L'Audit Et Le Contrôle de Gestion Dans Les Compagnies D'assurance.....

Sminaire IIA-FANAF : LAudit et le Contrle de Gestion dans les compagnies dassurance
LAUDIT ET LE CONTROLE DE GESTION DANS LES COMPAGNIES DASSURANCE
Animateur
Monsieur Seydou KONE Directeur de lAssistance Comptable, Contrle de Gestion & Audit NSIA Participations SA
Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007
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SOMMAIRE
I. LE CONTROLE INTERNE ......................................................................................... 7 1.1.DEFINITION DU CONTROLE INTERNE .................................................................. 7 1.2. LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE......................................................... 8 1.3. LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE ........................................... 9 1.4. PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE ...................................... 9 1 .5. LES LIMITES DU CONTROLE INTERNE ......................................................... 10 II. LAUDIT INTERNE ............................................................................................ 11 2.1. DEFINITION ........................................................................................................... 11 2.2. LES DIFFERENTES FORMES DUNE MISSION DAUDIT ........................... 12 2.3. DIFFERENCE AUDIT INTERNE /AUDIT EXTERNE ...................................... 12 2.4. POSITION DE LAUDIT INTERNE AU SEIN DE LORGANISATION. ......... 13 2.5. DEROULEMENT D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE................................. 15 3. EXECUTION DE LA MISSION ................................................................................... 17 4. CONCLUSION DE LA MISSION DAUDIT. .............................................................. 21 5. CONDITIONS NECESSAIRES AU SUCCES ....................................................... 24 6. LE CONTEXTE PARTICULIER DU SECTEUR DES ASSURANCES ............. 24 7. PRINCIPAUX CYCLES DAUDIT DUNE COMPAGNIE DASSURANCE ....... 25 III. LES FONDEMENT DE BASE DU CONTROLE DE GESTION ......................... 28 3.1. DFINITION ............................................................................................................... 28 3.2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION: .............................................. 30 IV. LORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CG ......................... 32 1-LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS LORGANISATION. ............... 32 2- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTION........................................... 34 3- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION ......................................... 35 4- LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES COMPORTEMENTS ET SON ROLE ............................................................................. 36 V. LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION. ................. 38 5.1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION ...................................................................... 38 5.2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION ........................ 38 5.3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE ....................................................................... 39 VI. LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD .................................................. 40 6.1. PRINCIPES DE CONCEPTION .......................................................................... 40 6.2- CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD : LES ETAPES .................................. 40 VII. MISE EN UVRE DE LA GESTION BUDGETAIRE ....................................... 47 7.1. LE ROLE DES BUDGETS : ................................................................................. 47 7.2. DELEGATION DE POUVOIR ET PROCESSUS BUDGETAIRE ................. 48 VIII. LES ETATS CIMA : OUTILS DE PILOTAGE ET DE CONTROLE ................... 50 IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTION ..... 53 I. LES LIMITES DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE ..................... 53 II. UN NOUVEL OUTIL DE PILOTAGE : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD....................................................................................... 55 III. LES QUATRES DOMAINES DE LA PERFORMANCE................................... 55
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IV. LARTICULATION ENTRE LES 4 PERSPECTIVES : LA CHAINE DE CAUSALITE ........................................................................................................................ 57 V. DEPLOYER LE BSC DANS LORGANISATION .................................................. 59 VI. ILLUSTATION DE LA MISE EN PLACE DU BSC DANS UNE COMPAGNIE DASSURANCE ................................................................................................................. 60 X. OUTILS DE PILOTAGE ET SYSTEME DINFORMATION ............................... 65 XI. LES APECTS HUMAINS ET RELATIONNELS ................................................ 72
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LA FONCTION AUDIT AU SEIN DE LORGANISATION
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Ces dernires annes, un environnement conomique instable, ponctu de quelques scandales et faillites retentissants (Enron, Worldcom, Xerox), a mis plus que jamais laccent sur la gouvernance de lentreprise. Lampleur et la brutalit des crises actuelles amnent plus que jamais les actionnaires et les autres parties prenantes de lentreprise, exiger des dirigeants quils sassurent que leur organisation est bien sous contrle et le dmontrent. Outre la publication de codes de bonne gouvernance et de rfrentiels de contrle interne dans diffrents pays, la loi Sarbanes-Oxley (USA) de juillet 2002 (section 404) et son quivalent franais, la Loi de Scurit Financire (LSF) daot 2003 (article 117), renforcent les obligations en matire dinformation sur le contrle interne. En particulier, l'article 117 de la Loi de Scurit Financire cre l'obligation pour le Prsident du conseil d'administration ou du conseil de surveillance de rendre compte des procdures de contrle interne mises en place par la socit.
Ces dispositions nouvelles, visant fiabiliser la chane de valeur de linformation financire, poussent inluctablement sur le devant de la scne la fonction daudit interne. Celle-ci, jusque-l peu affirme dans de nombreuses firmes, monte aujourdhui en puissance. Les pays de la zone CIMA qui sont majoritairement rgis par le Droit OHADA (Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires), nont pas lgifr pour apporter des rponses aux difficults voques ci dessus. Cependant, nos pays ne peuvent pas longtemps rests en marge de ces changements pour deux raisons : 1. le phnomne de la mondialisation fait que les capitaux franchissent les frontires et transforment le monde en un village plantaire, ces investissements ne pourront crotre dans nos pays que si le niveau de scurits est assez proche de celui des pays dvelopps, 2. la Zone CIMA enregistrent des socits dassurances qui sont des filiales de socits trangres et qui sont donc soumises ces nouvelles rgles,
Mais recouvre la notion daudit ? Le mot audit nous vient du Latin par langlais, en Latin : audio - audire signifie couter - entendre, et par extension : donner audience. La pratique de lAudit, dabord dans le domaine financier et comptable, puis par extension, dans les autres fonctions de lentreprise (Audit Oprationnel), a connu un dveloppement considrable.
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Il sest construit alors autour de lAudit une image de modernit et defficacit qui provient de : La richesse du concept. Lexigence de comptences tendues des auditeurs. Comme une premire dnomination et non pas dfinition on peut dire que lAudit est un mtier et une fonction,dsormais part entire, dans un grand nombre dentreprises et dorganisation de par le monde : - cest une profession organise (rglements, normes). - cest un outil structur, au service dune direction gnrale ou dun comit dAudit reprsentant les intrts des actionnaires. - cest une fonction de contrle, au dpart, qui soriente de plus en plus vers un rle de gnraliste et volue dsormais vers celui du conseil. Au mme titre que dautres professions ou fonctions voisines, souvent plus rpondues ou mieux connues, telles que le contrle de gestion, lAudit reste un outil dont la vocation essentielle est dAmliorer lEfficacit dans lentreprise, c--d dune faon gnrale, atteindre les objectifs fixs. En tout tat de cause, lefficacit passe par : - une bonne planification. - des objectifs clairs, prcis et rflchis. - un contrle interne adapt. Cest l quune structure dAudit prend toute sa signification en : - dtectant les faiblesses. - suggrant les amlioration souhaitables.
