratgica y planeacin tecnolgica, en Gestin Tecnolgica en la Empresa, Programa de Fortalecimiento de la Capacitacin en Gestin y Administracin de Proyectos y Programas de Ciencia y Tecnologa en Amrica Latina, BID-SECAB-CINDA, Santiago, pp. 12-68 Garca Torres, A. (1993), Cmo gerenciar la tecnologa?, Gerente, Abril de 1993, pp. 58-63 Kelessidis, V. (2000), Technology audit, Report produced for the EC funded project, Thessaloniki Technology Park, Greece NCEFF (2005), How innovative is your company?, National Centre of Excellence in Functional Foods, Australia, http://www.nceff.com.au/ Solleiro, J.L. (2005), Auditora tecnolgica, material para el Primer Diplomado de Gestin Tecnolgica en la CFE, UNAM Torres, J. (2006), Plan tecnolgico estratgico para la direccin de operaciones de una empresa farmacutica transnacional en Mxico, Tesis de Maestra, Programa de Posgrado en Ciencias de la Administracin, UNAM, Mxico Vasconcellos, E. (1989), Auditora tecnolgica, Material para el curso de Auditora Tecnolgica, Centro para la Innovacin Tecnolgica, UNAM, Mxico

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Mtrica de la Innovacin Tecnolgica: el uso de indicadores

Flor I. Escalante Leyva52 Katya A. Luna Lpez53 Introduccin En el presente documento se aborda el tema de la mtrica de la innovacin tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la finalidad de que el lector conozca y entienda su utilidad como una herramienta de gran importancia en el proceso de gestin tecnolgica. Se inicia con la definicin de algunos conceptos, se habla de su utilidad y se presentan e ilustran sus componentes ms comunes, finalizando con un caso prctico. Es importante mencionar que si bien el enfoque de este documento es para que sea de utilidad a la empresa (microeconmico), desarrollaremos a lo largo de l algunos aspectos macroeconmicos con miras a que el lector los conozca de forma general, les puedan servir de idea para aplicar a su rea laboral y tenga referencia de las fuentes de ms relevancia a nivel mundial sobre el tema y con base a la cual se desarrollaron los elementos aqu descritos.

Mtrica e indicadores La palabra mtrica, nos refiere a la accin de medir y recibe esta denominacin por el sistema mtrico decimal, el cual tiene la funcin de unificar los sistemas de medidas conforme al metro y de aqu la palabra metrologa -ciencia que estudia los sistemas de medidasCon relacin al metro, ste es una unidad de medida de longitud y nos muestra o indica que entre dos puntos existe determinada distancia. En otras palabras el resultado de una actividad de mtrica o medicin, se muestra (o indica) por medio de un indicador. Ambas palabras se utilizan en muy diversos contextos, que van desde cuestiones de la naturaleza hasta las actividades humanas, siendo una de ellas la actividad creativa y generadora llamada innovacin. As, como lo muestra la figura 1, la mtrica de la innovacin tecnolgica permite dilucidar los elementos (indicadores) que son determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores y a su vez poder medir el impacto de la innovacin sobre la competitividad.

52 53

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 262

Figura 1. Mtrica de la innovacin tecnolgica

Mtrica de la innovacin tecnolgica 03/02/2006 La mtrica de la innovacin tecnolgica permite dilucidar los elementos que son determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores y a su vez poder medir el impacto de la innovacin sobre la competitividad .

Los indicadores de innovacin tecnolgica y su utilidad Si bien existen un sin fin de cuestiones medibles y de indicadores para nuestro mbito de estudio, en trminos generales, un indicador es informacin cuantitativa (y en ocasiones cualitativa) para manejar, monitorear y evaluar las actividades de ciencia y tecnologa (C+T). Su sistematizacin viene dada por la necesidad de aumentar la racionalidad del proceso de toma de decisiones sobre el financiamiento de la C+T. Segn Kondo (1999), los indicadores pueden arrojar informacin para perfeccionar las actividades, las instituciones y la actuacin de agentes individuales. Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos, que los recursos escasos han sido utilizados de manera eficiente y para evitar la reincidencia de errores. As, indicadores y evaluacin se constituyen en elementos indisociables. En general, tanto la comunidad empresarial, los agentes gubernamentales involucrados en el quehacer industrial, as como los especialistas en economa de la innovacin y del cambio tecnolgico coinciden en la creciente necesidad de contar con indicadores que permitan dilucidar los elementos que son determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores. En este sentido, es necesario hacer notar que el resultado de la mtrica de la innovacin tecnolgica por medio del uso de indicadores, es de utilidad en dos grandes dimensiones: una microeconmica, que le permite determinar a la empresa los resultados de la gestin tecnolgica que en ella se lleva a cabo y una macroeconmica, que facilita a los entes gubernamentales, determinar la situacin de un sector o de la industria en su conjunto en este mbito y con base a esto, instrumentar apoyos y tomar decisiones. En este sentido, una de sus principales relevancias es poder contar con indicadores de las actividades cientficas y tecnolgicas que sirven de base para el diseo de polticas, as como su potencial utilizacin como parmetros de evaluacin de la efectividad en su aplicacin (Albornoz, 2001). Otra de las finalidades de contar con indicadores es poder realizar comparaciones internacionales razonables sobre la base de la equivalencia en la informacin

263

obtenida, adems de que deben servir para realizar comparaciones en distintos periodos de tiempo sobre el mismo universo de aplicacin (Nez, 2002). En la tabla 1 observamos en su conjunto algunos de los elementos de utilidad de los indicadores desde los enfoques tanto micro como macroeconmicos. Como se menciona en varias ocasiones a lo largo del documento, es nuestra tarea dar a conocer la parte relativa a la actividad de la empresa (dimensin micro), lo cual se seguir desarrollando a lo largo de este documento, pero se consider importante describir someramente la dimensin macro de manera informativa.

El enfoque macroeconmico: aspectos generales de utilidad en la empresa La informacin que a continuacin se presenta, es lo ms reciente en cuanto al tema de la mtrica de la innovacin tecnolgica y sus indicadores a nivel mundial. Como se ha venido mencionando, se presenta esta informacin con miras a que le sea de utilidad, entre otras cosas para brindarle algunas ideas de posible aplicacin a su mbito laboral y para su conocimiento general. Tabla 1. Utilidad de los indicadores de innovacin tecnolgica

Dimensiones

Microeconmica

Macroeconmica

disear polticas de gestin tecnolgica e innovacin al interior de la empresa manejar las actividades de gestin tecnolgica monitorear y evaluar las actividades de gestin tecnolgica

disear de polticas pblicas de ciencia tecnologa e innovacin conducir actividades y programas de soporte a las polticas pblicas monitorear y evaluar la efectividad de los programas de ciencia

, tecnologa e innovacin

los indicadores de innovacin tecnolgica permiten

verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos ( indicadores igual a parmetros) medir el uso eficiente de los recursos y presupuestos racionalizar el proceso de toma de decisiones

verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos ( indicadores igual a parmetros medir el uso eficiente de los recursos financiamientos racionalizar el proceso de toma de decisiones

, apoyos y

evitar la reincidencia de errores

evitar la reincidencia de errores

perfeccionar la actuacin de la organizacin realizar comparaciones interorganizacionales y estudios como benchmarking sobre la base de la equivalencia en la informacin obtenida ( comparacin sobre distintos periodos de tiempo / distintos enfoques de estudio)

perfeccionar la actuacin de la organizacin realizar comparaciones internacionales razonables sobre la base de la equivalencia en la informacin obtenida ( comparacin sobre distintos periodos de tiempo / distintos sujetos y objetos de estudio )

Fuente: Elaboracin propia a partir de los diversos autores citados

264

Los indicadores de innovacin de acuerdo a las experiencias internacionales Los primeros esfuerzos internacionales para proponer y sistematizar un conjunto de indicadores de ciencia y tecnologa fueron de los pases industrializados congregados en la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE). Los manuales Frascati (medicin de las actividades de I+D), de Canberra (medicin de los recursos humanos dedicados a I+D) y Oslo (medicin de las actividades de innovacin) son muestra de su liderazgo a nivel internacional sobre los resultados de la I+D e innovacin tecnolgica.

Manual Oslo

El Manual Oslo nos brinda las directrices propuestas por la OCDE para recabar e interpretar datos de la innovacin tecnolgica. La principal caracterstica del Manual Oslo es que observa a la innovacin en su interaccin con la totalidad del proceso productivo al no considerarla como el resultado de un proceso lineal y necesariamente secuencial que va de la investigacin a la comercializacin. Por el contrario, se considera que la innovacin aparece como una actividad de resolucin de problemas a lo largo de la cadena de produccin, basada en permanentes retroalimentaciones entre los componentes de dicha cadena y en la interaccin entre las oportunidades de mercado y las capacidades de la firma. Se acepta, por tanto, que las actividades de innovacin se encuentran en todas las etapas del proceso productivo. Los indicadores propuestos por el Manual Oslo buscan conocer los objetivos de la innovacin, los factores que la ayudan u obstaculizan. Tambin busca conocer las fuentes de informacin utilizadas para la innovacin, as como el efecto de las innovaciones en el desempeo de la empresa y el impacto de una innovacin de proceso productivo, esto a travs de la definicin de indicadores relacionados con la difusin, la I+D, el patentamiento y la cooperacin. Aunque la metodologa para la colecta de informacin propuesta por el Manual Oslo es evidentemente lo ms avanzado en el tema, los indicadores que proponen estn fuertemente orientados a las condiciones del aparato productivo de los pases desarrollados, por lo que los pases en vas de desarrollo no se ven precisamente reflejados en estos sistemas de medida (RICYT/OEA/CYTED, 2001). Adems de las limitaciones que se presentan en cuanto al enfoque de pases en vas de desarrollo, el Manual Oslo no considera otras categoras de innovacin como son la apertura de un nuevo mercado, el acceso a un nuevo proveedor de materias primas o bienes semifacturados, etc. (Pianta y Sirilli, 1998).

265

Manual Bogot

Las metodologas desarrolladas por la OCDE se han convertido en un estndar tambin para los pases en vas de desarrollo. Esto hace que la tarea de construccin de indicadores sea an ms compleja: por un lado, los datos deben poderse comparar a travs de todos los pases del mundo y por otro, las diferencias en el nivel del desarrollo econmico introducen ms dimensiones y diferencias que hacen el esquema an ms complejo (Sirilli, 1998). En la figura 2, se muestran las principales caractersticas en estos pases en cuanto a ciencia, tecnologa e innovacin. De acuerdo a dichas caractersticas, los especialistas latinoamericanos congregados en la Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnologa (RICYT) conjuntamente con la Organizacin de Estados Americanos (OEA), el Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo (CYTED) entre otros, desarrollaron el Manual de Bogot el cual se apega ms a la realidad de los pases en desarrollo como Mxico, pues se incorporan elementos que brindan informacin acerca de las capacidades de innovacin. Este manual fue desarrollado por y para pases latinos y puede ser de utilidad a pases con entornos similares, segn afirma la propia OCDE al revisar una versin preliminar del documento (RICYT/OEA/CYTED, 2001). Figura 2. Principales caractersticas en los pases latinoamericanos en cuanto a ciencia, tecnologa e innovacin
Las empresas le dan un mayor peso a otras actividades de innovacin, particularmente cambio organizacional, reorganizacin administrativa y comercializacin de nuevos productos, esto obedece a estrategias de carcter defensivo o de liderazgo de mercado, mas no tecnolgicas (Nez, 2002) Estas particularidades que adopta del proceso de innovacin en Amrica Latina hacen que el revelamiento de datos sobre el cambio organizacional y sobre las capacidades innovativas se torne prioritario, ubicndose en un mismo nivel que la indagacin sobre las innovaciones tecnolgicas de producto y proceso (Lugones, 2003)

Menor participacin en las actividades de I&D y dentro de este rubro, la investigacin bsica representa un dinamismo an menor que la investigacin aplicada

La debilidad en I&D puede estar relacionada con un tamao medio de las firmas locales inferior a los estndares internacionales, lo cual estara dificultando la absorcin de los costos fijos vinculados a estos esfuerzos (Nez, 2002)

Los cambios estructurales experimentados en los pases latinoamericanos (Katz, 1999): (I) la tendencia a la sustitucin de equipo producido localmente por bienes de capital importado, con el consiguiente retroceso de la produccin nacional de tales bienes; (II) el debilitamiento de los esfuerzos de ingeniera intramuros para extender el ciclo de vida de los equipos y, ms en general, de los departamentos de inteniera de numerosas empresas industriales; (III) el desmantelamiento de los laboratorios de I&D de las empresas pblicas que frecuentemente acompaa a su privatizacin (Arocena y Sutz, 2002)

La preferencia que presentan los pases subdesarrollados por el abastecimiento internacional de conocimiento tecnolgico se relaciona con la urgencia de las firmas locales por lograr ventajas inmediatas (sin tener que esperar a la maduracin de esfuerzos endgenos), que permitan un mejor posicionamiento en los mercados domsticos y eventualmente, en los externos

Por lo anterior, especialistas latinoamericanos congregados en la RICYT desarrollan el concepto de Empresa potencialmente innovadora

En la regin, las empresas transnacionales se convirtieron en los agentes econmicos dominantes de los aos noventa (Mortimer y Peres,2001). Esto sumado a que las empresas transnacionales radicadas en estos pases siguen las pautas ordenadas por la matriz en materia de productos y procesos

Esto provoca que localmente se introduzcan escasas adaptaciones y modificaciones a sus productos y procesos productivos

Empresas de los pases en desarrollo que estn inmersas en procesos de aprendizaje tecnolgico, entendido ste como el proceso a travs del cual las empresas crean conocimiento y adquieren capacidades tecnolgicas, Involucra repeticin y experimentacin, lo cual hace posible realizar las tareas mejor y ms rpido, e identificar nuevas oportunidades de produccin (Dutrnit, 2005)

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Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin de los autores mencionados en el esquema Algunos de los indicadores propuestos en el Manual de Bogot se agrupan en las categoras que se muestran en la tabla 2. Tales categoras se desarrollan ms adelante con miras a dar los elementos que le permitan aplicarlos a su empresa y especficamente a su actividad laboral. Tabla 2. Categoras de indicadores del Manual de Bogot
CATEGORAS DE INDICADORES DEL MANUAL DE BOGOT Desempeo econmico de la empresa Actividades de innovacin Resultados de innovacin Objetivos de la innovacin Fuentes de informacin para la innovacin Financiamiento de la innovacin Relaciones con el sistema nacional de innovacin Factores que afectan la innovacin Evaluacin de polticas gubernamentales en materia de innovacin, ciencia, tecnologa y competitividad

Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin del Manual de Bogot

Las encuestas informacin

de

innovacin

como

herramienta

de

colecta

de

Para obtener indicadores que permitan distinguir el impacto de las innovaciones en las empresas, las encuestas de innovacin son la herramienta idnea para recopilar abundante informacin que posteriormente ser codificada y agregada (March, 2003). La importancia de los indicadores de innovacin as como de las encuestas en este tema es que sirven para proporcionar criterios y elementos de juicio tiles para la toma de decisiones en materia de polticas pblicas y de estrategias empresariales en el campo de la generacin, difusin, apropiacin y empleo de nuevos conocimientos en la produccin y comercio de bienes y servicios (Lugones, 2003). Las encuestas estn elaboradas para ser representativas de cada industria pues se basan en una cobertura sectorial. As pues, el Manual Oslo sugiere hacer clasificaciones por actividad econmica principal (por tipo de industria) y/o por tamao de la empresa medida en funcin del nmero de empleados (OCDE, 1997).

267

Por su parte, el Manual de Bogot recoge los elementos caractersticos del Manual Oslo pero haciendo una adecuacin en su visin para ajustarlo a las condiciones de los pases menos desarrollados. En primer lugar, adopta la nocin de empresa potencialmente innovadora como aquella que est inmersa en procesos de aprendizaje que fortalecen sus capacidades tecnolgicas y es precisamente la bsqueda de estas capacidades el cometido principal del Manual de Bogot. Arozena y Sutz presentan un comparativo de los resultados de las encuestas nacionales que permite observar que en Amrica Latina existe baja inversin en I+D, baja utilizacin de instituciones de conocimientos locales y alta dependencia de C+T incorporada proveniente del extranjero. En la tabla 3 encontramos las conclusiones del tal comparativo, mismo que nos permite tener los elementos generales de lo que ha sido adecuado en materia de ciencia, tecnologa e innovacin y que puede ser de utilidad para su aplicacin en la toma de decisiones en la empresa.

