Prof.univ. dr.

Emanoil MUSCALU

MANAGEMENT
note de curs

ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENTUL GENERAL

Dac facem o analiz n istorie vom vedere c managementul a aprut odat cu apariia omului i ncercarea de supravieuire a acestuia. La nceput cea care conducea era femeia chiar dac era mbrcat n piei de oaie i avea ca moned de schimb scoicile. n acea er pre- Toyota, pre- Toshiba femeia primitiv avea sim economic i tia cte ceva despre costuri i buget. Apoi a trebuit s cunoasc cte ceva despre teoria organizrii ntruct era nevoit s tie cnd vine soul i copii acas (ntre dou partide de vntoare) pentru a pregti masa i cele necesare. ntre timp managementul a devenit o prerogativ masculin, au nceput s apar primele formaiuni- grupuri i cu ele au aprut i conductorii. Datorit apariiei armatelor necesare cotropirii de noi teritorii au aprut comandanii ca Alexandru cel Mare, Gingis Han sau Napoleon. Odat cu apariia marilor comandani de oti a aprut i strategia militar ct i sistemul organizatoric. Aa cum am artat gndirea managerial dateaz de foarte muli ani, de cnd oamenii lucrau mpreun n grupuri ncercnd s realizeze anumite obiective. Urmrind evoluia domeniului managementului putem observa discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta
2

tnr a tiinei managementului. Aceasta din urm s-a cristalizat la nceputul sec. XX. Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i tiinifice din sec. XVIII i ndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturrii a numeroaselor tiine ntre care i managementul. Putem considera c managementul este un rezultat al evoluiei sociale, al procesului nregistrat de tiin i tehnic, avnd drept surs de raionalitate, experiena acumulat n timp ca urmare a unui lung ir de ncercri, erori i nvminte. Managementul deriv de la latinescul manus (mn) i reprezint ca expresie literar manevrare, pilotare. Desigur c cel chemat s organizeze aceast pilotare nu este altul dect managerul. El este cel care particip nemijlocit la organizarea i efectuarea aciunii manageriale. Conceptul de management este folosit iniial n rile anglo- saxone, mprumutat fiind din cuvntul francez manege (loc unde sunt dresai caii) , sub forma verbului to manage (a administra, a conduce), cunoscnd apoi o dezvoltare rapid pe toate meridianele globului. Derivaia englez a acestui cuvnt a adus conceptele de manager i management, adic conductor i conducere. Analiznd rdcina cuvintelor manage i to manage, Al. Graur subliniaz c ele au aceeai rdcin cu termenul romnesc manej. n limba romn cuvntul management este intraductibil, neexistnd un altul similar.1

1.1. Definirea conceptului de management

Bucur, Viorel, Management. Managementul firmei, Editira Napoca Star, Cluj- Napoca, 2002.

Dat fiind caracterul complex al managementului, au aprut, n timp, numeroase i variate definiii ale acestui concept. n acest fel putem alege ntre o multitudine de interpretri. Adam Smith, teoretizeaz noiunea spunnd managementul nseamn capacitatea de organizare raional i de coordonare competent a activitii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Peter Drucker, susinea c puteam vorbi despre management numai n ntreprinderile care produc mrfuri sau presteaz servicii economice i sublinia c ...experiena managementului nu poate fi transferat i aplicat n organizarea i conducerea altor instituii. n opinia lui A. Mackensie managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii. Klein Jaques, definete managementul ca ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea, organizarea ntreprinderii. Numeroase i semnificative nsemnri privitoare la management aparin profesorului PINTILIE Constantin, dintre care:

Managementul este un mijloc cu ajutorul cruia schimbrile socialeconomice, tehnologice i politice, toate schimbrile umane pot fi concepute raional i difuzate n ansamblul corpului social. Activitatea n domeniul managementului este considerat acum ca unul din factorii de baz ai creterii economice, avnd aceeai importan ca i tehnica avansat; mai mult se consider c o tehnic, orict de perfecionat, nu-i dezvluie ntregul randament dect n condiiile unei organizri i conduceri corespunztoare nivelului su. ntr-o alt opinie managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor n vederea
4

descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. 2 O alt modalitate de abordare, consider managementul ca un ansamblu de decizii i activiti de previziune, planificare, organizare, comand cooperare, ndrumare i control cu privire la perfecionarea i trecerea unui sistem dintr-o stare n alta, n msur s asigure ndeplinirea unui scop, folosindu-se un ansamblu logic de metode, procedee, reguli i instrumente, respectndu-se totodat cerinele legilor obiective, generale sau specifice domeniului condus. De asemenea managementul este o metod de conducere flexibil, a crei finalitate const n atingerea, pe cile cele mai eficiente, a unor performane nalte n activitate, performane cristalizate n nivelul de ndeplinire a obiectivelor particulare i generale ale unei structuri organizaionale.3 Putem preciza c esena tiinei managementului rezid n studiul relaiilor i proceselor de management. Obiectul de studiu al managementului const n studierea relaiilor de conducere care iau natere n cadrul proceselor de management. Toate acestea relev scopul managementului: care este eficientizarea i optimizarea acional i structural. Concluzionnd, spunem c n condiiile actuale, cnd globalizarea se extinde tot mai mult influennd mase mari de oameni, ce aparin unor societi cu nivele de civilizaie i culturi diferite, se poate considera c managementul poate fi definit ca arta de a face compromisul s nu devin regul.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura economic, Bucureti, 1995. Toma, Gheorghe, Balt, Corneliu, Secretul managementuuli. Abilitatea conducerii, Editura Ceres, Bucureti, 2001, pag 13.
3

Cuvntul management cunoate o interpretare diferit de la ar la ar. Cele trei concepii (american, european i japonez) reflect clar acest lucru. Concepia american Autorii susin c semnificaia cuvntului management nglobeaz funcii de conducere ale tuturor cadrelor de conducere dintr-o firm, ncepnd de la eful de echip pn la director. Definirea acestui concept se face n sens restrns i n sens larg. n primul caz, prin management se nelege procesul de elaborare i construire a deciziilor , n vederea declanrii aciunilor generatoare de profit. n al doilea caz, managementul constituie o tehnic sau o metod dezvoltat, proprie omului, care manifest tendina de a crea grupe de activiti i poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit colectiv. n marile companii americane factorul financiar este esenial, chiar prioritar.

Concepia european Autorii acestei concepii au n vedere aspectele eseniale ale firmei. Se vor lua astfel n considerare aspecte cum ar fi: elaborarea planurilor, programelor, bilanurilor, fixarea obiectivelor i definirea mijloacelor de control necesare, precizarea rezultatelor ateptate de la colaboratori, identificarea cilor de evaluare a rezultatelor pentru luarea deciziilor i de adoptare a msurilor corective, sau a celor legate de ajutorarea subordonailor n vederea progresrii, perfecionrii, stimulrii lor i meninerii disciplinei n cadrul firmei. n concepia european managementul asigur descoperirea

adevratelor probleme i formularea lor corect, permite nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, obiectivelor i prioritilor, precum i abordarea raional, sistematic, n vederea obinerii de rezultate reale cum sunt rentabilitatea i profitul. Concepia japonez Aceast concepie arat c managementul constituie un demers strns legat de modelele psiho- socio-culturale legate de om ca sistem de personalitate. Managementul japonez a trecut deja de la studiere, la aplicarea n practic a problemelor specifice societii informatice, care va nlocui sau nlocuiete producia de valori informaionale, prin promovarea tehnologiilor de vrf n cele trei sectoare: informatic, robotizare i procese asistate de calculator. Managerii marilor companii japoneze consider factorul uman, ca factor hotrtor al succesului.4

1.1.1. Etape de evoluie a managementului

Pentru analiza acestor etape am luat n considerare dou opinii diferite. Conform primei opinii5, evoluiei managementului i se pot asocia 3 etape, care pot fi astfel interpretate: 1. Cnd proprietarul avea dublu rol: organiza producia i asigura aprovizionarea i desfacerea produselor. n aceast etap proprietarul poseda tradiie, experien, bun sim, fiind n acelai timp patron i conductor, iar conducerea era empiric,
4

Viorel Bucur, Management. Managementul firmei, Editura Napoca Star, Cluj Napoca, 2002, op. cit. (pag. 13-14) 5 Viorel Bucur, Management. Managementul firmei, Editura Napoca Star, Cluj Napoca, 2002, op. cit. (pag. 11)