Le contrle interne est un lment primordial dans lorganisation. Mais que recouvre cette notion ?
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I.
LE CONTROLE INTERNE
1.1.DEFINITION DU CONTROLE INTERNE 1 Ordre des experts comptables franais (1977)
Le contrle interne c'est l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, l'application des instruments de la direction et favoriser l'amlioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. 2 Consultative Committee of Accountancy de Grande-Bretagne 1978 Le contrle interne comprend l'ensemble des systmes de contrle financiers, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de faon ordonne et efficace, d'assurer le respect des politiques de gestion, de sauvegarder les actifs et de garantir autant que possible l'exactitude et l'tat complet des informations enregistres. 3 Compagnie Franaise des Commissaires aux Comptes (CFCA) Le contrle interne est l'ensemble des mesures comptables ou autres que la direction dfinit, applique et surveille, sous sa responsabilit, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent. Il permet que les oprations soient excutes conformment aux dcisions de la direction, de mme le contrle interne permet que les oprations soient enregistres de telle faon que les comptes seront rguliers et sincres donnant ainsi une image fidle. 4 L'Institut de l'Audit Interne Le contrle interne est un dispositif de la socit, dfini et mis en oeuvre sous sa responsabilit. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et d'actions adapts aux caractristiques propres de chaque socit qui contribue la matrise de ses activits, l'efficacit de ses oprations et l'utilisation efficiente de ses ressources. Le contrle interne doit permettre de prendre en compte de manire approprie les risques significatifs, qu'ils soient oprationnels, financiers ou de conformit. 5 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO)
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Selon le rapport du COSO, le contrle interne est un processus mis en uvre par le Conseil dAdministration, les dirigeants et le personnel de lentreprise, pour fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des trois objectifs suivants : La ralisation et loptimisation des oprations, La fiabilit des oprations financires, La conformit aux lois et rglements
Au-del des concepts, lenjeu vritable du contrle interne est la matrise des activits, ce qui est dailleurs une plus juste traduction du terme anglais internal control
En conclusion, Les dfinitions ci dessus insistent sur deux des objectifs dun bon contrle interne : - la recherche de la protection du patrimoine de lentreprise - la recherche de la fiabilit de linformation comptable Ainsi, le contrle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise amliorer les performances de l'entreprise par la mise en place de procdures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine. Pour plus d'efficacit, le contrle interne doit tre plus prventif que rpressif. Il se compose d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de procdures intgres son organisation. Quels sont les objectifs assigns au systme de contrle interne dans nos compagnies ?
1.2. LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE 1. Fiabilit de l'information financire : Cet objectif est souvent privilgi car il met l'accent sur l'organisation des fonctions comptables et financires et sur la capacit de l'entreprise enregistrer fidlement ses oprations et les restituer sous forme d'tats de synthse. 2. Sauvegarde du patrimoine : Lorganisation doit se doter de procdures et mcanismes qui permettent de mettre labri dalas divers son patrimoine corporel et incorporel. Pour les salaris, le contrle interne leur procure un environnement professionnel scuris par des procdures, des descriptions de poste... L'harmonie de tous ces Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007 Page 8
lments permet d'exercer des responsabilits en parfaite connaissance de leur rle et de leur positionnement dans l'enchanement des activits de l'entreprise. 3 Respect des lois et application des instructions de la Direction Le contrle interne doit permettre lentreprise de se conformer aux lois et rglements en vigueur, ainsi quaux instructions de la Direction Gnrale.
4 Optimisation des oprations Le processus du contrle interne permet d'identifier des insuffisances dans l'organisation et dans l'excution des diffrentes activits de l'entreprise. Ainsi, l'analyse du processus met en vidence des tches non effectues, des activits effectues par des personnes ne disposant pas de la comptence ou des informations ncessaires l'accomplissement correct de ces tches ces constatations peuvent ainsi conduire rorganiser certaines fonctions, et automatiser certains contrles. 5. Matrise des activits :
La majorit des objectifs du contrle interne convergent vers la matrise des activits de l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrle interne institue dans l'entreprise une culture d'autocontrle savoir la vrification par chaque collaborateur de la qualit et de la conformit de son travail. De tout ce qui prcde, le contrle interne doit permettre de scuriser les flux financiers de lentreprise, de fiabiliser linformation comptable et de prvenir et dtecter les risques au sein de lorganisation.
1.3.
LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE
Les composantes de base dun bon contrle interne sont : Le systme dorganisation de lentreprise Le systme de documentation Le systme de preuve Les moyens matriels de protection Le personnel Le systme de supervision PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE
1.4.
Les principes sur lesquels sappuie le contrle (selon le congrs de 1977 de lOEC de France) sont : Lorganisation Page 9
Lintgration La permanence Luniversalit Lindpendance Linformation Lharmonie
1 .5.
LES LIMITES DU CONTROLE INTERNE
Il faut garder lesprit que le contrle interne, aussi bien conu et appliqu quil soit, ne peut au plus qune ASSURANCE RAISONNABLE la Direction quant la ralisation des objectifs de lorganisation. Les facteurs suivants peuvent avoir une influence sur lefficacit du contrle interne : 1. Lerreur de jugement Le risque derreur humaine lors de la prise de dcisions ayant un impact sur les processus de lentreprise, peut limiter lefficacit des contrles. Les personnes responsables sont souvent appeles prendre des dcisions dans un temps limit, en se basant sur les informations disponibles, mais incompltes et en faisant face la pression lie la conduite des activits. 2. Les dysfonctionnements Mme les systmes de contrle interne bien conus peuvent faire lobjet de dysfonctionnements, par exemple lorsque les collaborateurs interprtent les instructions de faon errones, cdent la routine et ne sont plus attentifs aux erreurs. 3. Les contrles outrepasses ou contourns par le management Le contrle interne ne peut pas tre plus efficace que les personnes responsables de sont fonctionnement. En effet, un responsable peut tre en mesure de contourner le contrle interne en drogeant, par exemple, aux normes et procdures prescrites pour tirer un profit personnel ou afin de dissimuler une partie de son activit certaines obligations lgales.
4. La collusion Deux ou plusieurs ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action peuvent fausser les informations financires ou de gestion dune manire qui ne puisse tre dtecte par le contrle interne.
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II.
LAUDIT INTERNE
2.1. DEFINITION
Selon lInstitut de lAudit Interne, laudit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte des conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit .
