UNIVERSITATEA DE VEST TIMIOARA FACULTATEA DE SOCIOLOGIE I PSIHOLOGIE MASTERAT MRU

METODE, TEHNICI I INSTRUMENTE N RECRUTAREA I SELECIA DE PERSONAL

-Proiect de an-

Simona Simu

Introducere

1. Definirea recrutrii i a seleciei 2. Metode i surse de recrutare 3. Metode de selecie 3.1 Formularele de aplicare 3.2 Interviurile 3.3 Testele de selecie 3.4 Centrul de evaluare 3.5 Probele de lucru

Bibliografie

Introducere Recrutarea i selecia personalului este o parte important n managementul resurselor umane, deoarece ndeplinete o condiie esenial pentru nfiinarea i funcionarea unei organizaii: asigurarea permantent a forei de munc pentru ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaie. Pn n urm cu 6-7 ani n Romnia activitatea de recrutare i selecie, i n general domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o atenie deosebit. O preocupare intens pentru acest domeniu a aprut la noi n ar odata cu creterea investitorilor strini, cuttori de for de munc ieftin i de calitate. Acest lucru a dus la o adevrat concuren pe piaa forei de munc i prin urmare la creterea interesului pentru infiinarea unor servicii specializate n recrutarea i selecia de personal. Investitorii strini, companiile multinaionale de renume au instituit n Romnia o adevrat cultur i politic a managementului resurselor umane. n prezent activitatea de recrutare i selecie a personalului constituie o adevrat provocare pentru unele organizaii: n primul rnd, pentru c este nevoie de oameni specializai n domeniu pentru a efectua o recrutare i o selecie de nalt calitate iar n Romnia aceast ramur fiind nc n stadiul de dezvoltare sunt puini specialiti n domeniu. n al doilea rnd exist o limitare a resurselor umane pe piaa forei de munc n anumite domenii de activitate precum informatica i telecomunicaiile. Firmele care produc bunuri i servicii n aceaste ramuri se confrunt cu o fluctuaie mare de personal motiv pentru care este nevoie de o recrutare i o selecie bine organizat, strtegic i flexibil. Probleme enumerate anterior motiveaz alegerea temei Tehnici i metode aplicate n recrutarea i selecia de personal . Scopul acestei lucrri nu const doar ntr-o simpl prezentare i enumerare a unor metode de recutare i selecie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret n care sunt analizate i problematizate practicile de recrutare i selectie din cadrul unei companii multinaionale, din domeniul automotive din Timioara. Informaiile despre recrutarea specializat pe anumite arii ocupaionale vor fi obinute n urma unui interviu cu un specialist n recrutare de la departamentul de resurse umane al organizaiei respective. 2

1. Definirea recrutrii i a seleciei Pentru a nelege mai bine procesul de recrutare i selecie este necesar o difereniere a acestor termeni. Ambele procese descriu o aciune de angajare a personalului necesar pentru o organizaie, ns ele au loc succesiv i utilizeaz proceduri i tehnici diferite. Rolul recrutrii este de a localiza, a identifica i a atrage acele persoane care au un potenial pentru ocuparea unui anumit post n organizaie. Procesul de recrutare rspunde la ntrebarea: Care din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinelor postului? Selecia este procesul n care prin anumite tehnici se testeaz compatibilitatea dintre potenialul sau potenialii candidai stabilii n urma recrutrii i postul vacant, porninduse de la premisa c acei candidai nu sunt n msur egal dotai psihic, pregiti sau potrivii pentru un anumit post. Unii sunt mai api dect alii pentru o profesiune. Rolul seleciei este s-i descopere pe cei mai buni dintre cei buni. Astfel selecia rspunde la ntrebarea: Care din persoanele care au trecut de primul filtru al recrutrii este cea mai potrivit pentru ndeplinirea sarcinilor postului? Cu alte cuvinte, selecia este o activitate de alegere i reinere dintre mai multe persoane a celor mai bune n timp ce la activitatea de selecie particip multe alte persoane din unitile organizaiei, recrutarea ramne aproape exclusiv o chestiune de specialitate.1 Important de menionat este c att procesul de recrutare ct i cel de selecie au trei activiti preliminare commune: analiza i stabilirea nevoii de personal pe termen lung i scurt (parte integrant a planificrii strategice a afacerilor i implicit a resurselor umane), analiza fiei postului i elaborarea exigenelor postului, cu alte cuvinte stabilirea specificaiilor de personal. Fara aceste activiti premergtoare, procesul de recrutare i selecie nu poate fi desfurat.

Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 186

2. Metode i surse de recrutare Procesul de recrutare ndeplinete o condiie esenial pentru desfurarea etapei de selecie - el stabilete sursa care poate oferi cei mai potrivii candidai pentru posturile unei organizaii, i prin urmare calitatea seleciei depinde de calitatea recrutrii. Mangementul resurselor stabilete de obicei metodele de recrutare n funcie de domeniul de activitate, politica i strategia organizaiei, alegnd pe cele considerate mai eficiente. De exemplu, o firm care activeaz n domeniul telecomunicaiilor i are nevoie de ingineri nu va alege ca surs de recrutare coli profesionale sau licee i invers, o firm care produce nclminte nu va alege universitile ca surs de recrutare pentru muncitori necalificai. Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anunurile de recrutare prin intermediul mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet). Un anun de recrutare ar trebui s conin urmtoarele puncte: acroajul (descrierea firmei, a activitii ei intr-un mod atractiv care s atrag i s strneasc interesul), descrierea postului, prezentarea exigenelor postului (att cele eseniale ct i cele de dorit), oferta i condiiile postului i informaiile despre documentele necesare pentru aplicare.2 Exist site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele ofer servicii att angajatorilor ct i persoanlor cuttoare de un loc de munc. De obicei angajatorii pot apela la aceast metod contra cost, pltind un abonament anual sau lunar pentru a folosi sursa respectiv n vederea recrutrii personalului necesar. Persoane care i caut un loc de munc ii pot depune CV-ul pe site prin crearea unui cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post la o firm aleas. Majoritatea site-urilor si organizeaz oferta pe arii ocupaionale, domenii de activitate sau localiti, cutarea i gsirea unui post fiind facilitat de o asemenea structur. Mai jos sunt exemplificate 2 astfel de site-uri:

Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom, Iai, p. 305-306

sursa : www.bestjobs.ro

sursa: www.ejobs.ro Aceast metod de recrutare este foarte util, simplu de folosit (fiind accesibil de la birou sau de acas prin conectarea la internet) i eficient att pentru fimele care caut resurse umane, ct i pentru persoane care caut un loc de munc. Alte surse la care se poate apela n recrutare de personal sunt: instituiile de nvmnt, menionate deja (coli profesionale, licee, universiti), care prezint avantaje i dezavantaje: avantajul de a gsi personal cu studiile necesare postului; dezavantajul const n lipsa experienei persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dac postul cere un anumit nivel de experien. Intersant este faptul c n prezent multe firme prefer personal tnr, fr experien care poate fi format cu uurin n funcie de nevoile firmei. O metod sigur de recrutare la care se poate apela oricnd, mai ales atunci cnd oferta de pe piaa extern nu satisface nevoia de recutare, este recrutarea intern. De obicei cnd se creeaz sau se se elibereaz un post, se analizeaz situaia intern i se scoate postul la concurs pentru angajaii interesai. Avantajele pe care le ofer aceast metod sunt urmtoarele: atragerea mai uoar a candidailor, cunoaterea mai bun a punctelor forte i slabe ale lor, posibiltatea angajailor de a promova n cadrul firmei i prin urmare motivarea lor pentru o performan mai bun, scderea costului recrutrii. Mai mult n cazul recrutrii interne, candidaii sunt deja familiarizai cu politica, structura i activitatea organizaiei. Aceast metod presupuen i cteva deyavantaje: mpiedicare ptrunderii de idei noi i suflu proaspt, apariia fenomenului de subiectivism i favoritism i implicit a conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziie. Recomandrile interne constituie o modalitate eficient de a gsi candidaii potrivii pentru un post i poate completa cu succes cellalte metode de recrutare. Angajaii sunt ncurajai i motivai prin bonusuri s recomande persoane cunoscute din domeniul lor (colegi de facultate, prienteni, rude etc) care s-ar potrivi i ar fi interesate s ocupe un post n firm. Acest metod pornete de la premiza c recomandrile interne