tradiional de tip clasic. Proprietarul cumula cele dou laturi managerial- organizatoric i economic. 2. Cnd proprietarul este depit de complexitatea problemelor, latura organizatoric este transferat unor specialiti, iar proprietarul rmne singurul responsabil al laturii economice. 3. Complexitatea problemelor determin apariia managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot asigura eficiena n conducere. Ultimii 60 de ani pot fi considerai ca aparinnd perioadei de adolescen pentru procesul de conducere, asigurnd astfel formarea unor conductori profesioniti, a unor manageri capabili, care stpnesc prghiile specifice managementului modern, competitiv. Revenind cu cea de a doua opinie6, ceva mai detaliat, etapele de evoluie a managementului sunt astfel structurate: 1. Etapa apariiei managementului pragmatic (sec. XVII- XIX, pn la 1890). Este etapa unor mari schimbri n evoluia omenirii, ndeosebi de natur social- economic. Apar i iau amploare ntreprinderile industriale, se pune problema eficienei acestora, se diversific specializrile n producie, probleme ce dau un puternic imbold dezvoltrii managementului. 2. Etapa apariiei i dezvoltrii tiinei managementului (cca 18901945). A fost denumit i etapa eroic. 3. Etapa consolidrii managementului ca tiin de prim rang, este considerat ca perioad fast a managementului tiinific, n care se completeaz sistemul su teoretic cu normele, principiile i regulile cunoscute azi. Tot n aceast etap se elaboreaz metodologia tiinific managerial.
6

Toma, Gheorghe, Balt, Corneliu, Secretul managementuuli. Abilitatea conducerii, Editura Ceres, Bucureti, 2001, pag 10-11.

4. Etapa managementului tiinific (dup 1970). Managementul este acceptat n mod unanim ca tiin. Apar primele coli de formare i perfecionare a managerilor. Studiind literatura de specialitate strin i autohton rezult o multitudine de clasificri ale colilor de management. n ara noastr majoritatea specialitilor accept coala cantitativ, clasic, empiric, a relaiilor umane i sistemic. Profesorul universitar Alexandru Puiu delimiteaz urmtoarele coli de management: empiric, psihologic sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare i matematic. Dup profesorul universitar Ovidiu Nicolescu colile de management se pot grupa n funcie de: - natura conceptelor i metodelor utilizate; - funciile manageriale; - funciunile firmei.

coli de management

Criterii de clasificare

Natura conceptelor i metodelor utilizate

Funcii manageriale

Funciunile firmei

coala clasic

coala comportist

coala cantitativ

coala sistemic

coala clasic
Este reprezentat de ntemeietorii acestei tiine- Frederic Taylor i Henry Fayol. - reprezint o abordare anglo- saxon i latura axat pe cercetarea proceselor de munc scond n evidena importana productivitii individuale la procesele de producie; F. Taylor a pus accent pe dimensiunea economic a muncii i motivaiei, artnd c tiina i practica contribuie la rezolvarea problemelor tehnice i la soluionarea cerinelor angajailor.

coala cantitativ
Meritul acestei coli const n faptul c asigur o fundamentare mai bun a deciziilor i aciunilor manageriale. Ea susine utilizarea unor metode mate matice, statistice i din alte discipline pentru luarea deciziilor. Aceast coal managerial se focalizeaz pe utilizarea riguroas a tehnicilor cantitative cu scopul de a crete eficiena indivizilor i implicit a organizaiilor. Ca reprezentani ai colii cantitative reinem: A. Kaufman, J. Starr, P. Goronzy, E. Komenitzer, C. Atanasiev, Kornay i alii.

coala sistemic
coala sistemic reprezint o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr coal. Aceast coal siste mic a fost impus de complexitatea crescnd a fenomenelor economice i de manage ment. La baza ideilor colii sistemice a stat conceptul de sistem.

10

n procesul de cunoatere orice fenomen sau proces poate fi considerat un sistem. coala sistemic este reprezentat de specialiti de marc cum ar fi: P. Drucker, R. Johnson, H. Simon. Studiile efectuate de reprezentanii colii sistemice cu urmtoarele trsturi: - utilizeaz metode, tehnici i concepte din tiine ca: analiza economic, sociologie, psihologie, finane, statistic, matematic, drept, informatic, logic i multe altele; - organizaia este tratat ca un sistem i fiecare din cele cinci funcii manageriale ca subsisteme ale sale.

coala comportist (behaviorist)

Denumit i coala sociologic, coala psihologic sau coala relaiilor umane a aprut ca rspuns la ideile promovate de susintorii colii clasice. Cei mai importani reprezentani ai colii comportist sunt de regul cadre universitare. Are ca reprezentani pe: D. M. McGregor, E. Mayo,R. Weber. Reprezentanii colii comportiste acord o importan deosebit individului, grupurilor de lucru, comportrii acestora. O alt caracteristic este utilizarea cu prioritate a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice , cum ar fi: sistemul de valori, cultura organizaional, comportamentul individual i organizaional, atitudini, aptitudini, motivaie, teste de aptitudini i altele. Cu ajutorul lor se studiaz n special funciile de coordonare, organizare, antrenare i control.