Laudit interne a deux clients : la Direction Gnrale, et lentit audite. Laudit interne est au service de lentreprise. Son objectif est dassister les membres de lentreprise dans lexercice efficace de leurs responsabilits. Il permet : Dassurer la Direction Gnrale de lapplication de ses politiques et directives ; Daider les responsables concerns amliorer leur niveau de contrle et leur efficacit
Laudit interne intervient mandat par la Direction, et tablit : Un diagnostic attestant du plus ou moins bon fonctionnement du processus, de la fonction ou de lorganisme examin ; Un pronostic alertant les responsables et la Direction ; Une thrapeutique visant la scurit des actifs, la fiabilit des informations, lefficacit des oprations, la comptitivit de lorganisation, (cependant, laudit ne met pas en uvre ses recommandations)
Les chefs dentreprises attendent de cette fonction des lments de diagnostic et de pronostic sur : La qualit de linformation, Lefficacit de la gestion, La performance des organisations et structures qui font de laudit interne un outil de management. Laudit interne est une pratique qui se dcline dsormais dans toutes les fonctions et domaines de lentreprise : audit stratgique, audit oprationnel, audit de qualit audit financier, audit fiscal, audit social
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2.2.
LES DIFFERENTES FORMES DUNE MISSION DAUDIT Audit fonctionnel Audit oprationnel Audit de la stratgie Audit de management etc
On distingue gnralement deux sortes de proccupations, de finalit correspondant deux types de missions.
Laudit peut avoir pour finalit de contrler lapplication des lois, normes, procdures, dans ce cas il sagit dun audit de conformit. Il peut galement avoir pour finalit dvaluer : la qualit des rsultats produits, lefficacit du fonctionnement de tout ou partie de lentreprise la pertinence des objectifs
Dans ce cas, il sagit dun audit de performance. La valeur ajoute dune mission daudit rside essentiellement dans la pertinence des recommandations. En effet, la mission daudit doit dboucher sur des suggestions dactions correctives ou damlioration. Laudit de conformit (de rgularit) intervient par rapport un rfrentiel prexistant et indiscutable. Cest un audit de contrle . Les rsultats attendus dun tel audit sont des constats permettant : dtre conforts sur la bonne application des rgles de jeu dtre alerts sur dventuelles drives et faire les rappels lordre qui simposent
Laudit de performance suppose une phase de dfinition des standards atteindre, et donc llaboration du rfrentiel de lauditeur. Cest un audit dvaluation. Au del des constats, les rsultats dun tel audit doivent proposer des voies damlioration, des actions mener pour amliorer la performance de lorganisation.
2.3. DIFFERENCE AUDIT INTERNE /AUDIT EXTERNE

L'audit interne et l'audit externe sont troitement lis dans la vie de l'Entreprise, mais ceci n'empche pas que ces deux fonctions se diffrencient plusieurs niveaux: Objet: L'objet de l'audit interne tant le systme du contrle interne; l'auditeur interne s'occupe de l'examen et de l'valuation des systmes du contrle interne de Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007 Page 12
l'entreprise et de la qualit des rsultats obtenus, mais il n'est pas de sa responsabilit de grer ce systme, c'est le rle du management. L'objet de l'audit externe est le systme d'information comptable, l'auditeur externe atteste, gnralement dans le cadre d'une mission contractuelle, la rgularit et le sincrit des informations financires et comptables pour le compte de ses mandants (conseil d'administration, actionnaires...) Le statut: L'auditeur interne est un salari de l'entreprise attach au plus haut niveau de la hirarchie et indpendant des entits qu'il audite. Lauditeur externe doit tre un expert juridiquement indpendant de l'Entreprise dans laquelle il intervient pour une mission contractuelle contre des honoraires pays par la dite Entreprise (audit externe). Champ d'application: Le champ d'application de l'audit externe englobe tout en qui concourt la dtermination des rsultats, l'laboration des tats financiers et rien que cela, mais dans toutes les fonctions de l'entreprise. Le champ d'application de l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'il inclut non seulement toutes les fonctions de l'entreprise, mais galement dans toutes leurs dimensions. Bnficiaires: L'auditeur interne travail pour le bnfice des responsables de l'entreprise: managers, Direction gnrale. L'auditeur externe certifie les comptes l'intention de tous ceux qui en ont besoin: actionnaires, banquiers, clients et fournisseurs, etc. Par ailleurs, mme si les objectifs sont partiellement diffrents, l'audit interne et l'audit externe partagent un souci commun qui est de s'assurer de la qualit du contrle interne et de l'information financire publie, cette complmentarit permet l'Entreprise de gagner en efficacit.
2.4.
POSITION DE LAUDIT INTERNE AU SEIN DE LORGANISATION.
La fonction audit interne au sein de lentreprise peut tre un service, un dpartement ou une direction gnralement rattache la Direction Gnrale. Le service audit interne pour son fonctionnement doit disposer : dune charte daudit,
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dun plan daudit annuel approuv par le comit daudit, ou la Direction gnrale
La mission daudit peut tre programm ou la demande de clients internes (direction gnrale, une direction, un dpartement, un service de lentreprise) ou externes (actionnaires, autre bailleur de fonds, acqureur ventuels etc.). Il ny a pas au sein de lorganisation, des fonctions, des personnes ne pouvant pas tre soumis un audit. Les auditeurs ont un accs sans restriction toutes les informations, personnes ou sites concerns par lobjectif de laudit.
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2.5.
DEROULEMENT D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE
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1. Rception de l'ordre de mission L'ordre de mission est le mandat donn au Service d'audit de raliser une mission d'audit sur telle entit et qui prcise l'origine de la mission et son tendue. Cet ordre de mission, doit en principe tre formalis, et sign par le Directeur Gnral. Une copie de l'ordre de mission est transmise la Direction de l'entit audite. 2. Prparation de la mission Cette phase de prparation est commune toutes les missions d'audit. 1. Rencontre avec la Direction de l'entit audite et rdaction du plan d'audit Aprs rception de l'ordre de mission, le Service d'audit organise une rencontre avec la Direction de l'entit audite afin de prparer le plan d'audit. L'objet de cette rencontre est de dterminer diffrents aspects : 1) La faisabilit de la mission d'audit 2) L'(es) entit(s) concerne(s) 3) L'tendue de la mission d'audit 4) Les dates et lieux o seront menes les activits d'audit 5) Les auditeurs chargs de la mission Suite cette rencontre, le Service d'audit dtermine si une analyse de risques pralable est ncessaire avant de commencer la mission proprement dite. Ensuite, le Service d'audit rdige un plan d'audit qui reprend les points suivants : 1) entit(s) concerne(s) 2) tendue de la mission d'audit 3) planning de la mission 4) auditeurs en charge de la mission 5) description du droulement de la mission d'audit 6) structure du rapport d'audit Le plan d'audit est sign par la Direction de l'entit audite. 2. Runion de prsentation de la mission au(x) entit(s) audite(s) Cette runion de prsentation est un premier contact entre le Service d'audit et les membres du personnel de l'entit audite. Personnes prsentes cette prsentation : - le responsable du Service d'audit - les auditeurs chargs de la mission - la Direction de ou des entit(s) audite(s) - l'ensemble du personnel de ou des entit(s) audite(s)
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Au cours de cette runion, dite runion de lancement le service audit prsente :
1. Les objectifs de la mission 2. Etendue de la mission 3. Lquipe des auditeurs
3. EXECUTION DE LA MISSION L'excution de la mission diffre selon qu'il a t dcid d'effectuer une analyse de risques ou non. Comment le Service d'audit dtermine-t-il si une analyse de risques est ncessaire ? Il prend en compte deux critres : -l'importance de l'entit audite : nombre d'agents, nombre de services diffrents, Par exemple, si l'audit porte sur un service de 10 personnes, une analyse de risques n'est pas ncessaire.
