EMPODERAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES DE BASE DESDE PROYECTOS DE DESARROLLO?

Por: Luis Felipe Ulloa

CONTENIDO

Introduccin Concepto de Organizacin-Proyecto PODER: Hacia una definicin utilizable ) Empoderamiento? Nadie puede empoderar a otro Empoderamiento toca varios planos de la vida ) Qu puede hacer un actor externo (o un proyecto)? ) Empoderamiento total? ) Desempoderamiento desde un proyecto? Unas condiciones necesarias, pero no suficientes

Condicin: Mnima Base de entrada (pregunta todava) Condicin: El Derecho a ser distintos Condicin: Percepcin Dinmica de los actores Condicin: Ver el error de Otra manera Condicin: Desarrollar la creatividad Condicin: Alinear la comunicacin

En Conclusin

EMPODERAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES DE BASE DESDE PROYECTOS DE DESARROLLO?

"Esas palabrejas y el problema del significado"

Por: Luis Felipe Ulloa

Una discusin sobre el PODER puede llevarnos a otro ejercicio intelectual que no deja de ser interesante y un tanto onnico, pero cuando se intenta alterar las relaciones de poder, ya las cosas cambian. El concepto de empoderamiento de alguna manera parece proponer alteraciones, y segn la perspectiva que se asuma puede tratarse de una deliciosa abstraccin sin efectos prcticos; una distraccin de la atencin para obtener otros efectos prcticos, un colchn para evitar efectos contundentes, o una real intencin de que sectores ms relegados y/o vulnerables del sistema de que se trate (sociedad, comunidad, familia, organizacin, etc) se conviertan en actores protagonistas de su vida y desarrollo. Empoderamiento se ha entendido desde diferentes filtros. Hay quienes hablan de empoderarse como de apropiarse de algo fsico ("Nos empoderamos de esa propiedad"). Hay proyectos en los que "empoderamiento" es sinnimo de algn concepto que ya nos ha perseguido, por ejemplo aquel conocido como "fortalecimiento" (organizacional o institucional) o lo que se refiere a "incremento capacidad" para hacer algo. En unos casos se trata de que los "empoderados" tienen el permiso de llegar a su manera, al destino que otros han escogido. El permiso, por supuesto es otorgado por esos "otros" que mantienen las grandes decisiones entre sus tareas. "Empoderar" para algunos proyectos es transferir mecnicamente la responsabilidad de las decisiones desde los externos que las toman inicialmente hacia quienes no las toman usualmente. Hay quienes deslindan el empoderamiento de una organizacin del empoderamiento personal de sus miembros. Paso por alto, en este momento la discusin siempre presente y siempre vlida sobre cul es el "desarrollo" que buscamos. Asumo que se comparte el concepto de "proyecto" como una de las maneras que una organizacin usa para dejar huella en la sociedad. Las otras dos son los "servicios" y las acciones de incidencia. Todas relacionadas entre s, por supuesto. Doy por supuesto que se entiende a un proyecto como una intervencin de duracin relativamente corta que pretende cambiar una situacin no deseada. Desde all intento afirmar que sin empoderamiento no hay sostenibilidad de los beneficios de un proyecto. Sostengo que el empoderamiento en proyectos y organizaciones de desarrollo necesariamente toca lo que en planificacin estratgica llamamos el "espritu de los proyectos", y se introduce en una combinacin de planos entre lo personal y lo colectivo. Enfatizo tambin tres afirmaciones de entrada: a. Una organizacin no puede considerarse empoderada si sus miembros no lo estn en su relacin dentro de ella (). b. El responsable de su empoderamiento es en ltimas cada sujeto, individual o colectivo, y c. Los actores externos pueden influir ayudando a crear condiciones para ese empoderamiento.

De cierta manera un proyecto es tambin una organizacin. En un proyecto todos los actores (organizaciones) son diferentes entre s, pero coinciden en que una parte de sus esfuerzos (y solo eso) son acciones dentro del proyecto, que van en una direccin comn. Es decir que cada organizacin tiene muchas cosas diferentes para hacer que no son "el proyecto". (Ver figural 1) ()

CONCEPTO DE ORGANIZACIN-PROYECTO

1.gif Figura 1. Nivel de asimilacin en el proyecto de diferentes actores co-ejecutores (01,02, etc) y la unidad coordinadora (UCP). Lo que es completamente "proyecto" suele ser la unidad coordinadora del mismo (UCP), a la que se le paga por hacer que las cosas marchen. Es decir que la UCP es 100% proyecto. Partir del proyecto como organizacin en ese sentido facilita entender su manera de operar, pero tambin nos muestra el nivel de complejidad que hay, puesto que a la vez se reconoce la diversidad en los actores. Hay una gran diversidad de actores en el escenario del desarrollo. Entre las organizaciones actoras dentro de la sociedad civil, encontramos unas formadas por sus propios beneficiarios, que suelen ser las "organizaciones de base". Es decir en la que coinciden los miembros y los beeneficiarios. Hay otras organizaciones que en trminos generales, estn compuestas por personas diferentes a los beneficiarios, y que por lo tanto de alguna manera son externas a su poblacin "meta". Son las organizaciones que hemos llamado "intermediarias del desarrollo". Hay tambin instituciones de Estado, que tienden cada vez a ser ms normadoras y a reducir sus espacios de ejecucin. Los gobiernos locales, son la unidades que ms interesan desde el punto de vista de los proyectos, en la actualidad, pues son la presencia del Estado ms cercana a las personas y

organizaciones de base, en algunos casos son las nicas que tienen rostro conocido. En la ilustracin se presenta la idea de una organizacin proyecto, que cuenta con una UCP y ocho organizaciones actoras, de las cuales dos son organizaciones de base (01 y 07). Cada organizacin ha de ajustar sus particulares dimensiones organizacionales para que esta unidad de propsito (bsqueda de cambios deseados compartidos) y de acciones, llamada "el proyecto comn", marche. Desde esta perspectiva el proyecto mismo, entendido desde el ngulo organizacional tambin presenta sus propias dimensiones organizacionales y aqu estriba la dificultad porque son varios los asociados. As que como en cualquier organizacin tpica, hay unos objetivos, y unas dimensiones organizacionales comunes de la organizacinproyecto, a saber ():

Las tareas del proyecto, necesarias para cumplir los objetivos. La estructura organizativa del proyecto. El flujo de comunicacin entre y desde el proyecto. Los sistemas o mecanismos de toma de decisiones en las diferentes instancias del proyecto Los seres humanos que conforman esta organizacin llamada "proyecto" Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas se involucren.

