Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
1Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Slim samenwerken met leveranciers - V an contractmanagement tot strategisch partnership

Slim samenwerken met leveranciers - V an contractmanagement tot strategisch partnership

Ratings: (0)|Views: 64|Likes:
Published by TOPdesk
Elke servicemanagementorganisatie deelt de mening dat leveranciersmanagement een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsvoering. Dit geldt des te meer voor organisaties die in grote mate afhankelijk zijn van hun externe leveranciers om een goede en professionele dienstverlening te verzorgen. Leveranciersmanagement is echter geen duidelijk omkaderd begrip. Wat is leveranciersmanagement nu eigenlijk, en hoe geven we dit vorm? (auteur: Gökhan Tuna, gepubliceerd in IT Service Magazine , nr. 7, november 2011)
Elke servicemanagementorganisatie deelt de mening dat leveranciersmanagement een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsvoering. Dit geldt des te meer voor organisaties die in grote mate afhankelijk zijn van hun externe leveranciers om een goede en professionele dienstverlening te verzorgen. Leveranciersmanagement is echter geen duidelijk omkaderd begrip. Wat is leveranciersmanagement nu eigenlijk, en hoe geven we dit vorm? (auteur: Gökhan Tuna, gepubliceerd in IT Service Magazine , nr. 7, november 2011)

More info:

Categories:Types, Presentations
Published by: TOPdesk on Feb 06, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial Share Alike

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/22/2013

pdf

text

original

 
8
I   S I   C M G I  
◊  o m b  0 
StrategischleveranciersmanagementSuppliermanagementContractmanagement
S e r v i c e -m a n a g e m e n t
gökhan tuna
Slim samenwerkenmet leveranciers
van contractmanagement tot strategisch partnership
elk srvcmanagmntorgansat dlt d mnng dat l-vrancrsmanagmnt n blangrjk ondrdl s van dbdrjfsvorng. Dt gldt ds t mr voor organsats dn grot mat afankljk zjn van un xtrn lvrancrsom n god n profssonl dnstvrlnng t vrzorgn.Lvrancrsmanagmnt s ctr gn dudljk omkadrdbgrp. Wat s lvrancrsmanagmnt nu gnljk, n ogvn w dt vorm?
D
e vraag wat leveranciers-management nu eigenlijk is,roept ook weer vragen op:welke werkzaamheden vallen onderleveranciersmanagement? Betekent hetdat je contractuele verplichtingen bij-houdt in een softwarepakket? Is het eenperiodiek samenkomen met leveranciersom hun prestaties te evalueren? Of ishet een intensief partnerschap aangaanwaarbij je samen meerwaarde creëert voor de eigen organisatie? Misschieneen open deur, maar alle bovengestelde vragen worden beantwoord door leve-ranciersmanagement. De vraag is echterniet of er aan leveranciersmanagementwordt gedaan, maar hoe dit is vorm-gegeven binnen de organisatie.
Piramidemodel
Het begrip leveranciersmanagement kanhet beste worden geïllustreerd met eenpiramidemodel. Het piramidemodel be- vat drie lagen, waarvan elke hogere laageen intensievere vorm van het beheren van leveranciers inhoudt dan de laag er-onder. Dit betekent tegelijkertijd dat nietelke organisatie elke vorm van leveran-ciersmanagement hoeft uit te oefenen.Immers, niet elke leverancier levert eensignificante meerwaarde aan de dienst- verlening. Het zou daarom raar zijnom elke leverancier op één en dezelfdemanier te beheren. Het piramidemodelbiedt een simpele manier om uw leve-ranciers in te delen naar de intensiteit van beheer die ze vragen.
Contractmanagement
De onderste laag van de piramide iscontractmanagement. Deze vorm vanbeheer is de meest simpele vorm en inprincipe een must voor elke service-managementorganisatie. Contractma-nagement is het beheren, registreren,onderhouden en bewaken van leveran-ciers- en contractgegevens. Het doel vandeze vorm van leveranciersmanagementis tweeledig. Ten eerste creëert het eencentrale plek waar iedere (gemachtigde)medewerker relevante gegevens kaninzien met betrekking tot externe le- veranciers en de aangegane contracten.Hierbij valt te denken aan NAW-gege- vens van leveranciers, de namen en tele-foonnummers van contactpersonen ende daadwerkelijke contractdocumenten.Het tweede en voornaamste doel vancontractmanagement is de bewaking van de einddata van contracten. Vooreen contractbeheerder is namelijk nietszo frustrerend als het vastzitten aan eenstilzwijgende verlenging van een con-
 Figuur 1. Het piramidemodel bevat drie lagen, waarvan elke hogere laag een intensievere vorm van het behe-ren van leveranciers inhoudt dan de laag eronder.
 
