UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ESTADTICA ESCUELA DE ADMINISTRACIN

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Motivacin para la accin

Junio de 2009

Compilacin a cargo de: IACCI SAUCEDO IMPALLARI

Rosario, Argentina 2009

Liderazgo Transformacional: motivacin para la accin

ndice

IMPALLARI SAUCEDO - IACCI

Liderazgo Transformacional: motivacin para la accin

Introduccin
El filsofo Alfred North Whitehead, Jr., dijo que una sociedad grande es aquella en que los gerentes de empresas piensan en grande sobre su vocacin. Druker y Zaleznik ponen en claro este punto. El trabajo de gerencia general bien ejecutado, tiene efectos transformadores sobre una organizacin y sobre la sociedad. Cuando se ejecuta mal los efectos pueden ser desastrosos. Esto es lo que est en juego y lo que hace que valga la pena el estudio de la gerencia general. Joseph L. Bower Desde Herclito hasta Alvin Tofler, lo nico permanente es el cambio, y en este proceso de permanente transformacin, debemos asumir responsablemente el desarrollo de nuevas habilidades y competencias de conduccin, porque enfrentamos nuevas demandas y exigencias de nuestros colaboradores. Esta necesidad de cambiar de modelo hay que descubrirla primero y asumirla despus. Rol Boussy Tenemos dos opciones con el cambio en nuestra vida. Nos guste o no, no vamos a poder esquivarlo. O somos agentes del cambio y lo ponemos en prctica o nos convertiremos en sus vctimas. Tony Buzan, Tony Dottino y Richard Israel Los lderes crean realidades. No hacen slo lo que pueden dentro de la realidad que los rodea. El paradigma tradicional es estilo, personalidad y tcnicas. Lo que interesa es accin y compromiso. Jim Selman En el futuro la clave de la ventaja competitiva ser la capacidad de lo lderes para crear la arquitectura social capaz de generar capital intelectual1 En tanto que para ustedes (los occidentales) el management es el arte de trasladar las ideas desde los cerebros de los jefes hasta las manos de los peones, para nosotros los japoneses) es el arte de movilizar y agavillar la inteligencia de todos los miembros de la empresa al servicio de un proyecto. Un empresario japons- Archier y Serieyx Los autnticos lderes tienen tres cosas en comn: la inteligencia y el arte de crear una visin atractiva que oriente y d una direccin al equipo; el entusiasmo de inspirar a su personal, a los clientes y a otra gente con su visin; y la automotivacin, el carisma y la capacidad de resolver problemas que les permiten mantener al equipo y a sus componentes energizados y en marcha. Al final todo se reduce a la capacidad de motivar a los dems Max Landsberg

BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del lder. Ediciones Deusto SA. Bilbao 1999. Pg. 98
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Complejidad del entorno Como lo ha citado Rol Boussy, el cambio es la premisa que debe considerar el lder en su gestin, en consecuencia, aquellos que han modificado su paradigma de conduccin hacia un liderazgo adaptable y comprometido estn sacndole una considerable ventaja al resto. A su vez la velocidad en que estos se producen y estallan en la realidad, es tal que exige capacidades creativas e innovadoras de todas las personas que forman parte de la organizacin para colocarlas al servicio de un proyecto. Este lder, que devela la competitividad y la complejidad a afrontar, es uno que revaloriza, escucha y genera cohesin entre sus miembros, asumida cuenta que las exigencias de los mismos han virado hacia un mbito de trabajo ms gratificante y placentero. Existen tres paradigmas u orientaciones en la Administracin: el modelo determinista o mecanicista, el de la autoconservacin o de la metfora de lo viviente, y el de la complejidad. 1. Determinista: Consiste en explicar la realidad desde lo planeado, desde los objetivos, desde los programas previamente definidos. 2. Autoconservacin: Ante un contexto ms impensado e impredecible surge este nuevo paradigma. La creatividad y la innovacin dependen ms de los individuos y los grupos que de las especificaciones o instrucciones o programas. 3. Complejidad: La realidad es ms potente que lo determinado y tambin que lo autoconstruido. Esto hace necesarios ms que nunca a los procesos de negociacin y de alianzas. Vivimos entornos poblados de dualidades, ambigedades, tensiones. Tanto el paradigma determinista como el de lo viviente tienen predileccin por los equilibrios, el de lo fsico en el primero y el de lo humano en el segundo. El enfoque de la complejidad, en cambio, trabaja al filo del desorden. En el proceso de organizar, se observan dos estados extremos (y por tanto, ideales): el estado especificado y el estado ambiguo. Hay quienes defienden enfticamente la permanencia y la vigencia de la organizacin jerrquica, proclamando que tal es su orden natural mientras que otros erigen la fugacidad, la transitoriedad, el caos como valores que deben sustentar la accin organizada de las personas. Modernidad y posmodernidad en el nivel social:
PARAMETRO Principio organizador Finalidad MODERNIDAD Racionalidad nica Orden POSMODERNIDAD Mltiples racionalidades coexistentes Caos (orden a partir del ruido)

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Modernidad y posmodernidad en el nivel de las organizaciones:

PARAMETRO Lmites con el contexto Estructura Principio Propiedades estructurales Predominio de lo Relaciones Estilo de conduccin Lugar de trabajo Tiempo de trabajo Toma de decisiones Planeamiento Propsitos Resolucin de conflictos Control Valores Ofrecimiento Organizacin del trabajo Proceso del organizar Metfora Relacin individuo-organizacin MODERNIDAD Precisos Piramidal (jerrquica), estratificada Unidad de mando Rigidez, centralizacin Estructural, morfosttico Subordinacin, autoridad, teora X Directivo, controlador Localizado (centralizacin), Trabajo = lugar Horarios rgidos Racionalidad dominante, preferencias claras Estratgico Ex-ante Verticalidad, autoridad Omnipotente, externo a las personas y a los procesos, por actividades Disciplina, alineamiento, conservacin de lo instituido Seguridad en el empleo Divisin del trabajo, especializacin, posiciones fijas Especificacin, universalidad Mquina Complementaria POSMODERNIDAD Difusos (tecnologa, alianzas, tercerizacin) Redes, anarquas organizadas, estructuras matriciales Dependencias mltiples Flexibilidad, descentralizacin Coyuntural, situacional, emergente, morfodinmico Autonoma, Empowerment, teora Y Continente, nutricional, feminizacin del Management Remoto (teletrabajo), trabajo = actividad Horarios flexibles Racionalidad limitada, preferencias problemticas Contingente Ex-post Negociacin, lucha por la asignacin de significados Laissez faire, interno, incorporado al proceso, autocontrol, por la cultura Creatividad, innovacin, el cambio como instituyente Empleabilidad Integracin, polivalencia, posiciones rotativas Ambigedad, particularidad/singularidad Organismo Complementaria

Debemos disear organizaciones de empleo que sean capaces de reconocer las contradicciones que enfrentan cuando quieren, simultneamente, ser eficaces y promover la salud de sus miembros, y resolverlas dialcticamente, sin pretender anular ninguno de los trminos de la contradiccin. En la actualidad, y ante la complejidad de los escenarios futuros que se avecinan, el desarrollo de liderazgo no es un lujo, sino una necesidad estratgica. ()Los mejores lderes aplican estilos diferentes en funcin de las situaciones que enfrenten. Ejemplo: ante un crisis se impone un liderazgo autocrtico.2