Pero adems de compartir unas dimensiones organizacionales para lograr el propsito conjunto, para que haya proyecto (comn) se comparte un conjunto de valores y principios ("pilares espirituales"), todos los objetivos del proyecto, la manera de lograrlos y la visin en trminos del proyecto

HACIA UNA DEFINICIN UTILIZABLE

El concepto de "poder"

Dos definiciones clsicas muestran el rango en el que puede entenderse "poder": a. "La capacidad de individuos, grupos y organizaciones para imponer su voluntad an frente a la resistencia de otros" (M.Weber)

b. "La capacidad de los individuos para influir en los acontecimientos" (Sharp, Fergusson, Williamson, Fien, etc) Son dos enfoque bien distintos que llevaran a mecanismos de empoderamiento basados en principios a veces opuestos. Poder segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola es: c) "El dominio. imperio, facultad y jurisdiccin para mandar o ejecutar algo" Sin embargo en el trabajo con las organizaicones de base y con las comunidades necesitamos algo menos etreo, ms operacionable. Dndose cuenta de esa situacin, el autor ha provocado discusiones durante talleres que ha facilitado con muy diversas organizaciones de Nicaragua, y como resultado, poco a poco se ha ido construyendo la siguiente afirmacin:

"Una organizacin, o una comunidad est empoderada cuando sabe lo que tiene, sabe lo que quiere, puede hacerlo, quiere hacerlo, lo est haciendo, lo comparte y todo eso dentro de un marco de principios y valores compartidos que aseguran la armona entre las gentes diversas, entre la gente y la naturaleza, y de cada persona consigo misma" ().
Obsrvense los elementos principales de la definicin, un poco ms trabajados en el cuadro No. 1 .

Cuadro 1. Caractersticas de una comunidad u organizacin empoderada ELEMENTO DE LA DEFINICIN

Sabe lo que tiene

IMPLICACIN
Se re-conoce a s misma como actor social. Conoce y acepta los diferentes grupos de inters en su seno. Sus fortalezas son claras y ha sealado sus debilidades, sobre las que profundiza constantemente. Ha detectado sus recursos, los ha valorado, los ha inventariado. Ha detectado tambin otros recursos en otros mbitos, que pueden estar a su disposicin,

explora la manera de tener acceso a ellos. Sabe lo que quiere Ha soado, se ha visto en el futuro. Reconoce oportunidades en el entorno que responden a su "interno". Tiene propuestas para superar sus debilidades prioritarias. Ha aplicado algn nivel de planificacin. Cuenta con la capacidad necesaria para lograr (lo que quiere) con los recursos que est claro que tiene disponibles. Ya sabe cmo tener acceso a esos recursos. Tiene informacin suficiente sobre la posicin e intereses de otros actores en el escenario. Ha detectado las amenazas en el entorno y tiene planes para reducirlas o evitarlas. Conoce y maneja las reglas de juego es decir los aspectos legales que norman las relaciones y acciones. La organizacin como colectivo ha priorizado su deseo de lograr lo que se propone y cada uno de sus miembros-as comparte ese deseo de lograrlo, lo prioriza suficientemente y muestra disposicin de contribuir desde su propio espacio. Del deseo la organizacin ha pasado a la accin. Sigue sus planes con la capacidad de hacer ajustes en la marcha. Hay una sensacin de xitos parciales. Reflexiona sobre lo que hace. Ejerce su voz. Comunica sus vivencias a quien le interesa que se le comuniquen, resalta sus logros y comparte sus errores. Provoca aportes crticos de otros actores. Escucha atentamente y reacciona a lo que otros actores, por su parte, le comparten. Todo lo que la organizacin o comunidad decide y hace reconoce el derecho a ser distinto y a que los dems sean distintos. Es consciente de que en las diferencias est la gran oportunidad de aprender. Intenta entender la lgica de los otros y expone -sin tratar de imponer- su propia lgica. Se refiere a las relaciones dentro de la comunidad u organizacin y con otras comunidades u organizaciones. Todo lo que decide y hace la organizacin parte del respeto a la naturaleza, a su balance, a su

Puede hacerlo

Quiere lograrlo

Lo est haciendo

Lo comparte

Armona entre la gente diversa

Armona con la naturaleza

ritmo. Trata de proteger lo que hay y de recuperar lo que se ha perdido. Armona de cada uno consigo mismo (o misma) Todo lo que decide y hace la organizacin o comunidad, aporta para que cada miembro de la comunidad y/u organizacin logre o mantenga la armona consigo mismo.

Es fcil entonces darse cuenta que empoderamiento, implica una alta capacidad y ejercicio de autogestin, entendida esta ltima como se defini en una publicacin anterior (), pero la trasciende.

