Herramientas de Diseno Organizacional Formal

Diseo organizacional
Estrategias de Cambio Organizacional Julio 08
Confidencial LumYnet
Las organizaciones
Tipos de organizaciones La organizacin como sistema Complejidad de organizaciones La organizacin Los organigramas Principios de la organizacin Tipos de Estructura
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Information Classification as Needed
Presentation Identifier.2
Las organizaciones
Como individuos no podemos vivir aislados, necesitamos interactuar como entes sociables. A pesar de las restricciones de cada cual, las personas deben constituir organizaciones que les permitan alcanzar objetivos que por si mismos no podran realizar Por tanto: una organizacin es un sistemas de actividades conscientemente coordinadas formadas por dos o mas personas. Esta existe si: Somos capaces de comunicarnos Estamos dispuestos a actuar conjuntamente Con el fin de un objetivo en comn
Tipos de organizaciones
Organizacin Formal : Mecanismo que permite conjuntamente con los propsitos de: Conseguir los objetivos primordiales de la empresa laborar
Eliminar duplicidad del trabajo Asignar responsabilidades y autoridad para la eficiente ejecucin Permitir el establecimiento de canales de comunicacin adecuados
Organizacin Informal : Resulta por las reacciones individuales y colectivas de los individuos ANTE la organizacin formal Se observa en 5 niveles diferentes: Organizacin informal total, como grupos relacionados entre si Grupos mayores o de presin, sobre algn aspecto particular de poltica de empresa Grupos informales originados en la similitud de labores relacionados mas o menos ntimamente Grupos pequeos de 3-4 personas relacionadas ntimamente Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales
Organizaciones Sociales: grupos de personas constituidos formalmente para alcanzar con mayor eficiencia objetivos en comn que individualmente no son alcanzables Sus metas buscan ser alcanzadas mediante el esfuerzo colectivo Estn constituidos por Recursos Humanos Recursos Materiales Recursos Tcnicos
Organizaciones como Sistemas

Sistema Abierto: Elementos dinmicamente relacionados en interaccin que desarrollan una actividad para un objetivo Posee numerosas entradas y salidas con el ambiente externo Sus elementos principales: Entradas: recursos necesarios para su desarrollo Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados Salidas: enva el producto resultante a su ambiente externo Retroalimentacin: accin de retorno positiva si produce incrementos para su funcionamiento o negativas cuando reduce la marcha del sistema
Organizaciones como Sistemas

Sistema Cerrado: Pocas salidas y entradas en relacin con el ambiente externo. Se denomina tambin sistema mecnico o determinista, porque sus interacciones guardan una causa y efecto: una entrada determinada (causa) sigue unas salida determinada (efecto) No existe un sistema totalmente cerrada ni uno totalmente abierto, sin embargo todo sistema depende en alguna medida del ambiente
Complejidad de las organizaciones

Desde el momento que una organizacin esta conformada por personas, la convierte en un sistema complejo, pasando desde empresas familiares, por pequeas o grandes empresas, autnomas, privadas, religiosas, etc. A medida que crecen, con el aumento del personal, conlleva a lgicos y esperados enfrentamientos entre los miembros, as como con sus objetivos Por otra parte la organizacin informal puede llegar a tener un poder inclusive mas eficaz que las estructuras formales
La Organizacin
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir un conjunto de componentes que quitar o agregar a voluntad La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambio un elemento sin evaluar las consecuencias entre los otros Cuando no hay acomodamiento o coherencia, la organizacin funciona mal pues no logra su armona natural: Cspide estratgica o administracin superior: la persona que tuvo la idea dando origen a la organizacin Centro operativo: personas que realizan los trabajos medulares o bsicos Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo y los operarios Personal de apoyo: Servicios indirectos a al resto de la organizacin
Organigramas
Es un cuadro sinttico que indica la estructura de una organizacin, sus funciones y relaciones, canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empelado Lneas verticales: autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores Lneas horizontales, existe especializacin y correlacin Lnea horizontal lateral: indica relacin de apoyo staff Lneas no continuas o formadas por puntos: relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin Lneas que terminan en punta de flecha indican continuidad de la organizacin: mas unidades semejantes que no estn expresadas en la estructura Para representar alguna relacin muy especial o especifica se representa con una lnea quebrada o zigzagueos.
Principios de la organizacin
El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern centrarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. El mbito de control Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.
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El principio de equilibrio Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto. Principios de organizacin dinmica La organizacin debe ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.
Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica. Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.
Tipos de Estructura:
Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media. Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados. Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).
Bibliografas
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml Diseo organizacional. Henry Mintzberg.
La organizacin como subunidad especializada y como empresa de varios departamentos funcionales

Importancia de la organizacin.
-El acto de organizar tiene que dar como resultado una estructura que otorgue el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones -Debe sugerir orden y relaciones armoniosas: -Dentro de la jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajopersonas.
Un objetivo organizacional
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, Una vez alcanzado deja de ser ideal y por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Las metas deben estar interconectadas y sustentadas mutuamente
Tipos de Estructuras
Estructura Lineal: Se conoce como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas con uno o pocos productos en el mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. La relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
Territorio compaas que encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. Por Clientes: La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Estructura Hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Definiciones organizacionales
Las funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales.
Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional. Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.
La autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales Esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.) La divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo.
Por que es necesario reorganizar?

Internos:
reas en particular.
- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las
- Inadecuada divisin del trabajo. - Problemas en la organizacin Organizacional. - Tramos de control muy amplios. - Deficiencia o falta de controles. - Baja productividad. - Crecimientos no programados. - Problemtica relacin de trabajo.
Externos: - Avance cientfico y tecnolgico.

- Situacin del mercado. - Sistema poltico, econmico, social y cultural.
Recordando: un organigrama muestra:

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.
Recordando
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
La Administracin por objetivos

Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO : El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Entonces llegamos a la APO Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.
La organizacin en empresas mltiples

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
1776 - ADAM SMITH LIBRO: La riqueza de las naciones DIVISIN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO
REVOLUCIN INDUSTRIAL 1780
PODER DE LAS MQUINAS PRODUCCIN EN MASA TRANSPORTE EFICIENTE
PresentationConfidencial Identifier.33
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
ENFOQUE CAMBIO ESTRATEGICO
CLASICA TEORIAS ADMINISTRATIVAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ENFOQUE DE CONTINGENCIA ENFOQUE SISTEMICO
TEORIA CIENTIFICA
LOGRAR EL HOMBRE IDONEO PARA CADA FUNCION Y PROPORCIONARLE EL EQUIPO ADECUADO Y UNA ORGANIZACIN EFICIENTE
TEORIA CIENTIFICA ANSLISIS DE FREDERICK TAYLOR :

-. ANLISIS DEL TRABAJO A
SER REALIZADO -. TAREA A SER EJECUTADA -. MOVIMIENTOS y TIEMPOS NECESARIOS PARA ELLO
BUSCAR LA MAYOR PRODUCTIVIDA D, DEFIENDO PROCESOS LGICOS PARA HACER LAS TAREAS (MTODOS)
TEORIA CIENTIFICA CONCLUSIONES

EL TRABAJO PUEDE SER EJECUTADO MEJOR y MS ECONMICAMENTE A TRAVS DE LA SUBDIVISIN DE FUNCIONES.
EL TRABAJO DE CADA PERSONA EN LA ORGANIZACIN DEBERA LIMITARSE A UNA NICA TAREA O FUNCIN PREDOMINANTE. ENTREN A LOS OPERARIOS, LOS ESPECIALIZ.
TUVO UN SENTIDO MECANICISTA. IGNOR LOS ASPECTOS HUMANOS
TEORIA CIENTIFICA
ACTUALMENTE CONSIDERADOS APORTES DE TEORIA?
SON LOS ESTA
-. Contratacin de los trabajadores ms calificados. -. Diseos de sistemas de incentivos basados en produccin. -. Prctica de estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos intiles en las tareas.
PRINCIPIOS DE LA ESCUELA CLASICA: HENRY FAYOL

