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CONTEDO 1. INTRODUO ........................................................................................................ 2 1.1 CONCEITO DE PROJETO ................................................................................. 2 1.2 BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................... 2 1.

3 SUCESSO E FRACASSO DE UM PROJETO .................................................... 3 1.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................. 4 1.5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS ................................ 4 2. PROCESSOS E REAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO .......................... 6 2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO ................................ 6 2.1.1 Planejamento ................................................................................................. 7 2.1.2 Organizao .................................................................................................. 7 2.1.3 Execuo ....................................................................................................... 7 2.1.4 Controle ........................................................................................................ 7 2.1.5 Encerramento ................................................................................................ 7 2.2 REAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO ............................................... 7 2.2.1 Escopo .......................................................................................................... 8 2.2.2 Tempo ........................................................................................................... 8 2.2.3 Custo............................................................................................................. 9 2.2.4 Qualidade ...................................................................................................... 9 2.2.5 Recursos Humanos ........................................................................................ 9 2.2.6 Comunicaes ............................................................................................. 10 2.2.7 Riscos ......................................................................................................... 10 2.2.8 Aquisies .................................................................................................. 11 2.2.9 Integrao ................................................................................................... 11 3. ANALISE DA VIABILIDADE DE UM PROJETO ................................................ 12 4. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ............................................................. 13 5. REFERENCIAS ...................................................................................................... 16

1.

INTRODUO

1.1 CONCEITO DE PROJETO O projeto, sinteticamente falando, composto de trs restries: tempo, custo e qualidade. Segundo Maximiano (2002, p.26), a definio de projeto um empreendimento temporrio de atividade com incio, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das restries oramentrias, para satisfazer as necessidades dos stakeholders. Seja qual for o tipo de projeto (construo de um avio, desenvolvimento de uma nova verso de software, uma viagem, construo de um edifcio, etc.). Segundo Xavier, (2005, p.5), e de acordo com a norma ISSO 10.006 (diretrizes de qualidade de gerenciamento de projetos), o projeto : Um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Por isso um projeto surge em resposta a um problema e/ou uma necessidade concreta. E elaborar um projeto , antes de qualquer coisa, contribuir para a soluo de problemas, transformando idias em aes planejadas e executadas de acordo com o que o projeto estipula no contrato. Segundo a ONU (1984), Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados. Este objetivo a ser alcanado no projeto chamado tambm de produto. Neste material utilizaremos esta nomenclatura toda vez que estivermos nos referindo ao que o projeto busca entregar, lembrando que no necessariamente deve ser um bem material, podendo ser tambm uma idia ou um servio. 1.2 BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Dificilmente um projeto se inicia e termina exatamente como foi planejado. Problemas, falhas e desvios normalmente acontecem. Algumas falhas so decorrentes de obstculos externos, fora do controle da organizao e outros gerenciais, mas que podem ser mitigados ou at mesmo evitados com um gerenciamento de projetos eficaz. Uma grande vantagem do gerenciamento de projetos que ele no est restrito apenas a projetos grandiosos, complexos e de alto custo. Pode ser aplicado a empreendimentos de todos os tamanhos e nveis de complexidade. As empresas so reconhecidas pelo mercado pelo seu profissionalismo, flexibilidade e capacidade de atender as necessidades e expectativas de seus clientes. O sucesso de um projeto est ligado forma como as atividades do projeto esto relacionadas e so realizadas e tambm com a capacidade da organizao de favorecer o ambiente para a execuo do projeto, de forma a alcanar resultados positivos e consequentemente a satisfao do cliente.

Para Vargas (Vargas, 2004, p. XVI ), os benefcios que uma organizao pode obter com o uso de gerenciamento de projetos so o aumento da confiana e da segurana do empreendedor; melhor controle dos projetos, melhor administrao de mudanas e maior nmero de projetos bens sucedidos devido melhora na performance, ao aumento da eficincia e da eficcia. Dentre os benefcios que a organizao obtm com o gerenciamento de projetos, destacam-se o comprometimento com os objetivos e a melhoria da tomada de deciso. Outros principais benefcios do gerenciamento de projetos so: Evita surpresas durante a execuo das atividades; Permite desenvolver diferenciais competitivos atravs do uso de metodologia; Antecipa situaes desfavorveis que podero ocorrer, permitindo aes preventivas e corretivas; Adapta os trabalhos s expectativas do mercado e do cliente; Favorece e auxilia a tomada de decises; Disponibiliza oramentos antes do incio dos gastos; Aumenta o controle gerencial de todas as fases do projeto a serem implementadas; Facilita e orienta eventuais revises da estrutura do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, materiais e equipamentos; Reduz ociosidades e sobrecargas; Fornece mecanismos para a medio do desempenho do projeto; Documenta os acontecimentos do projeto facilitando as estimativas para outros projetos, atravs de lies aprendidas.