268

Tabla 3. Conclusiones del Comparativo de Encuestas Nacionales

Conclusiones del comparativo de encuestas nacionales 1
El gasto nacional en innovacin es bastante bajo, en todos los pases. La inversin en I&D est por debajo del umbral del 1% del PIB que la UNESCO consideraba como un mnimo imprescindible tres dcadas atrs. Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I&D, por lo cual el anlisis de cmo se realizan esas actividades es un elemento central en el estudio de la innovacin realmente existente. La innovacin industrial es altamente informal, en particular, an si una proporcin importante de las empresas industriales realizan tanto innovacin de producto como de proceso, las actividades de I&D no estn claras ni formalmente articuladas con la estrategia empresarial. Sin desmedro de lo antedicho, la innovacin en las empresas no necesariamente presenta un bajo nivel de complejidad, se comprueba, por ejemplo, que la proporcin de profesionales que trabajan en I&D es consistentemente ms elevada que en otras actividades de la empresa. Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I&D, por lo cual el anlisis de cmo se realizan esas actividades es un elemento central en el estudio de la innovacin realmente existente. Las empresas necesitan personal capacitado para ser capaces de innovar, comprobacin que en s misma puede no sorprender, pero que surge con notable nitidez del examen de los hechos. La falta de personal calificado en empresas pequeas y medianas no se ve compensada con apoyos externos. Las empresas que establecen relaciones con universidades e institutos de investigacin y asesoramiento tecnolgico son las que cuentan con personal altamente calificado y vinculado con sus colegas en la academia. Las ideas para la innovacin as como la implementacin de innovaciones son consideradas por las empresas bsicamente como un asunto interno. Respecto a las relaciones externas de las empresas en materia de innovacin, las organizaciones menos importantes son las universidades y los centros de investigacin, que forman parte de la institucionalidad nacional, mientras que frecuentemente la innovacin en las empresas nacionales se basa en vnculos con empresas extranjeras. Si incluimos la adquisicin a otras empresas de bienes de capital para la innovacin como una relacin externa, sta resulta ser la ms fuerte para todos los pases. Esto tambin es vlido en relacin al futuro: argumentar la inversin en maquinaria y equipo fue por lejos la respuesta ms frecuente a la pregunta acerca de planes futuros para la innovacin. En todos los casos, la maquinaria y el equipo para la innovacin eran mayoritariamente extranjeros.

10

Fuente: Elaboracin propia con base a Arocena y Sutz (2002)

Prctica de la mtrica de la innovacin tecnolgica en la empresa: una metodologa de aplicacin De acuerdo a lo expuesto anteriormente, a continuacin se proponen una serie de elementos que podr aplicarlos a la empresa y especficamente a su mbito laboral. Al final de esta seccin se presentar un caso prctico para que visualice su aplicacin.

269

Objetivos de la mtrica de la innovacin tecnolgica para la empresa: el enfoque de las capacidades tecnolgicas Como se coment en un inicio, la mtrica de la innovacin tecnolgica permite dilucidar los elementos que son determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores. En este sentido y para organizar las actividades de medicin de dicho desempleo, es importante fijar el objetivo de tal medicin. Esto puede hacerse mediante el enfoque de las capacidades tecnolgicas y que se refiere a la acumulacin de habilidades y conocimientos que se generan en cada momento de la produccin y la distribucin y que fortalecen las capacidades de crear y administrar el cambio tecnolgico (Nez, 2002). Entonces, de primera instancia se sugiere definir una o varias de las capacidades tecnolgicas propuestas por Nez y que se muestran a continuacin: Capacidades de produccin. Involucran la gestin productiva, la capacidad para monitorear y mejorar la operacin de las plantas instaladas, la ingeniera de produccin; la obtencin y empleo de informacin requerida para optimizar operaciones, mantenimiento y reparacin del capital fsico y el descubrimiento de nuevos usos y mercados para los productos existentes. Capacidades de inversin. Refieren al manejo de proyectos, a la organizacin y monitoreo de las actividades de instalacin y expansin de la capacidad productiva; la ingeniera de proyecto (estudios de detalle, ingeniera bsica y de detalle; la compra de los equipos y servicios necesarios; capacidades para el arranque y alcanzar determinadas normas de operacin; el entrenamiento del personal y la realizacin de estudios de prefactibilidad. Capacidades de innovacin. Incluye las actividades de invencin, innovacin y la mejora de las tecnologas existentes. Si bien en el caso de pases menos desarrollados la actividad innovativa tiende hacia innovaciones menores de tecnologas ya existentes hay que recordar que estas pueden llevar a grandes aumentos de productividad. Capacidades de eslabonamiento. Son aquellas que permiten recibir y transmitir informacin, experiencia y tecnologa de los proveedores de componentes y materias primas, subcontratistas, consultoras, firmas de servicio e instituciones tecnolgicas. Impactan la eficiencia productiva de la empresa y su capacidad de innovacin, pero tambin la intensidad de los procesos de difusin de tecnologa a nivel de la economa.

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La empresa como sistema innovador: los indicadores de entrada, sistema y salida Los indicadores en se pueden obtener desde diferentes enfoques. Si visualizamos a la empresa como un sistema (ver figura 3) sta es una organizacin llamada caja negra pues se desconoce su actividad al interiorla cual tendr ciertas entradas (inputs) que se transformarn dentro de ella y los resultados de dicha transformacin sern las salidas (outputs). Figura 3. Empresa vista como sistema
Empresa vista como sistema (caja negra)

entradas

organizacin

salidas

Cuando nos encontramos al interior de la organizacin, esos elementos desconocidos que hacen llamar al sistema caja negra son mucho menos o incluso nulos en comparacin de cuando somos ajenos a ella. Esto sucede comnmente en estudios macroeconmicos donde el sujeto de estudio no es la empresa sino un conjunto de ellas, sectores o la totalidad de la industria. No obstante a lo anterior, este enfoque de sistemas es de utilidad al permitirnos identificar en qu parte del sistema se ubican los elementos que indican la innovacin tecnolgica. Considerando estos tres elementos, podemos identificar diversos indicadores que dan evidencia de que se estn haciendo acciones o se estn teniendo resultados en torno a la innovacin tecnolgica. Cada empresa debe identificar cules les pueden ser de mayor utilidad, dadas sus caractersticas particulares e incluso pueden crear o agregar otros indicadores. A continuacin se muestra en tablas los listados con algunos indicadores que han sido recopilados de diferentes fuentes y que se estructuraron con base a las categoras de indicadores del Manual de Bogot, anteriormente presentadas (tabla2): Desempeo econmico, se relacionan con la inversin en maquinaria y equipo, participacin en el mercado, ventas de productos innovados, exportaciones e importaciones de productos innovados, entre otros.

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Tabla 4. Indicadores de desempeo econmico

Indicadores de entrada Gasto total de innovacin por origen: - Subvenciones gubernamentales - Prstamos - Propio - De la empresa matriz - De cooperacin internacional Gasto total en innovacin por aplicacin: - Actividades de mejoras (PEPO) - Actividades relacionadas con productos, proceso, equipo u operaciones nuevas. Gasto en tecnologa: - Incorporada en equipo - No incorporada - Nacional o extranjera - Intangibles Gasto en capacitacin para la innovacin - Enfocada hacia nuevos productos - Enfocada a nuevos procesos - Horas promedio de capacitacin Gasto en preparacin para la comercializacin Gasto para preparacin en habilidades gerenciales y financieras Gasto en servicios de consultora Indicadores de Salida Porcentaje de ventas debidas a la innovacin tecnolgica Ventas: - Crecimiento de ventas nacionales (totales y % de ventas de productos innovados vs. total) - Crecimiento de Exportaciones (totales y % de exportaciones de productos innovados vs. total) Efecto en el uso de factores de produccin - Disminucin de costos Utilidades: - Bruta - Operacional - Antes de impuestos Rentabilidad Participacin en el mercado (ms mercados, nuevos o mejores productos) Importaciones: - Insumos - Maquinaria - Equipo - Otros

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Tabla 5. Indicadores de actividades de innovacin

Indicadores de Entrada Identificar fuentes y origen de informacin para las innovaciones: - Internas o Depto. De produccin o Depto. De ventas y mercadeo o Depto. De I+D - Externas o Casa matriz o Proveedores (nacionales o extranjeros) o Clientes (nacionales o extranjeros) o Consultores - Instituciones creadoras de conocimiento o Universidades o Centros de investigacin - Otras o Revistas o Bases de datos o Catlogos o Ferias y exposiciones o Elaboracin de trabajo de campo Indicadores de sistema Existencia de un laboratorio de investigacin tecnolgica Personal - Investigadores - Administrativo - Ingenieros - Licenciados - pasantes - Tcnicos - Bachillerato Mejora de procesos Capacitacin Intensidad de capacitacin (nmero de veces) Incorporacin de nuevas tecnologas (PEPO) Relaciones de la empresa con: - proveedores - clientes - consultores - universidades - gobiernos - organismos Intensidad y calidad de relacin entre I+D-Marketing-Produccin Barreras a la comunicacin I+D Marketing Produccin Intensidad en vigilancia tecnolgica Proteccin de propiedad industrial Capacidad de cooperacin tecnolgica Obstculos a la colaboracin con universidades, instituciones, organismos y gobierno

La informacin acerca de las actividades de innovacin, se enfoca por un lado a datos de frecuencia del gasto en I+D, indicados por el nmero de proyectos de investigacin, recursos humanos dedicados a la I+D, el gasto interno y externo en dichas actividades y sus resultados. Por otro lado, a los esfuerzos de innovacin como la capacitacin asociada a productos y procesos innovadores, la tecnologa incorporada y no incorporada al capital. Tambin

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abarca datos de modernizacin organizacional, diseo de productos y comercializacin de los mismos. Tambin se analiza informacin acerca de los resultados del proceso de innovacin expresados en frecuencias por tipos de mejoras logradas. Entre la informacin requerida estn: las innovaciones de producto por grado de novedad y las de proceso por grado de complejidad; las innovaciones organizacionales y las realizadas en la comercializacin. De igual forma, se ponderan la inversin destinada a innovacin de producto, proceso u organizacional, el impacto en el desempeo econmico y en el medio ambiente. Tabla 6. Indicadores de los resultados del proceso de innovacin
Indicadores de Salida NUEVOS PRODUCTOS - Porcentaje de ventas debidas a la innovacin tecnolgica - Prototipos - Grado de novedad - Nuevos para la empresa - Nuevos para el pas - Nuevos para el mercado internacional NUEVOS PROCESOS - Reduccin en costos en productos con procesos mejorados - Planta piloto Mejoras a la organizacin Nuevos Mercados Mejoras en la Comercializacin y la distribucin PATENTES Solicitadas Nacionales Extranjeras Otorgadas Nacionales Extranjeras Licenciadas Nacionales Extranjeras Impacto ambiental Incremento en ventas (nacionales y extranjeras) Incremento en utilidades Disminucin de costos

Otro de los indicadores del manual est relacionado con los objetivos de la innovacin que persigue la empresa tomando en cuenta el mercado, la reduccin de costos, la calidad los productos, la produccin y el aprovechamiento de oportunidades del entorno.

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Tabla 7. Indicadores de los objetivos de la innovacin

Indicadores de entrada OBJETIVOS DE LA INNOVACIN: Sustitucin de productos Incrementar variedad de productos Desarrollar productos ambientales Mantener participacin de mercado Abrir nuevos mercados Mejorar la produccin Reduccin de costos de produccin - Reduccin de costos de mano de obra. - Reducir el consumo de energa - Reducir el consumo de materiales Mejorar - Calidad del producto - Hacer los productos ms flexibles - Condiciones de trabajo Cumplir con los estndares de calidad y regulaciones. Reducir dao ambiental

As mismo, se busca identificar las fuentes de informacin tanto internas como externas a la empresa -diferenciando si son de ndole nacional o internacional-, da pistas para identificar las fuentes de ideas que las llevan a innovar. Tabla 8. Indicadores de las fuentes de informacin para la innovacin
Indicadores de entrada FUENTES DE INFORMACIN PARA LAS INNOVACIONES: Internas: - Depto. de produccin - Depto. de ventas y mercadeo - Depto. de I+D Externas: - Casa matriz - Proveedores (nacionales o extranjeros) - Clientes (nacionales o extranjeros) - Consultores Instituciones creadoras de conocimiento - Universidades - Centros de investigacin Otras - Revistas - Bases de datos - Catlogos - Ferias y exposiciones - Elaboracin de trabajo de campo

El Manual Bogot hace particular hincapi, adems de los gastos destinados a las actividades de I+D, en las fuentes de recursos para el financiamiento de la innovacin, distinguiendo el origen de los mismos, dentro de los que destacan los recursos propios, de la banca comercial, gubernamentales, etc.

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Tabla 9. Indicadores de las fuentes de recursos para el financiamiento de la innovacin

Indicadores de entrada FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LAS INNOVACIONES: Apoyos y subvenciones gubernamentales Prstamos Propio De la empresa matriz De cooperacin internacional otros

As mismo, los especialistas de la RICYT sugieren conocer las relaciones con el sistema nacional de innovacin para determinar los vnculos con instituciones y agentes locales y extranjeros de ciencia, tecnologa e innovacin, sin duda indicadores que permitirn identificar los vnculos que establecen las empresas con fines innovativos. Tabla 10. Indicadores de las relaciones con el sistema nacional de investigacin
Indicadores de entrada Programas de apoyo (nacionales e internacionales): - econmicos - tcnicos - mercadolgicos - mixtos - otros Indicadores de sistema Sistema pblico-administracin (nacionales e internacionales): - Disponibilidad de fondos para investigacin y desarrollo. - Coo-financiamiento gubernamental de investigaciones especficas.

Otorgando un calificativo de positivo, negativo o neutro, busca la determinacin de los factores que afectan la innovacin; entre los factores se distinguen grupos de acuerdo al mbito en el que se generan: micro-econmicos, mesoeconmicos y macro-econmicos. Tabla 11. Indicadores de factores que afectan la innovacin
Indicadores de Entrada Microeconmicos: - Altos costos de la innovacin - Falta de candidatos capacitados para contratar Indicadores de Sistema Indicadores de Salida Microeconmicos: Microeconmicos: - Falta de capacidad de - Periodo de retorno largo innovacin - Riesgos - Falta de personal - Mala respuesta (o falta de) capacitado de los consumidores ante - Resistencia al cambio los productos - Desercin laboral Mesoeconmicos (entorno) Macro metaeconmicos (entorno) Tamao y estructura del mercado Informacin sobre mercados Canales de distribucin Informacin sobre tecnologas Dinamismo del sector Legislacin, normas y regulaciones Dinamismo tecnolgico Impuestos Costos y disponibilidad de financiamiento Instituciones de ciencia y tecnologa

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Como es posible notar, hay indicadores que se llegan a repetir o que en ocasiones estn desde un punto de vista de entrada y luego aparecen en otro. Esto se debe a su aplicacin a partir de diversos enfoques. As mismo, los indicadores pueden agregarse, eliminarse modificarse, haciendo un traje a la medida de acuerdo a la naturaleza y necesidades de la empresa.

Caso prctico En reunin de directivos y gerentes de la empresa ABC S.A. de C.V., se defini una lista de posibles proyectos tecnolgicos a realizar, cada gerente se lleva la consigna de determinar ciertos aspectos para posteriormente definir la cartera de proyectos final, siendo la solicitud del director general hacia el gerente de finanzas, la de determinar la cantidad de recursos con los que cuentan para afrontar esos proyectos y posibles fuentes alternas de financiamiento. De acuerdo a esta informacin y a los temas descritos lo largo del documento, a continuacin se presenta la siguiente estructuracin del ejercicio:
Utilidad de la Dimensin Microeconmica de los indicadores de innovacin tecnolgica para este mini caso prctico: Categora de indicadores de innovacin tecnolgica a utilizar: Objetivos de la mtrica de la innovacin tecnolgica: Permite la racionalizacin del proceso de planeacin tecnolgica con base a polticas de gestin tecnolgica previamente establecidas. Fuentes de financiamiento para la innovacin Determinar la capacidad de inversin de la empresa. Recursos propios que se tienen para inversiones <de entrada> Recursos provenientes de la empresa matriz <de entrada> Prstamos de instituciones bancarias <de entrada> Apoyos y subvenciones de organismos gubernamentales (nacionales e internacionales) <de entrada> Apoyos y subvenciones de organismos no gubernamentales (nacionales e internacionales) <de entrada>

Indicadores de fuentes de financiamiento para las innovaciones (y su ubicacin dentro del sistema de caja negra)

Como este ejercicio, cada uno de los gerentes desarroll un estudio mtrico desde sus diferentes enfoques, en el cual, a travs de los diversos datos generados en cada rea, se pudo contar con la informacin necesaria para la planeacin estratgica y la toma de decisiones. De forma similar y ya sea por departamento o interdepartamentalmente, con posterioridad se habrn de realizar otros ejercicios de mtrica de la innovacin, que les permitan evaluar resultados, medir la eficiencia de sus proyectos, futuras tomas de decisiones, etc.

Conclusiones Hoy sabemos que para generar innovaciones, es necesario tener elementos que permitan capitalizarlas y para esto, las principales herramientas para la
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toma de decisiones son los indicadores que nos permiten recopilar la informacin, monitorearla, medirla, evaluarla, etc. Lo hasta aqu expuesto describe y explica los elementos generales del tema, pero se hace nfasis en que es un rea de constante estudio y movimiento. Es informacin enunciativa pues no pretende limitar la creatividad del lector al realizar la mtrica de la innovacin, sino servirle de gua flexible para adecuarse a la medida de sus necesidades. Las empresas deben utilizar los indicadores para medir tanto el esfuerzo que estn haciendo para generar innovaciones tecnolgicas, como los resultados que se vayan logrando y as estar en un proceso cclico que vaya una y otra vez de la planeacin a la ejecucin, evaluacin y control con miras a la tan necesitada competitividad.

