Planeacin Estratgica

PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

INTRODUCCIN Alicia: Qu camino debo tomar? Gato: Depende a dnde vas. Alicia: No se a dnde voy? Gato: Entonces no importa que camino tomes? Lewis Carroll (1872) Through the Looking-Glass Es un medio sistemtico para llevar a una organizacin de una situacin actual a una situacin deseada en el futuro. Cada vez ms organizaciones realizan alguna clase de planeacin a largo plazo, siendo el proceso formal de planeacin estratgica uno de los preferidos en los ltimos treinta aos. Sin embargo, la experiencia nos ha convencido que la mayora de los procesos de planeacin estratgica estn bien conceptualizados pero son pobremente ejecutados; el proceso no es muy creativo que digamos, es ms bien tctico; en consecuencia, los as llamados planes estratgicos raramente impactan en las decisiones que se toman a diario en la organizacin. Para tener xito, un proceso de planeacin estratgica debe proporcionar los criterios para la toma de decisiones que se hacen da con da y debe proporcionar tambin una base contra la cual tales decisiones puedan evaluarse. Este estndar para evaluar la adecuacin del proceso de planeacin estratgica es estricto y slo unas cuantas organizaciones lo cubren satisfactoriamente. Cuando se les pregunta a los administradores acerca del plan estratgico de su organizacin, ellos se ven apenados y empiezan a buscar en sus escritorios el plan, el cual por lo general va a consistir en una serie de formatos que fueron llenados para cubrir un requisito o para dar respuesta a una instruccin, pero que no funcionan en la prctica. Hay dos clases de decisiones importantes que toman las 1

Planeacin Estratgica organizaciones: decisiones estratgicas y decisiones conducidas estratgicamente. El gerente de la organizacin necesita estar ntimamente involucrado con las primeras, porque es claramente una decisin ejecutiva, quizs la funcin ejecutiva ms importante. El gerente, director o administrador necesita estar seguro que las segundas (decisiones conducidas estratgicamente) son tomadas e implementadas adecuadamente. Esto es administracin estratgica, la ejecucin del plan estratgico. La alta administracin debe estar unida y comprometida con la estrategia para que este proceso se desarrolle. DEFINICIONES Planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger los medios adecuados para lograr estos objetivos antes de entrar en accin. El profesor Russell Ackoff (1981) la define as, "Planeacin... es la toma de decisiones anticipada. Es un proceso de decisin... antes que la accin sea demandada." En contraste, definimos planeacin estratgica como "el proceso mediante el cual los lderes de una organizacin visionan su futuro y desarrollan los procedimientos y las acciones necesarias para lograr dicho futuro." Esta visin del estado futuro de la organizacin proporciona, al mismo tiempo, una direccin hacia la cual debe moverse y la energa para iniciar dicho movimiento. Este proceso de imaginacin es muy diferente de la planeacin a largo plazo. Usualmente, la planeacin a largo plazo es una extrapolacin de las tendencias de los negocios o proyeccin. La imaginacin es ms que un intento para anticipar el futuro y preparar lo correspondiente. Involucra una creencia de que los aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que hagamos ahora. Seis factores crticos deben considerarse en todo esfuerzo de planeacin estratgica. Primero, la estrategia es un patrn de decisiones coherente unificado e integrador. Esto significa que el desarrollo estratgico es concienzudo, 2

Es un proceso mediante el cual los dirigentes de una organizacin visionan el futuro, y desarrollan los procedimientos y las acciones necesarias para lograrlo.

Seis factores crticos La estrategia es: 1. Un patrn de decisiones, 2. Un medio, 3. Una definicin, 4. Una respuesta, 5. Un sistema lgico y 6. Parte de la misin.

Planeacin Estratgica explcito y proactivo. Segundo, la estrategia es un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, planes de accin y asignacin de recursos. La asignacin de recursos es quizs la verdadera prueba cida del plan estratgico de la organizacin. Tercero, la estrategia es una definicin del dominio competitivo de la organizacin cul es el negocio realmente de la organizacin? Sin embargo, esto no es tan simple como se ve a primera vista. Cuarto, la estrategia es una respuesta de las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas, de manera que se pueda desarrollar una ventaja competitiva. Quinto, la estrategia llega a ser un sistema lgico para la diferenciacin ejecutiva de tareas y roles gerenciales a nivel corporativo, comercial y funcional, por lo que la estructura sigue su funcin. Sexto, la estrategia es una forma de definir la contribucin econmica y no econmica de la organizacin para hacer de sus propietarios la razn de ser. La planeacin estratgica necesita responder a tres preguntas bsicas para una organizacin. La primera de estas, Hacia dnde va?, la segunda, Cul es el medio ambiente? y la ltima pregunta es Cmo llegar ah?. POR QU HACEMOS PLANEACIN ESTRATGICA? La planeacin estratgica proporciona un marco para los administradores en la organizacin para evaluar situaciones estratgicas, discutir las alternativas con un lenguaje comn y decidir sobre acciones (basadas en un conjunto de valores compartidos y comprendidos) que necesitan realizarse en un perodo de tiempo razonable. Una versin breve de esta respuesta es que la nica razn vlida para la planeacin estratgica es construir la capacidad tcnico-administrativa de la organizacin. La planeacin estratgica, tambin, les permite a los lderes de las organizaciones liberar la energa en pos de una visin compartida y una creencia de que la visin puede ser alcanzada. La planeacin estratgica incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el plan 3

Utilizamos la Planeacin Estratgica para reducir la incertidumbre y administrar el presente con base en el futuro.

La esencia de la Planeacin Estratgica es el anlisis cualitativo,

Planeacin Estratgica complementado con el anlisis cuantitativo. estratgico sobre la base del tiempo. La planeacin estratgica ayuda tambin a la organizacin a desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensin del medio en el cual opera, o la industria o campo en los cuales se desenvuelve, de sus clientes (normales y potenciales) y de sus propias capacidades y limitaciones. La planeacin estratgica proporciona una oportunidad al menos anual de ajustarse a los eventos y acciones de los competidores. Adems, la planeacin estratgica debe proporcionar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los administradores clave de la organizacin. El xito estratgico necesita darse tanto a nivel individual como organizacional. Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva es llamado el pensamiento anticipativo. Este concepto es anlogo a la manera en que piensan los jugadores de ajedrez de categora mundial. Ellos necesitan decidir no slo sobre las jugadas inmediatas, sino que ellos deben mirar "bajo el tablero" y considerar todas las posibles respuestas de sus oponentes a sus jugadas para planear un nmero de movimientos por anticipado. Por lo tanto, esto es planeacin estratgica: El equipo de planeacin debe mirar bajo el Consejo o Junta Directiva, considerar las implicaciones de sus planes y entonces basar sus planes posteriores en dichas implicaciones. QU NO ES LA PLANEACIN ESTRATGICA? Habiendo definido planeacin estratgica y por qu debe ser usada, sentimos la necesidad de aclarar lo que no es la planeacin estratgica. Primero, y lo ms importante, la planeacin estratgica no es un pronstico. El pronstico incluye la extrapolacin de la situacin presente del negocio y sus tendencias futuras. La planeacin estratgica es necesaria precisamente porque tales extrapolaciones del presente hacia el futuro pocas veces son correctas, ni siquiera en el corto plazo. El ambiente organizacional est cambiando constantemente, y la mayora de los expertos 4

Planeacin Estratgica No es un pronstico No es la toma de decisiones futuras No es inventar el futuro No reemplaza el juicio e intuicin No es un agregado o una extrapolacin

Planeacin Estratgica sobre este ambiente estn de acuerdo en que la naturaleza de estos cambios crece exponencialmente. La planeacin estratgica no es la aplicacin simple de tcnicas cuantitativas a la planeacin del negocio. Ms bien, la planeacin estratgica requiere creatividad, anlisis, honestidad y un nivel prctico de investigacin que se complemente con el anlisis cuantitativo. Aunque algo de anlisis cuantitativo es necesario para un proceso PLANEACIN completo de planeacin estratgica, este nunca puede ser PARA del proceso. el corazn PLANEAR La planeacin estratgica no trata slo con las decisiones futuras. En lugar de ello, la planeacin estratgica est referida a la toma de decisiones diarias que afectarn a la VALORES organizacin y definirn su futuro. CONSIDERACIONES Adems, la planeacin estratgica no SU APLICACIN PARA elimina el riesgo. Ms bien, la planeacin estratgica ayuda a los administradores a calcular el riesgo que ellos deben tomar FORMULACIN mediante una mejor comprensin de los parmetros DE LA MISIN involucrados en sus decisiones. UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Un modelo flexible y adaptable a toda organizacin. MONITOREO Le permite DEL ENTORNO considerar e integrar su problemtica y condiciones particulares. El modelo se estructura con nueve fases y dos funciones continuas.