Divisin Del Trabajo Autoridad - Responsabilidad Disciplina Unidad De Mando Unidad De Direccin Subordinacin Del Inters Personal Al General Remuneracin Centralizacin Jerarqua ORDEN (Personas E Instalaciones) Unin De Personal Equidad Estabilidad Del Personal Iniciativa
TEORIA CLASICA: REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN
TECNICA ADMINISTRACIN COMERCIAL TEORIA CLASICA FINANCIERA DE SEGURIDAD
CONTABILIDAD
TEORIA CLASICA: FUNCIN ADMINISTRATIVA PLANIFICACIN
CONTROL
ORGANIZACIN
ELEMENTOS
COORDINACIN
DIRECCIN
TEORIA CLASICA Planificacin: prever el futuro, trazando lneas de accin. Organizacin: proporciona las cosas tiles al funcionamiento de la empresa, o sea, los recursos humanos y materiales. Direccin: ejecucin de rdenes. Coordinacin: armoniza las actividades del negocio, o sea, une los actos. Control: verificacin de que todas las cosas ocurren de acuerdo a lo planeado y establecido.
TEORIA CLASICA
SON LOS ESTA
-. A travs del conocimiento y prctica funcional del trabajo del gerente. -. Presencia de los catorce principios como marco de referencia de conceptos gerenciales actuales.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO
El campo de estudio se bas en las acciones (conducta) de las personas en el trabajo (Realiza Experimentos en una fabrica textil y de electricidad) DIFERENCIA CON TAYLOR: TAYLOR: Parta de la base que el hombre es holgazn por naturaleza. MAYO: Deca que la falta de disponibilidad para el trabajo era por condiciones laborales poco favorables.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO CONCLUSIONES
-.
LOS RESULTADOS DE PRODUCTIVIDAD SON CONSECUENCIA DE:
Interrelaciones Sentido de
satisfactorias al que
dentro de un grupo. -. -. pertenencia grupales grupo. Influencias afectan las conductas individuales -. Seguridad laboral, y grupal,
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO
SON LOS ESTA
-. Tcnicas de Motivacin -. Administracin por objetivos -. Organizaciones Horizontales -. Trabajo en equipo, logro de objetivos grupales
ENFOQUE SISTEMICO
SISTEMAS: Serie de elementos que se interrelacionan entre si, para producir un todo unificado. La modificacin de alguna de sus partes alterara el resto del sistema.
RETROALIMENTACIN: todos los elementos de una totalidad sistmica deben comunicarse entre s para poder desarrollar interrelaciones coherentes.
PROPIEDADES: -. El funcionamiento o comportamiento de cada subsistema afecta al sistema en conjunto. -. Ningn subsistema tiene un efecto independiente sobre todo el sistema, ya que aquel siempre acta interrelacionado con algn otro subsistema, formando subgrupos.
ENFOQUE SISTEMICO
SON LOS ESTA
-. En el proceso de Toma de Decisiones, la accin en un rea afecta al resto de la organizacin -. Las organizaciones dependen de su entorno
ENFOQUE DE CONTINGENCIA: FIEDLER SITUACIN
EMERGE LIDERAZGO
FACTORES INFLUYENTES:
OPERA
-. Tamao de la organizacin -. Diferencias individuales -. incertidumbre ambiental; lo que funciona en un entorno estable pude ser inapropiado en un contexto de cambio rpido.
ENFOQUE DE CONTINGENCIA: FIEDLER
SON LOS ESTA
Toda las organizaciones son diferentes, todos los gerentes actan diferentes el criterio de cada dirigente y la actuacin del mismo resolver esta incgnita
La administracin del cambio organizacional: estrategias y tcticas

Estrategias de Cambio Organizacional Agosto 08
Cultura Organizativa:
-Es un mecanismo de integracin y superacin de la diversidad existente en los equipos multiculturales. -Los primeros estudios sobre cultura organizativa aparecieron a principios de los aos sesenta y, en muchos de ellos, se confunda el trmino con el de clima organizativo, cuestin an no superada en la actualidad -La relevancia asociada a la cultura organizativa surge como consecuencia de la publicacin del libro, En Busca de la Excelencia (Peters y Waterman, 1994) -Es considerarla como una forma significativa para entender la vida organizativa en toda su riqueza y variaciones puesto que la cultura es a la organizacin lo que la personalidad al individuo
-
Es un conjunto de elementos intangibles compartidos por sus miembros que:

Constituyen tradiciones que se transmiten de generacin en generacin y de forma inconsciente de unos miembros a otros; Asegura internamente su unidad; Proporcionan sentido, direccin y movilizacin, una especie de energa social determinante del xito o del fracaso; Interpreta acontecimientos, toma de decisiones y realizar ciertas acciones que se dan de determinada forma; Regula el comportamiento interno, o diferentes mtodos de hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo; Define un cierto estilo, un carcter, una forma de ser que distinguen su identidad o personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones.
Information Classification as Needed Presentation Identifier.53
Est integrada por tres conjuntos de elementos culturales:
presunciones, valores y comportamientos,
Pueden existir diferencias en la relevancia que se otorga a los mismos, por lo que en las organizaciones puede existir adems de por una cultura corporativa central, numerosas subculturas Las diversas subculturas surgen como resultado de la formacin de diferentes equipos de trabajo, por Ej.:
crculos de calidad, lanzamiento de producto, promocin, diseo, atencin al cliente, etc.-, categoras profesionales, niveles jerrquicos, etc.
Cmo cambiamos o redefinimos la cultura organizacional?

El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas. Se requiere que los de toda la organizacin sean cambiados por otros que sean mas eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes. El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. en otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin.
Cmo cambiamos o redefinimos la cultura organizacional?

De esto se desprende que para el Desarrollo Organizacional (DO) modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura. SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE, REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU CULTURA ORGANIZACIONAL.
Qu es el clima organizacional?
Clima organizacional es el medio interno y la atmosfera sicolgica particular de la organizacin. este clima es percibido distintamente entre los miembros de la organizacin, pero hace que la organizacin sea nica e influye sobre los miembros. Esta conformado por factores tecnolgicos, polticas internas, metas operacionales, reglamentos (factores estructurales); as mismo, estn las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (factores sociales). En consecuencia, el concepto de clima organizacional se relacionan con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organizacin.
Clima y Cultura Organizacional

Clima Organizacional Cultura Organizacional
Organizacin con Caractersticas propias
Productividad y Motivacin de la Organizacin Factores Estructurales Factores Sociales

Observados, Perfeccionados y Analizados

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Cambio organizacional = Cambio de la Estructura + Cambio Cultura

Las organizaciones deben adquirir la mxima capacidad de adaptacin como condicin bsica de supervivencia Se hace necesario el establecimiento por parte de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias del entorno Las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.
Tipos de Cambio
Cambio Genrico
Alteraciones en el Ambiente en general
Independientes Compenetrados
Cambio Organizacional
alteraciones estructurales y de comportamiento en la organizacin
Absorcin de una nueva idea o un comportamiento en una organizacin
Administracin del cambio

Comienza con el anlisis de las fuerzas endgenas y exgenas que crean la necesidad de cambio de la organizacin A partir de esto surge la brecha de desempeo, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeo deseado. (PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnologa o sus productos y/o servicios. Despus de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.
Administracin del cambio

Fuerzas endgenas exgenas
Detectar necesidad de cambio
Implementar Realizar el diagnostico el cambio
Anlisis de problemas y necesidades
Definir cambios: estructura cultura Tecnologa
Tcnicas y Tcticas Antiresistencia al cambio
Desarrollo organizacional
Que es el desarrollo Organizacional (D.O.)?

-El Desarrollo Organizacional implica la integracin del factor humano con su entorno socio econmico y cultural en el que se desarrolla. -Dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempean. -El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin.
Que es el desarrollo Organizacional (D.O.)?

-El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus potencialidades. -El desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la rodea. -Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relacin directa con la capacidad de supervivencia y adaptacin.
Concepto de D.O
-Es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para : mejorar procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional mediante un diagnostico eficaz y colaborador administracin de la cultura organizacional (con nfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), Normalmente con la asistencia de un consultor facilitador y el empleo -El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tcnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la cultura organizacional.
Las etapas del proceso de D.O

:
1.Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio. 2.Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organizacin, permite determinar que modelo de D.O. es necesario implementar. 3.Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, obtencin de datos y relaciones de problemas en el comportamiento. 4.Retroalimentacin de datos y Confrontacin. 5.Planeacin de acciones y solucin de problemas. en esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin. 6.Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.
Las etapas del proceso de D.O

7. Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y as mejorar las relaciones intergrupales. 8. Educacin y seguimiento, en esta etapa se evalan los resultados de los esfuerzos del D.O. tambin se desarrollan programas complementarios en las reas que sean necesarios lograr resultados adicionales.
El desarrollo Organizacional
Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuacin. Se origina a partir de la teora del comportamiento como desdoblamiento hacia el enfoque sistmico. ganando espacio en la teora administrativa. Presenta a la organizacin un concepto dinmico de cultura organizacional y cambio aplicados a la administracin. Su proceso esta dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico organizacional e intervencin organizacional. Va desde los cambios estructurales (formales) y alteracin del comportamiento (cultura y clima organizacional). Es una alternativa que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la renovacin de las organizaciones, hacindolas mas adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.
Modelos de cambio
-Los diferentes modelos se adecuan dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, es as como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un proceso lgico de anlisis y de diagnostico con un solo fin comn. -Todo sistema por su naturaleza esta regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente de desgaste dentro de su sistema bsico, a su vez el mismo sistema pide un ajuste a este desequilibrio para poder subsistir.
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Modelos de cambio
-Modelos de planeacion basados en dos conceptos:
toda la informacin debe ser compartida con toda la organizacin, y que esta informacin es til solamente si se pueden establecer con ella planes de accin.
Modelos de investigacin-accin
Considera el cambio planeado como un proceso cclico que involucra la colaboracin entre los miembros de la organizacin; como los anteriores, basan el establecimiento de sus planes en la recopilacin de la informacin y evaluar los resultados
-.
.
ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRATGICO
Enfoque del cambio estratgico

Herramientas para alinear los sistemas La misin y estrategia de la organizacin Estructura y procedimiento administrativo Las prcticas de la administracin de recursos humanos
Quines somos? Qu hacemos? define Para quin lo hacemos? Por qu lo hacemos? A travs de qu lo hacemos?
Misin
La estructura de la organizacin Desarrollo de las personas
define
Asignacin de recursos Medio externo y sociedad Misin
Funcin Principal
Anlisis Organizacional Planeacin Estratgica
Proceso Principal
Anlisis Funcional Accin Objeto Condicin Funciones

Competencias
Macroprocesos Procesos Puestos Catlogo de Puestos con base en Competencias Desempeo Laboral Efectivo Entrada Transformacin Salida
Etapa filosfica
Misin
Visin
Valores
Polticas Etapa analtica Anlisis Interno Objetivos Etapa operativa Plan Estratgico Accin y desarrollo Organizacin y control Estrategias Anlisis Externo
La planeacin organizacional
Tipos de planeacin
ALCANCE Largo plazo NIVELES Institucional TIPO DE OBJETO PLANEACION Estratgica Elaboracion del mapa ambiental para evaluacion . FODA. Incertidumbre Tctica Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Operacional Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Mediano plazo
Intermedio
Corto plazo
Operacional
Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato. Segunda Edicin. 1998
Niveles de planeacin: Institucional

