CAP. 1.

INTRODUCERE
Pornind de la motto-ul Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac", i specificnd c se ntrevede interesul i participarea tot mai crescut spre sport la noi n ar, cu amplificarea competitivitii n ultimele decenii la nivel mondial, se impune ca n organizaiile sportive romneti s se evidenieze o implementare mai rapid, profund i actualizat a managementului sportului. Nivelul superior al sportului n societatea de astzi impune i necesit programe de management n sport conturate recent n managementul internaional i adaptate posibilitilor, condiiilor i necesitilor romneti. Extinderea bazei de cunoatere i cercetare, constituirea propriei identiti n condiiile utilizrii tehnologiei altor ri ntruct participarea n sport difer mult de la o ar la alta i cultivarea sensibilitii fa de tendina crescnd a populaiei din afara sportului de a se orienta spre acest domeniu, reprezint cteva din obiectivele de ndeplinit prin intermediul managementului organizaiilor sportive. Managementul sportului este necesar n cluburile sportive n sportul activ, n managementul i administraia bazelor sportive i n sportul profesionist care joac un rol din ce n ce mai mare ca form de divertisment, unde este atras mas-media, prin concentraia mare de spectatori, consumatori ai produsului numit sport. Managementul n sport are un rol foarte important, n condiiile n care sportul reprezint azi o surs de venit care atrage diversele piee, stimulnd industria i ajutnd la dezvoltarea economico-teritorial. De asemenea, sportul, ca forma de divertisment ce atrage mas-media, imprim asupra societii efecte economice benefice. Se desprinde concluzia c n toate aspectele ce vizeaz participarea n sport n mod direct (sportul pentru consum, cu impact asupra sntii) sau indirect (dezvoltarea industriilor i a pieelor de desfacere, a comerului exterior, organizarea evenimentelor sportive i ntreinerea infrastructurilor administrative), managementul sportului este o condiie necesar i foarte importanta pentru reuita acestor activiti. Managementul influeneaz decisiv, pozitiv sau negativ, cursul i rezultatele activitii organizaiilor sportive i de aceea este necesar s se cunoasc i s se neleag elementele care definesc rolul managementului. Managementul este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanial ntre ele. Dup studierea unora dintre ele, coninutul definiiei data de Ovidiu

Nicolescu pare c red cu acuratee elementele constitutive ce fac obiectul acestei tiine: Managementul firmelor rezid n studierea proceselor i a relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i a principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natura s asigure obinerea i creterea competitivitii". n domeniul managementului au fost elaborate numeroase teorii, definiii i principii care variaz n funcie de domeniu la care se refer i de obiectivele urmrite. Managementul unei organizaii sportive reprezint modul de a conduce, de a gestiona raional, de a organiza toate activitile ce au loc la nivelul superior al clubului dar i la locul de desfurare al activitilor sportive, de a stabili scopuri i obiective (att pentru personalul organizaiei, ct i pentru sportivi), de a construi strategii, de a utiliza cu eficien resursele umane, materiale, financiare, informaionale i timpul, de a realiza o convergenta a aciunilor personale cu ale celorlali. Managementul poate fi definit ca tiin, art, stare de spirit, profesie i conine un ansamblu de concepte, principii, metode si tehnici. Conceptul de management este complex i are multe sensuri:

managementul, privit ca tiin, formeaz un ansamblu organizat i coerent de elemente: concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaiilor i se stabilesc principiile i metodele conducerii lor tiinifice; managementul constituie o art ce prezint miestria i talentul de a aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere n concordan cu cerinele reale ale diferitelor situaii, n condiii de eficien; managementul reprezint o stare de spirit care se manifest printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, de a cuta i de a accepta progresul; managementul este o profesie n cadrul creia persoanele specializate n tehnicile manageriale pot oferi soluii pentru problemele numeroase i complexe ce apar n cadrul activitilor de realizare a obiectivelor; managementul se refer la funciile de conducere ce presupun atribuii de previziune, organizare, comand, antrenare i control-evaluare pentru managerii care le exercit. Coninutul procesului tipic de management corespunde funciilor de management

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea care se exercit n toate organizaiile, indiferent de caracteristicile lor. Cunoaterea i nelegerea coninutului

acestuia constituie premisa descifrrii tiinei managementului i a managementului tiinific, pentru folosirea eficient a sistemelor, metodelor i procedurilor moderne de management. Nu se poate pierde din vedere coninutul funciunilor de cercetare-dezvoltare, comercial, de producie, financiarcontabil i de personal, care au legturi de condiionare reciproc, multiple i variate, deoarece ele formeaz un ansamblu unitar ce ofer suportul nelegerii i al detalierii mecanismului de funcionare a organizaiei.

1.1. Actualitatea temei.

Metodologia dirijrii organizaiilor sportive, precum i cea a educaiei fizice, se supune acelorai tendine de perfecionare, de nnoire, de racordare la cerinele formative ale procesului instructiv-educativ. Abordarea tradiional a teoriei i metodologiei dirijrii organizaiilor sportive a devenit limitat i ineficient pentru fundamentarea creterii performanelor sportive, att la nivelul educaiei fizice colare ct, mai ales, la nivelul activitii sportive de performan. Teoria i metodologia modern a dirijrii organizaiilor sportive se ncadreaz n evoluia general a tehnologiei didactice, tendina de mbogire i perfecionare continu a modalitilor de acionare asupra copilului, n aa fel nct el s devin un subiect al educaiei i nu un obiect al acesteia. De fapt, una din caracteristicile cele mai pregnante ale tehnologiei didactice este dat de caracterul su profund dinamic, supus n permanen schimbrilor i strategiilor noi formulate n concordan cu obiectivele generale i operaionale. n cadrul oricrui sistem de dirijare a organizaiilor sportive la baza performanelor st pregtirea complex, solicitnd specialitilor de profil cunotine complexe i variate. Condiionarea decisiv a performanelor sportive depinde de coninutul strategiilor, devenit, n ultimele decenii, evident pentru cvasitotalitatea sportivilor de performan i a antrenorilor manageri din rile dezvoltate, explic avalana de cercetri, studii, cursuri i consultane, avnd drept obiect strategiile formulate n acest sens. Amploarea necesitii i implicaiilor strategiei asupra funcionalitii i rezultatelor sportive, contientizat de managerii - antrenori, ntreprinztori, specialiti - la nivel de prob sportiv se reflect, uneori, n supralicitarea termenilor de strategie i strategic. O expresie a acestei tendine o constituie, relativ, frecventele referiri la managementul strategic, aliana strategic, control strategic, organizare strategic, coordonare strategic etc., care au proliferat mai ales n ultimul deceniu. Trecnd peste aceste aspecte, este de reinut impunerea strategiei ca o component esenial a managementului organizaiilor, att n planul teoriei ct i al practicii sportive de specialitate. La baza abordrii strategiei se afl principiul consolidrii inovaionale n cadrul organizaiilor sportive prin prisma creativitii individuale a managerului specialist n sporturile de lupte. Potrivit acestuia mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni,

prin care se poate realiza atingerea unui anumit obiectiv, n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie, n funcie de cele endogene i exogene implicate, ci se poate folosi una mai eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv al performanelor sportive.

1.2. Ipoteza cercetrii.

S-a presupus c determinarea i implementarea strategiilor generale i operaionale n cadrul unui club privat de fotbal,va contribui la eficacitatea dirijrii oricrei organizaii sportive, respectiv, la creterea valorii performanelor sportive. Obiectul cercetrii l reprezint procesul de nfiinare, organizare i dirijare a organizaiilor sportive. Scopul cercetrii l constituie eficientizarea procesului de organizare i dirijare strategic a organizaiilor sportive i dezvoltarea acestora prin consolidare inovaional. Studierea teoriei i practicii dirijrii, la nivelul organizaiilor sportive, ne-a demonstrat c pn n prezent nu sa cercetat ndeajuns domeniul dat sub aspectul consolidrii inovaionale, care constituie elementele fundamentale ale activitii manageriale. Obiectivele cercetrii: 1. Studierea principalelor concepii teoretice, elaborri metodice i experiene practice referitoare la coninutul procesului de nfiinare, organizare i dirijare a unei organizaiilor sportive. 2. Determinarea principalelor etape de urmat, cu evidenierea acestora, care trebuie parcurse pentru ca o organizaie sportiv s funcioneze sub temeiul legal din Romnia. 3. Elaborarea unui model de baz pentru parcurgerea eficient a acestor etape, pentru eficientizarea procesului de nfiinare a unui club sportiv. 4. Prezentarea principalelor documente juridice (tipizate sau nu) ce vor trebui obinute.

