Tcnico em Segurana do Trabalho INTRODUO ADMINISTRAO

COMPETNCIAS HABILIDADES BASES TECNOLGICAS

Competncias 1 - Conceituar Administrao; Habilidades 1 - Proporcionar o embasamento terico necessrio para o domnio dos conceitos fundamentais em Administrao e suas aplicaes; 2 - Desenvolver o senso crtico e analtico atravs do estudo das idias administrativas em uma perspectiva histrica at as modernas teorias da atualidade, assim como suas contribuies e limitaes no campo da administrao e da segurana do trabalho Bases Tecnolgicas 1 - Fundamentos da Administrao, histrico; Bases histricas para a evoluo das teorias administrativas; Escolas de Administrao: Escola Clssica; Escola das Relaes Humanas; Escola Burocrtica 2 - Abordagem comportamental da administrao; A abordagem sistmica da administrao; A abordagem contingencial;

2 - Desenvolver o senso crtico e analtico para aplicao dos princpios da administrao no gerenciamento da segurana do trabalho;

3 - Analisar as principais escolas/abordagens administrativas e estudar as funes e reas da administrao, destacando as contribuies das diferentes escolas/abordagens e suas aplicaes na prtica;

3 - Escola de Relaes Humanas Contexto de surgimento A experincia dos grandes administradores Organizao formal e informal Analise critica e contextualizao 4 - As funes administrativas: Planejamento - Nveis de planejamento: Planejamento estratgico ttico e operacional - Planejamento estratgicoAnlise de deciso; Organizao: A funo de organizao - Estrutura legal da empresa - Modelos de estrutura organizacional; Direo: Autoridade e poder satisfao, motivao, comunicao e cultura - Princpios gerais de Adm. aplicados Direo;

5 - Liderana e Motivao Abordagens tradicionais de liderana Principais teorias otivacionais Poder e Liderana Liderana, Motivao e Competitividade 6 - Controle:- Controle como uma funo administrao - As fases do controle -Tcnicas de controle; 7 - Novos paradigmas em administrao; 8 - O panorama atual da administrao no Brasil e no mundo globalizado; 9 - Oportunidades de emprego e carreira;

Definies, histrico, conceitos, princpios, aplicaes...

Conceito de Administrao A palavra administrao vem do latim: Ad: (direo, tendncia para) Minister: (subordinao ou obedincia) designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo... Significa a pessoa que exerce uma funo abaixo do comando de outra pessoa. A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao. Introduo a Administrao Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administrao pblica). Administrar significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou

lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais (recursos) envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos pra a organizao. Enfim, a administrao o processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. O processo administrativo inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos, etc. De acordo com a cincia da administrao, a maioria das organizaes humanas podem ser classificadas em 5 tipos: . Piramidais ou hierrquicas; . Comits ou juris; . Matriciais; . Ecolgicas; . Organizaes compostas. A administrao , portanto, um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo, que tm como objetivo alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem".

Funes administrativas Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-se Dirigir (Liderana). Atualmente, as principais funes administrativas so: Fixar objetivos (planejar) Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar). A tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz Eficcia: Determina o quanto uma organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Eficincia: Determina o quanto uma organizao usa corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na utilizao de seus recursos, mais eficiente a organizao. Eficincia significa a realizao de atividades ou tarefas de maneira certa e inteligente, com o mnimo de esforo e com mximo aproveitamento de recursos. As caractersticas do gestor Entende-se como caractersticas do gestor, suas funes, habilidades e competncias. Segundo Araujo(2004), as funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontrla em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar.

Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero

alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos (ARAJO, 169, 2004), ou como ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. (MAXIMIANO, 105, 2002). O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Planos: so as linhas mestras das quais: 1. A organizao obtm e aplica os recursos necessrio ao alcance dos seus objetivos. 2. Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos e procedimentos escolhidos. 3. O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo que possam ser tomadas atitudes corretivas caso ela no seja satisfatria. Organizar: o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre membros da organizao de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. (ARAJO, 169, 2004). Logo, organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas. (MAXIMIANO, 111, 2002). Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados. (ARAJO, 170, 2004). Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, o processo de execuo consiste em

realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual (MAXIMIANO, 119, 2002).
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Controlar
o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. Envolve os seguintes elementos: Estabelecer padres de desenvolvimento Medir o desempenho atual Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos Caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas. E por ltimo controlar, que estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no pode ser trabalhados disjuntas. Princpios para um bom Administrador
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8 Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos. Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom lder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo. As Atividades do Administrador 1. Cuidar de uma empresa ou de uma rea funcional (rea de atividade) da empresa (marketing, finanas, operaes/produo ou servios, recursos humanos etc.) 2. Cuidar de processos (processo uma seqncia de atividades que tem incio meio e fim).

3. Utilizar tecnologias. 4. Lidar com pessoas. 5. Servir aos Clientes. 6. Alcanar objetivos e metas 7. Formular estratgias e planos. 8. Entregar resultados.
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9 Os Papeis do Administrador segundo Mintzberg

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Tipos de Executivos de negcios

Teorias da administrao As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de administrao. Abordagem clssica da administrao o Administrao cientfica o Teoria clssica da administrao Abordagem humanstica da administrao o Teoria das relaes humanas Abordagem neoclssica da administrao o Teoria neoclssica da administrao o Administrao por objetivos (APO) Abordagem estruturalista da administrao o Modelo burocrtico da administrao o Teoria estruturalista da administrao Abordagem Comportamental da Administrao
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o Teoria comportamental da administrao o Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) Abordagem sistmica da administrao o Principios e Conceitos Sistmicos o Ciberntica e administrao o Teoria matemtica da administrao o Teoria geral de sistemas o O Homem Funcional Abordagem contingencial da administrao o Teoria da contingncia o Mapeamento Ambiental

o Desenho Organizacional o Adhocracia o O Homem Complexo Tcnicas Modernas de Gesto o Administrao participativa o Administrao Japonesa o Administrao Holstica o Benchmarking o Downsizing o Gerenciamento com foco na Qualidade o Learning Organization o Modelo de Excelncia em Gesto o Reengenharia o ReAdministrao o Terceirizao

Cronologia das teorias da administrao 1903 Administrao cientfica 1909 Teoria da burocracia 1916 Teoria clssica da administrao 1932 Teoria das relaes humanas 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingncia 1990 Novas abordagens
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12 Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques nfase Teorias administrativas Principais enfoques Tarefas Administrao cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional Teoria clssica Teoria neoclssica Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Teoria da burocracia Organizao Formal Burocrtica; Estrutura Racionalidade Organizacional; Teoria estruturalista Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional;

Teoria das relaes humanas Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Teoria comportamental Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Pessoas Teoria do desenvolvimento organizacional Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Ambiente Teoria da contingncia Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Tecnologia Teoria dos sistemas Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico); As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas,
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13 estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria

administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. reas da administrao Administrao financeira Administrao da produo Administrao pblica Administrao de Materiais Marketing Gesto de Pessoas Gesto Sistmica Administrao de Sistemas de Informao Organizao, Sistemas e Mtodos Comrcio Internacional
Referncias Bibliogrficas Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993. Drucker, Ferdinand P. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. ISBN 85-221-0130-5 Drucker, Ferdinand P. A Profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1998. ISBN 85-221-0166-3 Lacombe, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9 Montana, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03786-2 ARAJO, Luis Csar G. Teoria Geral da Administrao: aplicao e resultados nas empresas brasileiras.Ed Atlas, SP, 2004. MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. Ed Atlas, 2002. Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP] Ensino Mdio Integrado Educao Profissional
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CONHEA ALGUNS CONCEITOS DAS MAIS IMPORTANTES ESCOLAS DA ADMINISTRAO

