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Indice 1. Introduccin 2. Concepto De Administracin 3. Principios generales de la administracin 4. Importancia De La Administracin 5. Caracteristicas De La Administracin 6. Antecedentes Historicos 7.

Influencia De La Organizacin De La Iglesia Catolica 8. Bibliografia 1. Introduccin Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la histria de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travz del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la epoca prehspanica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despues con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades. Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales(ejemplo los ejercitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaia de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surguieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. 2. Concepto De Administracin Definicin Etimologica La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de

inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Diferentes Conceptos De Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Definicin De Administracin Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamos con detalle,nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas.Como tales, las definiciones cson validas para toda clase de administracin(Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo(industriales, comerciales o de servicios). La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros".

"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". La administracin tambien se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. 3. Principios generales de la administracin Para que la administracin se lleve acabo con la maxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administracin que son: La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y SEPARACIN DE PODERES La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a: a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas mas claras y equitativas c) Sanciones correctamente aplicadas. Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos. Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe. Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social. Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto. Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados. Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social. Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal.

Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si asi se requiere mudarlo de ah. Nunca antes. Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito. Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el organismo social. Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecucin inmediata: Toda situacin buena o mal se debe resolver al brevedad posible. 4. Importancia De La Administracin Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin publica.Pero el fenmeno admistrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ambitos geogrficos y por su caracter Universal, lo encontramos presente en todas partes.Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la adminstracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la daminsitracin tcnica o cientifica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su unica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacinde su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc. La elevacin de la productividad, preocupacin quiza la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmicosocial es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendra que serlo. En especial para los paises que estn desarrollndose; quiza uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente: La adminstracin se aplica a todo tipo de Empresa El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial.

En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la admistracin. 5. Caractersticas De La Administracin Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elemetos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.As, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. La administracin sigue un prsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est implicito o enunciado especificamente Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo.Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no po una sola persona. Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de areas, etc. La efectividad administrativarequiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica.La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinnimos. 6. Antecedentes Historicos Introduccin En toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracion se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las

obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente. La administracion prehispanica. El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte la ltima- edad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbivoros que fueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces. Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acercade esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientos sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado. El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost, Francia a raz de los vestigios ah encontrados. La Administracion Antigua China El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Constitucion De Chow Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado.

Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo. Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados. Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor. Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que deben de esta bien formalizados para un desempeo optimo y por consiguiente mejores resultados. Personal optimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en personal pues le mejor capacitado es el que dar mejores secuelas. Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores. Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber como es que nos esta funcionando la administracin llevada hasta ese momento. Reglas De Confucio 1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la mas adecuada resolucin. 2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo. El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas. Egipto En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin. Roma

La organizacin de ROMA repercuti significablemente en el xito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado. Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores. Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.

Grecia La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an. SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto. PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal. La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias Tiranas Democracias Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos. La Edad Media El feudalismo y los seores feudales La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). La Edad Media se caracteriz pro las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de

interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico. Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por ultimo la organizacin social. Las Invasiones Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlomagno. Regimen Feudal La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin. La Organizacion Social Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin del la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existan las instituciones de crdito en le mediterrneo. Al final de la edad media es cuando mas nfasis se nota en la administracin pues se forman los gremios (asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria. Antecedentes Histricos De La Administracin En Mxico. a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s analizamos encontramos que en ellas exista una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc. b)poca Colonial: En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas que provenan del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los espaoles. c)Mxico independiente: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad, debido a que existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer la forma de administrar, por lo que l administracin se vio terriblemente afectada. d)Reforma : En esta poca, se dieron cambios importantes como la separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de los bienes eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. e)Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, elctricos, ferroviarios y de liberalismo econmico, lo que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos. f)Revolucin mexicana: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en el aspecto econmico, poltico, social y por una gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. g)Regmenes pos-revolucionarios: En esta poca surge la constitucin mexicana, la cual en su articulo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos. h)poca moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que

para ser bien competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la misma. Relacin de la administracin con otras ciencias Administracin y derecho El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la Administracin se dirige. En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomada por el derecho y elevada a la categora de ley. Tal sucede con el derecho administrativo. Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuacin social. Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en toda la sociedad, la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de este siglo; la explicacin es obvia por cuanto hace a la administracin privada, ya que la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para su administracin. Pero surge la interrogante: por qu no apareci en la administracin pblica, donde la magnitud de los problemas, no slo iguala, sino aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms fcil desde luego obtener la primera, descuid de ordinario la segunda. Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las dependencias de un organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya funcin sea necesaria, no habr de desaparecer por el hecho de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma est supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administracin, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administracin pblica, como

los de "la cadena de mando", "la organizacin staff", etc.; pero todo ello no lleg, indiscutiblemente, a integrar una autntica y completa teora de la Administracin. Administracin Y Economia Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica. Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del clacisismo: maximo de efecto esttico, con mnimo de recurso artstico), en tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, etctera. Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en ese tipo de sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno mismo administrativo se confunde con el econmico. Administrador Coordinacin de cosas y personas (fin directo'e inmediato) Objetivos econmicos de la empresa (fin de esa coordinacin) Administracin E Ingeniera Industrial Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las tcnicas de la.ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o varias rarnas especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera industrial". En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente con el de ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se encuentren. Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial a un conjunto de tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con los aspectos tcnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. As, v.gr.: los estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.

Administracin Y Escuela Matemtica Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones, pretende que la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica. Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin adelantamos que una vez ms se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza misma de la Administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del mtodo matemtico, queremos hacer notar que un sin nmero de elementos de la administracin escapan todava, y algunos escaparn perpetuamente, a ella, que jams podrn los mtodos matemticos substituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos; y que, en ltimo trmino, las matemticas jams pueden perder su carcter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinacin es en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable. Administracin Y Psicologa Semejanzas entre ambas Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la razn de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenmenos sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para su coordinacin. La Administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicologa al administrador: Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son utilizadas por la administracion como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la aplicacin de bateras psicomtricas. Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya subtancialmente administrativa; v.gr.: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificacin de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos. Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada. Administracin Y Moral La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las

formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social. Subordinacin Se deduce de lo anterior que las normas de la Administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son "autnomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que sealan lo que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia inmediata y aparente, contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradiccin no puede ser total ni definitiva. Tericamente hablando podra decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradiccin no es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun contraproducentes. normas de la moral se retieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social. Aspectos Historicos De La Administracin
Contribuyente Periodo 5000 a.c. Sumerios Estableciern registros escritos para uso comercial y gubernamental. Practicaban inventarios los inventarios. Llevaban diarios ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la gricultura y la construcin a gran escala, emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeacin. Aplicaron el principio de exepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control. Reforzaron leyes para la conduccin de los negocios, incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas. Establecieron la Contitucin Chow y Confusio sento las primeras bases para un buen gobierno. Principales aportaciones

4000-2000 a. c.

Egipcios

4000 a.C.

Hebreos

2000 1700 a. C.

Babilonicos

500 a. C.

Chinos

500-200 a.C.

Griegos

Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin(Scrates);iniciaron el metodo cientifico para la solucin de los problemas. Desarrollarn sistemas de fabricacin de armamento, de ceramica y textiles; contruyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones. Estructura jerrquica descentralizada con control estrtegico y polticas centralizadas. Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.

200 a.C. 400 d.C.

Romanos

300 d.C. Siglo XX

Inglesia Catlica

1300

Venecianos

7. Influencia De La Organizacin De La Iglesia Catolica A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera lenta, pero efectiva, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en la organizacin eclesistica y en la militar no siempre se encontraban en la accin poltica vigente en los Estados, accin generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigacin sobre la estructura de la Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarquia de autoridades , su estado mayor y su coordinacin funcional. La iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabezaejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad devina superior. El concepto de jerarquia vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerarquico obligatorio" e "independencia de la orden jerarquica".