11

McGregor pentru a susine i fundamenta concepia asupra calitilor umane el a mprit teoriile despre om n raport cu munca n dou categorii notate cu litera X i Y. Teoria X prezint o viziune negativ asupra omului, plecnd de la concepia tradiional pe care autorul o consider nvechit. Aceast teorie susine n principal urmtoarele: - n general oa menii au repulsie fa de munc i caut s fug de ea; - pentru rezolvarea acestei proble me indivizii trebuie supravegheai i constrni; - majoritatea oamenilor prefer s fie condui, evit responsabilitatea i doresc sigurana postului; Teoria Y vede omul pozitiv i se bazeaz pe autoconducere urmnd armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaiei. teorie susine: - munca este o necesitate natural ca i odihna sau distracia; - controlul exterior i ameninarea cu pedepse sunt elemente ce trebuie evitate; - interesul n rezolvarea obiectivelor depinde n mare msur de modul de motivare i recompensare; - individul nva n condiii adecvate, nu numai s accepte, ci i s-i asume responsabiliti. Aceast

12

1.1.2. Contextul internaional

Pentru a putea aborda evoluia gndirii manageriale moderne trebuie inut cont de impactul pe care l-a avut al II-lea rzboi mondial n dezvoltarea acestei tiine. Rezolvarea unor situaii concrete determinate de desfurarea luptelor a condus la elaborarea unor modele i tehnici specifice, axate pe modelul matematic, care generic au fost numite cercetri operaionale. Acum i n perioada imediat urmtoare, cercetrile operaionale sau extins la nivelul industriei, n principal n ramurile extractive, siderurgice i productoare de hrtie. n cei 50 de ani care au urmat celui de al II-lea rzboi mondial s-au remarcat noi i variate tehnici de management aplicate cu succes aproape n ntreaga varietate de industrii i servicii. A crescut i complexitatea problemelor abordate de tiina managerial, n special odat cu introducerea tehnicilor de simulare i utilizare pe scar larg a computerelor. Astfel prin dezvoltarea domeniului de activitate, importana managementului ca tiin a crescut n mod continuu. Pentru o mai bun nelegere, ntreaga evoluie a gndirii manageriale de la nceputuri i pn n prezent este redat n tabelul urmtor: Personaliti (n ordine cronologic) 1 Precursori - J.D. Mooney - A. Small Contribuii majore 2 - aplicarea unor principii de organizare i personal la nivelul bisericii catolice; evidenierea administrrii sistematice i a universalitii
13

managementului; Precursori ai managementului tiinific - Jame Watt Jr. i Mathew - dezvoltarea cercetrii pieei, prognozei, planificrii produciei, Robinson Boulton (1800) standardizarea componentelor produsului i sisteme de control; -numit printele managementului - Robert Owen (1810) modern de personal, s-a preocupat de condiiile sociale ale muncitorilor; - Charles Babbage (1832) - numit printele tehnicii de calcul mecanice; Managementul tiinific -numit printele managementului - Frederick W. Taylor tiinific. Principiile teoriei sale se focalizeaz asupra utilizrii tiinei, crerii armoniei i cooperrii n cadrul grupurilor, atingerii eficienei maxime n munc; - a elaborat cunoscutele grafice - Henry L. Gantt Gantt i teoria solicitrii tiinifice a muncitorilor; a iniiat managementul - J.M. Juran controlului calitii; - s-au concentrata pe aspectele - Frank i Lilian Gilbreth umane ale muncii, pe nelegerea personalitii i nevoii muncitorilor i pe msurarea elementelor procesului muncii Teoria managementului organizaional modern -numit printele teoriei - Henry Fayol managementului modern . A subliniat sursa predrii i nvrii managementului. - s-a ocupat de structuri - Ernest Dale organizatorice, centralizare i descentralizare a conducerii; coala behaviorist - Huho Munsterberg - aplicarea psihologiei n industrie i management; - Walter Dill Scott aplicarea psihologiei n
14

- B. Seebohn Rountree - Max Weber - Vilfredo Pareto - Elton Mayo

activitatea de marketing i personal; - dezvoltarea i aplicarea diferitelor tehnici de personal n compania sa; - elaborarea teoriei birocraiei; - printele abordrii sistemelor sociale; - evidenierea factorilor sociali i a relaiilor umane de grup asupra performanei; i

- a delimitat sisteme de activiti n cadrul unei organizaii formale, accentund supra rolului sistemelor sociale n management; - L. von Bertalanffy - teoria sistemelor, prognoze tehnologice; - t. Odobleja i Norbert - iniiatorii ciberneticii; Wiener Tabelul 1: Evoluia gndirii manageriale7