DISEO DE LA ESTRATEGIA El modelo de planeacin estratgica aqu presentado se

basa en modelos existentes, pero se diferenca en su contenido, nfasis y proceso. ste modelo es til para la AUDITORA ANLISIS micro, pequea y mediana empresa, y es apropiado para DE DEL oficinas de gobierno, organizaciones no lucrativas, BRECHAS DESEMPEO instituciones educativas, negocios e industrias en general. Utilizando este modelo para la planeacin estratgica le proporcionar tanto una nueva direccin como una nueva energa a la organizacin. El modelo difiere de otros en el INTEGRACIN sentido de la continuidad y los aspectos relativos a la DE PLANES DE aplicacin e implementacin no slo despus de que se ACCIN ha concluido, sino en cada paso del proceso. ste modelo tambin difiere de otros en su nfasis sobre los valores en la toma de decisiones y su enfoque en la imaginacin PLANES DE creativa del ideal de la organizacin futura.

CONTINGENCIAS
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IMPLEMENTACIN

MODELO DE PLANEACIN

Planeacin Estratgica El modelo incluye nueve fases secuenciales, con dos de estas fases (auditora del desempeo y anlisis de brechas) esencialmente dos aspectos diferenciados de una misma fase; el modelo tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entrono y consideraciones para su aplicacin), las cuales estn involucradas en cada una de las fases secuenciales. El Modelo de Planeacin Estratgica coloca tres de las fases secuenciales (valores, diseo de la estrategia e integracin de planes de accin) en valos en lugar de rectngulos para resaltar aquellos elementos que son diferentes del enfoque usual de la planeacin estratgica. Los hemos resaltado de esta manera porque creemos que ellos representan los aspectos distintivos del modelo.

Planeacin Estratgica

Compromiso de la alta direccin. Factibilidad para hacer la planeacin. Identificar el equipo de planeacin. Datos generales de la organizacin. Rol del Staff.

En los pasos secuenciales, despus del anlisis de brechas, hay una eleccin (representada en el modelo por flechas). Si las discrepancias, entre el diseo de la estrategia y la auditora del desempeo, identificadas en el anlisis de brechas se pueden resolver rpidamente, el proceso puede moverse a la siguiente fase integracin de planes de accin. Si ste no es el caso, la fase de diseo de la estrategia se debe revisar.

Planeacin para Planear El trabajo previo del proceso de Planeacin Estratgica Aplicada involucra contestar una serie de preguntas y tomar un nmero de decisiones, todas ellas son crticas e 7

Planeacin Estratgica importantes para el xito o fracaso del proceso completo de planeacin. Las siguientes preguntas son tpicas para este tipo de trabajos. Cunto compromiso existe hacia el proceso de planeacin? Quin debe estar involucrado? Cmo se involucrar a los socios? Cmo ajustar el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin? Cunto tiempo tomar? Qu informacin se necesita para planear exitosamente? Quin necesita organizar la informacin? La planeacin para planear incluye el tener respuestas a stas preguntas y tomar las decisiones necesarias para implementar lo que sea necesario antes de la iniciacin de cualquier proceso de planeacin. Es muy importante no correr prisas en el proceso de planeacin sin aclarar las expectativas de la gente relativas a la planeacin, el considerar quin est o no involucrado, y as por el estilo. Estos asuntos deben resolverse antes de tomar la decisin de planear. El primer paso en la planeacin de planear es asegurarse que existe compromiso organizacional de la alta gerencia hacia el proceso. Sin la vocacin de tal compromiso para el proceso de planeacin por parte de la organizacin no podr tener xito la planeacin estratgica y slo ser un buen ejercicio pero sin trascendencia. Una vez que se ha comprobado que existe tal compromiso, lo que sigue es identificar el equipo de planeacin. El gerente o director de planeacin debe estar involucrado, especialmente en las primeras etapas, al igual que otras gentes clave de la organizacin. El modelo aqu presentado requiere de base el involucramiento continuo de la alta administracin. Al mismo tiempo, las entradas al proceso y las reacciones a las decisiones que se estn tomando generan una serie de respuestas, respuestas que se deben 8

El equipo de planeacin debe ser capaz de observar y procesar su propia dinmica. Retroalimentar el proceso desde los distintos niveles.

Macroambiente Ambiente del giro del negocio o de la organizacin.

Planeacin Estratgica Ambiente competitivo. Ambiente organizacional de dar a conocer tomando en cuenta a un nmero considerable de gentes de la organizacin. Para que un equipo de planeacin sea efectivo, debe ser capaz de observar y procesar su propia dinmica del grupo. Esto significa que el equipo de planeacin no debe exceder de 10 o 12 miembros permanentes. Quin debe estar involucrado, cul debera ser el proceso de seleccin, cmo negociar con aquellos miembros que piensan que deberan de estar incluidos y cmo solicitar opiniones y retroalimentacin desde varios niveles de la organizacin? son asuntos que deben ser tratados con tacto y con sensibilidad por parte de quienes inician el proceso de planeacin estratgica. Entre los factores a considerar en la toma de decisiones estn el tamao de la organizacin, su estructura, los diferentes tipos de socios y la historia de la organizacin en como se han tratado estos asuntos. De nuevo, estos aspectos deben de resolverse antes del inicio del proceso de planeacin. Aunque algunos recomiendan que el proceso de planeacin sea asignado a un grupo staff, creemos que el decidir el futuro de una organizacin es una tarea de la alta administracin, tarea que no puede ser delegada. El propio rol del staff en este proceso es servir como un recurso al grupo administrativo de planeacin, conducir la investigacin, generar datos y desarrollar formas alternativas de integrar e implementar estas acciones que surgen del proceso de planeacin.

Monitoreo del Entorno y Consideraciones para su Aplicacin El Modelo de Planeacin Estratgica Aplicada involucra fases continuas y discretas. Los procesos continuos son el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicacin, esto es, manejar aquellos aspectos que necesitan atenderse inmediatamente y que surgen de las 9

Planeacin Estratgica consideraciones del grupo de planeacin. Estos se comentan brevemente a continuacin antes de proseguir con las fases discretas.

Monitoreo del Entorno A travs de toda su existencia las organizaciones necesitan estar al tanto de lo que est pasando en su entorno que podra afectarles, y esto es especialmente cierto a lo largo de todo el proceso de planeacin. Cuatro ambientes interconectados necesitan monitorearse. 1. El ambiente macro; El ambiente industrial; 3. El ambiente competitivo; y El ambiente interno de la organizacin.

2. 4. Durante cada fase surgen aspectos relativos a la aplicacin. Definir sistema de informacin y comunicacin. Difundir la misin.

Durante el proceso de planeacin, la informacin de cada uno de estos ambientes debe estar disponible para conducir la fase de valores, bosquejar la declaracin de la misin, formular el diseo de la estrategia, identificar la competencia, y as sucesivamente. El proceso de monitoreo del entorno tambin identificar una variedad de factores, internos y externos, para ser considerados como parte del proceso de planeacin estratgica. De hecho, uno de los beneficios adicionales es que la organizacin obtiene una mejor comprensin de cmo debe hacerse tal monitoreo. Los factores a considerarse como parte del proceso de monitoreo macro-ambiental incluyen factores sociales tales como los demogrficos, tecnolgicos --como el uso de computadoras, econmicos tales como las tasas de inters y polticos como los cambios en la regulacin gubernamental. Entre los factores a considerarse como parte del ambiente industrial estn la estructura de la industria, cmo se est financiando, el grado de presencia del gobierno, los productos tpicos utilizados por la industria 10

Valores personales

Planeacin Estratgica del equipo de planeacin. Valores organizacionales. Filosofa de trabajo. y las estrategias mercadolgicas de la misma. El monitoreo del entorno competitivo incluye factores tales como la consideracin de los perfiles de los competidores, los patrones de segmentacin del mercado, y la investigacin y desarrollo. Entre los factores a considerarse como parte del ambiente organizacional interno estn la estructura, su historia y sus fortalezas y debilidades. El predecir como cada una de stas reas podra afectar a la organizacin en el tiempo es una parte esencial de la Planeacin Estratgica Aplicada y necesita tomarse en cuenta en cada fase. Quizs, la decisin ms importante que debe tomarse como parte del monitoreo del entorno es la que se refiere a los aspectos particulares del medio que deben ser monitoreados regularmente. El proceso de monitoreo del entorno debera ser continuo, de manera que la informacin apropiada acerca de lo que est pasando, o va a pasar, en los distintos ambientes est siempre disponible y actualizada. La planeacin estratgica proporciona una oportunidad del tiempo para un mayor uso de estos datos. El aprender no solo a recolectar informacin relevante, sino organizarla, interpretarla y hacer un uso adecuado de la misma es un aspecto crtico para el xito estratgico.