) EMPODERAMIENTO? NADIE PUEDE EMPODERAR A OTRO

Si se observa el cuadro anterior, se aprecia lo complejo que es el empoderamiento. La primera impresin es que el proceso no es tan mecnico. Alguien con poder puede desear "concedrselo" a otro, pero mientras este ltimo no lo desee, no lo va tomar.no lo va a ejercer. Como deca un dirigente campesino de UNAG-Estel (Nicaragua) "La gente va por el agua, si tiene sed". Ahora bien, el mismo hecho de que quien tiene poder, lo conceda a alguien que no le tiene, es de por s un ejercicio de poder por parte del poderoso. La historia muestra casos de organizaciones y sectores sociales que se vean "haciendo" acciones que parecan demostrar un empoderamiento, re-confirmado por sus palabras o silencios y por las afirmaciones de dirigentes y analistas, sin embargo una vez se presentaron cambios drsticos en el entorno poltico, social, etc, o cuando desparecieron ciertas condiciones favorables, o imperativos del momento, o beneficios laterales no explcitos, toda esa apariencia de "empoderamiento" se arrincon o se esfum y el proceso pareciera haber dado reversa (). El asunto es que solo hubo un empoderamiento no muy avanzado o definitivamente aparente y algn elemento o elementos de la definicin no se haba cumplido (). En ltimas el empoderamiento es competencia prncipal del sujeto mismo, no de los dems. Quien en ltimas decide empoderarse o

decide no empoderarse, o no decide nada es el sujeto mismo, sea individual o colectivo, una persona, una organizacin de base, una comunidad. As que el ttulo de esta conferencia bien podra ser: "Fundamentos para el auto-empoderamiento de organizaciones de base en proyectos de desarrollo" Lo que los externos pueden hacer es crear condiciones que faciliten su decisin y sus esfuerzos y solo eso.

EMPODERAMIENTO TOCA VARIOS PLANOS DE LA VIDA

(y es tocado por ellos)

Empoderarse implica influir en en varios planos de la vida ms general, para influir en la vida propia. Estos planos no son mutuamente excluyentes, sino todo lo contrario. Incluso a veces se confunden sus elementos.

El plano poltico
Palabras claves Ciudadana, incidencia, negociacin

Desde el plano poltico enfatizamos lo que se ha dado en llamar la "incidencia". Las organizaciones avizoran tres fuentes principales desde donde pueden incidir: a. Desde los espacios donde se hacen las normas y las leyes, b. Desde los espacios en los que se toman las decisiones operativas, y c. Desde los espacios de presin social que se suponen tambin espacios propositivos. Una organizacin empoderndose busca presencia en los tres. Resaltamos dos aspectos que pueden ser actualmente oportunidades en pro de la incidencia de las organizaciones de base: la tendencia a la descentralizacion estatal y an de organismos de la sociedad civil, y la fuerza que va adquiriendo la idea de poder local. Proyectos e instituciones que intenten promover el empoderamiento, propiciarn la intervencin desde los tres espacios de incidencia y los esfuerzos de descentralizacin y de realce del poder local.

El tejido social
Palabras claves Ciudadana, incidencia, negociacin Honestidad, Calidad, Asociatividad

Se refiere a dos aspectos principales:

a. Una actitud nueva ante los servicios que recibe la organizacin considerndolos como servicios de los que tambin son responsables, y a quienes los brindan como servidores suyos, ya sea que paguen ellos directamente por esos servicios, o lo hagan otras entidades o el Estado. Lo que les permite reconocer a sus gobiernos (comarcales, municipales, departamentales, nacionales) como administradores de sus recursos, para lo cual fueron puestos por eleccin en ese cargo y a las instituciones como instituciones a su servicio. Con esa actitud es posible exigir calidad, honestidad y transparencia, y -la otra cara de la moneda- que les sean exigidas esas virtudes a sus propias organizaciones. b. La integracin progresiva de una organizacin en conjuntos de organizaciones, su asociacin en federaciones, redes, etc., que en esta poca de mundializacin no puede restringirse a los lmites departamentales o nacionales, sino expandirse ms all de las fronteras, en lo continental y extracontinental. Sin embargo en las redes y otras expresiones de integracin tambin se presentan juegos de poder, y all mismo ha de estimularse el ejercicio democrtico para evitar excesos. Un proyecto que promueve el empoderamiento, propicia la asociatividad progresiva de las organizaciones de base, y fortalece la capacidad de negociacin de los sectores vulnerables, o desposedos en el sentido poltico, ante los otros actores del desarrollo, incluyendo el propio proyecto.

La dimensin cultural
Palabras claves Ciudadana, incidencia, negociacin Honestidad, Calidad, Asociatividad Autoreconocimiento, arraigo-multiarraigo, trascendencia

Supone el respeto por la complejidad humana, sin ataduras. La disponiblilidad para reconocer otras culturas mientras espera que la propia sea reconocida. Es propiciar el arraigo en la propia cultura y el multiarraigo en las diferentes culturas, lo que significa el saberse hijo de las races (que para la mayora de la gente normalmente no se restringen a un territorio) pero tambin hijo de los actos propios y colectivos, de los caminos que se van trazando en la vida, de la propia intervencin en la produccin cultural. Es la negacin del chovinismo (). Y del populismo nacionalistero. Es sabernos en una vida donde lo racional se integra tanto y con tanto valor como lo "noracional". Que aunque ha sido muy despreciado por los acadmicos

siempre sigue vigente. Es una revalorizacin, sin fetichizarlos, de los aspectos sicosociales. Un proyecto que propicia el empoderamiento, fomenta el autorreconocimiento de las organizaciones (aclaracin de la propia imagen, o auto-imagen) y el respeto por lo diferente. El autoreconocimiento de la propia imagen favorece la autoestima. La autoestima individual y la autoestima colectiva son una base fundamental para asumir poder en una relacin.

El rollo econmico
Palabras claves Ciudadana, incidencia, negociacin Honestidad, Calidad, Asociatividad Autoreconocimiento, arraigo-multiarraigo, trascendencia Eficiencia, Autonoma

Apunta a contar con los recursos para cumplir con su misin desde la organizacin o la comunidad, y preferiblemente controlarlos, al menos a nivel de conjunto de organizaciones compatibles o complementarias. Es el crecimiento de la autonoma de las organizaciones en trminos de mantener su identidad y el ejercicio de las decisiones ms relevantes que le competen. Un proyecto que impulsa el empoderamiento, estimula la produccin local y la interrelacin econmica entre comunidades/organizaciones, crea posibilidades para que las organizaciones de los beneficiarios-as, accedan a recursos, los administren y ejerzan el derecho de decidir el destino de los mismos, bajo parametros reflexionados de convivencia social y con la naturaleza.