Se realiza la llamada Planeacin Estratgica lineamientos diseados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organizacin, para toda la organizacin. Se enfrenta la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseando estrategias para enfrentar estos dos anteriores. Se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseando una Misin (Actual), Visin (futuro) y Metas (Proyecciones). Toma en cuenta implicaciones futuras en decisiones actuales. Proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Nivel Institucional
Es verdaderamente difcil distinguir entre el plan estratgico de la organizacin y las estrategias para realizarlo. Sucede porque ambos estn referidos al "plan general", enfocados para realizar los objetivos. Las estrategias son a menudo referidas a la competencia.
Por ejemplo, el plan estratgico de un peridico nacional puede tener como objetivo incrementarla renta de anuncios en "X" porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicacin por separado de ediciones geogrficas con anuncio regionales.
El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma de crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Nivel Institucional
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos Establece un marco de referencia general para toda organizacin.. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia. La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo.
Nivel Intermedio:
Asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. con plazos ms cortos, reas menos amplias. su amplitud es departamental. la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades
Nivel Intermedio:
Por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico. Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etc. La estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin
Nivel Intermedio:
Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la 'planeacin tctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Nivel Intermedio:
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Pero "largo" y "breve" son trminos relativos y, por ende, tambin los son "estratgico y "tctico". Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio.
Nivel Operativo:
. Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo. usualmente planes a desarrollarse en un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiero As, el plan de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo.
La planeacin organizacional en el largo plazo

Cuatro puntos en la planeacion estratgica:

1. Implicaciones de las decisiones actuales:
Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
2. Proceso para alcanzarla:

Se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, estrategias y polticas para lograrlas y desarrolla planes detallados
3. Filosofa:
Es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin, y determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Es un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Cuatro puntos en la planeacion estratgica:

4. Estructura:
Une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos
FODA, DOFA, TOWS

Estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. O bien desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
FODA, DOFA, TOWS

Estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. Estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. Estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
FODA, DOFA, TOWS, SWOT

Estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad
FODA: Aspectos Internos:

Las FORTALEZAS, constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos Las LIMITACIONES son fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. Es por tanto UN ANALISIS INTERNO e implica:
Anlisis de los recursos: financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc. de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
FODA: Aspectos Externos:

Oportunidades A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Los requerimientos de productos estn cambiando? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Para realizar el mismo puede utilizarse el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. : 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 2. La rivalidad entre los competidores 3. Poder de negociacin de los proveedores 4. Poder de negociacin de los compradores 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
FODA:
Anlisis Anlisis Capacidades distintas Interno Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico Fortalezas Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos
Anlisis Externo
Cambios en el entorno
El papel gerencial en la empresa y el manejo de conflictos.

Estrategias de Cambio Organizacional Septiembre 08
Conflicto
El conflicto es inherente a la interaccin humana El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inters propio Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. La persona aprende a partir de la experiencia de su niez a afrontar la inseguridad y ansiedad proveniente de las prohibiciones sociales y expectativas de sus padres en relacin a la satisfaccin de sus deseos e instintos. Para ello desarrollan estrategias defensivas para el manejo de las ansiedades derivadas de sus conflictos. Estos conflictos tienen un carcter inconsciente Un conflicto implica una situacin de eleccin o de decisin en la cual las necesidades, objetivos o mtodos para lograr stos, son incompatibles
Tipos de conflictos
Cada ocasin en que se presenta un estmulo (objeto, situacin o conducta capaz de ocasionar una reaccin) a la persona, sta decide si el estmulo cae dentro de alguna de las categoras siguientes:
Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benfico, etc., y por lo tanto est motivada para acercarse a l, o aceptarlo, o dejar que se acerque. Se trata de una valencia positiva. Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, daino; est en contra de sus objetivos, etc., y por ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de l. Se trata de una valencia negativa. Indiferente. No despierta su inters, es inocuo y no presenta otra reaccin que el percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En caso de que exista algn cambio, este constituye un nuevo estmulo y el proceso se inicia nuevamente.
Conflicto de atraccin-atraccin
Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es fcil de resolver: cualquier decisin trae como consecuencia una situacin igualmente agradable o adecuada; puede suceder que si posteriormente la decisin no resulta idnea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino
LO COMUN ES QUE SIEMPRE SE TIENE QUE RENUNCIAR A ALGO
Conflicto de evasin-evasin.
Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser ms de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de accin: pero no puede. Es ms difcil de resolver. La persona debe actuar con decisin, porque si no lo hace, el problema se agravar con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad
ES MAS FACIL QUE OTRO DECIDA Y DEJARSE LLEVAR?
Conflicto de atraccin-evasin
Un mismo objeto o situacin resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fcilmente a tres o ms situaciones u objetos incompatibles entre s. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse tambin desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas QUIERO PERO NO DEBO DEBO PERO NO QUIERO PUEDO PERO NO QUIERO
Como reaccionamos?
Las reacciones de evasin o de escape incluyen entregarse a ensueos (fantasas) excesivas, utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido (resignacin) y tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugestiones de otros (negativismo). Los mecanismos de defensa representan el modo comn de conducta que todas las personas usan en un esfuerzo inconsciente para mantener su propio autorrespeto y la aprobacin de otros.
Ciclo del conflicto:

El ciclo comienza con asuntos sustantivos o emocionales que se activan a partir de un evento, el cual parece atraer la atencin sobre lo que se considera como asuntos fundamentales. La tensin llega hasta un punto en que las partes se ponen de manifiesto y ambas partes elaborar juicios del poder y las metas de la oposicin. Las personas implicadas en la situacin experimentan temor en la confrontacin de acuerdo con los riesgos que toman en relacin con la familia, ingresos, puestos, prestigio, etc. Hay una negociacin o una serie de reuniones en las que ambas partes trabajan sobre sus desacuerdo y el resultado ser la solucin por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo.
Definiciones Operacionales:
Conflicto: Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neurticos. Manejo de Conflicto: Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. Involucra pensamiento y accin de los involucrados. Competir: Dicho de dos o ms personas: Contender entre s, aspirando unas y otras con empeo a una misma cosa. Colaborar: Trabajar con otra u otras personas en la realizacin de una obra. Transigir: Consentir en parte con lo que no se cree justo, razonable o verdadero, a fin de acabar con una diferencia. Evadir: Evitar un dao o peligro. Desentenderse de cualquier preocupacin o inquietud. Complacer: Causar a alguien satisfaccin o placer. Serle til o agradable a otra persona.
Manejo de conflictos en la empresa

A nivel de Equipo o de una Unidad
Construccin y Desarrollo de Equipos que tiene como propsito aumentar el grado de cohesin y cooperacin de las distintas personas que trabajan en forma conjunta. Enriquecimiento del Trabajo que es una intervencin diseada para cambiar las tareas y deberes en el trabajo as como tambin los resultados que se esperan de ellos. Calidad de vida en el Trabajo que representa una intervencin diseada para mejorar las condiciones de trabajo y para aumentar la participacin del personal en la toma de decisiones que influencia sobre ellos y sobre la organizacin. Crculos de Calidad que es una intervencin diseada para hacer uso de pequeos grupos, que usualmente son grupos de trabajo, para identificar distintos mtodos para mejorar la produccin o para resolver problemas en el trabajo.

A nivel de Equipo o de una Unidad Establecimiento de Objetivos para una Unidad o Departamento que busca ayudar a los miembros de un grupo a establecer sus propios objetivos grupales y que habitualmente incluye tambin output de produccin. Gerenciamiento de Conflictos que es diseada especialmente con el propsito de reducir el conflicto de tipo destructivo entre los distintos miembros de una unidad de trabajo. Mapeo de sistema abierto que es diseado para identificar aquellos inputs, output y procesos de la organizacin. Consultora de procesos que es una intervencin diseada para poner foco en como las personas y los grupos interactan

A nivel de la Organizacin en su conjunto Planeamiento estratgico que representa una intervencin diseada para mejorar el establecimiento de objetivos, metas y direccin organizacionales a largo plazo. Reuniones de Confrontacin que son intervenciones diseadas con el propsito de mejorar el establecimiento de metas, objetivos y direccin a largo plazo Son intervenciones diseadas para juntar dos o ms grupos con el propsito de resolver conflictos destructivos. Transformacin Cultural trata de intervenciones diseadas para cambiar los supuestos existentes respecto de las formas correctas y equivocadas de hacer las cosas en la empresa

A nivel de la Organizacin en su conjunto Reingeniera se conoce tambin bajo el nombre de innovacin de procesos y rediseo del proceso central significa un rediseo radical de los procesos de negocios con el propsito de alcanzar resultados extra-ordinarios Rediseo del trabajo es un tipo de intervencin donde el Trabajo en s mismo es cambiado Sistemas de Calidad y Productividad diseadas y orientadas hacia mejorar la calidad y productividad en forma continua y a travs de toda la organizacin Feedback de Encuestas, diseado para recoger informacin de los distintos participantes organizacionales, reportar los resultados, y hacer uso de los resultados como el punto inicial para el plan de accin y de mejoras