Ideas que se comparten y aceptan explcita o implcitamente.

Consideraciones para su Aplicacin En tanto que la implementacin es el paso final del modelo, y el plan estratgico global no puede implementarse hasta que la integracin y verificacin ocurran, hay una necesidad permanente de aplicacin o implementacin durante todo el proceso de planeacin. Cada fase del proceso de planeacin contiene aspectos de aplicacin, y estos deberan considerarse durante cada fase, no posponerse hasta la fase de implementacin. Por ejemplo, en la fase de la planeacin para planear, los socios ausentes necesitan estar informados sobre el inicio del proceso de planeacin y tener su anuencia para continuar con el mismo; si los valores de la organizacin son 11

Planeacin Estratgica incongruentes entre los diferentes niveles de la misma, estos necesitan ser orientados tan pronto como sean identificados; la declaracin de la misin se difundira para recoger comentarios y sugerencias antes de ser aceptada, y no avanzar en la planeacin hasta que se consiga el consenso sobre la declaracin de dicha misin.

Creencias o prcticas aceptadas en la organizacin.

Revisin de los Valores Una revisin de los valores es un examen de los valores del equipo de planeacin, los valores comunes y corrientes de la organizacin, la filosofa de operacin de la organizacin, las suposiciones que la organizacin utiliza ordinariamente en su operacin, la cultura preferida por la organizacin, y finalmente, los valores de los socios sobre el futuro de la organizacin. En esta revisin de los valores, el equipo de planeacin se mueve de un enfoque individual a uno ms amplio de la organizacin para ver el trabajo como un sistema social. La revisin de los valores es el primer paso formal del Modelo de Planeacin Estratgica Aplicada y es muy diferente de otros modelos de planeacin estratgica citados en la literatura al respecto.

Hacer explcitos los valores de la organizacin.

Valores Personales Una parte importante de esta fase incluye un examen de los valores personales de los miembros, en forma individual, del equipo. Rokeach (1973, p. 5) define un valor como "una creencia perdurable de un modo de conducta especfico o estado existencial que es personal o socialmente preferido a uno opuesto." Un individuo para el que la toma de riesgos es un valor personal importante imaginar un futuro de la organizacin muy diferente de aqul para quien la seguridad es el valor personal ms alto. De igual manera, las metas y los sueos de un individuo que ostenta la reputacin profesional como un valor y est menos interesado en el poder sern diferentes de los de 12

Filosofa de operacin de la organizacin Mars.

Planeacin Estratgica una persona con prioridades opuestas. Estas diferencias tienen implicaciones claras para el futuro de la organizacin, en su estructura y en el proceso de toma de decisiones y para todo el trabajo del equipo gerencial. Si las diferencias en valores no se identifican, se aclaran y comprenden, difcilmente se podrn conjuntar el futuro de la organizacin y las expectativas personales de los miembros del grupo gerencial. Una vez que se tiene claridad sobre los valores personales de los miembros del equipo de planeacin y un acuerdo de como sern manejadas sus diferencias en los valores, el proceso de planeacin estratgica puede proseguir. Esta fase de la Planeacin Estratgica Aplicada es un proceso de clarificacin de valores, y el plan estratgico actual representa la implementacin operacional de la visin compartida del equipo gerencial con base en los valores.

Valores Organizacionales Una vez que los valores individuales del equipo de planeacin gerencial han sido trabajados, los valores deseados por la organizacin como un todo necesitan considerarse. Estos valores organizacionales jugarn un rol importante en el comportamiento futuro de la organizacin. Para evitar una discusin intrascendente de estas conductas futuras, el grupo querr identificar algunas de las decisiones recientes que les produjeron orgullo y algunas que les causaron molestia o decepcin. Compartir estos sentimientos y el explorar las razones que subyacen para ellos demostrar a un grupo de planeacin que todas las decisiones gerenciales estn, de hecho, basadas en valores.

Filosofa de Operacin Los valores de una organizacin algunas veces estn organizados y codificados dentro de la filosofa de 13

Planeacin Estratgica operacin de la organizacin, esto es, la forma en que la organizacin hace su trabajo. Algunas organizaciones han dado a conocer formalmente la declaracin de su filosofa; tal es el caso de los "Cinco Principios de Mars." Esta declaracin de la corporacin multinacional de alimentos y dulces contiene slo cinco breves enunciados sobre calidad, responsabilidad, mutualidad, eficiencia y libertad; y subraya la importancia del consumidor.

Conjunto de valores, creencias, conductas, rituales, smbolos y supuestos bsicos subyacentes.

1. Calidad El consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor por el dinero es nuestra meta. 2. Responsabilidad Como individuos demandamos total responsabilidad de nosotros; como asociados, apoyamos las responsabilidades de otros. 3. Reciprocidad Un beneficio mutuo es un beneficio compartido; un beneficio compartido perdurar. 4. Eficiencia Utilizamos los recursos integralmente, sin desperdicio, y hacemos slo lo que podemos hacer bien. 5. Libertad Necesitamos libertad para construir nuestro futuro; necesitamos utilidades para seguir siendo libres.

Este tipo de declaracin formal integra los valores de la organizacin en la forma de hacer negocios. Los valores de organizaciones como Mars, gastan una gran cantidad de tiempo en difundirlos y tratar de que su filosofa impacte en la conducta de toda la organizacin. Se espera que todos los empleados de la organizacin conozcan la filosofa y la pongan en prctica en sus actividades diarias, 14

Planeacin Estratgica normalmente, hay serias sanciones contra cualquier miembro de la organizacin que viole la filosofa. Todas las organizaciones tienen su filosofa de operacin, ya sea que est o no explcita. Si una organizacin tiene una filosofa implcita de operacin, entonces parte del proceso de planeacin estratgica es hacer explcita tal filosofa. El plan estratgico debe adecuarse a la filosofa, en caso contrario, la filosofa se debe de modificar. Una filosofa de operacin de una organizacin incluye una serie de suposiciones acerca de como funcionan las cosas y de la manera en que se toman las decisiones. Una suposicin tpica de las empresas es "No se puede hacer negocios con el gobierno". En el sector no lucrativo, una suposicin tpica incluye "Si no gastamos todo el presupuesto del ao, se reducir la prxima vez" y "Usted tiene que estar de acuerdo para lograr el acuerdo." Otras suposiciones generales son: que el desarrollo de la organizacin est asegurado por el crecimiento natural y que nunca se tendr en el mercado un substituto satisfactorio para los productos o servicios de la organizacin. A menos que tales suposiciones se examinen con espritu crtico no importa si ellas fueran ciertas la organizacin continuar asumiendo que ellas son ciertas y operar de acuerdo a estas suposiciones. As, una parte importante del proceso de planeacin estratgica es identificar las suposiciones que la organizacin hace con respecto a su entorno, sus mercados, sus operaciones y como las cosas se hacen o deberan funcionar y examinar su validez.

Cultura organizacional Percepcin que comparten todos los integrantes de la organizacin; sistema de significados compartidos.

Cultura Organizacional Las organizaciones desarrollan su cultura en forma similar a la manera en que la sociedad desarrolla su cultura. Schein (1990) define a la cultura como (a) Un patrn de suposiciones bsicas, (b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, (c) conforme aprende a 15

Planeacin Estratgica hacer frente a sus problemas de integracin interna y adaptacin externa, (d) que ha trabajado bastante bien para ser considerado como vlido y, por lo tanto, (e) es enseado a los nuevos miembros como la (f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. Hay tres niveles en los cuales la cultura misma se manifiesta: (1) Aspectos observables, incluyendo la conducta, (2) Valores y (3) Las suposiciones bsicas subyacentes. De estos factores slo el primero es directamente observable. Los otros dos deben inferirse de las conductas observables, incluyendo los valores que pueden ser percibidos solo indirectamente. Las evidencias conductuales acerca de la cultura de la organizacin abundan en la estructura fsica de la organizacin, en cmo se protege del exterior, en sus historias referidas a los buenos o a los malos tiempos, en aquellas gentes consideradas como hroes o villanos de la organizacin, en los mitos y rituales de la organizacin, y as por el estilo. Pero todo esto debe ser codificado; y esta codificacin es difcil, porque implica inferir acerca del significado y sentido de la conducta subyacente, una tarea con frecuencia controversial. As, esto se convierte en una de las tareas que requiere ser iniciada y manejada por el consultor en planeacin estratgica. La cultura de una organizacin proporciona el contexto social en la manera en como la organizacin desempea su trabajo, gua a los miembros de la organizacin en la toma de decisiones, en la manera de como se invierte el tiempo y la energa, cules hechos son examinados con cuidado y cules son rechazados, qu opciones son vistas favorablemente desde el principio, qu clase de gente es seleccionada para trabajar por y para la organizacin, y cmo prcticamente se hace cualquier cosa en el seno de la misma. La cultura de una organizacin facilita u obstaculiza el proceso de planeacin estratgica y la implementacin del plan que produce el proceso. Una valoracin formal de la cultura de la organizacin y su impacto potencial en la 16