Podemos destacar ainda alguns outros benefcios: Melhoria geral no desempenho de projeto; Melhoria no controle dos projetos; Melhoria no suporte s oportunidades de projetos; Melhoria geral no desempenho de projeto; Reduo do tempo para completar projetos; Reduo de custos de projetos; Reduo de riscos de projetos; Melhora e fornece um ambiente aberto para comunicao; Fornece metodologias a serem seguidas por para todos na organizao, envolvidos com projetos; Assegura consistncia e exatido nos relatrios do projeto;

1.3 SUCESSO E FRACASSO DE UM PROJETO Como foi dito, um projeto pode ser considerado um empreendimento temporrio, que possui um ciclo de vida e objetivos definidos. No entanto, ser que o sucesso do projeto medido somente em relao a esses objetivos? Ser que para que se tenha sucesso basta atingir as metas? Esta seo tem por objetivo definir o termo sucesso (e, conseqentemente o fracasso, entendido como o no-sucesso) no contexto de um projeto.

No princpio da gesto de projetos, o sucesso era medido apenas em termos tcnicos, ou seja, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, medida que as empresas comearam a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definio de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Alm disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e no mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definio mais abrangente pode ser considerada completa. Atualmente, a definio mais adequada aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, oramento e nvel de qualidade desejado e atendeu s expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto, rgos reguladores e ambientais 1.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Cada fase de um ciclo de vida de um projeto tem comeo, meio e fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Um ciclo de vida genrico tem as seguintes fases principais. Descoberta da idia ou visa do produto. De alguma forma, surge uma idia de projeto: do plano estratgico da empresa, da encomenda de um cliente, de uma oportunidade, de um problema ou de um processo criativo. Concepo. A idia transforma-se em um modelo mental ou representao do produto que dever ser fornecido ao final do projeto. Desenho (ou projeto do produto). O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. Eventualmente, feito um prottipo ou maquete do produto. Desenvolvimento. O produto gradativamente elaborado. Entrega. No final do projeto, o produto apresentado ao cliente.

1.5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS H trs estruturas organizacionais clssicas, embora, outras formas usadas, so variaes destas. 1.Organizao Funcional ou Hierrquica Tem formato piramidal, com nveis de gerncia estratificados, subordinadas por camadas horizontais distintas, permanecendo em posio de destaque no mundo empresarial. Define claramente a autoridade, disciplina e favorece a competncia tcnica. No gerenciamento de muitos projetos, onde atividades multidisciplinares devem ser realizadas dentro de tempo e custo limitados, a organizao funcional demonstra-se inadequada. Os empreendimentos multiespecializados exigem coordenao horizontal, forma que contraria as burocracias orientadas verticalmente. A falta de flexibilidade lateral no significa que as organizaes funcionais sejam totalmente inteis, a incluso na posio de staff (ativador), o projeto passa a ser

monitorado ou acelerado, que atravs da influncia do gerente geral, obtm informaes e desempenha as funes de acompanhamento do projeto.

2.Organizao da fora tarefa Compe-se de equipe criada especificamente para realizar determinada misso ou objetivo, onde o gerente de projeto tem posio de prestgio, autoridade e responsabilidade. Ela orientada para a tarefa, para a equipe, desimpedida de restries impostas pela organizao externa e protegida dos conflitos externos. A grande desvantagem desta forma a mobilizao e a desmobilizao de pessoal que so questes difceis, j que o trabalho de natureza temporria, ficando complicado tanto no momento de agregar a equipe, como na dispensa, tornando-se impossvel manter os grandes especialistas.