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278

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Gua para la elaboracin de diagnsticos tecnolgicos empresariales e identificacin de necesidades tecnolgicas

Jos Luis Solleiro54 Primera etapa de diagnstico: conocimiento de la empresa y los elementos de su cadena de valor En esta primera etapa, se recomienda hacer una primera evaluacin, de carcter general, que tiene por objeto conocer a la empresa y formar una primera imagen sobre su situacin actual, su potencial y algunos de sus problemas. Para realizar esta etapa, puede usarse el cuestionario de diagnstico de competitividad anexo, que debe aplicarse en una entrevista con personal directivo de la empresa que dura, en promedio, dos horas. Es aconsejable complementar la entrevista con una visita a las instalaciones de la empresa (si ella lo ofrece) y una consulta de material promocional, la pgina de Internet e informacin complementaria sobre la empresa. Como resultado, se puede formar un perfil general de fortalezas, debilidades y perspectivas de desarrollo de la empresa, as como de los servicios tecnolgicos de carcter genrico que se le podrn ofrecer. Utilice el siguiente formato para sintetizar los resultados de esta etapa.

Fortalezas principales de la empresa 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Principales debilidades

Perspectivas de desarrollo

Observaciones y recomendaciones para acciones de apoyo

1. 2. 3. 4. 5.

54

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 280

Diagnstico de la competitividad de empresas manufactureras

Objetivo
Este cuestionario ha sido desarrollado como parte de una investigacin que se realiza dentro de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y que se titula El impacto de los programas de apoyo gubernamentales sobre las PYMEs del sector de alimentos en 1 Mxico . La finalidad de esta investigacin es evaluar y comparar el desempeo de dos grupos de empresas, el primero estar integrado por empresas que no hayan empleado apoyos gubernamentales durante el periodo 1994 2000, y el segundo por empresas que hayan empleado al menos uno de los programas de fomento en el mismo periodo de inters. El desempeo de las empresas se efectuar a travs de un diagnstico en las siguientes reas funcionales: Administracin, finanzas, mercado, tecnologa, administracin de operaciones, cmputo. El resultado ser un perfil de la empresa, como el que se ilustra enseguida.

Los resultados obtenidos servirn de base para el desarrollo de los siguientes puntos: 1. A nivel de la empresa

Identificar las reas fuertes Determinar las reas dbiles que requieren atencin Deducir elementos sobre posibles reas para inversin de tiempo y capital Identificar aspectos tcnicos, financieros y administrativos de la empresa determinantes para su crecimiento.

2. A nivel macro

Determinar si el uso de los apoyos gubernamentales tienen alguna influencia sobre el desempeo competitivo de las empresas Identificar los apoyos gubernamentales ms usados y que gozan de mayor prestigio entre los empresarios Proponer lineamientos de poltica industrial

Ejemplo de perfil de la Compaa

REC. HUMANOS INFORMTICA

NOTAS
ADMON Y ORG

EST Y FORTA

1. A cada empresa participante se le entregar el perfil de su empresa con un anlisis del mismo, as mismo se proporcionar el resultado final de la investigacin con la comparacin del desempeo de los dos grupos de empresas evaluados. 2. Toda la informacin provista a travs de este cuestionario, as como los resultados de cada empresa, sern manejados confidencialmente.

APOYO FINAN

EST MERCADO MERCADO

ESTR FINAN

PERFIL DE LA COMPAA PERFIL MEDIO DEL SECTOR

281

h DATOS

GENERALES

Nombre de la compaa:________________________________________________________________________ Direccin:____________________________________________________________________________________ Telfono:___________________________________ Fax:_______________________________________ E-mail:_____________________________________ Nombre y puesto de quien llena este cuestionario:____________________________________________________ Principales productos y/o servicios:________________________________________________________________ Ao de inicio de operaciones:____________________________________________________________________ Nmero de empleados (promedio ltimo ao):_______________________________________________________

282

Tipo de organizacin legal Tipo de administracin Valor de las ventas totales en 2000 (millones de pesos) Formacin acadmica del empresario Ocupacin anterior del Fundador de la empresa Motivos para entrar al negocio Cmo adquiri conocimientos sobre? a) el uso de la tecnologa en la empresa b) el manejo administrativo de la empresa

Propietario nico Familiar Hasta 0.99

Asociacin Civil Profesional 1-2.49

Sociedad mercantil Mixta 2.5- 4.9

Cooperativa 5-9.9

Otra 10 o ms

Educacin bsica Empresario Anlisis del potencial del mercado Escuela

Puestos gerenciales en otras empresas Conocimientos previos Relaciones con socios del negocio Trabajo anterior Padres/parientes o amigos Padres/parientes o amigos

Educacin media superior Comerciante

Educacin superior

Posgrado Empleado Herencia Otra Otra forma

Auto aprendizaje

Otra forma

Escuela

Trabajo anterior

Auto aprendizaje

Otra forma

283

I.

NIVEL EMPRESARIAL
No Ocasionalmente Slo para los mejores mercados S, aunque no explcita S, explcita y documentad a

1. Estrategia Corporativa y Fortalezas competitivas 1.1 La empresa cuenta con una estrategia para competir en cada uno de los mercados en los que participa?

1.2Tiene la empresa identificados los elementos que la distinguen de sus competidoras y que representan sus ventajas competitivas? 1.3 Respecto a los Objetivos Estratgicos Utilice la siguiente escala a) Los maneja la empresa de manera explcita y por escrito? b) Los toma en cuenta la empresa para su conduccin? c) Son transmitidos a los empleados por la gerencia? d) Son modificados de acuerdo con las condiciones externas e internas? e) Cmo se llevan a cabo las modificaciones? 1.4 La empresa sigue en forma sistemtica entre otras variables relevantes: Utilice la siguiente escala a) El entorno sectorial de cada uno de sus negocios b) El comportamiento especfico de cada uno de sus competidores mayores c) El comportamiento nacional de sus mercados d) El comportamiento internacional de sus mercados e) La informacin tcnica, comercial y financiera que puede traducirse en oportunidades de negocio 2. Administracin y Organizacin 2.1 La estructura organizacional de la empresa se encuentra claramente definida, indicando lneas de autoridad? 2.2 Se revisa la estructura organizacional de la empresa para analizar su coherencia interna, as como su adecuacin a los objetivos generales de la misma? 2.3 En la empresa se llevan a cabo reuniones gerenciales y por reas para discutir el avance de los proyectos en curso? 2.4Existen esquemas de desarrollo organizacional y plan de carrera? 2.5 Los directivos asisten a seminarios o cursos de actualizacin sobre temas gerenciales?

No

Solo parcialmente

S, aunque no documentados

S y documentados

Nunca 0 0 0 0 Informalme nte

Espordicamente Frecuentemente 1 2 1 2 1 2 1 2 A travs de un proceso de anlisis

Casi siempre Siempre 3 4 3 4 3 4 3 4 De acuerdo a las sugerencias del director

Nunca 0 0 0 0 0

Espordicamente 1 1 1 1 1

Frecuentemente 2 2 2 2 2

Casi siempre 3 3 3 3 3

Siempre 4 4 4 4 4

No No

No

No No

S, aunque no S, a nivel de documentada organigrama No lo Eventualmente se consideramos hacen revisiones y necesario cambios Ocasionalmente, Ocasionalmente, sin ninguna slo cuando urge periodicidad S, parcialmente S, pero de manera informal Ocasionalmente Frecuentemente

S, incluyendo definicin de puestos y funciones S, aunque S, informalmente peridicame nte S, regular y peridicamente Si, totalmente documentadas Casi Siempre

Siempre

284

3. Sistemas de Informacin 3.1 Con qu frecuencia utiliza los siguientes documentos, para satisfacer las necesidades de informacin de su empresa? Utilice la siguiente escala Nunca Pocas veces a) Artculos de Revistas Tcnicas 0 1 b) Normas Tcnicas 0 1 c) Patentes 0 1 d) Estudios sociales, econmicos y de mercado 0 1 e) Estadsticas, precios y variables financieras 0 1 3. 2 Cmo se adquiere la informacin para las distintas reas de la empresa? Utilice la siguiente escala Nunca Ocasionalmente a) A travs de instituciones de educacin superior 0 1 b) A travs de consultores externos 0 1 c) A travs de ferias y exposiciones 0 1 d) A travs de suscripciones a revistas 0 1 e) A travs del personal de la empresa 0 1 f) A travs de suscripciones a centros de informacin 0 1 g) Acceso a Internet 0 1 h) A travs de clientes y/o proveedores 0 1 3.3 Cuenta con un sistema de clasificacin y ordenamiento de la No No, est en informacin en su empresa? proyecto 4.Recursos humanos y capacitacin 4.1Cul es el pago promedio por jornada de trabajo en comparacin con sus competidores u otras empresas del ramo? Utilice la siguiente escala Muy inferior al Inferior al promedio promedio a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo b) Personal tcnico y de ingeniera c) Operarios y personal eventual 4.2 Cunto se gasta anualmente por seccin o rea en educacin y capacitacin? (como porcentaje de las ventas) a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo b) Personal tcnico y de ingeniera c) Operarios y personal eventual 4.3 Cul fue el promedio anual de capacitacin y entrenamiento formal por trabajador en la planta? 4.4 Cul fue la rotacin de trabajadores durante el ltimo ao? 0 0 0 1 1 1

Frecuentemente 2 2 2 2 2

Casi siempre 3 3 3 3 3

Siempre

4 4 4 4 4
Siempre 4 4 4 4 4 4 4 4 Si y es muy bueno

Frecuentemente 2 2 2 2 2 2 2 2 S, aunque es informal.

Casi Siempre 3 3 3 3 3 3 3 3 S, pero no opera muy bien

Similar al promedio 2 2 2

Un poco superior al promedio 3 3 3

Muy superior al promedio 4 4 4

Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Ms del 1% Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Ms del 1% Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Ms del 1% Menos de 8 De 8 a 20 horas De 21 a 40 horas Ms de 40 horas horas Menos del Entre 3 y 5% Entre 6 y 10% Entre 11 y 15% Entre 16 y 20% Ms del 3% 20%

285

Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.5-4.7 4.5 Toma en cuenta, para la poltica salarial de la empresa, la productividad y el desempeo de los empleados? 4.6 Se cuenta con mtodos formales de seleccin para la contratacin de empleados? 4.7 Reciben los empleados un reporte peridico sobre su desempeo? 4.8 De qu manera se proporciona el reporte de desempeo a los empleados? 4.9 La empresa dispone de sistemas para asegurar que todo proyecto deje un aprendizaje tanto en lo individual como en el mbito organizacional?

Nunca 0 0 0 No aplica No

Ocasionalmente 1 1 1 Informalmente Ocasionalmente

Frecuentemente 2 2 2 Formalmente Frecuentemente

Casi Siempre 3 3 3

Siempre 4 4 4

Casi siempre

Siempre

II ESTRATEGIA Y GESTION FINANCIERA

1. Desempeo financiero 1.1 Cmo califica la rentabilidad de su empresa en comparacin con la de sus competidores? 1.2 Cmo se han comportado sus ventas en los ltimos cinco aos? 1.3 Cmo se ha comportado el rendimiento sobre ventas en los ltimos cinco aos? 1.4 Cul de estos factores contribuye ms a la rentabilidad de la empresa 1.5 Cul es el uso principal que se le da a la utilidad de su empresa? Muy mala No s No s Actividades administrativas Gastos personales Mala Han disminuido Ha disminuido Gestin de recursos tecnolgicos Ahorro Regular Se han mantenido Se ha mantenido Conocimiento de mercados y poltica de ventas Inversiones en maquinaria y equipo Buena Han crecido Ha crecido Gestin financiera Muy buena

Expansin de la capacidad

Desarrollo tecnolgico

1.6 Cmo califica las siguientes relaciones financieras en comparacin con el promedio de su industria?
Utilice la siguiente escala a) Liquidez b) Rotacin de inventarios c) Rotacin de activos fijos d) Endeudamiento (deuda total/activos totales) 2. Gestin de apoyos financieros 2.1 Cules fuentes de financiamiento se utilizaron para el inicio de la empresa? (puede marcar ms de una opcin) 2.2 Cules son sus fuentes de recursos financieros para compra de equipo? 2.3 Cules son sus fuentes de recursos financieros para No s 0 0 0 0 Recursos propios Recursos propios Recursos propios Ms bajo 1 1 1 1 Familiares o amigos Familiares o amigos Familiares o Igual 2 2 2 2 Programas de gobierno Programas de gobierno Programas de Ms alto/ms bajo 3 3 3 3 Aportacin de socios Aportacin de socios Aportacin de Crdito bancario Crdito bancario Crdito

286

capital de trabajo? 2.4 Para cules de los siguientes rubros ha solicitado y obtenido crditos de programas gubernamentales?

No se ha solicitado

amigos Desarrollo tecnolgico

gobierno Compra de tecnologa

socios Capital de trabajo

2.5 Si no ha obtenido crdito de programas gubernamentales seale la razn principal 2.6 Esta usted enterado de las polticas y programas de gobierno para la promocin de la pequea empresa? 2.7 Cul es la dificultad ms importante para la obtencin de recursos financieros? 3. Estrategia Financiera 3.1 Se encuentran los objetivos financieros de la empresa claramente definidos? 3.2 A qu nivel se transmiten los objetivos financieros?

No los conoca No El monto de los crditos No Son conocidos slo por la gente que particip en su elaboracin Ocasionalmente

Desconoce los trmites Ligeramente enterado Altas tasas de inters Ocasionalmente Slo son conocidos por los directores de rea Frecuentemente

No me interesa S, muy bien enterado Exceso de trmites y papeleo Con frecuencia Se transmiten a directores y supervisores Casi Siempre

Altas tasas de inters

bancario Bienes races o infraestructur a Exceso de trmites

Falta de programas de crdito para pequeos empresarios Casi Siempre Se transmiten a toda la gente que labora en la empresa Siempre Siempre

3.3 La asignacin de recursos en la empresa se hace respetando la estrategia y los objetivos definidos en el proceso de planeacin? 3.4 Analiza el Consejo Administrativo o su equivalente peridicamente la rentabilidad obtenida? 3.5 La poltica de dividendos y nuevas aportaciones de capital se marca en funcin de la rentabilidad obtenida? 3.6 La estrategia financiera es congruente con las estrategias definidas en las reas de produccin, mercadotecnia y desarrollo tecnolgico, etc.? 3.7 Las alianzas estratgicas con otras empresas son el resultado de la estrategia financiera diseada? 3.8 Su empresa est continuamente explorando las diferentes alternativas de financiamiento a las que podra acceder? 4. Destino de los recursos financieros y polticas 4.1 Si pide usted prestado de los bancos comerciales seale el propsito principal (utilice 4 para el ms importante y 1 para el menos importante) Califique el impacto que los siguientes programas de la poltica gubernamental tendran en su empresa Utilice la siguiente escala

Nunca Nunca Nunca

Ocasionalmente Ocasionalmente Slo parcialmente

Frecuentemente Frecuentemente

Casi Siempre Casi Siempre

Siempre Siempre Totalmente

Tratamos de que las estrategias sean congruentes, aunque no siempre se logra Algunas veces Frecuentemente Casi Siempre Casi Siempre

No aplica No

No Slo cuando requerimos de financiamiento Capital de trabajo

Siempre Siempre

Maquinaria y equipo

Inmuebles

Expansin de la planta

No tiene importancia

Poco importante

Importante

Muy importante

287

4.2 Subsidios 4.3 Exencin de impuestos 4.4 Polticas Laborales 4.5 Obtencin de materias primas 4.6 Disponibilidad de prstamos 4.7 Capacidad Tcnica

0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

III. NIVEL DE MERCADO

1. Vigilancia de los mercados Recaba la empresa informacin de sus competidores respecto a los siguientes aspectos? Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.1-1.7 1.1 Participacin relativa en el mercado 1.2 Precio de sus productos 1.3 Calidad de sus productos y servicios 1.4 Eficiencia en la distribucin 1.5 Inversiones o nuevos negocios de los competidores 1.6 Se transmite la informacin de mercados a las reas de la empresa pertinentes para la toma de decisiones? 1.7 Se actualiza y documenta la informacin recabada? 2. Ventas y Comercializacin 2.1 Busca su empresa diversificar los mercados en los que opera? 2.2 Qu factores diferencian su producto en los mercados en los que compite? 2.3 Establece contratos de comercializacin compartida y/o distribucin con otras empresas? Utilice la siguiente escala para las preguntas 2.4-2.5 2.4 Explora las posibilidades de nuevos, productos y negocios? 2.5 Qu medios usa para la promocin de sus productos? a) Folletera propia b) Medios impresos (directorios) c) Radio y TV d) Acuerdos con empresas de publicidad e) Promocin con nuestra fuerza de ventas 2.6 Qu porcentaje de sus ventas corresponde a exportaciones?

