MARIO SCICUTELLA

LA GESTIONE DIMPRESA

Edizione 2006

2 Cap. 1: MODELLI DI IMPRESA E TEMI DI GESTIONE ATTUALI 2. Propriet e controllo delle imprese: modello anglosassone e renano. Il caso italiano La propriet di unimpresa si caratterizza per il rischio legato allesercizio dellattivit al quale si contrappone la ricerca di un adeguato livello di profitto. Lesperienza italiana si connota per unaccentuata compresenza di tre tipologie di imprese: 1. PMI, dove la crescita dimensionale incontra il limite del controllo familiare e delle relative risorse e le rende incapaci di crescere nella misura richiesta dal mercato. Al fine di non perdere la propria individualit ed autonomia possibile il ricorso a strumenti quali i consorzi di imprese che consentono: di mantenere la propria identit, ma allo stesso tempo di unire le forze per ridurre i costi in fase di approvvigionamento e produzione; di penetrare i mercati o organizzare canali propri di distribuzione, contrastando le logiche della grande distribuzione organizzata (GDO); di avviare sinergie per la ricerca e la formazione professionale. 2. modello cooperativo, costituito da un gruppo di soggetti che costituiscono e gestiscono in comune unimpresa che si prefigge lo scopo di fornire ai soci quei beni e servizi per il conseguimento dei quali essi stessi soci si sono riuniti in societ (la mutualit lelemento caratterizzante di una societ cooperativa). 3. modello a controllo pubblico, sviluppatosi a causa della crisi delle grandi imprese tra e successivamente lavvento delle guerre. Infatti, limpresa pubblica ha avuto unimportante funzione nello sviluppo del sistema economico del nostro Paese. In seguito, il governo ha venduto a privati le societ in mano pubblica, talora integralmente, ma pi spesso limitatamente a quote di minoranza del capitale azionario. Si tratta del processo di privatizzazione che pu assumere varie tipologie: Formale, quando si ha la semplice trasformazione di enti pubblici in soggetti giuridici sottoposti alla disciplina del diritto privato, ma sempre sotto il controllo pubblico; Sostanziale, nel caso di cambiamento della natura proprietaria della societ da pubblica a privata, attraverso soluzioni che vanno dalla partecipazione minoritaria (non di controllo) del capitale privato nella propriet alla partecipazione maggioritaria o totale del capitale privato. Funzionale, in caso di trasferimento a soggetti privati di compiti di gestione e/o di realizzazione di opere o attivit rispetto alle quali i pubblici poteri mantengono la titolarit dei poteri di indirizzo e di controllo strategico; Indiretta, se si ha lintroduzione di logiche o di principi di gestione manageriale negli organismi pubblici, nonch di vincoli e caratteristiche di operativit tipiche della nozione di azienda. PMI Formale Esperienza Italiana Modello cooperativo Sostanziale Societ a controllo pubblico Privatizzazione Funzionale Indiretta

A livello internazionale, si sono affermati due modelli principali: economia sociale di mercato, in Germania e Giappone; liberismo e grande dimensione, in USA e Gran Bretagna.

3 Analizziamo pi da vicino i due modelli. 1. Il modello della public company (o modello anglosassone) ha trovato la sua realizzazione pi evoluta negli USA. Questo modello si qualifica per: polverizzazione del capitale tra una moltitudine di azionisti eterogenei; altissima velocit di rotazione delle azioni. Per conseguenza il grado di integrazione tra azionista e impresa raggiunge nella public company il livello minimo. Ne consegue per limpresa una serie di importanti vantaggi: limpresa non soffre dei vincoli finanziari in quanto il suo sviluppo potenziale non condizionato a priori dalla capacit finanziaria di un singolo o di un piccolo gruppo di azionisti; in un mondo di public companies lazionista trova la massima possibilit di diversificare il proprio portafoglio di investimenti, con conseguente riduzione del rischio. In altri termini si determina per le imprese un minor costo del capitale; la public company richiede management ad alta professionalit perch lanonima platea degli azionistica bisogno di affidare il proprio capitale nelle mani di un agente professionalmente capace. Ma la public company presenta anche dei difetti: meccanismi di gestione e di principi di governo che vanno a privilegiare linteresse del management, anche laddove questo collide con quello dellazionista. rischio di scalate ostili (hostile takeovers), organizzate dai raiders in borsa, ovvero per liquidare attivit aziendali al termine dellassalto; infatti, le scalate sono state spesso organizzate ricorrendo pesantemente allindebitamento mediante il c.d. leverage buy-out che implica la necessit di dismissione di rami aziendali a scalata ultimata per ripagare i debiti contratti; maggiore attenzione ai risultati di breve periodo. 2. Nel modello dellimpresa consociativa (o modello renano), il capitale sociale detenuto da un nucleo ristretto di azionisti stabili, cio di azionisti che tendono a mantenere la loro posizione per periodi lunghi di tempo, e che corrisponde al cosiddetto nocciolo duro. La parte restante dellazionariato di regola disperso tra azionisti minori. La composizione del nocciolo duro si caratterizza per i seguenti connotati: nessun azionista detiene una posizione di maggioranza assoluta; una quota significativa si trova nelle mani di banche e ci consente alle imprese di disporre di adeguato capitale paziente; una parte spesso posseduta da altri soggetti portatori di interessi forti verso limpresa. I caratteri generali di questo modello sono: scarso ruolo del mercato borsistico; forti strutture di controllo; stretti rapporti con le banche che danno partecipazioni azionarie nelle societ. I vantaggi sono: orientamento al lungo termine; elevata managerialit; basso costo del capitale, dovuto dalla presenza di azionisti diversificati; pi diretto controllo che gli azionisti possono esercitare sulloperato del management. Gli svantaggi sono: richiede gradi di mediazione superiori a quelli a cui devono sottostare lunico proprietario di unimpresa patronale o il gran capo di una public company; conseguentemente il modello consociativo pu patire di lentezze decisionali, o di difficolt ad attuare iniziative;

linteresse alla continuit dellimpresa che costituisce la filosofia dominante pu portare a eccessi di conservatorismo e prudenza nelle impostazioni strategiche; il modello, fortemente imperniato sul sistema di relazioni, tende a porre limiti alla concorrenza, a far barriera verso cambiamenti che potrebbero scardinare gli assetti di potere.

Cap. 2: ASPETTI ORGANIZZATIVI E STRATEGICI DEL GOVERNO DELLE IMPRESE La complessit della condizione azienda-ambiente impone lassunzione di decisioni razionali in modo da migliorare le relazioni con lambiente in cui lazienda opera. La strategia, che consente di affrontare tale complessit, deve partire da unaccurata analisi delle risorse interne allimpresa. Una volta identificate le risorse, vanno massimizzate la produttivit ed efficienza dimpiego con un uso pi economico, intensificando luso in modo remunerativo. Linterazione risorse/capacit crea la redditivit dellazienda in funzione della possibilit della stessa di realizzare un margine positivo, un surplus, una volta remunerate le varie risorse. Daltronde, nellazienda, il detentore di una risorsa decisiva richieder compensi adeguati al contributo apportato, appropriandosi cos di una parte consistente del maggior reddito conseguito dallazienda. Leccessiva concentrazione su una risorsa e/o la sottovalutazione delle altre pu avere effetti negativi. Nelle imprese medio-grandi si vanno diffondendo strumenti quali le stock-option, lemissione riservata a dipendenti di titoli azionari della societ a condizioni di favore, anche fiscali. Per aumentare la quota di utili che rimane nellazienda occorre che le capacit siano il frutto di un impegno e di un contributo omogeneo. La strategia deve essere, quindi, frutto non di ricette preconfezionate o di modelli teorici precostituiti, ma di specifiche elaborazioni di volta in volta pensate, che mirano a introdurre in modo ponderato le innovazioni, non trascurandone nessuna. Possiamo, quindi, introdurre il concetto di governo che comprende lorientamento di fondo, la guida e il coordinamento nonch ladattamento alle situazioni contingenti in un ambiente mutevole e perturbato ed di pertinenza dellorgano di governo. In ci si distingue dalla gestione che assegnata alla struttura operativa. In tale ottica vanno stabiliti gli obiettivi; se la strategia aziendale focalizzata sulla: leadership di costo sistema produttivo rigido con alti volumi produttivi di pochi articoli standardizzati; differenziazione sistema flessibile per una gamma di beni o servizi di medio/alta qualit; rapidit, affidabilit e puntualit di consegna sistema con capacit eccedente la domanda media per soddisfare le richieste di punta. La strategia va seguita nella sua attuazione con un coinvolgimento pi ampio possibile di tutte le funzioni. Una tendenza emergente quella di una crescente globalizzazione di rapporti tra imprese, grazie alla possibilit offerta dalla tecnologia informatica. Si pu profilare, cos, una strategia di specializzazione flessibile, in continuo adattamento al cambiamento, fondata su impianti flessibili e manodopera specializzata, attuabile in una continuit industriale, che incentiva forme di competizione e favorisce linnovazione. Il processo di internazionalizzazione , inoltre, facilita gli accordi cooperativi e le forme di coalizione. Il marketing pu essere definito, oltre che una funzione aziendale, una disciplina che studia la pianificazione, la realizzazione e il controllo di attivit riguardanti lo scambio di beni e servizi, avvalendosi anchesso dei nuovi strumenti informativi e telematici, con una pronta e attenta lettura

5 ed interpretazione dei dati, delle informazioni provenienti da indagini di mercato e dagli ordini trasmessi dalla rete di vendita e dai clienti. Limpiego sinergico delle nuove tecnologie consente cos di progettare, realizzare e vendere prodotti pi personalizzati; tuttavia la disponibilit di database sempre pi ampi consente di identificare meglio le tipologie degli acquirenti, in modo da indirizzare messaggi pi personalizzati e offrire beni e servizi pi rispondenti alle loro esigenze. Si pu costruire, cos, una relazione stabile e duratura con il cliente e lavvento di internet pu rafforzare tale processo. Il Customer Relationship Management legato al concetto di fidelizzazione dei clienti ed usato come leva per fare profitto: uno strumento avanzato nel commercio market oriented in cui il cliente il driver di tutto il processo determinando il successo del prodotto; nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con i clienti attuali costa meno che acquisire nuovi clienti. Il CRM pu essere definito come linsieme delle tecniche e degli strumenti organizzativi in modo da consentire allazienda di perseguire e raggiungere la soddisfazione del cliente. Esso si articola in 3 tipologie: CRM operativo, comprende soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente (chat line, forum); CRM analitico, comprende procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso lestrazione de dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi; CRM collaborativo, comprende metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione per gestire il contatto con il cliente. Limpresa orientata al CRM crea valore mediante un processo che si articola in tre fasi: 1. Creazione della relazione, cercando di ridurre i costi di acquisizione del cliente mediante lottimizzazione della propria offerta. Questo obiettivo si pu raggiungere analizzando lesito di campagne precedenti e creando cos i profili di coloro che aderiranno con maggiore probabilit a iniziative simili. 2. Sviluppo della relazione, lazienda individua ed elimina le eventuali aree di insoddisfazione dei clienti. Per realizzare questo obiettivo si potrebbero analizzare i dati storici sulle vendite oppure i profili dei clienti che acquistano determinati prodotti. 3. Mantenimento della relazione, lazienda si sforza di mantenere la relazione acquisita. Lazienda pu, cos, sin dalla fase di lancio, offrire ci che nel passato era considerata una caratteristica dal prodotto maturo che consente di penetrare rapidamente nel mercato e di recuperare in breve tempo linvestimento. Anche la disponibilit di un potenziale umano in continuo miglioramento consente di perseguire valide strategie e il sapere tecnologico accumulato va alimentato e rinnovato per competere sui mercati internazionali. Il progresso tecnologico sta rendendo obsolete alcune capacit delle forze di lavoro difficilmente convertibili nelle nuove attivit, il che implica una crescente disoccupazione nei settori pi colpiti e domanda di lavoro in altri. Unaltra barriera per le persone in cerca di occupazione costituita dalla dinamica salariale che ha portato i valori retributivi italiani ed europei a un livello elevato, anche in presenza di tassi di sviluppo e di aumento del reddito pro-capite pi bassi. Anche se non finalizzata solo alla riduzione dellincidenza del costo lavoro, fuori di dubbio che lautomazione flessibile ha contribuito allinquietante fenomeno della diminuzione del numero degli occupati nellindustria. Similmente a quanto verificatosi in precedenza nellagricoltura, il numero

6 degli addetti cala in modo consistente mentre la produzione tende ad aumentare, grazie al progresso tecnologico. La natura dei compiti richiesti , infatti, pi di controllo e di intervento solo a titolo correttivo nella conduzione degli impianti; si verificano, dunque, effetti di riduzione del numero degli addetti e di modifica del contenuto professionale delle mansioni degli stessi. evidente, comunque, come lorganizzazione e la divisione del lavoro, i requisiti professionali, le mansioni mutino nel passaggio verso sistemi pi automatizzati con lintervento dellinformatica. Tendenzialmente, si assiste a una minore gerarchizzazione dei compiti e a una riduzione delle qualifiche. Cambia anche la funzione dellex caporeparto, che ora sovrintende a una unit tecnologica elementare (UTE), con responsabilit estese a tutto ci che riguarda la sua area. Lobiettivo , dunque, di garantire la medesima flessibilit, insita nelle nuove tecnologie, anche nel fattore lavoro. Una tale riorganizzazione comporta evidentemente problemi di mobilit, costi di addestramento e riqualificazione del personale. Uno dei principali motivi riconosciuti di insuccesso nella introduzione di nuovi processi di automazione viene proprio individuato nella gestione delle risorse umane. Si delinea un modello innovativo di produzione antropocentrica, che sottintende una concezione della fabbrica come learning organization (organizzazione di apprendimento), nella quale la nuova tecnologia, flessibile, si adatta al lavoratore e allorganizzazione. Si richiede, per, al lavoratore capacit di apprendimento, senso di responsabilit, capacit professionale, di lavoro di gruppo. Altra novit introdotta in Italia, con una discreta diffusione anche allestero, il lavoro temporaneo (interinale). Il rapporto di lavoro si instaura tra lavoratore e Agenzia e destinatari di tali rapporti sembrano essere pi impiegati e quadri con una maggiore propensione a coprire esigenze aziendali in materia di dotazioni informatiche, oltre che dirigenti. La maggiore flessibilit e precariet nel rapporto sembra andare in senso opposto alle esigenze di formazione e addestramento aziendale nonch di coinvolgimento dei dipendenti. Anche la funzione del management sta modificando in parte il suo contenuto: le tecnologie informatiche arricchiscono la sua dotazione di supporti decisionali e di controllo gestionale. Il modello da perseguire (secondo Drucker) quello della grande orchestra dove il direttore dirige un grande numero di specialisti qualificati che assumono autonomamente e si scambiano le informazioni per suonare insieme. Il cambiamento nel ruolo del manager pone lenfasi sul processo innovativo, agevolato dalle nuove tecnologie; di rilievo anche il ruolo negoziale, nonch il possesso di doti di apprendimento, di capacit di adattamento. Si richiede una maggiore capacit di scambio onde creare una rete di comunicazioni, supportate dai nuovi sistemi informativi e realizzare lapproccio sistemico nelle decisioni. Altro fenomeno di rilievo la riduzione dei dirigenti intermedi sia per lassorbimento di alcune funzioni di controllo da parte del computer sia per le minori dimensioni medie dello stabilimento nella nuova ottica produttiva. Per quanto attiene le imprese minori, gli strumenti informatici mettono ora in grado di familiarizzare limprenditore o i suoi collaboratori con procedure di pianificazione e controllo, a discapito della maggiore capacit di adattamento alle perturbazioni del mercato. Lessere pionieri nelladozione delle nuove tecnologie pu arrecare indubbi vantaggi, ma essere costoso in termini di ricerca. Pu, per, crearsi sul mercato limmagine di leader allavanguardia e, la sua capacit di attrarre nuova clientela e mantenere quella acquisita.

7 Il miglioramento della qualit del prodotto pu rafforzare limmagine dellazienda sul mercato aprendole nuovi segmenti o nicchie, con lopportunit di aumentare sia i prezzi che le quantit vendute, anche attraverso laumento delle linee di prodotto. Peraltro, lacquisizione delle nuove conoscenze tecnologiche pu creare le basi per nuovi sviluppi di ingresso anche in nuovi mercati. Secondo una concezione diffusa, linnovazione tecnologica segue una curva a forma di S allungata con un lento progresso iniziale, forte esplosione successiva e scarsi risultati nella fase di maturit, allorch si approssima al limite. Se si esaminano sul piano dei costi, i ritorni dellinvestimento nelle nuove tecnologie sono forse pi facilmente misurabili in termini di: minori scarti, rilavorazioni e sfridi di lavorazione per la maggiore uniformit produttiva; razionalizzazione dei consumi di energia, anche in termini di applicazione di tariffe agevolate, specie nei processi pi automatizzati; minori scorte sia di semilavorati, per i ridotti tempi di attesa e riattrezzaggio, sia prodotti finiti, per le dimensioni inferiori dei lotti fabbricati; minori costi di manodopera, soprattutto diretta, ma anche indiretta, impiegata nella produzione e nel controllo con contestuale miglioramento del sistema informativo. Rimane elevato il peso dei costi fissi, costituiti dagli ammortamenti e va tenuto conto, inoltre, che il costo dellinvestimento comporta un pi intenso e meglio distribuito tasso di utilizzo degli impianti, con minori fermate per guasti o manutenzioni non programmate. Insomma, non facile, in via preventiva, misurare i costi e i benefici, anche perch la scelta resa pi complessa dalle molteplici soluzioni possibili richiedendo unanalisi caso per caso con la valutazione di diverse ipotesi alternative. Genericamente, pu affermarsi che linvestimento pu portare a un risparmio di lavoro, di energia e capitale per la maggior durata degli impianti la cui vita utile non legata a quella del prodotto. Peraltro, i benefici varieranno in funzione anche della situazione di partenza del singolo stabilimento, della capacit del personale di adottare le nuove tecnologie e del management di dirigere. Nelle industrie ad alta tecnologia si adotta la strategia della lepre perch procede con grandi balzi nei momenti critici; essa si contrappone a quella della tartaruga che si avvale di una serie ininterrotta di piccoli aggiustamenti. Le prime possono definirsi innovazioni strategiche nel senso che rispondono a motivazioni pi complesse, per cui il successo legato non solo alla bont dellinnovazione ma, soprattutto, alla qualit dellassetto organizzativo e del management, in particolare economiche di investimento, non nella commercializzazione. Lapproccio graduale, della tartaruga, pu essere, invece, inquadrato nelle innovazioni di routine che richiedono, comunque, formule organizzative e tecniche manageriali adeguate. Il meccanismo di acquisizione delle nuove tecnologie complesso, infatti, non sempre possono essere disponibili sul mercato con un semplice rapporto di scambio in quanto richiedono addestramento nel personale, assistenza tecnica e know-how, ragion per cui, se non possibile o conveniente produrle allinterno, si propende per intese anche con concorrenti per ripartire gli oneri e rischi ingenti connessi. La grande azienda tender ad individuare, sviluppare e/o acquistare quelle tecnologie che meglio si integrano allinterno o, per lo meno, tender a bilanciare i rischi. Perci, i gruppi industriali, o corporation, caratterizzati dalla comunanza di prodotto-mercato, mirano ad acquisire e sviluppare tecnologie evolute che possono applicarsi alle varie attivit esercitate in modo sinergico. Le conglomerate, cio i gruppi diversificati, tendono in genere, allacquisizione bilanciata: vengono create apposite societ che hanno cos maggiore autonomia e pi ampi rapporti con i mercati di riferimento. In linea generale, le piccole e medie imprese, per le loro dimensioni sono condannate pi a un comportamento imitativo, basato sulla osservazione dei successi e degli errori altrui.

8 Cap. 3: EQUILIBRIO DIMPRESA E CONTESTO AMBIENTALE-SETTORIALE Limpresa risulta composta da una organo di governo ed una struttura operativa. Il governo presuppone unattivit di conoscenza dei fenomeni e linterpretazione delle condizioni migliori per la realizzazione delle finalit dellimpresa. La gestione riguarda il complesso delle decisioni inerenti i processi, ovvero la sequenza delloperativit che qualifica la struttura anche per la presenza di routines. Esse hanno rilevante importanza anche in contesti complessi per via della loro capacit di ridurre lincertezza ed il potenziale conflitto tra gli organi decisionali. La difficolt applicativa delle routines deriva dallesigenza di cambiamento dettata dalla ricerca di nuovi vantaggi competitivi da parte delle imprese. Linsieme di governo e gestione necessita dellesistenza di un supporto informativo che garantisca la circolarizzazione delle informazioni. Il controllo di gestione va inteso come un insieme organico, composto di strumenti e funzioni di ausilio al processo decisionale, quindi anche allazione di governo dellimpresa, tra loro concatenati in una sequenza logico-operativa. Un tale complesso sistema gestionale non potr essere applicato allimpresa in modo superficiale; esso dovr nascere gradualmente dallinterno, muovendo dalla convinzione della sua importanza ed utilit. Il controllo di gestione assumer la forma di unarchitettura reticolare che viaggia sottoforma di flusso informativo su supporto informatico: Rilevazione CO. GE. Analisi CO. ANALITICA Previsione BUDGET
funzione strumento

Reporting CONTROLLO

Struttura Aziendale ATTUAZIONE

Lequilibrio nel sistema impresa un concetto composito. Si pu riconoscere un equilibrio economico derivante dallefficacia delloperativit della gestione. Questo in realt non pu considerarsi un equilibrio poich esso tale quando i ricavi consentono nel medio lungo periodo la remunerazione degli investimenti e, quindi, del capitale di rischio. Un indicatore che pu fornire significative informazioni anche per eventuali decisioni di investimento il: R.O.E. Reddito Netto (return on = X 100 Capitale Proprio equity) Indice di redditivit del capitale proprio R.O.I. Reddito Operativo (return on = Totali Impieghi X 100 investment) Indice di redditivit del capitale investito

Considera le capacit reddituali del capitale di rischio

Segnala la capacit della gestione caratteristica di generare ritorni reddituali

9 utile rapportare i risultati dei due indicatori poich, in particolari condizioni di mercato, pu apparire opportuno per linvestitore il ricorso allindebitamento per finanziare determinati progetti. Tale condizione si definisce effetto leva finanziaria ed identifica quella situazione per cui, con un R.O.I. superiore al costo del capitale di credito, la maggiore disponibilit di risorse agisce quale moltiplicatore della redditivit del capitale proprio (aumentando cos il R.O.E.). Lequilibrio finanziario consiste nella capacit di adeguare sotto il profilo temporale gli impegni (uscite finanziarie) con la disponibilit di risorse monetarie (entrate e riserve di liquidit), ci deriva dallentit delle risorse disponibili e dai programmi riguardanti la struttura; si tratta di garantire una sufficiente liquidit allimpresa. Il fabbisogno finanziario totale di unimpresa (Ft) composto da una parte fissa (Ff), che alimenter lacquisizione di risorse aventi durata pluriennale il cui ritorno finanziario sar prolungato nel tempo, e da una parte variabile (Fv), che sar impiegata per lapprovvigionamento delle risorse, il cui utilizzo si esplica in un arco temporale ristretto. Maggiore la misura della componente fissa degli impieghi, maggiore sar la rigidit della struttura finanziaria dellimpresa. Al fine di valutare la situazione finanziaria dellimpresa, pu essere utile analizzare la composizione delle fonti e degli impieghi nel breve periodo applicando il quick test (con risultato accettabile = 1) Esprime la capacit dellimpresa di onorare dette esposizioni con le risorse Disponibil Finanziari it e Indice di = disponibili e con quelle che possono DebitiCorrenti liquidit diventarlo nel breve periodo Lequilibrio patrimoniale attiene alla composizione delle fonti di finanziamento ed al loro impiego per le immobilizzazioni aziendali. Lassetto patrimoniale connesso con il problema del dimensionamento coincidente con la ricerca della cosiddetta dimensione ottima ovvero quella condizione che garantisce alla struttura operativa del sistema impresa la minimizzazione dei costi ed il perfezionamento delle performance organizzative e gestionali. Essa deve intendersi come una condizione modificabile nel fluire della gestione in maniera dipendente dal grado della operativit della struttura, a sua volta connesso con le congiunture di mercato. Larmonica composizione del capitale di rischio e del capitale di terzi permette allimpresa una corretta programmazione degli impegni con conseguanti positivi riflessi gestionali. In condizione di normale funzionamento aziendale, si avr che lattivo sar uguale alla somma del passivo e del patrimonio netto. Lequilibrio dato da:

A=P+N
dove: A lattivo aziendale, P il passivo, N il patrimonio netto. Questultima grandezza il risultato della somma algebrica dei valori attivi (cap di rischio e riserve) e passivi (perdite di esercizio). Un ulteriore approfondimento dato dal rapporto tra il patrimonio netto pi le passivit consolidate e lattivo immobilizzato (indice di copertura lorda delle immobilizzazioni). Quando il risultato maggiore dellunit c unanomalia perch le passivit consolidate vengono impiegate anche per le immobilizzazioni a breve. C una naturale connessione tra le tre tipologie di equilibrio analizzate. Una ridotta disponibilit finanziaria impedisce lattuazione di idonee politiche di investimento (pregiudicando lequilibrio patrimoniale) che si ripercuoteranno sulla capacit reddituale dellimpresa. Va altres osservato che il sistema impresa, per la sua connotazione sociale e per il suo inserimento nellambiente, in continua evoluzione e richiede un costante adeguamento della struttura e quindi

10 del suo equilibrio. Da ci lassunto secondo cui quello dellimpresa pu essere considerato un equilibrio dinamico. Lesigenza di garantire tale condizione impone che la struttura operativa abbia i connotati dellelasticit, grazie alla quale il sistema riesce cmq ad essere efficiente al mutare dellambiente, e della flessibilit che richiede allorgano di governo di immaginare prima e realizzare poi la struttura operativa pi consona tra le diverse alternative possibili. Entrambi gli attributi devono garantire una capacit reddituale soddisfacente al sistema. Il perseguimento di tale finalit pu essere preventivato attraverso lutilizzo del modello definito punto di equilibrio o Break Even Point (B.E.P.). Questo strumento di analisi permette di verificare la quantit minima di produzione e vendita (q) necessaria per conseguire il pareggio tra costi e ricavi (Re), considerato un certo livello di costi totali (Ct) dati dalla somma di costi fissi (Cf) e variabili totali (Cvt) e dato un prezzo di vendita (p). Il B.E. P. dato dalla relazione: Re = Cvq + Cf dove Re = pq per cui : q= Graficamente: Ricavi
C, R
Cf p - Cv

[1]

Costi totali

qe

Dalla [1] possibile ottenere la possibilit di remunerare con il residuo dei ricavi i costi fissi: Cf = pq Cvq evidente come, affinch limpresa possa realizzare un utile, dovr aversi M>Cf, dove con M si intende il margine di contribuzione dellimpresa. Dato CU = costo unitario di profitto, allora si ha: Cf + Cvt dove Q indica la quantit venduta; da ci si pu ricavare lequazione del profitto Q (P) dellimpresa: CU =

P = (p CU)Q
Avendo stabili p e Q, per incrementare il profitto occorrer ridurre CU, condizione perseguibile in presenza di elevati costi fissi.

11 Lorgano di governo ha il compito di indirizzare il sistema verso traguardi fondamentali coerenti con il fine supremo della sopravvivenza. Si tratta solo di delineare come e quali siano gli elementi essenziali ed i condizionamenti di tale azione. I sistemi non vivono isolati poich interagiscono tra loro in una realt assai mutevole. Lorgano di governo deve, quindi, conoscere lo spazio (realt) entro cui si muovono il sistema impresa e le altre entit. Per rispondere allesigenza conoscitiva utile identificare, per poi realizzare, lo spazio nelle tre dimensioni seguenti: ambiente contesto settore. Nellapproccio sistemico allanalisi dellimpresa ci che risulta determinante lo studio dei fenomeni che si manifestano nellambiente. La scelta dei fenomeni da indagare definisce cos il contesto. Al contrario, il settore pu essere considerato univocamente qualora si accettino determinate assunzioni di base. Riguardo allambiente, si pu distinguere la parte generale, con cui limpresa deve interloquire per soddisfare le proprie esigenze, da quella specifica, che rappresenta una sezione della prima, composta da entit influenzate dallimpresa. Il sistema impresa deve, quindi, interagire tanto con gli uni quanto con gli altri, regolando in maniera differente il grado di apertura e le relazioni da attivare. Il motivo per cui limpresa un sistema parzialmente aperto va, quindi, rintracciato nellesigenza di regolare i flussi. Tale compito spetta allorgano di governo che dovr continuamente determinare il grado di apertura con sovra sistemi di riferimento. In questa prospettiva, deve osservarsi il ruolo dello Stato nelleconomia, che, anche in condizioni di libero mercato, interviene quando debbano perseguirsi obiettivi di pubblica utilit e di salvaguardia del singolo. Ci in quanto alcuni elementi e componenti del sistema economico possono o devono essere coordinati e controllati, attraverso lemanazione di norme. Lo Stato assume cos i connotati propri di un sovra sistema rilevante per limpresa. Affinch limpresa possa perseguire le proprie finalit, necessario che il suo organo di governo individui e interpreti i sovra sistemi rilevanti in modo da poter conoscere le loro caratteristiche strutturali e comportamentali, assumendo cos decisioni coerenti con i vincoli. Limpresa, per sopravvivere, deve essere capace di contemperare i propri obiettivi con le influenze provenienti dai sovrasistemi e con le attese degli stakeholders. Esiste dunque un rapporto biunivoco tra limpresa e lambiente, poich la prima, venendo quotidianamente in contatto diretto con lambiente ne recepisce le tendenze, le quali condizioneranno il suo atteggiamento. Parimenti, le imprese, con le loro scelte e decisioni, possono determinare innovazioni e mutamenti nellassetto dellambiente. In questa prospettiva pu interpretarsi la teoria di Schumpeter secondo il quale esistono tre momenti nel processo innovativo: lidea, linnovazione, la diffusione dellinnovazione. Quando unidea ha i connotati di unutilit economica viene applicata in campo aziendale, diventando cos innovazione. Questultima comporta una modifica pi o meno decisiva nel mercato poich essa modifica i precedenti comportamenti impedendo ai competitors la sua adozione, determinando cos il terzo momento, ovvero la diffusione dellinnovazione. La conoscenza riduce la numerosit degli elementi ignoti presenti in un determinato fenomeno ed identificabili come quegli eventi che lorgano di governo non in grado di percepire e prevedere. Unaltra categoria quella degli elementi noti che lorgano di governo o in grado solo di cogliere, nel qual caso saranno non comprensibili, o anche di interpretare le loro dinamiche passando cos alla categoria dei fenomeni noti e comprensibili. La previsione degli eventi dannosi per limpresa consente allorgano di governo la predisposizione di azioni preventive volte a ridurre i risvolti economicamente negativi da essi rilevanti.