A nivel de la Organizacin en su conjunto Cambio Estructural es una intervencin diseada para alterar las relaciones de reporte e informacin como as tambin de los propsitos y objetivos de los distintos componentes de una organizacin. Desarrollo de Servicios al Cliente trata de un tipo de intervencin orientada a aumentar la sensibilidad de los empleados en cuanto a su eficiencia y forma corts de relacionarse con los Clientes, e incluye la asignacin de medios al personal de modo que estos puedan llevar a cabo un efectivo servicio al Cliente. Sistemas Socio-Tcnicos son intervenciones diseadas a mejorar la interaccin / relacin (link) entre el personal y la tecnologa de trabajo que es usada dentro de la organizacin.
Gerenciar el conflicto
Partimos del punto que siempre hay y habr conflicto como siempre encontraremos dos puntos de vista Dentro de las empresas, muchas veces nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos de vista que muchas veces olvidamos lo bsico, que es comunicar. Los desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafan con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cmo manejarlo con eficiencia: Encontrar los puntos en comn: Es necesario recordar que estamos en el mismo equipo, y que buscamos un mismo objetivo, ubquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados
Identificar el origen del conflicto: Cuanta ms informacin tenga sobre el desacuerdo, ms til ser a la hora de resolverlo. Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el mtodo para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor va para avanzar. Estimular la cortesa corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral. Mirar ms all del incidente: Hacia atrs puede encontrar que el actual desacuerdo puede ser solo una manifestacin de diferencias personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.
Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algn punto de partida para el debate. Pdales reconocer la diferencia en opinin y que cada uno exponga la forma de cerrar la brecha. Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no est de acuerdo con alguna de las partes hgalo discretamente. Evitar el tono hostil: comunquese adecuadamente, siente su posicin con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, as que tampoco sea demasiado condescendiente.
Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontacin es parte del diario vivir, y que es una manera tambin de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera ser ms sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posicin, pero no olvide que comprender no es sinnimo de aceptar. Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la lnea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el debate.
Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables. Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que: Tarde o temprano su empresa entrar en crisis. Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis s autoalimenta, s auto acelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.
El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. l ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.
Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, En cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.
Negociacin
Estrategias de Cambio Organizacional Septiembre 08
Negociacin:
Planificando: Qu tipos de estrategias y tcticas utilizaremos durante la negociacin? Argumentos que emplearemos para defender nuestra postura Qu forma de negociacin utilizaremos? Confrontacin Subordinacin Inaccin Colaborativa Razonada .
Negociacin:
Anlisis de la capacidad negociadora Habilidad negociadora. Debilidades y fortalezas personales. Empata Intuicin Saber escuchar Capacidad de observacin Simpata Paciencia Autoestima
Negociacin:
Experiencia. La habilidad para negociar solo se consigue negociando. Poder negociador. Se mide en funcin de cuatro parmetros: Preparacin Influencia psicolgica Superioridad Posicin de cada una de las partes
Negociacin:
Cierre Algunas tcnicas de cierre que se pueden emplear son: Cierre con argumento Cierre con concesin Cierre con resumen Cierre con presin Cierre con aceptacin de la ltima objecin Cierre con alternativa
Negociacin:
Acuerdo Formalizar el acuerdo de preferencia por escrito con aceptacin expresa de ambas partes Aplicacin y seguimiento
Negociacin Internacional
La negociacin internacional en una economa global
ndice / Contenidos
Qu es una negociacin? Caractersticas de une negociacin internacional Margen de negociacin Diferencias entre negociacin nacional e internacional Tipos de Negociacin Principales caractersticas
del negociador internacional
Confidencial Presentation Identifier.128
Qu es una negociacin?
La negociacin es un proceso en el que intervienen dos partes enfrentadas que intentan, mediante el acercamiento de posiciones, conseguir una situacin aceptable para ambas de forma que les permita crear, mantener o desarrollar una relacin. Cuando la negociacin es internacional, las partes negociadoras pertenecen a distintos pases.
Principales tipos de actividades a

negociar
Importacin/exportacin de bienes y/o servicios a cliente o punto de venta final. Contratos de compraventa con centrales de compra. Acuerdos de suministro internacionales. Acuerdos de subcontratacin internacional. Contratacin de agentes comerciales y distribuidores. Constitucin de joint-ventures internacionales.
Principales tipos de actividades a negociar

Constitucin de franquicias internacionales. Contratos de distribucin recproca (piggyback) Alianzas estratgicas. Fusiones y adquisiciones. Acuerdos de transferencia de tecnologa y cesin de patentes. Negociaciones para la presentacin de una licitacin pblica.
Caractersticas de une negociacin internacional

Predisposicin para llegar a un acuerdo.
Se debe de estar dispuesto a renunciar a aspectos de menor valor por otros de mayor valor. Es importante adems de los conocimientos el poder interactuar, persuadir y comunicarse con otros.
Ser creativo para aportar nuevos recursos que incrementen el valor de lo negociable.
Margen de negociacin
Importador Posicin ptima 2.500 (PO) Posicin de 5.000 ruptura (PR) Exportador 7.000 3.500
Importador Posicin ptima (PO) Posicin de ruptura (PR) 2.500 5.000 Exportador 7.000 3.500
PO = 2.500 PR = 5.000
Importador
Exportador PR: 3.500

PO: 7.000
Diferencias entre negociacin nacional e internacional
Tipos de Negociacin
Tipos de Negociacin
Se esta en una posicin de fuerza con respecto a la contraparte. Se discute un asunto de suma importancia para nosotros y de poca importancia para la contraparte. Se decide adoptar una posicin inflexible en un momento determinado, ya que no afectar de forma crtica a la relacin a la largo plazo. Disponemos de poco tiempo para resolver un determinado conflicto.
Tipos de Negociacin
Se esta en una posicin de fuerza con respecto a la contraparte. Se discute un asunto de suma importancia para nosotros y de poca importancia para la contraparte. Se decide adoptar una posicin inflexible en un momento determinado, ya que no afectar de forma crtica a la relacin a la largo plazo. Disponemos de poco tiempo para resolver un determinado conflicto.
Tipos de Negociacin
La negociacin subordinada En este caso consiste subordinar nuestros intereses a los de la contraparte. Cuando se esta en un callejn sin salida o un conflicto que se quiere resolver con urgencia. La contraparte no puede realizar una determinada concesin, pero nosotros s. El poder negociador de la contraparte es superior al nuestro.
Tipos de Negociacin
La negociacin con inaccin En este caso se trata de negociar. Llegado a un punto en el que parece existir un conflicto insalvable, ambas partes pueden decidir apartar de la negociacin un determinado un tema o aplazar su negociacin para una fase posterior.
El tema o asunto a evitar no es importante La relacin entre las partes es crucial Ninguna de las partes esta en disposicin de adaptarse a la otra Las diferencias son innegociables De persistir la negociacin sobre este tema, las relaciones entre las partes pueden verse afectadas
Tipos de Negociacin
La negociacin colaborativa Es una negociacin del tipo ganar/ganar. Tambin se le conoce como negociacin integrativa, la cual necesita de un intercambio de informacin importante como base de la colaboracin. Implica un alto grado de confianza entre las partes, lo que en ocasiones y a priori puede de resultar complejo en contrapartes que negocian por primera vez.
Tipos de Negociacin
Cuando ambas partes deben de actuar ms como colaboradores que como competidores Cuando existe reciprocidad equitativa en cuanto a propuestas y contrapropuestas Cuando priman los acuerdos sobre objetivos: por ejemplo, descuento sobre precios si se alcanzan ciertos objetivos de ventas.
Tipos de Negociacin
La negociacin razonada Con la negociacin razonada se busca la solucin de cuestiones de fondo sobre las que existen diferencias apreciables, ms que la obtencin de concesiones de la contraparte. Normalmente las dos parte se encuentran con un poder de negociacin alto, por lo que se proceden a criterios objetivos para la resolucin de conflictos (legales, cientficos, relativos al uso y costumbre del sector, utilizando expertos, etc.) Se centran en intereses reales y concretos, y no en el juego de posiciones Buscan soluciones para el beneficio comn. Examinan el problema desde puntos de vista diferentes. Estn abiertas y son creativas en las propuestas que realizan.
Principales caractersticas del negociador internacional
Fuente: Llamazares y Nieto.2002.

La planificacin de la negociacin.
Sin planificar la negociacin estamos casi siempre en desventaja. Pasos a seguir: a. Anlisis de la situacin. Significa llegar a una respuesta clara y situacin completa a las siguientes cuestiones: donde estoy y que quiero, y donde est y que quiere mi oponente. Qu puntos de confrontacin y qu puntos de acercamiento pueden jugarse? b. Anticipar el poder de negociacin, y las alternativas de que dispone cada parte en caso de ruptura. c. Establecer el objetivo y los lmites mnimo y mximo entre los que se est dispuesto a negociar en torno al mismo, y presumir los correspondientes a nuestro oponente.
La planificacin de la negociacin.
d. Revisar nuestro objetivo en la negociacin, de acuerdo a nuestra estrategia general y de relacin con la otra parte. e. Visualizar los aspectos tcticos de la negociacin de la forma ms detallada posible, con anterioridad a su puesta en escena. f. Si creemos en nuestro plan procuremos ceirnos a el lo ms posible, sin perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las buenas oportunidades que surjan a lo largo de la negociacin.
Motivacin
Estrategias de Cambio Organizacional Oct 08
Motivacin
Uno de los mayores talentos, es el de reconocer y desarrollar el talento en otros. FRANK TYGER
Por experiencia propia , tener a otras personas a cargo -as sea a una sola-, y poder tener la habilidad de motivar puede significar un incremento exponencial de su propia satisfaccin y rendimiento a travs de otras personas
Cmo podra yo motivar a esta persona a Cmo hacer bien su trabajo?