aduc firmei candidaii potrivii, putnd fi contactai i chiar i acei candidai care nu ii caut neaparat un loc de munc dar care pot deveni angajai ideali.3 O practic modern de recrutare, numit n limba englez head-hunting (n traducere liber vntori de capete) se refer la abordarea direct a unor angajai specialiti i foarte bine pregtii din cadrul unor firme concurente crora li se propune o ofert salarial mult mai bun pentru a accepta un post n alt firm. Aceast practic nu este corect fa de concuren ns tot mai des se recurge la ea din cauz c piaa forei de munc este din ce n ce mai puin satisfctoare pentru angajatori. Pe lng practicile descrise exist i alte metode de recrutare mai mult sau puin costisitoare: participarea la trguri de munc, externalizarea servicilor de recrutare prin contractarea unor firme specializate n recrutarea personalului, consultarea oficiilor de munc i protecie social, a centrelor teritoriale de nregistrare a omerilor i a asociailor profesionale.4 3. Metode de selecie Att recrutarea ct i selecia trebuie s se desfoare dup anumite criterii stabilite anterior. n cazul recrutrii poate fi vorba de o gril de criterii dup care sunt selectate CV-urile admise mai departe n procesul de selecie. Aceste criterii pot viza urmtoarele aspecte: vrsta, sexul (fr conotaii discriminante), experiena, studii, cunotiine de limb, de limbaje de programare, etc. n cazul seleciei stabilirea criteriilor este mult mai riguroas, deoarece trebuie alese acele criterii cu cea mai mare relevan pentru activitatea postului. Asemenea criterii pot face diferena ntre un candidat potrivit pentru post i unul nepotrivit. De exemplu, criteriul de selecie pentru un operator de linie nu poate fi inteligena, ci mai degrab dexteritatea. Astfel nu i se va admninistra un test de inteligen, ci va fi supus unei probe practice. Prin urmare, n funcie de criteriile stabilite, care difer de la post la post, se aplic tehnicile de selecie, urmnd ca acestea s msoare intensitatea cu care criteriile de selecie apar la un candidat. n cele ce urmeaz vor fi prezentate cteva tehnici de selecie, unele avnd o aplicabilitate mai larg dect altele.
3 4

Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom, Iai, p. 297 Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timioara, p. 111

3.1 Formularele de aplicare Formularele de aplicare, numite i cereri de angajare, constitiue pentru multe firme, mai ales pentru marile ntreprinderi, un prim pas n procesul de selecie. Angajatorul solicit candidailor s completeze aceste formulare n scopul obinerii tuturor informaiilor necesare, care ntr-un CV pot fi omise. Unul dintre avantajele pe care le ofer formularele de angajare este c informaiile despre candidai sunt structurate ntr-un format standard ceea ce simplific preselecia i compararea candidailor. Formularul poate fi folosit mpreun cu CV-ul ca baz de discuie n cadrul interviului. S-a constatat nevoia de a particulariza aceste formulare n funcie de grupul de ocupaie (manageri, funcionari, muncitori): Astfel pentru un post de manager formularul va conine mai multe cmpuri de completat dect pentr un post de muncitor. Cu alte cuvinte, n cazul unui post de muncitor este potrivit un formular de angajare nchis n care se cere un minimum de informaii i date personale elementare. n cazul unui post de director este util completarea unui formular deschis, n care pe lng datele de baz (contact, studii, experien) se dorete obinerea altor informaii mai complexe legate de motivaia pentru o anumit munc, interesele personale i ambiiile candidatului etc.