De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesiastica sirvi de modelo para muchas organizaciones que vidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa. Necesidad geogrfica de controles autnomos. Divisin geogrficamente de la admn. Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda. Libertad de decisin al ejecutivo. Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. Habilidad y dedicacin al trabajo. El incentivo de la ascensin desde el los niveles inferiores. Capacidad de decisin de acuerdo a la problema. Ser hbiles en todas la s negociaciones. No al favoritismo parental en altos puestos. Influencia De Los Filosofos Desde la Antigedad, la admifinistracin ha recibido gran influencia de la filosofa. Haimann, como tambin Koontz y O'Donnell se refieren al filsofo griego Scrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusin con Nicrnaco, expone su punto de vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia: Con respecto,a cualquier cosa que l Pueda presidir, un hombre ser, si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la direccin de un coro de una familia, de una ciudad o de un ejercito. no es tmbien un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicmaco, no desprecis a los hombre hbiles en administrar sus propios haberes. Platn (429 a.C.-347 a.C.) filsofo griego,discpulo de Scrates, se preocup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural de] pueblo griego. En La Repblica expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocis pblicos. Aristteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filsofo griego, discpulo de Platn, del cual discrep bastante, dio enorme impulso a la filosofa, as como a la cosmologa,a la gnoseologa , a la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las espectativas del conocimiento humano de su poca. Fue creador de la lgica.En su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica, a saber: Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana). aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua) democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua)

No obstante, el mayor exponente de la poca fue Ren Descartes ( 1 5961650). Filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la filosofa moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo Clebre por su libro El discurso del mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son: 1. Principio de la duda metdica o de la certeza Principio del anlisis por descomposicin Principio de la sntesis por composicin Principia de la enumeracin (revisin general) o de la verificacin Tonus Hobbes (1588-1679) desarroll una teora del origen contractualista del Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Ms an, "el hombre es un lobo para el hombre", o sea, que el hombre prmitivo era un ser antisocial por definicin y viva en guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendria a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situacin, para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Leviatn. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos. Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarroll la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe. Influencia De La Organizacin Militar La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior -fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracteistico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821l), el general , al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo. ante las batallas de mayor alcance. incluso de mbito continental, el

comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y coiitrol centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcit.--Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una separacin tajante entre el planeamiento y la ejecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando (lnea) y nuevamente al estadomayor, lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer. Resalta Mooney que, aun Napole>n, el general ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la haban comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la obedicencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de acto alguno. Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos tericos de la administracin quienes posteriormente se basaron en la organizacin y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organizacion. Para l, toda organizacin requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones deben ser cientficas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. Estas organizaciones son la mas presionadas en cuanto a una buena administracin se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno de los ms importantes ha sido el de organizar toda una

autoridad en un solo jefe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquizacion para la concentracin de personal. Influencia De La Revolucin Industrial A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt (1736-1819) y,su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin de trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la poca, provocando en el orden econmico, poltico y social cambios tan rpidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el perodo llamado de la Revolucin Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rpidamente por todo el mundo civilizado. Para Bums la Revolucin Industrial se puede dividir en dos pocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero.y de la electricidad. Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial no alcanz todo su empuje antes del siglo XIX. Surgi como una bola de nieve en aceleracin creciente. Burns divide la la. Revolucin Industrial en cuatro fases: 1a. fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecnico (por Cartwright en 1785), de la mquina de extraccin de la semilla del algodn (por Whitney en 1792), que vi- nieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidrulica. Eran mquinas grandes y pesadas pero con increble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la poca. La mquina de extraccin de la semilla de algodn tena una capacidad para 1000 libras de algodn mientras que, en el mismo tiempo, un esclavo consegua trabajar 5. 2a. fase. la aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII qued sin aplicaci6n hasta 1776, cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor a las mquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirn en fbricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura. 3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fbricas y de los ingenios, basados en la divisin del trabajo. Surgen nuevas industrias en detrirnento de la actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas

agrcolas hacia las proximidades de la fbricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. 4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin a vapor surgi con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego despus las ruedas propulsaras fueron substituidas por hlices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se propag vertiginosamente. Otros medios de comunicacin fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telgrafo elctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el telfono (1876). Ya se vislumbran los primeros sntomas de las ciudades actuales. Con todos esos aspectos se acenta cada vez ms un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad econmica. A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolucin Industrial. Es la llamada 2a. Revolucin Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: - desarrollo del nuevo proceso de fabricacin del acero (1856); - perfeccionamiento del dnamo (1873); - invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler. Para Burns las principales caractersticas de la 2a. Revolucin Industrial son las siguientes: la sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico; la sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petr6leo como principales fuentes de energa; el desarrollo de la maquinaria automtica y un alto grado de especialzaci6n del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia; Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumtico en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la produccin de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiercia con el avin; El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista. Las compaas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital provena de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero. El capitalismo financiero tiene cuatro caractersticas principales:

La dominacin de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crdito, como fue el caso de la formacin de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co. La formacin de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. La separacin entre la propiedad particular y la direccin de las em- presas. El desarrollo de las "holding companies". La expansin de la industrializacin hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dlares en cada una de esas empresas. En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la produccin de toda Inglaterra, Swift y Armour forman'el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio. De la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocan, en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tena que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos, mximas autoridades de la corporacin, pas6 el hombre, rpidamente, hacia el rgimen de producci6n hecha mediante mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una adaptacin adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso s, una sbita modificacin de la situacin, provocada por dos aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que pas6 a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reduccin en el costo de la produccin; La sustitucin de la fuerza del animal o del msculo humano por la mayor potencia de la mquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permita mayor produccin y economa. Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir mquinas y sistematizar su produccin, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para otros que posean la maquinaria necesaria. El fenmeno de la maquinizacin de los talleres -rpido e intensoprovoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron a inte- grar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformndose en fbricas. Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costos de produccin, lo cual propici6 la competencia de los precios y una ampliacin del mercado consumidor de la poca. Eso aument la demanda de la produccin y, al contrario de lo que se supona, las mquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la mquina

slo en aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularizacin de los precios, las fbricas necesitaron grandes contingentes humanos. Aument la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanizacin oblig a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repettivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sir, ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de control. La unidad domstica de produccin, o sea el taller, el artesanato en familia, desapareci con la sbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de obreros y de mquinas en las fbricas. Con la concentracin de industrias y la fusin de pequeos talleres alimentadas por el fenmeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente emprico ya que la situacin era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurra la intensa migracin de mano de obra de los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, creca aceleradamente el fenmeno de la urbanizacin sin ninguna plneacin u orientacin. Mientras tiene lugar la consolidacin del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las mi nas, en las plantas siderrgicas y en las fbricas. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores aministrativos de la tecnologa naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mnimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos. A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fbricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes, el largo perodo de trabajo en conjunto permita una relacin ms estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotacin de que eran vctimas por parte de una clase social y econmica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardaro en aparecer. Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fbricas, mediante la expedici6n de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno ingls expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalizaci6n del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular. Con la nueva tecnologa de los procesos de produccin y de la construcci6n y funcionamiento de las mquinas, con la creciente legislacin que tiende a proteger y defender la salud y la integridad fsica del trabajador y,

consecuentemente, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupacin permanente de sus propietarios. La prctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y mtodos empricos. En vez'de pequeos grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimenta- rios de trabajo manual, el problema consiste en operar con mquinas de complejidad creciente. La elaboracin de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas especficas, extraos casi siempre a las otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa nueva situacin contribuy a apagar de la mente del obrero el motivo social ms intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. El capitalista empez a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana annima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, ms condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rpida y adecuada solucin. La principal preocupacin de los empresarios se fijaba lgicamente en el mejoramiento de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a menor costo. La gestin del personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. As, la Revolucion Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificacin en la estructura empresarial y econmica de la poca, no lleg a influir directamente sobre los principios de administracin de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios simplemente procuraban atender como podan o como saban las demandas de una economa en rpida expansin y carente de especializacin. Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesisticas ms afortunadas en los siglos anteriores. En la actualidad hay un fenmeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de caracter poltico: "El trabajo". Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre presente. Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una serie de problemas de carcter econmico, poltico, en donde la civilidad no esta consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos. El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no creble que junto con los otros problemas que acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis.