12 Si ha, quindi, che: maggiore conoscenza minori rischi sopravvivenza del sistema Questo processo conoscitivo fortemente influenzato dal livello di conoscenza e dalle scelte dellorgano di governo. Dalla classificazione degli eventi discendono anche alcune considerazioni in merito al concetto di rischio. Se il rischio la condizione cui sottoposta limpresa e deriva dal manifestarsi di fenomeni interni ed esterni ad essa, allora la conoscenza del fenomeno pu limitare il verificarsi di un dato rischio o comunque pu agevolare il contenimento dei danni che esso cagiona. Seguendo questa impostazione possono distinguersi i: rischi aleatori, che lorgano di governo in grado di prevedere conoscendo il fenomeno generatore; rischi di non conoscenza, che derivano da fenomeni assolutamente ignorati, per carenza informativa, durante il processo decisionale attuato dallorgano di governo. Lesistenza di fenomeni ignoti accentua la complessit ambientale e la difficolt di raggiungimento degli obiettivi. Nel momento in cui si manifesta un fenomeno nuovo, limpresa avr un elevato grado di non conoscenza; essa cio priva di qualsiasi bagaglio di esperienza e di cognizione utile a delineare i contorni del fenomeno che cos appare non comprensibile. Da questo momento in poi possibile classificare, i nostri sistemi, rispetto al loro atteggiamento, in tre categorie: Imprese chiuse il cui organo di governo non si attiva per comprendere il fenomeno; queste imprese appaiono incapaci di essere correttamente inserite nel contesto di riferimento; Imprese imitatrici le quali assumono un atteggiamento di attesa, poich, pur nella consapevolezza di essere dinanzi ad un fenomeno nuovo con connotati difficilmente comprensibili, aspettano lo studio e lintervento di altre imprese sulla cui scia si inseriranno per le decisioni e loperativit; Imprese innovatrici che si impegnano nella ricerca di comprensione del fenomeno. Tali imprese ricercano nellinnovazione il loro percorso strategico poich convinte del fondamentale ruolo ricoperto da tale risorsa anche in termini di barriere allingresso per gli altri competitors. Sulla base di tale rappresentazione possibile effettuare una sostanziale differenza tra unimpresa leader (che pu trovarsi nella capacit che questa ha di riconoscere per prima i fattori di cambiamento e di guidare la struttura verso lo sviluppo e la sopravvivenza) e le altre. Alla base di tutto diventa fondamentale un supporto informativo, inteso non solo come infrastruttura informatica, ma come organico impianto volto alla circolazione dei flussi informativi interni ed esterni.

Con il termine settore si suole identificare quella parte dellambiente economico in cui si manifestano le dinamiche competitive tra imprese legate da vincoli di omogeneit. Leconomia manageriale considera alcuni postulati necessari quali: leterogeneit delle imprese; la necessit di considerare contestualmente le variabili interne ed esterne al sistema aziendale; limportanza della conoscenza empirica del mercato e delle imprese che lo compongono; la concezione sistemica dellimpresa e del suo ambiente di riferimento, per la quale ogni azione genera una reazione talvolta imprevedibile. La dottrina economico-manageriale, muovendo da tali presupposti, definisce analisi settoriale lesame di un insieme omogeneo di unit produttive, finalizzato al raggiungimento di una visione

13 scientifica e quanto pi realistica possibile delle condizioni di vita delle imprese, nonch dei rapporti tra le unit predette. In linea di principio generale necessario procedere allosservazione dei fenomeni seguendo una logica di creazione di insiemi omogenei, dai quali poter astrarre una teoria che si possa tenere relativamente valida. Lanalisi di settore diventa un supporto informativo utile per ridurre la complessit ambientale poich consente il monitoraggio di quella parte dellambiente che risulta influente per il raggiungimento delle finalit del sistema impresa. La configurazione del settore presuppone ladozione di un fattore di omogeneit utile per aggregare le entit operanti e per delimitare larea osservata. Si ritiene maggiormente rappresentativo il metodo misto che prevede la scelta di pi fattori da osservare congiuntamente. Uno tra i metodi pi diffusi ed accettati in dottrina in passato il paradigma struttura condotta performance. Alla base dellimpostazione di questo paradigma vi lo studio della composizione del settore che viene realizzata in base: alle sue barrire allingresso, alla concentrazione, alla differenziazione dei prodotti. Il modello presupponeva che queste variabili condizionassero i comportamenti delle imprese e quindi i loro risultati. Un altro importante contributo teorico, finalizzato allanalisi dei comportamenti aziendali inquadrandoli nel settore di riferimento dellimpresa, quello definito dellapproccio strategico, con il quale si pone in risalto la capacit dellimpresa di modificare il proprio ambiente competitivo. Questo prodotto ha rappresentato una innovazione poich, oltre ad elevare limportanza del ruolo dei clienti e dei fornitori, ha incluso elementi in precedenza non considerati nelle indagini aziendali (i potenziali nuovi entranti ed i prodotti sostitutivi). Tali elementi incidono sui comportamenti dellimpresa la quale deve per riuscire a difendersi governandoli secondo proprie finalit per raggiungere il successo e la redditivit. Un parametro utile ad esaminare il settore quello volto ad individuare il livello di concentrazione (ove per concentrazione sintende la presenza numerica delle imprese operanti e il loro potere di mercato) dato dal rapporto tra il fatturato delle imprese maggiormente rappresentative e le vendite complessive del settore. La concentrazione aumenta al crescere della quota di mercato di poche imprese , poich detta crescita segnala la capacit di influenzare tanto la domanda quanto lofferta. Il massimo grado di concentrazione si verifica in situazioni di monopolio dove ununica impresa controlla lintera domanda ed offerta. Una situazione pi attenuata della precedente, loligopolio che esprime il caso di poche imprese che controllano tutto il mercato.
Cap. 4: LA GESTIONE DEI RISCHI DIMPRESA: TECNICHE DI COPERTURA, STRUTTURA OPERATIVA E FINANZIARIA Le decisioni dimpresa implicano incertezza, ovvero un certo grado di rischio. In generale, tralasciando i rischi di non conoscenza, riconducibili a situazioni ambientali del tutto ignote allorgano di governo, possibile individuare i rischi aleatori, riconducendo lindeterminatezza dei fenomeni alla loro comprensibile variet. Le problematiche dei rischi dimpresa sono riconducibili sia alla gestione delle negoziazioni commerciali, sia allutilizzo della leva operativa e della leva finanziaria.

Limpresa fronteggia almeno due situazioni di rischio di natura opposta: rischio di mercato, derivante dallanticipata acquisizione dei fattori della produzione (costi), sulla base di previsioni di vendite future;

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rischio di esercizio, derivante dallanticipata acquisizione di commesse (vendite), il cui processo di produzione e relativa acquisizione dei fattori produttivi, si realizzer nel futuro. Affrontando pi specificatamente i rischi connessi alla conclusione dei contratti di scambio, possibile ricondurli a tre gruppi di elementi descrittivi: A. Delimitazione di latitudini contrattuali: le clausole che stabiliscono gli adempimenti (obblighi) cui ciascuna parte tenuta e che ne delimitano le facolt (diritti), la espongono allincertezza di determinazione connessa alle modalit di esecuzione della controparte. B. Attribuzione dei rischi in senso stretto: le clausole possono disciplinare le conseguenze sulle parti di eventi fortuiti, derogando alle regole generali sul passaggio della propriet e dei rischi previste per la compravendita. C. Disciplina dei casi di inadempimento: le clausole regolamentano le ipotesi di inadempimento, rendendole non convenienti mediante clausole penali, caparre confirmatorie, ovvero clausole arbitrali. Il passaggio commerciale dei beni economici, avvenendo generalmente tra soggetti ubicati in luoghi diversi ed aventi differenti esigenze temporali, determina lesigenza di operare trasferimenti nello spazio e differimenti nel tempo, ai quali sono connessi evidentemente dei rischi. La maggiore complessit assunta dal moderno sistema degli scambi commerciali, richiede lo sviluppo di forme pi complesse, per le negoziazioni di determinate merci, con forme evolute ed organizzate dei mercati. I mercati organizzati presentano il carattere di svolgersi in un luogo determinato, fisso o virtuale che sia, in cui gli operatori commerciali si riuniscono per la trattazione degli affari; appositi regolamenti disciplinano lammissione nei luoghi ed alle contrattazioni, i tipi di contrattazioni con le relative modalit e condizioni di vendita, la concessione di garanzie per i contratti in essi stipulati, lesecuzione coattiva nei casi di inadempimento, la procedura arbitrale per la rapida risoluzione delle controversie, la pubblicazione di listini. Tra le diverse funzioni svolte dai mercati organizzati, va evidenziata limportanza dellutilit nella copertura dei rischi degli operatori. In particolare, gli operatori del mercato delleffettivo possono attuare tecniche di copertura dei rischi operando sul mercato a termine e realizzando operazioni coordinate di hedging. Un operatore commerciale che si impegnasse contrattualmente a consegnare (ritirare) una determinata merce tra sei mesi si espone al rischio connesso agli eventuali possibili rialzi (ribasso) di prezzo della stessa; lo stesso operatore provvede a gestire tale rischio, decidendo di attuare diverse possibili strategie: assumendosi tale rischio, senza alcune copertura, confidando nella possibilit di avvantaggiarsi dei possibili ribassi (rialzi) del mercato; trasferendo totalmente il rischio, coprendosi interamente sul mercato a termine, concludendo una operazione simmetrica opposta di pari entit; trasferendo parzialmente il rischio, coprendosi in parte sul mercato a termine, concludendo una operazione simmetrica opposta di entit ridotta.

Il profilo di rischio dellimpresa determinato da azioni commerciali che hanno essenzialmente origine commerciale ed operativa e che sono tradotti in termini finanziari/numerici. Tali situazioni necessitano di un sistema decisionale che, guardando al futuro, effettui delle previsioni, al fine di poter quantificare non soltanto il rendimento atteso dellattivit dimpresa, ma anche il grado di rischio della stessa. Rendimento e rischio sono i riferimenti che guidano le decisioni dellorgano di governo dellimpresa e del sovra sistema finanziario con cui limpresa interagisce. Tra le statistiche dei fenomeni sono quantificabili almeno due valori di sintesi capaci di esprimerne le caratteristiche: la media, misura sintetica del livello del fenomeno, e lo scarto quadratico medio, che esprime il grado di dispersione del fenomeno intorno al suo valore medio.

15 La misura del rischio data dalla dispersione dei diversi probabili risultati; infatti, un business risulta tanto pi rischioso quanto pi i possibili risultati sono dispersi attorno al valore atteso, e tale dispersione viene definita volatilit. Le decisioni dellorgano di governo richiedono considerazioni ed analisi dei rischi riconducibili alla natura dei costi della struttura operativa impiegata per la realizzazione del progetto di business, anche al fine di individuare il punto di pareggio (Brek-Even Analysis). possibile distinguere i costi di struttura ed i costi di utilizzo della struttura. Si gia evidenziato che il modello di analisi del punto di pareggio consente di individuare il livello di produzione da realizzare e vendere, nel quale i ricavi uguagliano i costi totali. Tale quantit rappresenta un obiettivo gestionale minimale per limpresa. Come gia detto, si evidenzia che il punto di pareggio viene quantificato come rapporto tra i costi Cf fissi e margine di contribuzione unitario , nellipotesi di andamento lineare delle funzioni p Cv dei costi variabili e dei ricavi di vendita. A parit di prezzo del prodotto/servizio finale, limpresa strutturata con una tecnologia ad elevati costi fissi e bassi costi variabili, avr una maggiore leva operativa, ovvero un margine di contribuzione superiore a quello dellimpresa caratterizzata da una tecnologia a bassi costi fissi ed elevati costi variabili. Ovviamente il management sceglier la struttura operativa sulla base del grado di certezza di superamento del punto di pareggio. Alcune imprese si caratterizzano per una elevata incidenza dei costi di struttura ed un elevato livello di leva operativa. La ricerca dellefficienza ed efficacia gestionale, pu sollecitare lorgano di governo a propendere verso forme di struttura operativa caratterizzate dalla prevalenza dei costi di struttura con una capacit produttiva significativa, idonea a generare un consistente flusso di prodotti e servizi finalizzato al raggiungimento di una dimensione minimale critica. La struttura operativa basata su elevati costi fissi generalmente incrementa il livello di attivit in cui si raggiunge il punto di pareggio; inoltre, il superamento dello stesso genera rilevanti utili per limpresa, mentre al contrario il suo mancato raggiungimento determina consistenti effetti negativi sul risultato economico. In generale, pu affermarsi che le imprese con elevati costi di struttura, puntano alla massima espansione, per poter superare il punto di pareggio e riuscire a conseguire i consistenti margini di profitto, assicurati dalla significativa leva operativa. Le decisioni di finanziamento, che determinano la struttura finanziaria dellimpresa, sono generalmente riconducibili al profilo rischio rendimento, inteso quale ponte tra sovra sistema finanziario e sistema impresa. Tra le diverse tesi elaborate dalla teoria finanziaria ci sono le seguenti: A. Costo del capitale e la leva finanziaria Il grado di indebitamento o leva finanziaria, rappresentato dal rapporto tra il capitale di credito (D) e capitale di rischio (S). si dimostra che allaumentare del grado di indebitamento, aumenta il tasso di rendimento richiesto sul capitale di rischio. D ROE = ROI + (ROI - i) S Questo premio di rischio dipende del leverage finanziario (D/S) e dal segno della differenza delle parentesi tonde, per cui se il costo del capitale di credito (i) inferiore al frutto % medio degli investimenti (ROI), il saggio di rendimento del capitale proprio risulta tanto maggiore quanto pi largo il ricorso al credito. Pertanto, una significativa redditivit per gli azionisti potrebbe avere natura finanziaria, se originata essenzialmente dalleffetto leva, oppure natura operativa se conseguentemente ad eccellenti valori del ROI.

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B. Trade off tra vantaggi e svantaggi dellindebitamento La teoria della finanza aziendale ha dimostrato che lindebitamento pu generare vantaggi fiscali ovvero svantaggi. Si sono sviluppate le spiegazioni del leverage finanziario che evidenziano alcuni svantaggi connessi con lindebitamento e contrapposti ai vantaggi fiscali dello stesso. Gli effetti negativi di un elevato indebitamento sono: costi di fallimento, costi di agenzia, minore probabilit di utilizzare interamente il vantaggio della deducibilit di altri costi quali gli ammortamenti, sono gli effetti negati di un incremento dellindebitamento. Esisterebbe, quindi, un trade off tra svantaggi e vantaggi del debito. Il leverage finanziario dellimpresa pu, cos, essere pensato come determinato dal trade off di costi e benefici derivanti dallindebitamento. Limpresa viene vista continuamente impegnata a bilanciare i vantaggi fiscali della deducibilit degli oneri finanziari dal redito imponibile, con i costi relativi alla leva finanziaria. C. I costi di agenzia ed i conflitti di interesse tra alcune categorie di stakeholders Il rapporto di agenzia sia la relazione tra management ed azionisti, sia quella tra azionisti e creditori; essa genera costi emergenti dai conflitti di interesse tra agente e preponente. I conflitti tra azionisti e managers derivano dal fatto che questi ultimi detengono solo una frazione del capitale proprio dellimpresa; tali conflitti si riducono incrementando la leva finanziaria. Invece, gli svantaggi dellindebitamento sono generati dai costi di agenzia emergenti dai conflitti di interesse tra creditori e azionisti, che derivano dal fatto che gli azionisti preferiscono piani di business pi rischiosi. Se un investimento genera un rendimento eccellente, di molto superiore al valore dei debiti, i creditori non ricavano alcun beneficio addizionale, mentre gli azionisti hanno diritto allintero risultato positivo. Se invece linvestimento fallimentare, solo parte della perdita coperta dagli azionisti, che hanno responsabilit limitata, mentre anche i creditori sopportano le conseguenze del risultato negativo. La convenienza degli azionisti ad incrementare la varianza dei risultati attesi dai progetti dinvestimento intrapresi, genera il fenomeno di asset substitution, cio di ricerca di impieghi pi rischiosi. Pi elevato il grado di indebitamento, maggiore la propensione degli azionisti a realizzare investimenti pi rischiosi, minore la disponibilit dei creditori a prestare ulteriori fondi allimpresa. Pertanto, si ritiene che la struttura finanziaria dellimpresa sia influenzata dal trade off tra i costi di agenzia connessi col fenomeno dellasset subustution e i benefici apportati dai debiti nella soluzione dei conflitti tra azionisti e managers. I conflitti di interesse tra stakeholders vengono ricondotti al concetto di reputazione, che riduce la propensione degli azionisti a scegliere progetti dinvestimento ad alto rischio o il cui valore netto negativo. D. Asimmetrie informative e valenza segnaletica della leva finanziaria Si presuppone che i managers abbiano accesso a informazioni privilegiate sulle caratteristiche dei probabili risultati dei progetti dinvestimento. La scelta di una determinata struttura finanziaria segnala, ai potenziali investitori, le informazioni privilegiate possedute dai managers; il mercato percepisce le caratteristiche dellimpresa osservando la sua struttura finanziaria.

17 Sostanzialmente, gli investitori considerano i livelli di debito elevati come un segnale positivo di qualit dellimpresa. Infatti, le imprese che presentano livelli di indebitamento pi elevati risultano avere una frazione pi elevata di capitale proprio detenuta dallimprenditore e sono di qualit pi elevata. Il presidio del maggior rischio fronteggiato dalle imprese determina la necessit di conferimento di un quantitativo di mezzi propri ad esso commisurato. Alla propriet compete di disporre il presidio attraverso il conferimento di un fondo di valori che prende il nome di capitale di rischio. La massima perdita possibile rappresenta una congrua quantificazione del rischio complessivo; la stessa esprime lammontare del capitale allocato, inteso come entit di risorse finanziarie a titolo di capitale deputata a presidio di rischio. Pertanto, una corretta capitalizzazione dellimpresa con riferimento al rischio, porterebbe i mezzi propri a coincidere con il capitale allocato.
Cap. 5: NUOVE TECNOLOGIE E PRODUZIONE La nascita dellimpresa pu collocarsi nel periodo della Rivoluzione Industriale e coincise con il passaggio dalla produzione artigianale alla produzione in serie, caratterizzata dalla divisione del processo di lavorazione in sequenze realizzate in modo stabile. Si svilupp, anche, il fenomeno della specializzazione delle mansioni per la riduzione degli errori e lincremento della produttivit. Successivamente, si avvi la cosiddetta produzione di massa. Questo modello mirava ad una costante riduzione dei costi unitari medi attraverso laumento dei volumi produttivi, nel rispetto dei criteri prospettati dal Taylor ed applicati nellazienda automobilistica Ford. In estrema sintesi gli elementi essenziali del taylorismo possono riconoscersi nella: standardizzazione, ossia creazione di prodotti aventi tutte le stesse caratteristiche; divisione del lavoro, ogni operaio deve compiere poche attivit nellambito di un processo che si sviluppa in sequenze; specializzazione delle funzioni; misurazione dei tempi, dei costi e della produttivit. La standardizzazione dei compiti e delle mansioni stabilita dal taylorismo consentiva alle imprese un considerevole aumento dei volumi produttivi che, grazie al benefico effetto delle economie di scala, permetteva una riduzione dei costi unitari medi. Il problema principale dellimpresa fu quello di cercare di soddisfare quella domanda che non aveva connotati particolari ma si caratterizzava per una marcata presenza di omogeneit la quale, considerata la modesta concorrenza, richiedeva alle imprese una loro differenziazione da ricercare soltanto attraverso la leva del prezzo. La produzione di massa trova dunque nella standardizzazione la sua maggiore espressione. In definitiva, nellorientamento alla produzione risulta difficile riconoscere una concreta valenza delle politiche di marketing intese nella piena e condivisa accettazione. Ci in quanto le imprese erano attente in via esclusiva al contenimento dei costi, perch essi erano considerati la variabile centrale per la fissazione del prezzo di vendita che avveniva senza valutare opportunamente il valore percepito dal consumatore. Il rinnovamento di questa tendenza fu determinato dalle trasformazioni del mercato degli anni 20 dello scorso secolo. La crescente competitivit ed una tendenziale riduzione della domanda, richiesero alle imprese una revisione della loro impostazione; ci in quanto la ricerca della leadership di prezzo e la conservazione del know-how tecnologico non erano pi in grado di garantire la sopravvivenza. Il mercato divenne unarea competitiva difficilmente governabile dalle imprese le quali, per raggiungere le proprie finalit, riconobbero nellinnovazione una nuova alternativa alla precedente impostazione strategica. Schumpeter teorizz lesistenza di tre concetti collegati tra loro ma aventi autonome connotazioni: linvenzione, considerata come una manifestazione della conoscenza;

18 l innovazione, intesa come capacit di realizzare nuove tecniche produttive; la diffusione dellinnovazione, generata dalla capacit di imitazione dei concorrenti che riduce il vantaggio competitivo dellimprenditore innovatore. Congiuntamente alla tecnologia, si considerano i beni immateriali, in special modo la conoscenza e, quindi, il capitale umano. In verit essa sempre stata determinante nel sistema economico. Limpresa, infatti, riesce ad operare ed a progredire grazie proprio alla sua capacit di apprendimento che rende possibile lattuazione di processi di adattamento e sviluppo. In passato, gli elementi immateriali avevano un peso minore rispetto a quello attuale. Lambito competitivo si oggi spostato dalla capacit produttiva alla ricerca di differenziazione e di innovazione, condizioni che si possono ottenere non solo tramite la tecnica ma soprattutto attraverso la conoscenza, quindi, attraverso la valorizzazione del capitale umano che oggi assume nuovi connotati nellambito dellorganizzazione del lavoro.

Limpiego dellinformatica ha consentito di conseguire livelli elevati di flessibilit nella programmazione della produzione. Le nuove tecnologie informatiche (IT) sono state considerate come fattore produttivo chiave del nuovo paradigma tecno-economico, perch hanno reso compatibili obiettivi, quali flessibilit ed economie di scala, qualit e bassi costi. Tale fattore si caratterizza per i costi di acquisizione relativamente bassi ed in continua diminuzione. A ci si aggiunto lo sviluppo delle telecomunicazioni che ha consentito di ottenere lo scambio in rete in tempo reale delle informazioni non solo con i fornitori, ma anche con i clienti, favorendo con ci lesternalizzazione di interi cicli produttivi. Per cogliere meglio limpatto dei mutamenti nei processi produttivi, bene tener presente la distinzione secondo il modo di produrre: A. processi produttivi continui a ciclo obbligato, tipici delle industrie di base, caratterizzate dalla fabbricazione con cicli tecnologici ben definiti e vincolanti con impianti dedicati. Si connotano per gli alti volumi produttivi realizzati di beni standardizzati per il magazzino. Si tende a ridurre i rischi della produzione su previsione, con lacquisizione di commesse e ordini in tempo reale, grazie allausilio di sistemi teleinformatici. Lintroduzione delle tecnologie ha mirato a controllare e semplificare il processo medesimo, consentendo un pi calibrato dosaggio di materie ed energie, si da migliorare rese e standard qualitativi e una migliore tutela ambientale. Trattandosi di produzioni relativamente semplici e poco variate, la standardizzazione, con elevati volumi produttivi ed economia di scala, a caratterizzarle. La caratteristica delle produzioni di base, ha configurato tali processi come produzioni per il magazzino per la difficolt di effettuare lavorazioni in base agli ordini in arrivo dalla clientela. B. Processi produttivi intermittenti, riguardanti le industrie c.d. manifatturiere, in cui, aggiungendosi lattivit manifatturiera, vi discontinuit o intermittenza nella produzione. In questo tipo di processo si incontra: produzione ripetitiva, (in serie) di unit discrete con ridotta variet ed elevati volumi con macchine organizzate in linea e stazioni di lavoro fisse. produzione a flusso lineare su linee spezzate, per reparti con fasi di lavorazione in sequenza e accumulo delle scorte tra le varie fasi; produzione a lotti, con impianti uniciclo, difficilmente automatizzabili in modo integrale; produzione per reparti, con impianti multiciclo; impianti misti, caratterizzati da lavorazioni in parte di un tipo e in parte di un altro.

19 Con le nuove tecnologie, le lavorazioni con processi di tipo intermittente ne hanno tratto vantaggio realizzando produzioni a lotti sempre pi diversificati e produzioni su commessa a costi e tempi nettamente inferiori al passato. Si tende, inoltre, a produrre sempre pi in base agli ordini del cliente, a lotti ridotti, e ad abbandonare, ove possibile, la produzione a magazzino, su previsione. La flessibilit viene ottenuta grazie a strumenti tecnologicamente sofisticati: si parla, perci, di produzione snella (lean production). Via via che la produzione tende a diventare pi complessa, cresce la tendenza a rendere modulare il bene s da incorporare componenti comuni a pi prodotti con una partecipazione pi rilevante della tecnologia elettronica. La produzione modulare si traduce in una segmentazione del ciclo di fabbricazione nella distinta unit produttiva, ciascuna finalizzata alla realizzazione di una determinata fase di lavorazione o alla fabbricazione di specifiche componenti. La produzione di moduli standardizzati beneficia delle economie di scala che sarebbero ottenute da imprese di grandi dimensioni specializzate. Lintercambiabilit dei moduli tra diversi modelli di prodotto presenta una serie di vantaggi; lapproccio modulare consente, infatti, di affidare outsourcing la progettazione di alcune componenti di prodotto. Verr inoltre accorciato il time to market del prodotto e, inoltre, la combinazione dei moduli pu stimolare linnovazione attraverso laggiunta di nuove componenti. Il produttore vedr cos ridotta la complessit produttiva: ci si traduce in una linea di assemblaggio pi veloce, e quindi in un pi breve lead time di produzione. Allinterno della distinzione tra produzione di massa e produzione di variet, non vanno dimenticate realt intermedie caratterizzate da una diversa combinazione di variet del prodotto e regolarit dei flussi. Riprendendo limpostazione del Porter, si pu ricondurre: modello della produzione di massa orientamento strategico della leadership di costo (orientamento alla produzione) modello della produzione di variet ricerca di una leadership di differenziazione (ordinamento al marketing) Ladozione di una o di unaltra di queste strategie in funzione delle caratteristiche del mercato e della dotazione di risorse e capacit dellimpresa. Nella ricerca di differenziazione, il management assume un ruolo fondamentale perch deve essere in grado di prevedere il cambiamento e di anticiparlo per affrontarlo adeguatamente; un eventuale ritardo potrebbe significare per limpresa anche luscita dal mercato. Per via di tali considerazioni oggi possibile riconoscere due tipologie di imprese: Imprese Innovatrici, accettano anche i rischi di insuccesso derivanti dalla scelta dellinnovazione. Per fare ci esse devono indagare il contesto di riferimento al fine di comprendere le reali opportunit ed i rischi derivanti. Imprese Imitatrici, si collocano nella fase di diffusione dellinnovazione intervenendo cio nella maturit del prodotto e proponendosi cos sul mercato con un prezzo di vendita inferiore. Tuttavia, le nuove tecnologie si qualificano non come una singola innovazione ma come un sistema complesso che abbraccia pi dominii tecnologici in quanto, nellarea della produzione, investe macchine operatrici programmabili, dispositivi meccanici automatici di movimentazione, impianti di lavorazione e supporti informatici di collegamento. Il mutamento del paradigma tecnologico stato caratterizzato dalle seguenti fasi:

20 1. capitalismo concorrenziale, basato su macchine che sfruttano una nuova fonte di energia (il vapore) e con stazioni di lavoro isolate. In questa prima fase prevale il mercato, lo studio della formazione dei prezzi e la standardizzazione prende piede anche nellorganizzazione di fabbrica e dufficio; 2. capitalismo manageriale, realizzatasi in USA, la fase che vede la crescita delle grandi societ per azioni con la separazione della propriet dalla direzione, ed favorita dallapplicazione di una serie di scoperte scientifiche (energia elettrica, industria del petrolio, la chimica, i trasporti, ecc.) la meccanizzazione si evolve in un sistema di macchine interconnesse e si diffonde la produzione di massa di beni pi complessi; 3. capitalismo evolutivo (fordismo), nella fase attuale, alcune situazioni di crisi attraversate dalla grande impresa, spingono verso soluzioni intermedie e si sviluppano le reti tra imprese per recuperare la perduta flessibilit, grazie allo sviluppo delle nuove tecnologie informatiche, che modificano il modo di produrre ma anche lorganizzazione assume connotazioni meno rigide. Limpiego appropriato delle nuove tecnologie pu generare nuove opportunit di crescita, anche se il cambiamento pu mettere in difficolt e creare squilibri nellorganizzazione attuale. Emerge, quindi, la difficolt di attuazione del progetto nelle nuove tecnologie a causa del patrimonio di conoscenze specialistiche e delle capacit gestionali e manageriali richieste per ottenere il dispiegarsi di tutte le potenzialit insite in codesti sistemi e che ne giustificano economicamente ladozione. Si creano, cos, delle barriere alluso delle stesse, anche per carenza del nuovo fattore produttivo, ossia linformazione. Linformazione alla base della conoscenza, il cui insieme d vita alle risorse aziendali. Il costo unitario dellinformazione si va riducendo notevolmente nella fase di raccolta (lettori ottici, sensori), elaborazione (microprocessori), uso (sistemi esperti), trasferimento. Un aspetto assai significativo il mutamento organizzativo, dovuto alle nuove tecnologie che servito anche a rendere pi lineare lattivit di lavorazione. Specie nelle produzioni in serie rispettive, questa tendenza verso unorganizzazione in linea, ben assecondata dal Just In Time (JIT), adottato inizialmente nellindustria navale. Tale concezione, che si fonda molto sul fattore tempo, perfezionata e ampliata dalla Toyota, si basa sulla produzione e consegna di beni nel momento opportuno, secondo le esigenze di una domanda tendenzialmente stabile, in modo da semplificare la gestione riducendo le scorte nelle varie fasi di lavorazione. Ci si realizza anche configurando gli impianti in linea in modo da considerare come un flusso la produzione e da bilanciare le linee stesse, ottenendo lotti diversificati pi piccoli. Si riducono, inoltre, gli spazi interni da percorrere e si velocizzano i trasporti e le movimentazioni. Si realizza cos il modello della lean production. Il processo globale di fabbricazione deve essere in grado di apportare quasi in tempo reale le correzioni, dipendenti essenzialmente da variazione della domanda, mantenendo alta la produttivit. Si abbina spesso il concetto del just in time con quello del total quality control o zero difetti, che impone un miglioramento continuo onde evitare gli arresti della produzione. Lean Production Just in Time Total Quality Management Nellottica del JIT, la formazione di scorte attribuibile o a guasti o a difetti: insomma, ha un valore segnaletico di disfunzioni o malfunzionamenti.

