Capitolul 5.

Sistemul decizional n managementul public

5.1 Elemente definitorii ale deciziei n sistemul public
Decizia de tip administrativ este definit ca proces complex de alegere al unei variante decizionale din mai multe posibile n scopul realizrii unui obiectiv al sistemelor publice i care influeneaz activitatea sistemului, in ansamblul sau al unei persoane din cadrul acestui sistem, ca si al societii in general. Cu alte cuvinte, decizia administrativa, reprezint manifestarea voinei unui organ al administraiei de stat i const dintr-o opiune pentru realizarea unui anumit scop. Decizia administrativ are anumite particulariti, i anume: este rezultatul activitii i colaborrii ntre diferitele persoane din compartimentele structurii administrative; necesita un volum mare de munc; presupune derularea unui proces in mai multe etape; implic responsabilitatea titularilor de posturi sau funcii publice din administraie; este avizata de una sau mai multe persoane. Instituiile administraiei publice adopta deciziile in condiiile stabilite de lege, cu respectarea stricta a dispoziiilor legale. Eficienta si valoarea unei decizii administrative depinde de: modul de nelegere si rezolvare a problemei puse in discuie; realismul soluiei adoptate; oportunitatea soluiei; ndeplinirea la timp a aciunilor necesare in raport cu soluia la care s-a ajuns. Orice decizie in administraia publica trebuie sa ndeplineasc mai multe condiii: a) Sa fie fundamentat tiinific prin luarea in considerare a intereselor cetenilor, prin studierea modalitilor concret istorice de manifestare; de aceea, persoanele cu competenta decizionala din sistemul public trebuie sa aib att cunotine si deprinderi manageriale, cat si capacitatea de nelegere a mecanismelor specifice vieii sociale. b) Sa fie realista, ceea ce presupune fundamentarea sa pe baza unei evaluri cat mai complete a situaiei puse in discuie, a coninutului naional, si/ sau teritorial unde se va aplica. c) Sa se ia in timp util si sa se adopte intr-un moment oportun, ceea ce, impune accelerarea ritmului schimbrilor si creterea complexitii situaiilor din unitatea administrativ-teritoriala unde se aplica. d) Sa se integreze in ansamblul deciziilor deja adoptate pentru realizarea obiectivelor instituiilor publice, prentmpinarea unor probleme dificile si diminuarea influentelor politicului. e) Sa fie oportuna, adic sa contribuie pe deplin ia realizarea scopului, pentru care a fost emisa; oportunitatea deciziei administrative ridica problema competentei persoanei care o da si a celei care o adopta (la nivel central sau local). f) S fie adoptat de persoana sau grupul de persoane care au mputernicire legal; g) Alegerea deciziei in administraia publica se face in raport cu mijloacele si instrumentele necesare pentru realizarea obiectivelor acesteia; amploarea unui asemenea proces decizional depinde, pe de o parte, de lipsa posibilitilor de a alege, ceea ce duce la

imposibilitatea lurii unei decizii, si, pe de alta parte, de puterea arbitrara a alegerii in lipsa unor norme legale, care sa guverneze aciunea legislativa in administraia publica.

5.2 Tipuri de decizii administrative

Specificul managementului in serviciile publice a impus si o clasificare a deciziilor din acest domeniu, in funcie de mai multe criterii: a) Dup situaia concreta la care se refera: decizii normative, cu caracter general care se regsesc in diferite acte normative specifice acestui domeniu, fiind rezultatul efortului comun al mai multor funcionari publici; decizii individuale, date in situaii curente de ctre funcionarii publici cu competente decizionale. b) Dup nivelul ierarhic la care se dau: decizii la nivel superior, date de preedinte, parlament si guvern; decizii la nivel mediu, date de instituiile administraiei publice la nivel mediu (corpul funcionarilor publici); decizii la nivel inferior, date de instituiile si autoritile locale. c) Dup orizontul de timp la care se refera: decizii pe termen nelimitat, ce sunt fundamentate la nivel parlamentar si guvernamental sub forma de decrete, legi, ordonane ele urgenta etc. decizii pe termen lung, fundamentate la nivel naional si local; decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel guvernamental si local; decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ si care se refera la orizonturi scurte de timp. d) Dup frecventa adoptrii pot fi: decizii periodice, adoptate de ctre organele administraiei de stat la intervale regulate de timp; decizii aleatorii, adoptate la intervale neregulate de timp, greu adaptabile la nivelul administraiei centrale de stat; decizii unice, cu caracter excepional, nerepetabile intr-un viitor apropiat si care se fundamenteaz la nivel central si local. e) Dup sfera de aciune a decidentului pot fi: decizii integrale (neavizate), adoptate la iniiativa decidentului fr acordul sau avizul conducerii de la nivelul ierarhic superior, respectiv al administraiei centrale; decizii avizate, a cror aprobare si adoptare sunt condiionate de acordul conducerii de la nivelul ierarhic superior. f) Dup numrul persoanelor care le fundamenteaz pot fi: decizii de grup, fundamentate la nivel central sau local de ctre un grup de persoane din birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern si parlament; decizii individuale, fundamentate in special la. nivel local si elaborate de un funcionar public in scopul rezolvrii problemelor curente ale unui compartiment sau al ntregii instituii publice. g) Dup coninutul si modificrile pe care le aduc din punct de vedere juridic pot fi: decizii generale, care se refera la diferitele reglementari ale unei situaii generale pentru crearea unui cadru juridic corespunztor managementului din instituiile publice;