Un formular de angajare poate arta n felul urmtor:

Formular de cerere5 Postul solicitat Numele Adresa Data naterii Starea civil Studii generale i de specialitate Liceu Colegiu Facultate Altele Cariera profesional Poziia curent i salariul Scurt descriere a posturilor anterioare Principalele domenii de interes Ce anume v atrage la acest post ? Care este contribuia pe care considerai c o putei aduce ? Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacii n activitatea profesional de pn acum ? Cum credei ca v-a evolua cariera dvs profesional n urmtorii civa ani ? Preaviz necesar la actualul loc de munc Persoane de contac pentru recomandri : V rugm s trecei numele a dou persoane dispuse s ofere recomandri n ceea ce v privete Semntura: Data: Prenumele Nr. telefon Locul naterii Copii

Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 203

3.2 Interviurile Interviul constituie nucleul procesului de selecie i este cea mai des folosit metod. El constituie un mijloc de a colecta informaii care nu pot fi obinute prin alte metode de selecie i de a verifica, detalia i aprofunda datele oferite de CV i alte forme de aplicare. Un interviu eficient se desfoar pe baza specificaiilor de personal, care deriv din fia postului. Astfel intervievatorul trebuie s se pregteasc pentru a conduce interviul i pentru a obine de la candidat informaiile care l interseaz. O asemenea pregtire presupune studierea documentelor aferente postului i eventual pregtirea unui formular de evaluare a candidatului, care ofer un suport consistent interviului prin faptul c l structureaz i permite nregistrarea unor aspecte importante legate de candidat. Un formular de evaluare a candidatului poate arta n felul urmtor : Formular de evaluarea a candidatului exemplu din domeniul comerului cu amnuntul6 Evaluarea candidatului....pentru postul...din cadrul fililei
Compatibilitate n materie de aspect exterior inut Mod de exprimare Maniere Studii i experien Certificate i diplome Pregtirea specific pe post Experien profesional Evoliia n cariera profesional Capaciti Competene specifice Motivaie profesional Locuri de munc anterioare Loc de munc actual Ambiii 5 4 3 2 1 0 Comentarii

Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 208

10

Relaii cu oamenii Cu superiorii Cu subordonaii Cu colegii Cu clienii Altele Circumstane personale Familiale Mobilitate Starea de sntate Domenii de interes Vrst/Sex

Pentru a realiza o comparaie mai bun i mai simpl ntre candidaii evaluai se pot folosi valori, de exemplu de la 5 la 0 (unde 5 - foarte bun, 0 -foarte prost) iar nsumarea lor poate da o nota final candidatului. Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica n funcie de rigurozitatea structurii lor: Interviuri nestructurate, in care att intervievatorul ct i candidatul dispun de o libertate mare n a formula ntrebri respectiv a da rspunsuri. Candidatul este invitat s povesteasc liber despre el i aspectele din viaa lui care i se par importante. Interviul semistructurat se deosebete de primul prin faptul c ntrebrile adresate candidatului se bazeaz pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, ns ordinea adresrii ntrebrilor este aleatoare. Interviul structurat conine ntrebri fixe ntr-o ordine prestabilit. Aceast structur face posibil nregistrarea, cuantificarea i evaluarea raspunsurilor date de candidat i compararea lor cu raspunsurile altor candidai. Avantajul primului tip const n spontaneitatea ncurajat, posibilitatea de a discuta despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea domeniilor care sunt de interes pentru angajator i posibilitatea scazut de a avea un termen de comparaie ntre mai muli candidai. Pe de alt parte interviul strcturat ofer aceast posibiltate a comparaiei, a omogenitii, ns duce la o stereotipizare a informaiilor adunate.