-le caractre cibl de la mission d'audit : si l'ordre de mission prvoit que l'audit ne porte que sur certains aspects limits (ex : les annulations de primes, ...), une analyse de risques n'est pas ncessaire. Par contre, si l'ordre de mission prvoit un audit complet, ou ne prcise pas, une analyse de risques sera envisageable. La dcision de procder une analyse de risques pralable doit tre prise en consensus par les auditeurs. Les deux possibilits sont envisages dans les points suivants. 1. Mission avec une analyse de risques pralable 1.1. Communication aux personnes ressources Avant le commencement de la phase d'analyse de risques, l'quipe d'audit donne une information sur l'analyse de risques aux personnes ressources dsignes par le service audit. Les personnes ressources sont des membres de l'entit auditer. Ces personnes seront charges d'informer les autres agents de leur service sur le droulement de la mission. Les personnes ressources sont choisies en fonction de diffrents critres : grade, anciennet, fonction, volont d'tre personnes ressources, ... 1.2. Familiarisation avec les activits du (des) service(s) audit(s) Cette tape est trs importante et consiste recueillir et analyser les documents existants et rgissant les services audits, c'est--dire la rglementation, les
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organigrammes, les manuels de procdures, les rapports d'activits, les rapports d'audit prcdents, les procs-verbaux de runions,... 1.3. Conduite d'entretiens d'analyse de risques avec les responsables et les personnes ressources dsignes Des quipes de deux auditeurs procdent des entretiens auprs des responsables de service dans un premier temps et ensuite auprs d'autres agents si cela s'avre ncessaire. Les sujets couverts lors de ces entretiens sont les suivants : - objectifs, missions et activits du service et des agents - risques lis aux missions du service - mcanismes de contrle interne Les entretiens d'analyse de risques ncessitent une prparation approfondie. Les auditeurs doivent prparer et envoyer une introduction l'entretien afin d'informer les audits sur le but et le droulement de celui-ci ainsi que sur son caractre confidentiel. Les auditeurs prparent une liste de questions poser aux audits. Ces questions sont revues et adaptes pour chaque entretien mais elles peuvent toutefois tre regroupes en cinq questions fondamentales : - QUI ? Il s'agit d'identifier la fonction de l'audit, ses pouvoirs, sa place dans un ou plusieurs processus, sa position dans la chane hirarchique,... - QUOI ? Il s'agit d'identifier les missions et les tches de l'audit et la finalit de celles-ci. - QUAND ? Il s'agit d'identifier la dure des tches de l'audit, la frquence, la proportion entre les diffrentes tches,... - COMMENT ? Il s'agit d'identifier les moyens mis disposition et utiliss pour raliser les tches ainsi que la technologie utilise par l'audit. - OU ? Il s'agit d'identifier le(s) endroit(s) o s'excutent les tches de l'audit. Ces cinq questions regroupent tous les points de contrle susceptibles d'tre observs. A la suite de chaque entretien, un projet de rapport est rdig par les auditeurs et soumis la personne audite qui peut y apporter ses commentaires et remarques. Ensuite, les auditeurs rdigent le rapport d'entretien final en tenant compte de ces remarques. Le rapport d'entretien est confidentiel. 1.4. Identification de l'univers d'audit
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L'univers d'audit est l'ensemble des processus prsents au sein de l'entit audite. Pour chaque processus, les auditeurs dterminent les activits dans leur ordre chronologique. 1.5. Etablissement d'une matrice de risques Les auditeurs dterminent des facteurs de risques prendre en considration, c'est-dire des catgories gnrales de risques : stratgie, culture, oprations, ressources humaines, technologie, etc. Ces catgories incluent les risques particuliers recenss lors des entretiens. Il faut ensuite dterminer l'importance de chaque facteur de risque au sein de l'entit audite. Pour ce faire, on attribue un pourcentage chaque facteur de risques ; le total de tous les facteurs de risque devant tre gal 100%. Les auditeurs compltent la matrice de risques en attribuant un score chaque facteur de risque selon l'activit laquelle le risque se rapporte. Comment mesure-t-on un risque ? Un risque se caractrise par deux grandeurs : -sa frquence : probabilit d'occurrence de la situation dommageable. Pour mesurer la frquence d'un risque, il faut donc prendre en compte les mcanismes de contrle interne mis en uvre au sein de l'entit. Plus le contrle interne est lev, moins la frquence du risque est leve. -sa gravit : consquences du sinistre Par qui les scores sont-ils attribus ? Les auditeurs peuvent demander la Direction de l'entit audite de remplir la matrice des risques en fonction de ses connaissances de l'entit. Mais ce sont les auditeurs qui attribuent en dernier lieu les scores finaux. 1.6. Prparation de la mission d'audit Planification de la mission
Dtermination : -de l'tendue de la mission (services ou processus concerns) -des objectifs de la mission -du planning de la mission -des auditeurs chargs de la mission Lettre de mission
Pour chacune des missions spcifiques, le service d'audit est tenu d'envoyer une lettre de mission la hirarchie et, le cas chant, aux personnes responsables des activits et processus auditer. Cette lettre doit contenir les informations suivantes : - la description de la mission d'audit : les activits et processus audits, les objectifs de l'audit - le calendrier prvisionnel de la mission d'audit
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- une invitation la runion d'ouverture de la mission - tout autre lment devant tre port la connaissance des audits Runion d'ouverture de la mission
Personnes prsentes : -auditeurs en charge de la mission spcifique -responsables des entits et/ou processus auditer -direction Ordre du jour : - prsentation de l'quipe d'audit - prsentation par les personnes prsentes de leur fonction dans l'entit - examen des objectifs de la mission d'audit : cet examen constitue l'essentiel de l'ordre du jour. Les auditeurs prsentent les objectifs et le champ d'action de l'audit qu'ils ont dtermins suite l'analyse de risques. Lors de cette prsentation, les auditeurs vont solliciter l'avis des audits. Ceux-ci font part de leurs observations (ex.: les audits pensent que tel point ne mrite pas un tel examen, que le champ d'action doit tre plus restreint, que les auditeurs ont omis un point important,...). Les auditeurs prennent note de ces informations mais la dcision finale leur appartient. Le but de cet examen est que les auditeurs comme les audits connaissent les intentions de chacun. - explication du droulement de la mission spcifique - prise de rendez-vous 1.8. Ralisation de la mission Les missions spcifiques se droulent comme les missions sans analyse de risques pralable. 2. Mission sans analyse de risques pralable 2.1. Programme d'audit Le programme d'audit est un document interne au service d'audit qui dtermine et rpartit les tches d'audit. C'est un plan dtaill des travaux raliser. Le but est de dterminer quelles tches l'auditeur doit accomplir (Quoi ?) selon quel planning (Qui ? Quand ?) et avec quels outils (Comment ?). Le programme d'audit n'est pas une donne invariable. Il peut s'adapter tout au long de la mission. 2.2. Tests d'audit Afin d'valuer les systmes de contrle interne mis en place et de dterminer les risques prsents au sein de l'entit, les auditeurs effectuent des tests. Il existe diffrents types de tests : 1) Entretiens But : prendre connaissance du travail de l'audit, de l'tat actuel du contrle interne et des risques prsents.