CAP. 2. NOIUNI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR SPORTIVE 2.1. Managementul n sistemul naional de educaie fizic i sport din Romnia component a sistemului social global
Istoria educaiei fizice consemneaz apariia primelor sisteme constituite, pe ri, la nceputul secolului al XIXlea. Acestea au cuprins ansamblul de idei, metode i mijloace structurate dup principii unitare, n vederea realizrii unor obiective politice, sociale i biologice ale educaiei fizice n scopul perfecionrii dezvoltrii fizice i a capacitii motrice. Sistemele de educaie fizic care au influenat cel mai puternic conceperea, coninutul i organizarea educaiei fizice au fost create de: Francesco Amoros (1770 1848), n Frana; Frederik Ludwing John (1778 1852), n Germania; Per Henrik Ling (1776 1839), n Suedia; Thomas Arnold (1795 1842), n Anglia (Bruner J., 1970; Budevici A., 1993, 2000). Sistemele concepute de aceti promotori ai micrii de educaie fizic i sport au nviorat practicarea exerciiilor fizice, au pus n eviden valenele lor educative i formative, au stimulat apariia de noi forme de organizare specifice fiecrei ri, fundamentate pe tradiie, pe cunotine biologice, fiziologice i pedagogice. Sistemul naional de educaie fizic i sport n Romnia are ca origine, n primul rnd, o serie de activiti cu caracter de ntrecere, de participare organizat sau independent la astfel de activiti. Diversele forme de promovare a exerciiilor fizice s-au extins n decursul timpului, fiind nsoite de preocuparea de a gsi noi forme de organizare, de amenajare a spaiilor i a altor mijloace materiale, ca i de apariia unor lucrri de specialitate i chiar a unor acte legislative prin care se statua necesitatea practicrii exerciiului fizic pentru sntatea, educaia tineretului, etc. Toate acestea s-au perfecionat n timp i au dus la formarea pas cu pas, a ceea ce numim azi Sistemul naional de educaie fizic i sport. Prin noiunea de sistem se nelege, n mod general, un ansamblu de elemente care sunt n interdependen, alctuind un tot, un ntreg organizat. n domeniul nostru de referin, sistemul poate fi definit ca: un ansamblu de elemente organizatorice, teoretice i practice, metode i mijloace structurate dup principii unitare, n vederea realizrii unor finaliti i obiective cu privire la practicarea exerciiilor fizice i a sportului de ctre toi oamenii (tineri i vrstnici, femei i brbai), n scopul meninerii unei stri optime de sntate i a ndeplinirii unor obiective specifice de ctre acele persoane care urmresc asemenea obiective i se pregtesc pentru realizarea lor.

Deci noiunea de sistem naional cuprinde ntreaga problematic organizatoric, teoretic i practic, specific domeniului i situat n interiorul unui stat, indiferent de ornduirea sa politic. n Romnia, n prezent, educaia fizic i sportul nglobeaz totalitatea formelor de activitate care, n decursul timpului, au aprut, s-au dezvoltat i perfecionat ce elemente constitutive ale sistemului la care ne raportm. Educaia fizic a urmat, n ara noastr, procesul general de dezvoltare a culturii romneti. Sistemul educaiei fizice se realizeaz concomitent cu procesul de organizare a nvmntului, cnd se manifest preocuparea pentru introducerea educaiei fizice n coli. nceputul este marcat de influenele sistemelor strine, ca apoi, treptat, aceast activitate s se axeze pe tradiiile naionale. n prezent, n Romnia pe baza Legii educaiei fizice i sportului (Legea 60/2000 cu completrile ulterioare) este reglementat organizarea i funcionarea sistemului naional de educaie fizic i sport. Sistemul romnesc de educaie fizic i sport are finaliti, obiective precise, specifice pentru fiecare sistem al su (educaie profesional, sportul pentru toi, de loisir etc.). Societatea romneasc funcioneaz ca un sistem social global, avnd multiple componente, cu diverse finaliti i obiective generale i specifice. Sistemul social este construit pe baza unor politici, a unor principii i orientri fundamentale, specifice. n ara noastr, el i-a creat structurile proprii care-i asigur funcionalitatea, structuri care activeaz ca subsisteme ale sistemului social global (general). Succesiunea etapelor prin care a trecut sistemul nostru de educaie fizic i sport oglindete atitudinea statului, a guvernelor Romniei, precum i a organizaiilor neguvernamentale i a societii n ansamblu fa de aceast activitate. Domeniul educaiei fizice i sportului a fost i este, i la noi, n continu expansiune. Au aprut i s-au perfecionat formele de organizare i conducere, avem de-a face cu noi coninuturi, se practic noi ramuri i probe sportive. n prezent, se poate afirma c sistemul nostru naional de educaie fizic i sport dispune, pe baze temeinice manageriale, de o planificare, organizare, pe baza unor principii clare, de caracteristici i componente fundamentate tiinific i care asigur orientarea dezvoltrii i eficiena ntregii activiti de educaie fizic i sport. La acestea, se adaug preocuparea pentru continua dezvoltare a mijloacelor materiale i informaionale, pentru perfecionarea formelor de pregtire a specialitilor. Structurile organizatorice ale sistemului naional de educaie fizic i sport din Romnia sunt urmtoarele:

structuri ale administraiei publice pentru sport, A.N.S., D.J.S.; structuri sportive: asociaia sportiv, clubul sportiv, federaiile sportive naionale, ligile profesioniste, C.O.S.R.; 8

alte structuri: complexele sportive i unitile judeene pentru administrarea bazelor sportive, centrele naionale olimpice de pregtire, complexele sportive naionale, Consiliul tiinei Sportului din Romnia.

Clasificarea cluburilor sportive Dup ramurile sportive practicate, se disting doua tipuri de cluburi sportive, i anume:

monosportive cluburi n cadrul crora se practic o singur ramur sportiv; polisportive - cluburi n cadrul crora se practic dou sau mai multe ramuri
sportive.

Dup forma de proprietate, cluburile sportive pot fi:

persoane juridice de drept privat, structuri fr scop lucrativ sau societi comerciale
sportive pe aciuni;

persoane juridice de drept public.

Fig.1 Caracteristici i componente a sistemului naional de educaie fizic i sport din Romnia

Caracteristicile sistemului de educaie fizic i sport sunt prezentate n figura de mai sus i sunt:

dinamism, deschidere i receptivitate, la tot ce este nou i eficient; finaliti i obiective clare, coninut, strategii i tehnologii specifice; asimilarea achiziiilor cercetrii tiinifice i a nvmintelor desprinse prin propria experien; capacitatea de reglare i autoreglare, la nivelul sistemului i a subsistemelor sale; o organizare modern, axat pe desfurarea activitilor la nivelul localitilor, a locului de studiu sau de munc; uniti asociative n expansiune i uniti caracteristice nvmntului, armatei, altor departamente, ca i structuri specializate organizate la nivel local, judeean i central; organizarea difereniat a activitii, pe baza cunoaterii i respectrii particularitilor de vrst, sex, profesie, grad de pregtire i opiunile subiecilor; legturi eficiente ntre categoriile, ealoanele unei structuri piramidale, avnd la baz Sportul pentru toi, apoi sportul colar, care asigur sportul de performan i sportul de elit; concentrarea talentelor n clase i coli speciale, cu program de educaie fizic, n centrele de pregtire olimpic, loturi naionale etc., ca premise ale unei eficiene sporite a activitii de 10

selecie, pregtire i, n final, pentru obinerea unor rezultate sportive deosebite;

un sistem perfecionat de pregtire a cadrelor de specialitate pentru activitatea de educaie fizic i sportiv. Plecnd de la definiia strategiei ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei

pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei, rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. b) Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c) Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea sau pri importante ale acestora. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei. d) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii logice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure vieuirea i dezvoltarea firmei. e) Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur tirea unei interfee ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele organizaiei. f) Prin strategie, se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv organizaiei, pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de ideile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaiei care, reprezint convingerile componenilor unei organizaii privind starea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza procesului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ. g) Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat prima 11

dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. h) Prin modul cum este conceput strategia este necesar s se aib n vedere i desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele indivizilor. nvarea organizaional are n vedere un aspect esenial n planul strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, se poate afirma c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine era avantajului competitiv pe termen lung. j) La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate realiza atingerea unui anumit obiectiv, n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie, n funcie de cele endogene i exogene implicate, se poate folosi una mai eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. k) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a liderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de dimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise i se trece la negocierea de tip ctig, ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un. "business plan", mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. m) Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie, care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv, nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson S. (1991), prezint urmtoarele caracteristici: se refer la activitile organizaiei; implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul; are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor; implic alocri i realocri majore de resurse; afecteaz deciziile 12

operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor; sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei. Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare al strategiei, ct i n cel de aplicare a sa.