Planeacin Estratgica implementacin del plan estratgico es realizada ordinariamente como parte de las fases de la auditora del desempeo y el anlisis de brechas de la Planeacin Estratgica Aplicada. No obstante, una discusin de la cultura de una organizacin especialmente las races de dicha cultura en los supuestos, valores y creencias del equipo gerencial frecuentemente empieza durante la revisin de los valores. Es un aspecto til, crucial e importante de tal fase para relacionar estos puntos con el resto de los elementos del modelo. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organizacin y distingue a una organizacin de otras. Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza ms cerca, origina la serie de caractersticas centrales que valora la organizacin. Investigaciones recientes establecen que existen diez caractersticas primarias que representan la esencia de la cultura organizacional. 1. La identidad de los miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales. 2. nfasis en el grupo: El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3. El enfoque hacia las personas: El grado en que las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. 4. La integracin en unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e interdependiente. 5. El control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisin directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados. 6. Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. 17

Grupos formales y no formales que ejercen una influencia.

Planeacin Estratgica 7. Los criterios para recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su antigedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. 8. Tolerancia al conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y crticas. 9. El perfil hacia los fines o los medios: El grado en que la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. 10. El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios del entorno externo. Cualquier organizacin puede ser clasificada por una o varias de estas tipologas. La cultura es la conducta convencional de una sociedad u organizacin en particular, sta determina e influye en todas las acciones a pesar de que rara vez esta realidad se acepta de manera consciente como la forma de pensar y de hacer las cosas.

Definiciones de Cultura Segn Kluckhohn, 1949, es un plan para vivir. Segn Becker, 1986, son conocimientos compartidos que usa la gente para coordinar sus actividades. Segn Wuthnow, 1987, cultura se refiere a los aspectos simblico/expresivos de las relaciones sociales. Todas las culturas consisten de seis elementos principales: 1. Creencias, siendo estas las explicaciones de experiencias compartidas. 2. Valores, siendo estos los criterios de juicio moral. 3. Smbolos, son las representaciones de creencias y valores. 4. Normas y sanciones, son las normas especficas de 18

Planeacin Estratgica conducta. 5. Idioma, es el sistema de comunicacin simblica. 6. Tecnologa. A los socios hay que Identificarlos plenamente. Conocer sus preocupaciones. Impacto futuro. Revisar sus valores. Las culturas varan ampliamente en su grado de integracin cultural, el grado al cual las diferentes partes de la cultura se integran entre s y se apoyan unas a otras. (Giddens, 1985). La cultura ideal y la cultura real entran en contradicciones cuando por un lado las normas y valores opuestos crean un conflicto. El vivir ajustndose a una norma puede obligar a una persona a violar automticamente la norma de otra. Aqu, entendemos por cultura ideal a aquella que consiste en normas y valores a los cuales la gente se adhiere abierta y formalmente. Y la cultura real, consiste en normas y valores que la gente no puede admitir abierta y formalmente, pero que no obstante practican.

Subculturas y contraculturas Una subcultura es un juego de entendimientos, conductas, objetos prcticos y simblicos, y vocabulario que distingue a un grupo particular de los dems miembros de su sociedad. En algunos casos, las subculturas no difieren meramente de la corriente principal, pero se oponen de una forma activa a los valores y prcticas de la sociedad en general. Un grupo as es llamado contracultura. El cambio cultural Ninguna cultura es esttica. Cada individuo y cada generacin hacen ajustes en el plan general del diseo para vivir como se dictan sus personalidades y su tiempo. Algunas veces los ajustes son grandes y rompen muchos lazos con el pasado. La generacin siguiente no hereda una nueva edicin de la cultura, sino una versin revisada. (Gelles y Levne, 1996).

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Planeacin Estratgica Las fuentes del cambio Existen tres fuentes principales de cambio cultural a gran escala: La misin es la razn de ser de toda organizacin. Debe responder a: la funcin, para quin, cmo se cubre y por qu existe esa organizacin. 1. Es la alteracin del ambiente natural. 2. Es el contacto con otros grupos cuyas normas y valores y tecnologa son diferentes. 3. Es el descubrimiento e invencin. La cultura como desventaja: aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura son la barrera al cambio, barrera a la diversidad y la barrera a las fusiones y adquisiciones. Caractersticas principales que captan la esencia de una cultura organizacional: Innovacin y asuncin de riesgos. Atencin al detalle. Orientacin a los resultados. Orientacin a las personas. Orientacin al equipo. Energa. Estabilidad.

Tipologas culturales. siguientes:

Segn

J. Sonnenfeld son las

Academia: es el lugar para los escaladores constantes. Estas empresas reclutan recin graduados, proporcionan mucha capacitacin, los vuelven especialistas. Club: asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. Equipo de bisbol: son refugios con orientacin empresarial para los tomadores de riesgos e innovadores. 20

Planeacin Estratgica

Fortaleza: se preocupan por la supervivencia. Estas ofrecen poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desarrollo de un giro de 180 grados. La cultura organizacional representa una percepcin de los miembros de la organizacin. La cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin. Las subculturas tienden a formarse por designaciones departamentales y separacin geogrfica. Los empleados dentro de una organizacin aprenden la cultura a travs de historias, rituales, smbolos materiales y el lenguaje.

Anlisis de los socios La revisin de los valores de una organizacin requiere de un anlisis de los socios. Los socios son todos aquellos individuos, grupos y organizaciones quienes se vern impactados o interesados en el plan estratgico de la organizacin. Ellos deben estar plenamente identificados, al igual que sus preocupaciones (es decir, cmo sus recursos, status, libertad de accin, relaciones y actividades podran ser impactados por las directrices o cambios en el rumbo de la organizacin). Entre los socios podemos encontrar empleados (incluyendo administradores), clientes o consumidores, proveedores, agencias de gobierno, sindicatos, financieras, propietarios, copropietarios y miembros de la comunidad que creen que tienen algo que ver con la organizacin, no importa si tal creencia es correcta o razonable. Una vez que los socios son identificados, el impacto en el futuro de varios de los socios debe ser considerado dentro del proceso de planeacin estratgica tal y como ellos lo conceptualizan. Es importante identificar quin de los 21

Planeacin Estratgica miembros del equipo de planeacin trabajar con la revisin de los valores de los socios. La revisin de los valores es una de las fases ms importante y una de las ms difciles del proceso de Planeacin Estratgica Aplicada. Requiere un profundo anlisis de muchas de las creencias fundamentales de la organizacin, especialmente la toma de decisiones. Tal anlisis es raro en la experiencia de muchos gerentes y puede llegar a ser una experiencia molesta y dolorosa. Pero sin tal confrontacin, las cuestiones no resueltas como suposiciones, valores, creencias y la filosofa saldrn a relucir durante el proceso de planeacin, bloqueando e interfiriendo con el desarrollo de un plan estratgico funcional. Una vez que las diferencias del grupo gerencial se han aclarado, y se lleg a algn tipo de acuerdo de cmo manejar las diferencias para que no interfieran con el proceso, es el tiempo adecuado para pasar a la otra fase del proceso.

Formulacin de la Misin La formulacin de la misin involucra el desarrollar un enunciado claro de cul es el negocio de la organizacin (o se planea que sea) una definicin concisa del propsito de la organizacin debe intentarse para responder a la sociedad o la economa. En la formulacin de su misin, una organizacin debe contestar cuatro preguntas bsicas. 1. Qu funcin(es) realiza la organizacin? Para quin realiza esta funcin la organizacin? Cmo cubre esta funcin la organizacin? Por qu existe la organizacin?

Hacer explcita la misin. Crear escenarios futuros. Asignar

2. 3. 4.