Teoria sistemelor cibernetica - Chester Bernard

Evoluia dezvoltrii gndirii manageriale este influenat de specificul fiecrei ri, unde i gsete aplicare, prin conceptele teoretice, dar innd seama i de tradiiile i economia locului. n funcie de toate acestea putem prezenta cteva exemple. n Frana, conducerea managerial este lsat complet independent, cu toate c guvernul investete masiv n companie. Stilul managerial german se bazeaz pe folosirea autoritii, n timp ce angajaii, prin lege, au dreptul s participe la conducerea marilor companii. Practicile manageriale ale Japoniei sunt mult diferite, astfel c acestea se centreaz pe dou aspecte majore: angajarea pe via i
Anca Purcrea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu SRL, Bucureti, 1998, op. cit. (pag 20-21)
7

15

consensul n adoptarea deciziei. Luarea deciziei se face ncepnd cu cel mai de jos nivel. Statele Unite ale Americii se confrunt cu o problem fundamental ce persist de mai muli ani, aceea a stoprii scderii ratei de cretere a productivitii. Concluzionnd, putem afirma n mod cert c aceast evoluie a managementului va mai continua nc, jucnd un rol tot mai important n activitatea uman.

1.1.3.Contextul romnesc
n Romnia, preocuprile privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Nu ar putea fi contestat cu temei o tradiie managerial n Romnia. Fcnd referire la domeniul industrial, atunci n mod firesc, dezvoltarea industriei n ara noastr a atras dezvoltarea tiinei manageriale. ncepnd cu anul 1903, cnd a fost nfiinat Uniunea General a Industriailor din Romnia (UGIR), exist o afirmare sistematic,

formalizat a elementelor care concur la dezvoltarea industriei romneti, printre care, nu n ultimul rnd sunt cunotinele manageriale. Aceste preocupri determin ca n aprilie 1919, Romnia s se gseasc printre membrii fondatori ai Organizaiei Internaionale a Muncii. Trebuie s amintim c n ianuarie 1916, prof. Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale , primul de acest fel n Europa de Sud-Est i primele din Europa. Urmrind formarea unui spirit de ntreprindere romneasc , acest curs a contribuit, prin coninutul i modalitile

16

utilizate la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de management romneti, ce a avut multiple influene pozitive pe plan tiinific, didactic i pedagogic i, n special, al practicii economice.8 Romnia se gsete din nou n primele rnduri prin nfiinarea Institutului Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM), creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai oameni de tiin: V. Madgearu, G. ieica, D. Gusti, Gh. Marinescu .a., care se nscrie n orientarea corespondentelor sale americane. IROM avea ca obiectiv principal: a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei. n 1940, prof. Gh. Manea, din Politehnica Bucureti, a redactat i publicat manualul Amenajarea, organizarea i exploatarea fabricilor, n care se manifest preocupri pentru organizarea lucrului, contabilitate i analiza costurilor.9 Instaurarea socialismului n perioada de dup cel de al II-lea rzboi mondial, a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape dou decenii, o ignorare aproape total a tiinei managementului. A fost nregistrat astfel un regres, cci nu au existat dect importuri firave, privind organizarea ntreprinderilor, din Uniunea Sovietic.

Managementul firmei era practic inexistent. Totui, n anul 1967 a fost creat centrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA), care s-a bucurat de o bun apreciere pe plan naional i internaional. S-au nfiinat instituii cu profil de cercetare i nvmnt n domeniul managementului, care au funcionat o perioad scurt de timp, fiind apoi desfiinate.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management , Editura economic, Bucureti, 1995, op.cit. (pag.49) 9 Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora Bucureti,1999, op. cit. (pag. 23)
8

17

Tendina de marginalizare a activitii de pregtire a cadrelor de conducere din economie, a adus multe prejudicii att economiei naionale ct i activitii de formare propriu-zise a specialitilor.10 Anii socialismului au nsemnat ndoctrinarea politic a

managementului, chiar dac perioada 1970-1980 a realizat o deschidere a acestei tiine i ctre valorile occidentale. Semnificative i foarte importante sunt aprecierile fcute de Constantin Pintilie, referitor la management. Autorul susine c managementul este un mijloc cu ajutorul cruia schimbrile social- economice, tehnologice i politice pot fi concepute raional i difuzate n ansamblul corpului social.11 Managementul este considerat ca un factor ce contribuie la creterea economic, alturi de tehnic i informatizare. Tendina din ultimii ani de socialism, de a pune activitatea ntreprinderilor pe un fundament de eficien economic, a atras n mod paradoxal dificulti n implementarea, astzi a unor msuri de austeritate care strnesc confuzie prin asemnarea lor cu unele msuri din epoca trecut. 12 Dup anul 1989, n Romnia s-a declanat un amplu proces de transformare pe care l-am identificat sub numele de tranziie. Punctul de plecare l putem recunoate, sintetic vorbind, prin ataarea prefixului re unor cuvinte ca: tehnologizare, structurare, organizare, etc., dar punctul final i durata rmne o necunoscut.