decizii specifice, prin care se acorda atribuii unui funcionar public, necesare implicrii sale in realizarea obiectivelor compartimentului din care face parte sau chiar la nivelul instituiei publice in ansamblul su; decizii date in funcie de cererea de servicii, in beneficiul persoanelor particulare pentru acordarea de drepturi si facilitai la respectivele servicii; decizii determinate de schimbrile produse in structura unei instituii publice, pentru a conferi un anumit statut funcionarilor publici. h) In raport cu competenta decidentului pot fi: decizii executorii, fundamentate numai de autoritile administrative care au un accentuat caracter practic; aceste decizii sunt date de primul, ministru, minitrii de stat, prefeci si primari, precum si de efii din diferite compartimente; decizii de administrare, cu caracter teoretic i care vizeaz procesul de management n general. i) Dup modul de cunoatere a mediului n care se va lua decizia: decizii luate n condiii de certitudine; decizii luate n condiii de incertitudine decizii luate n condiii de risc Condiia hotrtoare pentru aplicarea unei decizii este fundamentarea sa juridic.

5.3. Participanii la deciziile administrative

Decizia administrativ este rezultatul activitii i colaborrii ntre mai multe persoane, fiecare cu rolul su n procesul de culegere a informaiei, analiz, fundamentare, alegere i adoptare. Procesul decizional n sistemul administraie publice presupune luarea n considerare a unor particulariti rezultate din specificul instituiilor publice din acest domeniu. Din acest punct de vedere, este necesar evidenierea a dou categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor: (i) n funcie de modul de implicare al funcionarilor publici i (ii) nivelul ierarhic la care se situeaz n structura sistemului administrativ. (i) n funcie de modul de implicare n procesul decizional, se pot ntlni urmtorii participani: funcionari publici implicai direct; funcionari publici implicai indirect; ceteni consultani; specialiti implicai direct i indirect. Primele dou categorii sunt cei care decid s-i asume direct rspunderea pentru decizia dat i adoptat. Cea de-a doua categorie sunt consultani, rspunderea lor fiind indirect prin intermediul avizelor i propunerilor fcute. (ii) n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz n structura administrativ: funcionari publici din administraia central, formai din conductori de instituii i compartimente care au drept de decizie i adoptare a respectivelor decizii la nivel naional; funcionari publici din administraia local care iau decizii la nivel teritorial.

Nivelul decizional din administra ia central i local

Proiecte de decizii

Constit uie Legi Norme Decizii

Nivelul conduceri politice

Proiecte de decizii, informaii, Nivelurile con-cluzii deciziei privind administra aplicarea tive deciziei

Legi Norme Decizii

Nivelul corpului funcionar ului public Nivelul administr aiei publice locale

Eficiena unei decizii administrative depinde de cunoaterea ct mai complet si exact a cerinelor sociale, a nevoilor populaiei, a interesului public general. De aceea, este necesar ca la fundamentarea deciziilor administrative s participe cetenii, diferite organizaii si asociaii ale acestora. Cetenii pot participa la fundamentarea deciziilor administrative, att prin prezena lor n organele de conducere colective ale administraiei de stat, ct si prin sugestiile si propunerile pe care le nainteaz organelor administraiei de stat n vederea adoptrii unor decizii, pentru mbuntirea celor n curs de adoptare sau executate deja