No 0 0 0 0 0 0 0 Nunca Ninguno Nunca

Ocasionalmente 1 1 1 1 1 1 1 Ocasionalmente Precio No se ha dado la oportunidad Ocasionalmente 1

Frecuentemente 2 2 2 2 2 2 2 Frecuentemente Precio y servicio (o calidad) Alguna vez se intent Frecuentemente 2

Casi Siempre 3 3 3 3 3 3 3 Casi Siempre Precio, calidad y servicio Estn en estudio

Siempre 4 4 4 4 4 4 4 Siempre

Nunca 0

Casi Siempre 3

S, siempre que es factible Siempre 4

0 0 0 0 0 No aplica

1 1 1 1 1 Menos del 5%

2 2 2 2 2 Entre 6 y 15% De 16 a 30%

3 3 3 3 3 De 31 a 50%

4 4 4 4 4 Ms de 50%

288

3. Estrategia de mercado Utilice la siguiente escala para las preguntas 3.1-3.5 3.1 Establece una estrategia de mercado con base en pronsticos, su posicionamiento competitivo y deteccin de oportunidades? 3.2 Cuenta su empresa con una estrategia especfica para comercializar cada uno de sus productos? 3.3 La empresa establece campaas de mercadeo? 3.4 Su estrategia de mercado est articulada con sus estrategias de produccin, finanzas y desarrollo tecnolgico? 3.5 Define su estrategia de cooperacin con otras empresas e instituciones con base en sus estrategias de comercializacin? 4.Servicio al Cliente Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.6 4.1 Mantiene la empresa actualizado el directorio de clientes? 4.2 Existe una persona o grupo responsable de atender las quejas o solicitudes de los clientes? 4.3 Solicita la empresa a sus clientes la opinin o sugerencias sobre los servicios que ofrece? 4.4 Utilizan los directivos de la empresa la informacin sobre su cartera de servicios para mejorar las operaciones de la empresa? 4.5 Se mantiene un registro sobre los motivos de rechazo o devolucin de productos? 4.6 El registro de rechazos/devoluciones es examinado por la gerencia y su informacin es transmitida a los empleados? 4.7 Tiene su empresa claridad sobre los elementos que le dan credibilidad y prestigio ante sus clientes? 4.8 Las devoluciones se deben a: Utilice la siguiente escala a) Problemas de calidad b) Problemas con los plazos de entrega c) Errores en los envos de los productos

No 0

S aunque informalmente 1

S, formal y sistemticamente 2

0 0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

No 0 0 0 0

Ocasionalmente 1 1 1 1

Frecuentemente 2 2 2 2

Casi Siempre 3 3 3 3

Siempre 4 4 4 4

0 0 No

1 1 Parcialmente

2 2 S

3 3

4 4

Siempre 0 0 0

Frecuentemente 1 1 1

Ocasionalmente 2 2 2

Muy pocas veces 3 3 3

Nunca 4 4 4

IV. NIVEL TECNOLOGICO

1. Estrategia tecnolgica 1.1 La empresa dispone de un plan que defina su estrategia tecnolgica? 1.2 En qu medida las actividades tecnolgicas de la empresa No S aunque informalmente Escasamente S, aunque slo para los negocios principales Moderadamente S, formalmente S, formal y sistemticam ente Completame

No aplica

En alto grado

289

estn orientadas por sus planes en esta rea? 1.3 Se tienen claramente identificadas las tecnologas estratgicas de la empresa? 1.4 Qu porcentaje de sus ventas proviene de procesos y/o productos nuevos? 1.5 Qu porcentaje de sus ventas reinvierte en el desarrollo de nuevos productos, procesos y/ equipos; o mejoras a los existentes? 1.6 Tiene la empresa problemas para introducir nuevos productos al mercado? 1.7 Los aspectos concernientes a nuevos diseos a) Son discutidos con el personal de produccin? b) Son discutidos con el personal de mercadotecnia/ventas? 2. Asimilacin de tecnologa 2.1 Estn documentadas las tecnologas que han sido desarrolladas internamente por la empresa? 2.2 Cul es el nivel de dominio que tiene la empresa sobre sus tecnologas estratgicas? 2.3 Se realizan cursos de capacitacin para aprender las tecnologas, cuando stas son adquiridas de un tercero? 2.4 Existe conocimiento suficiente de las tecnologas como para que stas puedan ser modificadas dentro de la empresa? 2.5 Cundo se tienen problemas con alguna tecnologa, a quin se recurre para resolverlo? 2.6 La empresa podra dar capacitacin a terceros sobre sus tecnologas estratgicas? 2.7 Cmo se incorpora la experiencia de su gente a sus productos, procesos y servicios?

nte No 0 Nada Parcialmente Menos de 10% Menos del 0.25% S, aunque informalmente Entre 10 y 25% Entre el 0.25 y el 0.50% Frecuentemente S, se analizan sistemticamente Entre 25 y 50% Entre el 0.50% y 1.00% Casi siempre

Ms del 50% Mas del 1.00% Siempre

Nunca

Muy pocas veces

Nunca Nunca

Muy pocas veces Muy pocas veces Slo las ms importantes Muy escaso Ocasionalmente Slo en cambios menores A universidades

Frecuentemente Frecuentemente

Casi siempre Casi siempre

Siempre Siempre

No Nulo No No Al personal de la empresa No No la consideramos relevante No tenemos poltica al respecto

S, todas Bueno Frecuentemente En la mayora de los casos Proveedores Excelente Casi siempre S, en todos los casos A otras empresas

2.8 Cmo protege sus tecnologas de producto y proceso?

Slo en algunos S, en la mayora de S, en todas casos las tecnologas Tenemos un buzn de Realizamos reuniones Se documentan sugerencias de mejora tcnicas de anlisis las experiencias en informes detallados Estamos empezando a Tenemos una poltica, Tenemos una definir una estrategia aunque es informal estrategia explcita de proteccin Informalmente Se incentiva al personal Hacemos reuniones para analizar Sistema combinado de fuentes internas

3. Mejora continua 3.1Cmo se generan ideas para mejorar las prcticas productivas?

No aplica

290

3.2 Qu sistema de diagnstico utiliza para identificar las necesidades de mejora?

No hacemos mejoras

Revisamos las causas de las fallas

3.3 Cules son las mejoras ms frecuentes?

En la organizacin del trabajo Todos, aunque informalmente

Adquisicin de mejor equipo El departamento de produccin

3.4 Quin participa en el esfuerzo de mejora?

3.5 Se fijan metas de mejora medibles? 3.6 Cuenta con un sistema de incentivo a la mejora continua?

No No

No en todos los casos Reconocemos el aporte de los empleados

ideas y externas Medimos S, basado en nuestro aspectos de desempeo mercado, calidad fijamos metas y productividad de mejora Modificaciones a los Mejoras a los procesos productos y servicios Un equipo integrado Todos, por gente de encabezados diferentes secciones por la direccin, de acuerdo con un plan Tratamos de hacerlo S, y se siempre documentan S, damos premios S, ligamos el anuales salario a la productividad Analizamos los procesos en funcin de costos

291

Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.3

4. Adquisicin y actualizacin de tecnologa 4.1 Qu alternativas emplea su empresa para incorporar tecnologas estratgicas? a) Investigacin contratada b) desarrollo propio de productos, procesos y/o equipos c) copia y adaptacin de tecnologa existente d) licenciamiento y asimilacin de tecnologa e) contratacin de expertos y profesionales f) compra de equipo avanzado g) alianzas con otras empresas 4.2 La incorporacin de nuevas tecnologas se hace con base al plan estratgico de la empresa? 4.3 Ha incorporado la empresa, en el ltimo ao, nuevos productos, procesos o equipos en las tecnologas estratgicas? 4.4 Qu tiempo ha transcurrido desde el ltimo reacondicionamiento del equipo de planta /aos? 4.5 Cmo califica la tecnologa de equipo que emplea en su planta? 4.6 Cul es el origen de las tecnologas utilizadas en su empresa Utilice la siguiente escala (Puede indicar ms de una opcin) a) tecnologa de equipo b) tecnologa de producto c) tecnologa de proceso 4.7 Cmo se desarrollan caractersticas distintivas en sus productos?

Nunca

Ocasionalmente

Con frecuencia

Casi siempre

Siempre

0 0 0 0 0 0 0 0 No

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 S

4 4 4 4 4 4 4 4

No, aunque en este momento se estn estudiando algunos proyectos Mas de 5 Vieja, pero til De 3 a 5 Mezcla de nueva con vieja

No se requiere Obsoleta

De 1 a 3 Nueva

Menos de 1 De vanguardia

Nacional (desarrollo propio) Nacional (desarrollo externo) 1 2 1 2 1 2 No hay diferencias entre Por sugerencias de los En colaboracin con nuestros productos y los de la proveedores de la clientes y proveedores competencia tecnologa No se generan ventajas Perfeccionamiento continuo de procesos existentes Experimentacin de nuevos procesos a partir de experiencia de produccin

4.8 Cmo se desarrollan ventajas en los procesos de produccin?

Extranjera 3 3 3 En funcin de estudios de mercado y benchmarking A partir del anlisis En funcin de la competencia del mercado, mediante y los fabricantes de equipo colaboracin con universidade s y otras empresas

292

V. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
1. Operaciones y Manufactura 1.1 Est la gerencia actualizada en el conocimiento de la capacidad de la planta? 1.2 Cul es el porcentaje promedio de utilizacin de la capacidad de la planta? Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.3-1.8 No Hasta 25% No Muy Superficialmente De 25 a 50% Empezamos a considerarlo Superficialmente De 50 a 65% S/ informalmente y parcialmente S, perfectamente De 65 al 80% S/ se encuentra en proceso de formalizacin 3 Ms del 80% S/ A travs de un proceso formal 4

1.3 El tiempo y el costo de materiales, servicios y procesos de manufactura ha sido determinado y documentado para cada trabajo? 1.4 Dispone su empresa de procedimientos para medir el tiempo de flujo de materiales? 1.5 Emplea su empresa un sistema de monitoreo y control de trabajos? 1.6 Existen procedimientos de operacin estandarizados? 1.7 Se cuenta con informacin documentada de las horas de planta disponibles y la carga de trabajo proyectada para la planeacin de los procesos? 1.8 Existen procedimientos documentados para el manejo, almacenamiento, empaquetado y entrega? 1.9 Cul de las siguientes afirmaciones define mejor su empresa respecto a los periodos de entrega de pedidos? 1.10 Existe un programa de mantenimiento para el equipo de la planta? 1.11 La compaa cuenta con alguna de las siguientes tecnologas: Utilice la siguiente escala

0 0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

0 Nuestro plazo de entrega es largo y poco previsible No

1 Nuestro plazo de entrega es largo pero regular El programa de mantenimiento es informal

2 Nuestro plazo de entrega se ha ido reduciendo Lo estamos desarrollando

3 Nuestro plazo de entrega es corto y fiable Lo estamos implementando

S, muy bueno

No

a) Sistemas automatizados de produccin b) Sistemas de planeacin de la produccin y control de inventarios c) Inspeccin automatizada d) Diseo asistido por computadora (CAD)

0 0 0 0

En proceso de estudio / adquisicin 1 1 1 1

2 2 2 2

293

e) Control estadstico de procesos 2. Compras 2.1 Qu criterios usa su empresa para seleccionar a sus proveedores Utilice la siguiente escala a) Calidad de los productos b) Tiempo de entrega c) Precio d) Ubicacin geogrfica e) Participacin accionaria f) Servicio y/o asistencia tcnica g) Otros

Nunca / No es importante 0 0 0 0 0 0 0

A veces se toma en cuenta 1 1 1 1 1 1 1

Con frecuencia / es importante 2 2 2 2 2 2 2

Siempre / es muy importante 3 3 3 3 3 3 3

No aplica

294

Utilice la siguiente escala para las preguntas 2.2-2.14 2.2 Su empresa brinda asistencia tcnica a sus principales proveedores? 2.3 Cuenta su empresa con algn plan para el desarrollo de la calidad de sus proveedores? 2.4 Comparte informacin tcnica con sus proveedores? 2.5 Sus principales proveedores participan en el diseo y desarrollo de nuevos productos? 2.6 Realiza su empresa algn tipo de evaluacin de sus proveedores? 2.7 Su empresa cuenta con procedimientos formales para: a) buscar y obtener ofertas competitivas b) mantenimiento de rdenes de compras y facturas c) rdenes de rechazo para materiales y/o componentes d) control de inventarios 2.8 La escasez de materias primas y componentes es un problema en su negocio? 2.9 La empresa maneja niveles de seguridad en sus inventarios para determinar los momentos en que es necesario ordenar la compra de materiales y componentes? 2.10. El tiempo de entrega de sus proveedores le permite trabajar con pocos inventarios? 2.11 Las compras de materiales y componentes se reciben de acuerdo a lo programado? 2.12 Existe una clara definicin sobre el nivel de calidad que se espera de los proveedores? 2.13 Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de fabricar algunos de los componentes comprados a proveedores? 2.14 Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de dejar de fabricar algunos componentes y optar por un suministro externo? 2.15 La relacin con sus proveedores es considerada un factor que influye en el xito de su empresa? 3. Gestin de la Calidad 3.1 En qu se basa el sistema de calidad de su empresa? 3.2 Se cuenta con un manual de calidad en su empresa? 3.3 El manual de calidad se actualiza peridicamente?

No 0 0 0 0 0

Ocasionalmente 1 1 1 1 1

Frecuentemente 2 2 2 2 2

Casi Siempre 3 3 3 3 3

Siempre 4 4 4 4 4

0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

0 0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

No

Parcialmente

Definitivamente s

No existe No No

Por deteccin/ correccin Informal y parcialmente Ocasionalmente

Prevencin de problemas Lo estamos formalizando Con frecuencia

Ambos sistemas Completo y documentado Casi Siempre

Siempre

295

3.4 El manual de calidad se difunde entre sus empleados? 3.5 Existen objetivos de calidad mesurables en apoyo a la poltica de calidad de su empresa? 3.6 Se llevan a cabo programas de educacin/entrenamiento sobre los conceptos de calidad para todos los empleados? 3.7 Brinda su empresa asistencia tcnica a sus principales proveedores y clientes? 3.8 Establece metas de calidad conjuntas con proveedores y clientes? 3.9 Cuenta con certificacin de tipo ISO 9000?

No No No No No No

Ocasionalmente No en todos los casos Ocasionalmente Ocasionalmente Ocasionalmente No lo necesito

Con frecuencia Tratamos de hacerlo siempre Frecuentemente Frecuentemente Frecuentemente Estoy comenzando a evaluar

Casi Siempre S, y se documentan Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre He iniciado las gestiones

Siempre

Siempre Siempre Siempre S

296

4. Gestin ambiental 4.1 Existe un procedimiento establecido para identificar los impactos de su planta sobre el medio ambiente? 4.2 El programa de administracin y control ambiental define objetivos, y medios para alcanzarlos, as como a los responsables? 4.3 Tiene metas cuantitativas para la reduccin: Utilice la siguiente escala a) de emisiones al aire? b) de descargas de agua residual o desperdicios? c) en el uso de compuestos peligrosos y desechos slidos? d) en el consumo de agua y energticos? e) de ruido? 4.4 Est la empresa realizando algn tipo de reciclaje de desechos? 4.5 Tiene certificacin ISO 14000? 4.6 Cuenta la empresa con un presupuesto anual asignado para proyectos de mejora del impacto ambiental? 4.7 Imparte cursos de capacitacin para los empleados para contribuir a la conciencia ambiental? 4.8 Participa la empresa con clientes, proveedores y cmaras industriales en promocin de campaas de mejora ambiental? 4.9 Cuenta su empresa con informacin sobre las normas ecolgicas aplicables a su operacin en todas sus reas?

No No aplica

Estamos considerndolo No

S, aunque es informal Informalmente

S Parcialmente S

Tratamos de S, y se hacerlo siempre documentan 0 2 3 0 2 3 0 2 3 0 2 3 0 2 3 No hay inters Estamos en S en varios desarrollo proyectos No Estoy comenzando He iniciado las a evaluar gestiones No Estamos S, aunque no es S evalundolo suficiente No Ocasionalmente Frecuentemente De acuerdo con un programa No En casos S, en funcin de programas puntuales claros No Las estamos En algunos casos S consiguiendo

No

No en todos los casos 1 1 1 1 1 Lo estamos estudiando No lo necesito

VI.

CMPUTO Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

No aplica No No Ninguno Menos de un ao S, aunque no es formal Se piensa contratar Compra de equipo Entre 1 y 3 aos S Subcontratamos esos servicios Mantenimiento del equipo S Desarrollo Desarrollo de de sistemas aplicacione s Casi Siempre siempre Entre 3 y 5 Ms de 5 aos aos

1. Cmputo 1.1 Desde cundo utiliza sistemas de cmputo (SC) en su empresa? 1.2 Existe un departamento formal que de servicio de cmputo e informtica en su empresa? 1.3 Cuenta su empresa con personal calificado en el rea de programacin? 1.4 En qu casos utiliza su empresa los servicios de asesores externos?

Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.5-1.8

No

Ocasionalmente

Frecuentemente

297

1.5 Utiliza SC para el control de procesos de manufactura? 1.6 Utiliza SC para tareas administrativas y de oficina? 1.7 Utiliza SC para procesar informacin tcnica y comercial? 1.8 Utiliza SC para diseo y desarrollo tecnolgico? 1.9 Cmo decide la empresa las aplicaciones de cmputo a emplear?