11

O alt clasificare a interviurilor se poate face n funcie de coninut i scopul urmrit: Interviul faptic- se bazeaz pe datele biografice i ceea ce conin ele (studii, experene, cunotiine). Interviul situaional pune candidatul ntr-o situaie similar cu cea pe care o presupune postul, pentru a surprinde reaciile persoanei i modul de a rezolva problema sau de a face fa situaiei. Exist dou feluri de ntrebri n acest sens: una ipotetic (n viitor) i alta restrospectiv (n trecut), de exemplu: Sa presupunem c avei foarte mult de lucru iar un coleg v cere ajutorul la un proiect. Ce ati face n acest caz ? sau Gndii-v la un moment cnd un coleg v-a cerut sa-l ajutai la un proiect iar dvs aveai foarte mult de lucru . Interviul sub stres urmrete punerea candidatului n condiii de stres (ntrebri duse la extrem, intervenia unor apeluri telefonice frecvente, amplasarea candidailor pe scaune fr sptare, etc) pentru a urmri reaciile psihologice ale candidailor (nelinite, calm, nervozitate). Acest interviu se plica doar daca postul resupune o munc n condiii de stres. Interviul provocator presupune adresearea unor ntrebri directe cu o mare ncrctur afectiv pentru candidat, de exemplu : Iubii banii , De ce nu ai lucrat pn acum niciunde ? 7 Interviul tehnic se axeaz doar pe ntrebri cu privire la cunotiinele i aptitudinile necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma i unui test tehnic. Dei interviul este cea mai frecvent i comun prectic de selecie, el are un grad sczut de validitate i reprezentativitate n identificarea angajailor potrivii. De asemenea permite unele erori de selecie precum: tendina selecionerului de a dezvolta stereotipuri de candidai, de a compara candidatul real cu candidatul ideal, de a lua o decizie dup prima impresie, de a face discriminri involuntare (cu privire la sex, ras, vrst), de a face greeli n ascultare i memorare, de a avea o judecat subiectiv.

Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom, Iai, p. 332

12

ns calitatea interviului i fora lui predictiv depind n cea mai mare msur de intervievator, de specializarea sa n domeniu i capacitatea de a alege i a intui candidatul cel mai bun. 3.3 Testele de selecie Testele de selecie, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare de obiectivitate i validitate prin caracterul lor msurabil i cuantificabil. Pentru aplicarea, punctarea i interpretarea lor este nevoie de personal de specialitate. Exist mai multe tipuri de teste, n funcie de caracteristicile pe care le msoar ele. Astfel se pot meniona urmtoareel categorii de teste: Teste de inteligen - msoar nivelul de inteligen, gradul de realizare a unor activiti cerebrale standard i rezult ntr-un coeficient de inteligen. Ele sunt strns legate de capacitatea general de a nva. Cel mai bun exemplu pentru aceast categorie de teste este testul Raven, cu exerciii de acest gen:

Sursa: http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif

13

Teste de personalitate, proiective - sunt constituite din totalitatea tehnicilor prin care subiectului i se solicit rspunsuri fa de stimuli nestructurai, pe care acesta va tinde s-i interpreteze prin prisma propriilor trsturi de personalitate. Astfel de teste sunbt testul arborelui, testul petelor de cerneal (Rorschach) 8:

Din categoria testelor de personalitate fac parte i chestionarele de personalitate, precum Inventarul psiholigic California (CPI). Acestea au un sistem riguros de cotare pe baza cruia se realizeaz interpretarea. Testele de aptitudini acestea sunt teste de capaciti speciale, cum ar fi inteligene tehnic, dexteritate, gndirea spaial i capacitatea de a lucra cu cifre. Cteva exemple de astfel de teste : 9 Test care msoar aptitudini numerice: 5 15 60 10 30 120 30 90 ?