5.4. Etapele procesului de fundamentare a deciziilor in sistemul public

Procesul de fundamentare a deciziei in administraia publica este complex i parcurge opt etape distincte, astfel: 1. Iniierea deciziei, etapa care consta din crearea unui cadru care sa determine formularea unei decizii. Acest cadru, la rndul sau este format din iniiativele decizionale care aparin att emitentului, cat si unor factori exogeni, cum ar fi de exemplu deciziile care se iau pentru satisfacerea mai multor nevoi sociale. 2. Definirea obiectivului decizional si a mijloacelor de realizare a acestuia in funcie de nevoia sociala existenta la un moment dat; in acest scop este necesara identificarea modalitilor si mijloacelor necesare in raport cu gradul de prioritate in rezolvarea urgenta a unor nevoi sociale, indiferent de stadiul la care s-a ajuns in procesul de elaborare a unei decizii in administraia publica. 3. Documentarea riguroasa in scopul formulrii unei decizii corecte, ceea ce presupune un proces atent, amplu si complex de culegere a unor informaii realiste, bazate pe realizrile concrete din domeniul respectiv; aceasta presupune alegerea celor mai eficiente mijloace pentru identificarea informaiilor si stabilirea corecta a obiectivului de ndeplinit. 4. Selectarea si analiza informailor culese, care trebuie corelate cu obiectivul decizional urmrit; se vor retine numai acele informaii care asigura realizarea unei eficiente maxime cu minimum de cheltuieli in condiiile satisfacerii complete a cerinei sociale generatoare a respectivei decizii. 5. Conturarea soluiilor si analiza alternativelor decizionale, ceea ce presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice; conturarea unor soluii clare, bine formulate pentru realizarea problemei decizionale respective este o etapa deosebit de importanta in funcie de care se stabilesc si resursele materiale, umane, financiare si informaionale necesare realizrii procesului decizional respectiv. 6. Adoptarea deciziei este un proces complex si amplu care presupune, in primul rnd, alegerea variantei decizionale care corespunde ct mai bine scopului urmrit; mai nti sunt

transmise la timp propunerile de alternative decizionale tuturor membrilor care participa la procesul de fundamentare a deciziei, propuneri care sunt analizate si eventual modificate; se trece apoi la deliberarea diferitelor variante n cadrul organelor de decizie, fiecare membru trebuind sasi formuleze opinia in legtura cu propunerile fcute; pe baza confruntrii diferitelor propuneri se alege o varianta considerata optima care trebuie argumentata in funcie de nevoia sociala pentru care se ia decizia; in final, se adopta acea decizie care este considerata optima. 7. Urmrirea aplicrii si respectrii deciziei administrative de ctre persoane specializate sau de instituii publice care au funcia de control al sistemului administraiei publice la nivel central si local. Decizia adoptata devine obligatorie, neexecutarea sa implicnd aplicarea unor sanciuni prevzute de lege pentru cei vinovai. In ntreg procesul de urmrire a executrii deciziei se are in vedere oportunitatea acesteia, modul in care este executata, de ctre cine este adusa la ndeplinire, controlul modului de ndeplinire pentru a se observa in ce msura corespunde scopului pentru care a fost data. 8. Formularea concluziilor rezultate prin aplicarea deciziei administrative deoarece pot apare modificri si chiar amendri ale acelor decizii care nu corespund scopului pentru care au fost date. Totodat se pot formula si concluzii care se refera la procedurile folosite pentru aplicarea deciziei, daca au fost sau nu corecte, daca au contribuit la realizarea scopului pentru care a fost adoptata respectiva decizie etc.

Capitolul 6. Metode i tehnici specifice managementului public

Metodele n managementul public reprezint un ansamblu de modaliti de realizare a obiectivelor instituiilor, specifice unui domeniu, un instrument utilizat pentru realizarea acestor obiective, un mod organizat de gndire i aciune pentru obinerea unor efecte economice maxime cu eforturi minime. n funcie de modul de realizare a obiectivelor n literatura de specialitate s-au identificat trei grupe de metode, i anume: Metoda de executare Metoda de organizare si funcionare

TIPURI DE METODE

METODE DE EXECUTARE Metoda constrngerii Metoda convingerii Metoda cointeresrii

METODE DE ORGANIZARE I FUNCIONARE Metode de organizare tiinific edina Conducerea eficient Valorificarea experienei n munc Structurarea eficient a programului funcionarilor publici

METODE DE CERCETARE Analiza diagnostic Simularea analizei Construirea diagramei cauz-efect Alte metode