La onda ecolgica
Palabras claves Ciudadana, incidencia, negociacin Honestidad, Calidad, Asociatividad Autoreconocimiento, arraigo-multiarraigo, trascendencia Eficiencia, Autonoma Respeto, Armona

Es, dicho de otra manera, lo que ya hemos llamado el respeto por la naturaleza, que se refiere al accionar organizativo en armona con ella. Ello se supone un mensaje implcito y explcito en los proyectos

de desarrollo, y por supuesto implica el fomento de la produccin de bienes pblicos (infraestructura y otros menos tangibles), amistosos con la naturaleza.

) QU PUEDE HACER UN ACTOR EXTERNO, O UN PROYECTO?

Si bien no es posible empoderar a una organizacin de base, a una comunidad, etc, desde afuera, desde otra organizacin, la pregunta que nos hacemos es entonces: ) cul puede ser su aporte?

Es tico? Pero salta otra pregunta: ) corresponde hacerlo? y la respuesta en general es "S" sobre todo porque cuando "alguien" entre los vulnerables, los relegados, no se empodera (una comunidad, organizacin, persona), perjudica a otros que quieren o quisieran hacerlo. Definir lo que trascender A los diseadores del proyecto mismo, corresponde definir muy bien qu se pretende que trascienda a la vida formal del proyecto mismo, cuales beneficios se espera que sigan en marcha. Entre esos beneficios se incluye los campos en los cuales se piensa que la comunidad ha de desarrollar su ejercicio de poder. De all puede extraerse el aporte al empoderamiento Gradualidad y Fases El cmo hacerlo, nos lleva pensar en la estrategia y especificamente en algunos principios, entre los cuales la "gradualidad" se hace necesaria y se complemente muy bien con la presentacin en fases del recorrido esperado del proyecto. La delimitacin de fases de proyecto ayuda a ordenar las ideas, establecer los momentos para las decisiones fundamentales y dar oportunamente los pasos necesarios () Una fase no es ms que una agrupacin de actividades, situaciones o momentos que tienen algo en comn. En cada nueva fase de un proyecto hay cambios en relacin con las fases anteriores, eso es

precisamente lo que hace que sea OTRA fase. Necesariamente hay nuevas tareas lo que significa nuevos roles, y etc, etc. De acuerdo con lo anterior, el paso de una fase a otra debe ser marcado por algo. El "algo" puede ser:

Un resultado o varios resultados logrados El nfasis en ciertas otras intenciones Un hecho o conjunto de hechos particulares Cierta variacin importante en el nivel de presencia externa (En lo econmico, en la asistencia con "especialistas", en el foco de asistencia, en el control de ciertas decisiones ) El tipo de momentos de comunicacin que tipifica la fase. Cierto lmite de tiempo (Un nmero de meses o aos, por ejemplo) Una combinacin de las anteriores.

Y resalto la importancia de que desde las primeras fases, todo va en funcin de asegurar un "adios" de los externos, su desaparicin, que se concreta en una fase de "cierre", muy descuidada en trminos generales. Aportes concretos Teniendo como base el Cuadro 1, es posible avanzar una propuesta preliminar de posibles aportes externos para el empoderamiento de organizaciones de base, desde los proyectos mismos o desde organizaciones externas. El cuadro 2 muestra estas intervenciones, distribudas por elementos de la definicin de organizacin o comunidad empoderada. Estos aportes se distribuiran de acuerdo con las fases que se establezcan en un proyecto dado.

Cuadro 2. Posibles aportes externos al empoderamiento de una organizacin de base

ELEMENTO DE LA DEFINICIN Sabe lo que tiene POSIBLE APORTE DESDE OTROS ACTORES O UN PROYECTO Propuesta de procedimientos para autoreconocerse (diagnsticos, autodiagnsticos), e inventariar y valorar recursos. Enfasis en el apoyo para la revisin de la misin, visin y pilares espirituales de la organizacin. Estmulo de la creacin de canales de encuentro entre los grupos de inters a lo interno de la organizacin. Apoyo en la revisin de las "tareas" y "Estructura" de la organizacin. Facilitacin de contacto con otros sujetos que poseen recursos que puedan ser necesarios. Informacin sobre diferentes posibilidades para solucionar sus problemas. Apoyo en la revisin del "flujo de comunicacin" como dimensin

Sabe lo que quiere

organizacional. Propuesta de formas de dilogo, negociacin y consenso entre grupos internos de inters. Propuesta de procedimientos para planificacion y para anlisis del contexto. Abrir la posibilidad de contactos con analistas sociales. Compartir mecanismos para pronosticar dinmicas sociales. Puede hacerlo Capacitacin en temas prioritarios para el logro de los objetivos propuestos. Facilitacin de acceso a equipos y tecnologas compatibles en sus temas centrales. Preparacin en procedimientos para anlisis del contexto y pronstico de dinmicas sociales. Apertura de espacios de Informacin, de asesora y de reflexin sobre los marcos legales de referencia. Apoyo en la revisin de la dimensin "Mecanismos de Toma de decisiones" de la organizacin. Propicia que se aclaren en todos los niveles las ventajas de lograr lo que se propone. Apoyo en la revisin del personal de la organizacin y de los "sistemas de recompensa" de la organizacin, en tanto dimensiones organizacionales. Asesora y capacitacin en la conduccion de proyectos, servicios y otras iniciativas. Acompaamiento decreciente en su ejecucion. Propuesta de mtodos de reflexin sobre la accin. Apoyo en la revisin de la dimensin comunicacional de la organizacin. Facilitacin de la apertura de espacios comunicacionales y de intercambio que permanezcan luego del proyecto. Impulso del ejercicio crtico por las organizaciones y por los comunicadores y artistas. Impulso de estudios de satisfaccin. Al inicio todo lo que la unidad coordinadora decide y hace parte del respeto a la naturaleza, a su balance, a su ritmo; reconoce el derecho a ser distintos; aporta para que cada miembro de la comunidad y organizacin logre o mantenga la armona consigo mismo. Propicia espacios de reflexin sobre el efecto de cada decisin e intervencin en estos planos. Contribuye a la apertura de espacios de encuentro y de asociatividad entre organizaciones. Facilita foros

Quiere lograrlo

Lo est haciendo

Lo comparte

Armona (Con los dems, la naturaleza, y uno-a mismoa)

de discusion sobre los efectos nocivos de la corrupcion, la falta de transparencia y otras patologas sociales. rogresivamente impulsa que toda instancia del proyecto empiece a estimular este mismo comportamiento. Estimula en todo momento la intervencin de otros activadores del desarrollo, como los medios de comunicacin y los artistas, en esta direccion.