0 0 0 0 Informalmente

1 1 1 1 En respuesta a demandas internas

2 2 2 2 Mediante anlisis del departamento responsable

3 3 3 3 Como parte de un plan de sistemas de informaci n

4 4 4 4

2. Comunicaciones, Produccin y logstica 2.1 Cuenta su empresa con paquetera y programas adecuados para los trabajos que realiza?

No se requiere

Muy pocos

No estn actualizados

Parcialmen S, Completamente te

298

2.2 Cuenta su empresa con conexin a internet? 2.3 Cuenta su empresa con bases de datos propias?

No No

Lo estamos pensando No sabemos como

Lo estamos implementando Est en estudio

S Los estamos S, implementan Completamen do te S S

3. Comercio Electrnico (CE) 3.1 Est usted familiarizado con el concepto de comercio electrnico? 3.2 Considera que el comercio electrnico puede ser de utilidad a su empresa?

He escuchado el trmino No tengo elementos para hacer una evaluacin NO 3.3 Cuenta su empresa con los siguientes a)________ elementos? b)________ a)Servidor _______________________________________ c)________ b) Enlace a internet _______________________________ d)________ c) Software de aplicacin de comercio electrnico _______ e)________ d) Sistema electrnico de pagos _____________________ e) Asesora para realizar transacciones electrnicas ______

No

Parcialmente

S, aunque no tengo muy claro cmo SI a)________ b)________ c)________ d)________ e)________

3.5 Como comprador utiliza el comercio electrnico para:

3.4 Ha identificado el potencial del comercio electrnico para alguno de los siguientes rubros? a) Promocin____________________________________ b) Ventas_______________________________________ c) Procesamiento de pedidos_______________________ d) Facturacin y cobranza__________________________ e) Entrega______________________________________ f) Servicio postventa______________________________ 3.6 Su empresa utiliza el correo electrnico (E-Mail) para qu aplicaciones? 3.7 Su empresa cuenta con una pgina en Internet?

a) Seleccin de productos NO a)________ b)________ c)________ d)________ e)________ f)________ No aplica

b) Seleccin de proveedor SI a)________ b)________ c)________ d)________ e)________ f)________ Enviar mensajes

c) Compra

d) Pago

e) Recepcin

f)Recibir servicio posventa

No

Se est elaborando

Integrarme a redes de intercambio de informacin S

Mantener una relacin continua con clientes y proveedores

299

3.8 Qu tipo de informacin difunde su empresa por medios electrnicos?

No aplica

Aspectos generales de la empresa Parcialmente No lo s Ocasionalmente

3.9 Est enterado de las disposiciones legales que rigen el comercio electrnico? 3.10 Planea hacer inversiones mayores en el rea de comercio electrnico? 3.11 Si usted est haciendo comercio electrnico, hace seguimiento continuo de los siguientes puntos? a) Quines son sus clientes? b) Qu tipo de productos y/o servicios demandan? c) Cmo incrementar el uso del CE para reducir trmites? d) Las expectativas del cliente? e) Formas de mantener informados a clientes sobre pedidos

No No aplica Nunca

Informacin sobre productos y servicios S No

Condiciones de venta y cobranza

Oportunidade s de negocios conjuntos

Lo estamos considerando Casi siempre

Definitivamen te S Siempre

Frecuentemen te

300

Segunda etapa del diagnstico: Identificacin de brechas y definicin de acciones de mejora Brechas de producto El propsito de esta matriz es evaluar el conocimiento que tiene la empresa de los factores de competitividad de su producto, as como el grado de satisfaccin de expectativas de clientes, normas oficiales, especificaciones y caractersticas que debe cumplir el producto. Es deseable llenar una matriz para cada uno de los productos. Producto: __________________________________________________ Responsables del anlisis: _____________________________________
Factor asociado al producto Nivel de necesidades o cumplimiento Acciones Necesidades de Requerimientos para cumplir recomendadas: mejora proponga plazos (brecha): defina lmite nivel que debe alcanzar

Atributos que demanda el consumidor Expectativas de precio. Anlisis de costos del producto Traduccin de atributos en especificaciones tcnicas del producto Normas oficiales Presentacin Envase/ empaque/ embalaje Manual de uso Metas de calidad definidas tcnicamente Patente Proteccin de marca Registro de defectos y causas Especificaciones de servicios posventa Garantas Escala: Plenamente: 100% de cumplimiento de especificaciones o parmetros normalizados

301

Bien, aunque tenemos problemas o quejas ocasionales: no siempre se alcanzan las especificaciones de las normas Creo que no, hay mucho por hacer: francamente no cumplimos con especificaciones Definitivamente no No aplica

Elabore una lista jerarquizada de las acciones recomendadas para la mejora de productos. Acciones de mejora de productos
Accin de mejora 1. 2. 3. 4. n. Recursos necesarios Posibilidades de apoyo para la mejora

Brechas de mercado El propsito de esta matriz es la identificacin de todos los elementos que dan competitividad en el mercado a las familias de productos que maneja la empresa. Los factores de competitividad son especficos a cada tipo de negocio, por lo que el grupo debe, primeramente, definir dichos factores aplicados a su campo especfico. En este caso, el clculo de brechas debe referirse a la distancia que separa el desempeo actual de la empresa en cada uno de los factores respecto al que requiere para alcanzar el nivel de excelencia. Este nivel de excelencia no es otro que el de los lderes internacionales. No tiene sentido hacer el anlisis referenciado solamente respecto de competidores locales. Cada factor tiene mayor o menor importancia, por lo que debe contarse con una ponderacin, la cual se usa para el clculo de la brecha. La columna de observaciones servir para explicar las posibles causas de la brecha especfica, con el fin de comenzar la identificacin de necesidades de mejora.

FACTOR DE COMPETENCIA EN EL IMPORTANCIA MERCADO

EVALUACION (NIVEL RELATIVO)

BRECHA

OBSERVACIONES

CALIDAD PRECIO SERVICIO OPORTUNIDAD FLEXIBILIDAD CREDIBILIDAD

Escala de ponderacin: Factor indispensable: calificacin ms alta Factor poco significativo: calificacin ms baja Es aconsejable que los pesos relativos sumen 100.

302

La calificacin que se asigna en la columna de evaluacin puede calcularse exactamente, correspondiendo la nota de 5 (nivel de excelencia mundial) al desempeo ptimo, es decir, la mejor calificacin posible. El cero de la escala corresponde al peor nivel que haya registrado la empresa. As, obtener la calificacin concreta, resulta de ubicar el desempeo real de la empresa en una escala normalizada. En ausencia de datos suficientes, haga el ejercicio de asignar una nota basada en una evaluacin cualitativa que sea honesta y objetiva. Sobre o subvalorarse no le ayuda en nada.

Brechas de operacin Las operaciones de produccin influyen en el desempeo global de la empresa y, por supuesto, en el cumplimiento de las demandas del mercado. Adems, desde el punto de vista tecnolgico, las mejoras en las operaciones son las ms cercanas a la empresa. El punto es decidir por dnde empezar. La identificacin de brechas de operacin es el primer paso para priorizar proyectos de mejora, pero estas prioridades pueden fijarse mejor cuando confrontamos los factores de operacin con los de mercado. En otras palabras, vale la pena identificar el impacto que tienen los factores de operacin sobre los de mercado, con el fin de optimizar el uso de recursos, atendiendo aquello que, adems de representarnos un problema, afecta nuestro desempeo de mercado, el cual es a final de cuentas lo que hace que una empresa sea exitosa. Por ello, es recomendable analizar cualitativamente la correlacin entre factores de operacin y mercado.

FACTORES DE COMPETENCIA EN LA IMPORTANCIA OPERACION MANO DE OBRA MATERIA PRIMA COSTOS DE FABRICACION MANTENIMIENTO INVENTARIOS TRANSPORTE RENDIMIENTOS DE PROCESOS

EVALUACION (NIVEL RELATIVO)

BRECHA

OBSERVACIONES

303

Matriz de correlacin entre factores Factores de competencia en el mercado

Factores de competencia en la operacin 1 2 3 n Promedio de impacto de factor de operacin en factor de mercado

1 2 3 n

Esta matriz la usaremos para elaborar conclusiones sobre las prioridades de mejora operativa: los factores de operacin que tienen brechas altas y que, adems tienen un impacto promedio alto sobre factores de mercado, deben recibir atencin prcticamente inmediata.

Alto

Mantener niveles de operacin

Zona de atencin inmediata

Impacto
Slo monitorear el factor Programar acciones de mejora a mediano plazo

Baja

Brecha

Alta

Finalmente, elabore una lista de acciones de mejora en las operaciones,.

304

Acciones de mejora de operaciones

Accin de mejora 1. 2. 3. 4. n. Recursos necesarios Posibilidades de apoyo para la mejora

Tercera etapa del diagnstico tecnolgico: identificacin de nuevas tecnologas En esta etapa, se busca identificar las tecnologas crticas que requiere la empresa para sustentar sus planes futuros. A diferencia de las etapas anteriores, las cuales se basan en un anlisis interno, sta tiene un fuerte componente de revisin de la informacin cientfica y tecnolgica externa a la empresa. Esto significa que tiene que hacerse una bsqueda de fuentes tecnolgicas en revistas, bancos de datos, patentes y reportes, as como establecer contactos preliminares con universidades y redes de expertos. El resultado de esta etapa debe ser una lista de proyectos potenciales de adquisicin y desarrollo de tecnologa.
Tecnologas Nivel de madurez en su ciclo de vida Propietario (s) y nivel de proteccin Complejidad asociada y problemas para adopcin Recursos necesarios para el acceso Nivel de dominio por instituciones locales o unidades de la empresa Recomendaciones para acceder a la tecnologa: adquisicin (licenciamiento, copia, compra de equipo o alianza) o desarrollo (propio o contratado)

Producto Equipo Proceso Sistemas y organizacin -

305

Lista de proyectos potenciales de adquisicin de tecnologa

Tecnologa Prioridad para la empresa Proveedor potencial Forma de contacto Modalidad de acceso: licencia de explotacin, contrato de transferencia, asistencia tcnica Recursos necesarios y condiciones para negociar

1. 2. 3. 4. 5. 6. n.

Lista de proyectos de investigacin y desarrollo

Proyect o Priorida Responsabl d para la e empresa Objetivo s Infraestructur a disponible: local o externa Vnculos necesarios: universidad , instituto o consultor Recursos requeridos y posibilidades de financiamient o de programas de apoyo

1. 2. 3. 4. 5. 6. n.

Lista de necesidades de adquisicin de equipos

Equipo Prioridad Proveedor Condiciones Capacitacin Competitividad Garantas potencial de compra y asistencia y prestigio del (recursos tcnica proveedor requeridos) ofrecida

1. 2. 3. 4. 5. 6. n.

306

Cuarta etapa. Anlisis de fortalezas tecnolgicas y capacidades de la empresa Esta etapa tiene por objeto hacer explcitas las principales capacidades tecnolgicas existentes en la empresa y que le representan o pueden representar ventajas competitivas y oportunidades de negocio. En otras palabras, este ltimo anlisis se relaciona con la definicin de nuevas aplicaciones de dichas capacidades, ya sea para diversificar la cartera de productos o para, eventualmente, ofrecer tecnologa, asistencia tcnica, cooperacin o alianzas. Elabore una lista de sus tecnologas de producto, proceso, equipo y operacin y analice si tiene ventajas medibles y verificables, lo cual significa que su desempeo est por encima del de sus competidores (a nivel nacional o internacional). Utilice la siguiente tabla.
Tecnologa Ventajas actuales de la empresa Posibles interesados en esta tecnologa Oportunidad de negocio derivada de esta tecnologa: diversificar su uso interno o vender a posibles interesados Inters de ofrecer estas capacidades: nos conviene transferir a otros interesados? Acciones recomendables: conservar para uso exclusivo de la empresa, licenciar o usar para promover alianzas estratgicas

Producto Equipo Proceso Sistemas y operacin -

307

Diagnstico de la Gestin de la Propiedad Intelectual en el IMP

Katya A. Luna Lpez55 En este apartado se sealan las cuatro funciones que la gestin de la propiedad intelectual (GPI) realizan en una organizacin: proteccin, optimizacin el uso del conocimiento tecnolgico, formacin de capital y contribucin al logro de los objetivos de la empresa. Para entenderlo, se ilustra con el ejemplo de cmo se lleva a cabo la GPI en el Instituto Mexicano del Petrleo (IMP), que brinda luces sobre cmo esta impacta la organizacin y sus resultados para las actividades que lleva a cabo. Una vez que se tiene un panorama completo de todos los elementos necesarios para implementar un sistema de gestin de la PI en las instituciones, podemos afirmar que la funcin bsica que realiza en una empresa, es la de proteger todos aquellos desarrollos tecnolgicos que le dan diferenciacin en el mercado de las empresas que conforman la competencia, pero tambin brinda proteccin frente a los socios (existentes o potenciales) y frente a los propios empleados que pudieran difundir el conocimiento estratgico del negocio. Asimismo, la gestin de la PI contribuye al optimizar uso del conocimiento tecnolgico derivado de la maximizacin econmica de:
o

Los conocimientos propios mediante su proteccin, licenciamiento y vigilancia del patrimonio tecnolgico; De los conocimientos propiedad de terceros al utilizar legalmente los ttulos de PI (adquisicin de licencias de investigacin) y, Del conocimiento de libre acceso, mediante la implementacin de acciones de vigilancia tecnolgica.

De igual forma, contribuye a la formacin de capital al permitir la traduccin de las capacidades cognoscitivas y creativas de los empleados en capital, lo que se logra estableciendo directrices de fomento a la inventiva. Tambin hace posible explotar el conocimiento intangible de la organizacin (know how) y permite consolidar la creacin de valor, al darle proteccin a los desarrollos de forma temprana. De tal forma que se genere ms valor a partir de la verificacin de los procesos de creacin de valor, al darle seguimiento a los proyectos en las etapas de su desarrollo (Granstrand, 1999). Pero sin lugar a dudas, la principal funcin que lleva a cabo el sistema de gestin de la Propiedad intelectual es la de contribuir al logro de los objetivos de la empresa pues al apropiarse legalmente de los conocimientos generados mediante ttulos de PI se permitan consolidar sus objetivos tecnolgicos. De igual forma, el monopolio temporal que garantizan los ttulos de PI y el impacto en el mercado de los nuevos productos o procesos, permiten alcanzar los objetivos econmicos de la institucin.

55

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 308

En el cuadro 1 se presenta de forma esquemtica la intervencin de las actividades de gestin de la propiedad intelectual durante el proceso de innovacin, donde se observa que en la primera fase, denominada I+D intervienen elementos de promocin de la inventiva mediante estmulos, al igual que en la seleccin y administracin de proyectos que va de la mano con la actividad de inteligencia tecnolgica. De igual manera en esta primera etapa, se evalan las opciones de adquisicin de ttulos de PI para la investigacin y al final de la misma se implementa la estrategia de proteccin. Cuadro 1. Gestin de PI en el proceso de creacin de valor

ny e cci d Sele tracin is min yectos ad ro p

Estrategia de proteccin

Avalo de tecnologa

Promocin de la inventiva

Investigacin y Desarrollo

Ingenier a de producto

Manufactura

Mercadotecnia

Distribucin y ventas

Servicio post venta

Inte tecn ligenci olg a ica

Adquisicin de licencias para investigacin

Licenciamiento de la tecnologa

Vigilancia del patrimonio tecnolgico

Fuente: Luna (2004). A continuacin se presenta el caso de la Gestin de la propiedad intelectual en el Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) el cual nos ayudar a ilustrar las funciones que la GPI tiene en una institucin. El Instituto Mexicano del Petrleo (IMP), es uno de los centros pblicos de investigacin ms importantes de Mxico, creado en 1965 con el propsito de ser el proveedor de tecnologa de Petrleos Mexicanos (PEMEX). Es la institucin mexicana de ms alto patentamiento, acumulando 120 patentes en el periodo 1996-2002 (CONACYT, 2003). En el cuadro 2 se presenta un esquema que ilustra el proceso de investigacin y desarrollo que se lleva a cabo en el instituto en el rea de catalizadores, as como los agentes participantes en el proceso. Actualmente el IMP cuenta con una oficina de patentes la cual se encarga de la presentacin de solicitudes ante las oficinas correspondientes. Asesora a los investigadores en cuanto a la redaccin de dichas solicitudes y, ocasionalmente, imparte plticas de introduccin a la propiedad intelectual a los investigadores. Sin embargo, esta oficina no ha establecido una poltica institucional de propiedad intelectual, expresada en un documento oficial que enmarque y permita la definicin de una estrategia integral de GPI. De esta