21 Le economie dei costi, specie di gestione delle scorte, rese possibili da tale modello organizzativo, possono anche generare la liquidit necessaria, specie nelle PMI, per la graduale ma progressiva introduzione di nuove tecnologie. Un autorevole studioso, lo Skinner, ha definito the focused factory il sistema aziendale, ossia disintegrare lattivit produttiva in pi stabilimenti di minori dimensioni, con un layout pi efficiente in modo da semplificare e rendere pi fluido il processo. Si delineano cos le unit modulari di fabbricazione, sottoposte al controllo del solo direttore di stabilimento, che possono essere organizzate per prodotti (in modo verticale) o per processi (in modo orizzontale). Si arricchiscono, nel contempo, le competenze di chi vi addetto con un sistema di rotazione di compiti, cio di lavorazioni su pi macchine, con una disposizione ad U che appare la pi favorevole e rende pi visibile la sequenza delle operazioni, riduce le giacenze di semilavorati, il tempo e i difetti di lavorazione. A tale principio sono ispirate anche le UTE (Unit Tecnologiche Elementari), introdotte dalla FIAT per individuare quelle fasi di lavorazione caratterizzate da elevata omogeneit. Lobiettivo di disporre delle risorse e delle capacit idonee a risolvere i problemi appena si creano al livello pi basso possibile e di migliorare la qualit del processo e del prodotto grazie alla learning organization, stabilendo una relazione cliente/fornitore con i reparti a monte e a valle. Ci contribuisce anche ad effettuare una migliore analisi del valore del prodotto e dei materiali allo scopo di ottenere economie e miglioramenti: si risparmia sui costi scomponendo il prodotto in modo da individuare materie e processi essenziali ed eliminare quelli superflui. Le fasi, le procedure e le analisi per ottenere significative riduzioni del tempo di attrezzaggio e dei movimenti non produttivi possono sintetizzarsi come segue: 1. esaminare e riesaminare gli obiettivi che lattrezzamento deve raggiungere; 2. studiare e documentare come sono seguiti gli attuali attrezzamenti ; 3. ridurre i tempi di fermo macchina il pi possibile. Spostare attivit di attrezzamento con la macchina ferma (attrezzamento interno) ad attivit eseguite con la macchina in produzione (attrezzamento esterno). Modificare il macchinario per favorire rapidi attrezzamenti interni. Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione. 4. organizzare kit di materiale e la loro sequenza per il montaggio di gruppi e sottogruppi in modo da rendere rapido il cambio dal montaggio di un elemento al montaggio di un altro elemento di una sequenza di modelli, se possibile differenziata; 5. esercitare e affinare le procedure di attrezzamento migliorando anche la disposizione planimetrica e i metodi di lavoro. Un vantaggio significativo di tale riduzione, la possibilit di passare da una produzione per magazzino a una su commessa in base agli ordini pervenuti, con smobilizzo di capitale investito in scorte di prodotto finito. Limportanza della gestione degli impianti stata rimarcata dal Total Productive Maintenance (TPM) che ha lobiettivo di migliorare laffidabilit degli impianti e di prevenire gli errori. Il TPM parte dalla considerazione del rapporto tra: tempo operativo utile ( = n. pezzi buoni * tempo ciclo teorico) X 100 tempo di carico macchina Il tempo di carico macchina il tempo di impegno per produrre. Si evidenziano cos le perdite di produzione per disfunzioni, tempi di attrezzaggio (set up) che possono essere: PERDITE PER FERMATE: 1. Fermate causate da rotture impreviste degli impianti 2. Tempi di set up e regolazione PERDITE DI VELOCIT: 3. Funzionamento a vuoto e piccole fermate 4. Velocit inferiore a quella prevista PERDITE PER DIFETTI: 5. Perdite per scarti e/o rilavorazioni 6. Perdite di produzione allavviamento

22 Per ridurre tali evenienze si parte dalla numerazione preventiva con tecniche diagnostiche che devono ovviamente essere di costo molto inferiore alla riparazione del guasto eventuale in grado di individuare precocemente stati di anomalia nel funzionamento. Si delinea in tal modo limportanza del coinvolgimento del personale al fine di migliorare la gestione degli impianti e ridurre i costi di manutenzione, riparazione, ecc. Il processo produttivo rappresenta sempre pi una fondamentale leva di crescita per il futuro: alle imprese sono richiesti stabilimenti sempre pi inclini ad operare su misura, con il necessario coinvolgimento dellintera azienda. La fabbrica deve incarnare il concetto di flessibilit, ed proprio questo uno dei motivi che pone in auge il concetto delle lean production, al fianco della quale prende sempre pi piede il cosiddetto monitoraggio per celle. In sostanza nel sistema di produzione a celle a ogni singolo operaio viene consegnato un kit di monitoraggio contenete tutti i componenti per assemblare esclusivamente un determinato articolo. Il vantaggio nel controllo della qualit in tempo reale. La flessibilit, inoltre, frutto della presenza indispensabile di operatori in grado di assemblare i vari modelli. A differenza della catena di montaggio, non qui necessario armonizzare i tempi delle diverse operazioni, in quanto ogni addetto ha una saturazione completa dei tempi di lavoro, ed inoltre si registra una maggiore soddisfazione degli addetti che svolgono lintero processo lavorando con il proprio ritmo.
Cap. 6 GLI STRUMENTI E I SISTEMI DELLA PRODUZIONE FLESSIBILE Dai risultati di alcune indagini eseguite viene evidenziato un certo ritardo nelladozione di sistemi automatizzati di produzione pi o meno integrati da parte delle imprese minori italiane. La componente dimensionale torna a giocare un ruolo critico non pi tanto per i tradizionali vantaggi fondati sulle economie di scala quanto sulle capacit di generare e utilizzare competenze e risorse per affrontare la crescente complessit delle tecnologie e dei mercati. Tuttavia, fuor di dubbio che ostacoli e barriere si frappongono ad una pi rapida assimilazione delle innovazione specie se i piccoli produttori devono auto-alimentare tale processo. Una barriera da segnalare senzaltro lentit degli investimenti cui si aggiunge la complessit delle soluzioni che implicano anche processi impegnativi di riorganizzazione e di riconversione aziendale con inevitabili resistenze ad ogni livello gerarchico. Proprio per meglio risolvere il problema di unefficace e tempestiva installazione dei sistemi progettati ad hoc, alcune industrie giapponesi hanno preferito sviluppare allinterno tali capacit grazie anche allintegrazione dei grandi gruppi diversificati, negli USA e in Europa la soluzione pi frequente lacquisto dallesterno con lintervento di un integratore di sistema, il quale deve fungere da raccordo tra le esigenze degli utenti e quelle dei produttori volti ad applicare realizzazioni standardizzate. Inoltre i rapidi cambiamenti nel settore specifico dellinformatica con nuove generazioni di computer annunciate dai produttori a prestazioni superiori e costi ridotti, rallenta la domanda in attesa delle novit e nel timore di equipaggiarsi con unattrezzatura che pu rivelarsi rapidamente obsoleta. Nelle imprese minori si pone la duplice esigenza di sensibilizzare gli imprenditori rendendo loro visibili le opportunit connesse alluso delle nuove tecnologie e di formare figure professionali adeguate.

Le macchine a controllo numerico (CN) costituiscono il primo esempio di flessibilit nella lavorazione in quanto, attraverso informazioni di tipo numerico inserite in nastri perforati o magnetici, consentono di variare il programma di lavoro in base al pezzo voluto con la modifica e la regolazione delle sequenze automatiche di movimento della macchina operatrice. In seguito le CN cominciarono a trasformarsi in veri e propri centri di lavoro che raggruppano in ununica macchia le operazioni prima richieste con pi macchine.

23 Ulteriore slancio allo sviluppo delle macchine a CN venuto dalladozione dei microprocessori che ha consentito lintegrazione di un numero di funzioni e laggiornamento rapido dei programmi nellesercizio della macchina, laccertamento di difetti e malfunzionamenti. Il costo dacquisto delle macchine con la computerizzazione (CNC) si progressivamente ridotto, allargando le possibilit dimpiego anche a piccole e medie imprese (PMI) e per produzioni di piccola serie. Lattuale stadio del progresso tecnologico costituito dal Controllo Numerico Diretto (DNC), che prevede linstallazione di un elaboratore centrale che collega un gruppo di macchine a CN, delle quali guida il lavoro. I Sistemi Flessibili di Lavorazione (FMS) sono attrezzature, composte da macchine di movimentazione a sequenze controllate da computer, capaci di svolgere una gamma di lavorazioni di pezzi secondo programmi stabiliti tendenti ad ottimizzare le modalit operative. I vantaggi sono: capacit di lavorare lotti ridotti di una gamma di pezzi; maggiore variet e qualit di produzione con tempi di consegna pi ridotti che lazienda pu offrire sul mercato; riduzione della manodopera impiegata, dei tempi di movimentazione e attrezzaggio e delle scorte di processo e dei particolari in attesa di altri per il montaggio finale; migliore saturazione degli impianti e possibilit di lavorare su pi turni in uno spazio occupato inferiore. Gli elevati costi dinvestimento ne limitano tuttora la diffusione. In via di attuazione anche il sistema flessibile di montaggio (FAS) attrezzato per classi di operazioni da eseguire su prodotti diversi, anzich su un solo prodotto. Il sistema, oltre che sui robot, si impernia su una rete informatica costituita da un elaboratore centrale e da stazioni periferiche. Si pu, infine, rilevare come le FMS tendano a sostituire le macchine a CN stand-alone. La Robotica Industriale costituisce una componente rilevante del progresso tecnologico nato dallincontro della meccanica con lelettronica. Lo sviluppo dovuto alla tecnologia microelettronica ha portato alla distinzione dei c.d. bracci meccanici, apparecchi semplici e rigidi impiegati per compiti elementari di prelievo e posizionamento, dai veri e propri robot industriali che svolgono una serie di operazioni programmabili. Lultima generazione costituita dai robot intelligenti, in grado di decidere autonomamente il proprio comportamento in base alle variazioni nel mondo esterno: essi si avvalgono dei sistemi esperti e dei dispositivi dellintelligenza artificiale. Il robot pu sostituire luomo solo in alcune operazioni assicurando anche una migliore standardizzazione operativa ma specializzandosi solo in una o poche funzioni. Si possono distinguere i robot in base alle funzioni svolte: saldatura, impiegata nellindustria degli autoveicoli, in sostituzione delluomo sulle catene di montaggio, grazie alla costanza di rendimento del robot; verniciatura a spruzzo, qui il lavoro viene sostituito in ambienti malsani con vantaggi anche di tipo produttivo per luniformit del dosaggio assicurata dal robot e conseguente costanza qualitativa; lavorazione, assemblaggio e montaggio, il robot qui in grado di svolgere lavori pi complessi con applicazioni che riguardano sempre in modo prevalente lindustria delle auto ma anche quella della utensileria e dellelettronica. Il robot ha sostituito non solo luomo ma anche lautomazione fissa nelle produzioni non di grandissima scala anche per la sua maggiore adattabilit e programmabilit e il non elevato costo.

24 Il calcolatore (CAD), ha influenzato non solo la fase del disegno complesso ma il suo intervento si esteso sino a comprendere tutte le indicazioni per lesecuzione. Esso ha portato grande giovamento allattivit di progettazione e sviluppo del prodotto riducendone i tempi e costi e migliorandone la qualit. Tale nuova tecnologia consente di rendere flessibile anche lattivit di progettazione che pu cos sviluppare abbastanza rapidamente e agevolmente le specifiche produttive s da avere subito un quadro chiaro degli impianti, delle attrezzature, dei materiali e della manodopera necessaria. La nuova tecnologia consente allattivit di progettazione di tentare varie sperimentazioni fino ad arrivare alla soluzione ottimale. A questo punto subentra il CAE (Computer Aided Engeneering), procedendo al calcolo progettuale e ai test necessari per lindustrializzazione del prodotto; in tal modo si realizza e si semplifica efficacemente il processo con notevoli risparmi di tempo. Per CAM (Computer Assisted Manufacturing) si intende il governo con lelaboratore centrale di macchine e CN e di celle o FMS e si include anche lo svolgimento di funzioni gestionali pi complesse di tipo operativo. Esso appare avere una discreta diffusione ma le applicazioni appaiono pi indirizzate verso sistemi integrati CAD/CAM che consentono di passare pressoch senza soluzione di continuit dalla fase di progettazione alla produzione automatizzata. Nel CIM (Computer Integrated Manufacturing) luso degli elaboratori interconnessi con reti di comunicazione avrebbe consentito di automatizzare il flusso dal ricevimento dellordine del cliente alla progettazione, realizzazione e spedizione del prodotto. Si tratta di una struttura molto complessa, di ardua realizzazione dal momento che occorre integrare attivit che vanno dalla progettazione computerizzata (CAD) fino al magazzino automatico. Lo svantaggio del CIM sta nei costi, in termini di investimento o di riorganizzazione, molto elevati cos come i rischi di insuccesso. Il software ERP (Enterprise Resource Planning) prevede applicazioni in grado di integrare per processo diverse attivit. Lobiettivo quello di creare unarchitettura, in grado di favorire laccesso al maggior numero possibile di informazioni ai sistemi di controllo di gestione di ogni singolo stabilimento, grazie alluso di tecnologie sempre pi avanzate. I sistemi ERP sono pacchetti software che supportano i diversi processi operativi e gestionali dellimpresa. Essi permettono allimpresa di automatizzare in maniera pi estesa le proprie attivit amministrative e operative. Il sistema ERP costituito da pi moduli in grado di funzionare anche separatamente permettendo allimpresa di sostituire selettivamente e progressivamente gli applicativi delle diverse aree aziendali. La modularit abbassa la soglia di accesso al sistema ERP e consente allazienda di pianificarne un inserimento graduale, senza toccare i programmi che invece considera ancora utili e validi. Tutti i moduli del sistema ERP attingono e restituiscono i dati ad un unico database. Lunicit del database lelemento chiave alla radice delle caratteristiche dintegrazione dei pacchetti ERP. Le diverse applicazioni fanno tutte riferimento a questo unico database su cui lavorano sincronizzate per il richiamo, lelaborazione e larchiviazione dei dati. I sistemi ERP rappresentano uno strumento che permette al management di sviluppare analisi e interventi su una base omogenea e affidabile, contribuendo cos a processi decisionali pi accurati e tempestivi. Le potenzialit dei sistemi ERP possono essere lette attraverso i due paradossi che ne caratterizzano lintroduzione in azienda: gli ERP sono sistemi informativi complessi e sofisticati che rendono possibile una semplificazione della struttura organizzativa dellimpresa;

25 gli ERP sono sistemi informativi completi e integrati che rendono conveniente una maggiore apertura dellimpresa a collaborazioni con clienti e fornitori. La loro configurazione aperta facilita lo scambio di informazioni con i clienti e lintegrazione operativa con i fornitori.

LIntelligenza Artificiale (A.I.) una branca dellinformatica dedita alla progettazione di sistemi di programmi che mettono in grado lelaboratore elettronico di costruire la soluzione di problemi. Un limite del computer consiste nel fatto che non dotato di conoscenze interiori che lessere umano possiede o pei i caratteri genetici del DNA o per acquisizioni non finalizzati a uno specifico problema. Le potenzialit dellA.I. possono essere messe utilmente a frutto per il miglioramento dei processi decisionali e per razionalizzare talune attivit operative. Non semplice, tuttavia, identificare le opportunit di impiego di Intelligenza Artificiale in azienda. I responsabili aziendali non sempre sono in grado di identificare da soli le aree di utilizzo mentre i consulenti esperti di Intelligenza Artificiale non hanno tutti sufficiente dimestichezza con le problematiche aziendali. Una categoria che si avvicina ai sistemi esperti costituita dai Sistemi di Supporto Decisionale (DSS). Si tratta di sistemi informativi direzionali che forniscono un supporto per identificare e misurare gli effetti di varie alternative possibili.
Cap. 7 SISTEMI E STRUMENTI DELLA QUALIT In passato, la qualit era intesa come collaudo, ossia ispezione finale del prodotto, per accertarne la rispondenza a predeterminati requisiti tecnici, a specifiche e parametri definiti in sede di progettazione. Nel corso della IIGM, si cominci ad analizzare il processo produttivo nei suoi punti pi critici, inserendo fasi obbligatorie di verifica, al fine di garantire la qualit del prodotto finale attraverso una sequenza di operazioni di verifica intermedie. Negli anni 80, la qualit si fonda sulla capacit di saper rispondere alle esigenze della clientela. in tale contesto che le aziende devono affrontare la competizione per cui pi numerosi sono stati i programmi tendenti ad introdurre la c.d. Qualit Totale in azienda. Essa ha richiesto una profonda rivoluzione manageriale focalizzando lattenzione al continuo soddisfacimento del cliente e, allinterno, ha comportato la gestione di unorganizzazione per processi, il miglioramento continuo e il coinvolgimento di tutto il personale per realizzarlo, la produzione snella ed il lavoro per gruppi. Pi recentemente, si avvertita lesigenza di ringiovanire la Qualit Totale con nuove impostazioni: 1. anticipare e superare le attese dei clienti e curare la loro fidelizzazione e quindi non soltanto il focus sul cliente e sulla sua soddisfazione; 2. ottenere il breakthrough attraverso linnovazione e non realizzare soltanto il miglioramento continuo; 3. sviluppare imprenditorialit interna e soluzioni per ottenere continuamente idee innovative attraverso un ambiente organizzativo dinamico e favorevole alla sperimentazione: il solo coinvolgimento del personale non pi sufficiente. Lapproccio del 6 sigma, messo a punto da Motorola nel 1987, equivale di fatto allassenza di errori; raggiungere tale misura statistica di eccellenza significa avere meno di 3,4 difetti per milione di operazioni sia nel settore dei servizi, che manifatturiero. In termini statistici significa ridurre la dispersione, in modo da ottenere la probabilit di avere prodotti/servizi non conformi praticamente uguale a zero.

Il rapido diffondersi dei consumi di massa ha dato origine ai movimenti di difesa dei consumatori e a una normativa pi rigorosa che ha reso i produttori pi avvertiti su tali tematiche.

26 In tale ottica va inquadrato il tentativo di offrire un prodotto che fosse accettato da un consumatore ormai abituato a standard qualitativi abbastanza elevati. Ogni sforzo stato teso a migliorare il prodotto e a controllarne il livello qualitativo con lobiettivo della soddisfazione del cliente che si imposta come filosofia produttiva anche nella fabbrica per cui ogni reparto ha imparato a lavorare nellottica di consegnare a quello successivo una parte componente e un semilavorato che sia accettato dallo stesso (cliente interno) e con il quale lo analizza per valutare la possibilit di miglioramento. Parlare di qualit, dunque, nellaccezione attuale pu significare da un lato far riferimento alle specifiche del prodotto; dallaltro, alla filosofia del perfezionamento di cui permeata la gestione dellazienda. Si pu affermare che la qualit legata alla capacit di soddisfare un bisogno generico o specifico, ma indubbio che il concetto di qualit, un concetto abbastanza relativo che deve tener conto di luoghi, usi, costumi, inclinazioni soggettive, ecc. In altri termini, significa organizzare la progettazione, produzione e vendita dei beni/servizi in modo da soddisfar al meglio le esigenze dei clienti sostenendo i costi minori possibili. Entrando pi nel dettaglio, significa sostenere maggiori costi di prevenzione e di assicurazione della qualit per ridurre o eliminare i costi per mancanza della qualit. pur vero che la produzione di qualit determina maggiori costi; tuttavia, la capacit di identificare le caratteristiche che meglio incontrano i gusti del consumatore, pu determinare un pi elevato volume delle vendite creando un processo autopropulsivo grazie allimmagine dellazienda. Ci comporta la necessit di investire per mantenere un adeguato livello e per non creare pericolose cadute dimmagine, che possono attenuare la fedelt del cliente. In generale, si pu affermare che lazienda ha convenienza ad investire fino al punto in cui la somma dei benefici attesi, in termini di minori costi o di maggiori ricavi, risulti uguale agli eventuali svantaggi connessi. La tendenza a ridurre i difetti di fabbricazione e ad assicurare e garantire una costanza qualitativa cresce con lestensione delluso dei marchi di qualit, con lo sviluppo della normazione e certificazione della qualit. Le condizioni ambientali impongono la realizzazione di un flusso di prodotti quanto pi differenziato per soddisfare una domanda in continua evoluzione e sempre pi esigente in fatto di qualit la logistica pu migliorare la capacit di risposta dellimpresa alle variazioni della domanda. Per Sistema Qualit si intende la struttura organizzativa, le procedure, i processi e le risorse necessari ad attuare la gestione per la qualit. Un ulteriore elemento che contribuisce ad orientare le aziende europee verso la qualit la spinta propulsiva dellazione comunitaria. Le norme UNI EN ISO della serie 9000 si basano sulla gestione della qualit e come assicurazione della qualit. Per qualit si intende linsieme delle caratteristiche di unentit che ne determinano la capacit di soddisfare esigenze espresse ed implicite. Un aspetto fondamentale delle norme UNI ES ISO della serie 9000 quello di inquadrare i fatti aziendali in termini di processo. Questo costituito da un insieme di attivit che sono interconnesse tra loro secondo un preciso flusso logico-temporale e che coinvolgono competenze, risorse e responsabilit diverse, trasformando entit in ingresso in entit in uscita con apporto di valore aggiunto. In particolare, le norme prescrivono di tenere sottocontrollo i singoli processi aziendali. A tale scopo, occorre identificare le attivit critiche ai fini del raggiungimento degli obiettivi. Lattivit critica influenza direttamente il buon esito del processo cui appartiene, ovvero che, pregiudica irreversibilmente la conformit dellintero processo aziendale e quindi della qualit aziendale stessa.

27 Il Sistema Qualit aziendale deve essere documentato per essere sottoposto alla verifica dellorganismo esterno, affinch questo possa rilasciare la certificazione. Tutto ci segue uno schema ben preciso: 1. Manuale della qualit (Livello A), descrive il sistema qualit in accordo con la politica e gli obiettivi stabiliti per la qualit e la norma applicabile; 2. Procedure documentate del sistema qualit (Livello B), descrive le attivit di singole unit funzionali necessarie del sistema qualit, 3. Istruzioni Operative (Livello C), contengono in forma schematica e concisa le informazioni dettagliate sulle operazioni da eseguire su specifiche attivit di processo. I nuovi standard sono la: ISO 9000, che tratta gli elementi fondamentali ed il vocabolario; ISO 9001, che riguarda il sistema gestione qualit-requisiti e quindi viene utilizzata per fini contrattuali e certificativi; ISO 9004, una guida per il miglioramento delle performance e quindi utilizzabile come strumento gestionale interno, mirato a perseguire leccellenza organizzativa. Dal punto di vista strutturale la norma suddivisa in quattro macroprocessi: 1. Responsabilit della Direzione; 2. Gestione delle risorse; 3. Gestione del processo; 4. Misura, analisi e miglioramento. Il contenuto della nuova norma riguarda: monitoraggio della soddisfazione del cliente, richiesto che lazienda stabilisca un processo per ottenere e controllare le informazioni e i dati relativi alla soddisfazione del cliente; miglioramento continuo, il soddisfacimento dei requisiti ed il miglioramento costante e a tutti i livelli dellazienda; adozione di indicatori che influenzano la qualit, i vertici aziendali stabiliscono una politica della qualit che fornisca le basi per fissare e verificare gli obiettivi di qualit per valutare in ogni momento i risultati ottenuti. scambio continuativo di informazioni con i clienti, dove si richiede che lazienda realizzi un collegamento effettivo con i clienti allo scopo di soddisfare le esigenze; riferimento alle infrastrutture e allambiente di lavoro presenti in azienda, lorganizzazione deve fornire linfrastruttura necessaria per ottenere la conformit del prodotto/servizio, e definisca e realizzi i fattori umani e fisici dellambiente di lavoro necessari. LISO 14000 formalizza un sistema di assicurazione della qualit nel rispetto della salvaguardia dellambiente, insieme agli standard internazionali SA 8000 che misurano la social accountability, ovvero il grado etico e la responsabilit sociale di unazienda. Al giorno doggi le responsabilit di una impresa vanno oltre le semplici considerazioni finanziarie; bisogna infatti considerare anche limpatto ambientale e sociale delle attivit svolte. Prestazioni ambientali stanno diventando parte integrante delle valutazioni economiche di unimpresa. Lintera serie ISO 14000 fornisce strumenti manageriali per le organizzazioni che vogliono porre sotto controllo i propri aspetti ed impatti ambientali e migliorare le proprie prestazioni in tale campo. Una caratteristica di tutti i requisiti ISO 14000 la loro natura volontaria che significa lassenza di alcuna costrizione legislativa al loro utilizzo. Ciascuna organizzazione pu anche scegliere di non adottare i modelli proposti da ISO 14000, e rivolgersi a mercati che non li richiedano.

28 Se, nel passato, il profitto stato considerato lunico indicatore del successo di unimpresa nel mercato, oggi emerge la capacit sociale dellimpresa. SA 8000, attraverso la verifica di otto requisiti sociali, attesta la responsabilit sociale dellimpresa. Le aziende possono certificare il loro impegno nellazione etica o che il loro comportamento non contro letica descritta per gli otto requisiti. La progettazione del prodotto/servizio riveste importanza decisiva ai fini di una penetrante strategia fondata sulla qualit. Peraltro, il prezzo viene spesso percepito come indicatore di qualit per cui la decisione dacquisto influenzata fortemente dallimmagine di qualit raggiunta dalla marca e/o dal prodotto. Il consumatore interessato alla variet e alla differenziazione ed disposto a pagarne il prezzo se le percepisce. Peraltro, la migliore capacit di elaborazione dei computer, il crescente utilizzo dei sistemi CADCAM consentono un elevato grado di accuratezza nella modellizzazione e nella simulazione dei processi fisici. Altro strumento utilizzato, che si configura bene con limpiego delle nuove tecnologie il Quality Function Deployment, che consiste nel raccogliere tute le informazioni sui bisogni reali e le attese della clientela, attuale e potenziale, sul posizionamento dei concorrenti, sulle tecnologie produttive necessarie, al fine di legare subito esigenze del mercato e caratteristiche del prodotto e queste con i componenti e i materiali necessari, le tecnologie da utilizzare, ecc. Tale strumento consente di ridurre il time to market, ovvero lintervallo tra la decisione di lancio del nuovo prodotto/servizio e la data di effettiva immissione sul mercato. Unaltra metodologia che viene utilizzata recentemente quella dello sviluppo contemporaneo di famiglie di prodotti di tipo modulare: i nuovi prodotti vengono definiti nellambito di famiglie sviluppate con logiche di tipo modulare; si realizza una pianificazione complessiva di tutti i modelli allinterno della stessa famiglia in modo da assicurare la variet a costi e tempi ridotti. Il successo di tali metodi legato alla capacit di creare una documentazione chiara e precisa di integrazione dei tecnici della progettazione, del marketing e della produzione. Una siffatta impostazione richiede elevati investimenti in risorse umane e tecnologia ma si possono ottenere notevoli vantaggi anche grazie alleliminazione delle variet inutili. La riduzione delle variet semplifica la gestione dei ricambi da rifornire nellassistenza postvendita. Nella fase di attuazione si diffuso luso di sistemi di produzione just in time ma un elemento essenziale nella organizzazione per il miglioramento rappresentato dai Circoli della Qualit: essi consistono in un piccolo gruppo di prestatori di lavoro che si riunisce regolarmente volontariamente al fine di analizzare e risolvere i problemi di qualit della propria area di lavoro. Lattivit del gruppo comprende il miglioramento dei processi lavorativi e quindi il controllo di qualit. Un simile approccio si accompagna in genere a una politica retributiva incentivante a livello di gruppo o squadre o con premi di produzione legati ai risultati globali e non individuali. Nel nostro paese lesistenza di una miriade di imprese medio-piccole crea una rilevante interdipendenza nella gestione della qualit in cui importante la collaborazione reciproca e la comunanza di intenti. La condivisione di informazione va perseguita per la ricerca della soluzione pi valida abbandonando la pratica di tenere per s le conoscenze al fine di aumentare il proprio potere. Lappiattimento del modello organizzativo porta a premiare i soggetti dotati di spirito collaborativo e partecipativo, propensi anche al miglioramento della struttura in cui lavorano non solo della propria situazione socio-economica. Una grande responsabilit nellattuazione di un piano per la qualit totale incombe sul top management aziendale che deve essere convinto dellutilit di un tale impegno in modo da stabilire