Viorel Bucur, Management.Managementul firmei, Editura Napoca Star, Cluj- Napoca, 2002, op.cit. (pag. 22-23) 11 Pintilie C., Conceptul de management. Forum nr. 12/1970, pag 21. 12 Ioan Abrudan, Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1999

10

18

De zeci de ani, ntreprinderile romneti erau obinuite s li se dicteze ce i ct s produc i la ce preuri s vnd.13 Observm schimbarea lent, fr profunzimea necesar a mentalitii personalului de conducere i execuie. Dei a existat acea incapacitatea de adaptarea la noul context, dup 1990 au aprut i germenii unei noi evoluii a raporturilor individ ntreprindere. Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor strine pe piaa romneasc a condus la o mobilitate a personalului ntre firme. A aprut spiritul de ntreprinztor liber, pe cont propriu. Tot n aceast perioad de trecere la economia de pia a fost nfiinat Institutul Romn de Management (IROMA). Aceasta a trecut imediat la un proces intens de pregtire a cadrelor, n vederea modernizrii structurilor manageriale ale unitilor economice, care parcurgeau un proces intens de trecere spre economia de pia. Asistm la o extindere a nvmntului superior de management. Este vizat dezvoltarea nvmntului de management n cadrul unui sistem care s corespund n diferitele sale trepte i faze, tuturor cerinelor. Se urmrete ca pe aceast cale s se realizeze un nvmnt de management general, progresiv, specific, specializat, continuu i desfurat n strns legtur cu practica i teoria redresrii i dinamizrii economiei naionale.14

Ion Petrescu, Emanoil Muscalu, Tratat de management public, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu 2003, po.cit. (pag 83) 14 Idem, pag 96-97.

13

19

1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Considerate esena managementului, funciile sau atributele acestuia constituie o premis major pentru: - descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului; - definirea procesului managerial; - nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor managementului. Au existat opinii diferite cu privire la funciile managementului. Cel care a identificat i analizat pentru prima oar, procesele de management a fost Henry Fayol. El a delimitat cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n opinia altor specialiti, ca Justin Longnecker i Charles Pringle, procesul de management are patru funcii: - planificarea i luarea deciziilor; - organizarea pentru performane eficace; - dirijarea i motivarea; - controlul rezultatelor. Ceea ce trebuie reinut este c funciile managementului sunt constituite i implementate pe structura funcional a firmei, ntre acestea existnd o strns interdependen i condiionare reciproc. Astfel c n marea diversitate a clasificrilor exist i cteva confuzii. Se confund de ctre unii atribuiile manageriale cu tehnicile i instrumentele

manageriale, sau funciile managementului cu cele ale ntreprinderii. Avnd n vedere c procesul managerial are o desfurare ciclic, el se divide n anumite etape care se vor succede n raport cu necesitatea existent la acel moment. Putem partaja procesul de management n funcie de modul de realizare i desfurare a acestuia, dup cum urmeaz:

20

1. Funcia de previziune; 2. Funcia de organizare; 3. Funcia de coordonare; 4. Funcia de antrenare; 5. Funcia de evaluare- control.

1.2.1. Funcia de previziune Constituind o funcie fundamental a managementului, ea identific ce trebuie fcut i pregtete eforturile manageriale viitoare pentru celelalte funcii ale managementului. n ncercarea de a o defini, funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Funcia de previziune cuprinde decizii i aciuni prin care se stabilesc: - obiectivele firmei sau organizaiei; - componentele procesuale i structurale; - modalitile de realizare a acestora; - se dimensioneaz resursele umane, financiare, materiale, etc; - se precizeaz termenele intermediare i finale. Aceast funcie rspunde la ntrebrile: Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei? n analiza funciei de previziune trebuie s se in cont de urmtoarele coordonate:
21

