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Copyright 2004 Sergio Pivato, Nicola Misani, Andrea Ordanini, Francesco Perrini, Economia e gestione delle imprese Copyright 2004 EGEA S.p.A.
Sommario
1. Il modello del ciclo di vita del prodotto/settore 2. Ciclo di vita ed implicazioni strategiche
Nascita Crescita Maturit Declino e crisi
3. Conclusioni
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Vendite
Alla frutta
Per b ambini
Biologico
Introduzio ne
Svilu ppo
M aturit
Tempo
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Nascita
Limpresa nasce per effetto della spinta creativa di un imprenditore che genera dal nulla unorganizzazione intorno ad unidea e alla propria azione personale. Esiste una serie di passi che ogni nuova impresa deve effettuare: Cogliere le opportunit Rifinire lidea Proteggersi dallimitazione Costruzione della squadra (teaming) Start-up Finanziamento Lancio del prodotto
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Crescita
Al termine del periodo di nascita la tecnologia, la struttura organizzativa e le strategie di mercato che avranno successo, appaiono chiare al management. E necessario spostare lattenzione dal prodotto verso linnovazione di processo cos, se il mercato cresce rapidamente, non si ha bisogno di sottrarre clienti ai concorrenti, ma si pu ottenere una performance molto alta consolidando la propria posizione sul mercato. Ogni impresa tende a concentrarsi su uno specifico ambito strategico. I concorrenti divengono pi efficienti a causa principalmente di economie di scala e di apprendimento.
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Il rallentamento della crescita della domanda del mercato crea eccedenze di capacit produttiva; le imprese possono rispondere con: Riduzione dei costi unitari - Curva di esperienza - Economie di scala - Ottenimento di risorse produttive a basso costo - Livelli elevati di efficienza operativa Sfruttamento di particolari leve
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Declino (1/2)
Caratteristiche: eccedenza di capacit produttiva, assenza di innovazioni, riduzione del numero di concorrenti, intensa lotta concorrenziale. Strategie alternative:
Disinvestimento rapido
Crisi (2/2)
Dipende da fenomeni complessi e frequenti che configurano uno stato patologico. Si possono distinguere: Cause primarie: fattori di tipo ambientale o interno che determinano lincapacit a mantenersi in stabili condizioni di economicit. Cause secondarie: moltiplicano gli effetti delle cause primarie, ostacolando la risoluzione della crisi. Limpresa deve essere in grado di sviluppare adeguate strategie di fronteggiamento della crisi, al fine di tornare in condizioni gestionali ordinarie. Gli obiettivi operativi si suddividono in tre categorie: Obiettivi economici Obiettivi patrimonial-finanziari Obiettivi istituzionali
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Conclusioni
Punto 1 Punto 2 Punto 3
Le problematiche di gestione strategica assumono un profilo totalmente diverso a seconda che si consideri unimpresa appena nata, unimpresa operante da tempo con prodotti maturi o unimpresa in un settore tendenzialmente in declino. Attraverso il modello del ciclo di vita del prodotto/settore possibile analizzare la dinamica strategica di unimpresa in diversi contesti ambientali e in diversi momenti della sua storia.
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