9
   I   T   S   E   R   V   I   C   E   M   A   G   A   Z   I   N   E   7
   ◊   n   o   v   e   m   b   e   r   2   0   1   1
S e r v i c e -m a n a g e m e n t
maar de wijze waarop zij samenwerktenis kenmerkend voor strategisch leveran-ciersmanagement. Beide ondernemingengaven elkaar de mogelijkheid om huntroeven optimaal uit te spelen. Het re-sultaat liegt er niet om. In 2010 kwamzeventig procent van de koffie in Ne-derlandse huishoudens uit een Senseo-apparaat.Strategisch leveranciersmanagement isniet simpelweg te implementeren aan dehand van een ‘best-practicemethodiek’.Het vereist dat u kansen herkent en dezeweet te benutten. Dat betekent dat hetaangaan van een relatie met een leveran-cier niet berekenend moet plaatsvinden.De relatie moet gebaseerd zijn op weder-zijdse belangen en verwachtingen. Eenwin-winsituatie voor beide organisaties.Een goede invulling van strategisch leve-ranciersmanagement betekent namelijkdat specifieke competenties van de leve-rancier worden gebundeld met de eigenkrachten om zo tot nieuwe innovaties tekomen. Deze nieuwe innovaties zorgenuiteindelijk voor succes binnen de eigenorganisatie.
Matrixmodel
Om goed te kunnen bepalen welke vorm van leveranciersmanagement hetbeste toepasbaar is op welke leveranciermoet de servicemanagementorganisatieeerst nagaan welke rol de leverancierdaadwerkelijk heeft binnen de eigen or-ganisatie. Deze rol kan worden bepaaldaan de hand van de matrix die staat afge-beeld op de volgende pagina. De vertica-le as van de matrix staat voor de bijdrage van de leverancier. Dit is simpelweg uitte drukken in tijd en inzet: wordt deleverancier vaak of niet vaak geraad-pleegd? De horizontale as staat voor demate van belang voor de bedrijfsvoering:speelt de leverancier wel of geen kriti-sche rol in de bedrijfsvoering richtingde organisatie? Op deze manier ontstaateen matrix met vier cellen. Elke cel staat voor een bepaalde rol die de leverancierkan spelen. De mogelijke rollen van deleverancier kunnen we aan de hand vande kenmerken uit de matrix toelichten:tract waar hij ontevreden over is.De uitvoering van contractmanage-ment kan in vele vormen. Aangeziencontractmanagement grotendeels het vastleggen van data is, kunt u er in demeest simpele variant voor kiezen om inarchiefkasten en Excel-lijsten relevantegegevens en documenten bij te houden.Het nadeel van deze werkwijze is dater bij groei al snel een onoverzichtelijkgeheel ontstaat, waardoor informatie-deling wordt bemoeilijkt. Daarom ishet raadzaam om op het gebied vancontractmanagement na te denkenover een investering in een simpeleSRM-applicatie (supplier relationshipmanagement), waarin beide doelen vancontractmanagement kunnen wordengerealiseerd. Het voordeel van de imple-mentatie van een dergelijk systeem is dater een centraal beheerde plaats ontstaat,waar medewerkers contractgegevenskunnen opvragen vanaf hun werkplekzonder in archiefkasten te hoeven zoe-ken. Hiermee zet de servicemanagemen-torganisatie ook al één stap richting eenpapierloos kantoor. Een ander voordeelis dat de applicatie automatische notifi-caties verstuurt zodra leverancierscon-tracten hun opzegtermijn naderen. Opdeze wijze hoeft u niet actief einddata van contracten te bewaken, maar atten-deert het systeem u er tijdig op om actiete ondernemen. Zo zit u nooit meer vastaan een ongewenst contract.
Suppliermanagement
Eén laag hoger in het piramidemodelstaat suppliermanagement. Deze vorm van leveranciersmanagement is eenintensievere vorm van beheer dan con-tractmanagement. Suppliermanagementis voornamelijk bedoeld om leverancierste managen die een bedrijfskritischproces ondersteunen, ter continuering van de dienstverlening richting uw orga-nisatie. Als de dienstverlening van dezebelangrijke leveranciers hapert, is dat na-melijk direct merkbaar in de dienstverle-ning richting uw eigen organisatie.Suppliermanagement dient twee doelen.Ten eerste dient het om leverancierscontinu aan te sturen binnen de eigenbedrijfsprocessen waarin ze actief zijn.U krijgt inzicht in en waakt over deactiviteiten die leveranciers uitvoeren.De belangrijkste bewakingscriteria zijnde tijd en kwaliteit van de te leverendiensten. Het tweede doel hangt groten-deels samen met het eerste. Het tweededoel is namelijk het controleren van dedaadwerkelijk geleverde diensten van deleverancier. Met andere woorden: heeftde leverancier geleverd volgens de vantevoren bepaalde afspraken?Wil suppliermanagement succesvol zijn,dan dient deze vorm van leveranciers-management met een bewuste strategiete worden geïmplementeerd in de orga-nisatie. Hiervoor heeft u een duidelijkerol van een leveranciersmanager nodig,maar ook effectieve processen en toolsom de resultaten te kunnen meten. Bin-nen het implementatieproces moet eenduidelijk onderscheid worden gemaakttussen de bedrijfskritische en niet-bedrijfskritische leveranciers. Daarnaastmoeten afspraken en KPI’s wordenopgesteld in samenspraak met de be-drijfskritische leveranciers en moeten deresultaten van de geleverde diensten vande leveranciers worden gemeten in eenSRM-applicatie. Als dit allemaal goeduitgevoerd wordt, houdt u grip op dedienstverlening door tijdig leverancierste sturen en te corrigeren. Het belang-rijkste effect is echter dat u spectaculairemeerwaarde uit een contract weet tehalen door leveranciers te toetsen enbeoordelen op de door hen geleverdediensten.
Strategisch leveranciersmanage-ment
De toplaag van het piramidemodelbetreft strategisch leveranciersmanage-ment. Deze vorm van leveranciers-management betreft de meest nauwesamenwerking met leveranciers omsignificant toegevoegde waarde tecreëren voor de organisatie. Strategischleveranciersmanagement is het best teillustreren aan de hand van onderstaand voorbeeld.Het succes van de Philips Senseo isalom bekend. De introductie van ditsuccesvolle koffiezetapparaat in 2001 ishet resultaat geweest van een sterk part-nership tussen twee compleet verschil-lende organisaties, namelijk Philips enDouwe Egberts. De organisaties warenweliswaar geen leveranciers van elkaar,
ht zou raar zjn om lk lvrancr opéén n dzlfd manr t brn

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->