En el mundo, existe una alta tasa de desocupacin que va ms all de nuestra informacin ya que estas cifras preocupantes son distorcionadas. Por el contrario, se nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios, es decir, terminar como un desempleado. A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situacin, teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situacin de desempleado; cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en dicha situacin. La Palabra desempleo aun no es bien definido. Ya no tiene el mismo significado de la era de la industrializacin. En realidad en esta poca no se ha precisado su significado, mas bien se oculta su verdadero sentido, pero debemos suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna ocupacin con un salarios. Avergonzado de su situacin, el individuo es dominado por el sistema. Los que ostentan el poder, muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese estado, realizan maniobras y discursos estratgicos para que la persona siga en la misma situacin de desempleo y de vergenza. Nuestra vida gira en torno al dinero, mientras mas sea nuestro poder adquisitivo mejor ser nuestra economa, es decir, si el dinero se consigue trabajando a ms trabajo ms dinero y por lo tanto mejor calidad de vida. Resumiendo, el que trabaja y subsistir sin problemas mayores. Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto de trabajo en las ventanillas, esperanzados de encontrar alguna ocupacin; sin embargo slo reciben rechazos, negativas, falsas promesas. Esto se ha convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace, seguimos en lo mismo, convirtiendo esta actividad - la de buscar empleo - casi en un ritual. Por eso es que vemos a empleados aferrados a su puesto de trabajo, pasivos, silenciosos, evitando hacer algo que contradiga las polticas impuestas por su empresa. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de trabajo. Nos encontramos al del siglo XX, y como debera ser, el constante desarrollo de la ciencia ha trado consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia . Desde 1890 una autentica " Revolucin Cientfica " se inici y entre los aos 1890 y 1914 las teoras del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. No slo resolviendo misterios del Universo y su estructura, sino que tambin descifrando el origen de la vida. En el siglo XX, otra "Revolucin Cientfica "

se est llevando a cabo. Grandes avances en los campos de la Fsica, Qumica, Biologa, Medicina, Sociologa, Psicologa y Tecnologa se estn realizando diariamente. La ciencia y la tecnologa, juegan un papel muy importante en el mundo. La tecnologa moderna, en conjunto con las investigaciones cientficas han logrado ofrecernos las resoluciones de casi todos los problemas de nuestros das. Tambin le han permitido al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las mquinas creadas por el hombre para hacer de sus labores sean ms sencillas. Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a percibir una real amenaza para su futuro. Esto debido a que el mismo hombre esta utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto, entre los cuales se encuentran los dems seres humanos. Por lo cual, podemos afirmar que la tecnologa puede brindar grandes ventajas, as como grandes desventajas. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al resto, producto de la utilizacin de mquinas como reemplazo a la mano del hombre, hecho denominado Automatizacin. ADAM SMITH Fue el iniciador de la produccin en serie con su tema "La divisin del trabajo". BABBAGE Este matemtico fue presesor de los anlisis de costos y el pago de trabajadores segn rendimiento de los mismos. URE El hablo entre otras cosas de la divisin departamental de la produccin que trataba de dividir la empresa por zonas de trabajo. Influencia De Los Economistas Liberales A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas corrientes filosficas, una gran cantidad de teoras econmicas concentradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas inicialmente en datos empricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la poca. Al finalizar el siglo XVIII, los economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras. Esa reaccin para el liberalismo culmina con la Revolucin Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son los bienes que poseen carcter eterno. Los derechos econmicos humanos son inalienables y existe una armona preestablecida en toda la colectividad. Segn el liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, ya que el trabajo sigue los principios econmicos y la mano de obra est sujeta a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones, ya que estos son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado

principal del liberalismo econmico. Para muchos autores, las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. El propio creador de la Escuela Clsica de la Economa, Adam Smith (1723-1790), ya visualizaba el principio de especializacin de los obreros en una fbrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que ms tarde Taylor y Gilbreth iran a desarrollar como la base de la administracin cientfica en los Estados Unidos. Adam Smith insisti en la importancia de la planeaci6n y de la organizacin dentro de las funciones de la administracin. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneracin de los trabajadores. James Mill (1773-1886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economa Poltica", publicado en 1826, sugiri una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la produccin en las industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820, Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de.Economa Poltica. En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clsico, en su libro Elementos de la Economa Poltica, escriba que el administrador debe poseer una sntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo, a saber: Capacidad de previsiones y clculos, para que sus planes estn bien fundarnentados; Perseverancia y constancia de propsitos al ejecutar sus planes; Discrecin y decisin de carcter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los dems; Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de los empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la produc- Ci6n. Newman dice que las funciones de la administracin consisten en: - plancamiento; Arreglo; Conduccin de los diferentes procesos de produccin. John Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, hijo de James Mill, public tambin un libro, Principios de Economa Poltica, donde propone un concepto de control bsicamente orientado hacia el problema de cmo evitar hurtos en las empresas. El liberalismo econmico corresponde al perodo de mximo desarrollo de la economa capitalista, la cual, basada en el individualismo y en el juego de las leyes econmicas naturales, pregonaba la oferta libre. Esta a su vez, gener reas de intensos conflictos sociales. La acumulacin creciente del capital origin profundos desequilibraos debido a la dificultad de asegurar

inmobilizaciones con ingreso compatible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo econmico comenz a perder influencia, debilitndose a medida que,el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, ete. El nuevo capitalismo se inicia con la produccin a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones extremadamente problemticas de organizacin del trabajo, de ambiente, de concurrencia econmica, de standard de vida, etC. El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva cilivilizacin, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del mximo perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada remuneracin. As, cuanto mayor era la presin ejercida por las exigencias proletarias, tanto menos graves se tornaban las injusticias y ms acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnolgico. Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantacin de mtodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidiran con el inicio del presente siglo.

Introduccin Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de organizaciones y administracin en forma integral, sin reduccionismos y abarcativo, donde mucha tinta ya ha corrido y del cual nos valemos para realizar nuestra monografa pero,... sin dejar de lado la utopa que si bien es imposible por definicin, representa en nosotros una herramienta necesaria para que una administracin y una organizacin pueda verse y criticarse a s misma como un orden imperfecto y la misma nos lleve a creer que podamos tener la esperanza de una mejor organizacin y una mejor administracin. En nuestro trabajo lo que hicimos fue desarrollar Qu es la administracin? Su evolucin. Sus caractersticas. Sus teoras. Su problemtica en cuanto a que si la administracin es: Ciencia, tcnica, arte?, tema que elegimos para hacer la presentacin de sta monografa a travs de una dramatizacin, corporizando y haciendo dialogar a la ciencia, tcnica y arte y, es en ste tema donde ponemos una cuota de autobiografa de los integrantes del equipo, la misma est en la conclusin final valindonos de la bibliogragrafia brindada por la ctedra de los autores Valladares Rivera y Kliksberg. Luego pasamos a detallar, Cul es el objeto de estudio de la administracin?. Su mtodo de estudio y ello nos condujo al tema de la organizacin y expusimos su concepto, caractersticas, elementos que componen a la organizacin, Las organizaciones pblicas, privadas y mixtas sus conceptos sus diferencia y sus similitudes. Sus tipologas de las organizaciones. Estilo de conduccin de las organizaciones formas jurdicas de las organizaciones, luego nos explayamos sobre la situacin en Latinoamrica sobre la administracin y la organizacin. En ste circuito dinmico de la evolucin de las organizaciones y administracin hemos cumplido la labor de desarrollar los temas, clasificando y ordenando los mismo, a lo cual queremos invitar a nuestros lectores al desarrollo de nuestro trabajo.

Agradecemos la colaboracin de nuestros profesores y la de nuestros compaeros escuchar nuestra exposicin y su participacin. "El arte ejerce una funcin curativa en la experiencia humana, al revelar, como en una llamarada, la verdad absoluta e ntima sobre la naturaleza de las cosas" Whitehead Breve resea de la evolucin de la administracin Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico. Administracin Antigua A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad

de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega. En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer sistema de servicio civil. El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico. En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica. En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin. Administracin Edad Media Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento. En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor. Administracin Edad Moderna A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin. Administracin Edad Contempornea Los historiadores estn de acuerdo conque hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo. FREDERICK TAYLOR :Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.

Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS : 1.- Estudio de Tiempos y movimientos 2.- Seleccin de obreros 3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicacin a la administracin. MECANISMOS ADMINISTRATIVOS : 1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisin funcional 3. Sistemas o departamentos de produccin 4. Principio de la excepcin 5. Tarjetas de inscripcin 6. Uso de la regla de calculo 7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin 8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin 9. Estudio de las rutas de produccin 10.Sistema de clasificacin de la produccin 11.Costo de la produccin. CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS : Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. Que no existen incentivos. Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. LIMITACIONES : Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad. Henry Fayol Principales aportaciones y limitaciones Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial. Aportaciones: 1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.