3.Organizao matricial tida como soluo mais moderna na gesto, apresenta a vantagem de agilizar a organizao, com maior velocidade de processamento das informaes e de trabalhar com recursos compartilhados, atendendo s necessidades e despeito dos obstculos que podem surgir. Algumas das vantagens da matriz so a maior capacidade de processamento de informaes tendo em vista a velocidade e agilidade de seus canais horizontais de comunicao, apresenta um meio termo aceitvel quanto ao prazo, qualidade e custo, satisfao no trabalho em equipe e etc. As desvantagens apontadas so os conflitos que podero surgir devido s disputas internas, as responsabilidades que devem estar claramente definidas evitando operaes duplicadas, a complexidade da matriz, falta de equilbrio em favor da sinergia do grupo e etc. 2. PROCESSOS E REAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO 2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO Administrao, gerenciamento, gesto e management so palavras de origem latina, assim como projeto, que tem o mesmo significado: tomar decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos. Administrar um projeto um processo dinmico, que compreende cinco processos principais interligados, acionados com o surgimento da idia e o esclarecimento das necessidades: planejamento, organizao, execuo e controle, e encerramento.

2.1.1 Planejamento O processo de planejar um projeto comea com um problema ou necessidade que determina a deciso de iniciar o projeto. Uma viso do futuro, com o problema resolvido ou a oportunidade aproveitada, d impulso deciso. A misso do projeto construir esse futuro. O processo de planejamento compreende, em seguida, o esclarecimento do problema ou oportunidade (s vezes, chamado esclarecimento de necessidades) e a previso de prazos, necessidades de recursos, custos e outras variveis dos projetos. 2.1.2 Organizao Organizao o processo de dispor os recursos em uma estrutura para permitir a realizao da misso e das metas do projeto. O processo de organizar um projeto consiste na montagem e estruturao de equipes e sua alocao dentro de departamentos permanentes, quando o projeto realizado dentro de uma organizao. O processo de organizar um projeto comea com a designao de um gerente de projeto. 2.1.3 Execuo O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicao de energia fsica, intelectual e social. Liderar pessoas e acompanhar a realizao de suas atividades so os processos principais dentro do processo de execuo. 2.1.4 Controle O processo de controle procura assegurar a realizao de objetivos. Controlar o processo de comparar as previses com o desempenho real e implementar aes de reforo ou correo. O processo de controle compreende as seguintes aes, entre outras: avaliar o desempenho das pessoas, acompanhar os prazos e custos da realizao das atividades, verificar se as entregas dos fornecedores corresponde aos contratos e avaliar a qualidade dos produtos. 2.1.5 Encerramento O processo de encerramento de um projeto consiste em entregar ou apresentar o produto e, eventualmente, transferi-lo para um processo produtivo ou operacional. o que ocorre quando um prottipo se transforma em um item de fabricao seriada ou quando um novo sistema de informaes entra em operao. Alem disso, o encerramento compreende atividades de natureza administrativa, como o fechamento de contas e dos contratos, a desmobilizao da equipe e o registro das lies aprendidas. 2.2 REAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO O processo de administrar define como gerenciar o projeto; as reas do conhecimento s o contedo do projeto, ou o que deve ser administrado. O guia PMBOK identifica nove reas principais de concentrao dos conhecimentos de um projeto:

2.2.1 Escopo O Gerenciamento do Escopo do Projeto envolve os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para que o projeto possa ser completado com sucesso. O seu objetivo principal definir e controlar o que deve e o que no deve estar includo no projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Escopo do Projeto so: Planejamento do escopo - criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida. Definio do escopo - desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. Criar EAP - subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Verificao do escopo - formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas. Controle do escopo - controle das mudanas no escopo do projeto.

2.2.2 Tempo O Gerenciamento de Tempo do Projeto envolve os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto dentro do prazo previsto. Os principais processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto so: Definio da atividade - identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto. Seqenciamento de atividades - identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma. Estimativa de recursos da atividade - estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de durao da atividade - estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma. Desenvolvimento do cronograma - anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma - controle das mudanas no cronograma do projeto.

2.2.3 Custo O Gerenciamento de Custos do Projeto envolve os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto dentro do oramento aprovado. Os principais processos do Gerenciamento de Custos do Projeto so: Estimativa de custos - desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto. Oramentao - agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Controle de custos - controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto.