29 in maniera ponderata gli obiettivi da raggiungere e creare i giusti stimoli e il necessario coinvolgimento del personale a tutti i livelli. Le cose dette fino ad adesso trovano senzaltro applicazione anche nelleterogeneo settore dei servizi. Gli elementi principali che contraddistinguono un servizio sono: lintangibilit; leterogeneit ( la difficolt di standardizzare le prestazioni); linseparabilit, delle fasi di produzione, erogazione e consumo. Per definire il servizio che si desidera offrire sul mercato, il punto di partenza la conoscenza del processo di formazione delle attese dei clienti. Le aspettative dei clienti possono essere a: livello desiderato, che riflette ci che il cliente spera di ottenere; livello adeguato, che rappresenta la prestazione minima che il cliente ritiene accettabile ed anche la previsione della qualit del servizio che gli sar offerta. Da ci discende che la qualit si concretizza nelle caratteristiche del servizio offerto che condizionano la capacit di soddisfare una certa richiesta del cliente. La qualit pu essere percepita in modo differente dai vari clienti. Gli elementi che costituiscono il sistema di erogazione del servizio sono: il cliente e gli altri soggetti con cui esso entra in contatto; gli strumenti necessari alla produzione del servizio; il c.d. frontoffice; lorganizzazione che avviene nel back-office. Il front-office rappresenta il personale che ha diretti contatti con i clienti ed insita nelle attivit di front-office limpossibilit di eseguire previsioni e controlli su quello che potrebbe avvenire durante la fase di erogazione. Al contrario, nel back-office i controlli sono pi facili, poich non c contatto diretto con il cliente e si svolgono le fasi preparatorie e di supporto allerogazione. La qualit del servizio prevedrebbe da un lato un maggior controllo e una minimizzazione delle attivit di front-office e dallaltro una migliore organizzazione e preparazione a livello di back-office. Gli operatori del front-office devono essere in grado di compiere forme di auto-verifica e di controllo. Le attivit di verifica della qualit sono numerose e vanno dalla richiesta ai clienti del loro giudizio sul servizio erogato, losservazione e le ispezioni, le operazioni di assessment su campioni di prestazioni. Il miglioramento delle performance pu avvenire con ladozione di nuove tecnologie o con linnovazione dei sistemi e delle procedure di lavoro o con entrambi. Il know-how tecnologico uno strumento che permette di accrescere la qualit del servizio offerto e pu modificare radicalmente i sistemi di lavoro nellimpresa.
Cap. 9 LA LOGISTICA AZIENDALE La Logistica si occupa delle problematiche attinenti larea di approvvigionamento, del dislocamento operativo di beni e mezzi e della distribuzione fisica. Essa ha avuto un tardivo riconoscimento della sua importanza nella gestione aziendale perch si occupa di attivit operative, attuate in aree distinte. Peraltro, prima dello sviluppo delle tecnologie informatiche, era arduo effettuare la raccolta ed elaborazione dei dati necessari per disegnare, coordinare, gestire il complesso di attivit riconducibili alla logistica. Nellattuale contesto competitivo, la logistica contribuisce a raggiungere il difficile equilibrio tra la produzione di serie e il bisogno crescente di scelte individuali di consumo da parte di una domanda instabile ed esigente. Secondo Porter, le attivit logistiche assumono un ruolo determinante nella catena del valore:

30 Infrastruttura dellimpresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Logistica Attivit Operative Logistica Esterna Marketing e Vendite Servizi

Il valore del prodotto dato dalla somma delle attivit logistiche, operative, di produzione vera e propria, che identificano il flusso materiale della trasformazione, con quelle di marketing e dei servizi di assistenza necessari. Il margine costituito dalla differenza tra il valore di vendita e il costo sostenuto per effettuare sia le attivit primarie, cio generatrici di valore, sia quelle di supporto che hanno il compito di sviluppare e acquisire le risorse di base. Valore del prodotto = attivit primarie + attivit secondarie Logistica Gestione del Personale Marketing Ricerca e Sviluppo Vendite Funzioni Infrastrutturali Produzione Margine = Valore di Vendita Costo sostenuto per attivit primarie e secondarie La funzione della logistica consiste nel coordinare e convogliare il flusso fisico in ingresso delle risorse e quello in uscita dei beni e servizi. Lutilit di tale funzione si pone in relazione al fatto che tali flussi non sono continui, bens necessariamente scomposti in lotti con lobiettivo del minimo costo globale. La logistica dunque la funzione aziendale che si pone lo scopo di programmare, organizzare e controllare tutte le attivit di movimentazione e di immagazzinamento che facilitano il flusso della produzione dal punto di acquisto delle materie a quello del consumo finale. La funzione della logistica viene suddivisa in due aree: 1. Materials Management: si occupa del reperimento delle materie, componenti, parti e del conseguente flusso nellazienda dalle fonti esterne di approvvigionamento alla loro trasformazione in beni finiti tramite il processo produttivo (logistica in entrata); Ingresso nel processo produttivo

Margine

Reperimento delle materie

Trasformazione in prodotti finiti

2. Distribuzione Fisica: ha la responsabilit della loro movimentazione e stoccaggio al fine di un soddisfacente collocamento nel mercato (logistica in uscita o di marketing). Uscita del prodotto finito Diffusione sul mercato

Il concetto di logistica di marketing abbraccia anche la selezione dei canali istituzionali di distribuzione per prodotti aziendali. Mentre il responsabile della distribuzione fisica deve stabilire essenzialmente quanti magazzini usare per lo stoccaggio dei prodotti aziendali, e se deve utilizzare per il trasporto un parco di mezzi propri o di terzi, il responsabile della logistica di marketing prende decisioni anche su quali sbocchi

31 al dettaglio conviene prescegliere, quali vantaggi possono esserci nellutilizzare i servizi di un grossista in confronto con la distribuzione diretta ai dettaglianti e simili. Le scelte a riguardo dei canali e della distribuzione fisica si occupano dellindividuazione della migliore via per diffondere i prodotti di unimpresa in un mercato, e sono perci parte di uno sforzo globale di marketing che cerca di fornire il miglior servizio possibile alla clientela. Nelle aziende di maggiori dimensioni, si pone il problema di una definizione verticale dei compiti logistici che pu vedere alla testa un dirigente che coordina lattivit dei preposti ai trasporti, ai magazzini allelaborazione degli ordini, allanalisi dei costi, ecc. A questa organizzazione on line ( Direttore della logistica + 2 responsabili, 1 in entrata e 1 in uscita, + altri soggetti che coordinano altri settori), si possono affiancare delle funzioni di staff che forniscono gli elementi necessari affinch gli organi possono prendere decisioni e emettere direttive. Essi si possono occupare di programmazione interna di un deposito, analisi dei costi, ecc. Il responsabile della logistica deve essere collocato, nellorganigramma aziendale, alla pari dei dirigenti di marketing, della produzione, finanziario in modo che non ci siano conflitti tra loro. Molte aziende ricorrono alloutsourcing della logistica in modo da affidare a terzi la gestione della struttura organizzativa della logistica. Laddove i compiti logistici non assumono rilevante complessit pu essere limitato lintervento alla creazione di uno staff con a capo un responsabile coadiuvato ad alcuni collaboratori che operano come consulenti, per risolvere problemi e adottare le tecniche pi opportune. Unaltra soluzione diffusa nella pratica quella che prevede la costituzione di un comitato composto dai responsabili delle varie aree interessate, i quali, ai fini del necessario coordinamento, si riuniscono periodicamente per gestire problemi di scarsa prevedibilit in aree di incerta determinazione. Un ulteriore problema riguarda il suo grado di decentramento, specialmente laddove esiste unorganizzazione di tipo divisionale. In via generale, si pu affermare che bene che la logistica conservi una struttura accentrata al fine di assicurare una migliore realizzazione della pianificazione globale di tale attivit basata sul flusso fisico di prodotti dellintera azienda.
Cap. 10 LA GESTIONE DEI MATERIALI E LA PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE Gli approvvigionamenti costituiscono lanello iniziale del processo logistico e coprono larea di costi normalmente pi ampia nellazienda. Mentre alla Funzione Acquisti vengono riconosciuti compiti operativi e contenuta autonomia decisionale relativa alle fasi di negoziazione, alla Funzione Approvvigionamenti viene assegnano un orizzonte gestionale pi ampio mediante la partecipazione attiva al processo di pianificazione strategica con una logica caratterizzata da un orientamento al medio e lungo termine. Negli ultimi anni si data enfasi alla Supply Chain Management definito come un approccio globale orientata ai processi, ai problemi di approvvigionamento, produzione, consegne ai clienti di prodotti e servizi. Il passaggio dalla logistica al SCM avvenuto nel momento in cui la logistica ha scoperto che utile uscire dai confini aziendali, lungo la catena che collega i produttori ai consumatori. Infatti, in una prima fase gli sforzi erano concentrati allinterno della singola azienda, per raggiungere obiettivi di efficienza. In seguito, si affermata lesigenza di estendere questo processo di integrazione ai propri partners, clienti e fornitori. La politica del prodotto comprende tutte le decisioni relative ai materiali approvvigionati. Esse sono legate allosservazione del portafoglio materiali1, classificati in termini di maggiore o minore criticit economica e di rischiosit di approvvigionamento, che permette di orientare la ricerca dei fornitori e la successiva negoziazione. Ci che rende la funzione approvvigionamenti strategica per unimpresa dipende da due fattori:

32

la rilevanza degli acquisti, in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di percentuale delle materie sui costi totali e del loro impatto sulla redditivit. la complessit del mercato di approvvigionamento, evidenziata dalla scarsit dei rifornimenti, dal ritmo di sviluppo tecnologico nei nuovi prodotti, dal costo o complessit logistica e dal grado di concorrenza del mercato.

MATRICE DI KRALJIC
Elevato Complessit del mercato di approvvigionamento (Rischio di approvvigionamento) Basso Materiali colli di bottiglia Materiali non critici Materiali strategici Materiali con effetto leva

Basso

Elevato

Si distinguono quattro tipologie di materiali di acquisto: 1. materiali non critici, con scarse ripercussioni sulla redditivit e un basso rischio di approvvigionamento; 2. materiali colli di bottiglia, con ridotte ripercussioni sulla redditivit ma elevato rischio di approvvigionamento, che richiedono un coordinamento delle politiche di prodotto con le politiche delle fonti per assicurare la stabilit del flusso dei materiali e la continuit delle operazioni; 3. materiali strategici, caratterizzati da elevato impatto sulla redditivit ed elevato rischio di approvvigionamento, che necessitano di interventi di gestione complessi ed articolati; 4. materiali con effetto leva, con elevati riflessi sulla redditivit e basso rischio di approvvigionamento, che richiedono interventi finalizzati al controllo dellimpatto economico e al contenimento dei costi. Si va consolidando la tendenza verso unattenta scelta e selezione ed un continuo controllo dei fornitori, per ottenere rapporti contrattuali stabili con il ricorso anche ad ordini aperti (con condizioni generali gi concordate per un periodo abbastanza lungo e specifiche delle forniture fissate di volta in volta). Le variabili di valutazione della prestazione offerta al fornitore possono essere sia di tipo: economico-quantitativo, come il prezzo della materia prima e la sua qualit. Aspetti del processo di valutazione sono: variabili temporali, nellambito delle quali si considerano la rapidit (numero medio di giorni di cui il fornitore necessita per far pervenire le materie richieste allimpresa cliente), la puntualit (misurata ex post attraverso la quantificazione dello scostamento medio tra la data di consegna pattuita e quella effettiva. variabili tecnico-operative, riguardanti sia le operazioni di handling sia le operazioni di imballaggio vero e proprio, ed in tecniche di trasbordo utili per evitare rotture di carico. flessibilit, intesa come capacit del fornitore di concludere ordini aperti cio contratti nei quali limpresa industriale si impegna ad acquistare una prefissata quantit di materie ad un determinato prezzo ma non vincolato sotto laspetto della tempistica e delle dimensioni dei singoli lotti. di natura qualitativa, se si considera la potenzialit di miglioramento tecnologico di un fornitore e le eventuali affinit strategiche da cui possono scaturire il codesign e la comakership.

Rilevanza degli acquisti (impatto sulla redditivit)

33 In molti settori, dunque, il rapporto con il fornitore si evolve al fine di creare, al di l della necessaria negoziazione tecnico-commerciale, un legame tendente a costituire un parco fornitori qualificato, precostituendo diversi livelli gerarchici, a seconda del tipo di fornitura con lobiettivo di una produzione a costi minimi, con pieno sfruttamento delle opportunit tecnologiche. Si forma, cos, una rete integrata tra lazienda e i propri fornitori, fondata sulla consapevolezza della comunanza dei problemi ed interessi apparentemente confliggenti: si instaurano relazioni di medio-lungo termine con interscambio di informazioni tecniche.
Modelli di mercato organizzato nellapprovvigionamento

A) Sistema di subcontracting, ha caratteri originari di gerarchia e di mercato nel suo funzionamento. Limpresa assume partecipazioni di minoranza nel canale dei principali fornitori (1 fascia) che a loro volta organizzano similmente un gruppo di fornitori di 2 livello al di sotto dei quali operano numerose imprese minori. Il numero dei fornitori non esclusivo e vengono raggruppati in associazioni. La compartecipazione azionaria e alla progettazione e realizzazione (codesign e comakership) favorisce il miglioramento continuo e la riduzione de costi; la competitivit viene assicurata dalla presenza di pi fornitori, se pur in numero molto ridotto. Daltronde se il subfornitore opera anche con altri clienti pu conseguire pi facilmente un aggiornamento delle proprie conoscenze tecnologiche. B) Il modello parte da una posizione di monopsonio del cliente/produttore finale, che si realizza nel caso di commesse per le aziende di servizi pubblici, il potere contrattuale maggiormente detenuto dai fornitori e ci accade almeno nelle seguenti ipotesi: a. le imprese fornitrici sono in numero limitato e risultano pi concentrate delle imprese acquirenti; b. non esistono prodotti sostitutivi; c. il settore non un cliente importante per il fornitore; d. il bene venduto un fattore della produzione importante per lacquirente; e. i fornitori possono vantare una differenziazione dei propri prodotti, oppure lacquirente legato al proprio fornitore tradizionale da elevati costi di trasformazione; f. il fornitore pu minacciare di integrarsi verticalmente a valle. C) Un altro modello distingue sempre tre livelli: livello gerarchico, che deve precostituire un ordine operativo frutto di decisioni strategiche dellimpresa-guida, attraverso le quali vengono svolte azioni di coordinamento sulle operazioni che caratterizzano il livello successivo; livello multipolare, costituito da imprese con autonomia decisionale limitata dallinputs provenienti dallimpresa leader, si stabiliscono delle interdipendenze tra aggregazioni funzionali (poli) per realizzare prodotti o servizi da scambiare allinterno o da offrire allesterno, con cui devono porsi in posizione competitiva; livello macroimpresa, costituito da imprese esterne (indotto), che intrattengono transazioni con i poli per consentire allimpresa principale di realizzare gli obiettivi con un forte potere di coordinamento. D) Altro modello, diffuso nel settore tessile abbigliamento (T/A) specie italiano, prevede limpresa dabbigliamento al centro che acquista la licenza duso di una griffe, per contraddistinguere i propri prodotti, che fa disegnare e/o produrre rispettivamente da designer e imprese esterne; infine, affida a uno o pi imprese di commercializzazione le vendite.

34 Un modello simile diffuso anche tra le imprese operanti nel settore delle biotecnologie. In tali casi si ottiene una divisione del lavoro specialistico con accumulo di competenze difficilmente acquisibili allinterno di ununica struttura. E) Un ulteriore modello riguarda la Comakership specie per operazione di tipo innovativo, con imprese specialistiche. Il coinvolgimento allinterno dellazienda alto s che alla funzione acquisti, si affiancano la Direzione Materiali, R. & S., inclusa la Direzione Generale, nonch la figura del project manager allorch si tratta di progetti impegnativi che richiedono la presenza di un soggetto di coordinamento sinergico allinterno dellazienda e con i fornitori strategicamente pi importanti con i quali occorre stabilire un continuo scambio di informazioni sullo studio di avanzamento delle operazioni programmate, al fine anche di ridurre il time-to-market. Si parla del marketing di acquisto per sottolineare la comunanza di molti elementi con il marketing in senso stretto inteso quale attivit volta a facilitare le vendite. Il marketing dacquisto si fonda su materie, prezzo, canali di approvvigionamento e politiche promozionali. Le leve del marketing di acquisto sono: Leva del prodotto, che pu essere definita in termini di materiale o di tecnologia. Il prodotto pertanto una leva di acquisto che impatta direttamente sulla qualit del prodotto finito, sulla lavorabilit e sui costi di produzione. La tecnologia con la quale stato realizzato il prodotto di acquisto impatta sulla compatibilit del processo produttivo. Leva del prezzo, che ha un impatto diretto sul costo del prodotto. I prodotti generici generalmente sono quotati dal mercato, mentre i prodotti specifici richiedono una quotazione da parte del fornitore che pu variare in relazione alla quantit acquistata o alla difficolt di reperimento sul mercato. Fonti di acquisto, che sono la leva corrispondente al canale distributivo del marketing. Bisogna valutare il numero dei fornitori o determinare il numero ottimale di fornitori alternativi. Tipo di relazione da instaurare con il fornitore, le cui modalit possono riassumersi in tre classi: Tradizionale, basata sul rapporto di mercato; Integrato, con un accordo che prende in considerazione la sincronizzazione dei flussi di fornitura; Evoluto, con un vero e proprio accordo di partnership. Si pu affermare che senzaltro la funzione degli approvvigionamenti stia assumendo un ruolo pi attivo ad autonomo nella gestione dimpresa. Inoltre, linnovazione tecnologica introdotta da Internet ha spinto numerosi studiosi ad approfondire ad analizzare le potenzialit di applicazioni di e-business allinterno dellazienda in ogni suo processo. La digitalizzazione dei processi ha riguardato anche le relazioni con i fornitori. Per e-procurement si intende una soluzione capace di rendere pi efficiente ed efficace lintero processo di approvvigionamento di unazienda e consiste nella trasposizione in rete del processo e delle relazioni con i fornitori. I fattori che hanno favorito lo sviluppo delle-procurement possono essere: la globalizzazione, la fidelizzazione del cliente, il focus sul servizio incorporato nel prodotto. La realizzazione del e-procurement richiede decisioni riguardanti la selezione dellambientemercato elettronico entro il quale gestire il rapporto con i fornitori e la scelta delle applicazioni digitali destinate alle diverse fasi del rapporto con i fornitori. Una volta approvvigionate, le materie vanno conservate secondo la soluzione pi conveniente da ricercare in base a vari elementi si pongono problemi di dimensione dei depositi che vanno correlati

35 con la politica degli acquisti e con il volume della produzione per evitare oneri aggiuntivi di immobilizzo. La tendenza a ridurre le dimensioni e a creare singole aree di ricevimento e stoccaggio, i depositi vanno ubicati in posizione ottimale per favorire lafflusso pi agevole dei materiali agli impianti di produzione, la cui disposizione deve essere studiata in modo da ridurre anche i trasporti interni di collegamento con i reparti di confezionamento e spedizione. Un requisito fondamentale che il lay-out, la disposizione di impianti e macchinari, consente di tenere sottocontrollo la situazione. Le tre principali tipologie attualmente in uso sono: a) a catena (in linea), nei processi continui per favorire la sequenza ordinata delle operazioni con trasportatori che facilitano il flusso; b) a reparto (job-shop), per i processi intermittenti multiciclo con le macchine dello stesso tipo concentrate in stazioni di lavoro specifiche; c) con disposizioni intermedie, linee spezzate, reparti in linea, ecc. Inoltre, le disposizioni ritenute preferibili per la linea sono quelle a serpentina rispetto a quella rettilinea tradizionale, in quanto riduce le distanze da percorrere dai mezzi di movimentazione e tra gli addetti favorendo il lavoro di gruppo e il controllo. Un obiettivo importante quello di standardizzare le parti componenti, diversificare il processo di montaggio, nonch coordinare e ridurre i tempi di approvvigionamento al fine di adeguarli alle cadenze pi rapide e fluide dei nuovi sistemi di produzione. Una volta effettuati tutti i controlli quantitativi e qualitativi, la merce pu essere movimentata nei magazzini o direttamente in prossimit delle linee di produzione. In base al tipo di magazzino utilizzato, si distingue: magazzino manuale; magazzino semiautomatico; magazzino automatico. La fase di progettazione del magazzino di fondamentale importanza in quanto essa dipende il funzionamento del magazzino e tutte le attivit di manodopera indiretta che vengono gestite nel magazzino stesso. Dal punto di vista fisico ogni magazzino diviso sostanzialmente in 3 zone fondamentali: 1. la zona di ricezione: deve tener conto che lesecuzione degli ordini di acquisto dipende dai fornitori e che quindi gli arrivi di merci non sono sempre programmabili e possono accavallarsi tra loro richiedendo particolari spazi di accesso; 2. la zona di imballo e spedizione: ha di solito minori esigenze di spazio rispetto alla zona di ricezione, in quanto lesecuzione degli ordini di vendita pu essere pi facilmente programmata. 3. la zona di stoccaggio: costituisce il magazzino in senso stretto, cio quella parte dove le merci restano in giacenza per periodi pi o meno lunghi e deve essere dimensionata con cura. Un problema assai interessante la localizzazione di uno stabilimento industriale, problema che rientra nella competenza dellalta direzione. La localizzazione industriale dovrebbe avvenire laddove sia minima la somma dei costi di investimento, di approvvigionamento delle materie e della manodopera e di collegamento con i mercati di rifornimento e di sbocco. I vincoli e i condizionamenti alle scelte di localizzazione sono molteplici e in continuo mutamento per cui, tenuto conto del tipo di produzione, delle infrastrutture esistente, non possibile configurare un modello permanente di comportamento. Dal lato dellapprovvigionamento, tra i fattori agglomerativi riprende vigore la tendenza ad un avvicinamento dellattivit di produzione di parti in prossimit della localizzazione dello stabilimento di montaggio finale con lattuazione di sistemi just in time basati sul modello giapponese.

36 In altri casi la localizzazione in aree di minor sviluppo stata penalizzata in quanto lintroduzione dellelettronica e della robotica ha ridotto lincidenza della manodopera; la carenza di economie esterne, il maggior costo di alcune componenti. Una volta stabilita la localizzazione dello stabilimento, un problema da affrontare la definizione della capacit produttiva. Il problema si pone sia in sede di insediamento sia in sede di decisione di eventuali ampliamenti o di internalizzazione di lavorazioni prima affidate a terzi. importante verificare il grado di utilizzo degli impianti per accertare in che misura ci dipende da eccesso di capacit imputabile a errori di dimensionamento iniziale o a variazioni di mercato o solo a fattori contingenti. Altre problematiche sono relative al mantenimento delle scorte. In Occidente levoluzione dei modelli di gestione dei materiali ha portato allo sviluppo di tecniche sempre pi sofisticate con lobiettivo di rendere pi efficiente la gestione. In Giappone si adottano modelli di gestione che mettono in discussione lopportunit stessa dellinvestimento in scorte. La tendenza attuale di ridurre lentit delle scorte, nella duplice considerazione dellelevato costo del loro mantenimento e del fatto che solo il processo produttivo in senso stretto crea valore. Lintroduzione delle nuove tecnologie consente di rendere pi elastico e flessibile il processo produttivo mediante un riattrezzaggio e un adattamento delle linee produttive a costi e in tempi ridotti. Le scorte possono essere definite come un insieme di materiali, semilavorati e prodotti che in un determinato momento sono in attesa di partecipare ad un processo di trasformazione o di distribuzione. La funzione delle scorte essenzialmente quella di rendere indipendente limpresa da un lato dagli andamenti del mercato, dallaltro dalle diverse fasi di produzione allinterno dellimpresa. Le scorte consentono di organizzare la produzione indipendentemente dagli andamenti dei mercati di fornitura o dei processi di produzione dei subfornitori a monte, e dalle fluttuazioni della domanda, a valle. Per i processi interni, le scorte sono polmoni che riducono limpatto di eventuali difformit e che si possono verificare tra operazioni adiacenti nel ciclo di produzione. Le scorte possono essere classificate in base alla loro destinazione funzionale e in base alla funzione svolta. Avremo allora:
Destinazione funzionale Materie prime Semilavorati Prodotti finiti Funzione Scorte di sicurezza Scorte organizzative Scorte in transito Scorte speculative

Le materie prime sono costituite dai fattori produttivi in entrata, destinati alla trasformazione che alimentano il processo produttivo. I semilavorati sono materiali che hanno subto alcune trasformazioni ma che non sono ancora ultimati. I prodotti finiti sono beni che concluso il processo di trasformazione nellimpresa, sono pronti per la vendita (pur non essendo necessariamente idonei al consumo finale). Le scorte, dunque, svolgono la funzione di separare tra loro le operazioni nella sequenza di acquisto-trasformazione-vendita. Le scorte di materie prime servono a: ovviare ai ritardi nelle consegne degli approvvigionamenti; ridurre i costi, nel caso si ottengano sconti di quantit o si riesca ad acquistare in condizioni di prezzi cedenti.

37 I semilavorati sono tenuti a scorta per: ovviare ai ritardi di consegna dei subfornitori o di altri reparti produttivi; svincolare ritmi e programmazione della produzione in reparti diversi; consentire alle singole stazioni di lavoro di organizzarsi con un minimo di autonomia. Le scorte di prodotti finiti servono a: evadere celermente gli ordini; far fronte ad andamenti ciclici della domanda; evitare che la programmazione della produzione debba variare drasticamente il livello della quantit prodotta per adeguarsi prontamente alle irregolarit del mercato. Per scorte funzionali si intendono, le giacenze accumulate, da un lato, per coprire le esigenze del periodo di tempo necessario al trasporto o alla produzione di un bene; dallaltro, per realizzare la funzione di disaccoppiamento di due o pi fasi nel processo di acquisto-produzione e vendita. A questo proposito si suole distinguere tra: scorte in transito (di trasferimento o in lavorazione), per ottimizzare lefficienza di un processo produttivo, devono essere proporzionali al tempo impiegato nel trasferire un bene da un punto di stoccaggio nel processo di lavorazione ad un altro; scorte organizzative, rendono indipendenti le diverse fasi del sistema produttivodistributivo, svolgendo le funzioni di volno (allo scopo di superare le inerzie ed i punti morti nel ciclo di trasformazione), o di ammortizzatore (per attutire la variabilit interna od esterna allazienda), o ancora di polmone (per far fronte ad ogni eventuale distonia del sistema). Le scorte organizzative sono a loro volta suddivise in tre grandi categorie: scorte da unit economica che si manifestano in corrispondenza di acquisti in quantit superiori alle immediate necessit, motivati da eventuali sconti di prezzo o ottimizzazione del trasporto; scorte stagionali, o per fronteggiare altre fluttuazioni, connesse alla necessit di compensare possibili oscillazioni della domanda del consumo; scorte preventive, accumulate per tutelare limpresa da eventuali difficolt di approvvigionamento, o per anticipare temporanee fermate degli impianti. bene introdurre anche il concetto di leadtime che pu essere definito come lintervallo di tempo che intercorre tra il momento in cui si avverte la necessit di ricostituire le scorte e il ricevimento delle stesse nel magazzino ed formato dal tempo di emissione, trasmissione, esecuzione dellordine, di trasporto e ricevimento merce. Le scorte speculative sono rappresentate da giacenze costituite al fine di trarre vantaggio da una variazione prevista dei prezzi in un determinato periodo di tempo. Esse riguardano sia i prezzi-costo che i prezzi-ricavo, e possono essere determinate da una attesa variazione in entrambi i sensi dei prezzi di acquisto o di vendita. Nella scelta del modello di gestione dei materiali da adottare, fondamentale la conoscenza dei costi connessi alle diverse politiche gestionali, legati sia alla immobilizzazione di capitale che ai costi diretti di gestione del magazzino. Un problema che in dottrina si posto riguarda landamento e la sostituibilit fra scorte e impianto nel lungo periodo, ossia il problema di dimensione dellimpianto collegato a quello di accumulo delle scorte. Occorre stabilire la capacit produttiva ottimale, tenuto conto degli oneri connessi al mantenimento degli impianti e delle scorte. Le principali figure di costo che rientrano nel computo del costo totale di gestione delle scorte sono: costi di ordinazione, che includono i costi di emissione e di gestione degli ordini, le spese di trasporto ed eventuali costi speciali di produzione. In genere, il totale di questi costi pu

38 non variare significativamente da uno allaltro ordine per cui si assume spesso un costo fisso per ordine; costi di mantenimento, in cui, in primo luogo, va inserito un fattore di costo che tenga conto del rendimento potenziale di quel capitale che non dovrebbe essere inferiore al costo del capitale sia che derivi da autofinanziamento aziendale sia da finanziamento di terzi; inoltre altri costi vanno inclusi per tenere conto dei rischi insiti nel mantenimento delle scorte, oltre gli oneri assicurativi che variano secondo le caratteristiche dei prodotti e dei sistemi di sicurezza e di prevenzione installati; costi di sottoscorta o rottura di stock ossia di esaurimento o insufficienza delle scorte, intesi come il risultato della mancanza di materie prime e semilavorati che alimentano le linee produttive del prodotto nelle scorte. In tali circostanze il cliente pu scegliere: 1. di attendere che le scorte si riformino o che venga completato un ordine speciale per lui (con un modesto costo addizionale per limpresa venditrice); 2. di ritirare lorine, il che rappresenta un costo per lazienda in funzione della mancata vendita che pu riguardare anche gli articoli collegati; 3. di rivolgersi ad un altro fornitore (perdita della fedelt del cliente) troncando i rapporti con lazienda, il che ha un costo molto pi elevato anche in termini dimmagine; costi di sovra stock, costituiti dai maggiori costi di mantenimento generati da uneccedenza non fisiologica di scorte. Il capitale investito in scorte dal punto di vista logistico non coincide necessariamente con il valore contabile delle stesse, in quanto linclusione di oneri figurativi e del costo delle mancate vendite tendono a differenziare le due valutazioni. Il problema del coordinamento scorte/produzione riveste la massima complessit laddove i materiali da gestire sono molto numerosi. Il criterio da adottare deve consentire la predeterminazione di regole e procedure: a) la rilevazione delle disponibilit dei beni; b) lindividuazione dei tempi e dei lotti di riordino; c) la valorizzazione a fini contabili e fiscali; d) linformazione tempestiva al management, il tutto con il minimo impiego di risorse. I vari materiali possono essere discriminati secondo le loro caratteristiche al fine di differenziare le logiche gestionali di ciascuno. Le caratteristiche principali sono: la natura della domanda, che pu essere dipendente (quando i fabbisogni del materiale derivano dalla richiesta di materiali di livello superiore, che incorporano i primi) o indipendente (tipicamente nel caso dei prodotti finiti, delle parti di ricambio e dei materiali di consumo); il valore dimpiego corrispondente al prodotto della quantit consumata in ununit di tempo per il suo valore unitario; la frequenza di consumo, che influenza in modo diretto la prevedibilit dei consumi. Secondo la combinazione delle caratteristiche sopra esposte risulta conveniente adottare logiche i gestione dei materiali di tipo: look back, in cui un ordine viene lanciato quando la scorta del materiale risulta insufficiente a coprire i fabbisogni pianificati per i periodi futuri. Questa logica orientata alla ricostruzione della scorta in via di esaurimento ed ha il vantaggio di essere di semplice applicazione, perch richiede soltanto losservazione di un indicatore di livello ma comporta in genere un maggiore investimento medio di scorte; look ahead, in cui un ordine viene lanciato sulla base del fabbisogno del materiale per un periodo futuro. Questa logica si fonda sulla pianificazione dei fabbisogni e presenta quindi lo svantaggio di richiedere elaborazioni pi complesse.