- orizontul de timp; - grad de detaliere; - obligativitatea lor. Exist astfel urmtoarele categorii: prognoze, planuri i programe. Dac raportm aceast funcie considernd-o un instrument de prognozare (pe termen lung, mediu sau scurt), atunci datele primite vor constitui suportul pe care se va cldi strategia i tactica agentului economic (organizaiei). Dac ns o vom considera un instrument de planificare atunci ea va pune la dispoziia managerului informaiile necesare legate de activitatea de stabilire a obiectivelor. Prognozele se refer la orizonturi mari de timp (minim 10 ani), au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Ele conin o serie de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile au un orizont de timp relativ redus (5 ani), n cadrul lor desfurndu-se cea mai mare parte a proceselor de previziune. Aceste planuri au grad mare de detaliere i nu caracter obligatoriu. Planurile curente sunt detaliate, n timp ce planul firmei pe 5 ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Programele au un orizont de timp foarte redus (o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or). Au un grad de detaliere foarte mare, ceea ce implic un grad ridicat de certitudine, fiind

22

obligatorii. Prin prognozare managerii ofer primele unelte care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea. n ultimele decenii s-au nregistrat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Astfel s-a contura planificarea firmei ca o disciplin tiinific, avnd un domeniu de sine stttor.

1.2.2. Funcia de organizare. Organizarea desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului.
n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale: - organizarea de ansamblu a societii comerciale, regiei, instituiei, care se refer la stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional; - organizarea principalelor componente ale societii comerciale, regiei, instituiei, etc. (cercetare, producie, personal). Aceast subdiviziune este realizat n general de managementul mediu (analiza postului, drumul critic, organigrama, fia postului, etc.)

Aceast funcie poate fi considerat un proces de mprire a muncii, n care rezultatele obinute servesc unui scop bine

23

definit. Astfel scopul organizrii este crearea unei structuri, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Pentru a putea da un rspuns, trebuie s combinm resursele umane cu cele materiale, informaionale i financiare, n mod nemijlocit, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. Putem spune c funcia de organizare include: diviziune muncii, stabilirea i asigurarea resurselor, coordonarea muncii pentru realizarea obiectivelor. Aceast funcie are ca principal element caracteristic structura organizatoric. Astfel putem delimita dou subdiviziuni. Mai nti, organizarea de ansamblu a societii comerciale, regie, instituie etc., ce se caracterizeaz prin stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de managementul superior al firmei, condiionnd eficiena procesului de management n ansamblul su. A doua categorie o reprezint organizarea principalelor componente ale ntreprinderii: cercetare, producie, personal. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat la nivelul managementului mediu i inferior, lund n considerare specificul proceselor de execuie i de management supuse

24

organizrii, ct i a volumului de munc implicat. Specificul structurii organizatorice l constituie

departamentarea. Aceasta reprezint procesul de grupare al oamenilor i activitilor mpreun, sub supravegherea unui manager comun. Realizarea unei departamentri eficiente permite o bun corelare a eforturilor, contribuind la succesul firmei.

1.2.3. Funcia de coordonare Coordonarea const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i al subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Pentru realizarea acestei funcii este esenial existena unei comunicri eficiente i organizarea unui feed-back pe msur. Factori ca: realismul obiectivelor, calitatea managementului, nivelul de pregtire a managerilor, a executanilor, interesul fa de problemele instituiei ct i receptivitatea la nou determin nivelul comunicrii i eficiena acesteia. n general coordonarea mbin dou forme: - bilateral: care se deruleaz ntre manager i subordonat i determin obinerea rapid a feed-back-ului;

25

- multilateral: proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai (n cadrul edinelor) specific managementului de tip participativ. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. S-a afirmat c orice funcie managerial nu poate exista n lipsa autoritii, aceasta fiind purttorul de putere al funciei. Autoritatea fiind o trstur uman, are o anumit ncrctur psihologic, care poate produce efecte mai mari sau mai mici, pozitive sau negative asupra executanilor,

subordonailor sau colaboratorilor. Necesitatea unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului asigur o coordonare eficace. Comunicarea depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al managerilor, stil managerial etc., ct i a executanilor- nivelul de pregtire general a acestora i n domeniul respectiv, interes n soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. n principal, coordonarea mbin dou forme: - bilateral, care se desfoar ntre manager i subordonat i determin obinerea rapid a feed back- ului. Marele dezavantaj l reprezint consumul mare de timp, n special din partea managerilor;

26

- multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, folosit ndeosebi n cadrul edinelor, fiind specific managementului de tip participativ. Fr resurse umane nu pot fi realizate obiectivele stabilite. Coordonarea este o funcie a managementului mai puin formalizat, care depinde n msur decisiv de latura uman a potenialului managerilor.

1.2.4. Funcia de antrenare Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Scopul antrenrii este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor. Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Pentru a realiza o antrenare eficace procesul motivrii trebuie s ndeplineasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex - s fie difereniat - s fie gradual Motivarea n funcie de satisfaciile angajailor poate fi pozitiv sau negativ.