Metoda de cercetare

6.1. METODE DE EXECUTARE

a) Metoda constrngerii, aplicata n special n regimurile totalitare fiind un instrument de dominare de ctre o minoritate sociala a majoriti populaiei, lipsita de drepturi si care opune rezistenta tacita executrii unor decizii. Metoda constrngerii este principala metoda de executare a deciziilor administrative ale statului totalitar, in general. Totui, aceasta metoda se aplica frecvent si in statele cu regimuri politice democratice, atunci cnd apar abateri de la normele si regulile specifice cadrului legislativ ce funcioneaz in instituiile publice, mai ales atunci cnd funcionarii publici nu au pregtirea necesar, nu vor sa aplice anumite decizii sau cnd anumii ceteni nu respecta acest cadru normativ-legislativ. b) Metoda convingerii este folosita in tarile cu regim democratic unde statul apar si promoveaz interesele cetenilor si acioneaz pentru creterea bunstrii materiale si spirituale a societii. La aceste state deciziile date de administraia publica trebuie sa fie respectate si executate, de buna voie de funcionarii publici si membrii societii n propriul lor interes. In cazul neexecutrii acestor decizii se aplica metoda de constrngere si executare silita. Metoda convingerii presupune un proces de informare continua a cetenilor si funcionarilor publici implicai direct sau indirect in luarea sau executarea anumitor decizii, funcionari care sunt interesai de coninutul unor acte administrative. In aplicarea acestei metode un rol primordial revine mass-mediei scrise sau audio-vizuale. c) Metoda cointeresrii este aplicata prin acordarea de recompense materiale unor funcionari publici care obin, realizri deosebite in domeniul lor de activitate. Aceasta metoda presupune elaborarea unui sistem de indicatori pentru sensibilizarea angajailor din instituiile publice, ca i pentru aplicarea unor mijloace coercitive pentru determinarea unor persoane s respecte deciziile din administraia public, n concordan cu prevederile cadrului normativ legislativ.

6.2. METODE DE ORGANIZARE I FUNCIONARE

a) Metoda organizrii raionale a activitilor administrative prin care se identifica modul in care trebuie sa se desfoare aceste activiti, conform obiectivelor managementului administraiei publice la orice nivel. Aceast metod presupune, pe de o parte, conceperea unui plan de activiti orientat ctre realizarea obiectivelor sociale si detalierea activitilor care s susin ndeplinirea misiunii sociale a fiecrei instituii, iar, pe de alt parte conceperea unor planuri generale de activitate pe ansamblul sistemului administraiei publice si a unor planuri detaliate pentru fiecare instituie publica, in scopul coordonrii ntregii activiti pentru realizarea obiectivelor propuse la nivelul fiecrei instituii componente. b) Metoda edinei consta, in esena, in utilizarea edinei din instituiile publice, la care participa angajaii din sistemul administraiei publice, pentru soluionarea unor probleme decizionale, informaionale, de analiza si de cercetare. In cadrul edinei sunt consultai managerii din instituiile publice si se transmit informaii, sunt adoptate decizii si se primesc informaii asupra modului de ndeplinire a vechilor decizii. Metoda edinei implica parcurgerea a patru etape in cadrul crora trebuie respectat anumite reguli, astfel: * In etapa de pregtirea edinei este necesar: nscrierea pe ordinea de zi a maximum trei probleme; formularea clara a problemelor si a obiectivelor acestora; desemnarea anticipata a persoanelor care organizeaz edina, ntocmirea materialelor necesare care trebuie sa fie prezentate sintetic, sa cuprind informaiile necesare pe care sa le pun la dispoziia celor ce participa la respectiva edina;

invitarea unor persoane implicate in mod direct la problemele puse in discuie; stabilirea anticipata a locului de desfurare a edinei, inclusiv a persoanelor ce consemneaz discuiile care vor avea loc in cadrul respectivei edine.

* In etapa de deschidere a edinei se impune: respectarea orei de ncepere si formularea clara a obiectivelor acestei edine; stabilirea duratei totale de desfurare a edinei (maxim 3 ore), inclusiv a duratei unei luri de cuvnt; prezentarea cuvntului introductiv in maxim 3-5 minute * n etapa de desfurare a edinei trebuie respectate: prentmpinarea si soluionarea cu tact a eventualelor probleme ce pot aprea pe parcursul derulrii edinei; intervenia celui ce conduce edina cnd se prelungesc lurile de cuvnt pentru evitarea speculaiilor si a unor probleme colaterale i inutile; ncadrarea in durata de timp stabilita iniiala pentru edina prin respectarea timpului acordat fiecrui orator;