Adhocracia
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Adhocracia um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan, utilizado na Teoria das Organizaes. Segundo Alvin Toffer, a adhocracia ou "adocracia" um sistema temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profisses diversas e complementares. Se constitui em uma opo

tradicional Departamentalizao. O termo teve origem nas foras-tarefas militares para enfrentar situaes de forma rpida. Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente dinmica e mutvel e que as organizaes que quiserem sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e anti-burocrticas. Outras referncias definem o termo como a organizao baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos). A caracterstica central da adhocracia so os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posies e as tarefas no so permanentes e as formas organizacionais so livres. Taylorismo Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficincia da empresa aumentando-se a eficincia ao nivel operacional.
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15 Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor Em relao ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que, oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade.. Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria, visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecia a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos,

salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Metodologia do estudo Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. No havia, na poca, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotvel "exrcito industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Organizao Racional do Trabalho Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente e eficaz. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal.

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16 Diviso do trabalho e especializao do operrio, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides. Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes. Incentivos salariais e prmios por produtividade Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada. Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais. Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padro. A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialtico. Princpios da Administrao Cientfica Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como conseqncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas. Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: 1. Princpio do planejamento 2. Princpio da preparao dos trabalhadores 3. Princpio do controle 4. Princpio da execuo FAYOLISMO Quem foi Fayol? Qual seu principal objetivo nas suas teorias?

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 - Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao e autor de Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP] Ensino Mdio Integrado Educao Profissional
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17 commandement, coordination contrle). Vida Fayol era filho de pais franceses. Seu pai Andr Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adlade Saul e teve trs filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o ltimo sempre hostil s idias do pai. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das idias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa CommentryFourchambault-Decazeville, em falncia. Restabeleceu a sade econmicofinanceira da companhia. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e observao reuniu suas teorias na obra Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. S foi traduzida para o ingls em 1949. Estabeleceu 14 princpios bsicos de organizao, admitindo flexibilidade na ausncia e limitao de alguns: 1. Diviso do Trabalho dividir em operao mais simples (especializao);

2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutria ( normas legais) e Pessoal (projeo das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigao de prestar contas; 3. Disciplina: respeito s regras estabelecida; 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber ordens de um nico chefe/gerente; 5. Unidade de Direo: um s objetivo/programa de ao (concentrao dos esforos); 6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da organizao; 7. Remunerao do pessoal: justa, evitando-se a explorao; 8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar aumentar a importncia da carga de trabalho do chefe e que descentralizar distribuir de forma mais homognea as atribuies e tarefas;
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18 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm recomendava uma comunicao horizontal (embrio do mecanismo de coordenao); 10. Ordem: cada coisa/pessoa no seu lugar, estabelecido previamente (racionalizao do trabalho). Ordem REAL (funcional) x Ordem APARENTE (simetria, aprarncia); 11. Eqidade: tratamento justo e igualitrio aos empregados (boa vontade). 12. Estabilidade do Pessoal: segurana no emprego, as organizaes devem buscar reter seus funcionrios, evitando o prejuzo/custos decorrente de novos processos de seleo, treinamento e adaptaes; 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos problemas que se apresentem. o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor prprio, para dar satisfaes desta natureza a seus subordinados (Fayol); 14. Esprito de Equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da identidade de objetivos e esforos. Destinos interligados. Seus princpios seguiam dois critrios principais:

A administrao o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A administrao funo distinta das demais (finanas, produo e distribuio Fordismo Idealizado pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o Fordismo um modelo de Produo em massa que revolucionou a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Ford utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuia desde a fbrica de vidros, a plantao de seringueiras, at a siderrgica. Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso era tornar o automvel to barato que todos poderiam compr-lo, porm mesmo com o barateamento dos custos de produo, o sonho de Henry Ford permaneceu distante da maioria da populao. Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes que movimentavamse enquanto o operrio ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da
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19 produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. Outra caracteristica a de que o trabalho entregue ao operrio, em vez desse ir busc-lo, fazendo assim a analogia eliminao do movimento intil. O mtodo de produo fordista exigia vultuosos investimentos e grandes instalaes, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O Fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta

secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio. A General Motors flexibiliza sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo. Na dcada de 70, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilstico, o Fordismo e a Produo em massa entram em crise e comeam gradativamente a serem substitudos pela Produo enxuta, modelo de produo baseado no Sistema Toyota de Produo. Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veculos do mundo e pe um ponto final no Fordismo. Toyotismo O Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista originrio do Japo, resultante da conjuntura desfavorvel do pas. O toyotismo foi criado na fbrica da Toyota no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, este modo de organizao produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global.
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20 Os primrdios no Japo O Japo foi o bero da automao flexvel pois apresentava um cenrio diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matriaprima escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada, impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos,

voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obteno de matrias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria industrializao. No contexto de reconstruo aps a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da Coria
[1]

(ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953) tambm foi de grande valia para o Japo, a Guerra provocou inmeras baixas de ambos os lados e no deu soluo situao territorial at os dias de hoje. Ao decorrer da guerra, os dois lados fizeram grandes encomendas ao Japo, que ficou encarregado de fabricar roupas, suprimentos para as tropas na frente de batalha, alm de caminhes Toyota, o que livrou a empresa da falncia. Essa medida foi conveniente aos Estados Unidos, j que a localizao geogrfica do Japo favoreceu o fluxo da produo Coria e o aliado capitalista seria importante em meio ao bloco socialista daquela regio. A demanda Norte-Americana incentivou a rotatividade da produo industrial e iniciou a reconstruo da economia japonesa. Caractersticas do sistema O sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos: 1. Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. A mecanizao flexvel consiste em produzir somente o necessrio, contrariando o fordismo, que produzia o mximo possvel e estocava o excedente. A produo toyotista flexvel demanda do mercado. 2. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a modeobra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho.

3. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no
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21 toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo. 4. Sistema just in time: Esta tcnica de produo foi originalmente elaborada nos EUA,no incio do sculo XX, por iniciativa de Henry Ford mas no foi posta em prtica. S no Japo, destrudo pela II Guerra Mundial, que ela encontrou condies favorveis para ser aplicada pela primeira vez. Em visita s indstrias automobilsticas americanas, na dcada de 50, o engenheiro japons Enji Toyoda passou alguns meses em Detroit para conhec-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista atual. Seu especialista em produo Taichi Ono, iniciou um processo de pesquisa no desenvolvimento de mudanas na produo atravs de controles estatsticos de processo. Sendo assim, foi feita uma certa sistematizao das antigas idias de Henry Ford e por sua viabilizao nessa fbrica de veculos. Surge da o sistema just in time, que visa envolver a produo como um todo. Seu objetivo "produzir o necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio", o que foi vital numa fase de crise econmica onde a disputa pelo mercado exigiu uma produo gil e diversificada. 5. Personificao dos produtos :Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente. 6. Controle visual: Havia algum responsvel por supervisionar as etapas produtivas. Era Atual O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com a manuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao

flexvel. Outro caso que vem a fazer a diferena a crise do petrleo que fez com que as organizaes que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista. Assim, atravs desse modelo de produo, as empresas toyotistas conquistaram grande espao no cenrio mundial. A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norte-americano. Com o choque do petrleo e a conseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato que devido crise, o aumento da
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22 produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores. Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com nfase nos pases subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidade nas relaes trabalhistas , onde os direitos trabalhistas e os vnculos entre proletariado e patro tem se tornado frgeis, j que a flexibilidade exige uma qualificao muito alta e sempre focando a reduo dos custos, assim o desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratgia para evitar as reivindicaes e direitos que cada trabalhador necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o toyotismo trouxe atravs da tecnologia nos modos de produo atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades socioeconmicas e uma necessidade desenfreada de aperfeioamento constante para simplesmente se manter no mercado.