Sursa imaginilor :

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a7/Ror schach1.jpg/300px-Rorschach1.jpg&imgrefurl=http://no.wikipedia.org/wiki/Rorschachmetoden&h=196&w=300&sz=10&hl=en&start=1&sig2=fpqhsCsNmMZpWTgQCSLRg&um=1&tbnid=vQpGFWv9q546fM:&tbnh=76&tbnw=116&ei=dl0xSMihM 6KYxAHo_5DQDg&prev=/images%3Fq%3Dtestul%2Brorschach%26um%3D1%26hl%3Den%26sa%3D G

9

Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press, p.109-111

14

Test care msoar aptitudini funcionreti: Verificare numelor : Wigan, Lancs Wigan, Lincs sau a cifrelor : Ascot, Berks Ascot, Berks 3586 - 3586 600301 603001

Test care msoar abilitatea de percepie:

Test care msoar abilitatea de a vedea n spaiu:

Teste care msoar capacitatea de abtsractizare :

Teste de cunotiine msoar cunotiinele asimilate de-a lungul timpului, de exemplu de calcul, dactilografiere, etc. Teste de nclinaii ocupaionale identific preferinele subiecilor pentru anumite categorii de ocupaii.

15

Werther i Davis (1996) realizeaz o clasificare mai detaliat a testelor de selecie oferind exemple, grupate pe niveluri de ocupaie - niveluri de execuie sau de conducere. Din clasificare lor reinem cele urmtoarele:10

Teste psihologice Inventarul de personalitate multifazic Minnesota Inventarul psihologic California Chestionarul de temperament Guilford-Zimmermann Testul de evaluare a gndirii critice Watson-Glaser Testul de creativitae Owens Inventarul tipologic Mazers- Briggs Chestionarul opiniei leadership-ului Bateria de teste aptitudinale generale Msoar aspecte de personalitate i temperamentale (funcii executive, securitate) Msoar aspecte de personalitate i temperamentale (funcii executive, manageriale, supervizare) Msoar aspecte de personalitate i temperamentale (personal din vnzri) Msoar abiliti logice i de raionament (funcii executive, manageriale, supervizare) Msoar (ingineri) Msoar componente de personalitate Teste de conotiine Msoar cunotiine despre practicile de leadership (funcii manageriale, supervizare) Msoar aptitudini verbale, spaiale, numerice, aspecte de dexteritate (oficiile de munc pentru omeri) Teste de performan Testul de dexteritate Stromberg Testul creion-hrtie Minnesota Testul funcionresc Minnesota Testul de simulare a muncii Msoar coordonarea fizic (lucrtori comerciali) Msoar abiliti de vizualizarea spaial (proiectani) Msoar abiliti de operare cu numere i nume Msoar aspecte, eantioane de atribuii profesionale (manageri, tehnicieni) Teste de atitudini Testul de onestitate Msoar atitudini fa de fraud (angajai la oficii bancare, securitate) creativitatea i abilitatea de judecare

10

Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom, Iai, p. 333-334

16

Alte exemple de teste de selecie ar fi: testul matematic gradat si matrici progresive standard pentru msurarea raionamentului logic; test de rationament spaial, de perspicacitate tehnic, test general de aptitudini funcionreti, pachet de teste pentru aptitudinin de programator informatic, pachetul de teste difereniale Morrisby toate pentru msurarea aptitudinilor speciale; pentru identificarea trsturilor de personalitate exist inventarul
11

de

personalitate

Ezsenck,

Cattell

16PF,

analiza

valorilor

interpersonale.