Semillero de lderes (Robert Fulmer, P. Gibbs, Marshall Goldsmith) Gestin 04/01

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Liderazgo y management El liderazgo es distinto de la gestin. El liderazgo no es algo mstico y misterioso. No tiene nada que ver con un rasgo extico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestin ni sirve para sustituirla. Liderazgo y gestin son distintos pero complementarios. El primero trata con el cambio, el segundo con la complejidad. Advertimos hoy en la mayora de las corporaciones estadounidenses y de otros lugares del mundo un exceso de gestin y una escasez de liderazgo. Lo ideal aunque harto difcil sera la creacin de verdaderos lderesgestores. La gestin tiene que ver con los sistemas y las estructuras. El liderazgo implica una gran movilizacin de energas, tiene ms que ver con redes informales extensas. La gestin tiende al orden, a la coherencia, se preocupa por la planificacin y la presupuestacin, programa objetivos a un ao o a un mes, se interesa por el diseo, la organizacin y el control. Se aboca a la resolucin de problemas. El liderazgo brinda orientacin, visin, imagina el futuro lejano, es coordinacin y buena comunicacin. Liderazgo implica motivacin e inspiracin de la gente. Uno de los errores ms frecuentes que las empresas sobregestionadas y sublideradas suelen cometer es el de adoptar la planificacin a largo plazo como la panacea. En un entorno empresarial dinmico, lo inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la planificacin a largo plazo se puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. Los ejecutivos de hoy deberan ser premiados por buscar y desarrollar lderes organizacionales, detectando jvenes con potencialidad propensos a asumir riesgos, aprender de xitos y fracasos y a transitar por movimientos laterales desempeando tareas amplias. Por otra parte, segn Zaleznik, los lderes son distintos de los managers. Los primeros impulsan los procesos creativos e imaginativos dentro de la organizacin, en medio de un entorno a veces algo catico. Los segundos intentan disminuir los niveles de conflicto entre sujetos o departamentos de modo de asegurar los negocios diarios. El entorno no tan estable que fomentan los lderes a menudo los inquieta. Estos, en cambio, piensan que las incertidumbres del caos potencial rara vez crean problemas (s, a la inversa, el imponer orden). Los lderes transforman, se preguntan qu significan las cosas para las personas. Por todo lo dicho los lderes despiertan emociones fuertes (positivas o negativas). Esa atmsfera fomenta la iniciativa y los resultados inesperados. En las organizaciones actuales resultara ms benfico destinar mayor tiempo y recursos a desarrollar ms juegos de creatividad e imaginacin que a ejercicios de simulacin y a prcticas de lgica. La visin, en definitiva, es al menos tan importante como la estrategia.

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El liderazgo tiene que ver con el cambio, con una visin de futuro, con la motivacin de la gente para superar los obstculos. Ambos, gerentes y lderes son necesarios, pero la mayora de las organizaciones estn sublideradas y sobregerenciadas. No todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. El liderazgo no formal, o sea la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin, es con frecuencia tan o ms importante que la influencia formal. El liderazgo transaccional versus el liderazgo transformacional Los lderes transaccionales guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas. Los lderes transformacionales inspiran a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin, y cambian la conciencia de los seguidores ayudndolos a ver los viejos problemas de un modo nuevo. Van ms all de donde llegan los lderes transaccionales. El rol de lder El lder mantiene la cohesin y el alineamiento de la organizacin, orientndola hacia sus objetivos, asegurando el mximo aprovechamiento de sus recursos a travs de valores, alimentando el entusiasmo de sus integrantes y regenerando continuamente la cultura. El lder mantiene la tensin creativa. Toda accin individual y colectiva parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El lder se ocupa permanentemente de cargar las bateras de la organizacin mediante una estrategia dual: Interpretar el mundo presente. Imaginar posibles mundos futuros. Focalizaciones por parte del lder Interpretativa: mira al mundo leyendo sus signos y dndole sentido a la realidad del grupo. Por ejemplo, estudiando el mercado y haciendo un anlisis de sus fuerzas. Max de Pree (ex presidente de Herman Miller) afirma: La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad, ayudar a la gente a ver la realidad de manera ms generativa, profunda y energizante. El lder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros slo ven problemas. Creativa: lee los anhelos de los miembros imaginando una realidad posible. Por ejemplo, inventando una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: La imaginacin es ms importante que la informacin, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginacin abraza una posibilidad infinita. El poder del lder deriva de su habilidad para pintar futuros que enciendan la pasin de sus miembros de una organizacin.
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El lder disea y redisea la cultura organizacional; enviando constantemente mensajes subliminales sobre qu es bueno, verdadero y bello y definiendo, as, la esencia de una cosmovisin. El diseo cultural es una tarea continua. Las principales causas de fracaso de liderazgo son las siguientes: 1. arrogancia (no saber escuchar) y 2. falta de inteligencia emocional e interpersonal. Los cuatro factores distintivos de un verdadero lder son Significado y direccin: Tener pasin por lo que se hace, contar con perspectiva o poder de anticipacin, dotar a la gente de una visin o fin o sueo tras la cual alinearse. Confianza: Impulso, sinceridad y capacidad. Demostrar invariabilidad. Optimismo: Tenacidad y percepcin positiva de las cosas. Bsqueda de resultados: Resolucin para la accin, asuncin de riesgos.

Los lderes no deben copiar o imitar a otros. No hay modelos o frmulas a seguir. Deben ser ellos mismo, pero con ms habilidad.

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El valor de los recursos humanos Peter Drucker, acuo el trmino trabajadores del conocimiento y seala que la pericia de estos trabajadores es altamente especializada, y que su productividad depende de que sus esfuerzos sean coordinados como parte de un equipo organizativo. Con el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo son los equipos ms que el individuo mismo; eso indica porque es tan necesario que el lder desarrolle las habilidades que ayudan a la gente a vivir en armona. En el futuro la clave de la ventaja competitiva ser la capacidad de lo lderes para crear la arquitectura social capaz de generar capital intelectual3 El estar atento, el escuchar, la posibilidad de reaccin, la imaginacin, son capacidades que el hombre invierte en su trabajo cuando se siente responsable de l. Cmo puede promoverse esta responsabilidad cuando unos piensan y otros ejecutan, cuando es el jefe el que tiene razn y los otros se someten? Si queremos un cambio en los hombres, es preciso que primero cambie el management. El equipo es ms que las suma de sus miembros. La sinergia distingue a un equipo de un grupo de personas trabajando. Este ltimo mediante el desarrollo de una visin compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo, una interpretacin unificadora y ciertas prcticas recurrentes puede generar una energa creativa que excede la suma de las energas individuales. Un haz de individuos puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales, y transformarse en un equipo extraordinario. El lder es quien se encarga de crear y mantener este campo de fuerzas. El lder se hace, se hace con formacin, con experiencia y con la humildad que da el tomar decisiones y equivocarse. El lder lo es porque hay un grupo al que liderar. l conduce ese equipo, pero juega en equipo. Tiene la capacidad de ver antes y ms lejos, pero juega para el equipo. Al lder le corresponde tomar decisiones. Esta es quizs su responsabilidad ms exclusiva, dems esta aclarar que se equivoca de vez en cuando. El liderazgo absoluto no existe. Nadie es lder todo el da y en cualquier circunstancia. El liderazgo es situacional, no se ejerce igual con todas las personas. A veces es conveniente impartir instrucciones directas y otras es preferible la sutileza de la delegacin. Ejemplo: Ante sujetos an poco desarrollados conviene un liderazgo marcapautas. Posee un sentido de trascendencia, es un agente del cambio. En la empresa, considerar que su misin va ms all de cumplir unos objetivos econmicos y entender que la responsabilidad de esta empresa es la de crear empleo y riqueza para las personas que la integran; considerando que su responsabilidad es hacer un mundo mejor para todos.

BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del lder. Ediciones Deusto SA. Bilbao 1999. Pg. 98
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Motivacin

Cmo entender el trmino motivacin Motivacin es la capacidad de energizarse uno mismo (o energizar a cualquier otra persona) para lograr algo sorprenderte, e incluye una serie iterativas de etapas que sinrgicamente, van fortaleciendo la confianza en uno mismo. Motivacin es, entonces, la capacidad de generar un cmulo positivo de emociones. Siguiendo a Goleman4 todas las emociones son impulsos para actuar, planes instantneos para enfrentarnos a la vida (). La raz de la palabra emocin es motere, del verbo latino mover (), lo que sugiere que en toda emocin hay implcita una tendencia a la accin. En un mundo que se torna cada vez ms impredecible, probablemente slo quede una fuente de seguridad verdadera: saber que existe la automotivacin sean cuales sean las circunstancias a que este sometido. En principio no se puede motivar a otra persona si uno mismo no se siente motivado. En segundo lugar, la mayora de la gente, si se siente motivada en unas cuantas reas especficas de su vida, se sentir motivada en general. Motivacin y las tres dimensiones del liderazgo Se dijo, que los autnticos lderes tienen tres cosas en comn: la inteligencia y el arte de crear una visin atractiva que oriente y d una direccin al equipo; el entusiasmo de inspirar a su personal, a los clientes y a otra gente con su visin y la automotivacin, el carisma y la capacidad de resolver problemas que les permiten mantener al equipo y a sus componentes energizados y en marcha. 5 Liderazgo=Visin x Inspiracin x Impulso Visin Ser lo suficientemente listo para decidir lo que hay que hacer (una idea radicalmente nueva o una vieja idea a la que le ha llegado el momento), y lo suficientemente artista para pintar imgenes atrayentes, tanto del destino como de la naturaleza del viaje. Inspiracin Ser un vendedor lo suficientemente bueno para involucrar a otros en la visin, en el viaje y en el equipo. Impulso Disponer de suficiente automotivacin, carisma, sensibilidad y capacidad de resolucin de problemas como para mantener al equipo y a cada individuo que lo compone energizado y en marcha.

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GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional. Vergara. Buenos Aires 2000. p 24 LANDSBERG, Max. El tao de la motivacin. Paids. Barcelona 2000
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Puntos fuertes de la motivacin 1. Automotivacin: para poder motivar a otra persona tienes que estar autnticamente motivado, ya que la gente nota el fingimiento con gran facilidad. 2. Motivar a otro en un rea especifica de su vida, debido a que la motivacin irrumpe en los restantes aspectos. 3. S un artista, no un conferencista; se deben utilizar todas las habilidades y el lenguaje corporal para evocar una imagen muy atractiva de lo que esa persona o equipo podra conseguir, teniendo previamente en cuenta caractersticas de la audiencia a seducir. 4. Animar, es decir, dar nimo a los dems. Para lograrlo una de las herramientas ms tiles es el elogio. Deben ser cumplidos sinceros cuando el destinatario se los merece, ayudndolo a ver su progreso y como encaja en la visin ms amplia. 5. La motivacin no se logra en un instante, sino que requiere tiempo, paciencia y elogios, mientras dure el proceso. Motivadores del trabajo Inters de las tareas. Tarea interesante (el trabajo mismo, dira HERZBERG) es aquella cuyos contenidos operativos agradan por s mismos, independientemente de los resultados que pueda reportar. Esta caracterstica es altamente motivadora (LOCKE, 1984, grupo de investigacin MOW - 1987). Variedad de las tareas. HACKMAN y LAWKER (1971), COOPER (1974), ALGERA (1984) la variedad beneficia la ejecucin del trabajo por reduccin del aburrimiento ante los aspectos novedosos y variados. Identidad de las tareas. COOPER (1974) y HACKMAN Y OLDHAM (1980), han estudiado cmo la realizacin de un conjunto de tareas es ms motivador en la medida que se percibe como un todo completo e identificable. Sera el polo opuesto de la fragmentacin del trabajo, donde el conjunto de tareas realizadas en un determinado puesto se diluye en todo el proceso productivo, resultando imposible determinar cul es la aportacin o contribucin de cada puesto al resultado final. Autonoma en el trabajo. Es uno de los conceptos ms estudiados: COOPER (1974), HACKMAN Y OLDHAM (1980), ALGERA (1981), DECI Y RIAN (1985), y otros muchos autores han verificado el alto ndice motivador de la autonoma en el trabajo. Este concepto de autonoma puede referirse bsicamente a la autonoma de medios (eleccin de medios e instrumentos) o bien a la autonoma de destrezas (autoeleccin de las propias destrezas y habilidades). Esta autonoma de destrezas implica un reto al propio trabajador: ser capaz por s mismo y con sus propias fuerzas de sacar adelante el trabajo. Tras el xito se manifestarn los sentimientos de realizacin, logro, mayor asuncin de responsabilidades, crecimiento personal, etc. En gran medida, autonoma es sinnimo de libertad y, consecuentemente, atribucin de todo el mrito en los resultados conseguidos. Retroalimentacin o feedback. Segn definicin de HACKMAN y OLDHAM (1980), es el grado en que la actividad laboral aporta al
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individuo informacin clara y directa sobre la efectividad de su ejecucin. Este conocimiento sobre el grado de progreso del trabajo proporciona informacin respecto a conquistas parciales y el grado de avance hacia los resultados finales, actuando siempre como un elemento motivador importante. Motivos personales que inducen al trabajo Las necesidades. ste es el concepto tradicional y uno de los ms estudiados a partir de la jerarquizacin de necesidades de A. MASLOW (1954). Pero como han sealado bastantes autores, entre ellos LOCKE y HENNE (1984 y1986), las necesidades, por s mismas, son insuficientes para explicar la conducta humana. Como afirma M.PEIRO, M. SALANOVA y P. M. HONTAGAS (1990), las necesidades explican por qu se reactiva la conducta, pero no son suficientes para explicar por qu el sujeto elige una conducta y no otra. Los valores. abarcan desde principios morales hasta detalles concretos de actuacin, y son adquiridos por influencia del ambiente socio-econmico y moral en el que nos desenvolvemos. Forman la gua bsica de actuacin y, de trasfondo, son indicativos claros para la motivacin laboral: la jerarquizacin de los valores por cada individuo y el grado de intensidad con que los percibe y asume pueden servir de base para explicar muchos interrogantes sobre la conducta laboral. Las metas y objetivos. Si los valores quedan como guas o directrices generales para la conducta, las metas y los objetivos seran su concrecin en acciones, es decir, en actos especficos. o Las metas ms difciles atraen ms que las fciles. El reto y el desafo motivan ms que lo fcil y cmodo y, asimismo, conducen a mejores resultados o Las metas concretas y especficas elevan el nivel de ejecucin y motivan ms que cuando las metas son difusas o stas no existen. o Tanto la aceptacin como el compromiso y la implicacin en el establecimiento de metas actan como refuerzos importantes para su ejecucin. o El dinero puede afectar al establecimiento de metas, bien con una mayor implicacin en las mismas o bien con la fijacin de metas ms difciles. o El feed-back es necesario para reforzar las acciones en pro de la consecucin de metas. Las expectativas. Es otro de los conceptos importantes para entender la motivacin laboral y uno de los que ms ha atrado a los investigadores. Expectativa es la probabilidad subjetiva de que una determinada accin conducir a unos determinados resultados. Esta percepcin ntima estar condicionada fundamentalmente tanto por las experiencias anteriores del individuo como por el propio grado de autoestima. Significado del trabajo. BLANCH (1988), RUIZ QUINTANILLA (1988), grupo de estudio MON (1981 Y 1987), SALANOVA (1988 y 1989).
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No es tanto el propio contenido del trabajo realizado lo que le da significado, sino que este significado depende ms de las creencias y valores que se le atribuyen; que interpretan y gradan la importancia y el valor del trabajo. Implicacin y compromiso. Ambos conceptos han sido estudiados por numerosos autores: MORROW (1983), MEYER Y ALLEN (1984), McGREE y FORD (1987) y BATEMAN (1986), OREILLY y CHATMAN (1986). Estos conceptos incluyen varias dimensiones: Fidelidad: seguir siendo miembro de una misma organizacin Identificacin: creencia en sus metas y objetivos Aportacin propia: disposicin para el esfuerzo, Superacin: actitud de mejora continua.

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Crculo de la VICTORIA6 La motivacin es un proceso repetitivo que esta compuesto por una serie de pasos que se deben ir reforzando en la medida que se va repasando el crculo. A continuacin se los enumera y luego se detallar cada uno. Los cinco pasos 1. Visin; desarrollar una visin atractiva implica indagar en la propia realidad en bsqueda de una imagen de xito, basada en las factores de mpetu, tanto los propio como los de cada uno de los miembros del equipo. Para su desarrollo se deben contemplar los seis sentidos, y estructurarla de modo que constituya la base de un plan de accin. 2. Confianza; procede del latn y significa con fe. Una visin vigorosa aumenta la fe y la confianza. 3. Dar el salto; emprender algn tipo de accin para alcanzar tu objetivo. 4. Consecuencias; identificar las consecuencias posibles y convertir los obstculos en propulsores de ideas innovadoras. 5. Feedback; recabar informacin del mismo, analizarlo objetivamente y revisar la visin en forma peridica. El feedback da alas, y la confianza se robustece. En el eje central del modelo se halla la persona, en cualquier caso destinataria del proceso.