Se dan situaciones en la vida personal de cada uno, que sin duda afectan a su efectividad en el trabajo. Pero se entiende que estas son situaciones transitorias, y suelen superarse con el tiempo, y con buena comunicacin entre jefe y subordinado. Pero, y si la desmotivacin es de tipo profesional?.
Cmo podra yo motivar a esta persona a Cmo hacer bien su trabajo?

"Si un empleado no est cumpliendo bien su trabajo, slo hay dos explicaciones posibles: o bien no puede, o bien no quiere hacerlo. Para saber cul es la respuesta buena hgase la siguiente pregunta: Si la vida de la persona dependiera de que hiciera bien su trabajo, sera capaz de hacerlo?. Si la respuesta es SI, el problema es de motivacin. Y si es NO, de incapacidad."
El papel del directivo, segn el grado de motivacin y capacitacin del empleado.
Formar
Delegar
motivacin Dirigir Motivar
Capacitacin

Si el problema es de escasa capacitacin, el solo hecho de formar al empleado puede ser de por si motivador. Las personas tenemos un deseo innato de aprender que a veces no sabemos hacer operativo. Un buen programa de formacin siempre ejerce un efecto estimulante en la plantilla de una empresa. Y si el problema es de baja motivacin? Cmo motivar?

Generalmente las principales razones por las cuales no estamos a gusto en nuestro trabajo son tres : 1. El trabajo no tiene sentido, porque no favorece a nadie o hasta incluso puede perjudicar a alguna persona. 2. El trabajo es aburrido y rutinario, y no proporciona variedad ni reto alguno. 3. El trabajo es susceptible de provocarnos estrs, especialmente porque cuesta soportar al supervisor o a los compaeros que esperan demasiado de nosotros, o que no valoran suficientemente nuestra aportacin.

Podemos hacer algunas cosas para que un trabajo sea ms significativo para nuestro empleado: - Promover la excelencia en la tarea facilitando los recursos para su logro. -Promover el espritu inquisitivo en el empleado, as sea con respecto a un trabajo completamente aburrido. Si se estimula al empleado a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutar ms de l y tendr ms xito. -Propagar programas de generacin y recogida de sugerencias de mejora, de parte de los empleados.

Es necesario este paso? Quin lo necesita? Si es realmente imprescindible, puede hacerse mejor, con ms rapidez y con ms eficacia? Qu otros pasos pueden hacer que mi contribucin sea mayor?

La primera clasificacin de las necesidades humanas la llev a cabo Maslow en 1954, estableciendo los cinco niveles de su famosa pirmide. Segn l, el hombre no busca satisfacer las necesidades de un determinado nivel, hasta que no tiene satisfechas las del anterior. 1 Necesidad de SUPERVIVENCIA. 2 Necesidad de SEGURIDAD. 3 Necesidad de PERTENENCIA. 4 Necesidad de PRESTIGIO. 5 Necesidad de AUTORREALIZACIN.

En 1968, Frederick W. Herzberg public un trabajo en la Harvard Business Review que aadi una perspectiva sobre el tema Los resultados provienen de sus entrevistas a una amplia muestra de empleados, con el objeto de identificar los factores que producen satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo. Factores que producen una gran satisfaccin en el trabajo (de ms a menos): 1. Logro. 2. Reconocimiento. 3. El trabajo en s mismo. 4. Promocin. 5. Crecimiento.

Factores que producen extrema insatisfaccin en el trabajo (de ms a menos): 1. Normas y procedimientos de gestin de la empresa. 2. Supervisin. 3.Relaciones con el supervisor. 4. Condiciones de trabajo. 5. Salario.

Factores que producen extrema insatisfaccin en el trabajo (de ms a menos): 1. Normas y procedimientos de gestin de la empresa. 2. Supervisin. 3. Relaciones con el supervisor. 4. Condiciones de trabajo. 5. Salario.
Los factores que tienen ms poder potencial de desmotivar, son los que emanan del jefe (polticas de empresa, manera de supervisar, relaciones con el jefe). Y es que lo peor que le puede suceder a un empleado, es que tenga un jefe que entorpezca o ignore sus logros, y no le reconozca ni le ayude a crecer profesionalmente. En cuanto pueda, este empleado se buscar otro jefe.
Una breve mencin al tema del dinero como factor motivador

Desengamonos: no tener las necesidades mnimas cubiertas causa profunda insatisfaccin en los individuos y en las familias. Pero a partir de un cierto importe en ingresos mensuales diferente para cada uno- la capacidad de motivar del dinero decrece hasta prcticamente desaparecer. Querer ms dinero es un impulso natural. Pero mucha gente no es consciente de que quizs lo que verdaderamente busca, es aumentar su autoestima, su seguridad, su libertad, la calidad de su vida en pareja o su poder, facetas de la vida de sus empleados que un jefe puede ayudar a llenar (si capta su necesidad), en lugar de aumentar las retribuciones.
Liderazgo
Estrategias de Cambio Organizacional Oct. 08
Por que es importante el liderazgo?

Las fronteras se han abierto al comercio global; Las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas Se requiere que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar que son LOS LIDERES, los que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
Diferencia entre "administracin " y "liderazgo"

Puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, como hemos visto en organigramas estructuras generadoras de funciones. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. .
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
D JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. I F E LDER
Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un R privilegio de servicio. Inspira confianza. E Ensea como hacer las cosas. N Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como C cosas. I Llega antes. Da el ejemplo. A S
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO -El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.
LDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, -Es proactivo en la mayora de sus sus iguales y empleados. Le es ms relaciones. Muestra un estilo fcil pero entro de ciertos lmites. personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el -Est dispuesto a involucrar a la trabajo de equipo y el respaldo gente en la planificacin y la mutuo. solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos -Puede hacer que la gente se lmites. involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las -Resistente o desconfa de los oportunidades para trabajar en empleados que conocen su trabajo equipo. Permite que la gente acte. mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir -Considera la solucin de problemas y trabajar en forma constructiva con como una prdida de tiempo o como los dems. Siente que es su deber una abdicacin de la fomentar y facilitar esta conducta. responsabilidad de la gerencia. -Considera que la solucin de -Controla la informacin y comunica problemas es responsabilidad de los solamente lo que los miembros del miembros del equipo. grupo necesitan o deben saber.
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
LDERES DE EQUIPO -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
-En ocasiones modifica los acuerdos -Interviene en los conflictos antes de del grupo por conveniente personal. que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.
Aspectos claves en la definicin de liderazgo?

direccin, un grupo social o de otra colectividad. cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos intento de influencia interpersonal, proceso de comunicacin Logro de una o varias metas Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Implica una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo, por regla general, el lder tendr ms poder. La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El liderazgo es cuestin de valores.
Tendencias del Liderazgo

Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente aceleracin de la obsolescencia
Tendencias del Liderazgo

5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
Estilos de Liderazgo
EL LDER AUTCRATA: asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones.
-EL LDER PARTICIPATIVO: utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Estilos de Liderazgo
EL LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas . Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.
Caractersticas de un lder:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
Caractersticas de un lder:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. -Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
Manejo Del Cambio SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un -Es la cabeza y responsable frente a miembro comete un error. otros directrices -No es fcil, se tiene que mantener -Se da sentido humano a la un aprendizaje continuo y rpido. administracin. -Se pierde confianza de grupo, -Se gana aprecio, gratitud y respeto cuando el lder tiene un fracaso en de las personas. un proyecto. -La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
Enfoque del Camino-Meta

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas.
Enfoque del Camino-Meta

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. : definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.
Laboratorio:
PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo? Qu Relacin Existe Entre Estilos De Liderazgo y la motivacin? Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta del Liderazgo? . Que considera mas apropiado? Que el lder tome todas las decisiones o dar libertad a los subordinados? Tomar de base el siguiente ejemplo
Ejemplo
La carta a ustedes mismos

Liderazgo Gerencial
Liderazgo
Los niveles del liderazgo del ejecutivo de empresas. Liderazgo en el mercado Liderazgo gerencial Liderazgo personal
Fuentes del liderazgo en el mercado Liderazgo en productos Liderazgo en servicios Liderazgo en marca
Management y Liderazgo
El Management como disciplina esta ntimamente relacionado al liderazgo, ya que, en ltima instancia, este proceso de: Interpretar la realidad: VISION, Fijar objetivos: MISION, Decidir las vas de accin: DIRECCION ESTRATEGICA, Asignar los recursos: GESTION TACTICA, Cul es el rol del Management? es conseguir la actuacin conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes. PETER DRUCKER
Niveles del Liderazgo Gerencial

1. Supervisa y controla. Nivel 1 2. Coordina y estimula. Nivel 2 3. Promueve la eficacia del equipo. Nivel 3 4. Logra el compromiso del equipo con la organizacin. Nivel 4. 5. Logra el compromiso del equipo con el proyecto de la Empresa. Nivel 5 Para llegar al ultimo nivel, se requiere: Generar en su equipo ilusin y compromiso con el proyecto de Empresa; Ser un modelo de actuacin para los dems y un lder que transmite credibilidad.
Asumir el Rol del Lder

El liderazgo no es sencillo ni fcil, el verdadero liderazgo siempre es: Responsable De las decisiones que toma, especialmente de las de visin De los resultados que obtiene el grupo De la gente que lidera Eres responsable para siempre de lo que has domesticado El Principito. Antoine de Saint-Expery Demanda: RESPONSABILIDAD

Deseo de guiar a los dems No es posible ejercer el liderazgo sin un ntimo, profundo y real deseo de guiar a otros. Guiar no es mandar y, contra lo que muchos creen, esta vinculado ms al servicio que al poder. No es posible obtener liderazgo sin conviccin y sin vocacin. El autntico liderazgo es el que se ejerce como un mandato superior, con la fuerza de querer hacerlo, sintiendo que con dicho liderazgo podremos hacer algo bueno para los dems. Demanda: CONVICCION