Fig. 2 Caracteristicile organizaiei inovatoare n funcie de tipurile sale

Organizaiile sportive pot cunoate mai multe tipuri i n funcie de aceste tipuri putem delimita anumite caracteristici sau mai bine spus acestea pot fi clasificate n: (fig. 3) Tipul organizaiei sportive comportare: eficient: mod de conducere: structural opus la nou mic, inovare slab opus la nou birocratic rspunde la nou cerin moderat, activ n raport cu noul nalt, inovare este permanent "n fa" slab, inovare susinut susine permanent noul de tip colegial nchis stabil deschis inovant

inovare redus moderat neentuziast accept noul fa de nou parial birocratic 13 parial birocratic

Fig. 3 Tipuri de organizaii sportive

2.2. Managementul organizaiilor sportive

Managementul n sport const n coordonarea unei organizaii/activiti de tip sportiv a aciunilor, proceselor, situaiilor, problemelor i aspectelor contingente, rezultate din administrarea resurselor financiare, materiale, umane i informaionale existente, pentru realizarea obiectivelor organizaionale propuse pentru diferite intervale operaionale. n activitatea managerial a echipelor sportive si a sportivilor se urmrete, n final, obinerea performanelor sportive. Aceste performane, indiferent de ramura sportiv, sunt urmrite la toate nivelurile, ncepnd de la prini la administrator, de la director pn la foruri guvernamentale i dau esena, scopul, satisfacia i genereaz politica sportiv. 2.2.1 Eficacitatea i competena n cadrul organizaiilor sportive O organizaie sportiv poate fi eficient, dac are un raport pozitiv asupra rezultatelor propuse. Eficacitatea echipelor de jocuri sportive este msurat prin numrul de jocuri ctigate ntr-o anumit perioad de timp (campionat), se poate mbuntii dac juctorii i neleg bine rolurile i le accept. Clarificarea rolurilor se poate realiza printr-un program eficient de stabilire a obiectivelor i prin comunicarea clar a ateptrilor antrenorului pentru fiecare membru al echipei. Pentru manager, eficacitatea nu este msurat numai prin meciurile ctigate, ci i prin banii pe care echipa i-a ctigat. Prin performan se nelege att procesul ct i rezultatul unei aciuni sau exigenteleimpuse unei persoane. Din punct de vedere normativ, performana reprezint desvrirea miestriei sau ndeplinirea unei sarcini ct mai aproape de nivelul maximal propus, prin aprecierea dependenei rezultatului de abilitile prezente si aptitudinile existente (talentul) subiectului. Creterea capacitii de performan este determinat de perfecionarea continu a strategiilor de selecie prin utilizarea modelelor de selecie. Aceste modele in cont de urmtoarele aspecte:

Strategiile de selecie rspund unor cerine referitoare la vrsta optim pentru selecie; Conducerea tiinific a antrenamentului sportiv prin dirijarea procesului de pregtire; Desfurarea antrenamentelor conform cerinelor de concurs; Refacerea capacitii de efort pentru a rspunde noilor solicitri competiionale; Raionalizarea i standardizarea mijloacelor de antrenament sunt msuri cu caracter metodic, ntreprinse n cadrul procesului de obiectivizare a antrenamentelor i concursurilor.

14

2.2.2

Informaia i comunicarea n organizaiile sportive

2.2.2.1

Mijloace de informare organizaiilor sportive, o deosebit

n cadrul unei analize informaionale la nivelul

atenie trebuie dat mijloacelor de informare, a cror caracteristici difer n funcie de: nivelul ierarhic, de condiiile organizatorice ale unitii i modificarea acestora, de condiiile de prelucrare, de intervalul de timp solicitat pentru luarea unei decizii. O prim distincie trebuie fcut, astfel, ntre informaiile orale, scrise i audiovizuale. Informaia oral reprezint forma de transmitere direct, care poate fi n sens ascendent sau descendent, avnd n vedere piramida ierarhic a organizaiei. Acest tip de informaie este concretizat n special prin reuniunile efilor de compartimente, ale adjuncilor acestora, cadrelor subalterne, prin contacte directe sau convorbiri telefonice. Informaia oral prezint inconvenientul, comparativ cu informaia scris, a unei lipse de precizri exacte n situaiile de ordine i decizii. Informaia scris ajut informaia oral sub forma elaborrii complete a acesteia n scris. Astfel, caietele de sarcini, circularele, notele de serviciu, evidena tehnico-operativ etc., reprezint concretizri ale informaiilor scrise. Informaia audiovizual are avantaje reieite din combinaiile celor dou tipuri de informaii precedente. De exemplu, filmele privind ntreprinderea, filmele tehnice i de fabricaie, afiele, graficele, schemele, radio-televiziunea, cinematograful etc., constituie n acelai timp elemente auxiliare preioase, privind acest tip de informaie. Mai pot exista modaliti de clasificare a informaiilor, mai ales din punctul de vedere al conducerii. Informaii ale dirijrii de perspectiv, viznd evoluia n timp a obiectivelor generale ale organizaiei, putnd constitui att informaii de baz, ct i profesionalizate. Informaii necesare dirijrii curente a activitii, prin care se urmrete corectarea abaterilor n urmrirea realizrii indicatorilor din program, precum i o serie de probleme operative zilnice. Existena mijloacelor de automatizare n prelucrarea informaiilor pentru conducerea sistemelor economice reprezint, de asemenea, o problem foarte important i cu profunde implicaii n organizaie. Totodat, prin diversificarea activitilor i dezvoltarea sistemului informaional la toate ealoanele ierarhice, ca urmare a funciilor specializate, o deosebit

15

importan o au mijloacele de culegere a informaiilor, pe care, literatura de specialitate, le consider urmtoarele: - Informaii culese prin contact direct cu personalul implicat n activitile analizate: anchetele prin interviuri, conferine i diferite tipuri de consftuiri, discuii n edinele de informare, edinele de lucru sau discuiile de grup; - Informaii culese sub form scris, de la salariaii din unitate, cum sunt: chestionarul, fia de analiz etc.; - Informaii preluate prin observarea direct a fenomenului: urmrirea vizual i transcrierea sub form de descriere, grafice, tabele etc., filmarea, fotografierea, urmrirea sau alte ci de fixare a momentelor importante; msurarea cu instrumente adecvate a acelor elemente ale procesului care se cer exprimate mai precis; observri instantanee efectuate asupra subiectului analizat i care se pot referi la personal, echipamente, structuri i alte resurse; vizitele n uniti i n compartimente de producie; - Informaii culese prin studierea rapoartelor i drilor de seam, a regulamentelor, instruciunilor, programelor existente, n special date statistice, precum i scrisorile de informare i personale; - Informaii obinute prin similitudine, mai ales n cazul proceselor care nu pot fi urmrite direct; - Informaii obinute prin metode indirecte, culese sau deduse prin studiul diagramelor de proces. 2.2.2.2 Circulaia informaiilor

Pentru a-i putea ndeplini rolul n organizaie, informaiile trebuie colectate, prelucrate, stocate i transmise, etape care sunt cunoscute sub denumirea de circulaie a informaiilor. n circulaia informaiilor, conform sensului legturilor acestora, ele pot fi verticale, legtura fiind ntre nivelurile ierarhice de la vrful spre baza piramidei ierarhice (informaii descendente) sau invers (informaii ascendente), precum i informaii orizontale, ntre cadrele de conducere de pe acelai nivel ierarhic. Informaiile verticale, descendente i ascendente, asigur un flux normal privind programarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor. De semnalat c informaiile descendente asigur o legtur permanent ntre conductori i executani, n aceast categorie fiind ncadrate informaiile de organizare, programare, regulamente, instruciuni. Informaiile ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii avnd specific caracterul lor operativ utilizat, n principal, n: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor i a standardelor 16

stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt transpuse n practic deciziile, msurile i instruciunile transmise de ctre conducere; sugestiile, opiniile, propunerile oamenilor conectate n sistemul conductor, n vederea utilizrii lor la elaborarea planurilor, pentru optimizarea deciziilor etc. Informaiile orizontale sunt concretizate n lucrrile de transpunere n practic a deciziilor, planurilor i programelor de lucru, ntre organele i compartimentele organizatorice situate pe acelai nivel ierarhic. Aceste informaii au rolul de a rezolva n mod coordonat i ntr-o succesiune logic activitile n cadrul unuia sau mai multor compartimente, permind conductorilor i colaboratorilor situai la acelai nivel ierarhic s-i coordoneze activitatea fr s fie nevoie s se adreseze pentru fiecare problem superiorului lor comun. n cadrul informaiilor orizontale se pot ncadra i informaiile care circul ntre compartimentele funcionale ale ntreprinderii situate pe acelai nivel ierarhic i care sunt folosite pentru controlul i analiza propriilor lor activiti. Informaiile de tip oblic constituie o combinaie ntre cele dou categorii de informaii menionate anterior. Pot fi considerate de tip oblic acele informaii cerute de un conductor unui alt compartiment ce nu se afl n subordinea sa. Ele nu sunt frecvente, apar pe perioade scurte, iar n situaia cnd nu sunt reglementate de organul ierarhic superior pot produce perturbaii n sistemul de conducere avnd implicaii negative i n funcionarea organizaiei sportive. Totalitatea tipurilor de informaii transmise ntr-un interval de timp determinat, asamblate ntr-un circuit logic pe care datele l parcurg din momentul colectrii lor de la sursa de informare i pn n momentul furnizrii la un receptor sub form de informaii, prin canale informaionale adecvate destinaiei acestora, constituie fluxul informaional. Fluxurile informaionale verticale pornesc de le nivelele ierarhice inferioare (de execuie spre nivelele superioare, alturi de informaiile orizontale, care vizeaz compartimentele aceluiai nivel ierarhic i care localizeaz centrele de decizie, formnd piramida informaional. Coninutul i volumul informaiilor difer pe niveluri ierarhice, pentru fiecare conductor furnizndu-se numai acele informaii de care are nevoie n desfurarea muncii sale. De exemplu, pentru organele i posturile situate la niveluri ierarhice superioare (consiliul de administraie, directori, efi, sectoare i compartimente), este nevoie n primul rnd de informaii sintetice; acestea ntruct organele i posturile enumerate anterior se preocup de activitile cele mai importante aflate n curs de desfurare, perspective de dezvoltare ale unitii, situaia investiiilor, situaia financiar etc. Pentru acest motiv se urmrete, pe ct posibil, evitarea suprancrcrii organelor situate la vrful piramidei cu probleme ce intr n competena conducerii la nivelurile ierarhice inferioare. Pe de alt parte, la nivelurile inferioare de execuie 17