Op Cit 5
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Visin7 Caractersticas de una visin transformacional La visin debe ser clara, atractiva y energtica. Sin una visin fuerte uno corre el riesgo de perderse en la niebla psquica de la inseguridad personal. Se debe conocer las aptitudes de cada uno, alentarlas y ayudar a ampliarlas. Usar la imaginacin para crear una imagen que involucre todos los sentidos; aadindole el sentido del humor, del equilibrio, del deber, etc. Comprobar su utilidad creando un plan de accin muy simple que ponga en marcha. Tratar de plasmarla por cualquier medio posible, no quedarse slo en las palabras. Si lo que se trata de lograr es desarrollar una habilidad especfica, ir a la demostracin. Involucrar a todos los intervinientes a que participen en su formulacin y a que la enriquezcan. Presentar la visin al equipo de modo que parezca un desafo. Reexpresar la visin peridicamente, para que no pierda vigencia.

Aspectos a tener en cuenta en la formulacin y comunicacin de la visin Un Lder transformacional ayuda a formular la visin, la defiende, pero no es el dueo. Todos los miembros de la organizacin deben ser dueos de la misma para que sea compartida. Para ello debe estar dispuesto a escuchar ideas y recibir su retroalimentacin, con la mente abierta para incluir los deseos y sueos de los dems al formularla. El proceso de formular la visin es tan importante como lo que se dice en ella. Un lema evocador es una excelente manera de encapsular los mensajes de una visin compartida. El lder de la organizacin tiene como una de sus funciones ms importantes la de comunicar la visin para ayudarle a la gente a interpretar los sucesos a la luz de la visin. Cualidades de una buena visin Que sea algo concreto, no vago. Impacto imborrable. Vincula personalmente, apelando al deber. Implica el sentido de la vista.

Op. Cit. 5: Cap 3. pp 35-41

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Mintzberg hace referencia a la visin compartida como Ideologa organizacional8 y la define como: Sistema rico en valores y creencias acerca de una organizacin. La caracterstica clave es su capacidad de unificacin, es decir, sinergia que se produce por la dinmica sistmica. Las races de una ideologa en un sentido misionario, adems de la misin en s, es una conciencia misionaria, es decir, una sensacin de que el grupo se ha unido para generar algo no usual y atractivo. Clave para el desarrollo de una ideologa es un liderazgo provisto de una creencia genuina en la misin y de una dedicacin honesta a la gente que deba llevarla a cabo. Este sentimiento autntico se evidencia en las acciones. mpetu Es el sustento de la visin en las personas, es decir aquellos rasgos internos que la persona toma como objetivo mximo y por el cual decide compartir la visin formulada. Se pueden enunciar los siguientes: Dinero, Poder, Sexo, Envidia, Orgullo, Deber, Crecimiento, xito, Esperanza, Respeto, Rivalidad, Altruismo, Patriotismo, Credos, entre otros. Se debe encontrar dentro del motivador (lder) y de cada persona, cul es el factor de mpetu dominante para crear la esencia necesaria.

MINTZBERG y QUINN. El proceso estratgico. Prentice Hall. Mxico, 1993. pp.394-401

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Fomentar la confianza9 Confianza deriva del latn y significa con fe, con esperanza. En un sentido tcnico, la esperanza es algo ms que el punto alegre de que todo saldr bien. Snyder lo define de manera ms especfica como creer que uno tiene la voluntad y tambin los medios para alcanzar sus objetivos, sean estos cuales fueran. Las personas que muestran niveles elevados de confianza, comparten ciertas caractersticas, entre otras la de ser capaces de motivarse ellos mismos, sentirse lo suficientemente hbiles para encontrar formas de alcanzar sus objetivos, asegurarse cuando se encuentran en un aprieto que las cosas van a mejorar, ser lo suficientemente sensibles para encontrar diversas maneras de alcanzar sus metas o modificarlas si se vuelven imposibles, y tener la sensacin de reducir una tarea monumental en fragmentos ms pequeos y manejables. 10 Se puede analizar la confianza de una persona comparndola con un jardn; necesita plantar las semillas, nutrirla y arrancar las malas hierbas. Plantar las semillas: crear un desafo es el primer paso para fomentar la confianza. Para Goleman11 puede al principio consistir en conseguir un pequeo triunfo o un xito fcil: por ejemplo abordar una tarea que se tena postergada o alguna otra actividad que se quera resolver; del mismo modo funciona mejorar la propia imagen. Nutricin: fomentar un feedback positivo y reforzarlo por medio de la utilizacin de elogios, siempre que el desempeo lo justifique. Uno de los antdotos mas potentes contra la depresin es la reestructuracin cognitiva 12 () consiste en retroceder y analizar los aspectos que provocan la falta de confianza desde una perspectiva diferente, bajo una luz mas positiva. Otro recurso que mejora la confianza, es ayudar a otros a resolver sus problemas. Arrancar las malas hierbas: identificar los destructores de la confianza y hacerlos desaparecer (Ver Destruccin de la motivacin). Evitar el dilogo interno negativo. La gente que se siente ansiosa, enfurecida o deprimida no asimila informacin de manera eficaz ni la maneja bien. Las emociones negativas poderosas desvan la atencin hacia sus propias preocupaciones, interfiriendo el intento por concentrarse en otra cosa. Abrigar esperanzas significa que uno no ceder a la ansiedad abrumadora, a una actitud derrotista ni a la depresin cuando se enfrente a desafos o contratiempos. Ser optimista, al abrigar esperanzas, significa tener grandes expectativas de que, en general, las cosas saldrn bien en la vida a pesar de los contratiempos.

Op Cit 5: Cap 5. pp 51-57 Op Cit 4: p98 11 Op Cit 4: p98 12 Op Cit 4: p99

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Prepararse y dar el salto13 Hay tres etapas que deben realizarse para afianzar la accin: 1. Prepararse para el salto: las posibilidades de xito aumenta si: Se ha desarrollado una visin atrayente que tenga relacin con el mpetu de la persona, y de que forma al realizar la actividad lograr aportar algo a la visin y a sus objetivos personales. Recabado la ayuda apropiada de los dems. Se ha elegido sabiamente el momento de actuar 2. Dar el salto, realizar la accin planeada, slo se puede lograr si la persona est lo suficientemente confiada en s mismo. Para lo cual se deben realizar las actividades enunciadas en el apartado anterior (Fomentar la confianza). 3. Reflexionar, despus de saltar, el resultado de haberlo hecho. Requiere que la persona analice si la experiencia fue realmente traumtica o si, en cambio, disfrut de la adrenalina que gener en el momento. Cuanto ms se enfrente a situaciones donde experimente nerviosismo y las pueda superar, tanto ms aprender y soportar la tensin en futuras situaciones. Accin Cuando una visin se comparte, es importante que cada cual asuma la responsabilidad de comportarse de conformidad con ella. Si uno hace caso omiso del comportamiento de quienes no actan de acuerdo con la visin, pone en entredicho la confianza y el compromiso de quienes s estn actuando correctamente. As sale a la luz la importancia de las estructuras de apoyo: los hbitos, las prcticas y los procesos que refuercen la prctica coherente de nuestros valores a medida que buscamos cumplir con nuestra visin. Caso contrario nuestros compromisos no pasan de ser slo buenas intenciones.

