Aprendizagem organizacional: uma reflexo sobre a relao do filme Conhecimento e Sabedoria com As Cinco Disciplinas de Peter Senge.

Roncalli S. Maranho

Introduo Na atual era da informao e do conhecimento a maior parte da riqueza mundial est nas mos no mais das organizaes da manufatura como at h pouco tempo, mas nas mos das organizaes do conhecimento. As empresas que produzem solues tecnolgicas para os problemas das sociedades com produtos de alta tecnologia e inovaes esto sendo avaliadas por um tipo de ativo que tambm at pouco tempo atrs sequer era considerado, ou seja, seus ativos intangveis como o capital intelectual. Tudo isso porque o que elas possuem de mais valor no so suas fbricas, instalaes, equipamentos, mas as pessoas que conhecem, que detm conhecimento de como fazer e criar essas solues. Assim sendo, o objetivo desse trabalho apresentar a importncia da criao e gesto do conhecimento para as organizaes da atualidade, como funciona o processo de gerao de conhecimento e como devem ser as organizaes que quiserem trabalhar e gerir o conhecimento. Para tal propsito, optou-se por fazer uma reflexo sobre o assunto apresentando as relaes existentes entre o filme Conhecimento e Sabedoria da autoria de Elizabeth Silveira (CONHECIMENTO, 2003 ) e a proposta do trabalho de Peter Senge intitulado de As Cinco Disciplinas (SENGE, 1998) para a transformao das empresas em verdadeiras organizaes que aprendem (learning organizations, em ingls) ou organizaes do conhecimento. A continuao haver uma breve apresentao do contedo do filme, seguido de uma introduo s Cinco Disciplinas. Em seguida ser feita uma anlise sobre o que h em comum entre o filme e os princpios apresentados por Senge, finalizando com a concluso a respeito da anlise. Conhecimento e Sabedoria Conhecimento e Sabedoria trata-se de um filme de autoria de Elizabeth Silveira (CONHECIMENTO, 2003 ) onde apresenta uma breve histria de um grupo de pessoas que acompanhadas por seu mestre se deslocam por um deserto at que encontram o lugar onde mora um homem solitrio com caractersticas de eremita. As culturas orientais e ocidentais desenvolveram muitos arqutipos que permanecem no imaginrio coletivo (Jung, 2000) e os ermites fazem parte desse conjunto de arqutipos que nesse caso imediatamente nos remetem a figura de homens muito especiais que por terem se desligado de tudo e de todos conseguiram acumular

profundo conhecimento que os tornaram verdadeiros sbios. Com o referido grupo no foi diferente, ou seja, ao verem o homem do deserto logo imaginaram estar diante de uma pessoa que por estar sozinha naquela imensido do deserto, ter abdicado de tudo e por ter demasiado tempo para reflexes s poderia ter acumulado muito conhecimento sobre o homem, sobre a vida e sobre o universo... Logo ao se acercarem dele, ansiosos comearam a lhe fazer muitas perguntas das quais a maioria no tiveram respostas e s umas poucas foram respondidas e mesmo assim de maneira muito vaga. Meio desiludidos e decepcionados o grupo questionou o seu mestre sobre aquela situao. Logo, o mestre do grupo, um homem supostamente vivido e de muita experincia, apresentou para seu grupo os seguintes esclarecimentos: a) O conhecimento e a sabedoria so filhos da desconfiana; b) perigoso pedir conselhos. arriscado dar conselhos; c) Desconfiem, desconfiem. Desconfiem dos orgulhosos, pois a vaidade turva o conhecimento. Desconfiem dos solitrios, pois ao optarem pela solido nem sempre significa que renunciaram a tudo, mas porque nunca conseguiram com os outros conviver; d) do viver que o conhecimento brota. As cinco disciplinas As cinco disciplinas um trabalho de reconhecimento mundial desenvolvido por Peter Senge, professor snior no Massachusetts Institute of Technology (SENGE, 1998) onde o autor defende que para se obter efetiva aprendizagem organizacional necessrio observar determinados aspectos estratgicos que possam fazer a conexo entre dois conjuntos de fatores, ou seja, entre o primeiro - o imperativo da aprendizagem e da gerao de conhecimento e entre o segundo - as ferramentas e mtodos especficos que permitem novas maneiras de pensar e interagir. Para o autor, especificamente essas cinco disciplinas ou programas permanentes de estudos e prticas, so: 1) Domnio pessoal: trata do crescimento e do aprendizado pessoal. Vai alm da competncia e das habilidades, pois possibilita os indivduos a terem uma clara viso pessoal que ajuda na percepo da realidade de maneira objetiva. 2) Modelos mentais: so os pressupostos que por estarem arraigados influenciam na viso de mundo dos indivduos e conseqentemente seus comportamentos e atitudes. 3) Viso compartilhada: a viso do grupo sobre seu futuro almejado. 4) Aprendizagem em equipe: a partir do desenvolvimento do esprito de equipe ela surge quando as pessoas deixam de lado seus preconceitos e passam a pensar e sentir em conjunto.