* In etapa de nchidere a edinei: prezentarea in final de ctre cel care conduce edina a unor concluzii clare si a unor idei noi in maxim 10 minute; transmiterea in scris a celor mai relevante informaii, precum si a deciziilor luate. c) Metoda conducerii eficiente consta dintr-un ansamblu de elemente referitoare la modul de desfurare a unor activiti eficiente de ctre funcionarii si managerii din instituiile publice, care trebuie sa aib caliti morale, capacitate manageriala, cunotine din domeniul economic, sociologic si psihologic. O conducere eficienta implica o buna cunoatere a realitii sociale si a intereselor sociale pentru identificarea si stabilirea obiectivelor instituiilor publice. . Managerii din administraia publica trebuie sa aib aptitudini specifice acestui domeniu, cum ar fi: capacitate de nelegere a omului cu toate problemele cu care se confrunt i pe care i le aduce la cunotin, talent de comunicare si de abordare a diferitelor probleme, rbdare pentru ascultarea tuturor necazurilor si problemelor, talent pedagogic si compatibiliti psihologice cu toi colegii. Metoda conducerii eficiente presupune posedarea de ctre manager a talentului de selectare a funcionarilor publici dup criterii specifice, n funcie de pregtirea de specialitate si manageriala a acestora, capacitatea de comunicare, direct si indirect, att cu efii ierarhici, ct i cu subordonaii. d) Metoda valorificrii experienei n munc, care are ca surs utilizarea funcionarilor publici cu experiena ndelungata intr-un anumit domeniu al administraiei publice. Folosirea funcionarilor publici cu experiena ndelungata in efectuarea unor activiti, imprima calitate proceselor din domeniul administraiei publice, abilitate in conducere i realizarea sarcinilor ce le revin. Totui, aceasta metoda poate avea i anumite efecte negative datorate rutinei, comoditii, executrii mecanice a unor operaiuni etc. Rutina este de fapt cea care influeneaz cel mai mult pe vechii funcionari publici care au tendina de a deveni autoritari, incapabili la autocritica, nu-si recunosc greelile si ncearc s rezolve orice problem numai aa cum doresc ei, ceea ce duce la decizii incorecte. Pentru eliminarea acestor efecte negative, si mai ales a rutinei, este necesar folosirea experienei lor pentru mbuntirea muncii si introducerea unor noi metode de ndeplinire a sarcinilor care sa-i

determine pe respectivii funcionari sa se autodepeasc, sa se adapteze continuu la tot ceea ce este nou. Folosirea metodei valorificrii experienei nseamn ncurajarea funcionarilor din administraia publica la valorificarea propriului potenial profesional obinut in timp, la dezvoltarea capacitii creative, la creterea calitii actelor decizionale din acest domeniu. e) Metoda structurrii eficiente a programului funcionarilor publici a aprut ca urmare a specializrii acestora, deoarece timpul de lucru este de multe ori prelungit peste programul normal de lucru, de multe ori datorita utilizrii necorespunztoare a acestuia. Se tie c in managementul public informaiile au un rol deosebit, si pun anumite probleme legate, pe de o parte, de asigurarea corectitudinii culegerii, iar, pe de alta parte, de valorificarea acestora in fundamentarea deciziilor si implementarea lor in sistemul administraiei publice. Rezolvarea, acestor probleme impune structurarea corecta a programului de lucru, adic asigurarea condiiilor, corespunztoare de desfurare a activitilor la unele locuri de munc necesare executrii respectivelor sarcini. Desfurarea unui program de lucru, corespunztor pentru un funcionar public presupune confort, climat deschis de lucru, dotat cu cele mai moderne metode, echipament, recompense, adecvate etc. Programul de lucru trebuie structurat att anual cat si trimestrial, lunar si zilnic, astfel nct sa existe un raport optim intre consumul efectiv de energie pentru realizarea sarcinilor de munca si timpul necesar refacerii forei de munca (de odihn si recreare). Un raport optim permite prevenirea apariiei oboselii exagerate si premature a personalului din administraia publica. Principalele cauze ale oboselii personalului din administraia publica sunt: monotonia si lipsa de interes pentru activitatea pe care o face; * condiiile organizatorice nepotrivite de la locul de munca; * tensiuni nervoase etc. Utilizarea unei structurri eficiente a programului de lucru al funcionarului public necesita cunoaterea influentei factorilor care duc la solicitarea fizica si nervoasa a acestora, a mediului in care i desfoar activitatea, a cauzelor o determina starea de oboseala, dar, mai ales, a factorilor psiho-sociali ce determina un anumit comportament managerial.