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Op Cit 5: Cap 6. pp 59-64

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Observar las consecuencias y ver los obstculos como oportunidades14 Se debe tener la siguiente actitud mental: cualquier obstculo puede ser superado. El optimismo es una actitud que evita que la gente caiga en la apata, la desesperanza o la depresin ante la adversidad. Y al igual que la esperanza, su prima hermana, el optimismo reporta beneficios en la vida. Seligman define el optimismo en funcin de la forma en que la gente se explica a s misma sus xitos y sus fracasos. Las personas optimistas consideran que el fracaso se debe a algo que puede ser modificado de manera tal que logren el xito en la siguiente oportunidad, mientras que los pesimistas asumen la culpa del fracaso, adjudicndolo a alguna caracterstica perdurable que son incapaces de cambiar. 15 La creencia de que con creatividad se puede superar el obstculo, genera ideas que permite mejorar el proyecto. Se debe desarrollar el arte de sacar provecho de las casualidades. Los mejores planes son aquellos que son maleables. Y por otro lado siempre se debe tener un plan de contingencias. Considerar cada plan como un rompecabezas con piezas intercambiables, de modo tal que un imprevisto que afecte a alguna de ellas, pueda ser reemplazada, permitiendo el xito del mismo. El optimismo y la esperanza pueden aprenderse, la autoeficacia es la creencia de que uno tiene dominio sobre los acontecimientos se su vida y puede aceptar los desafos tal como se presentan.

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Op Cit 5: Cap 7. pp 67-73 Op Cit 4: p 114-115

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Feedback16 Interpretarlo adecuadamente es ms importante que el resultado mismo. El feedback es nuestra primera fuente de aprendizaje, desarrollo y motivacin. Un feedback positivo afianza la confianza y la motivacin, uno negativo debe impulsar a potenciar las habilidades en los trabajos menos exitosos. El arte de interpretar las crticas: Respuesta al feedback Se debe hacer un seguimiento del dilogo interno, examinar las creencias y los modelos ya que estos son los lentes a travs de los cuales se observa el mundo. Las creencias irracionales generan ansiedad, depresin, llevando al sujeto a acciones ineficaces y autodestructivas. Se debe practicar el autoelogio. Consejos para interpretar crticas17: Considerarla como una valiosa informacin acerca de cmo hacer las cosas mejor, en lugar de tomarla como un ataque personal. Esperar el impulso hacia la actitud defensiva en lugar asumir la responsabilidad. Si resulta demasiado perturbador, pedir que se reanude la reunin ms tarde, despus de dedicarle tiempo a absorber el mensaje difcil y serenarse un poco. Considerar la crtica como una oportunidad de trabajar conjuntamente con quien la realiza para resolver el problema, no como si fuera un adversario.

Adaptacin: LANSBERG Max. El Tao de la motivacin. Paids. Barcelona. 2000. pp 188 y 81

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Op Cit 5: Cap 8. pp 75-81 Op Cit 4: p 186

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Generalizacin: decir sutilmente que se tiene un rasgo intrnsecamente negativo. Irracionalidad: extraer conclusiones que los hechos no necesariamente confirman. Transposicin: usar los sentimientos de un rea de la vida para infectar otra/s. El arte de ofrecer criticar y el de elogiar18: Informe y opinin sobre desempeo Consejos para la hora de ofrecer crticas: Ser especfico: Para la gente es desmoralizante saber que est haciendo algo mal, sin conocer cules son los detalles para poder cambiar. Se debe centrar en los detalles: qu es lo que hizo mal, qu es lo que hizo bien y cmo podra modificarse (sin que se le quite la posibilidad de autonoma) ofrecindose ayuda si lo necesita. Ofrecer una solucin: La crtica, como toda retroalimentacin til, debera sealar una forma de corregir el problema. De lo contrario, deja al receptor frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crtica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la persona no adverta que existan, o simplemente sensibilizarla a las deficiencias que necesitan atencin: pero deberan incluir sugerencias de cmo ocuparse de esos problemas. Estar presente: Las crticas al igual que los elogios, resultan ms eficaces si se expresan cara a cara y en privado. Las personas que se sienten incmodas al manifestar una crtica (o la ofrecer un elogio) probablemente sientan alivio al hacerlo poniendo distancia de por medio por ejemplo con un memorando o un mail. Pero esto hace que la comunicacin resulte demasiado impersonal, y le quita a la persona que recibe la posibilidad de dar una respuesta o una aclaracin. Mostrarse sensible: Es una apelacin a la empata, a estar en sintona con el impacto que provoca en el receptor lo que uno dice y la forma en que lo dice.

Dedicar elogios19 No se puede motivar a alguien a menos que sea, el motivador, capaz de dedicarle cumplidos por algo que haya hecho (o por una capacidad que tenga) de forma totalmente convincente. Sugerencias al momento de ofrecer elogios: Probar, que lo que se dice es real. Explicar, el porque se piensa que lo que ha hecho, la otra persona, es tan bueno. Sugerir, que su rendimiento es un rasgo intrnseco. Expresar, su potencial de manera radical.

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Op Cit 4: p 185 Op Cit 5: pp 153-154

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La persona20 En el corazn del ciclo VICTORIA reside la persona que es a quien se est motivando, sea uno mismo o un colaborador. Un motivador debe lograr que las personas a las que est motivando desarrollen o potencien su propio estilo individual, ayudndole a integrar estos elementos de manera coherente. Tipos de personalidad Motivar a alguien requiere que interactuemos con esa persona, lo que a su vez, significa que tenemos que entenderla y conocer su tipo de personalidad. La categorizacin de cualquier cosa puede ser peligrosamente simplista o puede ser fruto de la perspicacia y prestar una gran ayuda. Esto es especialmente verdad cuando se trata de categorizar algo tan complejo como una persona. A continuacin se presenta el modelo de indicadores de Meyers-Briggs21 que define diecisis tipos de personalidad basndose en los siguientes factores: Hacia dnde dirige la persona su energa: extroversin frente a introversin. A qu presta atencin: sensacin frente a intuicin. Cmo toma las decisiones: pensamiento frente a sentimiento. Cul es su orientacin hacia el mundo externo: juicio frente a percepcin.

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Op Cit 5: Cap 9. Cap. 11 p 110 Op Cit 5: p 190

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Brecha generacional22 La brecha generacional es muy elusiva. Algunos sienten que existe una diferencia sustancial entre las personas de, por ejemplo, veinticinco y cincuenta aos. Otros creen que las diferencias entre los individuos dentro de la misma generacin son mayores que las diferencias intergeneracionales. Existen algunas reas, como la ciencia, en las que se confa en los expertos. Pero en lo referente a ayudar a la gente a estar motivada se debe tener en cuenta la edad de la persona a motivar. A su vez, existe la posibilidad de que las creencias del motivador se vean afectadas por su propia experiencia de juventud y de madurez, ms que por la motivacin del otro. Tensin y estremecimiento (nerviosismo)23 A veces las cosas van mal, a continuacin hay ms cosas que van mal. Por ltimo el estrs domina los sentimientos. Pero a menudo se utiliza la palabra estrs en el lenguaje comn, sin que se este conciente de su real significado. Se utiliza estrs para referirse a un estado de estremecimiento (nerviosismo), que es provocado a la persona por hallarse sometida a tensin. Se debe considerar que aunque tensin pueda ser similar a estremecimiento, no es lo mismo. La tensin es, para cada situacin, una constante externa al propio sujeto que tiene la misma magnitud para cada uno. Por el contrario, el estremecimiento es propio del sujeto y se da como respuesta a la tensin del entorno; por lo tanto dos sujetos sometidos a la misma tensin pueden, y de hecho as ocurre, presentar distintos niveles de estremecimiento. La clave de un buen lder es diferenciar ambas con respecto a s mismo y definir la zona ptima, identificar el nivel de nerviosismo de sus colaboradores y lograr que pasen el proceso que tensiona de modo ms relajado (vase Fomentar la confianza y Dar el salto).