39 Rientrano tra le tecniche di look back i modelli di gestione a scorta: il metodo a quantit fissa o lotto economico; il metodo a tempo fisso. Rientrano tra le tecniche di look ahead i modelli di gestione a fabbisogno: il Material Requirement Planning MRP, con le relative evoluzioni di estensione delle tipologie di risorse e informazioni gestione in modo integrato; il Just In Time JIT e il Kanban. La gestione delle scorte ruota dunque attorno a questi tre concetti: lentit massima di scorta, il punto di riordino e la quantit da riordinare. I modelli di gestione dei materiali pi noti sono i cosiddetti modelli di gestione a scorta. Queste tecniche di gestione sono volte a calcolare la dimensione del magazzino considerata ottimale a partire dalle previsioni sullandamento della domanda e tenendo conto dei costi di gestione delle scorte; quando il livello delle scorte in giacenza scende al di sotto di un certo livello predefinito, viene lanciato un ordine di acquisto o di produzione volto a reintegrare il magazzino. Le tecniche di gestione a scorta si pongono come obiettivo la definizione di quanto e quando ordinare i prodotti/materiali per avere il magazzino sempre pieno sotto il vincolo della minimizzazione dei costi di gestione delle scorte. Le ipotesi sono: esistenza di un magazzino caratterizzato da prelievi continui e versamenti discreti; esistenza di una domanda prevedibile e stazionaria; consumo graduale delle scorte. La tecnica pi nota quella del lotto economico. Il modello del lotto economico determina la quantit da ordinare che minimizza la somma dei costi di mantenimento e dei costi di ordinazione. I costi di mantenimento sono costituiti da: oneri finanziari sul capitale investito nelle scorte; costi di obsolescenza e di deterioramento fisico; costi di magazzinaggio e manipolazione; oneri assicurativi. I costi di ordinazione sono costituiti da: costi amministrativi di ordinazione; costi di ricevimento e di controllo qualit; costi di trasporto. I costi da minimizzare vanno espressi in funzione della dimensione del lotto dacquisto (Q):

Q=

2 * F * Co p* i

dove: F = fabbisogno di approvvigionamento; Co = costo di ogni ordine; p = prezzo di acquisto; i = costo percentuale di mantenimento. Si pu notare che il lotto economico cresce al crescere dei costi di ordinazione e del fabbisogno di approvvigionamento. Si riduce, invece, allaumentare del costo del capitale.

40
Costi di mantenimento Costi di ordinazione costi totali

costi di mantenimento

costi di ordinazione

Lotto economico

Lotto dacquisto

Dalla figura si pu osservare che:

2 media e determinano quindi la convenienza a ridurre al minimo le dimensioni del lotto; F i costi di emissione dellordine ( * Co ) sono proporzionali al numero di ordini effettuati: Q quanto pi grande il lotto, minori saranno i costi da sostenere; Q F * Co ), il cui punto di minimo determina la dimensione del lotto i costi totali ( * p * i + 2 Q ottimale. Il modello del punto di riordino implica un monitoraggio continuo del magazzino; data la difficolt di attuazione, spesso vengono definite delle cadenza temporali fisse a cui viene verificato il livello delle scorte in giacenza; ogni verifica comporter il lancio di un ordine pari alla differenza fra la giacenza e il livello ottimale del magazzino, detto in questo caso livello di reintegro. Con livello di reintegro possiamo indicare la quantit di materiali che dovr essere presente in magazzino allinizio di ogni intervallo per assicurare una media copertura delle necessit di prelievo: livello di reintegro (L. re.) = p * T + SS dove p il tasso medio di prelievo per unit di tempo e T il numero di unit di tempo fra un rifornimento e quello successivo. La quantit di approvvigionamento deve essere definita con un anticipo pari al lead-time rispetto al momento della consegna, e sar cos determinata: quantit ordinata = L. re. - quantit stimata in magazzino al momento del rifornimento dove: quantit stimata in magazzino al momento del rifornimento = quantit in magazzino al momento del lancio dellordine - prelievo previsto durante il lead-time.

i costi di mantenimento delle scorte

( Q * p * i ) sono crescenti al crescere della giacenza

41
IL METODO DI GESTIONE DELLE SCORTE A TEMPO FISSO Scorte di magazzino L.re.

SS

T1

T2

T3

tempo

evidente che la quantit ordinata pu soltanto casualmente coincidere con il lotto economico di acquisto. Per quanto concerne la determinazione del livello delle scorte di sicurezza, occorre considerare che lordinazione vincola lacquirente per un periodo pari a (leadtime + T). La formula per la determinazione del livello ottimale di scorte di sicurezza :

scorte di sicurezza = t * ( p ) * leadtime + T

Infine, queste sono le principali differenze tra i due modelli di gestione a scorta:
Modello a quantit fissa Monitoraggio continuo delle scorte; Lordine parte quando il magazzino scende sotto un livello prefissato; Il lotto ordinato fisso.

Modello a periodo fisso Monitoraggio a cadenze prefissate; Lordine parte se al momento del controllo il magazzino sceso sotto un certo livello obiettivo; Il lotto ordinato pari a quello che riporta il magazzino al livello prefissato

Controllo: continuo Intervallo di riordino: variabile Quantit: fissa

Controllo: discontinuo Intervallo di riordino: fisso Quantit: variabile

Le tecniche di gestione a scorta diventano poco adatte alla gestione di un portafoglio clienti ridotti con ordini consistenti, da un lato, e alla gestione dei magazzini di prodotti intermedi dallaltro. In genere, quindi, le tecniche di gestione a scorta non sono le tecniche pi efficienti per la gestione delle scorte di semilavorati e/o componenti. Negli altri casi sono preferibile le tecniche di gestione a fabbisogno (MRP Materials Requirement Planning) in cui esplode il fabbisogno di materie prime e prodotti intermedi a partire dal fabbisogno di prodotti finiti espresso nel piano principale di produzione che forma le analisi sulle previsioni di vendita. Lobiettivo delle tecniche di gestione a fabbisogno quello di determinare: quali materie prime sono necessarie per realizzare il piano di produzione; in quali quantit e quando devono essere approvvigionati per rispettare i tempi di produzione garantendo condizioni di efficienza. LMRP richiede una notevole quantit di informazioni che provengono da:

42 piano principale di produzione che fornisce le informazioni necessarie alla determinazione di cosa e quanto produrre; distinta di base che definisce le informazioni tecniche sui prodotti necessarie a determinare i fabbisogni di componenti e materie prime; lead time; la conoscenza dei tempi di produzione (lead time interno) o approvvigionamento (lead time esterno) di ogni singolo componente della distinta base o acquisto coerentemente con i tempi previsti di predisposizione del prodotto finito; giacenze; le informazioni sullo stato delle giacenze che sono la base per determinare il fabbisogno netto. In base a tutte queste informazioni, viene definito quando lanciare lordine di acquisto o produzione e per quali volumi. La quantit da ordinare pi propriamente definibile come fabbisogno netto, risultante da tutte le valutazioni prima accennate sulle giacenze. Fabbisogno netto = Fabbisogno lordo Scorta disponibile

Scorta disponibile = Giacenza a magazzino Scorte prenotate Scorte di sicurezza + Ordini aperti LMRP prevede il lancio degli ordini di acquisto e produzione esattamente nelle quantit e nei tempi necessari alle esigenze espresse dal Piano principale di produzione. In realt esistono differenti criteri di riordino e i pi diffusi sono: a) lotto per lotto, che autorizza il rilascio di ordini di entit pari al fabbisogno di periodo, garantendo la minimizzazione dei costi di mantenimento; viene utilmente impiegato in presenza di articoli speciali, con domanda fortemente variabile; b) lotto tecnico, a quantit fisse non economiche, che risponde alla necessit di soddisfare vincoli di lotto massimo o di lotto minimo o per multipli di lotto; c) lotto economico, che si riconduce allesigenza di minimizzare i costi associati allemissione degli ordini ed al mantenimento della scorta; d) copertura temporale fissa, che suggerisce il rilascio di un ordine per un quantitativo pari al fabbisogno cumulato di un orizzonte temporale definito; questo metodo autorizza ordini a frequenze prefissate per quantitativi variabili. Generalmente tali applicazioni operano a capacit infinita, ovvero sviluppano fabbisogni virtualmente in assenza di vincoli di capacit, generando carichi di lavoro per i reparti ed ordini per i materiali di acquisto talvolta non compatibili con le capacit in essere. Da tale limite discende la necessit di prevedere interventi di scheduling, attraverso pacchetti schedulatori a capacit finita che hanno lo scopo di generare profili di carico di reparto compatibili con i vincoli di capacit ad esso associati. Tutto ci ha migliorato il metodo sino a parlare di MRP II con la pianificazione anche delle altre risorse produttive in modo da tempificare e bilanciare le attivit in unottica di ottimizzazione. Il sistema di gestione dei materiali kanban rientra tra gli strumenti di gestione sviluppati nellambito del pi ampio sistema di produzione just in time. Il just in time, assieme al sistema di gestione del Total Quality Management, uno degli strumenti costitutivi del modello di organizzazione e produzione giapponese, che si caratterizza per essere un modello che: si propone un aumento del livello di variet dei prodotti su sistemi di produzione non dissimili da quelli propri della produzione di massa; persegue gli obiettivi aziendali enfatizzando il ruolo fondamentale di una organizzazione pi flessibile centrata sul coinvolgimento del personale.

43 Il just in time un sistema produttivo di tipo pull: la produzione viene attivata direttamente dalla domanda: a questo fine stato introdotto il kanban, come specifico sistema di gestione dei materiali volto a realizzare questo modello di gestione della produzione. Il just in time si focalizza dunque su quattro principi base: 1. leliminazione delle risorse ridondanti e degli sprechi; 2. la partecipazione dei fornitori; 3. il coinvolgimento dei dipendenti; 4. il controllo della qualit totale. Il kanban un sistema di gestione dei materiali utilizzato per la gestione del processo produttivo in quanto meccanismo attraverso cui si attivano i diversi centri di produzione allinterno dello stabilimento. Esso letteralmente il cartellino attraverso cui si trasmettono le informazioni da una stazione di lavoro allaltra per comunicare lutilizzo di un determinato materiale e la necessit del suo reintegro. Il sistema prevede innanzitutto alcuni elementi: due centri di produzione (uno a monte e uno a valle) con un centro di movimentazione e raccolta dei materiali; contenitori per il rifornimento di dimensioni standard per controllare il numero dei pezzi trasferiti e permette anche un controllo visivo immediato dei flussi; un kanban di produzione che autorizza il centro di produzione a monte a produrre le parti dopo che queste sono state inviate a valle; un kanban di trasferimento utilizzato nel centro a valle per autorizzare il trasferimento dei componenti prodotti a monte. Da un punto di vista operativo, il flusso di comunicazione si struttura in questo modo: 1. a valle c un contenitore vuoto con un kanban di trasferimento. Un incaricato lo preleva e lo porta nella zona di stoccaggio del centro a monte; 2. qui lincaricato preleva un carrello pieno, stacca il kanban di produzione e mette quello di trasferimento; 3. il carrello pieno viene portato a valle e, quando i materiali vengono mandati in produzione, il kanban di trasferimento viene staccato e posto su una rastrelliera; quando si accumulato un certo numero di cartellini, lincaricato provvede a fare lo scambio di carrelli vuoti con carrelli pieni posti nellarea di stoccaggio del centro a monte; 4. a monte, il kanban di produzione staccato dal carrello vuoto viene posto su una rastrelliera per indicare la quantit di materiali consumati a valle. Un altro metodo lOPT (Optimized Production Technology), costituito da un pacchetto di software che immagazzina i dati di produzione e la capacit degli impianti per individuare in breve tempo la sequenza ottimale delle operazioni tenendo conto delle strozzature esistenti. Esso adatto in ambienti job-shop complessi con pochi prodotti fondamentali ottenuti con lotti di grandi dimensioni che richiedono poche operazioni. Dopo la fase della progettazione e del dimensionamento del sistema di produzione, prende avvio la vera e propria gestione della produzione, che comprende sia la programmazione della produzione che il controllo della stessa a cui si aggiunge la gestione dei materiali necessari al ciclo produttivo. La programmazione della produzione comprende linsieme delle procedure, delle informazioni e degli strumenti che, nellambito di un sistema produttivo acquisito, vengono utilizzate per determinare cosa produrre, in quali quantit, secondo quali modalit ed entro quali tempi, con lobiettivo di ottimizzare i flussi delle risorse in entrata, luso delle capacit disponibili presso i vari centri di trasformazione, ed i flussi in uscita del sistema produttivo. A partire da un ordine gi acquisito o da una previsione della domanda, per ogni componente/semilavorato di un prodotto ed in base a considerazioni di costo, la programmazione

44 della produzione deve definire quanto produrre, quali centri produttivi attivare, quando avviare la produzione rispettando gli obiettivi strategici ed operativi definiti dal management. Lintero processo di programmazione molto complesso ed ha alcuni momenti principali, quali:
BUDGET DI VENDITA Pianificazione di lungo periodo BUDGET DI PRODUZIONE

DOMANDA

Programmazione aggregata

MPS MASTER PRODUCTION SCHEDULE

Esplosione fabbisogno materiali

FABBISOGNO MATERIALI

ORDINI DI PRODUZIONE

Programmazione di breve periodo

PROGRAMMI DI LAVORO

Controllo della produzione

Lattivit di programmazione della produzione unattivit specifica delle aziende manifatturiere ed differente in base alla tecnologia di produzione: legata alla previsione della domanda; a stock su commessa legata agli ordini ricevuti. Obiettivo della programmazione di lungo periodo quello di definire un budget di produzione per ogni unit presa in considerazione. Il budget viene definito in base ad un target di fatturato che limpresa si propone di raggiungere. Le informazioni necessarie per questa fase sono il budget di vendita e le strategie aziendali. Sempre in questa fase vengono prese anche alcune decisioni relative al comportamento dellimpresa e del processo produttivo a fronte di andamenti fluttuanti della domanda; limpresa potr decidere di assecondare la domanda, inseguendola, o di optare per un livellamento della produzione che porti ad uno sfruttamento ottimale della capacit produttiva. In questo secondo caso limpresa utilizza il magazzino di prodotti finiti come polmone di disaccoppiamento con il mercato; il magazzino cio si svuota in periodi di domanda elevata ed aumenta in fase di domanda calante. Se limpresa opta per linseguimento della domanda, essa rinuncia ad ottimizzare la sua capacit produttiva a favore di una migliore e pi efficiente gestione del magazzino. Questa strategia si risolver in un generale sovradimensionamento della capacit produttiva, che sar pienamente utilizzata solamente in periodi di stagionalit alta. A livello di programmazione aggregata vengono definite le quantit annuali o semestrali. A partire dal Piano della domanda, lobiettivo quello di definire come utilizzare le risorse che limpresa ha a disposizione per far fronte alle richieste di mercato. Loutput principale di questa fase il Piano principale di produzione ( o MPS Master Production Schedule); sulla base di questo viene emesso un programma di utilizzo della

45 manodopera, vengono programmati gli interventi di manutenzione e si definiscono gli interventi relativi alla gestione della qualit. In fase di programmazione della produzione devono essere fatte alcune considerazioni in ordine ai costi necessari alla formulazione dei diversi piani di produzione. Le figure principali sono: costi variabili di produzione: materie prime, materiali di consumo, manodopera, energia; costi fissi di produzione: ammortamento impianti, spese di manutenzione programmata, ecc; costi del lavoro straordinario: costo della manodopera in straordinario e altri costi riguardanti la perdita di produttivit o la minore qualit del lavoro che spesso si osservano in condizioni di lavoro prolungato; costi di subfornitura: relativi a prodotti acquistati allinterno ed extracosti di gestione; costi di stockout: collegate allimpossibilit di far fronte alla domanda per insufficienza del magazzino ed altri costi come la perdita di immagine; costi di mantenimento a scorta: sostenuti quando limpresa non produce su commessa, ma a magazzino; costi di set up: costi sostenuti per la riconfigurazione degli impianti ad ogni cambio di produzione: costi di fermo macchina, costi del personale, scarti al riavvio delle macchine, ecc. In azienda si fanno previsioni per cercare di fare bene unattivit fondamentale che sta diventando sempre pi difficile. La previsione lanello iniziale di ogni processo dio panificazione aziendale; in azienda ogni decisione influenzata infatti da una previsione elaborata in merito ad un determinato fenomeno. Si prevedono infatti tutte le risorse necessarie allattivit aziendale: risorse umane materie prime si prevede il fabbisogno di energia impianti tecnologici risorse finanziarie Tutte le previsioni dipendono in primo luogo da una previsione: la previsione della domanda di prodotti finiti che recentemente viene gestita sempre pi dai manager della Supply Chain. Pertanto il responsabile della Supply Chain analizza, progetta e gestisce dei materiali di unazienda e fa gran parte di tutto questo sulla base di una previsione di vendita e non pu non preoccuparsi di come stata formulata tale previsione. possibile classificare le tecniche di previsione della domanda in: tecniche qualitative: come le stime dei venditori, stime di esperti, i sondaggi presso i clienti e le ricerche di mercato; tecniche quantitative: che possono distinguersi in due gruppi di modelli: modelli causali: si basano sulla ricerca di variabili correlate a quelle da prevedere. Cercano di descrivere e di quantificare le relazioni esistenti fra le vendite, variabili endogene ed esogene che le influenzano; modelli estrapolativi: proiettano nel futuro gli andamenti riscontrati nel passato. Garantiscono i migliori risultati. Per far fronte a tal necessit esistono pacchetti

46 software applicativi che supportano gli addetti al Supply Chain Management nellelaborazione delle previsioni di vendita e di programmazione della produzione e delle forniture. A conclusione della Programmazione aggregata della produzione viene formulato il Piano principale di produzione o MPS. Esso generalmente trimestrale o comunque pari al lead time pi lungo tra quelli dei componenti utilizzati dallimpresa. In questo arco temporale vengono definiti mensilmente oltre alla produzione anche limpiego della manodopera in orario normale e straordinario, gli interventi di manutenzione sugli impianti. Il piano di produzione viene predisposto facendo ricorso a modelli matematici e software che consentono di risolvere problemi di ottimo vincolato. Sintetizzando il piano di produzione ottimo quello che soddisfa la domanda commerciale minimizzando i costi nel rispetto dei vincoli e del budget dei costi. La formulazione deve comunque tenere conto delle esigenze di tutte le funzioni aziendali: funzione commerciale, che vuole poter disporre in tempi brevi di unampia gamma di prodotti per offrire al cliente un alto livello di servizio; funzione di produzione, che vorrebbe mantenere un ritmo di produzione costante e produrre in grandi lotti per mantenere alta lefficienza; funzione finanziaria, che vorrebbe ridurre le scorte per non avere immobilizzi finanziari; funzione del personale, che vorrebbe contenere le ore di straordinario e avere un utilizzo della manodopera livellato. A partire dal Piano principale di produzione viene elaborata la Programmazione operativa, preceduta, nel caso di prodotti complessi, da una analisi dei fabbisogni di produzione. Nelle imprese che realizzano prodotti semplici al MPS segue direttamente lo scheduling operativo, il cui obiettivo lallocazione delle risorse ai job da realizzare ed il sequenziamento dei job e delle singole operazioni da effettuare. La produzione si conclude con una attivit di controllo sulla produzione e quindi sulla qualit della pianificazione effettuata a monte; tale controllo si concentra sullanalisi dello stato degli impianti, delle quantit prodotte, dello stato di avanzamento della produzione e del rispetto dei tempi programmati, della qualit degli scarti. Tale funzione molto importante in quanto ha lobiettivo di segnalare sia al responsabile della Produzione che al Responsabile della Logistica eventuali anticipi o ritardi di produzione.
Cap. 11 IL SISTEMA DISTRIBUTIVO La distribuzione commerciale rientra tra le attivit di servizi, definite anche come settore terziario. compresa tra quella attivit economiche che concorrono a soddisfare i bisogni delluomo. Essa ha come obiettivo quello di accrescere lutilit dei beni tramite la politica distributiva, la quale deve cercare di attuare il trasferimento dei beni dal produttore al consumatore finale, nei tempi opportuni e possibilmente a costi ridotti. Il settore terziario composto da imprese commerciali dette anche mercantili e da imprese di servizi che forniscono servizi tradizionali come il trasporto, lintermediazione creditizia, oppure servizi specializzati come la consulenza finanziaria. Il settore terziario si evoluto molto lentamente rispetto al settore industriale, e le innovazioni tecnologiche di conseguenza sono state recepite nel settore terziario in ritardo. Ultimamente esso ha avuto dei progressi dovuti: 1. allevoluzione dei gusti ed esigenze del consumatore;

47 2. alla partecipazione al Reddito Nazionale del settore terziario, in quanto c stato uno spostamento di forti aliquote di lavoratori in un primo tempo dal settore primario, successivamente da quello secondario (industriale), al terziario. Per quanto riguarda lItalia, essa un Paese POST-INDUSTRIALIZZATO nel senso che si derivata la terziarizzazione. Sempre in Italia si assiste al fenomeno della POLVERIZZAZIONE del commercio al dettaglio, che consiste nella sua frammentazione in un numero eccessivo di negozi per lo pi a condizione familiare e di modeste dimensioni. Attraverso la polverizzazione si riscontrata una carenza di professionalit degli addetti oltre che un lavoro sottoremunerato come alternativa alla disoccupazione. Conseguenze della polverizzazione sono: 1. Assortimenti limitati: si offre al pubblico un numero limitato di assortimenti dovute a causa delle dimensioni ridotte dei negozi; 2. Ogni negozio si trova a dover servire un basso numero di clienti; 3. I prezzi aumentano per poter coprire i costi di gestione. Nellultimo decennio si avvertito un mutamento dovuto allo sviluppo della politica delle marche commerciali e lintegrazione delle funzioni di marketing che hanno determinato una maggiore autonomia nella formazione del prezzo. La creazione di marche commerciali ha instaurato un rapporto competitivo con le marche industriali, laumento delle forme distributive e aziendali che si presentano con un contenuto di servizio diverso. La concorrenza costituita dalle marche commerciali, inoltre, ha arrecato lulteriore vantaggio di aumentare le alternative di acquisto e, quindi, di contenere il livello dei prezzi. La rete distributiva al dettaglio la si pu suddividere tra: a) Piccolo dettaglio indipendente, di tipo tradizionale, in genere specializzato; b) Dettaglio organizzato, al quale fanno capo: Le grandi aziende a base capitalistica con catene di magazzini di vendita al pubblico, le cui tipologie commerciali principali sono costituite: Grandi Magazzini, con assortimenti ampi e profondi, tecnica di vendita self-service e prezzi fissi; Magazzini popolari: con assortimenti ampi, gamma di prodotti limitata e self-service; Supermercati; Ipermercati; Discount. Il commercio associato, nelle tipiche forme delle unioni volontarie promosse dai grossisti nei confronti dei: Dettaglianti: dove al centro abbiamo lazienda allingrosso che acquista per i dettaglianti associati. Gruppi locali di acquisto fra dettaglianti: sono forme di cooperazione che i dettaglianti mettono in atto spontaneamente per acquistare a basso prezzo. Le cooperative di consumo; Le forme speciali, quali: Case di vendita su descrizione, (per corrispondenza e su catalogo) le quali propongono le offerte al pubblico mediante cataloghi; Franchising, contratto mediante il quale un imprenditore concede a pi imprenditori di vendere i propri beni o servizi utilizzando la propria insegna; Dettaglio non store, quello che non prevede un luogo fisico e fisso di distribuzione(vendite porta-a-porta, ecc.); Teleshopping.

48 Una classificazione basata sulla sola dimensione, ovvero sulla superficie di vendita, si pu effettuare tra piccolo dettaglio, suddiviso in indipendente ed associato, e grande dettaglio, distinto in grandi punti di vendita (superficie superiore ai 400 mq.) e grandi imprese. Ci che ha caratterizzato lassetto del sistema distributivo italiano stata la preminenza delle unit del piccolo dettaglio tradizionale a base familiare. Ne conseguita una resistenza allaccesso di tipologie di grandi dimensioni nonch una pi lenta introduzione delle moderne tecniche di vendita. Linnovazione nel commercio si presenta mediante nuove forme distributive come il commercio elettronico via Internet e i sistemi elettronici di pagamento che consentono di ottenere informazioni preziose alle aziende del grande dettaglio, quali quelle di risalire al singolo acquirente per definire sesso, residenza, professione e congiungerli con le abitudini dacquisto, la quantit, il tipo di merce acquistata, la sensibilit a offerte promozionali, la fedelt alla marca. Tuttavia, le imprese distributrici che svolgono questo servizio corrono il rischio di vedere ridotti i quantitativi di spesa, poich facile immaginare come un consumatore che acquista da casa sia soggetto a minori tentazioni rispetto ad un cliente che si aggira tra gli scaffali del punto vendita, il quale spesso finisce per essere attirato da prodotti che in realt non era sua intenzione acquistare. Gli ostacoli frapposti allaccesso di nuove forme, in genere, si sono ripercorsi negativamente sui consumatori, impedendo la riduzione del prezzo o il miglioramento della combinazione merceprezzo-servizio. Le resistenze dei commercianti tradizionali si sono tramutate in interventi dei pubblici poteri in termini di restrizione allingresso di nuove forme distributive. Inoltre, la presenza di forme distributive a base capitalistica stata osteggiata con lulteriore considerazione che il loro sviluppo avrebbe provocato lesodo di un gran numero di operatori minori e il conseguente prevalere della politica monopolistica delle stesse. I meccanismi competitivi, per incidere effettivamente sui prezzi, possono intervenire solo in presenza di diverse forme distributive che operino quali reali alternative con unofferta differenziata, secondo varie combinazioni di prodotti-servizi ed in funzione delle possibilit di ingresso di nuove aziende allinterno di ciascuna forma. In altri termini, la concorrenza si istituisce non solo tra gli esercenti appartenenti alla stessa forma distributiva ma anche fra le varie forme tra di loro. Da questo punto di vista un elemento molto importante da considerare lassortimento: lampliarsi della gamma di prodotti offerti incentiva il consumatore attratto dai vantaggi ottenibili in termini di tempi e di scelta. In tal senso, in Italia, alcune catene della grande distribuzione stanno ampliando la gamma di prodotti, allargando lofferta su due fronti:quello dei carburanti e quello dei farmaci. LeclercConad ha, infatti allestito la prima stazione di servizio per offrire ai consumatori carburanti a prezzo ridotto. Allo stesso modo il gruppo distributivo Coop si battuto per liberalizzare anche il mercato dei farmaci: centri commerciali, come quello di Santa Caterina, hanno dato vita al cosiddetto box del farmaco attraverso il quale si possono vendere farmaci a prezzi scontati. Levoluzione del commercio al dettaglio stata favorita, in realt, non solo dalla politica dei prezzi, ma anche, come accennato, dalla politica dellassortimento, per cui lallargamento della gamma di prodotti offerti ha assicurato un flusso costante di clientela, sancendo il successo della nuova forma distributiva, al quale contribuisce il comportamento strategico delle singole imprese. Per rendere pi equilibrato e meglio articolato il nostro apparato distributivo lintervento pubblico stato ultimamente indirizzato nel senso di favorire lingresso nel mercato delle tipologie pi moderne che possono essere impiantate non solo dalle aziende a base capitalistica ma anche da operatori commerciali tradizionali indipendenti e associati. E tutto ci stato attuato attraverso il tessuto normativo del D.Lgs n. 114/1998 che allart. 1 enuncia le seguenti finalit:

49 a) la trasparenza nel mercato, la concorrenza, la libert dimpresa e la libera circolazione delle merci; b) la tutela del consumatore; c) lefficienza, la modernizzazione e lo sviluppo della rete distributiva; d) il pluralismo e lequilibrio tra le diverse tipologie delle strutture distributive e le diverse forme di vendita; e) la valorizzazione e la salvaguardia del servizio commerciale nelle aree urbane, rurali, montane, insulari. Il miglioramento dellefficienza si pu ottenere, in primo luogo, concentrando le vendite in un minor numero di unit distributive con dimensioni pi ampie e modernamente attrezzate. Da tale premessa, si pu trarre un orientamento con lobiettivo: a) di mantenere inalterata la rete commerciale nei centri storici sia per linteresse dei consumatori sia per salvaguardare il patrimonio culturale e artistico; b) di incentivare listituzione, prevalentemente delle forme distributive moderne. La realizzazione di una tale ristrutturazione dellapparato distributivo pi agevolmente attuabile con la revisione della legge n. 426/98 con lobiettivo di creare un pluralismo funzionale assicurando la presenza del maggior numero possibile di forme proprie e differenziate. Le disposizioni attuali prevedono le seguenti regole per aprire nuovi punti vendita:
Tipologia di esercizi commerciali Esercizi di vicinato Fino a 150 mq nei comuni fino a 10.000 abitanti Procedura

Per questi esercizi lattivit non soggetta ad alcune autorizzazioni, ma si deve solo comunicare al Comune il possesso dei requisiti morali e professionali (solo per alimentare)

Lattivit soggetta ad autorizzazione da parte del Esercizi di medie strutture Comune ed al possesso dei requisiti morali e Fino a 1500 mq nei comuni fino a 10.000 professionali (solo per alimentari) abitanti Fino a 2500 mq nei comuni con oltre 10.000 abitanti Lattivit soggetta ad autorizzazione da parte del Esercizi di grandi strutture Comune a seguito di decisione Conferenza di Superiore a 1500 mq nei comuni fino a Servizi composta da Regione, Provincia e 10.000 abitanti Comune, fermo restando i requisiti morali e Superiore a 2500 mq nei comuni con oltre professionali 10.000 abitanti In conclusione, la riduzione delle barriere e vincoli amministrativi sta allargando in modo rilevante la competizione nel settore e costituiscono sfide cruciali per la sopravvivenza di molte imprese non solo della distribuzione, ma anche della produzione che devono inserirsi in circuiti pi ampi di fornitura costituiti dalla grande distribuzione europea o nel commercio elettronico. Per canale di distribuzione si intende il percorso tecnico-economico che i beni compiono per trasferirsi dal produttore al consumatore finale. Abbiamo tre tipi di canali di distribuzione: a) canale lungo,che prevede linserimento dellingrosso tra produzione e dettaglio; b) canale corto, che prevede linserimento solo del dettaglio; c) canale diretto, tra produttore e consumatore. Limportanza della migliore gestione dei canali di distribuzione tale che nelle aziende industriali di medio-grandi dimensioni si diffusa la funzione del responsabile dei canali, con il compito di

50 pianificare, coordinare, valutare e controllare in tale area, agendo sulla regolazione dei flussi fisici delle merci. La tendenza di alcune aziende di produzione di beni di consumo durevole di istituire dei depositi a carattere regionale accollandosi la consegna al dettagliante o al consumatore finale. In tal modo alcune funzioni di natura logistica svolte dal grossista con specifico riferimento al trasferimento nel tempo e nello spazio, nella catena dalla produzione al consumo, vengono assunte dal produttore o, in altri casi, sempre pi frequenti, dal grande dettaglio e dai gruppi dacquisto. Nella realt odierna si pu rilevare come lingrosso abbia perso una parte consistente della sua posizione nel sistema distributivo. La politica della marca, adottata dalle aziende produttrici di beni di largo consumo per controllare il mercato e sostenere le vendite, uno dei cambiamenti intervenuti nella distribuzione creando nuovi meccanismi concorrenziali con tendenza alla concentrazione. La forme pi comuni sono costituite dalle marche di fantasia, che riguardano in genere prodotti a basso prezzo e della marca-insegna che identifica il prodotto con il nome steso dellimpresa. Accanto alla figura storica del buyer, si imposta quella del category management (CM). Per CM si intende un processo integrato di distributore/fornitore inteso alla gestione delle categorie come unit di business strategiche, per produrre migliori risultati attraverso la focalizzazione sul valore trasferito al consumatore e per categoria, si fa riferimento a un gruppo di prodotti/servizi, distinto e gestibile, che il consumatore percepisce come un insieme interrelato, caratterizzato da rapporti di complementarit e/o sostituzione, che soddisfa un bisogno. Il progressivo sviluppo della distribuzione organizzata da un lato semplifica le problematiche relative alla riduzione del numero degli allacci necessari tra luoghi di produzione e punti di vendita. Il ricorso al commercio elettronico e al factory outlet, ossia a strutture in cui i produttori vendono direttamente con forti sconti ai consumatori rimanenze di prodotti obsoleti o con lievi difetti, costituiscono strumenti di presenza diretta dellindustria nel tentativo di ridurre i condizionamenti posti dalla distribuzione. Le grandi aziende al dettaglio hanno avvertito prima limportanza della logistica. Lapprovvigionamento diretto dal produttore, la predisposizione di centri di raccolta di prodotto e di rifornimento dei propri esercizi, costituiscono esempi di punti nevralgici di influenza della logistica del distributore. Lincidenza dei costi sul valore delle vendite di norma di gran lunga superiore nelle imprese distributive rispetto a quelle industriali. Anche in Italia stato lanciato (nel 1993) il progetto ECR (Efficient Consumer Response) finalizzato a una razionalizzazione della supply-chain attraverso una migliore integrazione del flusso informativo e fisico tra produttori e distributori. Ci ha determinato una riduzione di costi di interfaccia, di sprechi, di tempi con ricadute positive sia sul livello di servizio al cliente finale sia in termini di prezzi con il contenimento dei costi ottenuto. Indicor-ECR, organismo che gestisce lo sviluppo dei codici a barre in Italia, ha definito le linee guida per limplementazione dei nuovi criteri di rintracciabilit dei prodotti. Si sta, quindi, sviluppando lutilizzo delle etichette intelligenti a radio frequenza, gi utilizzate nei sistemi produttivi. Le Rfid, le etichette intelligenti, sono dotate di una piccola memoria interna e microchip ed emettono un segnale contenete i dati memorizzati nella memoria a un ricevitore, che in grado di leggere ed interpretarne il contenuto. Un sistema informativo intelligente in grado, poi, di interpretare i dati, di rielaborarli e salvarli in un database. LRfid veniva utilizzata dalla RAF durante la Seconda guerra mondiale per distinguere gli aerei amici da quelli nemici.