trebuie conectate n special informaiile legate de conducerea nemijlocit a produciei, ca, de exemplu, cheltuieli efectuate sau sume rmase disponibile pentru perioadele urmtoare, permind luarea de msuri operative. n cadrul ansamblului privind circuitele informaionale enunate anterior pot exista uneori i exagerri concretizate fie n suprainformri fie n subinformri. Suprainformarea conducerii superioare din organizaia sportiv este reprezentat de aglomerarea conducerii de la aceste nivele cu foarte multe aspecte de detaliu, ceea ce face s se piard din vedere aspectele eseniale. Consecina unui asemenea fenomen const n diminuarea posibilitilor de coordonare a activitii de orientare profesional, iar pe de alt parte generarea tendinei limitrii iniiativei efilor de la nivelele inferioare (de execuie), favoriznd i apariia unor paralelisme n conducere. Subinformarea apare atunci cnd informaiile referitoare la anumite probleme au un coninut limitat, datele fiind insuficiente pentru adoptarea unor decizii n deplin cunotin de cauz de ctre organele decizionale. De aceea este necesar existena unei echilibrri judicioase, la fiecare nivel de conducere, privitor la oportunitatea informaiilor de sintez i de detaliu, ntre cele cu caracter tehnicoorganizatoric i cele cu caracter economic, avnd n vedere ca fiecare conductor trebuie s-i exercite n condiii optime atribuiile cu care este investit. Informaia sportiv reprezint baza de inspiraie i comparaie pentru identificarea momentelor n care se produce performana i care ofer repere pentru definirea traseului de pregtire al sportivului. Performana sportiv presupune pentru sportiv/antrenor luarea n consideraie a tuturor informaiilor de ordin fizic, tehnic, tactic cu privire la potenialul adversarului. Cunoaterea numrului de ore de antrenament i a programului de activitate i refacere, a exerciiilor tehnice i tactice la care adversarul exceleaz reprezint puncte de plecare pentru regimul de via i antrenament al sportivului de performan. 2.2.2.3 Comunicarea n organizaiile sportive Cuvntul comunicare provine din latinescul communis, care nseamn comun. De aceea, atunci cnd omul comunic, el ncearc s stabileasc un grad de comunitate cu cellalt. Adic, exist un efort contient de transmitere i mprtire a unor informaii sau a unei atitudini. Vzut din aceast perspectiv, comunicarea este un drum cu dou sensuri de circulaie. De obicei, cineva comunic cu ceilali, nu celorlali. Un sistem de comunicare solicit prezena fizic a cel puin dou persoane. Orice sistem de comunicare poate fi afectat de elemente perturbatoare ca:

18

glgia: suporterii pe un stadion sau ntr-o sal de jocuri face ca i comunicarea s fie aproape inexistent; distana: la distane mai mari de 5-10 metri comunicarea se transform n strigare; sursa: o a tera persoan poate interveni n comunicare, pentru a media lipsa de respect sau nelegere ce poate aprea la un moment dat; distragerea: de exemplu, cnd trece pe lng cei care comunic o persoan atrgtoare; lipsa cunotinelor comune: apare atunci cnd se utilizeaz un limbaj tehnic, de specialitate; lipsa de concentrare: din partea celui care ascult, din motive de boal, extenuare, stres sau lips de respect.

Componentele de baz ale unui sistem de comunicare sunt: mesajul: care const n replici verbale i non-verbale comunicate de ambele pri; canalele: mediul prin care se transmite mesajul, i ele pot fi: vizuale, auditive, unde de lumin, radio, internet; transmitorul i receptorul: mecanismele de transmitere a mesajului: verbale, auditive, vizuale; transmisia: aciunea de transmitere i primire a mesajelor; nelesul: reprezint procesul mintal de interpretare sau nelegere a mesajului; feed-backul: trimiterea napoi a unui rspuns la un mesaj primit; efectele de comunicare: se refer la rezultatele generale ale unui proces de schimburi de mesaje. Comunicarea se refer la comportamente de intenie care sunt formate din vorbire i acionare. Se utilizeaz simboluri pentru a vorbi - cuvintele, care exteriorizeaz modul de gndire, sentimentele. Comunicarea non-verbal folosete aceleai simboluri transmise ns prin alte mijloace. Identitatea unui manager sportiv evolueaz din modul n care tie s mbine aceste dou metode de comunicare. Comunicarea evolueaz n permanen, fiind influenat de cultura managerului. 2.2.2.4 Metode i procedee de comunicare n managementul sportiv sunt utilizate urmtoarele tipuri de comunicare: 1. Comunicarea ntr-un singur sens, n jos: se folosete la transmiterea ordinelor, instruciunilor, regulamentelor, circularelor, etc., i reprezint majoritatea comunicrilor din sistemele colare, dar are deficiena de a nu permite dialogul i de a fi acceptat de cele mai multe ori fr a fi neleas; 19

2. Comunicarea evaluativ: managerul solicit rapoarte, verificri rapide, chestionare, examinri, vizite i dialoguri orientate, utilizate de acesta pentru a verifica cunotinele, gndirea, percepiile colectivului. Este o form de comunicare incomplet. 3. Managementul participativ: acest tip de comunicare este ideal i eficient n managementul sportiv, cu condiia evitrii urmtoarelor aspecte: prea muli angajai se tem c exprimarea adevratelor sentimente i preri efului lor este periculoas; exist convingerea c dezacordul dintre angajat i ef blocheaz promovarea; exist convingerea c managementul nu este interesat de problemele angajailor; exist sentimentul c angajaii nu sunt rspltii pentru ideile bune pe care i le nsuete eful - managerul.

2.2.2.5 Comunicarea oral Membrii unui colectiv pot comunica prin sisteme cu unul sau dou sensuri de circulaie. Robert Bronzan arat c cel mai important element n relaiile umane este comunicarea deschis. Cu ct organizaiile sportive sunt mai mari cu att este mai important aplicarea conceptului de comunicare deschis. n organizaiile n care exist un nivel ridicat de deschidere n comunicare, entuziasmul, dedicarea i rezultatele colectivului sunt notabile. Ascultarea este un factor important care afecteaz foarte mult gradul de comunicare. S-a demonstrat c n managementul sportiv, timpul utilizat pentru comunicare const n: 9% pentru scriere, 16% pentru citit, 30% pentru vorbit i 45% pentru ascultat. Este important de subliniat c cei care ascult rein, aproximativ 25% din informaii. Pentru dezvoltarea priceperilor de a asculta se pot face urmtoarele recomandri: s nu se vorbeasc n timpul comunicrii; s fie determinat vorbitorul s se simt n largul su; auditoriul s arate c vrea s asculte; auditoriul s manifeste rbdare; s se evite contrazicerea direct; exist ns dreptul la opinie; s se pun ntrebri n mod concis i organizat.

Exist anumite tactici de comunicare care ar trebui evitate de ctre managerii sportivi. Dintre acestea sunt demne de reinut urmtoarele: A da sfaturi: acest lucru apare atunci cnd o persoan i va spune altei persoane cum s rezolve o problem. Acest lucru va trebui s fie evitat i nlocuit de cte ori este posibil 20

de ctre rezolvarea situaiei prin descoperire dirijat. Rolul managerului este de a oferi calea ctre rezolvare, astfel nct rezolvarea final s aparin n totalitate celui n cauz; Judecata trectoare: aceast situaie apare atunci cnd managerul evalueaz imediat dac ceea ce i se spune este favorabil sau nefavorabil. Acest lucru include criticarea, nvinuirea i etichetarea; ncercarea de a convinge: managerul nu trebuie s ncerce s-i impun prerea sau punctul de vedere n orice situaie. A asculta sau a ine seama i de prerile celorlali face ca i comunicarea s fie bazat pe ncredere i reciprocitate; Utilizarea tacticii de tergiversare: n nici un caz nu se va ndeprta atenia de la o problem real prin canalizarea ateniei ctre una minor. S-a demonstrat c problemele sau situaiile critice nu se rezolv de la sine favorabil. Comunicarea, pe de alt parte poate fi formal i informal. Comunicarea formal poate fi scris sau oral, i de obicei, se refer la probleme legale, regulamentare sau de politic, pe cnd comunicarea informal este mai spontan, ea incluznd utilizarea unui limbaj specific, tonalitate, ton al vocii. Cercettorii susin c 85% din comunicare este recepionat pe canale non-verbale. Managerii sportivi consider c poate fi mbuntit comunicarea dac relaiile dintre ei i colectivele lor sunt ntrite. O metod de realizare a acestui lucru este prin conceptul fereastra Johari- un lider poate ntri relaiile de colaborare cu subordonaii si prin asumarea riscului de a mprti mai multe informaii, sentimente i idei, i prin ncurajarea subalternilor s fac acelai lucru n sens invers. 2.2.2.6 Comunicarea n scris Este o metod eficient de comunicare cu un colectiv mare sau diversificat aceea de a trimite un buletin sptmnal. Toi membrii colectivului trebuie s participe cu note i sublinieri pentru ca acest buletin s nu devin dominat de ctre manager. Cea mai eficient metod scris de comunicare este de a concepe un manual de politici i proceduri. Un astfel de manual pentru o organizaie sau un departament sportiv ar trebui s cuprind: prefa general i introducere cu prezentarea scopului i obiectivelor; personalul i programul su; finanele alocate; deplasrile cu sportivii- condiiile de avans i deconturi; contracte, dotri; drepturile fiecruia, performanele ateptate; relaiile cu publicul; 21

programul de recuperare i refacere i supravegherea medical; diverse.