5) Pensamento sistmico: pensar sempre o todo e ter conscincia das interaes entre as partes. conhecer o padro das organizaes como sistemas. Esses programas de prticas s podem ser desenvolvidos e aplicados efetivamente se forem feitos de maneira estratgica. A alta administrao deve apresentar um genuno interesse e estar totalmente comprometida uma vez que as organizaes que queiram funcionar como verdadeiras learning organizations devem antes de mais nada apresentar ou desenvolver as seguintes caractersticas (LONGO, 2012):
Liderana e cultura voltadas para a experimentao, para a inovao e para a busca de grandes desafios; trabalho em equipes multidisciplinares; criao de diferentes oportunidades para o estabelecimento de contatos pessoais, como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento tcito dos colaboradores; acesso generalizado informao e ao conhecimento organizacional; estmulo diversidade, e ao desenvolvimento pessoal e profissional e ampla insero individual e organizacional no ambiente externo organizao.

Discusso Entre o filme Conhecimento e Sabedoria e as Cinco disciplinas h muitas relaes que podem ser analisadas. Sabe-se que o conhecimento apresenta duas dimenses importantes, ou seja, a dimenso tcita e a explcita. No nosso idioma (portugus) no h palavras distintas para designar esses dois tipos de conhecimento. Entretanto, em ingls existe uma variao. A palavra knowledge tem significado um pouco diferente da palavra knowing: Knowledge significa conhecimento, entretanto, a palavra knowing significa aquele tipo de conhecimento que s pode ser desenvolvido com o fazer, atravs da experincia1. Aqui se pode perceber que knowing designa o conhecimento tcito, ou seja, aquele que est na mente das pessoas, difcil de ser transmitido ou repassado j que seu detentor tem, ele prprio, dificuldade de entender como funciona e de verbalizar o que conhece. Por exemplo: andar de bicicleta. Parece que saber andar de bicicleta envolve quase 100% de conhecimento tcito. Nunca vi um manual que ensinasse a andar de bicicleta. Quem sabe, sabe por que treinou muito. Sobre isso, o filme Conhecimento e Sabedoria faz aluso quando o mestre do grupo adverte a seus seguidores que do viver que o conhecimento brota, querendo dizer que quando se vive isolado, sem interao, sem realizar coisas, muito provavelmente ser difcil a emergncia de parte do conhecimento, principalmente o de natureza tcita. Assim, na maioria das organizaes, de maneira semelhante, pode-se identificar
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Para maiores informaes ver: COOK, Scott D., BROWN, John Seely. Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizational Knowledge and Organizational Knowing. Organization Science. Vol 10,Nr.4 July-August 1999.