O alt categorie de teste de selecie, aprut recent, special pentru posturile de conducere sunt testele situaionale. Aceste teste reprezint simularea unor situaii reale, cotidiane i se bazeaz pe manifestri direct observabile ale candidatului ca reacie la diferite situaii stimul n care este pus. Se urmrete comportamentul candidatului, atitudinea i reaciile lui, elemente care pot avea rol predictiv pentru performna n conducere. Cteva exemple ilustrative pentru aceast categorie de teste: Testul n co (In Basket) reprezint un complex de probleme i solicitri (scrisori de afacere, facturi, rapoarte, coresponden, etc) pe care candidatul trebuie s le rezolve ntrun timp limit. Se puncteaz productivitatea, originalitatea, corectitudinea i eficiena rezolvrii. Testul Discuia grupului fr conductor (Leaderless group discussion) - un grup de formar din 2-8 persoane sunt antrenai ntr-o discuie legat de aspecte de munc. Nu li se mpart roluri prin urmare cineva i va atribui rolul de lider. Candidaii sunt evaluai n funcie de felul n care se evideniaz i ii asum roluri, de asemenea se puncteaz gradul de sociabilitate, comunicativitate capacitatae de a asculta etc. Testul Jocul de-a ntreprinderea - grupul primete ca sarcin conducerea unei firme fictive. Membrii grupului, care au roluri de manager resurse umane, manager general, manager de producie, etc, trebuie s organizeze activitatea firmei i s rezolve problemele ei. Acest test msoar aptitudinile psihosociale ale candidailor (comunicare, capacitatea de negociere i compromis, sociabilitatea, capacitatea de interrelaionare). Aplicate corect de ctre un personal specializat, testele de selecie pot oferi informaii suplimentare foarte utile care completeaz cu succes datele din CV.

11

Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 215

17

ns aceste teste nu sunt folosite ca unic metod de selecie, ci ca instrument auxiliar alturi de alte tehnici, precum interviul. Doar pe baza aplicrii unui test n procesul de selecie selecionerul nu poate lua o decizie corect de angajare sau respingere a unui candidat. De obicei, testele de selecie se folosesc doar dac este necesar msurarea anumitor caracteristici personale pe care le cere un post, sau atunci cnd numrul peroanelor calificate pentru un post depete necesarul de angajare i este necesar o preliminare. 3.4 Centrul de evaluare n ciuda denumirii sale un centru de evaluare (assessment center) nu reprezint un spaiu concret ci un proces operativ, o metod de selecie care combin multiple tehnici de selecie aplicndu-le pe un grup de candidai, care sunt evaluai i observai de un grup de evaluatori (psihologi, sociologi, manageri sau oameni cu experien n domeniu). Membrii grupului (format din 2-8 persoane) sunt supui la o serie de activiti (teste psihologice, interviuri, exerciii, simulri, discuii, etc.) pe o perioad mai lung de timp (de cteva zile) astfel putnd fi evaluate anumite caracteristici i criterii n diferite situaii i din mai multe puncte de vedere. Programul unui centru de evaluare poate arta astfel:
Program pentru o sptmn DUMINIC Sosirea. cazarea, mas mpreun cu statul-major, prezentarea candidailor, scurt edin de informare asupra programului 08.00-12.00 LUNI 13.O0-I5.O0 - testri (inteligent, interese, valori, aptitudini, personalitate) - exerciii pe bileele rezolvate individual de participant n camerele lor; soluiile se predau ntr-un timp dinainte stabilit - orientare n legtur cu efectuarea exerciiului de luare a unei decizii de conducere - participanii sunt mprii pe echipe - ntlnirea cchipelor - pregtirea rezolvrii - luarea primei decizii - terminarea exerciiului de luare a deciziei - echipele fac analiza (critic) propriilor rezultate ale exerciuului toate echipele se ntlnesc pentru a face analiza ntregului exerciiu