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Op Cit 5: Cap 15. pp 137-138 Op Cit 5: Cap 18. pp 157-162

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Miedo al xito y al fracaso24 Los miedos son poderosos impulsores que pueden llevar a realizar actos sorprendentes, pero tambin pueden impedirnos incluso intentar conseguir algunos objetivos. Dentro del primero, el miedo al fracaso puede llevar a poner en marcha las capacidades de la persona y lograr que alcance excelentes resultados. Pero el miedo a fracasar, si se produce algn cambio (sobre todo importante) puede inhibir, impidiendo a la persona intentar cosas que no resulten familiares. El miedo inhibidor se experimenta de dos formas: Miedo al fracaso: miedo a la ridiculizacin y las crticas, en caso de fracaso. Miedo al xito: es ms sutil y paradjico, pasa inadvertido; se radica en lo ms profundo de la persona. Se evidencia con argumentos del tipo: Estoy bien como estoy, o es tan simple que debe tener algn truco. La persona se convence de que no merece triunfar, o que el manto del xito le sentar incmodo. Psicologa de masas25 Existe un hecho: un individuo incluido en una multitud siente, piensa y acta de manera enteramente diversa de la esperada si estuviera aislado. Esto nos lleva a las siguientes preguntas: Qu es una masa? Qu le otorga la capacidad de influir tan decisivamente sobre la vida anmica del individuo? En qu consiste la alteracin anmica que impone al individuo? Si los individuos dentro de una masa estn ligados en una unidad, tiene que haber algo que los una. Esto sera lo caracterstico de la masa. Descubrir ese algo sera un paso fundamental en la direccin a comprender lo ms propio del funcionamiento de la masa. Freud recurre a un trabajo de Gustave Le Bon, quien apunta que en la masa afloraran cuestiones inconcientes y desapareceran las adquisiciones de los individuos, sus peculiaridades. Lo heterogneo se hundira en lo homogneo en una suerte de uniformizacin. Indica causas para lo antedicho. En la masa, y por el nmero de personas, surgira un sentimiento de poder invencible. El individuo se entrega a satisfacciones instintivas que, estando solo, sujetara. El denominado contagio psquico entre los miembros de una muchedumbre. De efectos comparables a los hipnticos. Bajo estas condiciones el individuo sacrifica su inters personal al inters colectivo.
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Op Cit 5: Cap 12. pp 113-118 FREUD, Sigmund. Psicologa de las masas y anlisis del yo. Tomo XVIII, Obras completas. Amorrortu editores.
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Sugestionabilidad Es la influencia del lder sobre los miembros de la masa. El contagio es una exteriorizacin de la sugestin. Qu hay en la masa que nos haga ms susceptibles a la sugestin? Por sugestionabilidad se entiende la tendencia a caer en el mismo estado afectivo cuando percibimos sus signos en otro. Esto sucede a menudo; pero fuera de la masa la persona lo resiste con xito. Los principales rasgos de la masa destacados por Le Bon son: Es influble, crdula. No conoce la duda. Es impulsiva, excitable, voluble. Guiada por lo inconciente. La imperiosidad de los impulsos que la mueven desdea la tendencia del individuo a la autoconservacin. Busca la satisfaccin inmediata. Omnipotencia. Para ella no existira lo imposible. Existen tres tipos de afectos, segn Freud: 1. Tendencia a la unin sexual. 2. Amor a s mismo. Imprescindible a la autoconservacin; restringido en la masa. 3. Amor filial, fraternal, amistoso, a la humanidad, etc. La primera y tercera formas suponen cierto sacrificio de s y bsqueda de aproximacin. Podemos entonces afirmar que son vnculos de amor; lazos sentimentales, aquello que constituye la esencia del alma de las masas. Esto es lo que esconde la nocin de sugestin. Aquel poder que mantiene cohesionada la masa es, pues, Eros, el Amor. Si el individuo resigna su peculiaridad en la masa y se deja influir por los otros; si se sacrifica por el otro es...por amor. De estos nexos derivara la alteracin y restriccin de la personalidad del individuo en la masa. La descomposicin de estos lazos descompone la masa, pudiendo producir pnico; liberacin de angustia. Cuando cada uno empieza a preocuparse por s mismo, sin miramiento por los otros, se ve actuar esta descomposicin. La existencia de estos lazos afectivos que vincula a los individuos entre sminimiza la percepcin de un peligro externo (pensar en los soldados en combate). La baja o desaparicin de tales vnculos acrecienta la percepcin del peligro; abriendo la puerta a la descomposicin de la masa. Concluyendo, una masa puede entenderse como una multitud de individuos que han puesto un objeto, uno y el mismo, en el lugar de su ideal del yo; a consecuencia de lo cual se han identificado entre s en su yo.

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Destruccin de la motivacin26 Tan importante como motivar es no destruir la motivacin generada. Algo que puede haber demorado das o semanas en ser construido puede destruirse con una sola accin o frase. Las crticas que se expresan como ataques personales ms que como quejas sobre las que se puede actuar y las acusaciones personales con dosis de disgusto, sarcasmo y desden; dan origen a la actitud defensiva y a la evasin de responsabilidad y, finalmente, al bloqueo o a la resistencia pasiva que se produce al sentirse injustamente tratado. Puede ocurrir que quien ofrezca la queja, al recibir una actitud defensiva o elusiva de responsabilidad se sienta ms furioso y provocado, lo que sugiere el comienzo de un ciclo que finaliza con la renuncia o el despido del empleado. Para evitar desmotivar a otros se deben conocer los mecanismos que pueden causarla: Para no quebrar la voluntad se debe evitar: 1. Destruir la visin y esperanza; a travs de a. Desorientacin: crear falsas esperanzas o cambiar imprevisiblemente el entorno del colaborador, por ejemplo, localizacin, horarios, etc. b. Castigar: responder inmediatamente a cualquier intento de personalizar el entorno. 2. Demoler la confianza: se logra al: a. Degradacin: por ejemplo obligar al colaborador a realizar pequeas tareas. b. Castigar: Administrar shocks cuando el colaborador es incapaz de realizar tareas imposibles. c. Deprimir: acciones para destruir la confianza del colaborador en orden de severidad creciente. d. Interrogar 3. Rescindir todo mbito de accin voluntaria: evitarlo es muy importante, no destruir la iniciativa del sujeto a emprender acciones, ni disminuir su autoestima. 4. Bombardear con mensajes negativos, como ser: a. Ridiculizar, especialmente frente a otras personas. b. Mentir, por ejemplo, decirle al sujeto que esta fatal de salud. c. Privar de todo estimulo sensorial, es decir de informacin sobre su desempeo (feedback) 5. Destruir sistemticamente la imagen del sujeto: a. Conmocionar, mostrar al colaborador pruebas del empeoramiento de su labor. b. Usar indistintamente las acciones antes mencionadas. c. Proponer modelos negativos, mostrar al sujeto como han sido destruido otras personas que estaban en su misma situacin.

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Op Cit 5: Cap 13. pp 121-125

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La teora de la manzana podrida Se trata de una de las ms populares formas de visualizar aquello que es y ocurre en un grupo. El grupo en realidad es un colectivo, un conjunto de unidades que conservan cada una su integridad. El conjunto no presenta otra particularidad que aquello que lo define como agrupamiento. Cierto agente exterior al grupo identifica un fenmeno: el de que una manzana ha comenzado a pudrirse. Se supone una cierta teora que no aparece explicitada: la del contagio. De dicho contagio no se habla si bien, se puede entender que determina la accin. El proceso de pudricin es inherente a cada manzana; sin embargo, no es esa nocin que prima. Funciona como si la pudricin se pudiera extender a las otras. Debe intervenirse cuanto antes ya que el proceso es inexorable.