com freqncia uma barreira emergncia do conhecimento tcito que o fato das lideranas no apresentarem tolerncia aos erros e falhas das pessoas. Ora, assim como andar de bicicleta, no se desenvolve conhecimento tcito nas empresas sem a aplicao do mtodo da tentativa e erro. Isso vai de encontro a caracterstica da liderana e cultura voltadas para a experimentao, para a inovao e para a busca de grandes desafios essencial para a criao de conhecimento organizacional. Outro aspecto que o isolamento compromete a gerao de conhecimento. Dessa maneira, o mestre daquele grupo est certo quando diz para eles desconfiarem dos solitrios, pois ao optarem pela solido nem sempre significa que renunciaram a tudo, mas porque nunca conseguiram com os outros conviver. Os grandes filsofos da Histria eram homens que estavam sempre interagindo com seus discpulos e/ou com o povo. Veja-se o exemplo de Scrates. Ele construiu parte de seu conhecimento interagindo, durante boa parte de seu tempo, com o povo de Atenas nas praas e nos mercados. Trabalho de equipe e aprendizagem em equipe so condies essenciais para a criao e gesto do conhecimento alm do crescimento dos indivduos. Nas organizaes, outra barreira seria a adoo de programas de reconhecimento profissional que privilegia o sucesso individual ao invs do desempenho do grupo. Senge (apud XXXXXXX) adverte que o ponto de partida para se tornar uma learning organization est no engajamento de todos os membros da empresa. Muitas empresas atualmente e incluindo as empresas do conhecimento ou aquelas cujos resultados dependem quase que exclusivamente dos conhecimentos individuais e organizacionais tem enfatizado de maneira equivocada as tecnologias da informao achando que detendo boas ferramentas tecnolgicas estaro criando e gerenciando seu capital intelectual. Ainda segundo o prprio Senge (apud REINCKE, 2012) a TI deve ser relegada a um segundo plano quando a questo a gerao de conhecimento e aprendizagem organizacional. De acordo com o autor as pessoas aprendem no diaa-dia, ao longo do tempo e o mximo que a tecnologia da informao fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informaes, o que nem sempre a questo mais importante para o aprendizado. Desta mesma forma um eremita que no tenha tido sua experincia de vida e trabalho, provavelmente no ir desenvolver grandes conhecimentos apenas acessando informaes e dados (lendo seus manuais ou manuscritos). Concluso Tanto o filme quanto os princpios das Cinco Disciplinas de Senge parecem convergir para alguns pontos comuns quando a questo a criao e gesto do conhecimento. Primeiro no h conhecimento nem aprendizagem sem as pessoas. Segundo, no h enriquecimento desse conhecimento sem interao entre as pessoas ou sem o compartilhamento de objetivos que motivem essas pessoas a alcan-los. Terceiro, no haver a emergncia de conhecimento tcito sem que as pessoas exercitem, faam, testem, experimentem. Quarto, no h conhecimento novo (inovao) sem quebra de paradigmas, sem mudana de atitudes.

Nesse sentido, pode-se afirmar que as pessoas nas organizaes continuam cada vez mais sendo o foco e o que h e mais importante nas organizaes e isso implica em ter lideranas adequadas com estilos adequados para a promoo de uma estrutura, ambiente e clima favorvel a emergncia do esprito de equipe e a cooperao entre os indivduos. Talvez o reconhecimento da importncia dos princpios da moderna gesto de pessoas cujo objetivo maior a reteno dos talentos das empresas seja uma boa maneira de construir a base para a transformao da organizao tradicional em organizao da aprendizagem e do conhecimento.

Referncias bibliogrficas CONHECIMENTO e Sabedoria. Autoria e Roteiro: Elizabeth Silveira. Direo e Produo: Jos Roberto de Almeida. Imagens e Edio: Jos Roberto de Almeida. Participao Especial: Jaime Leibovitch Andres. Msica: http://www.flashkit.com. 1 CD. Produzido por FGV Online, 2003. COOK, Scott D., BROWN, John Seely. Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizational Knowledge and Organizational Knowing. Organization Science. Vol 10,Nr.4 July-August 1999. JUNG, Carl Gustav, 1875-1961. Os arqutipos e o inconsciente coletivo / CG. Jung; [traduo Maria Luza Appy, Dora Mariana R. Ferreira da Silva]. - Petrpolis, RJ : Vozes, 2000. LONGO, R. Gesto do Conhecimento. Curso de Especializao em Gesto do Conhecimento, FGV Online: Rio de Janeiro, 2012. REINCKE, Mercedes. As cinco disciplinas. HSM Management. So Paulo, v., n., jul-ago. 1998. Disponvel em: <http://www.perspectivas.com.br/leitura/g13.htm>. Acesso em: 28 jan. 2012. SENGE, P. M. A quinta disciplina. So Paulo: Best-Seller, 1998.