2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa: 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos. 3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los resultados) 4.-Principios administrativos: Son catorce: 1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. 2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad. 4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas. 5.SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la mayora. 6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar. 8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10.JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores. 12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las cosas. 14.ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s. 5.- Perfil del administrador: 1) Cualidades fsicas 2) Cualidades morales 3) Cualidades intelectuales 4) Conocimientos generales 5) Conocimientos especficos 6) Experiencia 6.-Importancia de la administracin Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria.

Limitaciones Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etctera. Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos. ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico, Fayol es terico. Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos. La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus precursores ms destacados son: Charles Babbage Es no slo considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular que sirvi de orientacin para la invencin de las modernas computadoras. Henry R. Towne En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se peda que la administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salario. Henry Metacalfe Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metacalfe fue considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la administracin cientfica. Woodrow Wilson Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y discutido articulo de la ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la administracin. Concepto de administracin: Vamos a citar distintos autores y ellos son: Kliksberg:"La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin".

Valladares Romn: " La administracin, es el proceso para alcanzar resultados positivos a travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno" Koontz y ODonnell: "La administracin se define como la creacin o conservacin en una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempearse eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes". Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinacin de todos los recursos a travs del Proceso de Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido". Barcos Santiago: "La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administracin en el sentido de conduccin, proceso, gestin de recursos, etc de stas" Elementos del concepto Segn Valladares Rivera dice que: "Si se analizan detenidamente las definiciones, se observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:

Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas mediante el aprovechamiento de todos los recursos. Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d siempre dentro de un grupo social. Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras personas. Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn". Caractersticas La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia. Teoras Administrativas Y Sus Enfoques
Teoras administrativas Administracin Cientfica Principales enfoques Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional Organizacin Formal Principios generales de la administracin, funciones del administrador, Organizacin formal En la estructura Teora de la Burocracia Burocrtica, racionalidad En la estructura nfasis En las tareas

Teora Clsica Teora Neoclsica

En la estructura

organizacional Teora de las Relaciones Humanas Organizacin formal e informal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupos.

En las personas

Teora del comportamiento organizacional

Estilos de administracin, teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales. En las personas Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.

Teora del desarrollo organizacional

En las personas

Teora estructuralista

Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto. Administracin de la tecnologa

En el ambiente

Teora de la contingencia

En la tecnologa

La Administracin ... Ciencia, Tcnica o Arte? o Profesin?" Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la administracin es: ciencia, arte o tecnologa obedece a una insuficiencia en su grado de categorizacin epistemolgica, dado que hay un desconocimiento de campo en el que se encuentra la administracin. Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una ciencia , una tcnica y un arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la administracin es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista y no cree en que la administracin sea un arte. Ciencia: Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad. Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta. Fundamento: Leyes generales. Principios. Tcnica: Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria. Objeto: Aplicacin o utilidad prctica Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos. Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica. Arte:

Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Objeto: Belleza. Habilidad Expresin. Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad. Fundamento: Reglas. Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales". En cuanto a la profesin nos dice: "...no podemos decir que tcnicamente que la administracin es una profesin, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro. El grado de adelanto del progreso hacia la profesionalizacin depender de la adopcin del enfoque cientfico o de sistemas para la administracin, as como de la teora de la organizacin, de la aclaracin de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes". Kliksberg a la pregunta Qu es una ciencia? Nos da la siguiente explicacin: Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por naturaleza ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. El cientfico presupone que la realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las categoras de raciocinio humano. La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su explicacin a nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que devendrn. Las tres dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La presente o actual. La predictiva o futura. Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica y el de la evaluacin. Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre ambos trminos. La tcnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operacin de la realidad o bien su transformacin, a travs de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la realidad de los objetos. La tcnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento de los individuos. La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensin de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento tcnico se estructura, a partir del conocimiento cientfico. Lo que queda por explicar es el Arte, el arte no busca explicaciones ni comprensin como la ciencia ni tampoco transformacin u operatividad.

Kliksberg nos dice: "La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento". "Al igual que la actividad cientfica , la actividad artstica no transforma de por s la realidad. Pero tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad. Su actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad". Haciendo una sntesis; sobre la ubicuidad de la problemtica de la administracin, Kleisberg nos escribe; que el encuentra dos tipos de problema ms relevantes y son los problemas causados por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de concepto, si bien da muchos ejemplos tanto terminolgico como conceptuales, de ineficiencia sobre bibliografa con respecto a la administracin concluye definiendo a la administracin como... "un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento , y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin",y complet la definicin anterior conceptualizando a las organizaciones como instituciones sociales; su centro es un sistema de actividades a cargo de los componentes de la organizacin que se caracteriza por su coordinacin consciente, racionaliza y expectativas fijas de comportamiento recproco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin, constituyen su estructura, que es estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines, cuyo proceso de fijacin vara al igual que el grado de cooperacin de sus integrantes con los mismos, segn el tipo de organizacin y tienen una relacin de interaccin permanente con el medio. Teniendo en cuenta el contenido de la administracin y las caractersticas del fenmeno que se ocupa: "las organizaciones", y aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos cientficos, tcnicos y artsticos, formuladas, cabe concluir que: 1. existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como todo otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondra la explicacin de dichas regularidades, su modo de presentacin, su dinmica. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin aplicables en la dimensin de retrodiccin actualidad y prediccin. Utilizara, adems, para desarrollar sus estudios, el mtodo cientfico, ms acorde con las caractersticas del fenmeno organizativo. 2. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones atinentes al fenmeno organizacin, descriptas en el punto anterior, alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin. 3. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por mtodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico".

MTODO DE ESTUDIO El establecimiento y la utilizacin de mtodos va siendo cada vez ms necesario para la administracin, con objeto de evitar la dispersin y despilfarros de recursos. Un buen mtodo conduce a la utilizacin ms eficaz de los individuos, los recursos y equipo. La naturaleza del problema, la calidad de los factores de produccin y la complejidad del objeto son elementos que condicionan el mtodo que ha de emplearse. En general todos los mtodos propuestos por las distintas corrientes filosficas tienen aplicabilidad y ha sido utilizados por la administracin. En su estudio valen tanto la induccin (a partir de la experiencia) como la deduccin (a partir de la razn) y el mtodo fenomenolgico (que busca describir la esencia de los objetos a travs de la intuicin). En su oportunidad precisamos que el conocimiento atinente a la administracin tena dos niveles de expresin , el nivel cientfico cuyo fin era la explicacin de las organizaciones y el nivel tecnolgico que implicaba el desarrollo de procedimientos aplicables a la direccin de las organizaciones. La historia de la ciencia registra cuatro grandes etapas de la evolucin del mtodo cientfico, ellas son: el mtodo emprico, demostrativo, axiomtico y el hipottico deductivo. El mtodo hipottico resulta el mas adecuado al desarrollo del conocimiento cientfico de las organizaciones. La administracin a de constar de un conjunto de teoras explicativas del comportamiento de las organizaciones. Dichas teoras han de hallarse integradas por hiptesis de distintos niveles y a de existir un constante proceso de contrastacin de hiptesis. El mtodo hipottico deductivo permite satisfacer esas condiciones, ya que resalta especialmente el papel de la Falsificacin (prueba constante de las hiptesis). La pauta de aplicacin del mtodo hipottico deductivo se formara con estas etapas en el caso de la administracin. 1 La obtencin de datos u observaciones significativas en todo lo atinente a las organizaciones. 2 La formulacin de hiptesis iniciales, la deduccin de hiptesis sucesivas y la elaboracin definitiva de teoras explicativas del comportamiento organizativo. 3 La confrontacin continua de las hiptesis propuestas en el comportamiento concreto de las ORGANIZACIONES. 4 La conexin de los conocimientos obtenidos con las hiptesis elaboradas respecto a las organizaciones desde otros enfoques. OBJETO DE ESTUDIO El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin. CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES. El anlisis de los conceptos y del objeto de la administracin nos lleva a realizar seguidamente una aproximacin al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.