6.3. METODE DE CERCETARE

Dintre metodele de cercetare cunoscute, analiza diagnostic este mai indicata in sistemul managementului administraiei publice. Societatea contemporana se concretizeaz prin schimbri rapide si, de multe ori profunde, care duc la necesitatea adaptrii continue a sistemului administraiei publice la noile cerine a reorganizrii acestuia potrivit noilor condiii. De aceea, efectuarea analizei diagnostic este necesara ori de cate ori apar anumite schimbri in sistemul administraiei publice. O asemenea metoda impune parcurgerea a patru etape. documentarea asupra domeniului supus analizei; interpretarea datelor si informaiilor culese pe baza diagramei cauza-efect; identificarea si analiza punctelor forte i a celor slabe; prezentarea propunerilor de mbuntire a activitii. a) Etapa de documentare asupra domeniului, supus cercetrii, cnd este necesara atunci cnd observarea si culegerea datelor se refera la: structura instituiei publice respective ca si a relaiilor sale cu organul ierarhic si cu publicul;

 componentele sistemului informaional al respectivei instituii publice inclusiv a circuitelor

si fluxurilor informaionale; sistemul decizional adoptat, eficienta acestuia, a metodelor si tehnicilor folosite in procesul decizional; stilul de conducere si a climatului de munca unde i desfoar activitatea funcionari: publici. Aceste date sunt supuse unei analize detaliate pentru verificarea veridicitii lor; b) Etapa de interpretare realist a datelor si informaiilor, a cauzelor care au generat situaii negative sau pozitive n stilul i metodele de munc ale funcionarilor publici. c) Etapa de identificare si analiza a punctelor forte si punctelor slabe ale activitii din cadrul sistemului administraiei publice, ceea ce presupune analiza pe categorii de informaii si date culese, ca si pe structuri organizatorice, pentru a se releva stilul de conducere (eficient sau ineficient) al funcionarilor publici cu funcii de conducere, inclusiv climatul n care i desfoar activitatea in respectiva instituie. d) Etapa de formulare a propunerilor de restructurare si perfecionare a activitilor, inclusiv prezentarea lor. Este o etap laborioas si presupune identificarea, in primul rnd, a cauzelor care au determinat anumite probleme critice si dificile, iar in al doilea rnd, a situaiilor pozitive cu efecte benefice asupra activitii instituiei respective. Analiza diagnostic are ca scop, in primul rnd, diminuarea pana la eliminare a punctelor slabe identificate si, in al doilea rnd, dezvoltarea si perfecionarea punctelor forte, pentru ca in final sa se fac propuneri de redresare, restructurare si/sau perfecionare a activitii. n finalul analizei trebuie fcute consideraii pertinente asupra acesteia, a eficientei instituiei cercetate, ca si a eficientei analizei (raportul rezultatele obinute - cheltuielile efectuate).

Capitolul 7. Teorii de management i modaliti de aplicare a acestora n contextul managementului judiciar

7.1. Abordarea Raional a Procesului de Rezolvare a Problemelor
Acest proces implic 5 etape: 1. Definirea Problemei Aceasta este o etap cheie a procesului de soluionare a problemelor. Este esenial alocarea unei perioade suficiente de timp in vederea definirii precise i amnunit a problemei in vederea rezolvrii corecte. Aceast etap implic aplicarea tehnicilor de analiz in vederea strngerii i analizei datelor in vederea asigurrii definirii complete a naturii i dimensiunii problemei. 2. Identificarea alternativelor Aceast etap a procesului implic gndirea creativ. Problema fiind definit, acesta este momentul in care se cer identificate ct mai multe posibiliti de rezolvare. Deseori, metoda de abordare in aceasta etap este cea a brainstorming-ului utilizarea unui grup de persoane care s ofere idei de soluii in cadrul unei edine comune. Nu conteaz dac multe din aceste idei sunt neaplicabile aceste sugestii pot stimula apariia altor idei din partea altor persoane. Este important, in vederea meninerii fluxului de idei, cevaluarea acestor posibile soluii s nu aib loc in acest moment ci mai trziu, in etapa a treia. 3. Evaluarea alternativelor O dat ce s-a gsit o gam larg de alternative ele trebuie evaluate. Cele cteva sugestii superficiale sau nefuncionale trebuie date la o parte. Sugestiile funcionale rmase vor fi evaluate din punctul de vedere al riscurilor poteniale i al recompenselor. Este esenial ca soluiile posibile s fie evaluate n detaliu pentru a se putea alege i aplica variantele corecte. 4. Luarea deciziei

Dac problema a fost corect identificat i alternativele atent analizate acum este posibil s se identifice cursul viitoarei aciuni. Dac nc avei ndoieli este mai bine s revenii la etapele 1-3. A fost corect definit problema ? Au fost identificate toate soluiile posibile. Au fost evaluate detaliat riscurile i recompensele pentru a se ajunge la soluia optim. 5. Aplicarea deciziei Dup luarea deciziei este necesar schiarea unui plan de aplicare nainte de a se aciona efectiv. Planul trebuie s includ responsabilitile individuale, obiective specifice, un program precis i mecanisme de control retroactiv.