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2) Analyse de documents Prendre un chantillon reprsentatif de dossiers, dcisions ou autres documents produits par l'entit audite et examiner s'ils sont complets et remplissent toutes les conditions requises. 3) Observation du travail Se placer ct de l'agent et observer son travail. 4) Visite des locaux 5) Analyse des bases de donnes informatiques Examiner la structure et le but des bases de donnes informatiques. Examiner la scurit des accs informatiques. La liste des tests repris ci-dessus n'est pas exhaustive. Tout test doit faire l'objet d'un papier de travail. Ce papier de travail doit comporter trois lments : l'objectif du test, la mthode employe et le rsultat. 2.3. Rdaction de FRAP (ou recommandation) Tout dysfonctionnement, risque ou anomalie constat lors des tests d'audit doit tre consign dans une FRAP (feuille de rvlation et d'analyse de problmes). Une FRAP reprend la structure suivante : - Faits : description des faiblesses du systme de contrle interne - Cause : description de l'origine du risque - Consquence : consquences que le risque entrane - Recommandation : action propose pour mieux grer le risque Tous les constats repris dans les FRAP doivent tre prouvs par des lments concrets. Les auditeurs ne peuvent pas se contenter d'informations orales. Les FRAP servent de base la rdaction du projet de rapport. 2.4. Elaboration du tableau (synthse) Suite aux FRAP, l'quipe d'audit labore un tableau des risques rsiduels reprenant les objectifs, les risques lis, le contrle interne et son valuation, les tests d'audit effectus et les conclusions de l'quipe d'audit. 4. CONCLUSION DE LA MISSION DAUDIT. 4.1. Rdaction du projet de rapport Structure du projet de rapport : La structure du projet de rapport est la suivante : 1) Page de garde 2) Sommaire Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007 Page 21
3) Contexte et objectifs de la mission 4) Prsentation des entits audites 5) Synthse 6) Droulement de la mission 7) Constatations et recommandations 8) Annexes Communication du projet de rapport : - au Directeur Gnral - la Direction de ou des entit(s) audite(s) Le projet de rapport est un document incomplet : il ne comprend pas encore les commentaires des audits, l'valuation de la mission et les plans d'action. 4.2. Runion de clture et commentaires des audits Le contenu du projet de rapport est prsent par les auditeurs la Direction de ou des entit(s) audite(s). Cette runion doit tre bien prpare : les auditeurs doivent tre en mesure de prouver leurs constats aux moyens des lments de preuve rcolts lors de la mission. La parole est ensuite laisse aux audits pour formuler leurs remarques propos du projet de rapport. Une discussion se droule entre les auditeurs et les audits. Les auditeurs fixent un dlai dans lequel la Direction de l'entit audite doit remettre ses commentaires par crit. Le dlai fix est de plus ou moins deux semaines. Quelle est la suite donne aux commentaires des audits par les auditeurs ? Diffrents cas de figure peuvent se prsenter : 1) l'audit est d'accord avec le constat et la recommandation => le projet de rapport n'est pas modifi sur ce point. 2) l'audit n'est pas d'accord avec le constat et apporte la preuve contraire => le service d'audit examine la preuve apporte et modifie le projet de rapport sur ce point (constat et recommandation) 3) l'audit n'est pas d'accord avec le constat et n'apporte pas la preuve contraire => le service d'audit ne modifie pas le projet de rapport sur ce point mais les commentaires de l'audit sont intgrs dans le projet de rapport (dans un espace rserv cet effet). 4) l'audit met des rserves par rapport la recommandation (pas ralisable, pas raliste, ...) => le service d'audit examine ces rserves et, soit modifie le projet de rapport, soit intgre simplement les commentaires de l'audit dans le projet de rapport (espace rserv cet effet). Les modifications apportes au projet de rapport tant faites, le service d'audit le transmet la Direction des services audits afin que celle-ci labore des plans d'action. 4.3. Rception des plans d'action
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Le service d'audit n'ayant ni l'autorit ni la responsabilit de mettre en place dans les entits audites les recommandations qu'il a suggres, il est demand la Direction de ces entits d'laborer des plans d'action visant mettre en uvre les recommandations, c'est--dire de prendre des mesures pour grer les risques. Le service d'audit transmet une note d'information sur la manire d'laborer les plans d'action. Comment laborer les plans d'action ? 1. Pour chaque constatation d'audit, la Direction doit laborer un plan d'action. Les plans d'action doivent rencontrer les risques constats et sont labors, soit en se basant sur la recommandation du service d'audit, soit en prvoyant une autre solution. Si une recommandation est mise l'tude, il faut prciser la raison, les objectifs, le responsable et la date prvue de dcision dfinitive. Si elle est refuse, il faut en prciser la raison. 2. Pour chaque plan d'action, un responsable est dsign et un dlai de ralisation est fix. Une mme personne peut tre responsable de plusieurs actions. 3. La Direction assure la coordination et le suivi de l'tat d'avancement des actions afin de respecter les dlais et de valider les actions. Il est important d'assurer une coordination entre les diffrents responsables des actions. En effet, une action prise isolment peut tre en contradiction avec les autres actions. De plus, certaines actions sont complmentaires et se recoupent. Le service d'audit fixe un dlai pour laborer les plans d'action (maximum 1 mois). Le service d'audit rceptionne les plans d'action. 4.4. Evaluation de la mission A la fin de chaque mission d'audit, le Service d'audit procde une valuation de celle-ci. Le but de l'valuation est l'amlioration de la performance du Service d'audit. L'valuation comprend deux aspects : - l'valuation par l'entit audite : des questionnaires d'valuation sont transmis aux personnes ayant particip la mission d'audit. Il s'agit d'une application du principe de l'audit participatif. - l'auto-valuation par les auditeurs : elle consiste dgager les points faibles et les points forts de la mission partir d'une discussion entre les auditeurs. L'valuation se fait en fonction de quatre critres : - communication - valeur ajoute - planification - mthodologie Le service d'audit traite les rsultats des questionnaires et rdige un rapport d'valuation.