2.2.4 Qualidade O Gerenciamento da Qualidade do Projeto envolve os processos necessrios para assegurar que todas as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero atendidas. Os principais processos do Gerenciamento da Qualidade do Projeto so: Planejamento da qualidade - identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los. Realizar a garantia da qualidade - aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos. Realizar o controle da qualidade - monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

2.2.5 Recursos Humanos O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto envolve os processos necessrios para proporcionar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto so: Planejamento de recursos humanos - Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto - Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto - Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

2.2.6 Comunicaes O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto envolve os processos necessrios para assegurao a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto, de forma adequada e apropriada no projeto. Os principais processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto so: Planejamento das comunicaes - determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto. Distribuio das informaes - colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado. Relatrio de desempenho - coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e previso. Gerenciar as partes interessadas - gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

2.2.7 Riscos O Gerenciamento de Riscos do Projeto um processo sistemtico de identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Isto inclui maximizar a probabilidade e as conseqncias de eventos positivos e minimizar a probabilidade e as conseqncias de eventos adversos aos objetivos do projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Riscos do Projeto so: Planejamento do gerenciamento de riscos - deciso de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificao de riscos - determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas. Anlise qualitativa de riscos - priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Anlise quantitativa de riscos - anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejamento de respostas a riscos - desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Monitoramento e controle de riscos - acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de

planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto. 2.2.8 Aquisies O Gerenciamento de Aquisies do Projeto envolve os processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios externos organizao executora do projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Aquisies do Projeto so: Planejar compras e aquisies - determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Planejar contrataes - documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identificao de possveis fornecedores. Solicitar respostas de fornecedores - obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado. Selecionar fornecedores - anlise de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor. Administrao de contrato - gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto. Encerramento do contrato - terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

2.2.9 Integrao O Gerenciamento de Integrao do Projeto envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sero coordenados de forma adequada. Os principais processos do Gerenciamento de Integrao do Projeto so: Desenvolver o termo de abertura do projeto - desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto - desenvolvimento da declarao do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrio de alto nvel do escopo. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

Orientar e gerenciar a execuo do projeto - execuo do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao do escopo do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto - monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Controle integrado de mudanas - reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. ANALISE DA VIABILIDADE DE UM PROJETO

A avaliao da proposta o procedimento que permite tomar a deciso de aprovar ou no aprovar a realizao do projeto. Se a proposta for aprovada, o projeto pode passar para o estagio seguinte, que pode ser a apresentao de uma proposta mais detalhada, ou a execuo das atividades. A avaliao depende do tipo de projeto e da organizao. Muitas vezes, a finalidade no aprovar ou condenar o projeto, nem tomar a deciso de realiz-lo. A finalidade criticar as idias da equipe a fim de possibilitar seu aprimoramento. Trata-se mais de um procedimento de garantia da qualidade de que tomada de deciso. Os procedimentos de avaliao, em geral, examinam a coerncia entre os elementos do plano operacional, procurando determinar se as atividades possibilitam a realizao dos produtos, se os produtos possibilitam a realizao dos objetivos e assim por diante. A avaliao tambm examina a justificativa dos objetivos, sua viabilidade e sua contribuio para o desempenho da organizao. Os indicadores mais freqentemente usados em algumas metodologias de avaliao de propostas de projetos so apresentados no quadro a seguir. Nem todos os indicadores aplicam-se a todas as propostas e nem h necessidade de seguir ordem dos nmeros no processo de avaliar uma proposta. O quadro foi preparado como um gabarito de avaliao. 1 a pior nota; 5, a melhor.
CRITRIOS DE AVALIAO DE PROPOSTAS DE PROJETOS ESCOPO 1. O projeto tem um produto claramente definido. 2. A lista de componentes est claramente definida. 3. A proposta indica claramente a necessidade a ser atendida ou problema a ser resolvido pela realizao do projeto. 4. O produto do projeto coerente com a necessidade 5. As especificaes do desempenho dos produtos esto claramente definidas. PRAZO 6. As atividades a serem realizadas esto claramente definidas. 7. As atividades esto associadas aos prazos. 8. As atividades so necessrias para a realizao dos produtos 9. O seqenciamento das atividades tem lgica RECURSOS