Muchas de las organizaciones tienden a contestar el "qu" en trminos de los bienes o servicios producidos para los consumidores. Los fabricantes de detergentes se ven ellos mismos en el "negocio de los jabones," y los productores de gasolina se ven ellos mismos en el "negocio del 22

Planeacin Estratgica responsables. Fijar tiempos. Establecer objetivos. Considerar: lneas del negocio, indicadores, estrategias y la cultura. Considerar un futuro proactivo. Utilizar la creatividad. petrleo." Como apunt Levitt (1960) esta miopa bloquea a las organizaciones para que vean nuevas oportunidades de crecimiento y para responder ante los nuevos retos. La alternativa sugerida es no contestar la pregunta en trminos de las necesidades del cliente o consumidor que la organizacin debe cumplir. Si la organizacin se identifica a s misma como el satisfacer ciertas necesidades de los consumidores, debe ser lo suficientemente sensible para identificar y tratar aquellas necesidades ms bien orientadas a desarrollar nuevos productos y servicios que cubran las expectativas de los consumidores y algo ms. Si un fabricante de detergentes se ve a s mismo como el estar en el negocio para proporcionar una ayuda a la gente para limpiar su ropa, o si el productor de gasolina se ve a s mismo como el proveedor de una fuente de energa para los consumidores, seguramente que otras nuevas opciones se abrirn para ellos limpiadores ultrasnicos, generadores solares y de viento, etc. Si el sector no lucrativo, contesta la pregunta de qu funcin es crtica para la organizacin, esto nos aclarar muchas cosas. Por ejemplo, una vez una librera estableci que su funcin era la difusin de informacin, y no solamente la distribucin de libros, las opciones para ofertar nuevos servicios aparecen y la comunidad responder a ellos. Las organizaciones exitosas tratan de identificar cmo incorporar el valor de la satisfaccin de sus bienes y servicios que cubra las necesidades del pblico e incluya estas consideraciones en la formulacin de su misin. Un asunto de mayor importancia en la formulacin de la misin es obtener el consenso al contestar la pregunta del "qu." Identificar el "quin" es el segundo aspecto de la formulacin de la misin. Ninguna organizacin, no importa que tan grande sea, puede satisfacer todas las necesidades de todos los posibles clientes o consumidores. La formulacin de la misin requiere por parte de la 23

Productos y servicios. Cambios requeridos. Inversin vs. Ganancia

Planeacin Estratgica organizacin una identificacin clara de qu porcin del total de clientes potenciales se tomarn como base para sus objetivos primarios. A esto se le conoce como segmentacin del mercado. Los mercados pueden segmentarse de muchas maneras: geogrficamente, financieramente, tnicamente, etc. Por ejemplo, las necesidades de los consumidores de la cadena Tres Hermanos son diferentes de las de Canada o Florsheim. Estafeta sirve a clientes que esperan pagar ms que el precio por el mismo servicio de la oficina de correos de la localidad. Comprender la ubicacin del mercado es tambin importante para el sector no lucrativo, especialmente para aquellos que se basan en la publicidad. Se necesita tener claridad respecto de dos clases de clientes crticos, aquellos que controlan las fuentes de financiamiento y aquellos quienes son los receptores de los servicios de la organizacin, y por supuesto, satisfacer las necesidades de ambos tipos de clientes. Una vez que el equipo de planeacin ha identificado lo que la organizacin hace y para quin, el siguiente paso es decidir cmo la organizacin proceder para alcanzar estos objetivos. El "cmo" puede involucrar una estrategia de mercado, tales como el producir con el costo ms bajo o ser el lder tecnolgico o ser el fabricante de la ms alta calidad; podra incluir un sistema de distribucin, tal como el de almacenes regionales, aulas para clases nocturnas o espacios para algn otro servicio. Puede incluir las ventas personalizadas o el servicio al cliente o cualquier otra variedad de productos o servicios para un grupo definido de consumidores. La pregunta de por qu una organizacin realiza la funcin la pregunta existencial frecuentemente es importante para todo tipo de organizaciones, lucrativas y no lucrativas. Muchas organizaciones sienten que ellas necesitan incluir algn enunciado simple de su razn de ser como parte de 24

Medir progreso o avance. Reportes

Tareas, metas, procesos, enfoque.

Comprender la cultura es vital para el xito

Planeacin Estratgica la declaracin de su misin. Puede aparecer como el corazn en el tringulo del "qu", "quin" y "cmo." El desarrollar una declaracin de la misin puede resultar en una tarea difcil y que consuma mucho tiempo, pero se trata de una tarea que el grupo de planeacin debe completar antes de que se mueva al siguiente paso. Desarrollar, editar y lograr consenso en tal declaracin requiere habilidad, paciencia y comprensin. Sin embargo, la declaracin de la misin proporciona una aportacin enorme para una organizacin: Muestra claramente su direccin futura y establece una base para la toma de decisiones. El siguiente paso es que cada unidad orgnica de importancia desarrolle su propia declaracin de la misin; esta declaracin debe ser ms enfocada y ms limitada que la de la organizacin, pero deber derivarse de la declaracin de ella.

Diseo de la Estrategia El diseo de la estrategia involucra el intento inicial de la organizacin para expresar con algunos detalles los pasos por medio de los cuales la misin ser alcanzada. El diseo de la estrategia no es una extrapolacin de lo que la organizacin est haciendo ahora. No es un plan a largo plazo para hacer ms de lo mismo. En esta fase del proceso el equipo de planeacin conceptualiza una serie de escenarios futuros y los pasos para lograr tales escenarios, quienes sern los responsables para esos pasos, y cuando esos pasos estarn concluidos. El modelo estratgico desarrollado deber reflejar los valores y el contenido de la misin creados en las primeras fases del proceso de planeacin. La modelacin estratgica incluye el establecimiento de objetivos cuantificables de la organizacin. El proceso del diseo de la estrategia consiste de cuatro elementos principales: 25

Planeacin Estratgica 1. Identificar las principales lneas del negocio o el perfil estratgico que la organizacin desarrollar para cumplir su misin. Establecer los indicadores crticos que le permitan a la organizacin vigilar su progreso en cada una de las lneas del negocio. Identificar las estrategias por medio de las cuales la organizacin lograr su visin del estado futuro ideal. Las estrategias son metas organizacionales. Determinar la cultura necesaria para apoyar las lneas del negocio, los indicadores establecidos y las estrategias adoptadas.

2.

3.

4.

Cada uno de estos cuatro elementos necesita determinarse y trabajarse independientemente durante las siguientes dos fases formales (es decir, la auditora del desempeo y el anlisis de brechas) de la Planeacin Estratgica Aplicada y, cuando sea necesario, revisar a conciencia antes de moverse hacia el prximo elemento. Inventario organizacional de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Revisar desempeo con base en ndices. Evaluar capacidad. Estudiar a los competidores.

Lneas de Negocios El anlisis de las lneas de negocios incluye la decisin de la mezcla de productos y/o servicios que la organizacin ofrecer en el futuro. Despus de que cada lnea del negocio es identificada, stas debern concordar con el tamao del negocio en trminos de ingreso bruto, mercado requerido, ganancia potencial y la inversin requerida. El anlisis de stas lneas le permitir a una organizacin cambiar la mezcla de sus productos/servicios para eliminar aquellos que no satisfacen ms las necesidades del mercado, aquellos que ya no son redituables, aquellos que requieren demasiada inversin para su mantenimiento, etc. Por ejemplo, como resultado de la modelacin estratgica, un despacho de abogados decidi abandonar sus prcticas sobre aspectos martimos y de patentes, en virtud de que el volumen de tales trabajos no justificaba el mantener stas lneas. Una universidad decidi cancelar varios tipos de programas debido a la 26

Planeacin Estratgica poca demanda que tenan.

Indicadores Crticos Conforme la organizacin conceptualiza su futuro, necesita identificar los medios adecuados para medir el progreso hacia tal futuro, estableciendo indicadores crticos para cada lnea del negocio y para la organizacin en su conjunto. Los indicadores crticos son una mezcla de reportes financieros tales como ventas, mrgenes y retorno de la inversin y de ndices de progreso tales como la moral de los empleados y la opinin de los clientes acerca del servicio. Otras medidas, tales como el nmero de nuevos productos lanzados o nuevos mercados conquistados, se pueden incluir tan pronto como sean confiables, cuantificables y fciles de verificar.

Estrategias Las estrategias son tareas, procesos, o metas que son vistas como pasos necesarios en la consecucin del plan estratgico total de la organizacin. Estas estrategias deben ser a corto plazo y enfocarse en actividades a largo plazo que sean factibles de lograr. Sin embargo, independientemente de su alcance o naturaleza, ellas deben estar alineadas con la cultura de la organizacin que es determinante para el xito o fracaso.

Cultura Para determinar la cultura de una organizacin dos preguntas son importantes: 1. Qu entendimiento comn entre los miembros de una organizacin debe existir para compartir y apoyar las lneas del negocio y los indicadores crticos? Cules son las condiciones culturales necesarias para 27

2.