Volvismo O volvismo foi criado por Emti Chavanmco engenheiro da Volvo nos anos 60. Nascido na ndia ele se mudou com a famlia para Sucia por causa da guerra civil que l contecia. Em linhas gerais, a indstria sueca caracterizada endogenamente altssimo grau de informatizao e automao e exogenamente pela forte presena dos sindicatos trabalhistas e modeobra altamente qualificada. No caso das fbricas da Volvo, ainda marcada por um alto grau de experimentalismo, sem o qual talvez no fosse possvel
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23 ter introduzido tantas mudanas. O Volvismo surgiu como resultado de vrias inovaes conjuntamente postas em prtica, com a particularidade da participao constante dos trabalhadores. A exigncias do mercado competitivo forjaram melhorias, mas o que fez a diferena no caso da Volvo foi claramente caractersticas particulares da sociedade sueca. Alm dos sindicatos fortes, o alto grau de automao das fbricas no pas faz com que desde h tempos os jovens

rejeitem serem vistos como acessrios das mquinas, como no taylorismo o seriam. Isso gerou mudanas estruturais: nessa linha, o operrio tem um papel completamente diferente daquele que tem no fordismo, e ainda mais importante que no toyotismo: aqui ele quem dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas da produo, constantemente reciclado e participa, atravs do sindicatos, de decises no processo de montagem da planta da fbrica ( o que o compromete ainda mais com o sucesso de novos projetos). Hino do Estado do Cear
Poesia de Thomaz Lopes Msica de Alberto Nepomuceno Terra do sol, do amor, terra da luz! Soa o clarim que tua glria conta! Terra, o teu nome a fama aos cus remonta Em claro que seduz! Nome que brilha esplndido luzeiro Nos fulvos braos de ouro do cruzeiro! Mudem-se em flor as pedras dos caminhos! Chuvas de prata rolem das estrelas... E despertando, deslumbrada, ao v-las Ressoa a voz dos ninhos... H de florar nas rosas e nos cravos Rubros o sangue ardente dos escravos. Seja teu verbo a voz do corao, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte! Ruja teu peito em luta contra a morte, Acordando a amplido. Peito que deu alvio a quem sofria E foi o sol iluminando o dia! Tua jangada afoita enfune o pano! Vento feliz conduza a vela ousada! Que importa que no seu barco seja um nada Na vastido do oceano, Se proa vo heris e marinheiros E vo no peito coraes guerreiros? Se, ns te amamos, em aventuras e mgoas! Porque esse cho que embebe a gua dos rios H de florar em meses, nos estios E bosques, pelas guas! Selvas e rios, serras e florestas Brotem no solo em rumorosas festas! Abra-se ao vento o teu pendo natal Sobre as revoltas guas dos teus mares! E desfraldado diga aos cus e aos mares A vitria imortal! Que foi de sangue, em guerras leais e francas, E foi na paz da cor das hstias brancas!

Hino Nacional
Ouviram do Ipiranga as margens plcidas

De um povo herico o brado retumbante, E o sol da liberdade, em raios flgidos, Brilhou no cu da ptria nesse instante. Se o penhor dessa igualdade Conseguimos conquistar com brao forte, Em teu seio, liberdade, Desafia o nosso peito a prpria morte! Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, um sonho intenso, um raio vvido De amor e de esperana terra desce, Se em teu formoso cu, risonho e lmpido, A imagem do Cruzeiro resplandece. Gigante pela prpria natureza, s belo, s forte, impvido colosso, E o teu futuro espelha essa grandeza. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada,Brasil! Deitado eternamente em bero esplndido, Ao som do mar e luz do cu profundo, Fulguras, Brasil, floro da Amrica, Iluminado ao sol do Novo Mundo! Do que a terra, mais garrida, Teus risonhos, lindos campos tm mais flores; "Nossos bosques tm mais vida", "Nossa vida" no teu seio "mais amores." Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, de amor eterno seja smbolo O lbaro que ostentas estrelado, E diga o verde-louro dessa flmula - "Paz no futuro e glria no passado." Mas, se ergues da justia a clava forte, Vers que um filho teu no foge luta, Nem teme, quem te adora, a prpria morte. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada, Brasil!