Adaptacin al grupo La adaptacin al grupo supone, bsicamente, flexibilidad, Dentro de las organizaciones , donde los liderazgos estn irremediablemente vinculados a subordinaciones formales, la adaptacin tiene que ver con capacidad para llegar al grupo, Cuando se desea generar compromisos, debemos evaluar la forma de ganar la confianza del grupo sin renunciar ni a nuestras creencias ni a nuestras obligaciones. El liderazgo empresario, especialmente el de la gerencia, es un estrecho camino que hay que transitar. Demanda: FLEXIBILIDAD

Promueve la eficacia del equipo El liderazgo intra-organizacional esta siempre vinculado al logro de objetivos, por tanto todo grupo debe ser eficaz, es decir, capaz de alcanzar los resultados esperados. Lo que el lder debe comprender es que, para alcanzar dichos resultados, e incluso superarlos, debe desarrollar a su gente. El logro de objetivos est en ntima armona con la capacidad para: Desarrollar competencias en su gente Aprovechar las competencias naturales de su personal Motivar para generar compromiso Demanda: OBSERVACION

Compromiso con la organizacin Lograr compromiso con la organizacin supone lograr la lealtad con la organizacin, esa fidelidad que actuar como resorte de actitudes positivas que se traducirn en resultados. Pero es imposible lograr compromiso de los dems si la gente no percibe el propio compromiso personal del lder con la organizacin. El compromiso no se declama se muestra. Nadie est ms expuesto que el lder, todos lo observan, cada gesto, cada palabra, es atesorada para luego chequearla con la realidad.
Demanda: COHERENCIA

Compromiso con el proyecto de la organizacin Cul es la diferencia entre compromiso con la organizacin y compromiso con el proyecto de la organizacin? El primero es institucional, est vinculado a tener la camiseta puesta, es, de alguna forma, general o abierto. El segundo es mucho ms especfico y concreto, supone compromiso con los objetivos, las estrategias, las polticas y los procedimientos previstos en el Proyecto Empresario. Este compromiso exige una actitud muy abierta y aceptar y propiciar aspectos procedimentales u operativos que muy posiblemente no compartamos. Demanda: HUMILDAD

Genera ilusin Las personas, an las ms racionalistas y materialistas que podamos conocer, tenemos esa permanente necesidad de pensar o soar con un mundo mejor, o una vida mejor o un empleo mejor. La esperanza de un futuro mejor, al nivel que sea, es el gran motor de la humanidad, esa permanente sensacin de insatisfaccin con lo que tenemos, es parte de la psicologa humana ms profunda. Los verdaderos lderes construyen sobre esa caracterstica humana. Generar ilusiones no slo es motivar a la gente, es darles la posibilidad de alinearse detrs de objetivos valiosos y darles un sentido a sus vidas. Demanda: SENSIBILIDAD

Transmite credibilidad Sin duda est ntimamente relacionado con el punto anterior, la credibilidad nos pone de lleno en un tema central para el liderazgo. No existe posibilidad alguna de liderazgo sin confianza, ya que la confianza es lo que hace posible que existan los seguidores-aliados de buena voluntad, sin los cuales no hay liderazgo posible. Lamentablemente la confianza es un sentimiento, que si bien puede surgir espontneamente, se va construyendo con el tiempo, reclama gestos concretos, se cimenta en la palabra ajustada a la verdad Demanda: HONESTIDAD

Comunica incansablemente Finalmente, es imprescindible comunicar incansablemente. No hay liderazgo posible sin comunicacin permanente y fluida, la comunicacin es la savia que nutre el liderazgo. El liderazgo requiere de una permanente comunicacin entre lder y seguidores, pues la comunicacin es la que permite tender una conexin entre la organizacin y sus metas y el individuo y sus objetivos, siendo el lder el puente que une ambas perspectivas. El problema central radica en la complejidad real del proceso comunicacional y su aparente simpleza. La comprensin acabada de las claves para una comunicacin profunda y efectiva son un atributo esencial de los grandes lderes. Demanda: VOLUNTAD
Recordemos las caractersticas y demandas del Lder

Asumir el rol de lder : RESPONSABILIDAD Deseo de guiar a los dems CONVICCION Adaptacin al grupo FLEXIBILIDAD Promueve la eficacia del equipo OBSERVACION Compromiso con la organizacin COHERENCIA Compromiso con el proyecto de la organizacin HUMILDAD Genera ilusin SENSIBILIDAD Modelo de actuacin CONDUCTA Transmite credibilidad HONESTIDAD Comunica incansablemente VOLUNTAD
Liderazgo Personal
Liderazgo Personal
Las tres claves para el liderazgo personal -Responsabilidad Incondicional Vctimas o Protagonistas El Poder de la responsabilidad -La libertad plena de decidir -Redescubrir la subjetividad Los modelos mentales El modelo mental tradicional El modelo mental del cambio Observaciones y Opiniones
Liderazgo Personal
Que es la responsabilidad? La capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros actos. La potestad y autoridad para decidir acerca de nuestras acciones.
Pero: Como asumimos la responsabilidad?
COMO UNA CARGAAAAAAAAA
Liderazgo Personal
La responsabilidad como oportunidad El modelo tradicional incorporado
Estmulo Externo Incontrolable
Reaccin
Controlable/ Incontrolable
Liderazgo Personal
La responsabilidad como oportunidad El modelo propuesto Informacin Conciencia Decisin Respuesta
Liderazgo Personal
Victimas o Protagonistas?
Quienes asumen que todo lo que les pasa es responsabilidad de terceros o del Destino?
Quienes asumen la responsabilidad de su vida y sienten que en todo momento dependen de ellos mismos?
Liderazgo Personal
Victimas
Me bajaron Me despidieron Me chocaron Me suspendieron No me escuchan No me valoran No me dan una oportunidad
Liderazo Personal
La justificacin de la vctima: La vctima construye este esquema en bsqueda de: Inocencia: Yo no soy el culpable Autoestima: No me he equivocado Tranquilidad: No he tenido nada que ver en esto que me paso, por tanto, no tengo nada que hacer.
Liderazgo Personal
La trampa mortal de la vctima: La vctima, en su lgica, logra escapar de su responsabilidad, salva su autoestima y se tranquiliza pero, automticamente, queda inmovilizada, ya que si ella es absolutamente irresponsable de lo que le pasa, no puede hacer nada para solucionarlo. El precio de su tranquilidad es su falta de efectividad.
Liderazgo Personal
Victimas Me bajaron Me despidieron Me chocaron Me suspendieron No me escuchan No me valoran Protagonista No estudie lo suficiente No logr que valoraran mi trabajo Choqu No cumpl con las normas No s hacerme or
No logro que vean mis No me dan una oportunidad virtudes No s ganarme una oportunidad
Liderazgo Personal
El Poder del Protagonista: El protagonista asume el control de su vida, comienza todo razonamiento desde l mismo. De esta forma logra pensar en caminos para intentar cambiar su historia, deja de lado la debilidad de la vctima, a la que le suceden cosas y comienza a ser un protagonista fuerte, que hace que le sucedan las cosas.
El premio a su responsabilidad es el nuevo poder que logra ejercer en su vida.
Liderazgo Personal: Las llaves de la efectividad

La libertad plena de decidir Somos los individuos, siempre, totalmente libres para decidir que hacer en nuestras vidas?
Podemos las personas hacer siempre lo que se nos antoja?
Circunstancias
Son controlables para las personas? Son elegibles por las personas?
Acciones
Resultados Porque entonces destinamos gran parte de nuestro tiempo a quejarnos de nuestras circunstancias?
Circunstancias
Son controlables para las personas? Acciones Son elegibles por las personas?
Resultados Por qu entonces no ponemos nuestro mayor esfuerzo en nuestras propias acciones?
Circunstancias
Acciones Son controlables para las personas? Resultados Son elegibles por las personas?
Por qu entonces nos concentramos en el resultado y no en la accin que nos conducir a l?

Las trampas
Circunstancias
Felicidad/ infelicidad
Acciones
Auto estima Alta/Baja Resultados
El cambio propuesto
Valores
Felicidad/ infelicidad
Acciones
Auto estima Alta/Baja Objetivos

Los enemigos de una libertad plena La libertad plena tiene tres enemigos fundamentales Creer en los determinismos El temor a equivocarnos No querer asumir los costos

Los determinismos bsicos: Ambiental: El entorno de las personas determina su existencia. El medio ambiente econmico, social y familiar en que nace una persona condiciona toda su vida. Biolgico: La herencia gentica de las personas determina su existencia. El carcter, las capacidades y potencialidades de las personas est predeterminado biolgicamente. Psicolgico: La historia de las personas, sus primeros vnculos con el mundo, la relacin con sus padres y sus primeras experiencias determinan al individuo para toda su vida. Religioso: El destino de las personas ya est determinado, quien ha creado al mundo ya ha dispuesto lo que va a ser de nuestras existencias.

Los enemigos de una libertad plena No desarrollamos nuestra libertad, en muchos casos, por el temor al error, sin embargo, el error es una gran oportunidad de aprendizaje. Cada error debera servir para nuestro crecimiento.

El no querer asumir los costos El problema principal, radica en que la libertad tiene un gran costo: la Responsabilidad y un sin nmero de costos ms, asociados a cada una de las decisiones que tomamos en ejercicio de dicha Libertad.
En la vida todo tiene un costo y no hay forma de evitarlo. El problema radica en que el temor de enfrentar los costos evidentes de una decisin nos hace tomar decisiones implcitas que tambin tienen sus costos.