Planeacin Estratgica lograr el xito? Por ejemplo, Aeromxico estableci como uno de sus compromisos hacia el cliente la puntualidad. Para lograr tal compromiso tuvo que hacer cambios radicales en su estructura y en su forma de trabajo, es decir, reorient su cultura hacia el servicio al cliente. Una vez que el requerimiento de la cultura se establecido, la manera en que podemos percibir si cultura est ausente o presente en la organizacin mediante la fase de auditora del desempeo de Planeacin Estratgica Aplicada. Perfil de la competencia. Mercado que atienden. Crear Unidad de Anlisis Estratgico. Aplicar valores. ha tal es la

Las prioridades necesitan establecerse para estos indicadores crticos de modo que estemos seguros que los ndices ms importantes se han fijado y sern monitoreados estrechamente con respecto al tiempo. Un cronograma tentativo es recomendable para establecer la frecuencia de la obtencin de la informacin para estos ndices. Las fases de auditora del desempeo y el anlisis de brechas examinan los recursos de la organizacin para cubrir estos requerimientos, y el equipo de planeacin necesita determinar hasta que grado los indicadores crticos son igualmente alcanzados. La Planeacin Estratgica Aplicada es diferente de la planeacin a largo plazo sobre todo en la fase del diseo de la estrategia. La planeacin a largo plazo tiende a ser una extensin de lo que la organizacin est haciendo ya. Una compaa area podra planear vender ms boletos a travs de su red de agencias, pero dicho plan incluye slo una pequea variacin en la expansin del producto o servicio ofrecido. Un enfoque estratgico de la aerolnea podra consistir el incorporar el servicio de mensajera. La Planeacin Estratgica Aplicada le permite a la organizacin confirmar su orientacin hacia el servicio de mensajera mencionado como parte de un futuro viable y explorar nuevas direcciones que no necesariamente tienen que ver con lo que hace cada da. 28

Planeacin Estratgica Algunas consideraciones son crticas para el xito de esta fase. Primero, el diseo de la estrategia debe ser congruente con y construirse sobre los valores identificados y la misin de la organizacin. Segundo, el diseo de la estrategia debe hacerse en un contexto de un futuro proactivo: la creencia de que, aunque nadie puede predecir el futuro, es posible anticipar aspectos significativos del futuro, para conceptualizar un estado final deseado para la organizacin (tomando en cuenta estos aspectos anticipados), y para trabajar proactivamente para que el estado futuro deseado ocurra. En este contexto, la organizacin asume la responsabilidad de su propio futuro en lugar de quedarse a la expectativa de las fuerzas externas. Tercero, el diseo de la estrategia se apoya y se sustenta en la creatividad, una generacin libre de ideas que incluye muchas alternativas a considerar por parte de la organizacin. El xito en esta fase del proceso es ms fcil de lograr cuando hay un mximo de creatividad. Los siguientes pasos del proceso de planeacin son la auditora del desempeo y el anlisis de brechas.

Comparar desempeo real versus planeado. Desarrollar estrategias. Corregir desviaciones. Reducir desviaciones. Atender eventos ms probables.

Auditora del Desempeo Una vez que el equipo de planeacin ha establecido la visin del futuro de la organizacin, debe desarrollar un claro entendimiento del desempeo actual de la organizacin en un proceso llamado "Auditora del Desempeo." Es importante que este visionamiento del futuro sea precedido por un profundo anlisis de la capacidad y desempeo actuales de la organizacin. De otra manera, tal anlisis puede limitar las alternativas que los equipos consideren. Las visiones que no se basan en la realidad son alucinaciones. La auditora del desempeo intenta prevenir tales alucinaciones. Podramos agregar que la visin sin accin es un sueo, la accin sin visin un pasatiempo, la visin con accin es lo nico que puede 29

Planeacin Estratgica Congruencia del plan versus la cultura. cambiar al mundo. La auditora del desempeo es un esfuerzo enfocado que involucra los estudios de las fortalezas y las debilidades internas de la organizacin, y las oportunidades externas y amenazas que de manera positiva o negativa pueden afectar los esfuerzos de la organizacin para alcanzar su futuro deseado. El acrnimo FDOA representa estos cuatro factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) que deben considerarse en una auditora del desempeo. El anlisis de FDOA es la forma principal de validar el modelo estratgico del negocio. La auditora interna del desempeo examina la actuacin reciente de la organizacin en trminos de los ndices de desempeo bsicos flujo de efectivo, crecimiento, estructura administrativa, calidad, tecnologa, retorno de la inversin, flujo de dinero, etc., que han sido identificados como crticos en el perfil estratgico. El propsito de la auditora del desempeo es proporcionar la informacin para el anlisis de desviaciones la determinacin de hasta que grado el modelo estratgico del negocio es realista y factible. Lo que se necesita aqu es separar la objetividad y la disposicin de evaluar en forma realista las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, pese a lo doloroso y molesto que pueda resultar este anlisis. Una parte importante de este anlisis interno es evaluar la estructura presente de la organizacin: Es la presente estructura organizacional la adecuada para apoyar la nueva misin y las lneas de negocios? Cualquier informacin que pueda ayudar a la organizacin a entender mejor sus capacidades presentes para realizar mejor su trabajo debern de incluirse en la auditora del desempeo. Tal informacin podra incluir los ciclos de vida de los productos existentes, la productividad del empleado, los ndices de desperdicio, inventarios, instalaciones (incluyendo capacidad y condiciones), y la capacidad de la 30

Planeacin Estratgica administracin. La pregunta importante que la auditora del desempeo debe contestar es si la organizacin est capacitada para implementar un plan estratgico exitoso y as lograr su misin. Por lo tanto, en la planeacin de la auditora del desempeo, el equipo debe poner mucha atencin para asegurar los datos difciles que indicarn si la capacidad de la organizacin se mueve en la direccin estratgica identificada. La auditora del desempeo debe tambin incluir sobre las fuerzas externas de la organizacin que puedan impactar el xito en el logro de sus metas las oportunidades y los riesgos del anlisis de FODA. Durante este anlisis externo, el equipo de planeacin debe estudiar a los competidores, proveedores, mercado y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales, y en general, a todos los niveles que puedan afectar a la organizacin positiva o negativamente. Esta informacin debe incluir una consideracin tanto de las tendencias actuales como futuras una perspectiva longitudinal. En el ajedrez a esta consideracin se le llama "pensamiento derribador"; el jugador piensa, "Si hago esto mi oponente har esto, entonces necesitar..." En planeacin estratgica, el equipo necesita decir, "Si hacemos esto, nuestro competidor (o clientes o proveedores o agencias de gobierno) harn esto, entonces necesitaremos..."

Anlisis del Competidor Uno de los aspectos ms importantes de la informacin es el anlisis del competidor, el cual describe el perfil de las organizaciones que se encuentran en el mismo giro de negocios, apuntando hacia el mismo segmento de mercado de sus clientes o consumidores. El anlisis del competidor debe incluir "cruces creativos" artculos que son vendidos y entregados de la misma manera por razones similares. Por ejemplo, uno de los competidores clave de las plumas "Cross" durante los perodos festivos no lo es otro 31

Planes maestros de trabajo. Planes operacionales. Integrar los planes.

Planeacin Estratgica fabricante de lapiceros, sino que se trata de un servicio complementario, porque ambos pluma y lapicero se compran como un conjunto para regalar a los hombres. Porque el anlisis del competidor requiere de cierta investigacin y como un beneficio adicional, de incrementar el conocimiento sobre el mercado, cada miembro del equipo de planeacin debe tener la responsabilidad para conducir un anlisis de uno a tres competidores. Mucha de la informacin, pero no la totalidad, requerida para la auditora del desempeo estar disponible en organizaciones que tienen un buen sistema del manejo de la informacin, incluyendo el reporte de sistemas financieros. Adems, aunque la informacin est disponible (dentro o fuera de la organizacin), la organizacin contratar o reubicar a alguien del staff para investigar, validar y analizar la informacin. Un mayor nfasis de la auditora del desempeo debe ser una unidad de anlisis estratgico (UAE). Una UAE es una divisin, departamento, o lnea de producto que se encuentra en un negocio dentro de la misma organizacin; por ejemplo, el departamento de prstamos bancarios, la divisin de muebles para el hogar de un gran almacn, o una farmacia de una gran tienda de frmacos. El anlisis de la UAE debe identificar cules aspectos del negocio estn perdiendo dinero, cmo las fortalezas deben reforzarse, qu debilidades deben de eliminarse, etc. La lnea de negocios analizada requiere ser desempeada en cada una de estas UAE como en toda la organizacin. Debe ser obvio ahora que una auditora del desempeo y el anlisis subsecuente sean algunos de los aspectos ms detallados de la Planeacin Estratgica Aplicada y que mayor tiempo consumen. Sin embargo, sin esta informacin importante y detallada, la base para la planeacin estara incompleta y tambaleante. En suma, la necesidad de sinceridad, honestidad, apertura y una actitud no defensiva durante la fase de la auditora del desempeo no pueden ser subestimadas. Obviamente, bajo tales 32

Planeacin Estratgica circunstancias el tiempo y esfuerzo puestos en el proceso de planeacin estratgica resultar en una parodia.