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4.5. Rdaction du rapport final Contenu du rapport final : 1) contenu du projet de rapport, tel que modifi suite aux commentaires des audits 2) rapport d'valuation 3) plans d'action Communication : 1) Direction de l'entit audite 2) Comit d'audit
5.
CONDITIONS NECESSAIRES AU SUCCES
Laudit interne est au service de la totalit de lentreprise pour conseiller lensemble des managers. Pour combiner efficacement le contrle et le conseil, il est ncessaire que laudit ait lappui total de la Direction Gnrale.
Le mtier dauditeur interne demande des qualits personnelles et des connaissances varies. Lune des caractristiques de ce mtier est le scepticisme. Cependant, lauditeur nest normalement pas en situation dexpert, de gnie, de gourou ou de magicien. Cest un professionnel qui doit sans cesse regarder le fonctionnement de son entreprise dun il neuf. Ce faisant, il lui faut garder lesprit quil intervient dans un environnement humain. Il doit matriser la dimension relationnelle, admettre la subjectivit et la ralit du non rationnel. Cest une condition ncessaire pour rendre acceptables par les responsables audits, des conclusions qui pourraient tre drangeantes.
6.
LE CONTEXTE PARTICULIER DU SECTEUR DES ASSURANCES
DEVELOPPEMENT Faible pntration des assurances dans les murs des populations dans notre espace La croissance de la production reste modeste dans la plupart des marchs Lassurance dommage est prpondrante
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ORGANISATION PEU ADAPTEE LA FRAUDE Faux sinistres Fausses dclarations la souscription Systme dinformation de gestion Qualifications Outils de gestion moderne
CADRE REGLEMENTAIRE RIGIDE Tables de mortalit inadaptes (population franaise des annes 60 et 64) Plus de rigueur dans la gestion La production des tats annuels La surveillance en permanence de certains indicateurs
LA REASSURANCE Plans de rassurance inadapts Absence de marge de manuvre
La complexit de cet environnement, et le niveau dincertitudes lis lactivit met en vidence, la ncessit pour un dirigeant soucieux de prennit et de bonne gestion de :
Matriser les rsultats Pouvoir ragir rapidement pour limiter les dgts en cas de besoin Connatre les forces et les faiblesses pour amliorer les performances
Bref, dominer la situation, la mettre sous contrle.
7. PRINCIPAUX CYCLES DAUDIT DUNE COMPAGNIE DASSURANCE Production et provisions de primes dommages Production vie Page 25
Provisions mathmatiques et participations aux excdents Sinistres -Provisions pour sinistres dommages Prestations vie Rassurance La coassurance Agents, courtiers et autres producteurs Placements
EXERCICE : Etablir la cartographie des risques par cycle
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LE CONTROLE DE GESTION
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III. LES FONDEMENT DE BASE DU CONTROLE DE GESTION
3.1. DFINITION ANTHONY, DEARDEN: Management control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organisations objectives Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation . Ce processus de dcision est un processus daccompagnement et de dploiement de la stratgie.
Efficience Performance Efficacit
Rsultats / Moyens
Rsultats / Buts
En gestion, le terme de performance est dfini comme l'association de l'efficacit et de l'efficience.
Efficience\ Efficacit
- L'efficacit (traduction de l'anglais effectiveness) consiste pour une organisation obtenir des rsultats dans le cadre des objectifs dfinis. - L'efficience (traduction de l'anglais efficiency) correspond la meilleure gestion possible des moyens, des capacits en relation avec les rsultats.
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Management control is the process by which managers influence other managers influence other members of the organisation to implement the organizations strategie Robert N. ANTHONY
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en oeuvre ses stratgies Le PCG, le contrle de gestion est : Lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lorganisation. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries .
Il sagit dun processus de rgulation mcanique.
Rsultats Donnes prvues
Ecarts = mesures correctives
A partir de ces dfinitions, on peut donc dfinir le contrle de gestion comme un processus de matrise de la gestion et un contrle de sanction ou de vrification.
Le contrle de gestion, outil de matrise de la gestion

Dans la gestion de lorganisation, le contrleur de gestion un rle fondamental, il a en effet pour mission daider les responsables oprationnels matriser la gestion par exemple : valoriser les objectifs, contrler les plans dactions, suivre leur excution, analyser les carts entre les prvisions et les ralisations, proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance.
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De mme le contrleur aide aussi la direction gnrale dans lapprciation des rsultats qui lui sont communiqus. Par son action et ses analyses critiques, il permet la direction gnrale de mesurer la performance de chaque responsable oprationnel en mettant clairement avant les rsultats obtenus, en expliquant les carts, il peut ainsi mieux cerner les responsabilits engages. Son action favorise donc une vritable dlgation de responsabilit.
Le contrle de vrification/sanction
gestion,
outil
de
Il sagit dune vrification par un tiers consistant rapprocher au fait ou un tat avec une norme, une autorisation, ou un rglement. Toute dviation constate devient source de sanctions. On peut dfinir donc le contrle de gestion comme lensemble des techniques permettant de sassurer de lutilisation optimale des outils de gestion et ainsi de lobtention de ralisations conformes aux prvisions. CONTROLE DE GESTION EST CONSTRUIT PAR UN ENSEMBLE DE PROCEDURES, DOUTILS POUR AIDER LE MANAGER A MAITRISER SON DOMAINE DE RESPONSABILITE
3.2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION:

Dune manire gnrale, le contrle de gestion prsente quatre principaux objectifs, 3.2.1 . Formaliser et diffuser les orientations de la direction gnrale Contribution pour formaliser les grandes priorits puis de les dcliner dans des objectifs quantifiables dcentraliss avec ultrieurement apprciation des performances et mesure des carts. Rpondre aux questions suivantes : Quels seront le style dautorit et la pression vis vis de la hirarchie oprationnelle ? quels seront le niveau de dcentralisation et la clart formelle des organigrammes ?
