1.2.

4 Practicas globales de las empresas

El tiempo tiene dos vertientes muy importantes en la administracin global. Los dos casos implican paciencia y sentido de la historia. En primer lugar, los gerentes no pueden transformar sus organizaciones, sin ms, en participantes globales de un da para otro. Para establecer una posicin global, se requiere tiempo y una deliberacin cuidadosa. En segundo, la globalizacin de los negocios Ha llevado a relaciones entre gerentes cuyas tradiciones culturales no slo difieren, sino que han evolucionado por caminos diferentes a lo largo de cientos, por no decir, miles de aos. Por tanto, sera absurdo esperar que las relaciones comerciales globales se puedan dar sin bastante esfuerzo y adaptacin En un esfuerzo por superar las diferencias culturales inherentes a la economa global, Gillette Corporation ha desarrollado un programa de capacitacin de calidad para asegurar la oferta de especialistas globales por medio de su Programa para diplomados en relaciones internacionales. Ao con ao, Gillette detecta y entrevista a los mejores alumnos que se gradan de universidades famosas, por ejemplo de Colombia, Japn, Mxico y otros pases donde opera Gillette. CMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS COMPAAS Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es ms comn que la organizacin pase por varias etapas para su internacionalizacin, y cada etapa representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes de otros pases. Las dos primeras etapas implican la exportacin; es decir vender, en mercados extranjeros, bienes producidos en el pas. En la primera etapa de la internacionalizacin, las empresas slo tratan en forma pasiva con las personas y las organizaciones del extranjero. Los contratos internacionales probablemente son manejados por un departamento existente. En la segunda etapa, las compaas tienen trato directo con sus intereses en el exterior, aunque quiz sigan usando a terceros para hacerlo. A estas alturas, la mayor parte de las compaas no envan empleados al extranjero, pero los empleados nacionales viajan con regularidad al exterior para hacer negocios. En la tercera etapa, los intereses internacionales dan forma a la composicin global de la compaa en un sentido muy importante. La compaa, aunque sigue siendo nacional en esencia, tiene una participacin directa en la importacin, la exportacin y, tal vez, la produccin de sus bienes y servicios en el exterior. En esta coyuntura, los gerentes tienen la posibilidad de establecer relaciones contractuales formales con gerentes de otros pases. Pueden recurrir a las licencias; es decir, a vender los derechos para comercializar productos con nombre de marca o usar procesos patentados o materiales sujetos a derechos de

autor, o pueden vender franquicias, que son un tipo especial de licencia en que la compaa vende un paquete que contiene una marca registrada, equipo, materiales y lineamientos administrativos. Las franquicias son la forma bsica que han usado McDonald's, Pizza Hut y otras cadenas de comida rpida para expandirse en los mercados internacionales. Otra opcin son los riesgos compartidos (join venture); es decir, las compaas nacionales y extranjeras comparten el costo de desarrollar productos nuevos o de construir instalaciones para producir en el pas extranjero. Los riesgos compartidos podra ser la nica manera de entrar en ciertos pases donde, por ley, los extranjeros no pueden ser dueos de negocios. En otros casos, la empresa conjunta permite a las compaas reunir conocimientos tecnolgicos y compartir los gastos y los riesgos de una investigacin que podra no producir bienes comercializables. Tustomu Kanai, presidente de Hitachi, Ltd., supervisa las empresas en participacin de Hitachi con Texas Instruments (chips de memoria), General Electric (venta de productos para la iluminacin en Japn), Hewlett-Packard (chips RISC para computadoras) y Boehringer-Mannheim (equipo mdico). Por ltimo, Howard V. Perlmutter y David A. Heenan, que han estudiado la cooperacin internacional, argumentan que una sociedad estratgica verdaderamente global entre empresas debe ser internacional, "ir ms all de unos cuantos pases desarrollados" e incluir a pases, recin industrializados, menos desarrollados o socialistas. Las empresas que forjan estas alianzas estratgicas tratan de asumir el "liderazgo como proveedores a bajo costo" o de llevar la delantera con el mejor producto o servicio posible, o las dos cosas. LA GLOBALIZACIN EN DIFERENTES CULTURAS En ltima instancia, el xito de una EMN depende, con frecuencia, de su capacidad para encajar en la composicin social producto de los valores y la cultura de otro pas. Esto es especialmente importante en el caso de los gerentes que tienen que motivar y dirigir a empleados de diferentes culturas, con distintos conceptos de los formalismos y la cortesa, incluso con diferentes ideas sobre la hora en que debe empezar una junta convocada para las 10:00 a.m. LOS GERENTES Y LOS PREJUICIOS Muchas veces, el hecho de tratar con empleados de otros pases obliga a los gerentes a enfrentar sus propios prejuicios. Howard Perlmutter y David D. Heenan han identificado tres actitudes bsicas adoptadas por los gerentes de compaas internacionales: la etnocntrica, la policntrica y la geocntrica. Los gerentes etnocntricos consideran que los pases extranjeros y sus habitantes son inferiores a los de su pas de origen. Estos gerentes piensan que las prcticas del pas de origen se pueden exportar, al mismo tiempo que sus bienes y servicios. El gerente policntrico considera que todos los pases son diferentes y difciles de entender. Estos gerentes suelen dejar solas sus oficinas en el extranjero, en la creencia de que los gerentes locales seguramente