Anlisis de Brechas Una vez concluida la auditora del desempeo, es necesario identificar las brechas entre el desempeo actual de la organizacin y la actuacin deseada y requerida para ser exitosa la realizacin de sus modelos estratgicos de trabajo. Este anlisis de brechas es una comparacin de la informacin generada durante la auditora del desempeo con el requisito para ejecutar su plan estratgico, esto es, "una prueba de la realidad." Adems, el anlisis de las brechas requiere de desarrollar estrategias especficas para cada brecha identificada. Para cada brecha que no puede ser reducida por una buena estrategia aparente, el equipo de planeacin deber regresar al diseo de la estrategia para retrabajar en dicho modelo, hasta que la brecha se pueda eliminar. Por esta razn, el Modelo de Planeacin Estratgica Aplicada muestra dos flechas en dos direcciones siguiendo el anlisis de las brechas: aquellas que prosiguen a la fase de integracin de planes de accin y aquellas que regresan a la modelacin estratgica. Cuando las brechas permanecen, algunas repeticiones de este proceso pueden ser necesarias antes de que dichas brechas puedan ser eliminadas. Algunas veces la declaracin de la misin debe modificarse. S el anlisis de brechas revela una disparidad sustantiva entre la auditora del desempeo y el perfil de la estrategia o las estrategias identificadas para ser alcanzadas, el diseo o su funcionalidad de la organizacin podra requerir un nuevo examen. Obviamente, cualquier modelo estratgico o de la organizacin (o ambos) necesitan modificarse de modo que se puedan reducir las brechas entre los planes y la capacidad de la organizacin. 33

Planeacin Estratgica En general, existen cuatro aproximaciones para reducir las brechas entre la organizacin actual y el estado deseado: 1. Acotar el marco del tiempo para completar el objetivo. Esta aproximacin es usada cuando la actual asignacin de recursos es apropiada pero se requiere de ms tiempo para alcanzar la meta que inicialmente estaba planeada. 2. Reducir el tamao o alcance del objetivo. Esta aproximacin es viable si la visin es apropiada pero de menor alcance, de alguna manera son modificados los objetivos pero resultan ser ms viables de alcanzar y menos riesgosos de lograr. 3. Reasignar recursos para alcanzar metas. Esta aproximacin es apropiada si las metas pueden ser alcanzadas solamente reasignando los recursos que se han dispersado ligeramente. 4. Obtener recursos nuevos. Esta aproximacin es apropiada cuando nuevos talentos, productos, mercados o capital son necesarios para alcanzar las metas deseadas. Cada una de estas aproximaciones debe considerarse cuidadosamente cada vez que una brechas es encontrada y se necesita eliminar. Los eventos regularmente no resultan como son planeados con anticipacin, pero aun as los planes estratgicos deben desarrollarse. El proceso tpico de planeacin se enfoca apropiadamente en los eventos de mayor probabilidad, pero estos enfoques pueden resultar en un conjunto incompleto de planes. Los planes de contingencia incluyen el desarrollo de acciones especficas cuando los eventos con la menor probabilidad ocurren, pero slo debemos preocuparnos de aquellos eventos que tendran consecuencias importantes para la organizacin. 34

Tener planes de contingencias. Identificar amenazas internas y externas. Desarrollar acciones para cada contingencia.

Planeacin Estratgica Simular escenarios probables futuros. Acordar las acciones. Un beneficio significativo del anlisis de brechas es que aun cuando no hubiese una relacin entre el diseo de la estrategia y la revisin de los valores, tal comparacin es necesaria para cerciorarse de que las acciones que la organizacin est proponiendo emprender son consistentes con su cultura. Como se mencion con anterioridad, la planeacin que no es considerada dentro de la cultura organizacional, es probable que no de resultados exitosos. Esta parte del anlisis de brechas requiere el mismo grado de apertura, sinceridad y confrontacin que deber tipificarse en la revisin de los valores. El anlisis de desviaciones es importante porque claramente contrasta lo que la organizacin quiere con su realidad. En efecto, es el enlace que mantiene el plan sin desviarse hacia falsas direcciones.

Integracin de Planes de Accin Una vez que las desviaciones reveladas en la fase de anlisis han sido llevadas a niveles manejables, dos importantes puntos deben de ser aclarados: 1. Las principales estrategias o planes maestros de trabajo deben desarrollarse para cada actividad de la empresa. 2. Las distintas unidades de la organizacin funcional y de negocios requieren desarrollar planes operacionales detallados, basados en la totalidad de los planes organizacionales, los cuales deben reflejar la estrategia principal e incluir presupuestos y tiempos de realizacin. La estrategia principal consiste en la comprensin general que gua las acciones de las lneas del negocio; indica como los planes estratgicos de cada lnea de la empresa deben de ser alcanzados. Pierce y Robinson (1991), identifican doce estrategias 35

Planeacin Estratgica principales: 1. Concentrarse en el crecimiento; esto es, enfocarse en un producto individual que ha sido un soporte rentable para la organizacin. 2. Desarrollo de mercado; como sera, agregar nuevos clientes en mercados internacionales. 3. Desarrollo de productos; esto es, crear nuevos productos pero que puedan ser vendidos en los mercados existentes.

4. Innovacin; lo que significa crear productos que sean tan buenos y superiores, que los ya existentes se vuelvan obsoletos. 5. Integracin horizontal; como sera, adquirir o fusionar a una organizacin similar de manera que se reduzca la competencia. 6. Integracin vertical; esto es, desarrollar una red interna de proveedores (integracin vertical hacia atrs) o desarrollar un sistema de distribucin interno que coloque a la organizacin cerca de sus usuarios finales (integracin vertical hacia adelante). 7. Conjuntar riesgos, lo que significa, agruparse con otras organizaciones para desarrollar nuevos productos o mercados. 8. Diversificacin concntrica, es decir, adquirir o fusionarse con otras organizaciones que sean compatibles con la tecnologa, mercados y/o productos organizacionales (alianzas estratgicas). 9. Diversificacin; esto es, adquirir o fusionarse con una organizacin que compense el balance con sus fortalezas y debilidades. 36

Planeacin Estratgica 10. Reduccin, es decir, revertir las tendencias negativas en ganancias a travs de una variedad de mtodos de reduccin de costos. 11. Despojarse, como sera, vender segmento de la organizacin. o cerrar algn

12. Liquidacin, lo que significa, vender los activos tangibles de la organizacin y cerrar. El decidir cual de estas estrategias principales es la mejor para ambas partes en la bsqueda de sus objetivos, en la empresa y en todas y cada una de las lneas del negocio, es una parte importante de la Planeacin Estratgica Aplicada. En organizaciones que estn estructuradas por unidades, se requiere que en cada una de ellas, por separado, se desarrollen sus propios planes (basados en las ms recientes directrices estratgicas) requeridos en el nivel funcional, financiero, ventas, mercadotecnia, recursos de capital y humanos, etc. Por ejemplo, en un plan de recursos humanos, las necesidades presentes y futuras para proveer de personal como administradores, supervisores, tcnicos y para el rea de produccin, deber determinarse en el perodo de la planeacin; en tal plan se tomar en cuenta el cambio de personal, necesidades de apoyo, reclutamiento, programas de capacitacin y costos, e incluir planes de contingencia. Cada plan de accin desarrollado por un grupo funcional o unidad de negocio dentro de una organizacin, deber ser considerado por cada uno de los otros grupos funcionales que la integran. Con frecuencia, este proceso es difcil, porque una vez desarrollado el modelo y elaborados los planes por cada una de las partes, empieza la competencia por los recursos limitados de manera que puedan lograrse los objetivos, alcanzar los planes de crecimiento, etc. Algunos departamentos requerirn de los servicios de los departamentos de diseo grfico o necesitarn nuevos programas computacionales o producirn algo que requiera 37

Inicio simultneo de varias acciones. Monitorear los planes. Informar a las personas. Hacer los cambios administrativos. Sistema de informacin. Integrar Plan Estratgico con el Plan Operativo.