Las primeras organizaciones fueron las familia y pequeas tribus nmades; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, producindose cambios abismales en ste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrndonos hoy en este siglo en la era de los servicios. Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva, concepciones u pticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma cientfico al cual perteneci cada autor al momento de definirlas. Por ello podemos tomar la distincin que ha hecho Santiago Barcos, segn el cual tales concepciones u pticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse como: 1 Organizaciones concebidas como instrumentos; 2 Organizaciones concebidas como escenarios de interaccin social; 3 Organizaciones concebidas como sistemas vivientes. 1 Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecnicos diseados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan sta concepcin ponen nfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su racionalidad limitada. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc, responden a esta concepcin. Una definicin que hace a esta concepcin es la de Etzioni al expresar que "Las organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades especificas" (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento nicamente, tambin para Etzioni la organizacin es un sistema viviente). 2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de interaccin), las organizaciones no pueden ser explicadas a travs de sus objetivos porque estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En sta concepcin se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos histricos. Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez(siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones. a. La primera est centrada en la bsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los grupos, donde entender la organizacin implica entender las caractersticas personales de los individuos que las forman y la manera en que se relacionan entre s (escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.). b. La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de factores psicolgicos, sino un producto histrico que depende de la interaccin con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores reales. Liderazgo; Motivacin; Comunicacin; etc, carecen de sentido asilados del contexto, de los autores y de los factores personales, polticos y estructurales que conforman la institucin ( Michels, Clarck, etc.)

c. La tercera aproximacin se refiere a la organizacin como cultura, real campo de interaccin social, donde la conducta humana est parcialmente prescripta por formas de vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son productos histricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este, condiciona las acciones de sus miembros ( Morgan, Scott, etc.). 3 Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teora general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que los separan de su suprasistema ambiental. Dunlop y Gore aqu tambin identifican tres grupos de concepciones: a. Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un entorno dado y estn gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo ( Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.) ( Dunn, Aldrich, etc.) b. Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de seleccin por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecolgicas c. Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que comparten caractersticas similares con los sistemas vivientes, tambin definidos como sistema de relaciones. Esta perspectiva est basada en la ciberntica, donde las organizaciones son una especie de categora capaz de abarcar a los sistemas ( Ackoff, Miller, etc.) A continuacin veremos algunas definiciones de esta concepcin en general: *Kast y Rosenzweig: "La nocin de interrelacin presupone un sistema social. Por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas ( gente con un propsito), son sistemas psicosociales (gente que trabaj en grupos), son sistemas tecnolgicos (gente que utiliza conocimientos y tcnicas), e implica la integracin de actividades estructurales (gente que trabaja junta)". *Ackoff: "La organizacin es un sistema con algn propsito, el cual es parte de un sistema mayor que lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen sus propios propsitos". Existen infinidad de conceptos pero podemos encontrar en todas ellas caractersticas en comn: 1 El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros del grupo conocen de alguna manera. 2 Utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. 3 Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. 4 No se encuentran aisladas, el medio externo ( tecnolgico social, poltico, legal, econmico y tico) influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base para legitimar una organizacin o un sistema social es que haya una ideologa comn.

Para concluir dicho tema podemos decir que siempre dentro de un paradigma cientfico hay una definicin aceptada y sta es la de Talcott Pasons citada por Etzioni: "Las organizaciones son unidades sociales ( o agrupaciones humanas) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines especficos. Corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto" ( estas ltimas se excluyen porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo tradicional de relaciones). CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN Con respecto a las caractersticas de las organizaciones podemos encontrar tres concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la Weber, Etzioni ( siendo sta la de mayor aceptacin actualmente) y la de Solana. Segn Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por: 1 Divisin del trabajo, del poder y de la responsabilidad. Estas divisiones han sido deliberadamente planeada para alcanzar ciertos fines. a) L a divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les asigna diversas funciones, para lo cul desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la gerencia de personal o la gerencia de comercializacin. Ambas gerencias se subdividen a su vez en reas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de seleccin, de control, de ventas, de investigacin del mercado. Los departamentos tambin pueden subdividirse an ms hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo. b) La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembro de una organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de seleccin depende del gerente del personal. En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad. c) La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendr determinados tipos de mensajes y de informacin en los que acta como emisor, canal o receptor. 2 La presencia de uno o mas centros de poder. O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los esfuerzos concertados en la organizacin, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia. 3 Sustitucin de personal. Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los diversos puestos de trabajo, tambin trasladndolo o promocionndolo a otros, por ejemplo, a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada seccin a la gerencia a la cul pertenece dicho departamento. ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIN Carlos Eduardo Martnez Fajardo dice que, de manera universal se puede identificar:

1 El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicacin del proceso administrativo en la produccin eficaz de las producciones, comprende las funciones bsicas de los gerentes, consiste en la aplicacin de conceptos, criterios y tcnicas de planeacin, organizacin, direccin, evaluacin de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente, liderazgo del talento humano, segn demandas cambiantes del ambiente. "El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la direccin, por sta razn y por el carcter tcnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones bsicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R.". P lanear: estratgica y operativamente. O rganizar: disear y redisear la estructura. D ecidir la ejecucin de actividades y dirigir el talento humano. E valuar y controlar resultados eficaces. R eprogramar y reportar mediante un sistema de informacin. En el Sistema de Evaluacin de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del anlisis de capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias seleccionadas:

Capacidad del trabajo humano y potencial. Eficiencia actual y potencial del capital Eficiencia de los recursos fsicos actual y potencial Productividad, calidad y capacidad de innovacin tecnolgica actual y potencial. Eficacia en la interaccin con variables externas estratgicas: mercadeo, clientes, competidores, ventas. 2 Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carcter teleolgico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final esperado de su accin. La dinmica dela estructura social global a la cul pertenecen las organizaciones establece unos fines como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre el gobierno, los empresarios, los gremios, lo cul condiciona su comportamiento y contribuye a definir los objetivos internos de la organizacin. El proceso de formulacin de objetivos es dinmico y varia segn el tipo de organizacin, conlleva a la lucha de poder y la confrontacin de intereses de los diversos grupos e individuos en interaccin. Tipos de objetivos: A la productividad es un objetivo principal. B De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de lucro. C Segn el alcance en el tiempo existen objetivos estratgicos o de largo plazo y tcticos o de corto plazo. D De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos individuales, de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o consumidores. E Segn las reas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de produccin, de mercadeos, de personal, financieros.

F Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios. G Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social. 3 Estructura formal interna: comprende: a. una estructura jerrquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que integran la organizacin. b. La divisin, especializacin y estandarizacin del trabajo. La estructura jerrquica y las normas de comportamiento formal se definen a travs de reglamentos o estatutos aprobados legalmente, de acuerdo con las estructura jurdica. El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerrquica formal compuesta de los siguientes elementos:

*Relaciones de autoridad o poder. *Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades organizacionales, tareas individuales. *Flujo de informacin y comunicacin. *Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar ordenes y los mecanismos de poder para hacer cumplir ordenes. Tipos de autoridad: *Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legtimamente establecida, esta se hace legitima mediante la aceptacin, por consenso y formalizacin a travs de las normas, de los estatutos. *Tcnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en un rea determinada. *Informal: es el poder que aparece espontneamente por la relacin entre dos o mas personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la accin de la otra. 4 Recursos: Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de produccin se pueden clasificar en: * Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y fsica, el capital humano que requieren las organizaciones. Por su ubicacin dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en: *Personal directivo, y *Personal dirigido. El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un rea prioritaria de apoyo a la produccin que es la Administracin de Personal, las Relaciones Industriales o la Gerencia de Recursos Humanos que comprende las funciones de seleccin, evaluacin, capacitacin, desarrollo de talento, compensacin, retiro, etc... El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los msculos, los miembros, los mtodos, las herramientas y mquinas. Constituye un factor complejo ya que abarca mltiples dimensiones: *Tcnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.