27

Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea angajailor cu reducerea satisfaciilor personalului dac nu realizeaz obiectivele planificate. Pentru ca antrenarea s fie eficace, procesul motivrii personalului trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici: - s fie complex (stimulente materiale i morale); - s fie difereniat (n funcie de persoan, colectiv, etc.); - s fie gradual; - s satisfac succesiv necesitile personalului. n cadrul acestei funcii a managementului, personalul firmei contribuie la stabilirea i re-analizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor motivaionali, n ansamblul proceselor de munc. Deducem c scopul antrenrii este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin. Antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce personalul societii comerciale, regiei, instituiei, particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia? Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Aceasta este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv are la baz amplificarea satisfaciilor personalului.

28

Motivarea negativ are la baz ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor. n firmele moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv. Aceasta ntruct la un volum constant de resurse financiare utilizat pentru motivare, o parte mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii, climatul de munc i cultura firmei fiind superioare duc la rezultate economice mai mari. Pentru ca antrenarea s fie eficace, procesul motivrii personalului trebuie s cumuleze mai multe caracteristici: 1. S fie complex, combinnd stimulentul material cu cel moral, n funcie de principalii factori implicai (interni i externi) ai societii comerciale, regiei, instituiei etc. 2. S fie difereniat, avnd n vedere caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc n obinerea unui maxim de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor. 3. S fie gradual, satisfcnd succesiv necesitile personalului, dar avnd n vedere interdependenele dintre categoriile variate de necesiti. Caracterul gradual al motivrii intervine cnd exist un volum limitat de resurse materiale alocate pentru a motiva. Situaia actual a managementului firmei, impune

modificri de esen. Astfel c motivarea trebuie fcut n funcie de salariat i trebuie s intervin mai ales n cazul

29

managerilor, ale cror venituri trebuie corelate cu performanele i dezvoltarea firmei.

1.2.5. Funcia de control evaluare Control - evaluare: definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate;- efectuarea corecturilor ce se impun i eliminarea cauzelor. Funcia de control evaluare trebuie s aib caracter: - preventiv aplic evaluarea axat pe analiza efect; - flexibil; - adaptiv; Funciile se ntreptrund organic, ignorarea uneia reflectndu-se prompt n diminuarea calitii i eficacitii ansamblului proceselor manageriale. cauzDin investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluare i control implic 4 faze:

30

Putem defini aceast funcie ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.

Deducem din acesta scopul principal al funciei de controlevaluare: corectarea la timp a abaterilor ce pot s apar. Baza controlului o reprezint informaia bine folosit de ctre manager n vederea fundamentrii deciziilor, lurii deciziilor i rezolvrii problemelor existente. Aceast funcie rspunde la ntrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Evaluarea nchide, deci, ciclul procesului de management. Din studiile efectuate a rezultat c procesele de evaluare i control implic patru faze: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial; - determinarea cauzelor care au determinat abaterile; - efectuarea corecturilor ce se impun. Pentru ca procesul de control-evaluare s duc la eficien, acesta trebuie s aib o continuitate. Aceast funcie trebuie s aib caracter att preventiv, ct i flexibil i adaptativ, ns pstrnd rigurozitatea necesar. Funcia de control- evaluare reprezint o adevrat condiie pentru calitatea procesului managerial, dar i pentru

31

eficiena muncii depuse de ctre personal pe termen scurt, mediu i lung. Mai trebuie adugat c aceste funcii ale managementului se ntreptrund organic, iar ignorarea uneia duce la diminuarea calitii i eficacitii ansamblului proceselor manageriale. Toate funciile managementului au o evoluie ciclic.

Bibliografie: 1. BUCUR, VIOREL, Management. Managementul firmei, Editira Napoca Star, Cluj- Napoca, 2002. 2. MUSCALU E. Management general, Ed. ULBS, 2004; 3. PETRESCU I., MUSCALU E., Tratat de management public, Ed. ULBS, 2003; 4.NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1993; 5.URSACHI I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001; 6.W. DAVIS REES: Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucureti, 1996; 7.NICOLESCU O., Strategii manageriale de firm, Ed. Economica, 1998;
32

8.DEACONU

AL.,

coordonator,

Comportamentul

organizaional i gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, 2002; 9.TOMA, GHEORGHE, BALT, CORNELIU, Secretul managementuuli. Abilitatea conducerii, Editura Ceres, Bucureti, 2001; 10. ANCA PURCREA, CRISTIAN NICULESCU, DOINA CONSTANTINESCU, Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu SRL, Bucureti, 1998; 11. PINTILIE C., Conceptul de management. Forum nr. 12/1970;. 12. IOAN ABRUDAN, Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1999

33