Studiile efectuate n domeniul eficienei managementului sportiv au artat c astfel de manuale determin membrii organizaiei sportive la o activitate eficace. Competiia permanent, mpotriva altor echipe, poate s fie cuantificat prin puncte, victorii, eec i ofer o msur a succesului ndeplinirii unor scopuri. Echipa sportiv poate s ctige numai dac utilizeaz capabilitatea tuturor membrilor, ntr-un efort coordonat al activitii tuturor membrilor din echip. Planificarea activitii sportive presupune luarea n considerare a orizontului de prognoz. Acesta difer n funcie de ramura sportiv si se coreleaz direct cu calendarul competiional. Un ciclu sportiv anual conine etape pregtitoare, etape precompetiionale, etape competiionale i etape de recuperare si refacere. Refacerea reprezint combaterea oboselii aprute n timpul efortului, oboseala care diminueaz randamentul sportiv. Alimentaia sportivilor urmrete acoperirea nevoilor energetice reclamate de efortul sportiv, asigurarea suportului biologic indispensabil pentru meninerea sntii, obinerea randamentului sportiv i refacerea dup efort. Premiza indispensabil a tririi unui joc este motivaia de a juca. Pentru dezvoltarea capacitii de joc dimensiunea cognitiv i social au o importan decisiv. Principalul el al antrenamentului sportiv l constituie participarea n competiia sportiv, confruntarea sportivului cu ceilali performeri de elit pentru stabilirea unei ierarhii valorice i atingerea unui nivel nalt al performanei, fiind un mijloc de evaluare a progresului realizat de sportivi. Competiia este terenul real de testare a pregtirii sportivilor. n timpul concursului sportivii pot s-i testeze nivelul la o anumit dat, s consolideze un procedeu tehnic i s verifice tactica mpotriva adversarilor direci. n acelai timp, ei nva cum s-i foloseasc eficient energia i s-i mbunteasc trsturile psihologice, cum ar fi voina i perseverena. Obiectivul principal al competiiei sportive este formarea capacitii antrenorilor i sportivilor de a aplica n situaii concrete principiile, metodele, mijloacele antrenamentului sportiv.

22

2.3. Managementul resurselor umane n organizaiile sportive

Managementul organizaiilor sportive are rolul de a asigura organizarea unitar a activitilor, de a le coordona i dirija n concordan cu scopurile acestora. Resursele umane n cadrul organizaiilor sportive Managementul resurselor umane este ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale cror rezultate devin tot mai evidente n timp. Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective i totodat, trebuie s se rspund unor cerine diverse care, la rndul lor, variaz n timp, n funcie de variaia factorilor respectivi. 2.3.1 Managerii i rolul lor n cadrul organizaiilor sportive Procesul de management n cadrul organizaiilor se realizeaz prin intermediul managerilor. A fi manager nseamn a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija, a explica, a coordona, a influena, a integra, clasifica, admite i perfeciona. Un bun manager va fi capabil s aplice practicile si procedurile ntr-o varietate de situaii:

trebuie s se gndeasc la dezvoltarea organizaiei; trebuie s aib o viziune strategic pe termen lung cu obiectivele care trebuie atinse. Managerii eficieni sunt considerai oameni de echip mputernicii prin voina i sprijinul

activ al celorlali, respectiv a subordonailor care sunt condui de conflicte generate de propriile interese. Ei trebuie s anticipeze n mod creativ si s promoveze activ direcii noi si curajoase ntr-o manier etic si sensibil. Administrarea sportului nu este uoar, aceast ocupaie va necesita angajament, o cantitate enorm de energie, dar poate fi extrem de satisfctoare dac sunt implicai toi oamenii din organizaie. O echip de nalt performan nu poate fi construit, format i meninut la un nivel competitiv ridicat dac nu i se asigur toate ariile de management necesare: procesul de instruire cu tehnicieni de nalt calificare, resurse financiare, materiale, umane, informaionale, servicii administrative, asisten medico-psihologic, cercetare, dezvoltare, relaii i marketing, toate ndreptate spre energizarea echipei i participarea ei cu succes n marile competiii. Antrenoratul este o activitate complex, supus permanent unor ncercri ce conduc, adesea, la succesele sau insuccesele echipei. Antrenorul este un specialist al domeniului, cu calificare superioar, iar nivelul su de pregtire profesional condiioneaz rezultatele echipei. 23

Competena sa profesional constituie parte integrant a personalitii antrenorului, ea reprezentnd dimensiunea determinant a reuitei activitii de instruire si educare a juctorilor. 2.3.2 Formarea echipei de performan Echipa de nalt performan este un grup de oameni care sunt determinai s ating obiective comune, care lucreaz bine mpreun si care au rezultate de nalt calitate. Pentru a ajunge la marea performan este nevoie de:

membrii competeni care s-si pun n valoare aptitudinile, mijloacele si metodele pentru obinerea performanelor; relaii interpersonale: comunicare, personalitate,viziuni si eluri comune; organizaie valoroas. Sportivul, care este principalul subiect generator al performanei, este definit cu un mare

numr de atribute, dintre care unele sunt caracteristicile pentru realizarea acesteia. El se poate dezvolta numai dac sunt ndeplinite anumite condiii att n privina corelrii interdependente a nsuirii de caliti i aptitudini ct si a determinantelor ambientale, sociale, materiale si pedagogice. Echipa constituie unitatea psihologic de baz a activitii sportive, de coeziunea i capacitatea ei depinznd att performana, ct i satisfacerea sportivilor si a suporterilor. Alctuirea, organizarea si conducerea echipelor sunt asigurate de specialiti cu o nalt inut profesional. De buna desfurare a acestor procese depinde n mare msur calitatea, eficiena i valoarea social a finalitilor realizate. 2.3.3 Selecia juctorilor Selecia este un proces nu numai de descoperire a celor supradotai, pentru a le pune n valoare disponibilitile, ci i un proces de stimulare i de atenionare, att a celor implicai nemijlocit, ct i a celor indirect interesai de acest fenomen. Descoperirea si orientarea talentului sportiv const n activitatea efectuat de instituii i persoane competente (instructori, profesori, antrenori) la diferite nivele de pregtire pentru a favoriza dezvoltarea ulterioar a sportivului. Activitatea de descoperire si de orientare a tinerelor talente spre sporturile potrivite calitilor evideniate sau predictiv susceptibile de a se dezvolta, constituie o provocare. Exist chiar opinia nrdcinat n rndul antrenorilor c unii ar dispune de abiliti de formatori, de lefuitori, de descoperitori de talente, iar alii ar dispune de abiliti manageriale de a prelua aceste talente i de a le proiecta n zona sportului de elit. Randamentul mare al sportivilor este obinut prin creterea capacitii lor de performan. Aceast cretere este realizat n principal prin antrenamentul organizat i programat tiinific. Drumul spre marea performan are de strbtut mai multe etape, cu obiective, coninuturi, 24

sarcini, mijloace i criterii de acionare bine precizate i diferite de la un nivel de instruire la altul, n dependen de potenialul real i de nivelul acumulrilor pe care le realizeaz fiecare juctor.