*Econmica: el trabajo se orienta a la produccin racional de bienes y servicios y genera un salario o contraprestacin. *Psicolgica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un estado de satisfaccin o insatisfaccin, colectivamente determinada el clima de motivacin de la organizacin. *Fisiologa: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia fsica en el largo plazo, por ello es necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la jornada normal del trabajador. Se puede clasificar el trabajo individual, tareas y funciones a nivel de cargo, y trabajo de grupo actividades coordinadas. En este punto Santiago Barcos, menciona tambin como parte activa de la organizacin a los dueos, accionistas o socios dependiendo de la forma jurdica que la organizacin adopte; y agrega que la cantidad de personal de tiempo completo que se desempea en una misma organizacin es el indicador mas usual para medir el tamao de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamao de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamao. Entiende por otro lado, que existen organizaciones que prestan servicio a determinadas persona, quienes son admitidas temporariamente para que acte sobre ellas, es decir, las personas son elementos a procesar. Ejemplo de las mismas son los hospitales que actan sobre los pacientes, las universidades sobre los alumnos. En estos casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al que atiende la organizacin, pero no recurso humano de la mima. Tambin los clientes, competidores y proveedores se vinculan con la organizacin, pero tampoco se los considera elementos de la misma, salvo la aclaracin efectuada anteriormente. * Financieros: Constituye la capacidad de inversin total de la organizacin, sus activos, sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el anlisis del comportamiento financiero. La administracin financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y tcnicas aplicables en la programacin y evaluacin del rendimiento del capital invertido a corto, mediano y largo plazo. Las mas utilizadas en el anlisis del comportamiento financiero son: *Punto de equilibrio. *Origen de fuentes o aplicacin de fondos. *Presupuestos. *ndices de sensibilidad de rendimientos. *Sistema Du Pont de control financiero(relaciona las razones de actividad y el margen de beneficio sobre las ventas). El anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado de ingresos y egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las organizaciones modernas se realiza a travs de un proceso de informacin contable totalmente sistematizado. * Fsicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la produccin, por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos, inmuebles, etc. Santiago Barcos denomina estos recursos como "materiales" e incluye dentro de stos a los financieros como una categora especial. Distingue estos recursos de los naturales y energticos, la tierra, el agua, la luz solar, etc., la energa en todas sus manifestaciones, y los

combustibles. stos ltimos se diferencian de los primeros porque por lo general la organizacin no es propietaria de estos ltimos. * Tecnolgico o capacidad tecnolgica: es un conjunto de instrumentos y mtodos que crea, adapta y aplica cada organizacin en sus procesos de produccin. Se clasifica en: *Hardware, o tecnologa dura o fsica, refrindose a las mquinas y herramientas. *Software, o tecnologa blanda, refirindose al conocimiento tcnico a los mtodos, procedimientos, manuales, patentes, planos, grficos, asistencia tcnica aplicada a la produccin. *Tecnologa gerencial o administrativa, refirindose al conjunto de tcnicas de gerencia. Santiago Barcos sobre ste recurso piensa que: "la tecnologa convierte el comportamiento espontneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado". * Ideas, conocimiento e informacin: esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin de las organizaciones. La informacin se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, as, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la informacin se comunican el conocimiento y la inteligencia. *Nombre, prestigio, smbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los smbolos, son la cara visible de la organizacin en el medio ambiente en que se insertan. Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el grfico, etc, que sirve para representar, materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que existe o que se genera a fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones usan siglas, logotipos, como identificacin o representacin de las mismas. La imagen es la representacin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad, sta se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza y la representacin simblica. La organizacin cuida su nombre a travs de su accionar en la sociedad de su trayectoria, de su conducta frente a determinadas contingencias, y de las imgenes que generan adquieren prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinin que la gente tiene de la organizacin, como una especie de voz pblica referida a la excelencia de la entidad a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la clave para la supervivencia organizacional. 5 Estructura externa o interaccin con el ambiente: Las condiciones de la estructura social global, econmica, poltica, tica, tecnolgica, etc., determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar dinmicamente la administracin de las organizaciones. El ambiente cambia permanentemente, estos cambios se evalan a travs del comportamiento y proyeccin de una serie de variables no controlables directamente por la gerencia, pero con las cuales debe interactuar. Un ejemplo de ellas son las poltica gubernamentales, la disponibilidad de recursos, la cultura, etc CARACTERISISTICAS Y DEFINICIONES: El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos as como la multiplicidad de relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin que a veces hacen confusas su clasificacin. Sin embargo, la clasificacin mas comn es

aquella, que atiende al sector econmico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo sea de carcter pblico, privado o que rena caractersticas de ambos sectores. Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin pblica, privada y mixta. Administracin pblica: Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada para autoridadades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes, organizacin y tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley en accin: es la parte ejecutiva del gobierno. En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han asignado. Sin embargo, los negocio pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos y en esa forma la administracin pblica puede ser de carcter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar tambin las actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de administracin en la elaboracin de las leyes. Abarca as mimo las funciones de las cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente o no del ejecutivo etc. En esta forma la administracin pblica puede ser de la rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc. Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicacin, podra a su vez, referirse a administracin de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc. La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de organizacin, procedimientos y mtodo que son comunes a la mayora de las oficinas administrativas. La aplicacin del cuerpo de conocimiento de sta disciplina a cualquier funcin especial como, la de salubridad puede conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y an al internacional. Puede tener idnticos problemas en reas diferentes, como salubridad, educacin o comunicaciones o puede ir de una funcin gubernamental como el arresto y detencin de un delincuente, a una cuasigubernamental o cuasi-comercial, como la atencin de una planta elctrica. Administracin privada: Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, tambin muy amplia. La industria es, la ilustracin mas evidente de la administracin privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesisticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia. Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y social, y los consorcios y carteles que se van mas all de las fronteras de un pas. Puede ser tambin de tipo nacional, regional o local. Pude ser bancaria, industrial comercial, agrcola, etc. Administracin mixta: La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o autnomas.

Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin etc. COMPARACIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA Mucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una disciplina independiente de la administracin privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general llamada "administracin". Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones especificas que lo caracteriza, as como que, tienen grandes analogas. Diferencias: Pfiffner dice que: una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado es aquel que no esta constantemente bajo la zozobra de los estados de prdidas y ganancias, como lo est su hermano en el terreno de los negocios. El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles. Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el objeto de encontrar un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos serios para establecer normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el pblico como el administrador se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones constitucionales en los pases democrticos establece una arma de supervisin sobre el administrador pblico; el poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha forma es tan elstica que sigue en pie el problema de la valuacin de la actividad administrativa en el campo gubernamental. Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios pblicos. Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y reglamentos que indican la forma de proceder. El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero con distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al administrador pblico para saber que es lo que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. Aqu el pblico esta en ventaja con respecto al privado. Dimock dice que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems esta sujeta a cambios imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin. El remedio para estas desventajas creacin de servidores pblicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos de mas alta jerarqua, y proveer de ciertas autonomas a la administracin para alejarla de estas influencias. Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las condiciones polticas gubernamental, las restricciones legales etc., que estn por encima de una autonoma administrativa y la libertada de accin. Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En

cambio el propsito de la empresa privada es la obtencin del lucro. Sin embargo, no puede negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado. Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administracin pblica y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el gobierno existe mas continuidad y definicin en el mandato que en la empresa privada, pues los limites de la accin estn con frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos muchas veces sancionadas por el congreso y la interferencia de ste; la responsabilidad ante el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son caractersticas que le dan poco parecido con los negocios privados. Los poderes polticos de las dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las compaas privadas. Stamp describe cuatro diferencias: Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn en contacto con el pblico es muy limitado, pues la administracin pblica no puede hacer discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la administracin se llama el "principio de la estabilidad o consistencia". Tal obligacin no existe en la administracin privada, excepto en aquellas empresas en que sus negocios dependen del mantenimiento de un estndar absolutamente exacto; no existe compulsin alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que preocuparse de este principio. Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado a travs de la tesorera o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia represiva de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, estn perfectamente definidos en cantidad y en propsitos. Dicha influencia represiva no existe en las empresas privadas. Tercera: es el "principio del reembolso marginal". Todos sabemos que los gastos en las empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio es slo de la empresas privadas. Cuarto: es el de la "responsabilidad Del reembolso marginal".Es bien sabido que hasta el ltimo acto del mas humilde servidor pblico, se realiza a la luz de la suprema autoridad, que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala jerrquica, de la responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes administrativos, justificar los actos de su departamento. Y ste hecho tiene una influencia extraordinaria en su personal y en todo el carcter de la administracin. Similitudes: Pfiffner afirma que los problemas de administracin y organizacin corren por los mismos canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una empresa privada y Nathan Isaacs encuentra muchos parecido entre "poder", que es el fin de los polticos y "ganancias" que es el fin de los hombres de negocio. Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene exactamente los mismos problemas bsicos que la administracin privada: puede hacer caso omiso del lucro. Emplear la fuerza, etc., y aun as, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las empresas privadas en la seleccin de personal.