EMPODERAMIENTO TOTAL?
No nos es difcil aceptar que un actor social puede estar empoderado en unas relaciones especficas y en otras no, al igual que cualquiera de nosotros-as como individuos. El empoderamiento en los proyectos se persigue desde y para las relaciones en las que tiene cobertura esa iniciativa o proyecto. Al final de un proyecto, es posible aspirar a que ciertos beneficiarios o ciertas organizaciones hayan logrado empoderarse para determinados aspectos de su vida, en los que da algn modo tuvo que ver el proyecto. Sera muy ambicioso esperar que estas organizaciones se lograran empoderar en todo. Tambin un proyecto podra proponerse dejar creadas unas condiciones para que el proceso de empoderamiento tenga campo frtil y contine avanzando. Podra asumirse que en la medida en que un actor se empodera en cada vez ms de sus relaciones, ms facilmente (o menos dificilmente) podr empoderarse en otras relaciones. Lo que es visible en el caso de promotores-as comunitarios que se empoderan progresivamante ante su crculo, ante su comunidad, ante otros agentes. El xito es un soporte del empoderamiento personal y colectivo. Una estrategia que propugna por el empoderamiento de actores sociales propicia el avance progresivo, a partir de pequeos xitos, hasta xitos cada vez mayores. Su diseo busca el introducirse desde los desafos relativamante ms simples hasta lo ms complejos, dentro de la cobertura del proyecto.

DESEMPODERAMIENTO DESDE UN PROYECTO?

As como se contribuye a que una organizacin u otra se empodere, se puede contribuir intencionalmente o sin intencin, al desempoderamiento de organizaciones y personas, desde un proyecto y desde los integrantes de ese proyecto que detentan poder. Unos ejemplos, a continuacin.

Participacin obligatoria, tcita o explcita. Se pretende presionar "participacin" desde un inicio del proyecto, en todos los mbitos y a toda la gente, sin reconocer diferencias de posibilidades, diferencias evolutivas y diferencias de inters en las personas y grupos. A veces esta presin es un chantaje sin negociacin posible, del tipo "o vienen todos-as o retiramos los fondos", lo que aunque eficaz parece un ejercicio inadecuado del poder. Participacin convertida en sinnimo de nmero de asistentes, nmero de manos levantadas, nmero de votos, nmero de firmas etc., sin preguntarse si hubo informacin suficiente, procesos de reflexin previos y en el proceso, o si son conductas robotizadas o conducidas por diversos tipos de temor o actitudes relacionadas con la cultura de la pobreza.

Para evitar esto, los proyectos pueden establecer una cierta gradualidad con miras a cualificar la participacion.

Digamos que con capacitacin, desde los contenidos se pretende estimular empoderamiento, porque se eleva la habilidad de hacer algo. Pero a la vez, por el estilo con el que se desarrolla la capacitacion puede estarse enviando mensajes implcitos que son desempoderantes, o que afirman el desempoderamiento, para todos los capacitandos o sectores de ellos. Algunos ejemplos son: Capacitaciones que se deciden sin consultar; Convocatorias muy retrasadas o discriminatorias; inicio con retraso de acciones de capacitacin; actos inaugurales donde los beneficiarios son invitados de papel; actitud prepotente de directores-as de proyectos u organismos y an de instructores-as; mtodos que no parten del conocimiento, los sentimientos y las opiniones de los beneficiarios; mtodos "participativos" que no reconocen los diferentes grupos de inters; actitudes de sub-estimacin o sobre-estimacin del error, que no lo convierten en objeto de estudio; material didctico que no reconoce los diferentes grupos de inters; produccin de resultados por los beneficiarios, que no se usan posteriormente como insumos para otros procesos, o que se usan sin que ellos se enteren de su utilidad; procesos complejos de evaluacin o que no se entienden; etc.

Los proyectos han de asumir y proponer a las organizaciones una cultura de aprendizaje, manejar sistemas de seguimiento a la aplicacin de su estrategia de capacitacin, definir claramente los perfiles de los facilitadores-as del aprendizaje, tcnicos-as y otros empleados, en los que han de aparecer actitudes compatibles con el espritu del proyecto. Tambin han de propiciar que para los protagonistas de las organizaciones de base y de las comunidades (dirigentes, representantes, promotores-as etc), se definan sus propios perfiles.

En comunicacin se dan situaciones parecidas a las anteriores. Los trmites complicados y los formatos engorrosos, no son solo un problema buocrtico que roba tiempo a los profesionales del proyecto y a los beneficiarios, sino que adems dejan en estos ltimos la idea de que no pueden con ellos, y terminan afirmando una autosubestimacin, en vez de reconocerlos como una incapacidad o desatino de quienes los idearon y los impulsan.

Los proyectos de mediano plazo han de iniciar con trmites que correspondan a las posibilidades de sus beneficiarios, y en la medida que ellos se desarrollen pueden ir convirtindolos en ms completos. Esto supone cierta flexibilidad inicial en los controles y las exigencias, cierta triangulacin para constatar o complementar (es decir ms costos) y unos administradores-as muy claros de su papel en un proyecto de desarrollo.

Fortalecimiento institucional. Las organizaciones locales buscan fortalecerse y las organizaciones intermediarias del desarrollo (muchas nacionales y un buen nmero de internacionales) pretenden contribuir mediante el suministro de recursos fsicos, financieros, y de capacitacin y asesora.