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3.2.2. Faciliter laction des oprationnels Lobjectif est de mettre la disposition des oprationnels un systme dinformation sur les rsultats adapt leurs besoins et bnficiant dun bon rapport cotefficacit. Ces informations doivent tre concrtes et orientes vers la gestion oprationnelle. Ainsi le contrle de gestion reste un outil de synthse, de pilotage par exemple mensuel. Dune manire gnrale, deux tapes doivent tre distingues : En amont la collecte des donnes de base, en aval leur interprtation et leur diffusion ; 3.2.2 Servir de support au dialogue hirarchique
La ligne hirarchique est symbolise par lorganigramme, et, dans les organisations bien gres, on recourt de plus en plus une gestion par objectifs : le suprieur ne se substitue plus pour les dcisions courantes son collaborateur. Il a appris dlguer, prendre du recul dans le cadre dune dcentralisation bien comprise avec ses deux corollaires logiques : -Dabord la ngociation dobjectifs clairs et pour la plupart dentre eux quantifiables, -Puis le contrle posteriori, de leur ralisation. Cette fonction de formalisation et de clarification reprsente la contribution principale du contrle de gestion au dialogue hirarchique avec deux tapes principales : llaboration des prvisions et la fixation des objectifs puis le contrle et lvaluation des performances.
DEUX MISSIONS DEFINISSENT UN MANAGER : *IL DOIT ATTEINDRE DES OBJECTIFS, *PAR LINTERMEDIAIRE DAUTRES PERSONNES : ANIMER, MOBILISER
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IV. LORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE GESTION

1-LA PLACE LORGANISATION. DU CONTROLE DE GESTION DANS
Le contrle de gestion est un vritable rceptacle dinformations, il est au centre de tous les flux dinformations de lorganisation. Il reoit, traite, analyse, explique et transmet dautres les informations reues. Sa place dans lorganisation est donc essentielle et est maintenant devenue incontournable. Il dpend : De la taille de lorganisation, De son mode de fonctionnement (dcentralis ou non), Des moyens disponibles, Des objectifs poursuivis par la direction gnrale.
Dans certaines organisation, le contrle de gestion se situe au sein de la direction financire, soit en tant que responsabilit part entire, soit en tant que responsabilit partage quand la fonction est assure par le directeur financier. Mais lvolution la plus rcente tend situer le contrleur de gestion en dehors de toute hirarchie et le rattacher directement au dirigeant (directeur gnral) de lorganisation. Cette position favorise lindpendance du contrleur et lui donne des pouvoirs dintervention beaucoup plus importants. Pour mener bien sa mission, le contrleur de gestion sappuie sur tous les moyens disponibles dans lorganisation, quil sagisse du potentiel technique, des moyens financiers ou encore des ressources humaines.
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Style de fonctionnement
Structure Valeurs et cultures Actions et plans
Organisation
Histoire
Contrle de gestion
Objectifs
Exprience
Motivations
Les hommes
Figure I : la place du contrle de gestion au niveau de lorganisation
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2- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTION

La mthode repose sur une succession dtapes lies les unes aux autres dans un ordre logique mais aussi stratgique. Il sagit tout dabord de la rflexion portant sur le moyen et le long terme. Puis vient la phase de planification au cours de laquelle la stratgie de lorganisation va tre tudie et dfinie, les orientations de la direction gnrale se concrtisant ensuite dans les choix en termes de marketing, de production, de ressources humaines, de finances Enfin la dernire partie consiste laborer, partir de ces choix, les objectifs et les plans daction.
Le rle du contrleur de gestion:

1re tape : Tout dabord, il fournit les informations chiffres ncessaires la rflexion stratgique de la direction de lorganisation, Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes conomiques des politiques retenues afin de btir un plan correspondant aux options choisies. 2me tape : Il sagit de dcouper les plans stratgiques en court et moyen terme. La partie court terme correspond ce que lon appelle le budget oprationnel, regroupant les objectifs et les plans dactions pour lanne venir. 3me tape : Lexcution des plans dactions en vue datteindre les objectifs fixs. 4me tape : Cette dernire tape consiste assurer un suivi prcis des ralisations. Lanalyse des ralisations permet de comprendre lorigine des rsultats obtenus et de proposer les actions correctives mettre en uvre pour arriver le plus prs possible des objectifs prvus.
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Le systme de contrle doit respecter certains critres : Etre le plus simple et le plus lger possible, Etre largement diffus et connu, Etre adapt aux besoins de lorganisation, ses moyens et son organisation, Etre suivi et dvelopp en permanence.
3- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

3-1 La comptabilit de gestion/ Comptabilit analytique. Elle a pour objectif : Ralisation du calcul et de lanalyse des cots Apports aux dirigeants et aux gestionnaires dinformations utiles leurs dcisions et contribue amliorer la performance de lorganisation
Comptabilit analytique (Comptabilit de gestion) La comptabilit analytique est un systme dinformation interne destin quantifier les flux internes et contrler les consommations, ainsi que leur destination pour rpondre aux questions suivantes : -Qui consomme quoi et combien ? -Qui produit quoi, combien et comment ?
3-2. Gestion Budgtaire
Gestion budgtaire "La Gestion Budgtaire, Technique de l'administration de lorganisation et de la gestion interne, s'appuie sur des prvisions. A partir de ces prvisions, les responsables de lorganisation reoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une dure limite en valeur et en quantit si possible. Un rapprochement entre les prvisions et les ralisations constitue la dernire tape de la gestion budgtaire".
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3-3 Tableaux de bord Un tableau de bord Un ensemble d'indicateurs organis en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de l'amliorer.
4LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES COMPORTEMENTS ET SON ROLE
4-1 Quest ce quun contrleur de gestion ? Le contrleur de gestion est un acteur du processus de management : Il appuie le manager en organisant son environnement Il prpare la dcision Il prend en charge certains aspects du processus par dlgation.
4-2 Les comptences requises Le bon contrleur de gestion devra bien sr tre comptent en gestion, connatre les subtilits de lanalyse budgtaire, bien matriser son plan de comptes et la structure de sa comptabilit de gestion et gnrale. Mais les chiffres ne sont que la traduction formalise dune ralit technique et commerciale. Si le contrleur nest pas familiaris avec elle, il maniera des donnes sans comprendre leur sens vritable. Il devra donc bien connatre les produits et les marchs, tre au courant la fois des problmes des vendeurs (coutiers agents gnraux, bureaux directs) et de la gestion sinistre. Ce nest pas tout, il aura bien sr une sensibilit pour le social. Il aura compris que sa vraie mission nest pas de manier des chiffres mais de faire voluer le comportement des dcideurs pour quils tiennent mieux compte des consquences conomiques de leurs dcisions.