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Maestra en motivar a otros27 Los rasgos distintivos del maestro son la intuicin y el instinto. Alguien que puede motivarse y motivar habitualmente a los dems. Si bien requiere, por parte de quien la lleve a cabo, el conocimiento de herramientas, modelos y marcos de referencia. Lo que caracteriza a un maestro es la capacidad de usarlos con verdadero instinto, aplicando intuitivamente los ms correctos para la situacin concreta. Un maestro puede explicar el MODELO VICTORIA paso a paso, pero cuando lo aplica el ciclo ya no es una serie de pasos sino ms bien un punto. Un punto dentro de todos los puntos que lo definen. Se puede llegar a alcanzar la maestra despus de la consecucin exitosa de algunos pasos: 1. Bsqueda: implica aprender unas cuantas tcnicas y aplicarlas a situaciones poco exigentes. 2. Adepto experimentado o agente prctico: aprender ms sobre el tema y aplicar los nuevos planteamientos en un territorio relativamente familiar; despus, a medida que se toma confianza aplicar las habilidades ms ampliamente. Este es el camino del adepto experimentado si se prefiere pensar-hacer-pensar. Hay otro camino y es el del agente practico, se debe tomar las pocas lecciones aprendidas y aplicarlas directamente en un territorio que sea familiar; solo tratar de conseguir nuevas tcnicas y conocimientos cuando se necesiten; si se prefiere hacer-pensar-hacer. La mayora de las personas transitan por ambos caminos. 3. Maestro: En los primeros estadios del adepto o del agente las cosas parecen complicarse, pero cuando se tiene ms habilidad y prctica motivar es ms fcil. Cuando se es un maestro la gente se asombra de la generosidad de espritu para ayudar a los dems y se pregunta como se puede tener tanta energa cuando se da tanto, con tanta frecuencia y a tanta gente. Al maestro, le resulta fcil, porque siente que no esta dando nada.

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Op Cit 5: Cap 20. pp 174-179

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Aplicacin prctica28 Caso Alex: de Director a lder de un grupo desmotivado A continuacin, se presenta el caso de un Ingeniero a cargo del rea de una empresa que aspira al puesto de Director de la misma y al cual, al volver de vacaciones, se le niega dicha posibilidad acusando carencias en su liderazgo, en la motivacin e inspiracin del personal a su cargo. En consecuencia se le informa que ser desplazado a un rea de la empresa, teniendo a su cargo cinco miembros que eran desvalorizados por el resto, siendo catalogados como aquellos que haban dejado de brillar. Debido a la frustracin que le provocaba el cambio, se enfrenta a la disyuntiva de buscar un nuevo empleo, que satisfaga sus ansias de crecimiento, o convertirse en el responsable de que aqul grupo de personas en un grupo de elite. Luego de conversar con su mentor (Michael) y solicitarle una opinin, toma el desafo de convertirse en el lder transformacional de aqul grupo de personas y a su vez, comenzar la bsqueda en otras empresas en forma paralela. Para llevar a cabo su cometido, Michael le proporciona las herramientas que necesitara, el modelo de la Victoria. Desarrollo de una visin inspiradora Comienza el proceso, mediante una formulacin de la visin que le resulte inspiradora a l mismo: convertirse en un alquimista, es decir, transformar metales ordinarios en oro... Luego, le coloca un nombre al proyecto, llamndolo Excalibur evocando as, la mtica espada: seremos un equipo de reyes Arturos que saca la espada de la ventaja competitiva de la opaca piedra que son las quejas de los clientes, se dijo. De acuerdo al anlisis de las cualidades de cada uno, defini cul sera la participacin de cada uno en el proyecto. Cuando se reuni con su grupo la comunic con tanta pasin y conviccin que los sorprendi y se sorprendi a s mismo. La visin era clara, atractiva y energtica de hacia dnde deban ir, los ros que deban cruzar y las montaas a escalar, como as tambin, las funciones que desempeara cada uno. De esta manera, aunque en un principio se mostraron dudosos, luego comenzaron a aportar ideas. Identificacin de las fuentes de mpetu Luego de conversar con su esposa, se dio cuenta que su mayor fuente de mpetu era el amor que comparta con su esposa y el respeto que esperaba merecer de sus compaeros del equipo. Adems decidi identificar qu factores generaban un mpetu similar en cada miembro de su departamento. Confianza Rob era uno de los integrantes del equipo de Alex, de l dependa el desarrollo de la base de datos para volcar toda la informacin del proyecto.
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Op Cit 5
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Al demorarse Rob en la entrega de su trabajo, Alex decidi acercarse y analizar lo que le estaba sucediendo, ya que a pesar de su aparente desenvoltura, careca de confianza en s mismo. Juntos identificaron los aciertos de Rob, proporcionndole Alex ayuda en aquellos aspectos donde aqul se senta ms dbil. Luego Alex le expres la seguridad que tena en l y en sus resultados, animndolo a que pensara de la misma forma. Rob pens que mantener una conversacin de este tipo con su jefe era bastante extrao, pero empez a sentirse ms confiado. Alex contino el mismo proceso durante todo el proyecto, animndolo a que tomara apuntes de sus progresos y revisando la lista de vez en cuando. Fomento de la iniciativa a la accin Kate, era la encargada de realizar las entrevistas con las principales empresas que haban tenido problemas, puntapi inicial para desarrollar por medio de las soluciones una ventaja competitiva que le permitira a la empresa reposicionarse en el mercado. Su personalidad era dinmica, extrovertida y obsesivamente perfeccionista, a tal punto que la relevante tarea que le haba sido encomendada, se tornaba en una gran carga, difcil de asumir. En consecuencia, pasaba su tiempo centrada en los detalles de la planificacin de las entrevistas, postergando la concrecin de las mismas. Alex percibiendo la situacin, utiliza el modelo de la Victoria, reforzando la visin, fomentando la confianza en ella misma. Pero todo aquello no alcanzaba, el temor al fracaso profesional la exceda, por ello decide aplicar la siguiente etapa del crculo, analizando sus fuentes de mpetu. Como resultado obtuvo que Kate, adems senta un entusiasmo natural por arreglar las cosas. Se esforz para que Kate se diera cuenta de ello y lo utilizara para darse fuerzas a s misma; vindose solucionando sobre la marcha de las entrevistas las posibles contingencias que las mismas le depararan, imposibles de prever de antemano y contando ella con toda la capacidad para poder resolverlas. Sin dilatar ms el tiempo, Kate, tom coraje y acord los horarios para sus reuniones en los prximos das. Todo aquello le resultaba un gran desafo. Observacin de consecuencias y conversin de los obstculos en oportunidades. Una noche al caer un rayo, la descarga elctrica subsiguiente revolucion los datos almacenados en el disco duro del ordenador, toda la informacin de las quejas de los clientes se haba perdido. Alex se pregunt: << Cmo se puede mantener a la gente motivada cuando te enfrentas a un desastre?>> Pens de inmediato: sacar provecho de los contratiempos es importante para la motivacin del lder y tambin para la motivacin y confianza del equipo. Deba asegurarse de considerar el aparente obstculo como una ventaja y sin perder de vista la visin general y la misin para cada uno de los miembros, incluyendo, la suya propia, encontrar soluciones creativas. En segundo trmino analiz si el proyecto era lo suficientemente maleable. Ya que Rob contaba con informacin fsica, la digitaliz y luego analizaron la manera de agilizar la captacin y anlisis de los datos. Adems sumaron la pgina web como medio adicional de captacin de quejas.
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Respuesta al feedback Kate, que pareca la candidata ideal para realizar las entrevistas se senta deprimida y frustrada al finalizarlas, ya que perciba que su funcin se limitaba a escuchar sus interminables lamentos y luego terminaban por interrumpir las entrevistas, logrando que se sintiera desvalorizada al no poder realizar las preguntas pertinentes. Alex reflexion, no es un problema de las entrevistas mismas sino como percibes tu capacidad de realizarlas, nuestra confianza depende ms de cmo interpretamos el feedback que recibimos sobre el resultado de nuestros esfuerzos, que de los resultados mismos. Cmo cambia Kate la manera de interpretar el feedback? Primero, busca ms informacin del feedback. Luego, hace un seguimiento de su dilogo interno, examinando sus creencias de cmo es o debera ser el mundo. Alex aconsej no creer que toda entrevista tena que ser absolutamente perfecta, de ser as, se sentira tan decepcionada consigo misma que perdera confianza y concentracin, pudiendo complicar las cosas. Kate se plante como objetivo ms alcanzable el de comprender sus quejas tan plenamente como pudiese, sin tratar de resolverlas. La persona. El centro del modelo Alex se encontr en el bar de la empresa con la asesora del gabinete de psicologa, Bea, esta acababa de tener una reunin individual con cada uno de los miembros del equipo, en ausencia de Alex, por lo que pudo tomar notas de algunas frases que escucho y que le resultaba interesante transmitrselas a Alex. Entre ellas resalt las siguientes: si no consigo el xito ya no caer simptica a los dems, dijo Kate y algo similar se le escucho a Rob. Me siento cmodo con las cosas como estn, fueron las palabras de Bill. Alex creo lo que tu equipo sufre es miedo al xito, dijo Bea, miedo al xito? Miedo al fracaso querrs decir, replic Alex. No Alex, el miedo al xito es tan sutil que te recomiendo que profundices en aspectos de psicologa para que puedas encontrar aquello que incita y hace funcionar a la gente, ya que todo lder debe interactuar de muy diversa forma: Dirigir, aconsejar, pedir, entrenar, socializar, formar, felicitar y motivar. A Alex le segua preocupando Rob, este era incapaz de aceptar el reconocimiento por un trabajo bien hecho. Decidi aplicar algunas tcnicas de elogios que aprendi en el curso que Bea le recomend. Entonces, aplic el modelo de probar-explicar-sugerir-expresar. Probar: En este proyecto el resultado de tu trabajo ha sido excelente. Explicar: Te propusiste ser el mago Merln con los datos y lo conseguiste. Sugerir: Eres un verdadero genio. Expresar: Un da, probablemente, sers dueo de tu propia empresa de informtica. Sin darse cuenta, Alex, haba encontrado el factor de mpetu de Rob; reforz: estoy completamente seguro de ello. Alex Maestro de la motivacin Luego de haber transcurrido los tres meses previstos para la presentacin del proyecto Excalibur, Alex se sent a reflexionar sobre el camino recorrido, mientras esperaba impaciente la aprobacin. Primero: Proyecto Excallibur, xito rotundo, digno de ser implementado.
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Segundo: Quizs no fueran una unidad de elite, pero haban superado la prueba, tanto individual como colectivamente. Varios directores se haban interesado por ellos y le haban ofrecido otros puestos dentro de la empresa. Tercero: Alex mismo, se daba un siete y medio sobre diez. No se consideraba un maestro en la motivacin, ya que la caracterstica ms importante de la maestra, pareca ser una combinacin de instinto e intuicin. Los maestros usan sus herramientas, modelos y marcos de referencia con verdadero instinto, aplicando intuitivamente los ms correctos para la situacin concreta que tienen entre manos. De repente Michael, interrumpe sus pensamientos, la junta haba resuelto: la aprobacin del proyecto. Una vez recibida las felicitaciones por los logros alcanzados por su equipo, recibe la noticia de su promocin al puesto de director. Conclusin Alex reflexion, que el xito obtenido fue la satisfaccin ante el desafo de liderar un grupo de desmotivados para alcanzar, as, el puesto anhelado de director.