Denninson deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act. Pblicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y las comparaciones cientficas, descubren por lo comn, que la diferencia entre una organizacin y una pequea es mucho mayor que la diferencia entre una organizacin pblica y una privada. Las diferencias que se encuentran entre la administracin pblica y la privada, pierden su significacin con la transferencia de gran nmero de administradores privados a los puestos pblicos. Posiblemente el problema ms difcil en esa transferencia de habilidades no ha estado en la administracin considerada especficamente. La dificultad verdadera es que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y experiencia para entender las actividades mas complejas de la administracin pblica. La administracin pblica ha aprovechado los servicios de los administradores privados. El administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea pblico o privado. Es el administrado quien toma los resultados de la administracin cientfica, los arregla en un nuevo patrn y luego obtiene productos ms baratos y abundantes con los que se pueden satisfacer ms necesidades. En el gobierno, como en la industria, los hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo complicado de la civilizacin moderna. Cuando se adentra uno de las races de la motivacin individual se hace difcil probar una diferencia sustancial entre burcratas gubernamentales y privados. No hay una psicologa distintiva que este correlacionada con un grupo u otro, a pesar de las divergentes ideas sociales, polticas y econmicas que pueden expresar su eleccin profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el mismo incentivo que mueve al administrador privado: "El deseo de acumular riquezas y proveer seguridad para la familia y para el mismo", mientras el jefe de la empresa privada sostiene igualmente como el burcrata gubernamental, que "su pas en s es el incentivo". TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES: Una clasificacin bsica de las organizaciones puede darse por su propsito racionalidad econmica de lucrativas o sin animo de lucro. 1. Por el producto: *De bienes: fabricacin de bienes tangibles. 2. *De servicios: salud, educativos, financieros, etc. *Microempresas: familiares, artesanales. *Pequeas: menos de cien trabajadores. *Medianas: ciento de trabajadores. *Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores. 3. Por el tamao del capital y nmero de trabajadores: *Local o regional *Nacional. *Multinacional. 4. Por el alcance espacial de su mercado: *Privadas *Empresas pblicas, del estado.

*Mixtas. Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado, tradicionalmente como el ejrcito, organizaciones no gubernamentales sin nimo de lucro, fundaciones, clubes sociales. Del estado o pblicas con finalidad social y poltica centralizadas: *Ministerios.*Dptos. Administrativos *Establecimientos pblicos. *Descentralizadas locales.*Dpto y municipios. Tradicionales: * Ejrcito. *Iglesia. De servicios no gubernamentales: *ONG. *Club. *Asociaciones. Existen tambin las organizaciones de autogestin o formas asociativas de empresa con nimo de lucro que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los integrantes quienes tiene participacin en la distribucin de beneficio por ejemplo las organizaciones cooperativas. ESTILO DE CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES: El Proceso administrativo: Fusiones administrativas: Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad: Planear: Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: *Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. *Fijar los resultados finales deseados u objetivos. *Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas. *Formular presupuestos. *Establecer procedimientos. *Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones. Organizacin: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para el logro de los objetivos establecidos. sta fase posee aspectos tales como: *Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en unidades orgnicas y coordinadas entre s. *Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgnicas *Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los dems elementos de la organizacin. Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnolgicos que afecten a la organizacin.

Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. sta funcin requiere: *Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan. *Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas. *Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal. Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que cuento con ciertos atributos y capacidades personales, tales como "don de mando", "saber motivar" etc. Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente: *Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones. *Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar cualquier posible desviacin. *Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas desviaciones. *Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su propio cumplimiento y mejoramiento. Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se est de acuerdo en que se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de administracin: los conocimientos tcnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organizacin del nivel superior a los altos puestos administrativos. A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento tcnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a tcnicos y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento humano. FORMAS JURDICAS DE LAS ORGANIZACIONES Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la ley de sociedades 19.250, reformada por la ley 22.903; segn dicha ley la sociedad comercial tiene las siguientes caractersticas: unin de dos o ms o ms personas, realizada de acuerdo con alguno de los tipos indicadores en la ley de sociedades, que efectan aportes para formar el patrimonio de la sociedad para realizar actividades comerciales (produccin o intercambio de bienes) con nimo de lucro repartiendo entre los socios los resultados obtenidos. Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente forma"Habr sociedad comercial cuando dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previsto en esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las prdidas". Tipo de sociedades: Nuestra legislacin ofrece distintos modelos de sociedades para que los socios puedan elegir aquel que ms convenga a sus necesidades.

Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades residen en: *Importancia de los socios en la sociedad.. * Responsabilidad ante los compromisos sociales. *Forma de organizacin social. Teniendo en cuenta la importancia de los socios en la sociedad, podemos diferenciar: 5. Por el origen del capital: A. Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades personales de los socios: *Soc. colectiva *Soc. en comandita simple. *Soc. de capital e industria. *Soc accidental o en participacin. B.Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales de los socios, sino el aporte que realizan: *Soc. annimas. *Soc.en comanditas por acciones. Adems, existe otro tipo de sociedad que rene caractersticas de ambas, sin ser exactamente de una clase u otra:*Soc. de responsabilidad limitada. Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la responsabilidad de los socios ante terceros. En materia de sociedades, la palabra responsabilidad tiene un significado especial a sociedad es responsable de sus propias obligaciones, es decir que debe hacer frente a sus compromisos (pagar sus deudas). Pero existen ciertos casos en que los socios tambin estn obligados a hacer frente a los compromisos contrados por la sociedad. Los distintos grados de responsabilidad son los siguientes: *Responsabilidad Subsidiaria: la persona responsable de pagar las deudas sociales es la sociedad, hacindolo con sus propios fondos. En caso de exceder sus posibilidades, la responsabilidad recae sobre los socios. *Responsabilidad ilimitada: en caso de producirse la situacin anterior, la responsabilidad de los socios es ilimitada ya que, no solo compromete el aporte entregado a la sociedad, sino tambin sus bienes particulares. *Responsabilidad solidaria: cuando las deudas sociales deben ser afrontadas con los bienes particulares de los socios, stos se ayudan entre s, en forma solidaria. *Responsabilidad limitada: la sociedad responde las deudas contradas hasta el lmite que le permite su propio patrimonio. Los bienes particulares de los socios no se ven afectados. Sociedad Colectiva: Caractersticas: -Clase: sociedad de personas. -Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria. -Denominacin social: "S:C:" -Administracin: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato. -Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios. Sociedad en comandita simple: Caractersticas: -Clase: sociedad de personas con algunas caractersticas de las sociedades de capital.

Tiene dos tipos de socios:*Comanditado: similares a los socios colectivos *Comanditarios: simples suministradores de capital, sin intervenir en la administracin. -Responsabilidad de los socios: *Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria. *comanditarios: limitada, al aporte. -Denominacin: se le agrega la abreviatura "S:C:S." -Razn social: figuran los nombres de los socios comanditados, nicamente. Administracin: corresponde solo a los socio comanditados (por ser los de mayor responsabilidad) -Decisiones sociales: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva. Sociedad de capital e industria: Caractersticas: -Clase: sociedad de personas con dos clases de socios: *Socios capitalistas: realizan aportes para formar el capital social. Socios industriales: aportan trabajo. -Responsabilidad de los socios: Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria. Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la sociedad sus ganancias. -Denominacin social: se le agrega la abreviatura "S. C. e I." -Razn social: se forman con los nombres de los socios capitalistas. -Administracin: a cargo de los socios capitalistas. -Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios. Sociedad accidental o en participacin: Caractersticas: -Se forman para realizar negocios transitorios. -Tienen dos clases de socios: gestor y participes. -No tiene denominacin social, razn social, domicilio, ni tiempo de duracin establecido. -Toda la actividad la realiza el socio gestor, a su nombre personal, quien se ocupa de la administracin social. Al finalizar la negociacin "rinde cuenta" a los socios participes. -Responsabilidad de los socios: Gestores: ilimitada y solidaria. Participes: limitada al aporte. Sociedad annima: Caractersticas: -Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integracin de las acciones suscriptas. -Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria. -Denominacin: se forma con el nombre de una o ms personas de existencia visible y debe contener la expresin "S.A.".