Planeacin Estratgica del apoyo del personal de ventas o del departamento de personal. Todas estas acciones implican tiempo y presupuesto. Es importante que todas las unidades funcionales dentro de la organizacin, entiendan el impacto de tal competencia y acuerden el plan de asignacin de recursos para todas las unidades. El equipo de planeacin entonces identificar las desviaciones entre las combinaciones de planes de accin y cmo stas pueden ser disminuidas y qu impactos de las desviaciones podran influir en la ejecucin exitosa de la modelacin estratgica del negocio. La integracin de los planes de accin involucra conjuntar todas las piezas, de manera que se pueda asegurar el trabajo del plan en su totalidad y en donde los puntos potenciales de problema convergen. La mayora de estos puntos de integracin, deben ser resueltos durante los procesos presupuestarios. Cada plan constituido debe ser checado contra la revisin de valores organizacionales y la declaracin de la misin para determinar si las acciones propuestas y las direcciones son consistentes con lo que la organizacin ha manifestado. Esta revisin puede revelar la necesidad de aclarar ms sobre los valores, misin y modelo estratgico de trabajo organizacional con el fin de que los planes sean desarrollados con los mismos objetivos y suposiciones.

La Planeacin Estratgica debe revisarse continuamente, actualizarse y adecuarse.

Planes de Contingencias Independientemente de los riesgos universales externos tales como guerras o colapsos econmicos, cada tipo de negocio u organizacin est sujeto a un juego especfico de contingencias que deben ser planeadas. Por ejemplo: los productores de materiales de construccin se ven fuertemente influenciados por las nuevas construcciones, las cuales estn en relacin con las tasas de inters y las condiciones econmicas. Al desarrollar modelos estratgicos de trabajo, un productor de materiales de construccin podr identificar algunas alternativas futuras, 38

Planeacin Estratgica cada una basada en diferentes principios de construccin de vivienda. Pueden desarrollarse escenarios para cada posibilidad mayor. Los requerimientos de vivienda son de otra manera influenciados por la variedad de acciones gubernamentales; por ejemplo, la eliminacin de las deducciones de hipoteca en impuestos personales sera una amenaza en los requerimientos de vivienda tanto en los Estados Unidos como en el Reino Unido, no as para Mxico; mientras que un gran programa gubernamental de vivienda sera una oportunidad. La modelacin estratgica de los fabricantes de materiales de construccin supondra que ninguno de estos eventos sera improbable que ocurriera, pero los planes de contingencias deben ser desarrollados sobre la base de ambas posibilidades. Planear sobre contingencias, involucra lo siguiente: 1. Identificar las amenazas ms importantes, tanto internas como externas y las oportunidades para la organizacin, especialmente sobre aquellos escenarios ms viables de ocurrir. 2. Desarrollar puntos culminantes para iniciar pasos de accin para cada contingencia. 3. Estar de acuerdo en los pasos de accin que se tomarn para cada una de estas metas. Entre las clases de amenazas que frecuentemente son identificadas por los grupos de planeacin est la muerte o una grave incapacidad del empleado clave, por ejemplo, el director de investigacin de desarrollo (en una orquesta, el solista) o la destruccin de un edificio clave, tal como una planta manufacturera o el cuarto de computadoras. Las oportunidades internas, incluirn la opcin no prevista de comercializar una inversin por casualidad o una recuperacin de dinero por la resolucin de un asunto legal, mientras que las oportunidades externas incluirn la apertura repentina de otros mercados tales como el Este 39

Planeacin Estratgica Europeo o la disponibilidad de nueva tecnologa o equipo. Ciertamente, no todas estas contingencias pueden ser anticipadas, pero una cuidadosa atencin a las primeras seales de tan importantes y crticos cambios pueden ayudar a una organizacin tanto en conducir como en ejecutar efectivamente planes de contingencia. Los planes de contingencia estn basados en la aceptacin de que la habilidad de predecir acertadamente los factores significativos que afectarn a la organizacin es un poco limitada, especialmente en trminos de variaciones en esos factores. Sin embargo, el equipo de planeacin podr identificarlos por s mismo, tales como tasas de inters, empleo, inicio de vivienda, cambios de tasa extranjera, etc., y desarrollar planes alternos, basados en posibles variaciones de esos factores. Por lo tanto, los planes de contingencia proveen a la organizacin de una variedad de modelos estratgicos los cuales pueden ser usados en una variedad de escenarios, cada uno de los cuales puede ser planeado y evaluado. El anlisis de FDOA, aplicado inicialmente, es parte de la auditora del desempeo y nos brindar una gua til para identificar reas claves en la planeacin de contingencias. La planeacin de contingencias, tambin debe de identificar un nmero de indicadores claves los cuales culminarn en la comprensin de la necesidad de reexaminar la estrategia que se est siguiendo en ese momento. Un punto culminante puede ser un incremento actual o anticipado en el precio de la gasolina o en la materia prima, o en la tasa de inters, o podra ser un cambio inesperado y positivo en la economa que nos ofrece la oportunidad de expansin y crecimiento. Cuando se considera que se ha alcanzado un punto culminante, deben de generarse dos niveles de respuesta: 1. Un monitoreo de alto nivel. No deben tomarse acciones precipitadas; es ms, es probable que no se requiera ninguna accin. Sin embargo, la posibilidad de necesitar cambios en la lnea principal de supuestos deben de ser 40

Planeacin Estratgica considerados y los indicadores observados. 2. Accin. En este nivel, la decisin es tomada segn las diferentes condiciones, algn plan de contingencia es implementado o algn aspecto de la estrategia es modificada. Al final de 1990 y en los primeros meses de 1991, se vio un rpido incremento en el precio del petrleo, adems de la amenaza y despus la realidad de la guerra en el Golfo Prsico, mientras la economa mundial experimentaba una recesin, todo lo cual tuvo profundas consecuencias para las aerolneas, tanto domsticas como internacionales. Si las aerolneas hubieran tenido planes de contingencia adecuados con cada una de estas variables culminantes, hubieran podido tomar rpidamente acciones ms funcionales, evitando a varias de ellas el llegar a la bancarrota.

Implementacin La implementacin de un plan estratgico, involucra la iniciacin concurrente de varias operaciones tcticas o planes operativos diseados al nivel funcional de la unidad, adems de monitorear e integrar estos planes a los niveles organizacionales. En la fase de implementacin todos los interesados requieren ser informados de qu plan estratgico se est asumiendo en el momento y deben de coincidir en apoyar la implementacin. Los cambios necesarios en el control administrativo, el sistema de informacin y la cultura organizacional, que se necesiten para ejecutar el plan estratgico deben de iniciarse. La implementacin final involucra la iniciacin de varios planes de accin diseados al nivel funcional y su integracin con la alta administracin. Esto podra, por ejemplo, involucrar nuevas construcciones, la iniciacin del 41

Planeacin Estratgica desarrollo administrativo o entrenamiento tcnico, incremento en la investigacin y desarrollo del mercado de nuevos productos o servicios. Todas las partes de la organizacin deben sentir que hay actividad en todos los niveles de la misma y que traer el xito que complemente la misin organizacional. Sin embargo, la prueba ms importante de la implementacin es el grado en el que los miembros de la organizacin, especialmente gerentes, integran el plan estratgico dentro de cada una de sus decisiones administrativas diarias. Un plan estratgico est siendo implementado cuando la respuesta inicial de un gerente, confrontada con una decisin, se encuentra en el plan estratgico organizacional. Aunque no todas las directrices sern proporcionadas para cada proceso de planeacin, la consideracin del plan como el primer paso en la toma de decisiones es la mejor evidencia de la implementacin del plan.

RESUMEN La planeacin estratgica es el proceso por medio del cual los miembros que guan a una organizacin visionan el futuro, desarrollan los procesos necesarios y disean operaciones para lograr ese futuro. Esta visin sobre el 42

Planeacin Estratgica estado futuro de la organizacin, provee la direccin en la cual la organizacin deber moverse y la energa para iniciar ese movimiento. Aunque muchas organizaciones hacen una clase de planeacin a largo plazo, usualmente este proceso de planeacin est pobremente conceptualizado y pobremente implementado. Adems, los planes estratgicos raramente impactan las decisiones diarias. Un componente necesario de una planeacin estratgica efectiva es: "ver ms all de lo inmediato". Un equipo de planeacin no solamente decide respecto a sus acciones inmediatas, sino que tambin debe de ver hacia adelante y considerar las consecuencias de estas acciones en las respuestas de la competencia y de otros factores involucrados. Preparado por FERNANDO AGUIRRE Y HERNANDEZ 2008

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