entendern mejor sus propias necesidades. Los gerentes geocntricos reconocen las similitudes y las diferencias existentes de un pas a otro. Estos gerentes tratan de recurrir a las tcnicas y las prcticas ms eficaces, independientemente de su origen. LA MUJER EN LA FUERZA DE TRABAJO INTERNACIONAL A partir de los aos cincuenta, en Estados Unidos, la perspectiva del lugar que ocupa la mujer en el trabajo y en la sociedad ha registrado cambios profundos. El movimiento feminista, la necesidad econmica y los muchos caminos abiertos por las leyes y los casos incoados ante la corte permitieron que una cantidad considerable de mujeres tuvieran acceso a los estudios y el empleo. El avance real logrado por la mujer, dada su casi ausencia en los niveles de la alta direccin, es discutible, pero pocos negarn que, ahora, las estadounidenses tienen muchas ms opciones que hace 40 aos. Sin embargo, en la administracin internacional, las mujeres muchas veces encuentran indicios abrumadores de un pasado ms patriarcal. Las ejecutivas pueden enfrentar muchas complicaciones en su trato directo con empresas de Asia y el Oriente. En estas culturas, la tradicin excluye a la mujer o la considera incapaz de ocupar puestos de autoridad fuera del hogar. Sin embargo, en muchas otras situaciones, los empresarios locales han trabajado muy bien con las empresarias extranjeras, al parecer "haciendo una excepcin" por tratarse de extranjeras, excepcin que todava no estn dispuestos a hacer con sus propias esposas e hijas. LOS ESTUDIOS DE HOFSTEDE Geert Hofstede, el acadmico holands estudioso de la administracin, realiz estudios en 40 pases y lleg a ciertas conclusiones sobre la relacin entre el carcter nacional y la motivacin de los empleados. Lleg a la conclusin de que los pueblos difieren mucho y que estas variaciones son bastante contrarias a las reglas para el ejercicio efectivo de la administracin, basada en teoras y personas occidentales. Hofstede habla de cuatro dimensiones que, en su opinin, describen aspectos importantes de una cultura nacional. 1. El individualismo contrapuesto al colectivismo mide la relacin de una persona con otras, as como el deseo de libertad personal en comparacin con la necesidad de tener nexos sociales. 2. La distancia del poder evala la forma en que una sociedad concreta maneja la desigualdad de las personas. En un extremo de la escala se encuentran los pases y los pueblos que reducen la desigualdad en la medida de lo posible. En el otro extremo estn las culturas que aceptan y apoyan los grandes desequilibrios de poder, estatus y riqueza. 3. La evasin de la incertidumbre mide la forma en que una sociedad enfrenta la incertidumbre del futuro. Una sociedad que no evita mucho la incertidumbre es una que no se siente amenazada por la incertidumbre del futuro y que suele ser

tolerante y segura. Una cultura que evita mucho la incertidumbre, por otra parte, trata de superar la incertidumbre futura desarrollando instituciones jurdicas, tecnolgicas y religiosas que producen seguridad y evitan los riesgos. 4. La masculinidad contrapuesta a la femineidad se refiere a la rigidez de los roles de los sexos. Hofstede define a una sociedad como masculina si los roles sociales tienen muchas divisiones debido al sexo y como femenina si estas divisiones son relativamente pocas. Otro enfoque dira que la masculinidad y la femineidad se refieren a las diferencias de posiciones con relacin a la cantidad y calidad de vida: la masculina se refiere al pas que se orienta a la imposicin y a la adquisicin de dinero y bienes materiales, mientras que la femenina se refiere a la que propende a preocuparse por los dems y por la calidad de vida. Hofstede, dadas las diferencias que encontr entre los pases, es de la opinin que no sera muy realista esperar que un solo enfoque administrativo puede ser aplicable en todo el mundo. APLICACIN DE CONCEPTOS JAPONESES EN EL EXTERIOR Aunque Hofstede ha manifestado sus dudas en cuanto a que las prcticas administrativas estadounidenses/occidentales se puedan aplicar en otros pases. William G. Ouchi es uno de los que han estudiado las empresas japonesas, con la esperanza de encontrar soluciones para algunos problemas estadounidenses. La tabla que se encuentra abajo enumera algunas de las caractersticas que encontr y que diferencian a las organizaciones japonesas de las estadounidenses. Estas diferencias de las caractersticas de las organizaciones se refieren a diferencias en el comportamiento de los directivos. TABLA Caractersticas de las organizaciones japonesas y estadounidenses ORGANIZACIONES JAPONESAS Empleo Vitalicio Evaluacin y promocin lentas ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES Empleo de corto plazo Evaluacin y promocin rpidas

Trayectorias de carreras no especializadas Trayectorias de carreras especializadas Mecanismos implcitos de control Decisiones colectivas Responsabilidad colectiva Inters Holstico Mecanismos explcitos de control Decisiones individuales Responsabilidad individual Inters segmentado

Fuente: William G. Ouchi, Theory Z: How American Bussines Can Meet the Japanese Challege (Reading, Mass. ; Addison-Wesley 1981l. p. 58