7.2. Tehnici investigatorii Analiza SWOT (Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti, Ameninri)
Scopul analizei SWOT este de a ajuta indivizii i organizaiile s descopere mai mult despre ei nii, de a clarifica problemele pe care le ntmpin acetia i s afle cum anume ar trebui s mearg mai departe. Problemele sunt identificate i grupate n urmtoarele 4 categorii: Puncte tari (Strenghts): activiti pentru care individul sau organizaia are aptitudini sau caliti. Aceast categorie conine activiti care produc bani, genereaz afaceri i sporesc reputaia. Puncte slabe (Weaknesses): activiti pentru care individul sau organizaia nu are aptitudini sau caliti. Aceast categorie conine activiti care pierd bani, reputaie,cauzeaz greuti, dispute sau nemulumiri. Oportuniti (Opportunities): evenimente din mediul extern care pot fi valorificate pentru a exploata ct mai bine punctele tari i pentru a minimaliza sau elimina punctele slabe. Ameninri (Threats): obstacole n calea succesului individual sau organizaional Analiza SWOT i propune s fie aplicabil mai multor domenii i creativ. Aceasta furnizeaz o analiz de ansamblu i nu una detaliat dar cu toate acestea constatrile pot permite identificarea i investigarea detaliat a domeniilor cheie. Pentru ca analiza SWOT s fie eficient este necesar un grad mare de sinceritate, persoanele nu trebuie s fie prea modeste cu privire la punctele lor tari i nici s ascund punctele slabe. Tabelul Analizei SWOT Puncte tari Puncte slabe

Oportuniti

Ameninri

Analiza STEP ( Social, Tehnic, Economic, Politic)

Analiza STEP ( i se mai spune i analiza PEST) se refer la organizaii i la contextul n care acestea acioneaz. Problemele sunt identificate i grupate dup cum urmeaz: Social: sistemele sociale interne i externe care au impact asupra organizaiei. Acestea pot fi oficiale i neoficiale. Sistemele oficiale ale organizaiei ar fi structuri departamentale,

organizaii de lucru i ierarhie organizaional; sistemele neoficiale sunt influena grupurilor de acelai rang i atitudinea angajailor. Sistemele sociale externe sunt reprezentate de relaiile dintre organizaie i societate n funcie de cum sunt percepute produsele i serviciile oferite de aceasta i modul cum este acceptat n comunitate. Tehnologic: tehnologia organizaiei, modul cum aceasta este utilizat n mod curent i poteniala utilitate a acesteia n viitor. Trebuie s se in cont i de inovaiile i de tehnologia disponibil pentru organizaiile ce opereaz ntr-un anumit sector. Economic: intern - structura financiar a organizaiei i sistemele bugetare; extern nivelul activitii economice, factorii activi pe pia, potenialul produselor. Politic: sistemele politice interne, sursele de putere i de influen oficiale i neoficiale, identificarea persoanelor cheie - manageri, directori (administratori) i muncitori. Valorile i etica organizaiei sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat n considerare. i analiza STEP ofer o investigare de ansamblu i nu una detaliat. Rezultatele analizelor SWOT i STEP pot identifica domenii n care este necesar o analiz mai detaliat.

Analiza cmpului de fore

Analiza cmpului de fore este o tehnic folosit pentru identificarea forelor care fie sprijin fie obstrucioneaz schimbrile necesare. Deseori se va folosi o abordare brainstorming n identificarea factorilor relevani, lundu-se n calcul o ntreag gam de opinii. Printre factorii care favorizeaz schimbarea se pot include nemulumirea privitoare la performanele actuale, posibilitile de a aplica metode noi care vor mbunti performanele, dezvoltarea unor noi tehnologii sau a unor noi metode de lucru. Printre factorii care se opun schimbrii se pot include teama de consecinele schimbrii, riscurile pe care le implic schimbarea,lipsa de aptitudini cerute pentru a realiza efectiv schimbarea. Exist tendina ca persoanele responsabile de coordonarea schimbrii s se concentreze exclusiv pe factorii favorabili. ns orict de bine ar fi aceti factori promovai, schimbarea nu va fi efectiv fr ca forele restrictive s fie luate n calcul. Analiza cmpului de fore permite ca ambele tipuri de factori - forele motoare i forele restrictive - s fie identificate i analizate, prin aciunea de planificare s se maximizeze factorii ce favorizeaz schimbarea i s se abordeze preocuprile ce se opun schimbrii.