309

forma, prevalece una tendencia a la proteccin de resultados de investigacin como respuesta a iniciativas de investigadores o jefes de grupo. En el proceso de formulacin de los proyectos de investigacin del IMP intervienen los investigadores y personal del departamento involucrado, quienes toman las decisiones con base en la deteccin de las necesidades presentes y futuras del cliente -PEMEX- de quien tambin recogen sugerencias. Actualmente, se impulsa un procedimiento de seleccin de proyectos con base en una metodologa de compuertas que sirven para evaluar el avance de los proyectos a travs de diferentes fases que concluyen con la comercializacin exitosa de los resultados. A pesar de esto, en la definicin de prioridades de investigacin los investigadores no actan en coordinacin con reas estratgicas de la organizacin como son patrimonio tecnolgico, la oficina de patentes, o el programa de administracin de conocimiento e inteligencia tecnolgica (ACeITe por sus siglas en espaol), quien se encarga de realizar estudios de inteligencia tecnolgica. Cuadro 2. El proceso de I+D en catalizadores IMP y los actores participantes

Investigacin y Desarrollo

Ingeniera de Producto

Manufactura

Mercadotecnia

Distribucin y Ventas

Servicio

IMP

Socio tecnolgico

PEMEX

Conscientes de estas deficiencias, en el IMP recin se ha implementado un Comit de Innovaciones, Investigaciones y Soluciones (CIIS)56 que tiene como objetivo principal consumar el proceso de innovacin para los productos nuevos del Instituto, hasta consolidar la comercializacin de los resultados de investigacin, dejando atrs el antiguo paradigma de que la meta ltima del IMP era llevar a buen trmino la investigacin. Con el fin de dar seguimiento a los proyectos propuestos por las unidades de investigacin hasta alcanzar las metas planteadas, en el Programa intervienen cinco grupos de apoyo: comercializacin, inteligencia tecnolgica, propiedad intelectual, evaluacin econmico-financiera y el departamento legal, adems de que se piensa incluir al principal cliente del instituto, PEMEX, para dar un mejor enfoque a los
56

El CIIS est en operaciones piloto desde noviembre del 2001 e inici operaciones formalmente a partir de enero del 2004. 310

proyectos y garantizar que los resultados sean de la completa satisfaccin del usuario. El mtodo CIIS consiste en 7 etapas de evaluacin que sern decisivas para el seguimiento de los proyectos. Se emplearn compuertas, de tal forma que, si un proyecto no pasa los criterios de evaluacin definidos por alguna de ellas, dejar de ser financiado. Entre los criterios de propiedad intelectual que se evalan estn: la existencia de patentes sobre el tema y sus titulares, la posible invasin de derechos de terceros, la posibilidad de proteger los resultados de la investigacin, los posibles pases en los que el desarrollo se podr comercializar y, por ende, en qu pases y en qu momento ser necesario solicitar la proteccin. Un aspecto importante es que las reas de investigacin no consideran adquirir licencias sobre tecnologas que sirvan como fuente de informacin tecnolgica y punto de partida, como una forma de ahorrar recursos y tiempo en algo que ya fue desarrollado por otras instituciones o empresas, debido fundamentalmente a que los investigadores consideran que en el IMP se avanza con base en los desarrollos propios sin promover proyectos de I+D que busquen rodear e incrementar el conocimiento contenido en la patente de un competidor. Para superar esta visin, el CIIS contempla la posibilidad de adquirir licencias sobre desarrollos externos clave para las investigaciones, con la finalidad de agilizar y economizar la investigacin del IMP. Del mismo modo se examina un mecanismo de transferencia de los resultados de investigacin hacia los posibles usuarios, conforme avanza el proyecto. Dado que el Instituto no dispone de una poltica de PI formalizada, la proteccin de los desarrollos tecnolgicos se da de forma sui generis mediante la implementacin de algunos mecanismos propios de la oficina de patentes y las prcticas tradicionales llevadas a cabo a travs de los aos por los investigadores, jefes de proyectos y el rea de comercializacin. Ms an, la proteccin de sus desarrollos tecnolgicos no est necesariamente en concordancia con la estrategia del negocio del instituto, lo cual propicia una desarticulacin entre estos dos elementos claves para consolidar la comercializacin de su tecnologa. En general, el criterio empleado para decidir qu proteger es el cumplimiento de los requisitos legales para solicitar un ttulo (en el caso de la patente: novedad, altura inventiva y aplicacin industrial). Adems de esto, se considera que se cuente con una aplicacin en puerta o que el desarrollo forme parte de una investigacin contratada o alguna alianza tecnolgica. Tambin se utilizan estudios de mercado de donde obtienen informacin sobre los mercados potenciales para la venta del producto. La decisin, por dems estratgica, de dnde y qu proteger la toman los propios investigadores, quienes consideran como factor predominante el pas donde se va a vender, aplicar o producir el desarrollo tecnolgico. Los ttulos de propiedad intelectual que se utilizan con mayor frecuencia son las patentes, los derechos de autor y las marcas. Resalta que el IMP no posee una estrategia explcita de manejo de sus secretos industriales, esto debido

311

principalmente a la falta de una poltica definida que determine su aplicacin y a que se considera que la proteccin va patentamiento es suficiente para salvaguardar las invenciones. Generalmente, slo se firman convenios de confidencialidad con los socios tecnolgicos, aunque no sistemticamente. No hay todava procedimientos explcitos para asegurar la confidencialidad por parte de empleados, estudiantes, consultores, proveedores y clientes que pudieran tener algn acceso a informacin clasificada como secreta. Respecto a las publicaciones cientficas de los investigadores del IMP, se tiene poco control sobre la revelacin de resultados de investigacin que en ocasiones son estratgicos, dado que se carece de una poltica editorial interna que norme y establezca un control sobre cundo y qu tipo de resultados de investigacin se pueden publicar. Esto se debe principalmente a que los investigadores se benefician de la publicacin, pues esto eleva su prestigio y contribuye a su puntuacin en productividad. La venta de la tecnologa se realiza mediante contratos de transferencia tecnolgica en los cuales se confieren los derechos de escalamiento, produccin y/o comercializacin de un producto protegido por una patente. La alianza con un socio tecnolgico se comienza a vislumbrar cuando la tecnologa se encuentra en un nivel de desarrollo de planta piloto. A partir de esta etapa se comienza a tener intercambio de informacin de los desarrollos del IMP con los laboratorios del posible socio tecnolgico. La eleccin del socio tecnolgico se realiza en funcin de dos parmetros: el mtodo de produccin que garantice las condiciones de operacin y la mejor oferta de regalas para el Instituto. Por supuesto que hay que destacar que PEMEX tiene la ltima palabra para definir con quien establecer el acuerdo debido a que existen preferencias, esto en funcin de resultados obtenidos de experiencias pasadas. Siendo PEMEX el principal patrocinador de los proyectos del IMP, tiene una posicin privilegiada para influir en el destino de la investigacin y sus resultados57. Para consumar la comercializacin de las tecnologas protegidas por un ttulo de propiedad intelectual (generalmente una patente), se suscriben contratos de transferencia tecnolgica, los cuales se realizan de forma descentralizada en cada rea del instituto. Entre las clusulas del convenio se incluyen algunos tpicos sobre propiedad intelectual, entre ellos: la definicin de los derechos que confiere la patente as como la informacin tcnica relacionada. Adems se fija el porcentaje de regalas sobre las ventas, cotizado en dlares americanos. En general, las regalas que el instituto obtiene por la transferencia de tecnologa se definen en funcin del precio de mercado de dicha tecnologa, mediante la negociacin directa con el socio tecnolgico. Dichas regalas oscilan entre el 3 y el 7% sobre las ventas.

57

El Convenio General de Colaboracin con PEMEX y sus organismos subsidiarios firmado el 1 de junio de 1999 otorga al IMP la titularidad de la propiedad intelectual sobre los resultados de las investigaciones financiadas por PEMEX. Asimismo, PEMEX adquiere el derecho gratuito de explotacin sobre ellos, lo cual le confiere una posicin privilegiada para influir en la transferencia de la tecnologa. 312

Dos puntos relevantes que se incluyen en los contratos son los mbitos temporal y territorial. En el mbito temporal, donde se especifica la duracin de la exclusividad para el usufructo de la patente, en el caso del IMP, se firman acuerdos donde generalmente se otorga la exclusividad por el uso de su PI por tiempo indefinido, lo cual limita al Instituto para comercializar a futuro con otro cliente en condiciones ms favorables, o bien desarrollar nuevas aplicaciones que pudieran representar oportunidades econmicas. En el caso de la territorialidad, importante para definir dnde se permite el uso de la tecnologa, en el caso del IMP usualmente se establece que la licencia abarca a Mxico y a cualquier otro pas del mundo, sin especificacin de lugar, con lo cual el Instituto puede perder la oportunidad de conceder licencias en otras partes del mundo. Adems, la indefinicin del territorio hace difcil el seguimiento de las posibles aplicaciones que haga el licenciatario en pases diferentes a Mxico. De hecho, el IMP tiene poco control sobre el uso que sus socios tecnolgicos pudieran hacer fuera de las fronteras nacionales respecto de sus tecnologas protegidas. Por su parte, el rea de inteligencia tecnolgica lleva a cabo la bsqueda de informacin en publicaciones especializadas tanto gratuitas como contratadas, y realiza entrevistas a expertos con el fin de elaborar informes detallados respondiendo a pedidos especficos de otras reas del Instituto entre las que destaca la de comercializacin y la direccin. De hecho, en algunas reas es un requisito para el diseo de proyectos contar con un informe de ACeITe que permite conocer las oportunidades del proyecto. A pesar de esto, la realizacin de estudios de inteligencia an no se basa en procedimientos sistematizados y hay grupos que deciden realizar sus propios anlisis, sin colaborar con ACeITe. Uno de los principales problemas para la expansin de los servicios de ACeITe es que poseen poco personal para la atencin masiva de los usuarios. Para contrarrestar esta situacin el personal del rea propone la capacitacin del personal del IMP en inteligencia tecnolgica en estancias de tres aos58, con lo cual se busca hacer independientes a los investigadores para que lo apliquen en sus respectivas reas operativas. El rea de patentes colabora muy poco con ACeITe, lo cual resulta paradjico, pues dicha colaboracin sera muy til para las evaluaciones del estado del arte y la estimacin del posible valor de la propiedad intelectual del Instituto. Esta situacin deriva del hecho de que los servicios de inteligencia tecnolgica son cobrados a cada solicitante y el rea de patentes no cuenta con un presupuesto para cubrir los costos. As, ambas reas trabajan de manera independiente. Sobre la vigilancia del patrimonio tecnolgico del Instituto para evitar el infringimiento de sus derechos de PI, sta se realiza de manera informal. Sin embargo sta es un rea en la que se est mostrando mayor inters, en especial por parte del rea de inteligencia tecnolgica (AceITe).

58

Lo ideal sera que hicieran un posgrado en este tema, validado por el propio IMP. Comunicacin personal Hctor Huerta (ACeITe) 01/10/2003. 313

Respecto a la publicacin de los resultados de investigacin, como se ha mencionado, sta se lleva a cabo cuando los investigadores lo consideran pertinente, sin estar en contacto previo con la oficina de patentes para evitar fugas de informacin que an no est protegida. Por su parte la inexistencia de coordinacin entre la publicacin y la solicitud de proteccin puede dar origen a que en las oficinas de patentes se rechace la solicitud de patente por violar el perodo de gracia que otorga la Ley de la Propiedad Industrial para hacer vlida la novedad (12 meses) cuestin que ya ha ocurrido en el Instituto. Otro aspecto relevante es el relativo al conocimiento tecnolgico generado por personal externo al Instituto (becarios, investigadores huspedes) que realizan estancias dentro del IMP, financiando total o parcialmente sus investigaciones. Anteriormente no se tena claro a quin pertenecan los resultados de sus investigaciones59, puesto que los investigadores publicaban y compartan dicha informacin sin que el Instituto tuviera un control sobre la informacin divulgada. Actualmente, el IMP requiere a sus investigadores interesados en tramitar una patente la firma de una carta de cesin de derechos a favor del instituto, cuestin que ha generado cierto control sobre los desarrollos tecnolgicos patentables. Sin embargo, la direccin del Instituto sigue sin tener injerencia en cuanto a la publicacin de los resultados. Respecto a la promocin de la inventiva, el IMP cuenta con un reglamento para el Plan de Estmulos para Investigadores y Especialistas (IMP, 2001) el cual tiene como objetivos: estimular el buen desempeo y la productividad, favorecer la movilidad y flexibilidad, propiciar la integracin de equipos de trabajo, fortalecer la identidad y lealtad al instituto, propiciar el uso adecuado de los recursos con que cuenta el instituto, promover la formacin de personal con posgrado, as como contar con personal con capacidades para competir a nivel nacional e internacional, promover la disciplina para adquirir el reconocimiento como investigadores nacionales, promover la formacin de jefes de proyecto con acreditacin internacional en la disciplina de administracin de proyectos y propiciar el fortalecimiento de las zonas forneas. Las evaluaciones a las que se somete el personal cientfico y tcnico que aspira a obtener un estmulo econmico60 se basan en la medicin del cumplimiento de los compromisos a corto plazo consignados en el plan de carrera. Los beneficios econmicos adicionales que obtienen los trabajadores del IMP que cumplan los requisitos y aprueben su evaluacin, estn en funcin de los siguientes programas: a) Programa de Estmulos a la Carrera de Investigador y Especialista. El estmulo ser otorgado mensualmente durante un mximo de 18 meses
59

El hecho que no se tuviera definido por escrito quin ser el poseedor de los derechos de la investigacin lleg a ocasionar fugas de informacin la cual haba sido financiada por el Instituto, inclusive por parte de los becarios. Sin embargo, a partir de septiembre del 2003 el rea de becas del IMP obliga a los aspirantes a becarios a firmar una carta de confidencialidad. 60 Los beneficiados sern los empleados que realicen actividades de investigacin, desarrollo, servicios tecnolgicos especializados o servicios de carcter tcnico; que cuenten con grado acadmico de licenciatura, maestra o doctorado; tengan concertado su plan de carrera y los compromisos correspondientes para el periodo de evaluacin; dediquen no ms de 8 horas a la semana a otras actividades de investigacin, desarrollo o docencia fuera del instituto 314

b)

c)

d) e)

se otorgar segn su grado de calificacin (satisfactorio, notable, sobresaliente o excelente). Programa de Estmulos para los Empleados con Maestra o Doctorado. A los empleados que califiquen en este programa se les otorgan estmulos que van de los $4,650 a $13,000 pesos mexicanos mensuales. Certificacin Internacional en Administracin de Proyectos. A los empleados adscritos en este programa se les otorgar un estmulo mensual de $13,000 pesos mexicanos. Programa de Estmulos al Compromiso Institucional. Programa de Estmulos a la Desconcentracin.

Como puede observarse, aunque el IMP cuenta con distintos programas de estmulos para su personal, la concesin de stos no est en funcin de los mritos por desarrollo de tecnologas aplicadas en la industria o de la generacin de nuevos activos intelectuales, sino principalmente del grado acadmico obtenido. Las contribuciones tecnolgicas no estn contempladas para el otorgamiento de incentivos econmicos. Con base en el sistema vigente de gestin de la propiedad intelectual, la propiedad intelectual del IMP se concentra en patentes, marcas y derechos de autor, principalmente. En la siguiente tabla presentamos informacin acerca de dichos ttulos. Tabla 1. Propiedad Intelectual del IMP (al 2003)61
Patentes 1. Concedidas 2. Vigentes 3. Caducas 4. Abandonadas 5. Solicitud en trmite 6. Solicitudes abandonadas 7. Acervo total (1+3+5) 8. Acervo vigente total (2+5) Nacionales 574 102 135 337 121 147 842 223 Extranjero 59 10 12 37 2 21 82 12 Total 633 112 147 374 123 168 924 235

Como se puede observar, la cantidad de patentes obtenidas por el IMP es significativa, sobre todo para el contexto mexicano, ascendiendo a 924, sin embargo, las que mantienen su vigencia y generan derechos de exclusin a terceros slo representan el 25%, lo que demuestra que el Instituto cuenta con gran nmero de registros abandonados, principalmente por la incertidumbre respecto a su eventual aplicacin, y otros que han caducado por haber rebasado ya la vigencia que marca la ley (20 aos).