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

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10. Os recursos necessrios a realizao do projeto esto claramente definidos. 11. Os recursos previstos esto corretamente dimensionados e so necessrios para a realizao do projeto. 12. Se os recursos previstos forem aplicados, as atividades podero ser realizadas e os objetivos sero atingidos. 13. Os meios de obteno dos recursos esto claramente definidos 14. As responsabilidades pela obteno dos recursos esto claramente definidas 15. A obteno dos recursos vivel. 16. As pessoas previstas para a equipe esto identificadas RESTRIES 17. As restries que podem dificultar o projeto esto claramente identificadas 18. As restries se referem a condies que esto alem do alcance da equipe CONTROLE 19. A proposta indica como o desempenho do projeto ser avaliado. 20. A proposta indica como devero ser tomadas medidas corretivas para assegurar o andamento do projeto. AVALIAO DA EQUIPE 21. Quem elaborou a proposta? 22. Qual a experincia anterior dessas pessoas? Em quais projetos estiveram envolvidas? 23. Quais os resultados? ASPECTO GERAL 24. Qual a impresso geral causada pela proposta? 25. Qual o nvel da qualidade da linguagem? 26. Qual o nvel global da qualidade das proposies e de sua lgica interna?

4. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS O gerente de projetos reconhecido como um administrador de um grande nmero de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). A diversidade desse cargo influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto est inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situao especfica exigir-se- do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como prrequisitos determinantes de seu sucesso. Independente da configurao do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual esto envolvidos os representantes da prpria organizao e tambm das diferentes organizaes que contribuem para a realizao do projeto, conforme demonstrado na Figura (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).

O sistema total de um projeto

A principal precauo que o gerente de projetos deve tomar providenciar para que a adequada ateno seja dada a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que est sendo trabalhado, porm podem ser crticos para o seu sucesso. A maioria dos projetos envolve um nmero diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a servios ou suporte de capacitao, e um grande nmero de pessoas podem estar interessadas em vrios aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978). A importncia do gerente como fator de sucesso do projeto foi enfatizada em pesquisas desenvolvidas pela Standish Group nos anos de 1994, 1996 e 1998 envolvendo 23.000 projetos em mercados de tecnologia da informao. Figura.

A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um prejuzo da ordem de US$ 81 bilhes. Apesar dessa taxa ter diminudo no ano de 1998 (28%), ainda representou prejuzos da ordem de US$ 75 bilhes. Conforme a Standish Group, a rea de tecnologia da informao est comeando a entender o verdadeiro papel do gerente

de projetos, as habilidades requeridas ao desempenho da funo e os benefcios que um gerente de projetos pode trazer a qualquer projeto. As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigaes em relao a resultados, atividades, recursos ou padro de conduta (MAXIMIANO, 2002). Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de desempenho relacionados s metas, prazos e custos, exigindo a integrao de todos os fatores concorrentes, como: administrao da comunicao, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Em seu papel dentro da organizao, existe uma srie de princpios entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000): liderana e motivao, autoridade, conhecimentos tcnicos, habilidade de comunicao, resoluo de conflitos e trabalho em equipe. Para Kerzner (1992) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto, definidas por meio de pesquisas e experincias (Tabela 1). Essas pesquisas demonstram que uma performance efetiva de gerenciamento de projetos est diretamente relacionada ao nvel de competncia em que estas habilidades sejam dominantes. Conforme o autor, importante que as caractersticas pessoais de gerenciamento destaquem as habilidades de operao, para formar um estilo de gerenciamento homogneo.

De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, fora e aptides para o difcil trabalho de resistncia ao ataque de interesses tcnicos e polticos. Sempre que possvel, ele deve possuir antiguidade e posio na organizao proporcional ao do gerente funcional, com o qual ter que negociar. Quando o gerente de projetos coordenador, dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqentemente encontrar sua autoridade de forma incompleta. Conseqentemente, ele deve ter uma combinao de habilidades tcnicas, administrativas e interpessoais para superar as dificuldades advindas do cargo (SHTUB, BARD & GLOBERSON,

1994). A Tabela 2 demonstra as habilidades necessrias ao gerente de projetos, conforme Shtub, Bard & Globerson (1994).

5. EXERCICIOS

6. REFERENCIAS MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. 3a edio. So Paulo: Atlas, 2008; DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005.

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