Escriba su da como victima
Escriba su da como protagonista
Como se siente mejor?
El Rol de la Consultora
Estrategias de Cambio Organizacional Nov. 08
Es considerada como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a: - Identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones - Alcanzar sus propsitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misin, - Analizar las mismos causas que provocan cualquier distorsin en los
- Identificando las causas races y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implementen.
La labor actual del consultor como agente de cambio, implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitacin del personal de las organizaciones, de forma implcita o explcita. La accin del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por s mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endgeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados
Definiciones de Consultora
Fritz Steele (1975): Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son
Peter Block (1971) se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... Un director o gerente de una organizacin puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
Segn el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Management Consulltants), la consultora de empresas es: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificacin e investigacin de problemas relacionados con poltica, organizacin, procedimientos y mtodos: Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones.
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan adems puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultora, como son: -Es un trabajo (servicio) imparcialidad, independiente: tiene implcita la
-Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, rea o actividad, en la que realiza, su trabajo. -Vincula la teora con la prctica. -No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del consultor y del laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.
El consultor
Una persona se convierte en un consultor despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable cmulo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinacin de los problemas El hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de tcnicas de gestin entre pases, etc.
Que puede aportar alguien externo a mi empresa?
Los servicios ofrecidos por el consultor

SERVICIO CONSULTIVO La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direccin. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos. La prctica bsica y el arte del consultor esta no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor.
Los servicios ofrecidos por el consultor

SERVICIO INDEPENDIENTE Un consultor debe estar en consideraciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente. La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en su pertenencia a algn partido poltico La independencia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido
Sera un error suponer que, una vez contratado un consultor, la direccin puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas.
Entonces. Por que contratar una consultora?
Aportes de la consultora
Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales. Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de xito. En otros casos, el problema puede ser de carcter general, si la organizacin no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin, la coordinacin, los sistemas de informacin u otras cuestiones generales anlogas. Puede ocurrir tambin que la direccin de la organizacin comprenda que se requieren mejoras, pero la organizacin no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difcil de cambio. Para que aporten una intensa ayuda profesional con carcter temporal. En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos tcnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. Los consultores no slo aportan el tiempo, sino que dejan la organizacin una vez que han terminado su contenido.
Aportes de la consultora
Para que aporten una opinin externa imparcial. Debido a su independencia de la organizacin del cliente y a que no est influido por los hbitos de la organizacin, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningn miembro de la organizacin los sera. Algunos directores y gerentes han adoptado la prctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas. Para que justifiquen las decisiones de la direccin. Un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisin, pero quiere poder decir que est aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente. Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa. Su informe desempear una funcin poltica, adems de su contenido tcnico. Este papel puede ser constructivo y til, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de cualquier modo No obstante, puede tambin suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada poltica de la organizacin y para defender intereses creados o intereses de grupo.
La consultora como fuente de aprendizaje

Lyndon Urwick , cuya contribucin al fomento de la consultora es una de las ms importantes, ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios Muchos clientes recurren a consultores no para hallar una solucin a un problema preciso, sino para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor y los mtodos que utiliza para poder al descubierto los problemas y aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin, correccin de errores y repeticin, evaluacin y tcnicas anlogas). El asesoramiento asume un cometido de enseanza; su finalidad es aportar nuevas competencias a la organizacin y ayudar a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia. Es decir se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor acrecienta sus propios conocimientos y competencias.
Quien recurre a los consultores?

Organizaciones en dificultades o en situacin excelente? En otras pocas se consideraba que recurrir a un consultor era un ltimo recurso y una admisin de la incompetencia o incapacidad para controlar la situacin con los propios medios de la organizacin. Es decir si me va bien. gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situacin empeora, la presin de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quiz sea demasiado tarde La experiencia muestra que incluso las organizaciones ms fuertes e importantes han puesto en prctica muchas ideas y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de consultores. A partir de la calidad o del nivel de la situacin a que hace frente la organizacin cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situacin que ha deteriorado (problema de correccin), a mejorar una situacin imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situacin totalmente nueva (problema de creacin).

Problema de correccin. Esto significa que,, que con casi los mismos recursos, en el pasado se consegua un rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. La solucin reside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar a una situacin algo mejor que la original. Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento . Pueden estar relacionados con elementos parciales de la gestin, como la Contabilidad y las tcnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o el mantenimiento de registros. El consultor puede disponer de modelos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistir en examinar las condiciones de su aplicacin, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. Una organizacin cliente puede tener buenas posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se ha de establecer metas realistas y se han de idear medidas en diversas esferas del funcionamiento. La consultora puede entraar todo un conjunto de cambios tecnolgicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento y de otra ndole.

Problemas de creacin. A menudo con organizaciones en excelente estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansin, ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivacin, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc. Muchas consultoras incluyen elementos de los tres tipos de problemas . Al abordar un problema aparentemente de perfeccionamiento en una compaa que obtiene buenos resultados, el consultor puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un problema de correccin puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no ser posible detener el proceso de constante deterioro. En general cualquier situacin debe considerarse en la perspectiva de las oportunidades futuras. En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso concreto, la consultora puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de problemas que se han denominado.
Etapas de la consultora:
Diagnstico, que puede permitir la identificacin del estado de las cosas.
1.
2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios tcnicos econmicos sobre inversiones para el desarrollo. 3. Elaboracin de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribucin de los equipos de la fbrica. 4. Ayudar en la aplicacin de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones. 5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relacin con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.
Papeles del consultor:

Consultor de recursos, La consultora de recursos es aquella en la que principalmente el consultor presta un servicio de experto y en gran medida acta como asesor concretamente en un rea determinada. Consultor de procesos La consultora procesos es definida por Edgar Schein * como un conjunto de actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente. La funcin central es la de promover cambios. Es interesante advertir que este nuevo criterio de la consultora de empresa ha recibido influencia de las modalidades de asesoras individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos ltimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por s mismos, en lugar de depender de las opiniones y respuestas de sus consejeros. En muchas ocasiones el consultor debe desempear ambos papeles combinadamente y ambas vas pueden ser y de hecho son utilizadas pero la funcin de experto y analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy prcticamente no es usada ni por los consultores de recursos, ya que la creacin y desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestin ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del xito de los consultores.
La consultora y el cambio
Diversos autores manifiestan que la razn de la consultora es EL CAMBIO: en las personas y por lo tanto en su organizacin y su ambiente. . Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura mejorar los resultados trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vas antpodas: la participativa y la coercitiva. El esquema que se presenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos ruta, A B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a la anterior, representa un cambio de tipo participativo
R U T A A
4. COMPORTAMIENTO DE GRUPOS Y DE ORGANIZACIONES. 3. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL. 2. ACTITUDES. 1. CONOCIMIENTOS.
R U T A B
R U T A A 4 Presentation Identifier.237 .
Confidencial
Formas de consultora y su esencia

En la consultora tradicional se presentan esencialmente dos variantes: El Cliente (entidad que recibe la consultora), presenta problemas, el consultor brinda soluciones El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los problemas y brinde las soluciones. La consultora colaborativa Esta modalidad parte de algunas premisas entre las cuales estn: -El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente. -Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organizacin cliente.
Formas de consultora y su esencia

-La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organizacin cliente. -Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de identificar los problemas que tienen. -Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas. -Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces el consultante es capas de aplicar esas soluciones. -Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, para que entonces se necesita la presencia de un consultor?
-
Es necesario un consultor?
Es justificada, y a veces muy importante: -puede ayudar a esclarecer, -puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solucin y la aplique -hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor. Por lo tanto, la consultora que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promocin de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, nico, entre el personal de la organizacin cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las tcnicas modernas de direccin
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Alcance de la consultora
Integrales: Se refieren al cambio en toda la organizacin , que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso comn hablar de consultora integral colaborativa que es una de las ms usuales en la actualidad. Parciales: Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a travs acciones de asesoria en uno o varios subsistemas o procesos de la organizacin. No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultora debe tenerse presente que la organizacin es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se alcanzara con relacin al resto del sistema , y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , ms bien todo lo contrario
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La consultora y la capacitacin
El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende tambin del cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y acumular experiencia para futuros contratos. Esta es la razn por la que se da tanta importancia a una relacin de colaboracin y a las modalidades de consultora que requieren la participacin activa del cliente. El cliente no aprende realizando tareas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboracin con el consultor, tareas tiles que son nuevas para l y adquiriendo la capacidad de analizar sus problemas desde nuevos ngulos. El consultor puede que se incluyan en la tarea diversos modos de formacin, que pueden adoptar la forma de un seminario sobre tcnicas de recoleccin de datos o sobre los nuevos progresos en la esfera tcnica abarcada por la consultora. La experiencia del consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones que ms preocupan a los clientes) y la metodologa (destacando los mtodos por medio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y otras tcnicas).
La consultora y la investigacin
En realidad, pese a sus diferencias la investigacin y la consultora tienen mucho en comn y pueden aportarse recprocamente tiles servicios.
FACTOR PROBLEMA TIEMPO RESULTADO PROPIEDAD DELA INFORMACION DECISIONES RIGOR ACADEMICO EVALUACION
INVESTIGACION Parte de una necesidad del investigador y la sociedad es abierto Flexible Nuevos conocimientos y tecnologas , puede incluir innovacin o aplicacin practica Normalmente publica con autorizacin de interesados Se pueden modificar a discrecin del investigador acorde a los planes Alto y muy ajustado metodolgicamente Externa ; por la comunidad cientfica y rganos rectores
CONSULTORIA Concebido por el cliente a veces sobre base compartida Ajustada , mas rgida Mejoras en las practicas de gestin organizacional y sus resultados A menudo confidencial , su uso lo decide el cliente Los cambios los decide el cliente y se limitan a la tarea esencial El mnimo requerido para resolver el problema Interna ; por la organizacin cliente
El consultor como Agente de Cambio