51 Lidentificazione di oggetti tramite queste etichette si differenzia rispetto alle tecnologie tradizionali per quattro caratteristiche fondamentali: 1. letichetta contiene un chip di memoria ed possibile gestire delle informazioni; 2. si possono leggere le etichette fino ad una distanza di due metri circa; 3. pi etichette possono essere lette contemporaneamente; 4. non necessario disimballare le merci per leggere gli oggetti impacchettati allinterno. I vantaggi che tale tecnologia pu portare nelle aziende sono numerosi: la riduzione dei tempi di produzione dellinformazione; laumento dellaffidabilit delle informazioni; laumento del livello di servizio la riduzione dei costi sul personale. Dal punto di vista del produttore importante la rilevazione dei costi connessi con lutilizzazione di uno specifico canale di distribuzione. Lazienda normalmente si affida ad un sistema di tipo misto che agevoli il miglior raggiungimento del o dei mercati-obiettivo. opportuno, per, mettere in risalto alcuni fattori vincolanti esterni allazienda, quali: a) il prodotto, se si tratta di bene strumentale, esso richiede un preparazione specifica del venditore anche in termini di assistenza tecnica, ha un volume unitario generalmente elevato, ha un mercato abbastanza ristretto; b) la concorrenza, che va analizzata nelle componenti, nella dimensione e nelle strategie distributive adottate; c) la normativa vigente in materia commerciale e fiscale che pu agevolare od ostacolare il ricorso a talune forme distributive. I fattori vincolanti interni allazienda sono il tipo di produzione, lampiezza e profondit dellassortimento dei prodotti, la dimensione e la capacit finanziaria con la conseguente forza contrattuale. Per una corretta politica dei canali distributivi si devono individuare chiaramente: a) le particolari funzioni di commercializzazione richieste dal prodotto e dalle altre politiche di marketing adottate; b) i tipi di intermediari pi idonei a svolgere tali funzioni; c) il numero di intermediari da usare ai diversi stadi del canale; d) le politiche di prezzo, comprese le condizioni di vendita e i servizi che saranno praticati dal produttore ed in contropartita i comportamenti e il tipo e lintensit di collaborazione che si richiedono agli intermediari. Lapplicazione dei sistemi verticali di marketing sembra in grado di assicurare maggior efficienza e coordinamento rispetto ai canali tradizionali. I sistemi verticali di marketing sono forme di intesa e di integrazione economica tra i diversi stadi del canale, miranti a raggiungere pi elevati livelli di economicit giovandosi delle economie di scala consentite dalla loro dimensione, dalleliminazione di duplicazione di funzioni, dallaccentramento di servizi comuni, da una migliore coordinazione dei rispettivi compiti. Per misurare lefficienza dei membri del canale di distribuzione possono essere impiegate tecniche di controllo appropriate, tra cui lanalisi degli scostamenti e degli indici. Occorre, tuttavia, effettuare qualche precisazione. In primo luogo, si richiamano le considerazioni svolte a proposito della valutazione dei fornitori in termini di prezzo, qualit, puntualit e regolarit di consegna; poi va tenuto conto dellaspetto comportamentale; in terzo luogo, il grado di controllo che unazienda pu esercitare dipende dal potere che essa detiene nel canale. Questa analisi serve per mirare gli investimenti per i vari distributori con un monitoraggio periodico integrato dalle informazioni provenienti dalla forza di vendita. Si possono cos costruire degli indici del tipo:

52 Punti vendita trattati Punti vendita totali Ponderata * clienti trattati b) indice di qualit distributiva = Numerica clienti trattati Quota di facing del lineare c) indice di esposizione = quota di vendita Posto nella graduatoria dei margini unitari d) indice di visibilit = Posto nella graduatoria degli scaffali Numero di rotture di stock dellazienda e) indice di rottura = Numero di rotture stock del rivale di riferimento Prezzo di vendita effettivo f) indice di collaborazione = Prezzo di vendita consiglianto Referenze trattate g) indice di assortimento = . Totale referenze di portafoglio Unanalisi di questo genere dovrebbe spingere lazienda a migliorare le informazioni onde effettuare periodicamente valutazioni esaurienti e decidere eventuali modifiche nella politica dei canali. a) indice di copertura =
Cap. 12 LA LOGISTICA IN USCITA (O DI MARKETING) La logistica in uscita ha il compito di provvedere alla movimentazione e allo stoccaggio dei prodotti finiti, appena disponibili, al fine di assicurare un tempestivo collocamento sul mercato accollandosi la scelta e i rapporti con i canali distributivi. Il suo apporto consente allazienda di ottimizzare la relazione tra: 1. il livello di servizio da offrire alla clientela; 2. lentit delle scorte da mantenere nel flusso di produzione-distribuzione; 3. i costi per il trasferimento dei prodotti dallo stabilimento al mercato. Le condizioni di mercato impongono la realizzazione di un flusso di prodotti quanto pi differenziato per soddisfare una domanda in continua evoluzione e sempre pi esigente in fatto di qualit. Nella concezione del Porter, lazienda deve scegliere se dare priorit al contenimento dei costi per affermare la sua leadership di costo o alla differenziazione della gamma offerta con il miglior servizio, ma maggiori costi di consegna, di gestione delle scorte, degli ordini. Con il perseguimento di una strategia di miglioramento continuo possibile accoppiare minori costi a una discreta gamma produttiva.

In via preliminare si possono distinguere i: servizi al prodotto, per i beni strumentali il servizio sempre pi una parte essenziale del prodotto come linstallazione, lavviamento, le manutenzioni e riparazioni, ecc.; servizi al cliente, che si distinguono in: servizi alla distribuzione; servizi al cliente finale. Si pu affermare, quindi, che lobiettivo primario della funzione logistica quello di assicurare lequilibrio tra: il conseguimento del massimo livello di servizio al cliente; il contenimento dei costi relativi al fine di migliorare le condizioni di efficienza e redditivit dellazienda. Lobiettivo della riduzione dei costi notoriamente un problema che assilla maggiormente le aziende che vendono un prodotto maturo; allora viene preso in considerazione il servizio come

53 elemento differenziatore la cui qualit ed affidabilit in funzione principalmente dellorganizzazione logistica esistente. Pertanto, il rendimento del sistema logistico di unimpresa va valutato fondamentalmente in base ai seguenti criteri: a) livello di servizio offerto alla clientela; b) livello di produttivit delle operazioni svolte; c) livello di redditivit dellinvestimento in scorte e mezzi di trasporto. Il servizio ottimale quello che assicura al cliente il prodotto richiesto nella qualit, quantit, tempo e luogo richiesti. ordini dei clientiche sono evasi Il livello di servizio = * 100, in un arco di tempo che rientri nella ordini ricevuti velocit di esecuzione. Nel caso di ordini riferiti a pi articoli il livello di servizio viene inteso anche come numero e/o quantit di articoli consegnati rispetto a quelli richiesti. Il servizio alla clientela richiede di tener conto di elementi come: 1. rapidit, intesa come lintervallo di tempo intercorrente tra il ricevimento dellordinazione e la consegna del bene; 2. regolarit, che dipende dalla maggiore o minore metodicit di trasmissione degli ordini, dallesistenza di scorte sufficienti e dallaffidabilit dei sistemi di trasporto adottati; 3. puntualit, che va valutata in termini di tempo medio di consegna; 4. flessibilit, cio adattabilit del sistema distributivo aziendale alle diverse modalit di ricezione dei clienti; 5. accuratezza, che rende minime le constatazioni per qualit, quantit e imballaggi difettosi. Lefficienza del servizio alla clientela in funzione del migliore equilibrio tra rapidit, regolarit, puntualit, flessibilit e accuratezza della consegna; il che significa il miglior equilibrio tra programmazione della produzione, gestione delle scorte, sistema di programmazione della produzione, gestione delle scorte, sistema di imballaggio, trasporti, ecc.; ciascun elemento del sistema logistico appare come un punto vitale della catena distributiva che influenza ed influenzato dagli altri elementi. Dal punto di vista teorico, si pu affermare che lequilibrio ottimale si raggiunge nel punto in cui il costo marginale del servizio = ricavo marginale; il conseguimento di tale equilibrio ostacolato, dal lato dei ricavi, dalla difficolt di misurare in termini monetari il ricavo addizionale che deriva da un miglioramento marginale del servizio. Dal lato dei costi le difficolt derivano dal fatto che gli investimenti nellarea logistica vengono effettuati spesso in blocchi per cui diventa difficoltoso individuare un incremento marginale. Si pone, dunque, il problema di stabilire il pi appropriato livello di servizio alla clientela. Stante un certo livello di servizio, i costi logistici crescono in misura esponenziale rispetto al servizio offerto; ogni miglioramento del servizio determina un incremento pi che proporzionale dei costi corrispondenti.

Costi e livello di servizio

54

Costi

80 85

Livello di Servizio 100%

9093 95 100

Landamento delle vendite in relazione al livello di servizio pu configurarsi come un curva di Gompertz a forma di esse alla cui base pu essere tracciata una linea rappresentativa del livello di soglia, ossia del livello minimo di servizio da offrire per essere presenti sul mercato. Esiste nella parte superiore della curva il livello di saturazione; la curva prima cresce lentamente per poi assumere una pendenza rapida e, infine, appiattirsi nuovamente. Tra i punti di concavit e di convessit (A e B nel grafico) si assume che la domanda si rivela particolarmente sensibile al livello di servizio. Vendite e Livello di Servizio
Vendite

Combinando i due grafici si ottiene il livello di servizio alla clientela che teoricamente massimizza il margine di profitto.
Costi, Ricavi e contributo al profitto Ricavi Costi

Livello di servizio

100%

P Contributo al Profitto

93% 95% Livello di Servizio

100%

In pratica si verifica uno scostamento da tale livello o perch esso viene fissato dalla concorrenza di mercato in un punto diverso da quello che massimizza il profitto e lazienda, per scarsa conoscenza del comportamento dei costi logistici e delle vendite, non in grado di fissare in maniera autonoma e chiara il proprio livello di servizio ovvero lattenzione dei responsabili aziendali si concentra pi sulla minimizzazione del costo che sullarea dei ricavi.

55 Il modello costruito sul grafico valido in una situazione statica mentre la realt in continuo cambiamento. Nei settori n cui la conoscenza si basa sui fattori di non price competition, il servizio alla clientela va inquadrato nellambito di unattenta segmentazione del mercato, che porti a valutare le conseguenze di mancate vendite. In tali circostanze si pu rilevare utile il ricorso al bench-marking, cio ad unanalisi competitiva, basata sul confronto tra il posizionamento del o dei prodotti aziendali con quello dei leaders presenti sul mercato. La scelta del benchmark per il confronto importante, anche per definire lattivit da valutare, analizzare i dati e le informazioni per unindagine accurata e appropriata ed evitare errori e superficialit. Questa attivit deve essere continuativa perch possa contribuire a migliorare e a fissare obiettivi realistici, stimolando il cambiamento. La contabilit impostata in maniera classica non in grado di individuare i singoli componenti di costo implicati nel sistema logistico, in particolare nella distribuzione fisica si pone il problema di generare una procedura ad hoc per tale area. Si pu rappresentare il costo totale della distribuzione fisica: CDf = T + CfD + CvD + V in cui: CDf = costo totale di distribuzione fisica; T = costo totale dei mezzi di trasporto; CfD = costo totale fisso dei depositi; CvD = costo totale variabile dei depositi; V = costo delle mancate vendite Nelle aziende in cui la funzione logistica smembrata, diventa pi ardua lidentificazione dei vari componenti di costo; tale ricerca viene comunque facilitata ricorrendo allindividuazione dei centri di costo interessati alla funzione in questione. I maggiori centri di costo possono verosimilmente essere individuati nei seguenti: 1. trattamento degli ordini; 2. movimentazione dei prodotti; 3. confezionamento e imballo; 4. magazzinaggio; 5. mantenimento delle scorte; 6. trasporti; 7. altri costi amministrativi. Tale approccio impostato sul metodo dellActivity based costing (ABC) che fonda il calcolo dei costi sullanalisi delle attivit effettive e delle risorse impiegate nellottica della catena di valore. I centri di costo sono molto ampi per cui alcuni di essi vanno inseriti in pi punti del sistema logistico. Diventa opportuno, perci, nei casi di maggiore complessit dellattivit logistica, analizzare ulteriormente la classificazione originaria dei centri di costo. Particolarmente complesso risulta il calcolo del costo delle mancate vendite imputabili allesaurimento delle scorte o ai ritardi nelle consegne che non sono stimabili facilmente. necessaria, quindi, un ulteriore analisi che ci pu consentire di esaminare i costi per prodotto e per mercato: la mancanza di redditivit pu essere individuata nella distribuzione di un singolo prodotto anzich di tutti i prodotti in quel segmento di mercato. auspicabile che lallocazione dei costi avvenga non solo con riferimento a specifici centri di costo funzionali ma anche per prodotto e per segmento di mercato.

56 Si pone ora il problema del metodo da utilizzare per allocare i costi ai centri specifici. opportuno, in primo luogo, distinguere i costi diretti, attribuiti ad una specifica attivit assunta come centro di costo, dai costi indiretti, come ad es. le spese di amministrazione. necessario, per, introdurre un ulteriore distinzione tra: costi fissi, dal punto dellindividuazione del rendimento dei fattori a cui ineriscono, i costi fissi creano delle inefficienze, degli sprechi. I costi fissi, come quelli variabili, sono connessi al volume del prodotto trattato. Essi non variano al variare del volume e possono essere assegnati a un centro di costo; costi variabili, che sono direttamente connessi al volume di prodotto trattato perci sono facilmente riferibili ai centri di costo. I fattori a costo variabile offrono un rendimento costante. Variano rispetto alla produzione (tutti i costi variabili sono diretti ma non vale il contrario). A questi punto si pu discutere circa le procedure di determinazione dei costi riferibili al compito di pianificare le attivit logistiche: 1. metodo del costo di copertura: addossa ai centri di costo tutti i costi indiretti, siano essi stati sostenuti dagli stessi; 2. metodo del direct costing: addossa ai centri di costo, tutti i costi variabili e fissi diretti. Tuttavia anche la tecnica del direct costing stata sottoposta a critiche, proprio per il fatto di ignorare i costi indiretti. Infatti, secondo la citata concezione dellActivity Based Costing ABC, i costi indiretti vanno trattati alla stregua dei costi diretti, non addossandoli in base al volume di beni trattato, bens con un analisi che misuri leffettivo consumo di risorse anche delle attivit di supporto. Nellanalisi del sistema logistico, utile valutare e allocare risorse e sforzi nel modo pi efficiente; anche lindividuazione dei centri di costo non va assunta in una visione limitata ma in collegamento con le altre attivit aziendali. Pertanto, i costi non solo vanno analizzati in funzione del sistema logistico totale, ma anche misurando il loro impatto sulle vendite. Si pu applicare nel sistema logistico il concetto di trade off per un certo numero di livelli: 1. trade off interfunzionale: vi uniterazione tra le principali funzioni aziendali per ottimizzare il sistema aziendale. TRADE-OFF INTERFUNZIONALE (Produzione-Distribuzione)

Costo unitario

Totale Distribuzione Produzione

Volume Il grafico identifica il volume di produzione che minimizza il costo totale di produzione e distribuzione. 2. Trade off interattivit: implica un equilibrio dei costi tra i maggiori centri di attivit nel sistema logistico.

57 TRADE-OFF INTERATTIVIT (Magazzinaggio-Trasporti)

Totale Costo totale Trasporto stabilimento-deposito e magazzinaggio

Trasporto locale

Lesempio nel grafico quello classico fondato sulla determinazione del numero ottimo di magazzini in una rete basata unicamente sui costi. Allaumentare del numero dei magazzini cresce la richiesta di movimentazione e di carico delle merci mentre corrispondentemente diminuiscono i costi di consegna locali man mano che i depositi sono dislocati pi vicino ai punti di consegna finale. Il costo totale la funzione da minimizzare. 3. Trade off intermodale: trova la pi appropriata applicazione nellarea dei trasporti. Lesempio riporta lalternativa tra trasporto ferroviario e stradale. Il primo cresce in misura meno che proporzionale rispetto al volume trasportato, mentre nel caso di trasporto stradale con un parco di mezzi propri, la funzione di costo riflette gli incrementi di costi fissi allorch vengono aggiunti nuovi veicoli in corrispondenza del volume crescente da trasportare. TRADE-OFF INTERMODALE (Trasporto stradale-ferroviario)
Costi di Trasporto

N. dei depositi

Ferrovie

Parco propri mezzi Volume Parco propri mezzi Ferrovie

4. Trade off intertipo: considera i costi impliciti in operazioni quali: uso di magazzini generali e di terzi o di propri depositi. Poich i magazzini in propriet includono anche i costi fissi, luso dei magazzini esterni si configura come una funzione di costo che aumenta in misura tendenzialmente decrescente con il crescere del volume operativo.

58 TRADE-OFF INTERTIPO (Depositi propri e di terzi)

Costi di magazzinaggio Depositi propri

Depositi di terzi

Volume Depositi propri Depositi di terzi

In tale metodologia bisogna considerare che: 1. i costi sono stati considerati sulla base di un dato volume operativo, ossia da un punto di vista statico e non dinamico; 2. bisogna introdurre la considerazione dei ricavi; 3. bisogna considerare anche gli investimenti di capitale richiesti per attuare i vari sistemi alternativi. Lanalisi dinamica dei dati consente di scegliere un tipo o laltro di sistema logistico in funzione del volume in modo da mantenere al livello minimo il costo totale, tenendo conto di alcuni fattori limitativi. difficile passare da un sistema con costi fissi elevati ad uno a costi fissi molto bassi in breve periodo di tempo; ne possibile convertire agevolmente un sistema basato sui depositi propri in uno che affidi a strutture esterne lo stoccaggio senza incorrere in costi pesanti connessi con un siffatto radicale mutamento. Si pu affermare che un sistema logistico basato su costi fissi ed elevati costi variabili si dimostra pi vantaggioso a bassi volumi operativi trattati; il contrario avviene naturalmente con un sistema ad elevati costi fissi e bassi costi variabili che diventa pi competitivo con grandi quantit trattate. Nel pianificare un sistema logistico bene conferirgli il massimo grado di flessibilit possibile. opportuno tenere presente che vi un grado di incertezza e di approssimazione implicito nel calcolo dei costi sviluppo; nel decidere un investimento nel sistema logistico va rammentato che un sistema impostato in modo rigido pu offrire la massima convenienza a breve che potrebbe, per, scontare nel medio-lungo termine. Si pu incorrere in tali circostanze allapplicazione dellanalisi di sensitivit che permette di determinare i punti di sostituzione dei sistemi logistici. Un approccio alternativo per determinare i punti di sostituzione dei sistemi logistici consiste nelluso di una semplice formula algebrica. Denotando con P1-2, P2-3, P3-4 i punti di cambiamento , si avr che: Cf2 Cf1 P1-2 = Cv1 Cv2 Cf3 Cf2 P2-3 = Cv2 Cv3 Cf4 Cf3 P3-4 = Cv3 Cv4

59 dove Cf = costi fissi e Cv = costi variabili. Nellanalisi effettuata sinora, va tenuto presente che ci si limitati a considerare i costi operativi generati da ciascun sistema alternativo, trascurando linvestimento di capitale richiesto per lattuazione di ciascun sistema. Quindi, lanalisi del sistema deve tener conto: dellentit degli investimenti; della durata degli stessi; dei flussi di cassa che generano; del valore attuale dei risparmi realizzabili con lattuazione di ciascuno di essi. Per ciascun sistema ipotizzato, un aumento del reddito netto pu scaturire come il risultato di un risparmio nei costi di distribuzione, oltre che di un incremento delle vendite a seguito del miglioramento del servizio alla clientela. Va tenuto conto del rischio implicito nel cambiamento del sistema logistico e dei ricavi realizzabili da altri progetti di investimento per cui la riduzione dei flussi dei fondi al loro valore attuale riconosce il valore del tempo e assicura unaccurata valutazione dei ricavi. Occorre calcolare, in tale analisi dei sistemi anche un:
indice di = valore attuale dell' incremento dei fondi totali resi disponibili da ciascun sistema redditivit investimento iniziale richiesto

Un siffatto tipo di analisi valido allorch occorre affrontare cambiamenti sostanziali nel sistema logistico per cui si rende prioritario laccertamento della convenienza economica del cambiamento proposto piuttosto che il concentrarsi solo sulle variazioni dei costi operativi. Ci sono alcuni elementi del contratto di compravendita che sono molto importanti nel sistema logistico: 1. condizionatura della merce, ossia linsieme delle operazioni necessarie per rendere la merce idonea alla consegna e al trasporto, compreso limballaggio, costituisce uno dei patti che devono essere preventivamente concordati tra le parti per stabilire quali vi deve procedere e a carico di chi rimane il costo. Il prezzo netto sar diverso a seconda se si vende con la clausola imballo gratis o conteggiato come merceo, ancora, fatturato a parte, ecc.; 2. fissazione del tempo e del luogo di consegna, su tale base si determina ladempimento delle parti. La vendita per futura consegna dovrebbe includere nel prezzo gli oneri e i rischi di conservazione, tenuto conto dellimporto eventualmente versato in acconto; 3. sconti di quantit, ossia la fissazione di un prezzo differenziato in relazione al volume degli acquisti; 4. termini di pagamento, sono influenzati dalla logistica. Le aziende pongono sempre maggiore attenzione alla correlazione prezzo/termini di pagamento: ove lazienda sia in grado di evadere rapidamente lordine si verifica un accorciamento dei tempi di riscossione.
Cap. 13 LA PROGETTAZIONE E LA GESTIONE DEL SISTEMA LOGISTICO IN USCITA Nellambito della logistica rientrano diverse aree e ognuna di esse deve ricercare lottimizzazione che deve essere confrontata con lintero sistema in quanto obiettivo primario deve rimanere lottimizzazione globale. Un requisito necessario di qualunque sistema la flessibilit nel lungo periodo. Limpatto in termini di costo di una decisione quale la creazione, la ristrutturazione e leliminazione di un deposito rilevante e va inquadrato non solo nellambito logistico, ma anche nel contesto di prevedibili mutamenti nellampiezza e nella dispersione del mercato. Ogni investimento effettuato

60 dallimpresa nel sistema di distribuzione fisica, va confrontato con investimenti alternativi per potenziare la qualit del prodotto e lo sforzo promozionale. La decisione va assunta su basi di giudizio fornite dallanalisi della concorrenza, della clientela ecc. La soluzione si pu complicare allorch i prodotti da consegnare al cliente provengono da pi stabilimenti o hanno caratteristiche particolari (liquidi, infiammabili, deperibili, ecc.). I costi di trasporto vanno intergrati con la considerazione dei tempi di trasporto e questi vanno confrontati con i costi di gestione di una rete di depositi pi o meno ampia: si creano cos dei trade-off con una gamma di sistemi logistici alternativi tra i quali prescegliere il sistema che assicuri la migliore combinazione di costi-ricavi-investimenti. Si pu porre il problema della ristrutturazione di una rete di depositi esistente che determini la necessit di sopprimere alcuni. Lintroduzione nellazienda del concetto di sistema logistico e di costo totale della distribuzione determina in genere una tendenza a ridimensionare il numero dei depositi. Va analizzata la natura del product-mix aziendale. Quanto pi ampia e varia la gamma di produzione dellimpresa tanto pi complesso risulter il sistema logistico, il quale deve essere necessariamente flessibile per domanda variabile. Le caratteristiche del prodotto stesso costituiscono fattori importanti nella decisione relativa allistituzione di un deposito. La deperibilit, la fragilit, il valore e il peso del prodotto influiscono sulle decisioni di stoccaggio. In precedenza si sottolineata lutilit dellanalisi del costo totale. Le funzioni di costo da considerare concernono i costi fissi tra i quali: Ic = Costi di mantenimento delle scorte; Ti = costo di trasporto locale Fd =costi fissi del deposito Tt = costi di trasporto stabilimento-deposito

A C Costi

Curva dei costi totali

Ic Fd Ti Tt

Numero dei depositi Numero ottimo dei depositi

Lanalisi del costo totale perci fornisce una base per identificare quanti depositi dovrebbero essere istituti in una particolare area di mercato, tenuto conto del potenziale di assorbimento di questo. La curva del costo totale riportata sul grafico va interpretata con una certa flessibilit per cui si pu affermare che esiste unarea di ottimizzazione tra A e B e viene affidata alla valutazione ponderata della direzione se il numero deve essere pari a C ovvero tendere verso A o B.