7.3. Managementul schimbrii

Planificarea schimbrii Pentru ca schimbarea s fie un succes, aceasta trebuie planificat detaliat nainte de a fi efectuat. Planificarea trebuie aib n vedere : 1. Definirea unui scop clar i a unor obiective specifice 2. Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbrii 3. Realizarea unei structuri de lucru 4. Definirea rolurilor i a responsabilitilor 5. Evaluarea schimbrii

1. Scop i obiective Scopul este o exprimare global a ceea ce trebuie realizat. Scopurile organizaionale sunt deseori exprimate ntr-o Viziune/ Concepie asupra a cum i dorete organizaia s arate. De exemplu: Scopul nostru este s prestm servicii de calitate consumatorilor prin realizarea de produse cu un nalt nivel calitativ i prin angajamentul unui personal puternic motivat. Scopul unui proiect va exprima n termeni generali ce rezultat final se dorete. De exemplu: Dezvoltarea unui sistem de computere care s mbunteasc serviciile ctre consumatori permind ca hotrrile judectoreti s fie luate mai rapid i mai eficient. Obiectivele definesc scopul n detaliu. Pentru a asigura o concentrare suficient obiectivele trebuie ndeplineasc criteriile SMART: Specifice - o exprimare clar a ceea ce trebuie ndeplinit Msurabile - criteriile cu ajutorul crora se msoar succesul Acceptate - de ctre toate prile implicate Realistice - obiectivele trebuie s poat fi ndeplinite Timp - lucrrile s fie ndeplinite la scaden 2. Analiza riscurilor Analiza riscurilor poate fi aplicat la Sistemele existente - identificarea punctelor slabe, surse posibile de eroare sau neregulariti Schimbrile propuse - identificarea oricrui impact negativ pe care acestea le pot avea, pentru a le aborda i a minimaliza riscurile de la nceput Analiza riscurilor presupune identificarea 1. Probabilitatea ca ceva s mearg greit - dac o activitate are risc crescut sau sczut 2. Impactul pe care l poate avea ceva care se desfoar greit - ce pagube poate crea Deci analiza riscurilor presupune: Identificarea riscurilor Evaluarea anselor ca acestea s se produc Evaluarea impactului asupra proiectului sau organizaiei n cazul n care se produc riscurile Identificarea msurilor care pot fi luate pentru a se preveni producerea riscurilor Crearea de planuri pentru orice eventualitate pentru a minimaliza efectele dac riscul se produce 3. Structura de lucru detaliat Acesta este un document - cheie n introducerea unei schimbri sau iniierii unui proiect. Acesta presupune defalcarea sarcinii globale n uniti de lucru mai mici. Acest proces are beneficii practice n definirea clar i detaliat a ceea ce se cere. De asemenea are i beneficii psihologice - o sarcin ce poate prea copleitoare ca ntreg apare ca fiind mai simplu de rezolvat cnd este divizat n pri mai mici. Unul dintre principalele obiective ale Structurii de lucru detaliate este identificarea tuturor diviziunilor de lucru care trebuie s fie efectuate pentru a completa sarcina global. De aceea este important ca identificarea lucrurilor ce trebuie efectuate s fie realizat de persoanele ce sunt familiare cu activitile respective. Astfel Structura de lucru detaliat este mai degrab rezultatul unui efort colectiv i nu unul individual. Cnd se realizeaz Structura de lucru detaliat trebuie s se includ obiectivele SMART pentru fiecare domeniu de activitate, detalii ale activitii cerute, cnd trebuie ndeplinit i de cine. Aceasta conduce la nevoia de a defini rolurile individuale i de a identifica interdependenele.

4. Definirea rolurilor i a responsabilitilor ntotdeauna este important ca persoanele implicate s tie clar rolul i responsabilitile lor. Dac angajaii tiu exact ce se ateapt de la ei este mult mai probabil ca ei s-i ndeplineasc bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui n privina sarcinilor ce trebuie efectuate de ctre subordonaii lor sunt invariabil nemulumii - este greeala managerului i nu a personalului. n perioade de schimbare este mai complicat s se atribuie roluri i responsabiliti precise din cauz c acestea pot deveni mai complexe pe msur ce schimbarea evolueaz. Totui, ca schimbarea s fie un succes este necesar ca personalul s fie total implicat iar rolul i responsabilitile lor s fie precis determinate. Paii care trebuie urmai sunt: Asigurarea c responsabilitile individuale sunt discutate n detaliu i definite n scris Prezentarea schimbrilor - nu numai ce se ntmpl ci i de ce se ntmpl Asigurarea c personalul primete instructajul necesar pentru a ndeplini noile sarcini n mod eficient i cu ncredere

5. Schimbarea