Se considera que entre las caractersticas fundamentales que debe reunir un consultor se encuentren las siguientes: 1.Buena salud fsica y mental. 2.tica profesional y cortesa. 3.Estabilidad de comportamiento y accin y ser ejemplo a imitar. 4.Confianza en si mismo. 5.Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo 6.Integridad (cualidad que engendra confianza). 7.Independencia. 8.Competencia intelectual. 9.Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad). 10.Elevada capacidad de anlisis o de resolucin de problemas. 11.Imaginacin creadora ( capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas

12.Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica: - Orientacin hacia el aspecto humano de los problemas. - Receptividad a la informacin o a los nuevos puntos de vista expuestos por los dems. - Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal de la organizacin cliente. - Capacidad para obtener la participacin del cliente en la solucin de los problemas. - Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organizacin cliente. - Capacidad para aplicar los principios y las tcnicas de un cambio planificado. - Capacidad para despersonalizar los problemas y ensear a atacar sus causas y no a las personas.

13.Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, grficamente). 14.Madurez psicolgica. 15.Habilidad como mediador de conflictos 16.Capacidad de autoaprendizaje contino. .
Los aspectos ticos del consultor

1.Modestia. 2.Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar. 3.Trabajar con organizacin y disciplina. 4.No utilizar ms tiempo que el requerido por el problema. 5.Confidencialidad. 6.Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante. 7.Ensear a trabajar sin consultar. 8.Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las organismo territoriales y superiores. ms bien, actuar como mediador en los conflictos. 9.Utilizar el convencimiento y no la imposicin para que se acepten sus criterios.
Los aspectos ticos del consultor

7.Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor de cambio, la responsabilidad por la realizacin del cambio es del cliente. 8.Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a nivel de la economa nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideracin los efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan. 9.Espritu de sacrificio y consagracin al trabajo. 10.Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendacin alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros. 11.Ser honesto en el ms amplio sentido de la palabra. 12.Trabajar con el espritu de GANAR/ GANAR
Lo que se debe evitar:

Los consultores a toda costa deben evitar en caer en los errores siguientes: - Suponer que la solucin esta en sus manos, ya que esta en manos de los directivos y trabajadores de la organizacin. - Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos crticos, son los empresarios y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su participacin activa. - Violar pasos, quemar etapas en aras de ganar tiempo o por otra razn. - Utilizar cualquier informacin obtenida sin la autorizacin del cliente. - Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda, no somos perdedores, los perdedores estn condenados a perder.
Fases del proceso de consultora

1.INICIACIN( PREPARACIN INICIAL) yPrimeros contactos con cliente diagnostico preliminar yplanear el cometido ypropuesta de tareas ycontrato
1.DIAGNOSTICO Descubrir los hechos yAnlisis y sntesis yExamen detallado del problema Planear la aplicacin de medidas
1.PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION) yElaborar soluciones yEvaluar opciones yPropuesta al cliente Planear la aplicacin de medidas
Fases del proceso de consultora
1.APLICACIN (IMPLEMENTACION) yContribuir a la aplicacin yPropuesta de ajustes ycapacitacin
1.TERMINACION yEvaluacin yInforme final yEstablecer compromisos yPlanes de seguimiento yretirada
Especial nfasis etapas 4 y 5

APLICACIN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRCTICA Una vez que el equipo de diseo elabor el plan de accin y este fue sometido a la consideracin de la alta direccin de la organizacin y aprobado, se inicia la etapa de implementacin. La implementacin tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solucin. Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes: Preparar las condiciones para la implementacin. Implementacin de cada accin. La etapa de implementacin en general es una etapa de ejecucin donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vas de hecho segn lo aprobado de la manera ms rigurosa posible.

En la etapa de implementacin pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas tcnicas teniendo primaca las que ayuden a planificar y controlar los avances: diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, tcnicas de apoyo a la exposicin de ideas para ser usadas en la formacin. normas, procedimientos... etc. las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecucin e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.

La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades: El desempeo del consultor durante su cometido, El enfoque adoptado, Los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo. Los consultores externos podrn participar si as se dispone y acuerda en el seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en le proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la Organizacin.

Es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que: En Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. Las necesidades y por tanto los motivos as como los estmulos que las satisfacen varan con el tiempo, el nivel de satisfaccin y estn muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra. Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organizacin perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente. Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la direccin de la Organizacin decidirn el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un lder, un responsable dentro de la Organizacin, propietario del proceso
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Estrategias de Cambio Organizacional Nov. 08
Como recolectar informacion?

LA ENCUESTA
Esta deber ser utilizada slo cuando se hallan definido claramente los objetivos para los que se elabora y las condiciones de su aplicacin. Para lograr su objetivo es necesario observar los procedimientos siguientes: Identificar la informacin necesaria Decidir quien posee la informacin ms confiable. Planificar como utilizar la informacin. Desarrollar preguntas que permitan respuestas precisas, sin ambigedades. Confeccionar el cuestionario de forma breve, sencilla y clara. Ensayar las preguntas con varias personas para descubrir las que no estn claras. Las preguntas pueden ser cerradas, con un nmero limitado de respuestas a escoger o abiertas

LA ENTREVISTA La tcnica de la entrevista se estructura en varias fases: 1. - Planificacin.
Las personas a las que se van a entrevistar. Fijacin de fecha y hora para su realizacin. Duracin estimada o tiempo disponible. Definir claramente el objetivo a lograr. Precisar el lugar de realizacin. Elaboracin de la gua de preguntas. Conocer las cualidades o caractersticas del entrevistado, sus tareas y responsabilidades. Coordinar con anticipacin la
entrevista.

2. - Realizacin. Introduccin. Conversacin. Cierre.
3. - Explotacin. Ser puntual. Identifquese con el entrevistado. Explique de forma breve y concisa el objetivo de la entrevista. Exponga al entrevistado las razones de su seleccin. Emplee un lenguaje claro y sin utilizar frases clich.
Como recolectar informacin?

Trate de no desviarse demasiado del punto principal. Gane el inters y la confianza del entrevistado. Comprtese de una manera intermedia entre lo formal y lo informal. Mantenga una conducta amistosa. Evitar dar la impresin de estar sometido al entrevistado a un interrogatorio. Est preparado para responder cualquier pregunta sobre la finalidad de la entrevista y el uso que se le va dar a la informacin recibida. Oiga pacientemente, sepa escuchar.

Exprese sus opiniones con tacto y delicadeza pero solo si es imprescindible. En general no exprese sus propias opiniones, no influya o induzca, deje que fluya la conversacin. Recuerde que siempre se pierde el objetivo de la entrevista con una discusin. No contradiga. Haga preguntas al nivel adecuado. Emplee la terminologa del lugar. Mire a los ojos de su interlocutor. Distinga claramente un hecho de una opinin. Ajstese al tiempo acordado. No d la impresin de que usted lo conoce todo.

Nunca diga al entrevistado: Usted est equivocado. No critique con el entrevistado la forma en que se estn haciendo las cosas. Es preferible tomar notas a grabar. Confronte sus notas con el entrevistado. Agradezca la oportunidad dada. Exprese la posibilidad de una consulta posterior para aclarar algunas ideas. En la explotacin de la entrevista se debe proceder de la forma siguiente: Completar y ordenar las notas.

Conservar los originales si los pasa en limpio. Verificar y efectuar las comprobaciones cruzadas. Proceder con tacto al verificar la informacin que parezca contradictoria. No hacer uso de las respuestas de un entrevistado en contra de las de otro. Estudiar las notas, analizarlas y sacar sus propias conclusiones.
Clases de consultores
Se puede decir que hay dos clases de consultores: Consultor Junior: es aqul que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal. Consultor Senior: persona con experiencia y visn empresarial. Un consultor junior pregunta: qu quieres hacer? Un consultor senior dice: as veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar
Consultor Junior Consultor Senior
Comienza a conocer las dinmicas que se manejan en la empresa en particular
Conoce las dinmicas que interactan en el mercado
Su conocimiento se concentra en las estrategias de la empresa en que se encuentra
Conoce la estrategia del grupo empresarial por entero
Se alinea a lo que el cliente quiere hacer
Es creativo en la dinmica del cliente
Poco conocimiento del area de negocios, se limita a los procesos
Involucrado con el medio a travs de la lectura de temas de actualidad: el cliente espera que sepas de negocios
Su intervencin es espontnea
Crea metodologa de intervencin con el cliente
Supervisa y ejecuta al mismo tiempo
No supervisa lo que no ha ejecutado
Consultor Junior Consultor Senior
Juventud
Experiencia
Superficialidad
Profundidad Involucrado en los negocios
Su manejo se basa en "Teoras"
Herramientas: puede ser mas creativo
Herramientas: se puede enlatar
Utiliza medios publicitarios para anunciar sus servicios
Sus servicios son conocidos por medio de referencias en el medio en el que se mueve
Entrega el trabajo en fechas
Agrega valor econmico a su trabajo, eficiencia y eficacia

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Diseo organizacional

Estrategias de Cambio Organizacional Julio 08

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- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las

Externos: - Avance cientfico y tecnolgico.

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Recordando: un organigrama muestra:

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