61 Per la localizzazione dei depositi, vengono prese in considerazione tecniche di programmazione lineare o, ancora, modelli di simulazione. Una delle forme pi semplici lalgoritmo dei trasporti, che pu essere usato allorch si voglia prendere in considerazione laggiunta di un deposito al sistema esistente o lampliamento delle attrezzature di un magazzino per aumentare la capacit di flusso: esso si fonda sulla valutazione del beneficio che deve superare i costi inerenti al nuovo stabilimento. Il calcolo delle scorte necessarie dipende dal lotto economico. Importante anche il calcolo delle scorte di sicurezza, il cui livello dipende dalla misura in cui lazienda intende coprire le variazioni della domanda durante il leadtime che deve essere misurato con accortezza e le variazioni devono essere contenute mediante un attento controllo della produzione e/o dei fornitori. I criteri di riordino delle scorte cicliche si riconducono ad altri due criteri: 1. a quantit fissa, che si caratterizza per la costanza della dimensione dellordine destinato a ricostituire le scorte in un punto di riordino prestabilito mentre variabile il periodo di riordino, cio lintervallo di tempo che intercorre tra i due ordini consecutivi. Questo metodo richiede la determinazione del lotto economico di approvvigionamento (EOQ); 2. a periodo fisso, in cui costante il periodo di riordino, mentre sono variabili sia il punto di riordino che la quantit da riordinare. Con questo metodo la quantit da ordinare deriva sia dalla previsione della domanda sia al decumulo delle scorte nel tempo di riordino dal livello massimo desiderato. Vanno fatte alcune considerazioni per la scelta tra i due metodi: il metodo a periodo fisso richiede unaccurata previsione a breve della domanda, il che arduo, specie se la domanda mutevole; il metodo a quantit fissa pu creare problemi nel caso di domanda irregolare e sistema a depositi periferici; in molti casi, il metodo a quantit fisse riduce il livello di scorte, abbassandone i costi di mantenimento; nel caso di repentini mutamenti della domanda, il metodo a quantit fissa risponde meglio essendo legato alla stessa; a causa della dipendenza della domanda, le scorte nel metodo a quantit fissa vanno strettamente sorvegliate. Questi motivi, dunque, consigliano la scelta verso la tecnica di ordinazione a scadenza fissa. Le politiche delle scorte si fondano sulla necessit abituale di collocare un certo numero di ordini per ricostituire le scorte in un determinato periodo. Il modello EOQ delle scorte o altri similari non sono applicabili in modo diretto al caso del singolo ordine a motivo del fatto che la domanda non continua, o soggetta a fluttuazioni drastiche da un periodo allaltro o, ancora, la presenza sul mercato del prodotto giocoforza molto breve per stagionalit o obsolescenza o deperibilit. In generale, si pu affermare che la quantit da ordinare cresce se sono elevate le perdite dovute a sottoscorta e sono bassi i costi di invenduto e viceversa. Cambiamenti significativi nella domanda vanno tenuti presenti, in quanto potranno condurre a differenti quantit ottimali da ordinare. Il problema delle procedure, idonee a determinare la quantit ottimale, pu essere esaminato sia assumendo condizioni di certezza sul comportamento futuro della domanda sia in condizioni di variabilit della domanda. Nella prima ipotesi di certezza sul comportamento della domanda e fissato il leadtime, la decisione di quanto ordinare abbastanza lineare. Il riferimento unicamente allo stock di base, non essendovi necessit di scorte di sicurezza a causa dellassenza di variabilit nella domanda; pertanto

62 il punto di riordino si assester al livello di scorte che copre la domanda nel leadtime. Quanto ordinare varia in funzione dei costi di ordinazione e di gestione, i quali si muovono in direzione opposta al crescere delle dimensioni dellordine e, perci, al crescere del numero degli ordini. Il lotto economico determinato allora dalla formula dellEOQ opportunamente corretta per tener conto del diverso costo di immobilizzo in funzione di ciascun prezzo. La formula classica del lotto economico si fonda, noto, su due costi, quelli di ordinazione e quelli di mantenimento dallandamento contrastante. Ai costi di ordinazione si possono aggiungere quelli di sottoscorta. La formula del lotto economico pu essere modificata tenendo presente che il costo del sottoscorta assimilabile a una penalit (p) risultante dalleccesso (E) di domanda (d) al punto di riordino (R) per cui: p E (d > R). La formula, modificata, diventa: 2D[a + p] Q= c I costi totali di ordinazione e sottoscorta sono uguali perci a:
D [a + p] dove p un costo che si Q sostiene in ogni ciclo di ordinazione per cui, moltiplicato per D/Q, d i costi totali di sottoscorta. I costi totali di mantenimento sono dati in primo luogo dal costo di conservazione delle scorte medie disponibili in condizioni di certezza (Q/2) al quale va aggiunto lo stock di sicurezza per tenere conto delle variazioni. (R - d ) che, moltiplicata per il costo unitario di mantenimento delle scorte (c), d il costo globale di mantenimento: Q c + ( R - d ). 2 Occorre aggiungere i costi delle scorte in transito (o viaggianti) indicate con Dtc1 in cui Dt rappresenta la domanda nel periodo di transito e c1 il costo di mantenimento di tali scorte. Alla somma dei quattro componenti di costo si determinano i costi totali per una quantit fissa da ordinare: D Q [a + p] + c + ( R - d ) + Dtc1 Q 2
Costo totale per lazienda Costo di mancata vendita (m.v.)

Costo totale = costo di gestione + Costo di m.v.

Costo di gestione

S0

Livello di S

I metodi di controllo tradizionale si possono ricondurre a due principali: 1. metodo del controllo continuo, si fonda sul criterio della quantit fissa da ordinare e sulla variabilit dei tempi di ordinazione. Le scorte vanno controllate continuamente al fine di

63 stabilire se deve essere effettuata una ordinazione. una tecnica che si basa sul punto di riordino e sul lotto economico (EOQ). Essendo fissi la quantit da ordinare e il punto di riordino, variano il periodo di revisione e landamento della domanda. Il maggior inconveniente consiste nel controllo continuo degli articoli in magazzino che impedisce di conseguire tutti i rasparmi ottenibili raggruppando in un solo ordine presso un medesimo fornitore pi articoli. I pregi sono la dimensione ottima della quantit da ordinare, limpiego delle scorte di sicurezza limitato al leadtime, la relativa insensibilit a mutamenti nelle previsioni e nei parametri, la minor attenzione agli articoli a pi basso rigiro. 2. tecnica dei due contenitori (two bin), che mira ad evitare il costo delle rilevazioni mediante la visualizzazione del punto di ordinazione che coincide con lesaurimento delle scorte detenute in un contenitore: durante il leadtime si preleva dallaltro contenitore che verrebbe ripristinato allatto dellarrivo del lotto. Tale tecnica si adatta meglio ai prodotti di basso valore, duso abbastanza costate, con breve leadtime che si prestino alla suddetta visualizzazione. 3. metodo del controllo periodico, rileva i prodotti esistenti allinizio di ciascun periodo al fine di ordinare la quantit necessaria secondo landamento della domanda. Si fonda su periodo di tempo fisso e su un livello massimo da ordinare e il punto di riordino. La quantit da ordinare si otterr per differenza tra il livello massimo di scorte previsto e quello esistente al momento del controllo. Lintervallo viene prescelto in modo da minimizzare il costo complessivo di approvvigionamento e di gestione delle scorte. Tale tecnica si basa anche sul controllo esteso a un certo numero di articoli alla data stabilita il che consente di eliminare gli inconvenienti insiti nel precedente metodo per cui si ottengono riduzioni nel costo delle ordinazioni, sconti dai fornitori in base al valore complessivo degli acquisti, tariffe pi basse per il trasporto di partite pi ampie. Tuttavia, richiede un doppio livello delle scorte di sicurezza, luno che assicuri il livello di servizio nellintervallo tra i due controlli e laltro nel leatime. Si pu affermare che il sistema del controllo periodico stato senzaltro il pi diffuso, specie nel commercio al dettaglio dove era pressoch impossibile per i costi e i tempi relativi gestire un inventario a controllo permanente: ora, grazie allavvento del calcolatore, dei registratori di cassa e delluso di codice a barre e RFID, si nota una inversione di tendenza, dato il vantaggio di conoscere, in tempo reale, il livello e il valore degli stocks per cui si rendono disponibili preziose informazioni di supporto per decisioni in merito ai prodotti in vendita. Ultimamente si creata la necessit di unapplicazione sul piano distributivo denominata D.R.P. (Distribution Requirement Planning), collegata con lM.R.P., allo scopo di panificare la produzione nella qualit e nei tempi pi idonei per assicurare i rifornimenti ai depositi periferici, tenuto conto dei limiti di capacit dei magazzini e dei mezzi di trasporto, con lobiettivo di minimizzare lentit globale delle scorte in unottica integrata della produzione con la distribuzione. Il D.R.P. si rivela pi efficacie del classico metodo a punto di riordino. evidente come il D.R.P. sia stato reso possibile dallimpiego delle nuove tecnologie informatiche che consentono di ottenere informazioni in tempo reale sullandamento della domanda e di poter, cos, subito adeguare le previsioni. La funzione dei depositi va inquadrata nel processo totale di distribuzione; la loro istituzione soddisfa lesigenza di consentire le numerose manipolazioni che precedono o seguono il periodo di permanenza dei prodotti in un dato luogo. Lobiettivo della gestione dei depositi quello di migliorare la disponibilit del prodotto accrescendone lutilit, mediante il trasferimento nel tempo e nello spazio, ed effettuando altres gli opportuni adattamenti qualitativi e quantitativi.

64 La costituzione dei centri di distribuzione e gli investimenti crescenti nelle attrezzature per il magazzino automatico forniscono un incentivo a concentrare in uno o pochi depositi le scorte. La decisione di accentrare i depositi deve essere sorretta da una valutazione dettagliata delle economie di costi che vanno comparate con i maggiori costi di trasporto che derivano da tale impostazione in modo da non recare pregiudizio al livello di servizio offerto alla clientela, specie, allorch trattasi di consegnare piccole partite a numerosi clienti. La realt offre varie soluzioni intermedie che contemplano la presenza di depositi di primo livello (regionale, ecc.) e secondo livello (provinciali e simili), integrati con limpiego di centri di distribuzione. In taluni casi consigliabile selezionare gli articoli in modo da tenere le voci a lenta movimentazione nel deposito centrale e da dislocare i beni pi richiesti nei depositi periferici. Una volta valutata lopportunit di istituire una rete di depositi periferici, si pone lulteriore problema se lo stock di sicurezza deve essere detenuto prevalentemente dal magazzino centrale o di decentrare, invece, tali quantit. La convenienza per luna o per laltra alternativa determinata da una serie di fattori, tra i quali: la variabilit della domanda; il tasso di rotazione e la deperibilit dei prodotti; i costi e i tempi di trasporto; la numerosit dei depositi periferici. Si pu ritenere che, al crescere dei costi e dei tempi di trasporto, del numero dei depositi e della variabilit della domanda, convenga concentrare le scorte, laddove nel caso opposto e per i prodotti ad alta rotazione, preferibile propendere per un decentramento onde fronteggiare meglio landamento della domanda. Secondo lottica della logistica, un imballaggio deve consentire la massima protezione del bene nella manipolazione e nello stoccaggio cui sottoposto. Deve, inoltre, assicurare una facile manovrabilit ed essere in grado di saturare la capacit del mezzo di trasporto. Inoltre, anche la raccolta differenziata, il recupero e il riutilizzo di prodotti e dei loro imballi ha notevoli implicazioni di carattere logistico, con studi approfonditi di reverse logistics, intesa come la logistica preposta alla efficiente gestione dei materiali di ritorno. Nella Reverse Logistics si tratta di raccogliere gli imballaggi ed i prodotti dimessi da una molteplicit di punti di origine, di concentrarli in piattaforme di selezione dei materiali e dei componenti per poi avviarli alla riutilizzazione piuttosto che al riciclaggio o allo smaltimento. Comunque, poich lincidenza del costo degli imballaggi pu essere anche abbastanza elevata, opportuna unaccurata selezione dei fornitori per ottenere materiali non difettosi, in quantit e tempi ottimali. Altro aspetto da esaminare concerne la scelta tra il confezionamento in fabbrica o presso il deposito. Si propender per il deposito dove la spedizione senza imballo consente un miglior utilizzo del mezzo di trasporto, maggior celerit e, quindi, minor costo delle operazioni di carico e scarico. I rischi di deterioramento e le caratteristiche dei prodotti e del processo produttivo potranno determinare lopzione per la prima soluzione. Limballo va anche scelto in funzione del mezzo di trasporto usato. La funzione del trasporto nel processo distributivo di cruciale importanza in quanto esso, dovendo assicurare il trasferimento delle merci nei tempi brevi, con la massima sicurezza e al pi basso costo possibile, ne costituisce indubbiamente il nucleo centrale. noto come la disponibilit di mezzi di trasporto adeguati, a costi sopportabili, influisca sulla decisione di quali aree geografiche di mercato servire nonch sulla estensione delle stesse. Lobiettivo , dunque, di minimizzare il costo di trasferimento dei beni individuando la migliore combinazione dei mezzi di trasporto, delle tecniche di condizionamento e di trasbordo della merce: il classico trade-off tra le modalit di trasporto. Tale valutazione va inquadrata nellottica del just

65 in time che prevede consegne a maggior frequenza, per quantit pi ridotte con rigoroso rispetto dei programmi. Unulteriore scelta che sovente deve effettuare la direzione logistica quella, specie nellambito del trasporto su strada, tra la predisposizione di un parco di mezzi propri o di terzi ovvero del grado dimpiego degli uni o degli altri. Nelleventualit di una politica dei trasporti mista le decisioni riguardo a quali itinerari destinare i mezzi propri e a quali i mezzi di terzi dipendo o da ragioni strettamente economiche o da ragioni di fluttuazioni della domanda per cui la domanda media viene fronteggiata dai vincoli aziendali.
Cap. 14 LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE DELLIMPRESA Risulta sempre pi diffusa, oggi, lesigenza di sviluppare allinterno delle imprese processi di delega e di diffusione delle capacit decisionali anche alla front line. In questottica, lo sviluppo di un sistema di misurazione delle performance pu fungere da facilitatore. Appare evidente che i sistemi di valutazione delle performance raramente si sono evoluti di pari passo con i cambiamenti organizzativi e tecnologici apportati negli ultimi anni ai processi di business e la realt, nelle imprese, mostra ancora una ridotta diffusione di sistemi di misurazione che integrino indicatori economici con indicatori di tipo tecnico-operativo. Il controllo sulla performance del sistema produttivo il momento conclusivo del processo di programmazione della produzione, attraverso cui il management verifica la qualit del processo e compie valutazioni sulle decisioni prese in termini di progettazione e di gestione della produzione e sugli strumenti utilizzati per realizzare gli obiettivi definiti. Il primo passo consiste nellindividuare molto bene i processi stessi e definire in modo univoco quali siano gli obiettivi che ognuno di essi ha. Una volta identificati chiaramente processi ed obiettivi, si pu passare alla definizione delle misure opportune, e quindi dei KPI (Key Performance Indicators) idonei a fornire una corretta valutazione del funzionamento dei singoli processi. Un primo e centrale indicatore di misurazione della performance del sistema produttivo la produttivit che un indicatore di efficienza ed esprime la quantit di input utilizzati per realizzare una certa quantit di output: Output totale 1. produttivit = ; Input totale Output totale 2. produttivit parziale = ; Input riferito ad un unica risorsa Output totale 3. produttivit multipla = . Input riferito ad un insieme di risore citiche

Le prestazioni di un sistema logistico-produttivo possono essere valutate rispetto a quattro distinte dimensioni: 1. Lefficienza e la produttivit 2. La qualit Le prestazioni sul fronte della qualit di un sistema produttivo possono essere misurate sulla base di diversi parametri. Tasso di difettosit: esprime il numero totale di difetti rilavati e corretti in un determinato intervallo temporale rapportato al totale delle unit prodotte; Costi di prevenzione: sono costituiti da tutti i costi sostenuti per impedire che un difetto qualitativo si manifesti; Costi di valutazione: sono i tradizionali costi di ispezione, collaudo e controllo; Costi dei difetti interni: sono i costi delle non conformit rilevate in house, cio prima che materiali, parti, componenti e prodotti vengano trasferiti al cliente;

66 Costi dei difetti esterni: sono i costi di non conformit rilevati dopo il trasferimento al cliente. 3. I tempi e il servizio logistico Un importante indicatore di performance sotto il profilo dei tempi il c.d. flow value, costituito dal rapporto tra il leadtime medio di produzione e il tempo della sola trasformazione. Il tempo assume una importanza decisiva anche sotto il profilo della determinazione del servizio logistico al cliente, poich determina le prestazioni dellimpresa in termini di tempestivit di consegna. Il servizio logistico viene misurato sulla base di quattro distinti parametri: disponibilit del prodotto: esprime la capacit dellimpresa di limitare il numero di rotture di stock e di poter garantire al cliente la cd. pronta consegna; tempestivit della consegna: misurata dallintervallo temporale che intercorre tra lordine del cliente e la consegna della merce; affidabilit del servizio: legata al rispetto della data di consegna promessa e alla conformit quali/quantitativa della consegna allordine; flessibilit del servizio: esprime la capacit di personalizzare il servizio logistico alle richieste del cliente in termini di tempi di consegna, quantit, variazioni dellordine, gestione delle urgenze. Le fasi del ciclo possono essere articolate in: trasmissione dellordine, misurata dallintervallo temporale intercorrente tra la data di emissione dellordine da parte del cliente ed il momento della sua ricezione; elaborazione dellordine, quantificata dal tempo impiegato nel trattamento dellordine; approntamento della consegna, consistente nelle fasi di prelievo, confezionamento ed imballaggio; spedizione e trasporto, misurata dai tempi intercorrenti tra il momento delluscita dal magazzino e quello della consegna al cliente. 4. La flessibilit La capacit del sistema aziendale di adattarsi ai cambiamenti di contesto e di fronteggiare lincertezza in tutte le sue manifestazioni oggi una delle condizioni per il successo e la stessa sopravvivenza dellimpresa. Questa capacit definita con flessibilit: a) flessibilit di volume: capacit di assorbire fluttuazioni nei volumi produttivi mantenendo elevati livelli di efficienza; b) flessibilit di mix: capacit di riassorbire unampia gamma di prodotti o di produrre a costi accettabili un mix articolato di prodotti; c) flessibilit di prodotto: capacit di inserire nel range produttivo un nuovo prodotto in tempi e costi accettabili; d) flessibilit di programma: capacit di modificare i programmi di produzione per far fronte a richieste impreviste ed urgenti. Linformazione alla base anche di un efficiente sistema di controllo. A tal fine innanzitutto fondamentale fissare degli standard realistici. In tal modo il risultato sar confrontato con essi al fine di intraprendere le opportune azioni correttive ove lo scostamento sia tale da richiedere tale intervento. Inoltre, il processo di controllo dovrebbe prevedere dei livelli di tolleranza nellambito dei quali non il caso di intervenire, essendo la variazioni di trascurabile entit. importante, quindi, attuare un controllo operativo con un sistema di reporting che segnali le deficienze al livello direzionale appropriato. A tale scopo necessario che i dati siano filtrati giungendo in forma sempre pi aggregata e selezionata a mano a mano che si sale nel livello gerarchico.

67 La costruzione di indici rappresenta uno degli strumenti pi validi. Nellottica della soddisfazione del cliente occorre unanalisi del livello di servizio alla clientela attraverso la costruzione di un indice di soddisfazione globale della clientela, dato dal rapporto tra qualit percepita dal prodotto e qualit attesa dalla clientela. Uno dei principali e pi sintetici indici dato dal rapporto tra costo della distribuzione e valore delle vendite, efficace sia per un confronto interaziendale nello spazio sia interaziendale nel tempo tenuto conto delle variazioni eventualmente intervenute nel livello di servizio. importante definire, peraltro, il mercato di riferimento cui si rivolge il prodotto. Allo scopo pu tornare utile il raffronto con la quota di marcato del maggior concorrente e il rapporto tra quota di mercato a valore e a quantit. Da un punto di vista procedurale, il controllo si pu avvalere dellanalisi degli scostamenti, intesa sia nel senso strettamente contabile, di confronto tra costo effettivo e costo standard, sia estesa a misurare le variazioni in termini di produttivit specie nella movimentazione, nel livello di servizio, negli standard di consegna. Pu tornare utile, inoltre, limpiego di indici di controllo ottenuti dal raffronto fra due o pi variabili appropriate s da produrre una misura di rendimento che concerne le aree gi illustrate, quali:
Consegne Tempestive Cosegne Totali

Livello di servizio

Reclami Cosegne Totali

Consegne Effettuate Cosegne Stabilite

Giacenze

Costi di gestione scorte Quantit uscite Costi di Trasporto tonn. Km. trasportate Costi di gestione scorte Quantit movimentate

Trasporti

Attivit di magazzino

Essi assumono il ruolo di veri e propri indicatori di performance da affiancare ai sistemi contabili di rilevazione dei costi per completare gli strumenti di analisi competitiva e gestionale a disposizione del management. Una revisione periodica degli standard opportuna per valutare se vi sono variazioni effettive negli elementi di costo o nei criteri di interpretazione da parte di chi effettua le rilevazioni; anche levoluzione degli indici va seguita in quanto possono subentrare fatti di mercato o interni che ne modifichino la significativit. Bisogna eseguire periodicamente un vero e proprio check-up che copra le aree funzionali dellazienda, inclusa la logistica.

68 Il vantaggio del confronto il presupposto che ha dato vita a una nuova disciplina che aiuta il management a capire, decidere e gestire attraverso il confronto: questa disciplina si chiama benchmarking. Il benchmarking trasversale agli strumenti manageriali classici per il controllo degli standard di prestazione, poich in grado di aggiungere la prospettiva esterna a ciascuno di essi. In ambiente manageriale, benchmarking significa la misurazione delleccellenza di prestazione di una azienda, quale punto di riferimento o unit di misura per effettuare confronti; in sostanza definisce il livello di prestazione ritenuto lo standard delleccellenza per un determinato processo aziendale. Il confronto avviene attraverso parametri di riferimento (benchmark) che evidenziano lefficacia e lefficienza di ci che si sta analizzando. Le entit da confrontare possono essere gruppi di imprese, singole aziende, divisioni aziendali, unit di business, funzioni aziendali e reparti. La definizione pi completa di benchmarking risulta la seguente: il processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, prassi e caratteristiche di pi entit organizzative, per consentire ad una impresa di capire e gestire i fattori che determinano prestazioni superiori. Il benchmarking pu classificarsi in: a) competitivo: finalizzato a confrontare i propri prodotti, processi, servizi prassi con quelli dei diretti concorrenti operanti nello stesso settore; b) funzionale: finalizzato a mettere a confronto le proprie funzioni in termini di struttura, metodologie, risorse, con quelli dei concorrenti diretti o appartenenti ad altri settori; c) generico: finalizzato a raffrontare i propri processi, prassi, prodotti, servizi con quelli di aziende che appartengono a settori diversi; d) interno: finalizzato a confrontare tra loro processi, prassi, prodotti, servizi realizzati da unit organizzative diverse ma facenti parte di una stessa impresa; e) di processo: volto a ricercare le migliori prassi manageriali lungo il flusso di attivit che attraversa le aree funzionali; f) strategico: fornisce un approccio per studiare il sistema azienda nella sua globalit e per assicurare che i fabbisogni del cliente vengano adeguatamente considerati nel processo di benchmarking. Il metodo del benchmarking nasce dalla fusione delle linee guida di due approcci utilizzati per il raggiungimento del miglioramento delle prestazioni aziendali, che sono: 1. ciclo P-D-C-A, che si articola in quattro fasi: P (Plan) pianificare: definire chiaramente gli obiettivi e indicare con accuratezza i metodi e le fasi concrete per il loro raggiungimento; D (Do) eseguire: informare su quanto stato pianificato, guidare lo svolgimento dellattivit e assicurare ladozione delle modalit di esecuzione previste; C (Check) verificare: accertarsi che si stia procedendo secondo quanto pianificato attraverso unindagine sui risultati; A (Act) agire: evidenziare i fattori che hanno ostacolato quanto pianificato e, sulla base di questa verifica, attuare i miglioramenti necessari. 2. procedimento analitico scientifico: parte dal presupposto che le analisi ci offrono un metro di giudizio oggettivo dei problemi e del loro grado di importanza, da cui si parte per individuare idee innovative realizzabili; si divide in 5 fasi: definizione del problema: conoscere la realt aziendale, individuare i problemi, ecc; raccolta delle informazioni: elaborare un piano per raccogliere informazioni e dati, effettuare la raccolta, analizzare informazioni e ricercare le cause degli andamenti; studio delle proposte di miglioramento: elaborare idee di miglioramento e proporre soluzioni concrete di miglioramento; implementazione delle proposte di miglioramento: applicare concretamente la proposta di miglioramento;

69 verifica dei risultati e follow-up: valutare i risultati dellapplicazione correggere eventuali inconvenienti. Da tali approcci prende spunto il metodo del banchmarking il quale si articola in cinque fasi: a) misurazione: conoscere la realt dellorganizzazione, misurarne lo stato di salute e determinare loggetto del benchmarking; b) pianificazione: individuare gli utilizzatori interni delle informazioni ricavate dal benchmarking; c) raccolta informazioni: individuare i partner di riferimento, rispetto a cui confrontarsi; d) analisi: analizzare le informazioni raccolte e definire le soluzioni pi innovative e pi interessanti; e) attuazione: tradurre le pratiche eccellenti in concrete prassi applicabili al contesto dellorganizzazione. I due strumenti prevalentemente utilizzati per porre in concreto le suddette fasi del benchmarking attualmente sono: 1. Frame: uno strumento di diagnosi dellimpresa che indaga diverse aree di importanza strategica per la gestione aziendale; 2. Index: uno strumento per comprendere ed analizzare la dimensione economico-finanziaria delle aziende. Un metodo sviluppato per ottenere informazioni puntuali sui costi di prodotto ai fini di formulare giudizi di convenienza pi appropriati su diverse linee lABC (Activity Based Costing) che imputa i costi sulla base delle attivit elementari effettive. Fondamento del sistema la rilevazione dei costi-drivers, ossia dei determinanti di costo, che pu avvenire con misure non monetarie in quanto riflettono i motivi per cui vengono svolte le attivit e indicano la quantit di lavoro necessaria per compierle. Il costo delle risorse consumate viene attribuito alle singole attivit i vari costi vengono poi accolti negli Activity Cost Pools (ACP) relativi a tipologie di attivit analoghe che vengono realizzati per diversi prodotti. Alla base vi unanalisi molto dettagliata dei processi aziendali per attribuire a ciascuno i costi delle risorse consumate. Il metodo dellABC tende ad esprimere il consumo di risorse per lottenimento del singolo prodotto in caso di produzioni multiple attribuendo, attraverso lindividuazione delle attivit elementari, i costi comuni a pi produzioni ai singoli prodotti. Il costo unitario di ciascuna tipologia di prodotto pari alla somma dei costi connessi alle varie attivit che hanno contribuito al suo ottenimento. Lottica del metodo ABC di lungo periodo per cui tutti i costi, anche di ricerca, progettazione, marketing, generali, vengono inclusi. La rilevazione di tutti i costi associabili al prodotto utile in sede di pianificazione al fine di confrontarli con i ricavi presumibili nel ciclo di vita e determinare la redditivit, che va poi, verificata a posteriori con quella di altre linee di prodotto. Un nuovo strumento direzionale lABM (Activity Based Management) con cui si effettua unanalisi del livello di variabilit dei costi in relazione agli interventi programmati, al fine di migliorare le prestazioni con opportuni aggiustamenti. Esso pu consentire di assumere decisioni basate su una conoscenza pi approfondita dei processi di attivit e di trasformazione dei costi, s da ottenere e governare meglio la gestione. Il metodo viene proposto per migliorare il controllo dei costi e la soluzione dei problemi di decision making, con riguardo alle analisi di performance dei prodotti, nei sistemi produttivi pi complessi, con unelevata differenziazione produttiva, con ampie attivit di supporto e dotate di tecnologie informatiche in grado di elaborare i numerosi dati necessari per gestire il sistema di rilevazioni richiesto; dunque un metodo senzaltro pi oneroso di quelli tradizionali.

70 I limiti del metodo sono legati, in particolare, allanalisi e alla definizione delle varie attivit, specie in quelle strutturali pi che in quelle operative e al rischio di focalizzarsi eccessivamente sulle singole attivit perdendo di vista i processi. Altro elemento da considerare che lABC, fondandosi sulle attivit effettive e sulle risorse impiegate, non considera i costi derivanti dalla capacit produttiva inutilizzata. Per superare alcuni limiti dinanzi delineati, alcuni studiosi hanno modificato il sistema ABC nel Process-Based-Costing (PBC) in cui oggetto della misurazione lintero processo e non la singola attivit. Alla tecnica dellABC si pu collegare il sistema del target costing con cui si definiscono i miglioramenti in termini di efficienza che dovranno determinarsi nella vita economica del prodotto in modo da conseguire il costo-obiettivo, cio il massimo sostenibile; esso presuppone la fissazione del futuro prezzo di vendita del prodotto o del profitto obiettivo. Unaltra metodologia recentemente introdotta la Throughput Accounting (TA) idonea dove il costo dei materiali diretti e la velocit di produzione assumono un peso rilevante. Lobiettivo della direzione allora quello di individuare i vincoli e i colli di bottiglia che rallentano la velocit di attraversamento delle materie nel processo di produzione. Nella TA si tende pi a evidenziare lesistenza di eventuali costi opportunit come, per es, laccumulo di scorte in eccesso e lefficienza degli impianti. Il valore delle scorte rappresenta una parte rilevante dellattivit e perci occorre costantemente effettuare rilevazioni e controlli atti a contenere lampiezza degli investimenti nel magazzino. Lindice di rotazione delle scorte si determina mettendo a rapporto le merci che sono uscite dal magazzino in un certo periodo di tempo con quelle che nel medesimo periodo vi sono entrate mediamente. Lindice pu essere calcolato come rapporto fra quantit fisiche o fra valori. Il controllo delle scorte mira ad assicurare che il loro livello, senza essere eccessivo, soddisfi le esigenze della produzione e del servizio da garantire alla clientela. Lindice di rotazione del magazzino esprime il numero delle volte in cui, in un certo lasso di tempo, avviene il totale rinnovo delle scorte e la loro manutenzione. Esso indica a quale ritmo si rinnovano le giacenze di magazzino e in quanto tempo si compie il recupero dei mezzi finanziari investiti nelle merci. Una lenta rotazione degli stock di magazzino significa che le scorte sono troppo elevate rispetto allandamento delle vendite, con conseguenti alti costi e con forti rischi, dovuti sia alle possibili oscillazioni dei prezzi sia ai facili mutamenti dei gusti dei consumatori. Al contrario, una veloce rotazione rispecchia una giusta programmazione degli acquisti ed un buon andamento dellattivit e di redditivit aziendale. Il calcolo dellindice di rotazione pu essere compiuto a quantit oppure a valori. Lindice di rotazione fisica (IRF) si determina facendo il rapporto tra la quantit venduta nellarco di tempo considerato e la quantit rimasta in media nel magazzino durante lo stesso periodo. Indice di rotazione = Quantit scaricata dal magazzino fisica del magazzino Consistenza media di magazzino Esso ha il vantaggio di poter essere riferito alla generalit delle merci commerciate dallazienda. Lindice di rotazione economica (IRE) si determina rapportando il costo delle merci vendute nellarco di tempo considerato al costo della quantit rimasta in media nel magazzino durante lo stesso periodo. Indice di rotazione costo del venduto = . economica del magazzino costo della scorta media Si definisce curva ABC, o diagramma di Pareto, la curva che rappresenta il grado di concentrazione di un fenomeno, con riferimento a due variabili correlate.

71 Tradizionalmente l'analisi ABC porta ad individuare tre classi di voci indicate rispettivamente con le lettere "A", "B", "C"; generalmente gli intervalli delle classi vengono cos definiti: codici di classe A, compresi tra 1 e 80%, prodotti di primaria importanza per i quali opportuno un controllo molto rigoroso perch una pur minima variazione dellentit delle scorte implica significativi mutamenti nei costi di gestione relativi; codici di classe B, compresi tra 80 e 95%, prodotti di media importanza che possono essere tenuti attuando un controllo pi di routine; codici di classe C, compresi tra 95 e 100%, prodotti che possono essere tenuti senza un controllo particolare al fine di evitare oneri aggiuntivi che possono superare i benefici conseguenti a controlli speciali.