-Administracin: la gestin es confiada a mandatarios revocables, llamados administradores, que no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal, salvo en caso de culpa que comprometa su responsabilidad. -Preponderancia del "capital" sobre el elemento humano. -Mayor control y fiscalizacin estatal en la constitucin y actuacin. -Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad. Sociedad comandita por acciones: Caractersticas: -Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios: Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva. Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Slo los aporte de los comanditarios se representan por acciones. -Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria. -Denominacin: se integra con la abreviatura "S.C.A.". -Administracin: podr ser unipersonal, y ser ejercida por socio comanditario o tercero. -Decisiones Sociales: las toman ambas categoras de socios. Sociedad de responsabilidad limitada: Caractersticas: -Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una administracin, control y gobierno ms sencillo, de intervencin directa de los socios. -Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan solidariamente su integracin. -El capital social se divide en cuotas. -Los socios no pueden exceder de cincuenta. -La denominacin puede contener de uno o ms socios y debe expresar la indicacin "sociedad de responsabilidad limitada" o la sigla S.R.L. LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN EN LATINOAMRICA A Amrica Latina se la toma como unidad ecolgicamente, porque a pesar de las diferencias econmicas, polticas, ideolgicas, mantiene la raz europea e indgena en uno u otro sitio y que por su carcter cambiante han ido separando y acercando aleatoriamente los pases que la conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamrica como unidad de anlisis. Organizaciones Empresariales Latinoamrica: Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e internacionales y locales. En Latinoamrica, la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y produccin se hallan en su pas de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una pequea explotacin pudiendo llegar a ser grandes empresas.

En ste lapso se la puede clasificar como "boliche", que es de reducida dimensin y su condicin es ms intuitiva que racional. En sta etapa posee una organizacin precaria, con ausencia de planificacin y el manejo de informacin es orientado a la evasin fiscal que al control de gestin. Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueo debe delegar funciones en tcnicos y parte de su conduccin, en gerentes profesionales para una mayor organizacin. En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el momento en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos fracasan o interrumpen su crecimiento. Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prcticas organizativas, eran las nicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya bastante generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y organizativo han contribuido al desarrollo empresarial. Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensin de cada pas, poco han contribuido al desarrollo de la administracin en la prctica, porque contando con estructuras organizativas superabundantes, burcratas, deficitarias e ineficientes en la prestacin de servicios o de la produccin , han requerido y requieren un ajuste profundo en sus organizaciones. Caractersticas del contexto Latinoamericano *La inestabilidad y la aguda inflacin: Los procesos inflacionarios han superado el margen de la maniobra de la operacin normal de las empresas, llevndolo a la especulacin sobre la explotacin orientada hacia la productividad. As muchos pases, durante periodos prolongados han apostado al corto plazo, ausentes de proyectos y con los planeamientos acordados por la inestabilidad y el alto costo del dinero. *La preeminencia del agro y el desarrollo de la industria: Por tradicin, los pases latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos productores agrcola ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay) Brasil, Colombia, Mxico, Ecuador y los pases andinos dedicados a la minera. En stos pases la tecnologa tardo en llegar y las prcticas organizativas modernas han tenido poco acceso por falta de recursos econmicos En el mbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento agrcolaganadero para logra un mayor enriquecimiento econmico. *Tecnologa: Como una consecuencia, la incorporacin de tecnologa en Amrica Latina se limitar durante largo tiempo a tres reas: la infraestructura (transportes, energa y comunicaciones), la produccin primaria e industrializacin para la exportacin y las industrias sencillas atradas por el mercado local (alimentos, bebidas, vestuarios, etc), siendo los proveedores de sta tecnologa fabricantes extranjeros de la maquinaria y de los equipos. Esto genero una diferenciacin entre ciencia y tecnologa, ya que en los pases centrales, a principio de la revolucin industrial, la investigacin se basa en la aplicacin de nuevos conocimientos a la produccin y al proceso de produccin, y en los pases latinoamericanos, la ciencia est vinculada de la aplicacin de conocimiento a la produccin, siendo el eje el desarrollo tecnolgico apoyado en la transferencia desde los pases centrales. De all, se habla que en Amrica Latina existe una dualidad entre ciencia y tcnica que refleja una realidad unvoca en un sistema econmico y social.

Para revertir sta dualidad, las universidades deben crear una adecuado enfoque de investigacin y las empresas latinoamericanas deben hacer mayores inversiones en investigacin y desarrollo econmico ser mayor siendo la demanda el principal estimulo de la innovacin, sobre todo en las empresas dinmicas por el alto grado de progreso tcnico que llevan (aero-espacial, elctrico, qumico, automotriz, de mquinasherramientas). El papel del profesional en el desarrollo de las prcticas administrativas. A pesar de los avances habidos en Amrica Latina, a la administracin le resta un largo camino por recorrer. Ese camino debe ser recorrido por profesionales que aplique modelos adecuados a la realidad latinoamericana. Myrdal (ganador del premio Nbel en economa) dice: "Los jvenes economistas no deben desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento econmico de los pases adelantados, ya que entorpeceran a los estudiosos de estos pases en sus esfuerzos por acercarse a la realidad". Conclusin Conscientes de todas las limitaciones y complejidades que pueda significar el abordamiento del tema podemos decir que; luego de haber ledo Klikberg y Valladares Rivera sobre la duda, si la administracin es: ciencia, arte o tecnologa, Creemos que obedece como sostiene Klikberg a una insuficiencia en su grado de categorizacin epistemolgica pero... en cuanto a los dos tipos de problema ms relevantes que el encuentra en los conceptos de administracin de los otros autores y nos describe que son; problemas causados por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de concepto. Opinamos que el tambin ha cado en el mismo error, en cuanto nos dice que: "La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento". Posesionndose en que el trascender slo es subjetivo. No es que nuestro anlisis, lo hagamos desde un punto de vista filosfico o epistemolgico o estemos refutando el concepto de arte que expuso pero, al utilizar la palabra "trascender" cae l tambin en una confusin debido a que, trascender segn Jos Ferrater Mora en su diccionario de filosofa plantea al trmino como un problema teolgico y metafsico y l nos dice, tambin que : " Aparte del significado metafsico es digno de considerar el punto de vista primariamente gnoseolgico acerca del concepto trascendencia, en el que desempea un papel importante el modo de concebir la relacin sujeto-objeto. En este caso el sujeto "trasciende" hacia el objeto en tanto objeto exterior cognoscible. Se dice entonces que el objeto es trascendente al sujeto y que este puede alcanzarlo cuando va "hacia el objeto", As la trascendencia gnoseolgica del objeto presupone el trascender del sujeto hacia el objeto. Cuando la trascendencia del objeto es completa se sostiene una concepcin realista del conocimiento,..." Con ello queremos decir que una concepcin realista puede ser subjetiva pero tambin puede ser que el sujeto sea objetivo sobre el objeto a describir. Y es aqu donde caemos tambin en otros trminos que tienen discusin filosfica y lingstica que son (real,realista,realidad). Y ste termino es utilizado tambin por Kliskberg cuando nos dice que: ".... El artista interpreta la realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad...". Cayendo nuevamente en una confusin semntica y errores de concepto.

stos anlisis son un tanto faranico para nuestro conocimiento debido a que recin estamos incursionando en el estudio de la administracin. Pero... lo que si podemos decir es que, nosotros no negamos ni la ciencia ni la tcnica pero creemos que la administracin es tambin un arte. Entendemos que debemos analizar los componentes, en una forma de pensar sistmica y abierta, y no hacer nfasis de alguna manera en posiciones deterministas y fragmentarias, en contraposicin a una visin de totalidad del concepto de la administracin debido a que la misma penetra en casi todas las actividades humanas y cuyas zonas limtrofes no estn definidas con claridad. Por otra parte creemos que el arte aplicado no es un arte referido a la pintura o msica etc. Sino que es un arte exclusivamente volcado a la administracin. Por lo tanto, para el equipo: "La administracin es el proceso de crear y disear con una disciplina cientfica y debe mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. con una adecuada utilizacin de los recursos disponibles"

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