2.4. Evaluarea resurselor umane n organizaiile sportive

Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena-motivarea-ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de:

nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor si atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip. Pentru o evaluare eficient managerii ar trebui s acorde timp suficient dezvoltrii

personalului, cunoscnd nevoile de la locul de munc, si de a face tot ceea ce este posibil pentru mbuntirea performanelor. Tipuri de evaluare n antrenamente si concurs n sporturile de echip, analiza performanei poate fi observat conform mai multor puncte de vedere: somatice, motrice, aciuni tehnico-tactice individuale si colective, energetice, psihologice. Sunt utilizate de mult timp de antrenor diferite strategii de observare a acestor aspecte att n cadrul antrenamentelor ct i a competiiilor. Scopul principal al evalurii const n evidenierea modificrilor funcionale prezente sub forma strilor de adaptare, determinate de influenele antrenamentului de durat lung, medie sau

25

scurt. n funcie de aceste durate ale antrenamentului, se constituie ca tipuri necesare de evaluare urmtoarele: evaluarea de etap, evaluarea curent, i evaluarea operaional. Evaluarea de etap se realizeaz de regul n finalul unor intervale de timp mai lungi cum sunt macrociclurile anuale si etapele n cadrul diferitelor perioade. Sarcina principal a acestei evaluri este de a evidenia gradul de adaptare la efort a sportivului sub influena antrenamentului de lung durat. Evaluarea curent sau de microciclu este subordonat ca organizare i coninut evalurii de etap. Se consider necesar ca n finalul fiecrui microciclu s se aplice probe i norme de control specifice sau nespecifice, n funcie de orientarea microciclului respectiv. Evaluarea operativ se aplic cu precdere n leciile de antrenament avnd ca scop fundamental alegerea celor mai bune mijloace ( raionalizate i standardizate). Datele obinute din tipurile de evaluare prezentate constituie baza obiectiv pentru dirijarea procesului de antrenament i n special planificarea pregtirii n urmtoarea perioad de timp sau corectarea celui n curs de desfurare. n activitatea de antrenament, msurarea nu se poate realiza direct i cu instrumente de tip metric. O serie ntreag de indicatori ai antrenamentului sportiv, volum, intensitate i complexitate a antrenamentului sunt obiectivizai, pe baza unor instrumente ad-hoc. De regul se recurge la indici de timp, durat, frecven, intensitate i pauze, spaiu, la tipuri de micare cu i fr ncrctur i la particularitile individuale ala sportivului.
Puncte tari Numr mare de sportivi participani la competiiile sportive naionale i internaionale, la jocurile olimpice; Motivarea sportivilor prin acordarea unor premii substaniale; Un fond de deprinderi i priceperi motrice ridicat obinut printr-o pregtire fizic general; Pregtire fizic special n corespundere cu specificul ramurii sportive respective; Nivel de pregtire tehnic ridicat necesar obinerii performanelor sportive; Pregtirea tactic sportiv la un nivel ridicat n strns legtur cu cea tehnic; Pregtirea teoretic, psihologic i biologic Puncte slabe Infrastructur slab, respectiv a edificiilor sportive, a slilor de antrenament necesare sportivilor pentru pregtirea lor fizic, tehnic i tactic; Lipsa unei cantine spaioase; Lipsa unor sli de for.

Sportivi

26

necesare competiiilor sportive; Miestrie sportiv eficace;

Angajai

Resurse umane angajate calificate; Antrenori de renume cu o bogat experien profesional; Relaiile de colaborare ntre angajai favorizeaz un climat eficient n realizarea sarcinilor de activitate individual; Fluctuaia redus a resurselor umane Exist colaborri eficiente cu federaia sportiv specific ramurii sportive date, precum i cu alte organizaii de profil naionale i internaionale

Rezistena la schimbare a unor angajai

Comunitate

Slabe conexiuni cu ONG uri diverse n derularea unor programe sportive

Fig. 4 Model de analiz SWOT pentru o organizaie sportiv

27

2.5. Finanarea n organizaiile sportive

Finanarea reprezint procesul de asigurare a unor fonduri bneti necesare unor activiti ale unei instituii , ntreprinderi sau ONG-uri. Aceasta poate fi realizat apelnd la surse proprii i/sau surse externe.

2.5.1 Surse interne de finanare

Acestea sunt reprezentate de: Contribuiile proprietarilor sau membrilor organizaiei;

Resurse excedentare generate de activitatea organizaie-autofinanare

Autofinanarea este cea mai utilizat metod de finanare a activitii datorit avantajelor conferite organizaiei i acionarilor i anume:

cointeresarea managementului; accesibilitate; siguran; nu limiteaz autonomia organizaiei; meninerea independenei i autonomiei financiare deoarece nu se creaz obligaii suplimentare(dobnzi, garanii); pstrarea capacitii de contractare de credite; constituie un mijloc sigur de acoperire financiar a necesitilor organizaiei. proprietarii dispun de fonduri mai reduse pentru a investi dect activitatea care a generat excedentul financiar.

Dezavantajele ei ar fi urmtoarele:

2.5.2 Surse externe de finanare

Sunt reprezentate de : 1. Creditul; 2. Finaarea nerambursabil-subvenii guvernamentale, programe de finanare nerambursabile publice sau private; 3. Sponsorizarea; 4. Donaia.

28

1.Creditul Avantaje:

Timpul scurt de acces la resurse financiare necesare; Accesibil n orice moment; Poate fi obinut un volum variabil de resurse financiare funcie de necesiti; Posibilitate de negociere a resurselor financiare. Apariia unor obligaii suplimentare; Dobnda, garanii; Existena unor formaliti obligatorii de ndeplinit(documentaie). Este acordat n general prin programe guvernamentale, n colaborare cu anumite tipuri

Dezavantaje:

2.Finanarea nerambursabil de bnci ( ex. Banca Mondial) i se poate obine n urma unui concurs de proiecte. De regul este atent supravegheat de un organ al statului. Avantaje:

Finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii; Meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei. Acces dificil deoarece fondurile pentru finanare se acord periodic, de regul pe baza unor licitaii; Controlul strict al utilizrii fondurilor. Este activitatea care se desfoar pe baza unui contract ncheiat intre sponsor i

Dezavantaje:

3.Sponsorizarea beneficiar care consimt asupra mijloacelor financiare i /sau bunurilor materiale care se acord ca spijin, precum i a duratei sponsorizrii. Poate beneficia de sponsorizare orice persoan juridic de utilitate public cu sediul n Romnia, care desfoar sau urmeaz s desfoare o activitate cu caracter direct umanitar, filantropic, cultural, artistic, educativ, tiinific, religios, sportiv. Sponsorul sau beneficiarul poate s aduc la cunotin publicului sponsorizarea numai prin promovarea numelui, mrcii sau imaginii sale. Se interzice ca prin operaiunea de sponsorizare beneficiarul ori sponsorul s efectueze reclama comercial anterioar , concomitent sau ulterioar a activitii sponsorizate.

29

Persoanele fizice sau juridice care efectuez sponsorizri beneficiaz de reducerea bazei impozabile, dar nu mai mult de 5% din venitul impozabil cu excepia veniturilor din salarii, n cazul persoanelor fizice. Persoanele fizice sau juridice strine care datoreaz Statului Romn, conform legislaiei n vigoare n impozit pentru activitile realizate n Romnia dar care efectuaez sponsorizri, beneficiaz de reducerea venitului impozabil echivalent n lei al sponsorizrii, calculat la cursul de schimb valutar al zilei la data efecturii plii, dar nu mai mult de 5% din venitul impozabil. Acest mijloc de finanare are un avantaj major prin faptul c d dreptul beneficiarului de subvenie s utilizeze fondurile primite , fr ca cel care subvenioneaz s poat interveni in direcionarea lor. 4.Donaia Contractul de donaie reprezint un contract unilateral, gratuit i solemn prin care o persoan numit donator, transmite irevocabil dreptul su asupra unui bun, un drept real, o crean, unei alte persoane numit donatar, sporind patrimoniu acestuia, fr a pretinde ceva n schimb. n practic acest contract mbrac diferite forme i anume:

Donaiile indirecte; Donaiile deghizate; Darurile manuale. Aadar contractul de donaie are ca efect transmiterea unui drept de proprietate,

necondiionat cu excepia faptului cnd donaia este cu sarcini. n acest caz nedeplinirea de ctre donatar a condiiilor impuse, d dreptul donatorului de a cere rezilierea contractului de donaie. Aceasta form de finanare este foarte des folosit n activitatea sportiv.

30

CAP. 3. ASPECTE JURIDICE I LEGALE ALE CONSTITUIRII UNEI ORGANIZAII SPORTIVE

Organele administraiei publice centrale cu atribuii n sport i autoritile administraiei publice locale asigur mijloacele necesare pentru pregtirea sportivilor de performan, acordarea sprijinului tiinific i medical necesar, precum i ncadrarea lor n sistemul de educaie i deplin integrare social i profesional. Prin sportul de performan se urmrete valorificarea aptitudinilor individului ntr-un sistem organizat de selecie, pregtire i competiie, avnd ca scop ameliorarea rezultatelor sportive, realizarea de recorduri i obinerea victoriei. Sportivii de performan sunt persoanele care practic sistematic i organizat sportul i particip n competiii cu scopul de a obine victoria asupra partenerului, pentru autodepire sau record. Pentru a participa la competiiile sportive oficiale, locale sau naionale, un sportiv de performan trebuie sa fie legitimat la un club sportiv. Sportivii de performan pot fi amatori i profesioniti, conform prevederilor cuprinse n statutele i regulamentele federaiilor sportive naionale i internaionale, n condiiile legii. Sportivii amatori sunt cei care, pentru practicarea sportului respectiv, nu au relaii contractuale de munca cu cluburile sportive la care sunt legitimai. Sportivii profesioniti sunt cei care, pentru practicarea sportului respectiv, ncheie, n condiiile legii, cu cluburile sportive la care sunt legitimai un contract individual de munca pe durata determinat i care obin licena de sportiv profesionist. Ramurile de sport, precum i condiiile de practicare a sportului profesionist se stabilesc prin hotrre a Guvernului, iniiat de Agenia Naional pentru Sport, la propunerea federaiilor sportive naionale.