15.15-17.00

18. 30-22.00 MARTI 08.00-12.00 13.30-14.30 14.45-15.45

18

16.00-17.30

- se execut un exerciiu de gndire proprie cu ntregul grup (fiecare participant primete o tem) ; i se acord 30-60 de secunde pentru a pregti prezentarea tcmci i 3-5 minute pentru prezentarea ei) - observatorii fac aprecieri individuale asupra rezultatelor exerciiilor pe bileele statul-major discut amnunit cu fiecare participant - discuii libere n grupuri de ase-opt participani (se pun probleme ce permit mai multe soluii; se alege n comun soluia optim) - se organizeaz un joc scurt. dar complex pe teme economice (participanii sunt mprii in dou-trei grupuri care se vor ntrece) - fiecare participant conduce o conferin scurt de 15-20 de minute cu ntrcgul grup - prezentarea aprecierilor pe care le fac candidaii nii - fiecare l apreciaz amnunit pe fiecare dintre ceilali - li se cere s spun cum cred c vor fi apreciai ei nii de ctre grup i de observatori - observatorul comunic fiecrui participant calificativul i caracterizriile pe care le-a obinut din partea comisiei i din partea celorlali candidai

08.00 10.00 MIERCURI 11.45-12.30 13.30-15.30

15.4517.30 08.00-12.00 JOI 13.00-17.00

VINERI

01.00-12.00

Folosirea centrului de evaluare ca metod de selecie are urmtoarele avantaje: posibilitatea de testare i evaluare n profunzime a mai multor candidai simultan, posibilitatea de a aduna mai multe date despre candidai prin multitudinea formelor de evaluare aplicate, posibilitatea de a lua o decizie corect de angajare o dat ce candidaii au trecut prin mai mult probe dect la o selecie obinuit. Marele dezavantaj al acestei metode sunt costurile mari pe care le presupune organizarea unui asemenea eveniment (poate include costuri de transport, de cazare etc) timpul pierdut, i compexitatea organizrii lui. Prin urmare o asemenea metod de selecie se aplic mai mult n cazul funciilor de conducere (manageri, directori, supervizori) deoarece selecia unui astfel de personal este mult mai dificil i presupune o responsabilitate mult mai mare dect n cazul seleciei pentru un post de execuie.

19

3.5 Probele de lucru Proba de lucru reprezint un alt pas n procesul de selecie i se aplic de obicei dup ce candidaii au trecut de o prim faz de selecie cum ar fi u interviu sau un test preliminar. Proba de lucru se folosete de obicei n cazul posturilor de execuie (secretar, muncitor la band, operatori). Ea const ntr-o prob practic, de scurt durat i se aplic pentru a verifica unele abiliti ale candidatului care sunt necesare i importante pentru ocuparea unui post (dexteritate, rapiditate, ndemnare cu numit aparatur etc). Cteva exemple de probe de lucru aplicate pe diverse posturi sunt redate n rumtorul tabel: Post operator de linie secretar ofer osptar Proba de lucru asamblarea unor piese contra timp tehnoredactarea unor documente contra timp prob de condus servirea unor clieni fictivi sau reali, luarea unei comenzi, debarasarea zunei mese etc Rezultatele pot fi evaluate de eful de secie sau departament, care va acorda atenie realizrii obiectivelor i modului n care ele au fost atinse i de psihologi care vor evalua reaciile i caracteristicile comportamentale ale candidatului n timpul ndeplinirii sarcinii. Proba de lucru poate avea o eficien foarte mare n selecia de personal, deoarece confrunt candidatul cu o situaie sau o sarcin real aferent postului. Candidatul este pus n situaia de a desfura o prticic (de obicei cea mai important i relevant) din activitatea zilnic ce o implic un anumit post. Eficiena unei astfel de metode de selecie const tocmai n faptul c selecionerul poate observa ntr-un timp foarte scurt (15-30 minute) i cu o probabilitate de eroare de selecie foarte mic, dac o persoan este potrivit sau nu pentru un anume post. Un alt avantaj al probei de lucru este economia de timp i costuri: Pentru susinerea unei probe de lucru nu este nevoie de o organizare complicat, nici de un program sau un plan 20

elaborat precum n cazul centrului de evaluare, iar persoanele care particip la evaluare sunt din interiorul firmei.

21

Bibliografie

Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti. Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom, Iai. Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timioara. Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press

22