El punto es que estas acciones se convierten en mera ilusin, si las organizaciones que se "estn fortaleciendo" de esta manera, no se empoderan en el sentido ms amplio que sugiere la definicin mencionada ms arriba ().

UNAS CONDICIONES NECESARIAS, PERO NO SUFICIENTES

Mnima base de entrada (?) o El Derecho a ser distintos

o

Percepcin Dinmica de los actores o Ver el error de Otra manera o Desarrollar la creatividad o Alinear la comunicacin
o

Condicin: MNIMA BASE DE ENTRADA (?) (Todava es una pregunta)

Usted no puede pedirle a alguien que huye de un enjambre de abejas africanizadas de primera generacin, que no pise las plantitas que encuentra en su escape, porque son arboliltos de madera preciosa, ni puede esperar que no se tire al ojo de agua porque contamina el precioso lquido. Esos aguijonazos son terribles y uno no tiene mucho tiempor para elucubrar. El se est salvando y la necesidad del hoy, prima por encima de cualquier consideracin del maana. Otra cosa es que el o ella estn protegidos con su traje de apicultor y un ahumador. Igual pasa con los ms excludos del sistema de distribucion de los beneficios de la produccin. Su inters es salvarse, sobrevivir hoy. Acta por instinto, desde sus necesidades primarias. Cualquier cosa que les permita aferrarse va a ser aprovechada y despus "Dios dir" como dicen por ah. A partir de ese ejemplo nos hacemos la pregunta y la compartimos, de si una persona (una poblacin) que est murindose en la extrema pobreza, que tiene hambre, y ve a los suyos sufrir por hambre y por todo lo que de ella se deriva, est en capacidad de empoderarse, mientras no supere esa condicin. Hasta dnde es posible exigirles a ellos y ellas desprovistos de todo y a punto de perder la vida, esa armona con la naturaleza (que no depreden para comer o calentarse), esa armona con los dems (que no revienten su desespero en agresin; que no delincan para comer, conseguir medicinas, ponerse una camisa, y an llenar esa necesidad de unas zapatilas deportivas de marca, que ha sido alimentada desde los medios de comunicacin) y esa armona consigo mismo (que se rompe por hacer lo que piensan que no es correcto hacer)? Proyectos de mediano plazo han planteado desde la gradualidad y el reconocimiento de esa situacin extrema, la idea de una primera etapa o una etapa alterna para que los ms vulnerables salgan de esa situacin que quiebra la dignidad humana puedan al menos contar con una mnima base de arranque. Hay proyectos que reconocen adems la posibilidad de una etapa "flotante" para las zonas donde la poblacin es ms susceptible a los desastres naturales, que en caso de ocurrir, no solo hacen ir para atrs los espacios de progreso econmico que se han ganado, sino

que adems agregan nuevos traumas a las vidas de las personas, lo que obstaculiza su evolucin a etapas superiores. Sin embargo, no es solo cuestin de considerar estas situaciones en los proyectos, ni de establecer una gradualidad para alcanzar poco a poco. El Socilogo Jos Luis Sandino, miembro de un proyecto que presenta las dos ideas, lanz una pregunta que es sumemente importante: "Hasta dnde la gradualidad que decidimos desde los proyectos, corresponde y es comnpatible con la gradualidad que necesitan las comunidades en pobreza extrema?" El ejercicio del derecho a reconocerse diferente a otros actores y de reconocer a los otros actores sociales el derecho a ser diferentes, es la base del empoderamiento. Este derecho a ser diferentes es la sntesis de todos los derechos humanos (), pero va ms all del "ser diferentes" entendido como "siempre igual de diferentes". Se trata tambin del derecho a ser diferentes ahora de lo diferentes que fuimos en otro momento. Retomando el concepto de los "heternimos" de Pessoa y las contradicciones del uno con el uno de Edgar Morin (), este derecho pasa por el reconocer los personajes internos antagnicos del yo personal y el yo colectivo, que pueden aflorar en determinadas situaciones. Desde los proyectos de desarrollp, puede favorecerse esta nueva actitud ante lo diverso, y ante uno mismo con acciones dirigidas a:

Condicin: EL DERECHO A SER DISTINTOS

Apoyar a las organizaciones en sus esfuerzos por definir su perfil organizacional (planificaciones estratgicas, y ejercicios similares) Fomentar los espacios de reflexin sobre la accin en el quehacer programtico de las diferentes organizaciones de base Trabajar dentro de esos espacios la idea de la "otroriedad": Impulsando primero el principio de la tolerancia y luego el de esforzarse por entender las lgicas diferentes de los otros Mantener los proyectos ajenos a utilizacin partidista de cualquier color.

Por supuesta hay amenazas visibles que se derivan de la cultura verticalista y de obediencia, y ante la posibilidad de que partidos polticos intenten usar proyectos de desarrollo como propaganda partidista y el incremento potencial de la polarizacin durante las campaas electorales, pero no puede negarse que en situaciones de postguerra hay espacios abiertos favorables por las acciones de reconciliacin y en mmentos post-desastre bien manejados, la solidaridad que se genera, se convierte en una oportunidad. Los medios juegan tremendo papel en aprovechar estas oportunidades.

Condicin: PERCEPCIN DINMICA DE LOS ACTORES

Los actores colectivos e individuales que intervienen en un proyecto que establece la gradualidad como uno de sus principios, han de percibirse de manera dinmica, respondiendo a las fases o etapas del proyecto. Habr protagonismos diferentes en fases diferentes y roles priorizados distintos. Eso es vlido tanto para la unidad que coordina el proyecto como para los actores de dentro de las organizaciones de bases, de las comunidades y las organizaciones intermediarias. El progreso gradual implicar cambio en los perfiles de los actores, lo que puede implicar tanto procesos de capacitacion como cambio de actores protagnicos. Unos focos de atencin en esta percepcin y esta gradualidad se mencionan a continuacion.