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Bibliografa BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard. La inteligencia del lder. Ediciones Deusto SA. Bilbao 1999 Costa, Joan, La comunicacin en accin, Editorial Paids, Barcelona, 1999 DOLY / MONCONDUIT. Trabajar de otra manera ETKIN, Jorge. Gestin de la complejidad FREUD, Sigmund. Psicologa de las masas y anlisis del yo. Tomo XVIII, Obras completas. Amorrortu editores. GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional. Vergara. Buenos Aires 2000. KOTLER, Philip, Direccin de Mercadotecnia, Prentice-Hall, Mxico, 1996 KOTTER, John. Lo que de verdad hacen los lderes LANDSBERG, Max. El tao de la motivacin. Paids. Barcelona, 2000 MINTZBERG y QUINN. El proceso estratgico. Prentice Hall. Mxico, 1993. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. 5ta. ed. Mxico, 1999 RUIZ, Moiss. La encrucijada del lder, El liderazgo en las organizaciones. Thomson. Madrid, 2003. SCHVARSTEIN, L. Modernidad y posmodernidad en el mbito de las organizaciones SENGE, Peter. Liderazgo ZALEZNIK, Abraham. Directivos y lderes. Son diferentes?

Revistas FULMER, Robert; GIBBS, P. y GOLDSMITH, Marshall. Semillero de lderes. Gestin 04/01 Robert Goffee y Gareth Jones. Porqu querran seguirlo?. Gestin 04/01

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APENDICE

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Caso: Limpita S.A. La empresa Limpita S.A. perteneci durante largos 40 aos al seor Juan Molina, quien al fallecer la deja en manos de su nico hijo Matas. La misma se dedica a la prestacin de servicios de limpieza a empresas e instituciones. Matas se dedica al arte, siendo el negocio familiar un mbito donde jams se sinti cmodo y nunca particip del mismo. Al considerar l que ste deba continuar, pues esa era la voluntad de su padre y su medio de subsistencia, decide contratar a Jorge, un Licenciado en Administracin, recomendado por su contador, quien debe enfrentar la difcil situacin de dirigir la empresa sin su fundador. El crea que esa sera su principal situacin problemtica, pero al transcurrir el tiempo en la misma se encontr con otras de gran relevancia. El rea de atencin al cliente, se encontraba integrada por tres colaboradores: Flix: es el de mayor trayectoria en la empresa, habiendo permanecido en la misma durante 20 aos. El considera que debi ser promocionado al puesto de gerente, antes que un extrao a la misma, ya que la conoce desde sus inicios. Luna: es una joven de 30 aos, carismtica, proactiva, con muchas energas y aspiraciones de desarrollo en el mbito de la comercializacin. Posee grandes dotes para interpretar las necesidades de los clientes y creatividad para poder satisfacerlas. Juan: es el joven internauta, que cursa los ltimos aos de su carrera en sistemas. Encontr en la empresa la forma de poder solventar sus estudios, a pesar de que vive el contacto con el cliente como uno de sus mayores pesares, siendo un muchacho introvertido que se sonroja fcilmente.

Entre los conflictos de mayor relevancia observ: El personal de contacto se dedicaba a generar nuevos clientes y supervisar el servicio recibido por los que cada uno haba captado. Las quejas y los reclamos eran moneda corriente, convirtiendo as la labor del personal de contacto en un martirio. El nmero de clientes iba disminuyendo paulatinamente todos los meses, a la vez que el panorama econmico avizoraba recesin. Una cosa era segura, el carisma del fundador mermaba los conflictos, los que iban en incremento desde que comenz a ausentarse de la empresa. Pero l ya no se encontraba. Ahora era su turno, para demostrar y demostrarse ser capaz de liderar frente a semejante situacin de cambio y convertirse en un lder transformacional. Consigna: Cmo debera Jorge plantear la visin para desarrollar un proyecto de cambio, que permita sacar la empresa adelante, teniendo en consideracin las aptitudes y aspiraciones de cada uno de los participantes y logrando la movilizacin de los mismos en esa direccin.

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Solucin: La visin: Convertirse en una empresa gil, que posiciona al cliente tanto interno como externo en el centro, respondiendo rpidamente a sus planteos y promoviendo la interaccin con el mismo. Para llevarla a cabo, presenta el proyecto como un ave fnix que resurge de las cenizas, con la fuerza de los valores compartidos. Se plantea una reorganizacin de las funciones de acuerdo a las aptitudes y aspiraciones de cada uno: Juan: a cargo del desarrollo de un sistema de informacin y de una pgina Web que permita acercar nuevos clientes y conocer ms a los existentes. Este sera su primer desafo profesional y lo alejara de aquello que lo incomoda. Luna: estara a cargo del trato con los nuevos clientes. Flix: se concentrara en la supervisin del servicio prestado a todos los clientes, buscando una rpida solucin ante los inconvenientes que se susciten. La formulacin de la misma deber realizarse haciendo hincapi en los factores de mpetu y en las posibilidades de desarrollo de cada uno de los participantes con la finalidad de hacerla lo ms atractiva y enrgica posible. El lder deber acompaar a cada uno, guindolo hacia la accin con elogios en sus aciertos, hacindoles ver sus progresos y ayudndolos a superar sus miedos (miedo al xito, o miedo al fracaso). Adems tendr que detectar si existe un dialogo interno negativo, prdidas de confianza y potenciar al mximo las capacidades individuales.

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