61

Las patentes concedidas son aquellas que ya terminaron su trmite para otorgar el ttulo de PI. Las patentes vigentes comprenden las solicitudes en trmite y las que se encuentran bajo concesin. Las patentes no vigentes a su vez se componen de patentes del dominio pblico, concedidas abandonadas y solicitudes abandonadas. Las patentes abandonadas, son aquellas por las que se dej de pagar sus anualidades en la instancia correspondiente. Las de dominio pblico son las patentes que ya terminaron su ciclo legal de proteccin, y las solicitudes de patentes abandonadas son aquellas solicitudes con las que no se prosigui el trmite para obtener el ttulo de patente. 315

En la tabla 2 se presentan las patentes obtenidas por el IMP por campos tecnolgicos. Tambin presentamos el nmero de marcas registradas a favor del instituto con las cuales se diferencia de las tecnologas de la competencia (Tabla 3). Los derechos de autor del Instituto son abundantes y representan en gran medida el esfuerzo institucional para el desarrollo de tecnologa de software aplicado a procesos petroleros (Tabla 4). Tabla 2. Total de patentes por campos tecnolgicos (1965-1998)
Periodo 1965-1975 1976-1985 1986-1995 1996-1998 Total Procesos 32 71 87 6 196 Productos qumicos 21 50 102 8 181 Catalizadores 10 54 73 12 149 Equipos, sistemas y otros 2 26 184 6 218

Fuente: rea de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003) Tabla 3. Marcas
Marcas Solicitudes de registro Marcas registradas Total 89 80

Fuente: rea de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003) Tabla 4. Derechos de Autor
Derechos de autor Programas de cmputo Obras tcnicas Compilacin de datos Bases de datos Total Solicitados 625 429 5 1 1060 Otorgados 625 426 5 1 1057

Fuente: rea de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003) Podemos concluir que la gestin de la propiedad intelectual del IMP tiene una vinculacin escasa con su estrategia de negocios. Ejemplo de esto es que dicha estrategia plantea una fuerte penetracin de la tecnologa del IMP en mercados extranjeros; sin embargo, dado que no se cuenta con una poltica explcita, no se tiene claro en qu pases proteger los resultados de I+D. Tambin se observa una baja tasa de explotacin comercial de las patentes, lo cual es parcialmente consecuencia de que la decisin de proteccin radica fundamentalmente en el propio investigador. El IMP ha definido una ambiciosa estrategia que contempla a la investigacin como negocio. Esto es un enfoque pionero en Mxico. Para llevarlo al xito, se requiere, por un lado, una mayor diversificacin en cuanto a los clientes y, por el otro, plantear nuevas formas de interaccin con PEMEX, su principal cliente que contribuye con ms del 95% de sus ingresos, para impulsar

316

conjuntamente nuevas formas de extraccin de valor a partir del patrimonio intelectual. La GPI en el IMP se realiza de forma parcial, pues la proteccin y licenciamiento de sus desarrollos no se vinculan al proceso de inteligencia tecnolgica, seleccin y administracin de proyectos. Se necesita formalizar y sistematizar los mtodos de valuacin de la PI y los mecanismos institucionales de promocin de la inventiva. Tiene que superarse el modelo actual de gestin de la propiedad intelectual que otorga un mayor peso a la actividad de proteccin de los desarrollos tecnolgicos, mediante el patentamiento parcialmente selectivo, en tanto que no se hace una clara evaluacin de las posibilidades de explotacin de las patentes. La ausencia de una poltica en esta materia propicia que no se utilicen estratgicamente todos los recursos que ofrece la propiedad intelectual, como los secretos industriales. En consecuencia, esto reduce las posibilidades de licenciamiento y, por ende, los ingresos por concepto de transferencia de tecnologa. Adems, se observa una visin excesivamente local de las oportunidades de comercializacin de resultados, pues la propiedad intelectual del IMP est representada bsicamente por patentes y marcas, registradas en mayor proporcin en Mxico, debido a que es el usuario principal de su tecnologa. Sin embargo, es importante destacar que, dado que la base genrica de las tecnologas petroleras podra encontrar aplicaciones en las industrias de otros pases, adems de que algunas de las tecnologas desarrolladas en el Instituto62 son reproducidas en plantas de los socios tecnolgicos extranjeros, sera importante obtener la proteccin legal en esos pases y abrir la posibilidad de obtener regalas por la explotacin que hacen dichos socios fuera de Mxico. Esto podra lograrse negociando en los contratos de licenciamiento con los socios tecnolgicos condiciones que conduzcan a la obtencin conjunta de patentes en otros mercados y un patrn de comparticin de beneficios econmicos. Por su parte, en el proceso de seleccin y administracin de proyectos se carece de informacin, emanada del vnculo con inteligencia tecnolgica, sobre los desarrollos de la competencia y las tecnologas nacientes que permitan mejorar el enfoque estratgico de la I+D, mediante un benchmarking competitivo, as como la posibilidad de adquirir bajo licencia patentes de otros centros de investigacin o empresas que faciliten y aceleren el proceso de innovacin. Un buen avance al respecto es el Comit de Innovaciones, Investigaciones y Soluciones (CIIS) que est introduciendo una visin de negocios en la administracin de proyectos y la gestin de la propiedad intelectual. Con todo, an no se han definido criterios explcitos para la toma de decisiones en materia de propiedad intelectual, ni lineamientos para la administracin eficaz de los secretos industriales. Respecto a las clusulas de los contratos de transferencia, es necesario evaluar la conveniencia de licenciar irrestrictamente los derechos de PI de forma exclusiva, pues esto limita la transferencia de su tecnologa a otros
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Usualmente, productos qumicos. 317

socios comerciales que vendan los productos en los pases donde el socio tradicional no lo hace, pues ste se ha enfocado a ofertar la tecnologa del IMP slo en Mxico, para penetrar el mercado de PEMEX. Esto aunado a que generalmente no se define un mbito territorial donde aplique el contrato, ms que beneficiar al Instituto lo perjudica, puesto que el socio comercial no realiza una comercializacin amplia de los productos IMP. Se debe tener presente que el monopolio temporal que otorgan los derechos de PI es el medio para recuperar los gastos en I+D y la obtencin de ganancias. Por ello, una tarea pendiente del IMP es la implementacin de un sistema de vigilancia de su patrimonio tecnolgico que verifique la no-invasin de las patentes de su propiedad para que, en el caso de encontrar infracciones, emprenda las medidas legales para demandar el pago por daos econmicos provocados al Instituto. Otro elemento de GPI que est ausente en el Instituto es la valoracin econmica de los ttulos de PI de tal forma que se tenga una estimacin clara del valor que stos representan dentro del patrimonio tecnolgico y adems figuren dentro de los activos que reporta la institucin, esto ltimo, de gran utilidad para atraer inversiones, pues se logra demostrar que efectivamente se trata de una entidad creadora de valor. Por ello, es recomendable que el IMP realice en primera instancia una auditoria de sus activos de propiedad intelectual, lo cual le permitir determinar el beneficio econmico potencial de su PI. En cuanto a la promocin de la inventiva, como complemento a los sistemas de estmulo actuales, sera conveniente desarrollar un modelo donde se premie por innovar, estableciendo retribuciones en funcin de la comercializacin y de las regalas que se reporten al IMP dada la aplicacin comercial de los desarrollos en los que el investigador ha trabajado. Es importante que el IMP, al igual que el resto de los centros de investigacin mexicanos, realicen la gestin de la propiedad intelectual de manera integral, estableciendo sistemas que interconecten y realimenten los nueve elementos expuestos en la primera parte, verificando en cada etapa la orientacin de los procesos hacia la creacin de valor, de manera que sus esfuerzos de I+D se consoliden en activos intelectuales que reporten beneficios econmicos y sociales tangibles.

Conclusin La gestin de la propiedad intelectual es una herramienta que puede ser utilizada para que una institucin logre sus objetivos de negocio. Si la gestin es realizada de manera integral, el resultado invariablemente ser la maximizacin econmica de los esfuerzos realizados en sus procesos cotidianos. En el caso del IMP, al tener una tradicin de GPI de medio siglo, demuestra la oportunidad que brinda la proteccin de los resultados de investigacin para hacer efectiva la comercializacin.

318

Sin embargo, la ausencia de algunos elementos complementarios a la proteccin, como el proceso de vigilancia tecnolgica, la auditora de PI, la valorizacin de su patrimonio tecnolgico, etc., provocan que el instituto, al igual que la mayora de las empresas, pierdan la oportunidad de desarrollar un sistema integral de GPI, aspecto clave en el contexto competitivo en el cual se compite con productos y procesos con un mayor contenido de conocimiento tecnolgico incorporado.

Referencias Bibliogrficas CONACYT, (2003), Informe general del estado de la ciencia y la tecnologa 2003, Ed. CONACYT, Mxico. Granstrand, O. (1999), The Economics and Management of Intellectual Property. Towards Intellectual Capitalism, Ed. Edward Elgar, USA. IMP. (2001). Reglamento para el Plan de Estmulos para Investigadores y Especialistas. En la Intranet del IMP. Luna, K. (2004), La gestin de la propiedad intelectual en el Instituto Mexicano del Petrleo: propuesta para el rea de catalizadores, Tesis de maestra en poltica y gestin del cambio tecnolgico del CIECAS-IPN.

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La gestin tecnolgica en el Instituto Bioclon

Jorge Paniagua63 El Instituto Bioclon es una empresa mexicana, producto de la amalgama en 1990 de diversas empresas del ramo biolgico y farmacutico, con el fin de aprovechar nuevos desarrollos biotecnolgicos y convertirse en lder mundial en la investigacin, desarrollo y produccin de antivenenos contra la picadura y mordedura de animales ponzoosos, basndose en la innovacin como su principal fuente de competitividad. En 2005, fue distinguida con el Premio Nacional de Tecnologa en la categora de empresa mediana manufacturera. Bioclon es el creador a nivel mundial de la tercera generacin de antivenenos, cuyas caractersticas los hacen diferentes, son denominados faboterpicos que es una nueva definicin de antivenenos de alta seguridad y amplia eficacia sin reportar reacciones secundarias. Los faboterpicos son elaborados con la aplicacin de tecnologa 100% propia, protegida por patente en diversos pases. Actualmente los faboterpicos se comercializan en Mxico, y varios pases de Centro y Sudamrica, y se ha iniciado mediante un programa de regionalizacin la incursin en los mercados de Estados Unidos de Amrica, Australia, frica y Medio Oriente. Las ventajas competitivas han sido resultado de esfuerzos articulados bajo un plan estratgico basado en la constante innovacin de procesos y productos, mediante un modelo de gestin tecnolgica apuntalado con un fuerte programa de vinculacin academia-industria, desarrollo de proveedores y mejora de los procesos de produccin. La vigilancia de los mercados en pases como Centro y Sudamrica, Australia, Europa y Estados Unidos, es una actividad vital para detectar posibles competidores dentro del mercado local y, con base en ejercicios de benchmarking, mantener el liderazgo tecnolgico. Dado que un factor crtico para el desarrollo y produccin de faboterpicos es el suministro de venenos locales, se mantiene un programa de colaboracin para el desarrollo de proveedores confiables, ofreciendo capacitacin y asistencia tcnica. De acuerdo con la filosofa que lo ha caracterizado desde sus inicios, el Instituto Bioclon impulsa la investigacin a nivel nacional e internacional, por medio de becas y premios a investigadores, as como por un intenso programa de colaboracin con instituciones acadmicas y de asistencia social, lo cual ha llevado a Bioclon a colaborar con cientficos de alto nivel y lderes de opinin. Asimismo, el plan tecnolgico del Instituto Bioclon ha sido llevado a la prctica mediante una estrategia de financiamiento que combina la inversin de la
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Instituto Biocln S.A. de C.V. 320

propia empresa con la obtencin de recursos de instituciones gubernamentales a travs de importantes convenios con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Mxico), la Secretara de Economa (Mxico), la Food and Drug Administration (Estados Unidos) y del Institute de la Recherche pour le Devlopement (Francia). En resumen, el gran prestigio del Instituto Bioclon ante el cuerpo mdico de diversas instituciones de salud, tanto pblicas como privadas del pas y del extranjero, es producto de su capacidad para aprovechar las oportunidades que el mercado ha presentado gracias a su tecnologa, a la colaboracin con instituciones y empresas, y a la vigilancia permanente de su entorno cientfico, tecnolgico y competitivo, para la innovacin de sus procesos y la mejora continua de productos que satisfagan las necesidades de los mercados, siempre buscando rebasar sus expectativas con productos tiles, seguros y de alta calidad.

Modelo de gestin tecnolgica La estrategia competitiva del Instituto Bioclon se basa en la innovacin de sus productos, la mejora continua de sus prcticas de manufactura, el cumplimiento integral de regulaciones y el desarrollo de mercados a nivel internacional. Es evidente que la alimentacin de esta estrategia depende de la capacidad para desarrollar, adoptar y asimilar tecnologas avanzadas de producto, equipo, proceso, operacin y organizacin. Por ello, la empresa ha desarrollado paulatinamente un modelo de gestin tecnolgica que es clave para la correcta definicin y ejecucin de su plan tecnolgico. El modelo de la gestin tecnolgica de Bioclon se representa en el siguiente mapa del proceso y se describe a continuacin.

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Figura 1.

Vigilancia tecnolgica y de mercados El Instituto Bioclon ha logrado ser lder mundial en la investigacin, desarrollo y produccin de faboterpicos, fabricados mediante tecnologa propia y reconocida a nivel internacional. sta afirmacin se sustenta porque la empresa realiza anlisis permanentes de su entorno competitivo, de los mercados a nivel internacional y de la evolucin cientfica y tecnolgica en las reas de inters de la empresa, y porque patrocina estudios y proyectos en diversas instituciones de varios pases. El Instituto Bioclon reconoce la importancia de una herramienta como el Benchmarking como medio de vigilancia tecnolgica que le permita hacerse o desarrollar nuevas tecnologas. La actividad de vigilancia es clave, pues como se puede observar en el modelo de gestin tecnolgica, el desarrollo o adquisicin de nuevas tecnologas, est determinado por los resultados de estudios estratgicos de mercado y de competitividad. En cuanto a estudios estratgicos de mercado stos se realizan continuamente con el fin de detectar las necesidades de los pacientes de acuerdo con las especies ponzoosas que habitan diferentes zonas geogrficas, las
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caractersticas de los venenos de tales especies y la incidencia de problemas derivados de piquetes o mordeduras. Como resultado de estos estudios epidemiolgicos, actualmente se cuenta con informacin pormenorizada sobre la frecuencia de problemas en las principales regiones del mundo (la informacin sobre el sudeste asitico est apenas en desarrollo). Esta informacin es sumamente til, pues constituye la base para la investigacin orientada a desarrollar faboterpicos regionales que cubran las necesidades derivadas de piquetes de varias especies, lo cual hace que la solucin sea accesible y eficaz, sin que se requiera una variedad excesiva de productos o mtodos de diagnstico, lo que afectara el proceso logstico y de comercializacin, con el consecuente impacto negativo en los precios. Merece mencin especial que el Instituto Bioclon tiene un acuerdo de distribucin exclusiva de sus productos, de manera que, a travs de su socio comercial, se hace una labor constante de monitoreo, tanto de las necesidades de los consumidores como de la evolucin de la competencia. As mismo, se llevan a cabo estudios estratgicos de competitividad para determinar las ventajas competitivas de los productos con relacin a los de la competencia. Se obtiene informacin clave sobre el escenario competitivo a partir de la consulta organizada y sistemtica de expertos internacionales y locales, con relacin a productos de los competidores en las regiones de Norteamrica, Sudamrica, frica y Europa, principalmente. El Instituto Bioclon ha construido una red de contactos del mximo nivel cientfico y tcnico, lo cual reporta beneficios, no solamente de ndole tecnolgico, sino tambin comercial, al contar con la retroalimentacin de verdaderos lderes de opinin en cada regin. En varios pases, Bioclon ha optado por desarrollar una alianza con empresas locales, para identificar la demanda y mejor forma de aprovechar oportunidades para el desarrollo del mercado y el cumplimiento de los requisitos regulatorios. A raz de tales estudios, se ha desarrollado un mapa en el que geogrficamente se muestran las especies que habitan por regin y las incidencias de casos presentados; en este sentido, se ha definido el valor de los mercados potenciales y las empresas que actualmente comercializan sus productos en tales zonas. Como complemento a esta informacin sobre los mercados, se han puesto en prctica otras actividades que facilitan el conocimiento detallado de las necesidades de dichos mercados y el intercambio de informacin con mdicos y especialistas. Entre ellas destacan las siguientes: Por medio de REDTOX (www.redtox.org) y VENENONEMIA (www.venenonemia.org) se mantiene comunicacin de ida y vuelta entre la empresa y los usuarios, ya que as como se brinda asesora e informacin, se reciben e identifican las necesidades del mercado.

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Bioclon organiza reuniones internacionales de expertos que facilitan el acceso a informacin cientfica de frontera y a las estadsticas epidemiolgicas que no han sido reportadas por autoridades nacionales y organismos internacionales, as como a datos sobre las principales especies venenosas que ocasionan problemas a nivel regional, y as determinar los casos de envenenamiento ms comunes a fin de saber cules son las especies animales ms peligrosas de la regin. Esto posibilita no slo estar al tanto de las tendencias mundiales del sector, sino, adems, como resultado de esta exploracin, se identifica a los principales expertos del rea, para contar eventualmente con su colaboracin. El departamento de investigacin y desarrollo (I+D) utiliza las actividades de capacitacin en dos vas: por un lado, al participar en eventos externos donde el equipo de trabajo asimila nuevas tecnologas, se capta informacin relevante; por el otro, cuando el personal del Instituto facilita el acercamiento con los usuarios de los productos por medio de talleres, se tiene una oportunidad adicional de captar informacin detallada. Permanentemente, se reciben publicaciones donde se obtiene informacin sobre el tema, desarrollada por especialistas de todo el mundo. Mediante el anlisis de esta informacin por parte del personal del Departamento de Investigacin y Desarrollo, se identifican tendencias, oportunidades de negocio, posibles socios y colaboradores, tecnologas tiles, etc.

Estos elementos hacen accesible la informacin necesaria para la toma de decisiones sobre productos y procesos en los mercados actuales y futuros.