3.1. Legislaia necesar nfiinrii unui club sportiv

Structurile sportive sunt asociaii de drept privat sau instituii de drept public, constituite sau nfiinate, dup caz, n scopul organizrii i administrrii unei activiti sportive i care au drept obiectiv promovarea uneia sau mai multor discipline sportive, practicarea acestora de ctre membrii lor i participarea la activitile i competiiile sportive. n funcie de scopuri i condiiile stabilite de lege pot funciona cluburi sportive, persoane juridice de drept public organizate n subordinea organelor administraiei publice centrale sau locale. n conformitate cu prevederile Legii 69/2000 a educaiei fizice i sportului, cluburile sportive sunt structuri sportive cu personalitate juridic, constituite n condiiile legii. 31

Cluburile sportive de drept public sunt persoane juridice, nfiinate ca instituii publice n subordinea organelor administraiei de stat i au drept obiect de activitate performana, selecia, pregtirea i participarea la competiii interne i internaionale. Cadrul legal care reglementeaz cluburile sportive 1. Legea nr. 69/2000 a educaiei fizice i sportului, cu modificrile i completrile ulterioare; 2. Hotrrea Guvernului nr. 884/2001 pentru aprobarea regulamentului de punere n aplicare a dispoziiilor Legii educaiei fizice i sportului nr. 69/2000; 3. Hotrrea Guvernului nr. 1447/2007 pentru aprobarea Normelor financiare pentru activitatea sportiv; n sensul Legii nr.69/2000 a educaiei fizice si sportului, sunt considerate structuri sportive: a) asociaiile sportive; b) cluburile sportive, inclusiv cele organizate ca societi comerciale; c) asociaiile judeene i ale municipiului Bucureti, pe ramuri de sport; d) ligile profesioniste; e) federaiile sportive naionale; f) Comitetul Olimpic Romn. n continuare vom aprofunda cteva aspecte considerate importante n constituirea unui club sportiv, mpreun cu demersurile care trebuie urmate, avnd grij s prezentm detaliat i modele de acte necesare i taxe impuse temeiul legal de obinere a acestora, precum i mersul documentelor n sistemul juridic. Pentru ceea ce am considerat important (act constitutiv, statut i cerere afiliere) am emis cte un model pentru un club de fotbal virtual pe care l-am numit generic Fotbalistul Bnean pentru a avea o imagine mai apropiat a ceea ce nseamn aceste documente i ce implic realizarea lor.

3.2. ndrumar / ghid pentru constituirea unui club sportiv

Temeiul juridic: 1. 2. 3. 4. Legea nr. 69/2000 a educaiei fizice i sportului, cu modificrile i completrile HG nr. 884/2001, pentru aprobarea Regulamentului de punere n aplicare a dispoziiilor OG nr. 26/2000, cu privire la asociaii i fundaii cu modificrile i completrile Decretul nr. 31/1954 privitor la persoanele fizice si persoanele juridice. 32 ulterioare (anexa 1); Legii educaiei fizice i sportului; ulterioare ( OG nr. 37/2003 si ORD. Min. Justiiei nr. 954/2000);

4.1 4.2

Un numr de minimum trei persoane care consimt sa se asocieze Asociaii stabilesc denumirea clubului sportiv:

n vederea

constituirii unui club sportiv (pot fi persoane fizice si/sau juridice); Nota: HG nr. 26/ 2000, art. 7, alin. (3): este interzisa utilizarea n denumirea asociaiilor a denumirilor specifice autoritarilor i instituiilor publice. 4.3 4.4 4.5 Unul dintre asociai completeaz o cerere tip, adresata Ministerului Justiiei, privind se pltete o taxa de 5 lei la Finanele Publice n contul 20210130, cod 5103001; cererea i chitana de plata a taxei la trimit n original la Ministerul Justiiei prin disponibilitatea de denumire;

posta la adresa (Ministerul Justiiei, Direcia Relaii cu Publicul, Secretariat i cooperare cu organizaii neguvernamentale, Bucureti, str. Apolodor, nr. 17, sector 5, cod 70661) sau se depune direct la secretariatul Ministerului Justiiei. 4.6 Asociaii i stabilesc sediul. Sediul poate fi ntr-un spaiu proprietate, nchiriat, etc. pentru care se ncheie un contract n forma autentica (la notar) contract de nchiriere, de comodat, etc. 4.7 Asociaii constituie patrimoniul iniial al clubului, care trebuie s aib valoare de cel puin dublul salariului minim brut pe economie (la ora actuala, de la 01 ianuarie 2011 - 670 lei x 2 = 1340 lei). 5 5.1 5.2 5.3 5.4 Asociaii procedeaz la ntocmirea actului constitutiv si a statutului clubului: n ntocmirea actului constitutiv (anexa 2) se vor avea n vedere prevederile OG nr. n ntocmirea statutului (anexa 3) se vor avea n vedere prevederile OG 26/2000, Pentru cenzori se va avea n vedere prevederile OG 26/2000, art. 27, alin. (4) cel Pentru coninutul statutului se va avea n vedere i (cel puin) prevederile Legii

26/2000, art. 6, alin. (1) si (2); art.6, alin. (1) si (3); puin unul dintre cenzori trebuie s fie contabil autorizat sau expert contabil, n condiiile legii; 69/2000, Titlul IV, cap. I, cap. III cluburile sportive, cap. IV, cap. V federaiile sportive naionale, cap. VIII, Titlul V, Titlul VI, Titlul XI,Titlul XII, Titlul XII, dar nu numai; 5.5 5.6 Se vor nominaliza (alege) cele dinti organe ale clubului, respectiv consiliul director Se va avea n vedere cuprinderea obligatorie n statut a unor obiective privind lupta si cenzorul, precum si persoana care este desemnata sa se ocupe de formalitile constituirii; mpotriva violentei n sport si a dopajului (Romnia este parte semnatar a conveniilor europene n domeniu.

33

Dup primirea disponibilitii de denumire se poate merge la notar cu actul constitutiv,

statutul si disponibilitatea de denumire si se autentifica actul constitutiv si statutul. Nota: Este de preferat ca actul constitutiv si statutul sa se ntocmeasc i s se multiplice i autentifice n 8 exemplare. 7 Pentru obinerea avizului de constituire de la Agenia Naional pentru Sport sunt necesare cte un exemplar din act constitutiv si statut autentificate; la Registrul sportiv din cadrul ANSport se va completa o cerere tip (anexa 4) Dup primirea avizului de constituire se depune la judectorie un dosar cu actele necesare a) disponibilitatea de denumire b) actul constitutiv si statutul autentificate n 5 exemplare c) dovada sediului d) dovada patrimoniului iniial e) avizul dat de ANS pentru constituire f) cerere tip de la judectorie Judectoria competent este cea pe a crei clubului. 9 Dup ce ncheierea judectoreasca rmne definitiv, judectoria procedeaz la nscrierea ncheierea judectoreasc; certificatul de nscriere n Registrul persoanelor juridice fr scop patrimonial. clubului n Registrul persoanelor juridice fr scop patrimonial i elibereaz:

urmtoarele:

pentru acordarea personalitii juridice:

raza teritoriala de competenta se afla sediul

10 O nou cerere la Agenia Naionala pentru Sport n vederea eliberrii Certificatului de Identitate Sportiva (CIS) si nscrierii n Registru sportiv (cerere tip- anexa 5) nsoit de:

copii legalizate dup ncheierea judectoreasca i certificatul de nscriere n Registrul copii legalizate dup actul constitutiv i statut ( legalizarea se face la notariat); dovada sediului; dovada patrimoniului.

persoanelor juridice ( legalizarea se face la judectorie);

11 Se elibereaz CIS- ul de catre ANSport 12 Se ntocmete un dosar care se nainteaz Finanelor Publice pentru eliberarea Certificatului de nregistrare Fiscala. Dosarul va cuprinde, n copie, urmtoarele: un exemplar act constitutiv; un exemplar al statutului; 34

ncheierea judectoreasc; dovada sediului; dovada patrimoniului; certificatul de identitate sportiv; completarea formularelor tip eliberate de Finanele Publice pentru eliberarea

Codului Fiscal. 13. Clubul are CIS i Cod Fiscal si poate funciona legal. 14. Dac se dorete se poate cere afilierea la Federaie Romn de Fotbal i va trebui completat o cerere de afiliere ( anexa 6) care va fi depus spre aprobare la sediul FRF. 15. Se deschide contul definitiv la banca (pn acum fiind deschis doar un contul de capital social neputndu-se efectua operaiuni bancare n acesta). Acestea sunt principalele etape care trebuie urmate pentru ca un club sportiv s poat funciona sub forma i legislaie cerut de autoritile din Romnia. Datele ulterioare de organizare i funcionare sunt la latitudinea membrilor fondatori sau a consiliului de administraie a clubului i n principiu vor fi stabilite pentru fiecare caz n parte. Aici se pune problema unui teren de joc i a unei baze sportive (n cazul unui club de fotbal) care pot fi proprietatea clubului - caz mai rar n fotbalul local, sau care sunt nchiriate pe o anumit perioad de timp sau n unele cazuri se poate vorbi de un contract de cesiune pentru o ntreag baz sportiv (cu terenul adiacent). Important este i structura organizatoric a clubului care poate fi de tipul celei prezentate n anexa 7 sau variaiuni ale acesteia cu respectarea ierarhiei i a departamentelor. Acestea fiind realizate se poate spune c un club sportiv care a urmat toate etapele prezentate mai sus i care a obinut toat documentaia necesar poate funciona de drept cu statut independent sau poate adera la o federaie naional caz n care se impun msuri suplimentare de urmat. Fie c este un club de fotbal sau de oricare alt sport de echip, sau un club de pescuit sportiv sau de aeromodelism, principiul funcionrii este acelai, etapele ce trebuie urmate sunt identice, numrul membrilor va diferi de la caz la caz, dar n principiu paii ce trebuie urmai unt identici.