Tale analisi viene definita anche regola 80/20: ci sta a significare che il magazzino tanto pi equilibrato quanto pi nel 20% delle voci in scorta si concentri l80% del fatturato. Ci che varia passando dalla classe A alla classe C il grado di accuratezza del controllo. La revisione periodica mette in evidenza quali articoli vanno spostati da una classe allaltra perch non tirano pi o viceversa. Anche la disponibilit e i tempi di consegna di un prodotto variano in funzione del suo contributo al conto economico in termini di ricavi. Il ragionamento pu essere impostato in termini di clientela, nel senso che a quella di maggior peso va assicurato un livello di servizio tendente al 100%. Lanalisi ABC compatibile con qualunque tipo di sistema di controllo adottato.
Cap. 15 ELEMENTI DI TECNICA COMMERCIALE E DI GESTIONE DEGLI SCAMBI Le attivit di approvvigionamento, produzione e distribuzione dei beni, sono oggetto di studio della Tecnica Commerciale, la quale prende in esame non soltanto le concrete modalit di svolgimento delle operazioni in questione, ma ne analizza le strutture contrattuali nella loro forma, contenuto e attuazione, al fine di preservare lobiettivo economico delle operazioni messe in atto. Essa si occupa delle diverse clausole contrattuali che regolano sotto il profilo sostanziale e sotto il profilo economico gli scambi, definendo inoltre i mercati, ossia gli stabili luoghi di scambio ed i servizi annessi alla stipula di tali transazioni.

Il mercato il luogo in cui gli operatori commerciali realizzano liberamente ed autonomamente ogni tipo di transazione che sia lecita a norma di legge. Il mercato pu considerarsi un sistema coordinato di negoziazioni o un complesso di affari attinenti ad una determinata merce. Affinch un mercato si costituisca necessaria la compresenza di due elementi essenziali: operatori economici che domandano una data merce o un dato servizio; operatori economici che offrono lo stesso determinato bene o servizio.

72 Ciascun mercato pu essere classificato in distinti modi, in base a: 1. landamento; in tal caso esso pu essere: calmo: mancano offerta e/o domanda; attivo: le transazioni avvengono stabilmente; debole: i prezzi di vendita sono decrescenti; fermo: le vendite sono momentaneamente bloccate; nervoso: si opera sotto turbative di vario genere; invariato: non vi sono cambiamenti rispetto ad un dato periodo di tempo; 2. la sorveglianza; si distingue in: pubblico: sorvegliato da unautorit pubblica privato: non sottoposto alla vigilanza di alcuna propriet 3. la disciplina; pu essere: organizzato: le transazioni sono disciplinate da un determinato regolamento; libero: non sottoposto ad alcuna disciplina; 4. il tipo di organizzazione allingrosso: si negoziano grandi quantitativi di merce (tra imprese); al dettaglio: oggetto dello scambio sono singoli beni (tra impresa e consumatore finale); 5. la frequenza permanente: il mercato sempre operativo; periodico: il mercato operativo stagionalmente; 6. lesecuzione dei contratti effettivo: lesecuzione del contratto avviene prontamente o ad una data scadenza; a termine: le operazioni sono ad esecuzione differita. I mercati organizzati hanno principalmente tre forme tipiche: 1. Il mercato allingrosso di derrate deperibili: lorganizzazione e il funzionamento di tale mercato sono disciplinate da un regolamento interno che lEnte che ha istituito il mercato deve adottare. La gestione degli impianti e dei servizi sono sottoposto alla vigilanza di una Commissione a livello provinciale che delibera su: numero dei posteggi; tariffe dei servizi; modifiche al regolamento; sanzioni di sospensione per infrazioni al regolamento. Ai lavori della Commissione partecipa il Direttore del mercato con voto consultivo e le deliberazioni adottate vengono trasmesse allEnte Gestore. Esso lorgano tecnico esecutivo del mercato e provvede ad attuare le disposizioni di legge e di regolamento nonch le decisioni della Commissione di mercato. Inoltre: controlla la regolarit della posizione dei vari operatori svolge la disciplina; diffida coloro che non rispettano il regolamento; propone iniziative. Le vendite allinterno di tali mercati possono essere eseguite a trattativa privata, direttamente dai produttori e dai commissionari e tramite mandatari, o col metodo dellasta pubblica. 2. Lasta commerciale: quel mercato organizzato ove vi un solo venditore (banditore o astatore) e diversi potenziali compratori; lacquisto del bene aggiudicato al maggior offerente. Nel momento in cui lastatore accetta il prezzo proposto, il contratto perfetto per ci che concerne il prezzo e la cosa offerta. La vendita allasta detta anche vendita pubblica (o allincanto) proprio perch lofferta viene sottoposta contemporaneamente ad una massa di compratori, i quali possono offrire un prezzo. Tuttavia, il contratto di

73 compravendita che si perfeziona nellasta mantiene tutti gli elementi di un contratto a trattativa privata. I venditori possono essere: i produttori; le cooperative di produzione; gli intercettatori di prima mano; le grandi case mercantili. Gli acquirenti possono essere: i grossisti; gli agenti per conto dei clienti del distretto; le cooperative di consumo; i grandi magazzini a catena; i fabbricanti. I prezzi che si formano nelle aste divengono gli indici pi attendibili delle tendenze di mercato. La merce venduta allasta si caratterizza per: natura particolare; quantit rilevante; facile deperibilit; produzione stagionale; rarit. Lasta si distingue in: 1) asta propria: la concorrenza fra gli acquirenti palese; 2) asta impropria: le offerte sono segrete, quindi la concorrenza occulta. Lasta propria, a sua volta, pu seguire due modelli: 1.a) inglese: la gara aperta fra i compratori in modo palese, ad ognuno consentito aumentare di un tanto lofferta del precedente fino a quando nessun altro offre di pi: la partita aggiudicata allultimo maggior offerente; 1.b) olandese: lastatore definisce un prezzo che andr via via riducendo progressivamente finch un compratore dichiara di accettarlo: cos la vendita si conclude allultimo prezzo offerto. Se pi acquirenti accettano tale prezzo, il banditore ritorna a quello pi alto pronunciato, in attesa di una nuova offerta, pi alta della precedente. Nellasta impropria lastatore scrive il prezzo minimo base sul foglio, chiuso in una busta; i potenziali compratori propongono le loro offerte per iscritto e le fanno pervenire, anchesse in busta chiusa, al banditore, il quale, in data prestabilita, apre le buste e aggiudica il lotto a chi ha offerto il prezzo pi alto, naturalmente superiore al prezzo base. Lasta, infine pu essere commerciale (ha per oggetto beni commerciali) o giudiziaria (beni sequestrati per fallimenti o pignoramenti). 3. La borsa: sono mercati speciali organizzati in vista di un fine specifico; attraverso laccentramento della domanda e dellofferta e la facilitazione delle contrattazioni, si tende al livellamento dei prezzi. In genere, sono enti pubblici o sono sottoposte alla sorveglianza di enti pubblici e le loro attivit e poteri sono regolamentati per legge. Chi compra incontra chi vende e dalla media delle contrattazioni si stabilisce un prezzo standard o di listino che fissa il valore degli oggetti scambiati. Vi sono numerosi tipi di borsa: borsa merci, dove si svolgono aste di certi tipi di merci come carni, oro, diamanti; borsa noli, dive si fissano le tariffe per il noleggio delle navi e degli aerei; borsa valori o borsa finanziaria, dove le imprese industriali e commerciali, le banche, le amministrazioni statali cercano capitali per finanziare le proprie attivit, offrendo in cambio partecipazioni agli utili sottoforma di dividendi azionari o di interessi.

74 La borsa merci il mercato organizzato per antonomasia, costituito da un luogo nel quale degli operatori realizzano contrattazioni e chiudono operazioni di compravendita di merci. Nel mercato a termine si concludono compravendite la cui esecuzione fissata per il venditore, sia per il compratore, ad una determinata scadenza. Nei contratti a termine, allatto della stipula, le parti contraenti concludono laccordo sugli elementi essenziali, quantit, qualit e prezzo, differendo lesecuzione alla scadenza del termine. Loperatore che conclude un contratto a termine di acquisto definito rialzista, in quanto ha aspettative di prezzi in aumento e spera di poter successivamente concludere una simmetrica operazione contrapposta di vendita ad un prezzo superiore. Loperatore che conclude un contratto a termine di vendita definito ribassista, in quanto ha aspettative di prezzi in diminuzione e spera di poter successivamente concludere una simmetrica operazione contrapposta di acquisto ad un prezzo inferiore. Le condizioni tipiche caratterizzanti una borsa merci sono: tipo base delle merci; lotto o quantit base di contrattazione; termine o tempo con luogo convenzionale di consegna; margini di garanzia, per prevenire eventuali inadempimenti. opportuno chiarire la netta separazione tra il mercato a termine di borsa (dove si concludono contratti che generalmente seguono una liquidazione differenziale riferibile a termini) ed il mercato delleffettivo (dove i contratti conclusi prevedono la consegna immediata a pronti o futura della merce contrattata). I soggetti degli scambi commerciali sono fondamentalmente le aziende commerciali ( conferiscono il maggior valore ai beni trattati, non attraverso il processo di lavorazione, ma mediante il loro trasferimento nello spazio e nel tempo, secondo le opportunit e le esigenze del consumo) e le aziende di produzione (effettuano gli acquisti di materie prime e le vendite di prodotti finiti, interponendo tra i primi e le seconde il processo produttivo o di trasformazione). La compravendita viene distinta in: diretta, se si svolge fra le parti contraenti senza lausilio di alcun intermediario indiretta, se viene realizzata a mezzo di intermediari. I soggetti degli scambi commerciali richiedono lintervento degli intermediari che agevolano la conclusione dei contratti di compravendita nonch di ausiliari per i necessari servizi offerti dagli stessi nella fase di esecuzione dei contratti. La compravendita indiretta si perfeziona con il tramite di soggetti che si interpongono fra compratori e venditori, allo scopo di agevolare le trattative e favorire il raggiungimento delle intese. Le pi comuni figure di intermediari commerciali sono: 1. Il commissario (art. 1731-ss. c.c.): un mandatario che compera e vende beni in nome proprio e per conto del committente. Il committente mandante resta estraneo al rapporto tra il commissionario e le parti con cui questi contratta, n le parti hanno azione verso il committente, anche se il commissionario renda noto il nome del mandante. Al commissionario compete una commissione o provvigione, in percentuale o a forfait, sulle operazioni compiute; 2. Gli agenti di commercio (art. 1742-ss. c.c.): sono intermediari che promuovono in nome e per conto dei propri preponenti la conclusione di contratti in una zona determinata; essi operano sotto la condizione sospensiva salvo approvazione della Casa; dunque, gli agenti di commercio hanno il potere di promuovere contratti di compravendita. 3. I rappresentanti di commercio (art. 1752-ss. c.c.): oltre a promuovere la conclusione di contratti in una determinata zona in nome e per contro dei propri preponenti, possono

75 anche impegnali alla conclusione di contratti; possono operare in nome e per conto del rappresentato concludendo i contratti. Anche a costoro spetta una provvigione commisurata al valore delle vendite effettive per loro tramite. 4. I mediatori (art. 1754-ss. c.c.): mettono in relazione due o pi parti contraenti per la conclusione di un affare senza essere legati ad alcuna di esse da rapporti di collaborazione, di dipendenza o di rappresentanza; il mediatore ha diritto a ricevere la provvigione da ciascuna delle parti per gli affari conclusi nonch il rimborso delle spese sostenute per conto delle parti. Per poter svolgere lattivit, devono iscriversi allapposto ruolo degli agenti daffari in mediazione tenuto dalle Camere di Commercio, dimostrando il possesso dei diritti civili, dei requisiti morali, di competenza e di professionalit. 5. Le case di import-export: sono organizzazioni commerciali europee che hanno significativamente favorito lespansione commerciale tedesca e inglese; svolgono diverse attivit raccogliendo ordini che cercano di soddisfare con merci dellindustria nazionale o europea. Ricavano provvigioni piuttosto elevate, giustificate dagli oneri finanziari che le stesse assumono, operando generalmente a pronti con i fornitori ed accordando ai compratori condizioni di pagamento dilazionate. 6. Le Trading companies: sono specializzate negli scambi internazionali attuando anche operazioni estero su estero cio di acquisto da un esportatore estero e di vendita ad un importatore estero, aventi per oggetto la stessa merce. Esse appartengono a grandi gruppi finanziari ed operano sia come contraenti dirette, sia quali intermediarie o ausiliarie negli scambi internazionali, con pluralit di funzioni che consentono di acquisire le conoscenze dei mercati e di coordinare e coinvolgere le imprese minori nella realizzazione di progetti speciali e nelle grandi forniture di prodotti. Realizzano, inoltre, le operazioni di counter trade tra nazioni industrializzate e Paesi in via di sviluppo, i quali per difficolt economiche e valutarie non possono disporre delle divise necessarie per il regolamento finanziario. Le controprestazioni per le singole forniture sono espresse in altre merci, attuando accordi privati di compensazione, che permettono la conclusione di scambi non altrimenti realizzabili. Le operazioni di triangolazione, consistono in accordi negoziali tra soggetti di Paesi diversi che assumono impegni contrattuali abbinati ad un contratto principale di importazione-esportazione, con controprestazione in merci. Gli ausiliari del commercio si caratterizzano per lattivit di produzione dei servizi necessari per lattuazione degli scambi commerciali. Forniscono i servizi necessari per lesecuzione del contratto stesso quali il trasporto, lo sdoganamento, lassicurazione, la certificazione, il finanziamento, il pagamento a distanza, ecc. Gli ausiliari principali, sono: 1. gli spedizionieri (art. 1737-ss. c.c.): agenti ausiliari che si occupano di trasporti marittimi, terrestri ed aerei; agiscono quali mandatari di caricatori-mittenti o destinatari-ricevitori di merci per assisterli nel disbrigo delle operazioni di spedizione, ricevimento, rispedizione, dogana, ecc. Una figura particolare quella di spedizioniere di dogana che provvede al disbrigo delle operazioni di transito, temporanea importazione od esportazione, cauzione, sdoganamento delle merci, nonch di tutte quelle altre operazioni che devono eventualmente essere compiute presso la dogana nellinteresse dei clienti; 2. le aziende di trasporti (art. 1678-ss. c.c.): esse assumono forme ed importanza diverse dal piccolo corriere alla grande impresa di trasporti marittimi, ferroviari, aerei. Si distinguono a seconda del tipo di trasporto in: trasporto per via terrestre, su gomma o su strada ferrata; trasporto per via marittima, fluviale e lacuale; trasporto aereo.

76 3. le aziende assicuratrici (art. 1882-ss. c.c.): sono imprese specializzate nellassicurare i rischi delle merci nella fase di trasporto ed anche per furto, incendio, movimentazione interna, ecc., a fronte del versamento di un premio di assicurazione. 4. le aziende di deposito e di conservazione (art. 1766-ss. c.c.):costruiscono dei magazzini di deposito e conservazione con grandi spazi di movimentazione muniti spesso anche di attrezzature ed impianti speciali quali le celle frigorifere, i silos presso quali le imprese interessate possono depositare le proprie merci contro pagamento di diritti di magazzinaggio, variabili a seconda della quantit e della durata del deposito. Si distinguono in: deposito doganale: luoghi in cui possono essere introdotte le merci estere allo scopo di ottenere dalle autorit doganali il rinvio del pagamento dei diritti di confini fino a quando le merci non siano destinate definitivamente al consumo; possono appartenere alla dogana o ceduti in fitto ad aziende private o essere di propriet privata; deposito franco o punto franco: situati in prossimit del porto ove si trovano banchine ed altre attrezzature e mezzi meccanici di sbarco, e in tali luoghi le merci provenienti dallestero godono della franchigia doganale; magazzini generali: luoghi di pubblico deposito dove le merci nazionali possono essere depositate verso un pagamento di un corrispettivo stabilito da apposite tariffe. Vengono rilasciate la fede di deposito (vero documento rappresentativo e conferisce allintestatario e/o giratario il diritto alla riconsegna delle merce) e la nota di pegno (conferisce al giratario il diritto di pegno sulla merce stessa). 5. gli istituti di credito: attraverso le operazioni di credito e di prestazioni di servizi aiutano e facilitano lo svolgimento delle operazioni commerciali; le banche forniscono alle aziende i mezzi liquidi con i quali esse sviluppano i propri affari. 6. le aziende di factoring: provvedono alla mobilizzazione finanziaria dei crediti commerciali, mediante lacquisizione dei crediti pro soluto (assumendosi il rischio degli eventuali insoluti e svolgendo anche un servizio assicurativo, oltre che di incasso), ovvero pro solvendo (non assumendosi i rischi delle eventuali inadempienze dei debitori, conservando il diritto di rivalsa nei confronti del cedente). Le aziende di factoring, oltre a gestire i servizi di incasso, normalmente finanziano le aziende venditrici cedenti con anticipazioni dell80% dei crediti ceduti, percependo un compenso costituito da due componenti: una percentuale calcolata sul monte dei crediti a titolo di gestione degli stessi; un interesse computato sulle somme anticipate in rapporto alla durata dellanticipazione. 7. le Camere di commercio, industria, artigianato ed agricoltura: sono enti di diritto pubblico che hanno, quale attribuzione generale, quella di coordinamento, promozione, e rappresentanza degli interessi commerciali, industriali ed agricoli locali; svolgono funzioni di garanzia e di certificazione delle attivit economiche, e di garanzia qualitativa delle merci. 8. lICE (Istituto di Commercio Estero): promuove facilita lo sviluppo allestero delle aziende e dei prodotti italiani. Ha il compito istituzionale di sviluppare, agevolare e promuovere i rapporti economici e commerciali italiani con lestero. Gli scambi commerciali avvengono attraverso la stipula di contratti di compravendita che provoca il passaggio della propriet. I contratti di compravendita presentano degli elementi che si distinguo in essenziali ed accessori; tra i primi troviamo: 1. la merce; deve essere determinata nella sua: qualit; pu essere identificata: a) per merce vista e piaciuta: la merce presente interamente nel luogo in cui avviene la contrattazione; b) su campione: il venditore mostra un solo esemplare dellintera partita di merce;

77 c) su campione tipo: il campione tipo pu presentare differenze rispetto alla merce consegnata in esecuzione del contratto; d) su descrizione: la merce non presente ma viene descritta precisamente; quantit: generalmente stabilita in un certo numero di unit di misura o in un certo numero di colli, secondo la natura della merce oggetto dello scambio. 2. il prezzo: espresso con riferimento ad una determinata unit di misura o ad un determinato collo di mercanzia o, ancora, ad uno specifico prodotto industriale. Tra gli elementi accessori troviamo la condizionatura, tempo e luogo di consegna, la moneta e i modi di pagamento, ecc. La compravendita un contratto che ha per oggetto il trasferimento della propriet su una cosa mobile o immobile contro il pagamento del prezzo. Nel caso di compravendita di cose determinate, il trasferimento della propriet avviene al momento della stipulazione del contratto altrimenti, nel caso di compravendita di cose determinate solo nel genere, avviene al momento dellindividuazione delle cose. Spesso le parti si accordano sulladozione di contratti tipo, predisposti dalla Camera di Commercio Internazionale. Tali contratti regolano anche la materia del trasferimento dei rischi (con i cosiddetti Incoterms). Il perfezionamento di un rapporto di compravendita presuppone il verificarsi di condizioni essenziali, quali: la consegna delle merci da parte del venditore al compratore, contro pagamento del prezzo unitario pattuito; il pagamento del prezzo pattuito dal compratore al venditore, contro consegna delle merci oggetto del contratto. Le parti, con la clausola compromissoria, possono operare una scelta espressa con cui demandano la soluzione di eventuali controversie ad arbitri, nominati dalle stesse parti o da terzi indipendenti. Nel giudizio arbitrale, inoltre, esiste minore formalismo, ed il lodo emesso ha facile riconoscimento in alcuni Paesi. In una trattativa commerciale internazionale fondamentale che acquirente e venditore abbiano piena certezza della legge di riferimento, soprattutto al fine di individuare il luogo e il momento in cui avviene il passeggio di oneri e rischi relativi alla spedizione della merce dal Paese di partenza a quello di destinazione. Gli Incoterms International Commercial Terms costituiscono una raccolta di clausole commerciali messe a punto dalla Camera di Commercio internazionale di Parigi. Obiettivo degli Inconterms quello di fornire una uninterpretazione uniforme, costante ed autentica dei termini contrattuali maggiormente usati nella compravendita. Il ricorso a tali clausole facoltativo ed esse divengono parte integrante e donano la certezza che chiunque le applichi possa contare su una loro interpretazione univoca. Loggetto degli Incoterms limitato alle questioni relative a diritti e obbligazioni delle parti di un contratto di vendita con riguardo alla consegna della merce. Vengono disciplinate solamente le obbligazioni dirette tra venditore e compratore nel rapporto di compravendita internazionale. Con quelle clausole, le parti di un contratto di compravendita fissano in modo univoco le reciproche obbligazioni relativamente a: consegna della merce; costo della spedizione della merce; copertura assicurativa; sdoganamento allimportazione e allesportazione.

78 Ogni termine comprende tre elementi base: in cui il titolo sulla merce passa dallesportatore/venditore stadio allimportatore/compratore; definizione delle spese che devono essere sostenute dallesportatore o dallimportatore; momento ed il luogo in cui le merci sono effettivamente consegnate allimportazione. Nellambito del countertrade le esportazioni di un determinato mercato sono condizionate dallaccettazione di importazioni da quel mercato stesso. I vantaggi del countertrade sono: aumenta il volume del commercio con lestero; aiuta a trovare nuovi mercati; aiuta a vendere pi prodotti. Gli svantaggi del countertrade, invece, sono: sostituisce i benefici della libera concorrenza con accordi di reciprocit, protezionismo, prezzi prefissati; introduce costi addizionali a causa di attivit aggiuntive ed incombenze amministrative; aumenta il rischio di immissione nel mercato di prodotti di bassa qualit; aumenta il rischio di acquistare merce non mercantile o invendibile. Ci sono varie forme di countertrade usate nella pratica: counterpurchase: portatore si impegna ad acquistare in seguito merci e/o servizi dal paese importatore; baratto: il diretto scambio di merce/servizi diversi tra paese importatore e paese esportatore; buy back: una forma di baratto dove il fornitore di un impianto o di un macchinario accetta di essere pagato con la produzione futura realizzata da detto impianto/macchinario; offset: una condizione per esportare certi prodotti spesso ad alto contenuto tecnologico in un paese dove si richiede che una parte del prodotto in questione venga realizzato o assemblato nel paese importatore stesso; switch trading: saldi debitori nel commercio bilaterale con un certo paese di vendita in via di sviluppo portano a crediti quasi inesigibili; conti di evidenza: societ con molti affari in certi mercati possono concordare di adeguare le esportazioni da questi mercati con importazioni di pari valore dagli stessi. La grande parte delle merci trasportate giornalmente nel mondo viene trasferita via mare. La nave , infatti, il mezzo di trasporto pi economico, per la sua ampia capienza, tuttavia pi lento, sebbene notevoli progressi siano stati fatti anche in questo settore soprattutto per quanto riguarda la rapidit delle operazioni portuali. Esistono le portarinfuse, le cassiere, frigorifere, portacontainer. Le navi si possono classificare anche in navi di linea o liners (che svolgono un servizio con date e rotte prefissate) e navi tramps (che sono disponibili per viaggi su misura a seconda delle richieste dei caricatori). La differenza tra un liner ed un tramp e, grosso modo, la stessa che passa tra un autobus ed un taxi. La consegna delle merci al vettore rappresenta il momento del passaggio del rischio. Assume quindi rilevanza sia il momento in cui avviene la consegna al vettore sia tutti gli atti ed i documenti compiuti o emessi per il raggiungimento di tale obiettivo. Le obbligazioni del vettore ed i rapporti fra le parti sono regolati dalle convenzioni che disciplinano le singole modalit di trasporto e spesso sono convenzioni che disciplinano le singole modalit di trasporto e spesso sono riprodotte in maniera sintetica sul retro dei documenti mercantili di trasporto.

79 Il documento di trasporto funge perci da ricevuta di carico e comprova lavvenuta stipulazione del contratto di trasporto tra vettore e mittente della merce: attesta la presa in carico delle merci; obbliga il vettore a custodirle; indica nel dettaglio le condizioni di trasporto. I documenti mercantili usati nelle operazioni di commercio internazionale, si dividono in: a) rappresentativi, che conferiscono a chi ne sia legittimo portatore, il diritto alla riconsegna e comunque il potere di disporre di una determinata merce in corso di trasporto o depositata in magazzino; b) dimostrativi, che servono a dimostrare una determinata condizione della merce; c) identificativi, per identificare quella partita di merce e forniscono ulteriori informazioni. La polizza di carico una ricevuta per merci imbarcate a bordo di una determinata nave, firmata dalla persona che si impegna a trasportarle, che dichiara le condizioni nelle quali le merci sono state consegnate alla nave. Durante il viaggio la propriet della merce sar trasferita dal venditore originario al compratore finale che prender in consegna le merci dalla nave. Il documento di trasporto aereo un documento particolare che dovrebbe essere incluso tra i documenti rappresentativi, per nella pratica non mai emesso in questa forma bens nella forma non rappresentativa ci, in quanto, se rappresentativo, potrebbe pervenire addirittura dopo larrivo delle merci stesse, data la velocit del trasporto aereo, causando problemi e ritardi al ricevitore. Esistono tre tipi di trasporto aereo di merce: Express: trasporta materiale molto piccolo e con elevato valore o importanza o urgenza come stampe, documenti, campioni, libri, ecc.; Commodity: trasporta prodotti deperibili, animali vivi, carichi particolari, pericolosi, delicati, ecc.; Tradizionale: normali spedizioni commerciali o industriali in containers, pallets, colli vari; Lassicurazione un contratto col quale lassicuratore, verso il pagamento di un premio, si obbliga a rimborsare lassicurato, nei limiti del contratto, del danno a lui prodotto da un sinistro. Gli elementi del contratto assicurativo sono: il rischio, lassicuratore, lassicurato ed il premio. Gli obblighi dellassicurato sono: Esatta descrizione del rischio; Pagamento del premio; Avviso del sinistro allassicuratore; Diligenza nel cercare di evitare o diminuire il danno. Lobbligo dellassicuratore : Pagare la somma assicurata in caso di sinistro. Esistono tre principali tipi di documento assicurativo: La Polizza di assicurazione, che il vero documento assicurativo e che contiene tutti gli elementi costitutivi del contratto di assicurazione; Il Certificato di assicurazione, che costituisce a tutti gli effetti la polizza e della quale deve riportare tutte le caratteristiche essenziali; La Cover note, un documento rilasciato dallagente assicurativo che non ha alcun valore in quanto non garantisce lavvenuta stipula di una copertura assicurativa. Il certificato di origine un documento che certifica lorigine della merce in questione. Come regola generale considerata come origine di un prodotto il paese dove quel prodotto ha subito lultima trasformazione sostanziale. un documento emesso dalla Camera di Commercio del paese esportatore.

80 La fattura il documento contabile emesso dallazienda a carico di unaltra relativamente ai beni o servizi oggetto della compravendita. Esistono fatture particolari che servono a soddisfare esigenze specifiche, come: La fattura pro-forma, inviata al compratore prima che le merci siano spedite e serve ad indicare i prezzi, condizioni, sconti, ecc.; La fattura consolare, vistata da una rappresentanza consolare del paese importatore e serve per certificare la regolarit dei prezzi o dellesportatore; La fattura provvisoria, emessa quando gli accertamenti di qualit e peso sono da eseguire a destino e deve essere sostituita da una definitiva. Nel commercio interno (ad esclusione delle operazioni esenti) loperazione soggetta ad IVA. Le esportazioni sono non imponibili in quanto si prevede lapplicazione dellimposta presso la dogana competente allatto dellimportazione nel Paese di destinazione definitiva del bene esportato. Il Franchising un rapporto tra soggetti, tra loro autonomi ed indipendenti, il quale viene instaurata una collaborazione al fine di distribuire beni e/o servizi. Il franchisor lazienda maggiore che detiene determinati requisiti (marca ampiamente affermata e detenzione di un know-how commerciale o industriale) che concede al franchisee, azienda minore, il diritto di utilizzazione delle sua immagine, del suo marchio, della sua struttura organizzativa e commerciale e della sua rete distributiva, oltre il know-how commerciale. Loggetto del contratto pu essere anche la distribuzione di servizi o la produzione di beni. Il franchisee deve versare al franchisor un corrispettivo iniziale, quale diritto di entrata, e delle redevances periodiche; inoltre non pu cedere il contratto se non con un consenso scritto del franchisor. Si distingue dal franchising il contratto di concessione di vendita, con il quale il venditore si impegna, nei confronti del compratore, nel non vendere la stessa merce in una determinata zona riservata in esclusiva al compratore concessionario. Le licenze di brevetto e di know-how hanno ad oggetto il trasferimento, da parte di un licenziante, titolare appunto del brevetto o di un know-how, di informazioni tecnologiche e dei diritti di sfruttamento del brevetto ad un altro soggetto, il licenziatario, dietro corrispettivo. La join venture un accordo di collaborazione con il quale viene prevista la creazione di una nuova societ, che viene controllata congiuntamente dalle imprese che hanno data vita al rapporto, con partecipazioni al capitale non necessariamente paritetiche. La finalit di entrare ed operare in un nuovo mercato, e di ottenere una riduzione dei costi di avviamento. Una delle due societ che danno vita allaccordo apporta tecnologia e know-how, mentre il partner rende disponibili gli impianti industriali, la rete di distribuzione, di relazioni e la conoscenza del mercato locale. I vantaggi consistono: nella possibilit di un controllo diretto sulle attivit da svolgersi allestero; nella condivisione e riduzione dei rischi rispetto agli investimenti svolti in modo autonomo; nelle eventuali agevolazioni offerte dei governi locali e dalle istituzioni internazionali. Gli svantaggi consistono: nel conseguente aumento della complessit gestionale ed organizzativa dellazienda; nella necessit di dotarsi di adeguate strutture per operare il puntuale coordinamento ed il controllo della gestione della nuova impresa; nella limitata autonomia di gestione sulla impresa congiunta.