Planeacin: orientacin estratgica traducida en proyectos Instituto Bioclon es una empresa ligada a los procesos de planeacin estratgica. Su creacin respondi precisamente a una decisin estratgica de explorar mercados de productos biotecnolgicos en los que se pudiera alcanzar una posicin privilegiada. Siguiendo esta lnea, actualmente, Instituto Bioclon realiza su planeacin de acuerdo con una cuidadosa evaluacin de sus oportunidades para desarrollar nuevos nichos de mercado. Para tal efecto, se ha ido generando una capacidad de previsin, con el fin de crear la competencia corporativa para identificar, cristalizar y articular nuevas direcciones viables para la empresa. Con base en sus redes de expertos o lderes de opinin y a las reuniones de bsqueda que se organizan peridicamente (en las que se identifican eventos que impactarn el futuro), el Instituto Bioclon ha adquirido una gran capacidad para identificar las rutas para su desarrollo. La visin de negocio de la empresa proviene de una orientacin hacia fuera y al futuro de sus integrantes, as como del uso inteligente de sistemas y procesos que faciliten la toma de decisiones en un ambiente bien informado.

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Otro factor importante para la planeacin estratgica se relaciona con la especificidad de los negocios del Instituto Bioclon, el cual se enfrenta cada da a condiciones de mercado nuevas, debido primeramente a que los faboterpicos son productos especializados y no de uso y distribucin masiva. Por otro lado, la incursin en mercados nuevos obliga a enfrentar condiciones y regulaciones distintas para cada pas o regin. Esto requiere una metodologa clara para cada producto y regin Una vez identificadas las oportunidades, stas son priorizadas mediante un proceso en el que participan los directivos del rea comercial, investigacin y desarrollo, finanzas, produccin y la presidencia de la empresa. Cuando se tiene la lista priorizada de productos y mercados objetivo, se procede a hacer un diagnstico tecnolgico enfocado a evaluar las capacidades tecnolgicas disponibles, el potencial de las redes de colaboracin existentes y las necesidades tecnolgicas. Con esta base, se conforma el plan tecnolgico, el cual sirve para establecer caminos claros a fin de incursionar en mercados nuevos, o bien para determinar las eventuales modificaciones necesarias para ajustar los procesos a los requerimientos regulatorios, siempre siguiendo los esquemas de buenas prcticas de manufactura que son esenciales en esta industria. As pues, podemos hablar acerca de dos tipos de planes tecnolgicos con objetivos distintos cada uno: Establecer de manera ordenada las metas, los recursos y las actividades a realizar al momento de incursionar en nuevos mercados. Determinar los recursos y actividades necesarias para lograr, en un tiempo determinado, el rediseo de algn proceso o la mejora de alguno de los productos.

Como se puede ver, mediante estas dos vas, el Instituto Bioclon acta en las vertientes estratgicas: ampliar y diversificar sus mercados y ser ms competitivo en donde hoy ya vende. Es de esta forma que se asegura que el plan tecnolgico obedece estrictamente al plan estratgico de la empresa y se alinea con los objetivos corporativos. La ejecucin del plan tecnolgico descansa en la definicin de una cartera de proyectos. stos pueden ser de desarrollo interno de tecnologa, de investigacin cooperativa con alguna institucin acadmica o empresa o de adquisicin de equipo o tecnologa externa. Los proyectos son seleccionados en funcin de su relevancia para los objetivos estratgicos, la disponibilidad presupuestal (complementada por recursos externos) y su factibilidad tcnica y cientfica. Actualmente, el Instituto Bioclon

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maneja una cartera de ms de 40 proyectos de investigacin y desarrollo, de los cuales 33 se realizan a travs de convenios de colaboracin con instituciones de alto nivel, tanto de Mxico como de otros pases. Para la administracin eficiente de esta cartera de proyectos, recientemente se adquiri el software Primavera que permite llevar un estricto control del cumplimiento de metas en los sub-planes o proyectos tecnolgicos dentro de la empresa, as como del presupuesto de los recursos empleados, los archivos documentales de apoyo al proyecto y la bitcora para supervisar su avance. Tabla 1. Los pilares competitivos del Instituto Bioclon
Factor de xito Visin estratgica de negocios Identificacin de oportunidades y desarrollo de nuevos mercados. Innovacin tecnolgica Acciones estratgicas Involucramiento de la presidencia en proceso de planeacin. Sistema estructurado de identificacin de oportunidades Participacin de reas operativas en la toma de decisiones. Red de contactos con lderes de opinin. Comunicacin permanente con comunidad mdica Vigilancia de mercados e inteligencia competitiva Alianzas estratgicas a nivel internacional Fortalecimiento del capital humano. Inversin en investigacin y desarrollo Red de colaboracin cientfica y tecnolgica con centros lderes a nivel global Definicin de metas tecnolgicas en funcin de especificaciones derivadas de normas. Desarrollo de sistema de buenas prcticas de manufactura Aseguramiento de calidad Alineacin de proyectos con lneas prioritarias de desarrollo Proceso participativo de gestin de proyectos Seguimiento y control mediante herramientas informatizadas (Primavera) Combinacin de fuentes de financiamiento: recursos propios y fondos pblicos para innovacin. Fuerza especial de ventas Alianzas con distribuidores Proximidad con mdicos y pacientes

Cumplimiento integral de regulaciones

Administracin de proyectos tecnolgicos

Capacidad de comercializacin

Administracin de proyectos tecnolgicos El proceso de gestin para cada uno de los proyectos es muy claro. Inicialmente se establecen sus objetivos, alineados con los objetivos tecnolgicos del plan estratgico. Cada uno de los proyectos es resultado de la evaluacin de un comit ad hoc, donde participan las partes involucradas en el proyecto, como son I+D, Finanzas, Direccin de Planta, el rea comercial y Direccin General. Las reuniones se convocan cada vez que se identifica un nuevo mercado o la necesidad de una mejora y se invita a expertos externos de la empresa para que puedan aportar datos o informacin til para la toma de decisiones.

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Anteriormente, la direccin de la planta no se encontraba incluida en los comits ad hoc, sin embargo la prctica ha llevado a Bioclon a incluirla en estas actividades como parte de las acciones de mejora en los procesos de cambio, as como para mejorar el proceso de adaptacin y asimilacin de las tecnologas resultantes de los proyectos, con particular nfasis en la deteccin de necesidades de capacitacin del personal. Es en estas reuniones donde se establecen los presupuestos asignados a los proyectos, se fijan las tareas especficas de cada persona y los tiempos probables para cada actividad. Tambin las relaciones que guardar cada rea del Instituto Bioclon con el resto de los involucrados en el desarrollo del plan. Una vez especificados los objetivos del plan, las metas que se deben alcanzar y la disposicin de los recursos, el paso siguiente es la puesta en marcha del mismo y su seguimiento permanente a travs de herramientas como el software Primavera. De esta manera, cada una de las reas de la empresa se encuentra involucrada en el desarrollo de proyectos que redundarn en la generacin de nuevos productos, nuevos mercados o de mejoras a los procesos. Los beneficios de un proceso de planeacin tecnolgica por proyectos son importantes, pues permiten mantener un adecuado control sobre las actividades, los costos y el cumplimiento de plazos, adems de mantener la alineacin de cada uno con los objetivos tecnolgicos de la empresa plasmados en el plan estratgico. Sin duda, esta labor brinda tambin una ptima utilizacin de los recursos disponibles tanto humanos como materiales. Es importante destacar que los proyectos tecnolgicos no deben perder su orientacin al mercado. Para garantizar que se vigile y mantenga adecuadamente esta orientacin, el Instituto Bioclon guarda una estrecha relacin con los expertos y mdicos vinculados al sector, quienes ofrecern la retroalimentacin respecto del cumplimiento de los requisitos del mercado. Ya se ha mencionado que esta relacin se determina a travs de las Reuniones Nacionales e Internacionales de Expertos y Lderes de Opinin que organiza el Instituto, pero tambin a travs de los sitios en Internet: REDTOX y VENENONEMIA. Estos mecanismos, propios del rea comercial, fortalecen la estrategia de acercamiento a los consumidores y expertos.

Alineacin con lneas estratgicas y cooperacin intraorganizacional En el Instituto Bioclon existe conciencia de que de nada sirve contar con proyectos para la mejora y la incursin en nuevos mercados si el trabajo no es apoyado por todas y cada una de las reas de la empresa. Por ello, se pone especial atencin en pro de alinear los esfuerzos tecnolgicos del Instituto con el resto de los trabajos de la empresa.

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Ya se ha comentado que el precursor principal de esta alineacin radica en la orientacin estratgica y de mercado que marca todo el proceso de gestin tecnolgica de la empresa. El distribuidor exclusivo de los productos de Instituto Bioclon, juega un papel crucial en el mantenimiento de la alineacin de los objetivos y actividades tecnolgicas con el mercado, pues sus integrantes son quienes tienen el contacto cercano con los mdicos y los centros de salud. Una vez que el distribuidor detecta una posible mejora a los productos, la expone a los responsables de I+D, quienes a su vez se encargan de identificar si las mejoras implican el desarrollo de nuevas tcnicas o la aplicacin de tecnologas ya existentes que se tienen que adaptar a los procesos de Instituto Bioclon. Esta capacidad se fortalece mediante las Reuniones Nacionales e Internacionales de Expertos y Lderes de Opinin y los sitios REDTOX y VENENONEMIA. Los especialistas actan como antenas tecnolgicas y de mercado. Un pilar de la estrategia, es el mantenimiento de una red de expertos que funciona de la siguiente manera: una vez identificado(s) el(los) experto(s) del rea geogrfica, se realizan los contactos necesarios para contar con su colaboracin y determinar los casos de envenenamiento ms comunes a fin de saber cuales son las especies animales ms peligrosas de la regin. Identificado esto, el rea de I+D procede a identificar proveedores de materia prima de inters para formular nuevos productos; de ah se pasa a la evaluacin de la efectividad o potencia del faboterpico. Por su parte, el rea comercial realiza una exploracin de las empresas y productos competidores en la zona. Si los resultados de la evaluacin de potencia no son satisfactorios, se inicia el proceso de adaptacin del faboterpico especfico para especies de la regin en cuestin, cuidndose adems que supere a los productos de competidores mediante dos ventajas: a) curar a un mayor nmero envenenamientos (por especie animal) y b) brindar mejores condiciones de almacenamiento y manejo de los productos. Cuando I+D desarrolla los productos, el rea comercial se encarga de buscar distribuidores en la zona. La relacin entre I+D y la planta productora se comienza a profundizar, a la vez que la primera tiene que trasladar los nuevos desarrollos a la manufactura. De acuerdo con las especificaciones para la atencin de pacientes de cada regin, se desarrolla la base tecnologa, y se trabaja en su implantacin mediante procesos de capacitacin y, en su caso, adecuacin de las instalaciones de la planta productiva o el rediseo de los procesos. Para tal efecto, I+D trabaja a profundidad en la planta, rediseando y validando los procedimientos de la planta.

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De esta manera, toda la organizacin trabaja en comunin para lograr los objetivos establecidos inicialmente en el plan tecnolgico, a travs claro est, de los distintos proyectos. Para que este sistema trabaje de manera coordinada, el papel de la presidencia de la empresa, a travs de su participacin directa y activa en los procesos descritos ha sido fundamental.

Habilitacin para la ejecucin del plan tecnolgico Para contar con las condiciones de llevar a cabo los proyectos de innovacin de productos y procesos, Bioclon ha realizado las siguientes acciones: Contratacin de personal dedicado exclusivamente a las actividades de I+D, para que no haya interferencia con las actividades de aseguramiento de la calidad. Creacin de un rea de investigacin, equipo de laboratorio e instalaciones que cumplen con todas las disposiciones regulatorias. Creacin de un rea especfica con animales de dedicacin experimental exclusiva. para la obtencin de suero a partir de nuevos faboterpicos completamente separadas del rea de produccin.

Bioclon cuenta con la capacidad para realizar proyectos de investigacin, diseo, validacin y escalamiento de faboterpicos mediante anticuerpos policlonales o protenas recombinantes, lo cual representa un importante avance cualitativo, pues abre avenidas para el desarrollo de nuevos productos en tiempos ms cortos. Para el desarrollo de faboterpicos recombinantes, la obtencin de fragmentos de los venenos se realiza mediante convenios con instituciones de investigacin que cuentan con el equipamiento e infraestructura para la secuenciacin del ADN; posteriormente la fase del escalamiento y desarrollo comercial del proyecto se lleva a cabo en su totalidad en las instalaciones de Bioclon. En los contratos correspondientes, se contemplan todos los aspectos relativos a la distribucin de los derechos de propiedad intelectual, la transferencia o licencia de tecnologa. Para asegurar la adecuada canalizacin de recursos, la Direccin de Administracin participa en las reuniones del comit que evala y autoriza los proyectos de I+D, tanto internos como externos. Adicionalmente la Direccin de Investigacin y Desarrollo y la persona responsable de Gestin Tecnolgica revisan la posible obtencin de apoyos financieros provenientes de diferentes programas federales. Asimismo se han obtenido estmulos fiscales, lo cual es una evidencia de que la calidad de los proyectos y la gestin tecnolgica de Instituto Bioclon ha sido reconocida por las autoridades competentes en esta materia.

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Figura 2. Las innovaciones de Instituto Bioclon

Innovacin de producto Faboterpicos Formulacin Presentacin Adaptacin

Transferencia tecnolgica Convenios Formacin y capacitacin Difusin

Procesos Filtracin Inmunizacin GMPs Tcnicas analticas Ingeniera gentica

Organizacional Redes internacionales Articulacin con clientes y proveedores

Innovacin en Bioclon

Equipo avanzado Ultrafiltracin Dilisis

Manejo de proyectos Informtica Modelo de vinculacin Sistema de financiamiento

Inteligencia tecnolgica y de mercado Redes de gatekeepers

Gestin de conocimiento y proteccin del patrimonio tecnolgico de la organizacin Instituto Bioclon ha iniciado un proceso de gestin del conocimiento y de su patrimonio intelectual, que se identifica con la idea de alcanzar la utilizacin colectiva de conocimiento, experiencia y competencias disponibles interna y externamente para atender los requerimientos de la organizacin en cualquier momento y lugar. El proceso de gestin de conocimiento involucra: Generacin y captura de conocimiento mediante esfuerzos internos de investigacin y mantenimiento de redes de colaboracin con especialistas externos. Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva, a travs del mantenimiento de antenas tecnolgicas en los pases de su inters, reuniones de expertos y un programa de inteligencia tecnolgica. Documentacin de proyectos mediante un procedimiento sencillo que consiste en mantener la bitcora de todos los proyectos internos y externos realizados, as como un programa de reuniones y seminarios peridicos para el intercambio de experiencias. Mediante Primavera, se

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fortalece esta documentacin gracias al manejador de documentos que incluye el software. Capacitacin y aprendizaje para la asimilacin de tecnologas, la cual se basa en una metodologa de aprendizaje situado y en el despliegue de la capacitacin por el personal que adquiere los conocimientos en las instalaciones de los proveedores externos de tecnologa. La jefatura de investigacin elabora un plan para la asimilacin de la tecnologa, que se instrumenta con las diferentes reas involucradas de acuerdo con un programa estructurado que recoge los cambios a efectuar. La documentacin de procedimientos y tecnologas es el otro fundamento para la asimilacin. Personal de investigacin y desarrollo, produccin y el rea comercial ha sido capacitado en gestin tecnolgica, a travs de un Diplomado.

Gestin del patrimonio intelectual. Dada la importancia de la propiedad intelectual, Bioclon mantiene desde el ao 2000 un contrato de consultora con dos expertos con ms de 20 aos en el tema de la propiedad intelectual y, en 2004, contrat a una especialista en propiedad industrial y biotecnologa para dar seguimiento estrecho, incrementar la cartera de patentes nacionales e internacionales y mantener las vigencia de los derechos.

El cuidado del patrimonio tecnolgico de Bioclon est fuertemente orientado por la estrategia comercial establecida conjuntamente con su distribuidor exclusivo. Tambin se ha comenzado ya a desarrollar una estrategia de manejo de los secretos industriales, mediante la clasificacin de la informacin y la firma de acuerdos de confidencialidad con consultores, empleados, proveedores y clientes.

Implantacin de innovaciones Una vez probados los nuevos productos a nivel laboratorio se realizan estudios en el mercado a travs de los socios estratgicos en cada pas o regin La jefatura de investigacin y desarrollo realiza todas las modificaciones a los procedimientos a ser implantados por las gerencias de produccin y control de calidad. La asesora y capacitacin del personal de todas las gerencias, incluyendo al personal de ventas del distribuidor exclusivo, es realizada de acuerdo con un programa elaborado por la Jefatura de Investigacin y Desarrollo, cuyo alcance depende de la magnitud del cambio tcnico requerido.

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Innovacin de producto Se han introducido diversas mejoras a los productos y creado nuevos productos, destacando desde luego la creacin de una nueva generacin de productos, los faboterpicos, que han incorporado diversas mejoras, como: Faboterpicos protenas recombinantes, antgenos recombinantes, especificidad regional.

En sntesis, sobre la base de su modelo de gestin tecnolgica, la empresa ha cosechado xitos y ha construido una slida plataforma para alcanzar liderazgo en un nicho de mercado atractivo

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