35

CAP. 4. CONCLUZII
Lucrarea de fa se dorete a fi un ghid practic de informaii utile pentru orice viitor manager de club sportiv, pentru c deine informaii valoroase privitoare la managementul organizaiilor sportive i totodat prezint pe larg procedura i paii care trebuie urmai nfiinarea unei astfel de organizaii. Este util pentru nceptori pentru c le ofer un suport clar, concis bine exemplificat cu modele tipizate, chiar i cu o variant prescurtat a Legii Sportului, dar poate fi eficient i pentru manageri cu experien, pentru c ofer noiuni generale de management organizaional, aplicate la tipologia organizaiilor sportiv, noiuni care pot fi oricnd remprosptate de astfel de conductori. Ca o concluzie a celor prezentate este evident c pentru ca managementul unei organizaii sportive s fie eficient, el trebuie s in seama de mai multe aspecte: Pe plan decizional: n situaia organizaiilor sportive, adoptarea deciziei presupune procesul de formulare a unor posibile soluii alternative i alegerea alternativei optime din rndul acestora. n procesul decizional specific organizaiilor sportive, atenia managerilor se ndreapt n principal nspre deciziile operative, strategice i administrative. n soluionarea problemelor complexe se impune ns i utilizarea deciziilor programabile i neprogramabile. Pe planul unor forme specifice de management organizaional: a.) Managementul timpului: Gestionarea eficient a timpului marcheaz adesea diferena dintre succesul i eecul unei organizaii sportive; Timpul este o resurs limitat, trebuie folosit inteligent i focalizat pe activiti importante, orientate nspre scopuri precise; Managerii trebuie s i distribuie timpul de munc cu precdere nspre activitile derivate din executarea funciilor principale ale managementului (aproximativ 50 %). b.) Managementul informaiei: Informaia corect i de ultim or este necesar n procesul decizional i n adoptarea unui curs adecvat de aciune; Informaia interioar ct i cea exterioar sunt deosebit de importante n administrarea organizaiilor sportive; Eseniale pentru succesul unei organizaii sportive sunt informaiile juridice i cele care vizeaz cunoaterea detaliat a surselor de finanare i modul lor de procurare. 36

c.) Managementul marketingului: Marketingul sportului include toate activitile care au ca scop satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor de sport prin procese de schimb. n cadrul organizaiilor sportive se consider c dintre cele 5 elemente centrale ale marketingului sportiv (produsul, preul, promovarea, poziia pe pia i relaiile cu publicul), produsul este esenial; d.) Relaiile publice n managementul sportului: Cele mai importante componente ale relaiilor publice n sport sunt: relaiile cu instituiile centrale i locale ale statului; relaiile cu mass-media; relaiile cu comunitatea; relaiile cu ageni economici i diferite organizaii private. Alegerea instrumentului optim de evaluare a programelor i activitilor organizaiilor sportive se va face n funcie de obiective concrete; Principalele direcii ale evalurii vor viza: personalul; programele sportive; bazele sportive; echipamentele. Pe planul managementului resurselor umane: Recrutarea personalului care i desfoar activitatea n organizaiile sportive de performan se realizeaz pe dou planuri distincte: recrutarea sportivilor este efectul concret al procesului de selecie sportiv, desfurat conform unor cerine, criterii, probe i norme stabilite tiinific pentru fiecare ramur sau prob sportiv; recrutarea angajailor profesori, antrenori, cadre medicale, contabili, personal administrativ etc. se face n conformitate cu legislaia n vigoare (Legea nr. 84/1995, Legea nr. 128/1997, Legea nr. 69/2000). Perfecionarea pregtirii personalului se realizeaz prin diferite forme de organizare: activiti metodico-tiinifice i psiho-pedagogice realizate la nivelul organizaiei sau pe grupe de organizaii;

e.) Evaluarea n managementul sportului:

37

sesiuni metodico-tiinifice de comunicri, simpozioane i schimburi de experien; cursuri de perfecionare a pregtirii de specialitate sau pentru obinerea gradelor didactice ori a categoriilor de antrenori; cursuri de pregtire i perfecionare pentru personalul de conducere, de ndrumare i de control, potrivit unor programe specifice;

Evaluarea activitii angajailor organizaiilor sportive de performan are la baz parametrii caracteristici fiei postului: studii; vechime; relaii: ierarhice, funcionale, de colaborare, de reprezentare; atribuii, lucrri, sarcini; responsabiliti; limite de competen.

Evaluarea activitii se face cu ajutorul unor fie care cuprind obiective i criterii specifice tipului de activitate desfurat. n cazul profesorilor i antrenorilor, fiele individuale de evaluare cuprind domenii de activitate, obiective urmrite, punctajul maxim, punctajul acordat. n funcie de punctajul acordat se atribuie calificativul anual (foarte bine, bine, satisfctor, nesatisfctor). Principalele domenii de activitate supuse evalurii n cazul profesorilor i antrenorilor sunt: managementul didactic; proiectarea i evidena activitii didactice; activitatea metodic, de cercetare i formare continu;

Pe planul surselor de finanare: Orice aciune ntreprins de organizaiile sportive trebuie s aib la baz o analiz riguroas a costurilor. La nivelul organizaiilor sportive de drept privat, bugetul trebuie s aib n vedere finanarea urmtoarelor activiti: pregtirea sportiv; calendarul competiional; echipament i materiale sportive; ntreinerea i modernizarea instalaiilor i bazelor sportive; salariile personalului; premii, prime sportive; 38

alte cheltuieli.

39

BIBLIOGRAFIE

1. Andronescu, A., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 1999. 2. Bnciulescu, V., Sport i cultur, Editura Facla, Timioara, 1983 3. Burdu, G., Cprrescu, G., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 4. Certo, S., Managementul Modern, ediia a8a, Editura Teora, Bucureti, 2002
5.

Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996.

6. Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996. 7. Dnia, I., Bibu, A., Predican, M., Management- Bazele Teoretice, Editura Mirton, 2002 8. Dijmrescu, I., Bazele managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 9. Economu, Virgil, Fotbalul modern-ce este i cum trebuie s-l jucm, Editura SportTurism, Bucureti, 1989 10. Emilian, R., i colab., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999. 11. Goian, M., Managementul General, Editura Brumar, Timioara, 2000 12. Ionescu, Gh., Cazan, E., Negrua, A, Managementul Organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 13. Lzrescu, A., Management n sport, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1999. 14. Malcom, P., Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994. 15. Mihail, A., Managerul sportiv i organizarea activitilor sportive, Conference Proceeding, vol. II, Section 2, Management marketing, trade, Editura Humanities, Tg. Jiu, 2002. 16. Verboncu, I., Manageri & management, Editura Economic, Bucureti, 2000 17. Voicu, S., Managementul sportului, Editura Mirton, Timioara, 2002

40

CAP. 1. INTRODUCERE...............................................................................................................1 1.1. Actualitatea temei.................................................................................................................4 1.2. Ipoteza cercetrii. .................................................................................................................6 CAP. 2. NOIUNI DE MANAGEMENT al ORGANIZAIILOR SPORTIVE...........................7 2.1. Managementul n sistemul naional de educaie fizic i sport din Romnia component a sistemului social global................................................................................................................7 2.2. Managementul organizaiilor sportive ...............................................................................14 2.2.1 Eficacitatea i competena n cadrul organizaiilor sportive.........................................14 2.2.2 Informaia i comunicarea n organizaiile sportive.....................................................15 2.3. Managementul resurselor umane n organizaiile sportive.................................................23 2.3.1 Managerii i rolul lor n cadrul organizaiilor sportive.................................................23 2.3.2 Formarea echipei de performan.................................................................................24 2.3.3 Selecia juctorilor........................................................................................................24 2.4. Evaluarea resurselor umane n organizaiile sportive.........................................................25 2.5. Finanarea n organizaiile sportive.....................................................................................28 2.5.1 Surse interne de finanare.............................................................................................28 2.5.2 Surse externe de finanare ...........................................................................................28 CAP. 3. Aspecte juridice i legale ale............................................................................................31 constituirii unei organizaii sportive.............................................................................................31 3.1. Legislaia necesar nfiinrii unui club sportiv.................................................................31 3.2. ndrumar / ghid pentru constituirea unui club sportiv........................................................32 CAP. 4. CONCLUZII....................................................................................................................36 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................40 ANEXE

41