Quines en las comunidades

Avaladores de procesos, Demostradores individuales, Hacedores de oficios, portadoras de la herencia cultural, Dirigentes comunitarios, promotores de diferentes perfiles y otros ms. Son mujeres y hombres protagonistas visibles de la dinmica comunitaria, a quienes hemos llamado "colaboradores y colaboradoras comunitarias"(). Unos por definicin se mezclan entre la gente de la que hacen parte o se hacen detrs de ella propiciando que hagan su camino. Ellos empujan el proceso, lo pro-mueven, hacen que otros se muevan. Otros se hacen adelante, orientan, dirigen, sealan caminos estratgicos, incluso a los promotores. Son los dirigentes y dirigentas. Ellos halan el proceso. Cada fase puede tener requerimentos diferentes

Centrarse en los de "Arriba" y en los de "abajo"

Los colaboradores y colaboradoras comunitarias asumen sus propios roles en la dinmica comunitaria, como tambin lo ha de asumir la gente de base, los "dirigidos" y los "promovidos", de los que se espera ejerzan un papel responsable de intervencin en las acciones y de contralora social Proyectos que buscan el empoderamiento hacen esfuerzos para estimular la formacin de los dirigentes, promotores y otros colaboradores comunitarios, pero tambin hacia la formacin de los dirigidos y los promovidos para el ejercicio de su papel como ciudadanos y ciudadanas.

Aprendizaje de democracia

Se intenta adems que los cargos de responsabilidad, la representatividad, etc., se democraticen en las organizaciones y las comunidades: (a) Que haya una mayor distribucin de estos roles y no se concentre en unas pocas personas. (b) Se contribuye a preparar nuevos protagonistas en las reas de accin del proyecto ("cantera" de dirigentes, promotores, etc). (c) Tambin se propugna por la eleccin democrtica de estos personajes, previa reflexin entre los

electores-as sobre las condiciones que deben llenar, aunque esto signifique ms inversin por el proyecto () La coordinacin entre proyectos, entre organizaciones es bsica para lograrlo. eso es aprendizaje de democracia y es contribuir al fortalecimiento de un concepto de ciudadana.

) Pagar o no pagar?

La relacin entre proyecto y colaboradores comunitarios es una preocupacin permanente. Uno de los aspectos que ms se discute, hace aos, es cmo recompensar este esfuerzo y quin debe recompensarlos. En un trabajo anterior propuse algunos elementos para llegar a una decisin y ms adelante en un libro avanc un poco ms en el asunto. Hay varias modalidades que siguen la idea de la curva de empoderamiento / desempoderamiento, pero en resumen lo que se pretende es que cualquiera que sea la modalidad y evolucin del reconocimiento, este se aleje de patrones paternalistas y no afecte los esfuerzos de empoderamiento comunitario y/o de las organizaciones de base.

Condicin: VER EL ERROR DE OTRA MANERA

El error deteriora la autoimagen individual o colectiva y tiende a conectarse con conductas ligadas con la autoculpabilizacin absoluta o la asignacin de culpa a otros, tal como se discuti en el foro TROPISEC de 1998 (). La propuesta consiste en institucionalizar una nueva actitud ante el error, que incluya:

No subestimar el error sino reconocer que es un riesgo Pero tampoco aterrorizarse tanto ante la posibilidad de su presencia, que la accin se paralice. Chequear las fuentes de error en cada servicio que se preste y lnea de actividad que se desarrolle Mantenerse en guardia ante esas fuentes de error Cuando ocurra el error, usarlo como objeto de aprendizaje, reduciendo su amenaza posterior.

Las ficciones, gracias a las cuales una cosa representa o significa otra diferente, siempre rondan las interpretaciones (). Son los mitos. Ellos aparecen entre las fuentes de error pero no porque existan, pues ellos son parte de nuestra realidad como seres humanos, como lo imaginario. Estn entre las fuentes de error porque los confundimos. El desafo est en reconocer el caracter mtico de los mitos, ubicarlos como mitos y buscar que la racionalidad, nuestra racionalidad, dialogue con nuestros mitos.

Tambin es una fuente de error la simplificacin burda de la realidad, que lleva a simplificaciones simplistas que no consideran no respetan la complejidad de los sucesos humanos y los tratan fuera de contexto () Cabra entonces preguntarse desde nuestros respectivos papeles en proyectos de desarrollo: ) Cules son las fuentes de error en nuestra prctica y en la prctica general del proyecto? ) Cules son los mitos en torno a esta prctica? (los nuestros, los de los dems) ) Cmo actuamos y actan otros actores, ante el error, antes de que ocurra y una vez que ocurre? Se expande la posibilidad de reubicar el error desde los proyectos, cuando se estimula una cultura de aprendizaje, es decir un deseo generalizado por entenderlo todo, y se abren espacios de reflexin frecuentes sobre la accin y sobre el entorno. Esto implica necesariamente aprender a hacerlo, contar con los instrumentos necesarios, y tener acceso a informacin. Sin demeritar las segundas, son ms importantes las manifestaciones de alerta, previas a la ocurrencia del error, que las posteriores, vengan de donde vengan.Se expande desde afuera la posibilidad de reubicar el error, cuando:

Los externos a las comunidades y organizaciones de base, son explcitos en el reconocimiento de sus errores y en manejarlos como objeto de aprendizaje (tcnicos-as, directores de proyecto, etc) Divulgadores y artistas, ejercen su papel de dinamizadores del desarrollo con sus posiciones crticas.

Desde "adentro" se expande esta posibilidad cuando:

Los dirigentes y otros colaboradores comunitarios, son explcitos en el reconocimiento de sus errores y en manejarlos como objeto de aprendizaje. Ya no es el momento de dirigentes que ocultan sus errores. Las bases, los no-dirigentes, recuperan su papel ciudadano de sealar errores tan pronto los detecten, no como una amenaza, sino como aporte y como autoproteccin.()

Condicin: DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

Una colectivo empoderado estimula la creatividad de sus miembros y miembras y propicia los procesos sinrgicos en las iniciativas en las que interviene con otros actores sociales. La creatividad colectiva y la creatividad individual se alimentan una a otra. He usado en varios talleres unas ideas de Roger Von Oech, un poco transformadas, para ayudar a encontrar lo que limita la manifestacin de esta potencialidad humana y colectiva. Por supuesto se trata de apreciaciones que subvierten el orden y atentan contra los normadores inflexibles y los manipuladores del poder. Se trata de los "Diez Candados Que Bloquean La Creatividad De Las Personas", a saber: 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Atenerse a que solamente hay UNA RESPUESTA CORRECTA Asumir que ESTO NO ES LGICO Creerse el cuento de que SIEMPRE HAY QUE SEGUIR LAS REGLAS Amarrarse a la idea de que solamente se DEBE SER PRCTICO Convencerse de que JUGAR ES FRVOLO Usar como excusa que ESO NO ES MI REA DE TRABAJO Temer a la AMBIGg EDAD Asustarse de que otros le vean como una persona TONTA o LOCA El miedo a EQUIVOCARSE Pensar que usted NO ES UNA PERSONA CREATIVA ()

Condicin: ALINEAR LA COMUNICACIN Informacin

) Hasta que punto puede hablarse de negociacin si uno de los interlocutores no sabe en que se est enredando? Sin informacin no hay poder. Las organizaciones de base requieren acceso a informacin suficiente, oportuna, confiable y apropiada para asumir poder. En un proyecto, la primera informacin se refiere a su misin, visin, pilares espirituales y en general las reglas de juego, para poder tomar las decisiones que correspondan.

Medios

Es comn la afirmacin entre los estudiosos de las ciencias sociales respecto a que en muchos pases en el mundo se carece de una tradicin de comunicacin que favorezca la educacin y el clima cultural (), y por derivacin fcil podemos afirmar que tambin estn ausentes suficientes elementos para propiciar el empoderamiento de los sectores ms vulnerables y sus procesos organizativos. Entre los indicios de esta enfermedad en el manejo de la comunicacin, se

reconocen la tendencia a transmitir las noticias en trminos delo que no marcha bien (enfoque negativo), la superficialidad en el trato de la informacin, y en general la poca atencin a las cuestiones relativas a la educacin y al desarrollo. Los medios privados para lograr ingresos y a veces apenas para sobrevivir, destacan lo que se vende bien, que suele ser lo sensacionalista, lo morboso y no tanto los asuntos de los que se derivan pistas para construir un mundo donde imperen la paz y la justicia. Los medios que buscan ser realmente independientes y mas positivos son blanco de fuertes presiones polticas y personales.

Publicidad

Los profesionales de los medios han sido calificados recientemente de dinamizadores y activadores de los procesos de desarrollo, al igual que podran ser todo lo contrario (). La realidad es que desde las instituciones involucradas con los proyectos de desarrollo hay una tendencia marcada a reducir el concepto de comunicacin a "medios" y "publicidad". Publicidad de imagen muchas veces con intenciones polticas partidarias que puede contradecir su propia misin, visin, pilares y objetivos. En esto del desarrollo, no escuestin de seguir las pautas del mercado en el que los consumidores escogen entre varias marcas (ofertas de desarrollo), y las empresas usan los medios y hacen campaas para ser los escogidos, derrotando a la competencia (otros proyectos). Aqu si no se coordina entre proyectos e iniciativas, es ms grande el perjuicio que los logros. En proyectos de desarrollo de origen externo, la publicidad de imagen para abrir espacios y hacerse conocer puede ser necesaria en un inicio, pero gradualmente el nfasis debe ir centrandose en enfatizar la intervencin de los actores sociales locales. La propuesta es reflejar la evolucion de un proyecto que aunque inicialmente haya sido muy liderado por una unidad coordinadora, progresivamente va siendo asumido por actores locales cada vez ms capaces, al menos en las funciones y responsabilidades que trascendern la vida del mismo proyecto. Los medios contribuyen a que los actores sociales valoren su rol, cuando realzan este protagonismo y critican el sobreprotagonismo de actores forneos que suplantan a los beneficiarios. Desde los proyectos habra que involucrar a los medios, abrir espacios para discutir teoras de desarrollo y sobre sus propios planteamientos. En vez de temer a la crtica, propiciarla, reconociendo la funcin social de estos activadores.

CONCLUSIN
Se trata de que las organizaciones de base asuman poder, ayudadas por la creacin de ciertas condiciones desde los proyectos de desarrollo. Esta asuncin de poder se restringe, por razones prcticas, al alcance o cobertura del proyecto, a las relaciones que se dan entre los diversos actores y entre los diversos grupos de inters relacionados con ese proyecto. Sin embargo, en la medida que una organizacin se empodera en ms relaciones, ms fcil le queda empoderarse en otras relaciones diferentes. Para contribuir a este

empoderamiento se recomienda una estrategia basada en aproximaciones sucesivas que estn contempladas en fases prefijadas. Esto implica una percepcin dinmica de los actores del proceso, una reflexin constante sobre la accin que se va desarrollando y sobre el entorno, para alimentar las prximas acciones, y un extremo cuidado respecto a la coherencia entre mensajes explcitos e implcitos desde las acciones del proyecto y sus agentes. Cuando afirmamos que nadie ampodera a nadie, no se intenta dar excusas a proyectos para esquivar responsabilidades, sino de colocar estas responsabilidades en donde corresponden. Las organizaciones intermediarias del desarrollo y los proyectos s tienen la responsabilidad de ayudar a crear condiciones para que las organizaciones e base (y las comunidades) se empoderen, no solo por "buen corazn", sino porque les conviene, ya que cuando un actor del lado de los marginados no se empodera, afecta a los dems. Lo que se gana ms con este abordaje es devolver la responsabilidad principal a las organizaciones de base y comunidades, las que en ltimas son las responsables de su futuro. Responsabilidad que si es asumida en cada comunidad, en cada organizacin de base, sin necesidad de superhroes que los suplanten, tiene que producir resultados realmente sorprendentes.