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Il aura donc du recul par rapport loutil et sera galement conscient du ncessaire impact de la mesure des performances sur les salaires et les carrires. 4-3 Les comportements souhaitables et la ncessit dune thique La position personnelle du contrleur de gestion est dlicate. Homme de la direction devant conseiller son patron et lui signaler temps les risques de drapages, il doit simultanment bnficier imprativement de la confiance des oprationnels et des fonctionnels , si non il sera priv dinformations et paiera rapidement sa crdibilit. Tout lart consiste alors : mettre en lumire les risques de dysfonctionnement sans pour autant accuser, faire en sorte que loprationnel les comprenne lui-mme temps et y remdie plutt que de sen emparer pour accrotre sa visibilit personnelle auprs du directeur
Le contrleur de gestion doit tre enfin diplomate, ne pas se mettre en avant et rechercher le pouvoir. Il devra plutt faire preuve de pdagogie, dinfluence. Il aura donc une capacit dcoute et une autorit tranquille reposant sur sa seule comptence. Il ne sera pas enferm dans son bureau, en permanence absorb par ses dossiers mais ira constamment sur le terrain discuter avec les oprationnels.
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V. LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION.

5.1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION
Le contrle de gestion prouve le besoin d'un outil qui rponde ses besoins spcifiques, savoir: Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage, Obtenir ces donnes le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil s'appelle le tableau de bord. Tableau de bord - Un ensemble d'indicateurs organis en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions d'un service. -Un instrument de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de l'amliorer.
5.2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management en trois dimensions, pour : Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns ; Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel ; Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.
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5.3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE La maquette d'un tableau de bord type fait apparatre quatre zones.
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VI.
LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD
6.1.PRINCIPES DE CONCEPTION Les principes de conception : Une cohrence avec l'organigramme, Un contenu synoptique et agrg, Une rapidit d'laboration et de transmission.
6.2- CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD : LES ETAPES 2-1 Dfinition des objectifs du contrle : La dmarche souvent employe pour laborer un tableau de bord consiste dfinir directement des indicateurs. Cette approche est risque, dans la mesure o les indicateurs identifis sont rarement cohrents avec le contexte et les objectifs de la structure. Il sagit donc de mener au pralable une rflexion sur les missions et les objectifs de la structure afin didentifier les aspects quil faut contrler. La conception du tableau de bord commence donc par une tape approfondie relative au fonctionnement de lunit, cette approche garantit une meilleure adquation de loutil aux besoins de gestion du responsable.
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La dmarche vise raliser une approche en entonnoir et ce en partant dune analyse des missions du systme, pour dfinir ensuite la nature et le degr de priorit des domaines contrler. Les principales tapes en sont : Etape 1 : Identifier les missions du systme : Lobjectif de cette tape est de clarifier et formaliser les raisons dtre de lunit. Ces raisons dtre traduisent les orientations politiques donnes au secteur. Etape 2 : Identifier les volutions du contexte du systme : Le contexte est porteur dvolutions qui peuvent avoir des impacts forts sur le fonctionnement de lunit. Si lon ne prend pas en compte ces volutions, le tableau de bord risque dtre inadapt aux impratifs de gestion, en nincluant pas dindicateurs centrs sur des facteurs mergents. Etape 3 : Identifier les priorits de contrle : En matire de tableau de bord, le principal danger rside dans linflation dinformations. Cela est dautant plus vrai que les ressources technologiques fournissent en temps rel plusieurs dizaines de donnes. Consquence paradoxale, le responsable risque dtre paralys par les informations censes laider dans son action. Comment trier parmi toutes les informations possibles pour concentrer le modle sur les informations prioritaires ? Etape 4 : Dfinir les objectifs du contrle. Lun des aspects du pilotage consiste connatre sa destination. Le tableau de bord est prcisment destin faciliter lorientation du responsable vers les buts quil sest fix. Sans objectifs, la route est plus difficile. En termes de tableaux de bord, le choix des indicateurs est dautant plus facile que la destination et son contexte sont dtermins avec prcision. Comment dfinir les objectifs du contrle ? 2-2 Dfinition des indicateurs : Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la dmarche dlaboration du tableau de bord. Bien quimportante, elle nest quune tape dun processus global. Proposer des indicateurs pour nen retenir que les plus pertinents nest pas un travail ais. Diffrents obstacles peuvent se mettre en travers de la route du responsable. Au cours de cette phase, le responsable complte son dispositif de contrle partir de tmoins : les indicateurs. Cette phase de travail, extrmement riche la fois en termes techniques (la matrise du fonctionnement du systme sen trouve renforce) et relationnels (lapproche participative est un pr-requis pour mener cette phase), fait apparatre un risque majeur : labstraction. partir dun travail cratif sur lidentification des indicateurs, le responsable cible progressivement les lments qui vont lui permettre de mieux matriser son systme. Les tapes qui structurent cette phase sont les suivantes :
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Etape 1 : Identifier les indicateurs possibles : La recherche des indicateurs constitue ltape cl de la russite du dispositif du contrle, condition de ne pas se limiter trop rapidement aux indicateurs naturels (ceux qui viennent immdiatement lesprit). Ladquation du futur tableau de bord aux besoins de son responsable sera dautant plus optimale que lventail de choix des indicateurs sera large. Avant de se lancer dans un travail de production dindicateurs, il est bon de senqurir des informations dj existantes sur le sujet. Une approche de type Benchmark constitue une premire voie intressante, Quels indicateurs sont gnralement utiliss par dautres structures sur la mme thmatique ? Le brainstorming est un outil idal pour procder cette tape. En lappliquant la dmarche tableau de bord, la recherche se droule de la manire suivante : Phase de production : il sagit de proposer un maximum dindicateurs, de manire spontane et sans se censurer ; Phase dapprofondissement : il sagit de trouver dautres indicateurs travers ceux dj trouvs ; Phase de synthse : Ce travail permet davoir une vision globale des diffrents indicateurs par domaine.
Etape 2 : Choisir les indicateurs : Le tableau de bord reflte, dans une certaine mesure, la vision que porte le responsable sur le systme quil gre. Choisir un indicateur est un acte de dcision majeur. Ce choix inclut une dimension de partialit : le choix dun indicateur nest donc pas neutre et implique des consquences. Cest en effet partir de cet indicateur que des actions seront dclenches. La difficult quant au choix dun indicateur, cest de veiller ne pas sur ou sousvaluer limportance dun indicateur, sous peine de fausser le caractre oprationnel du systme. Une meilleure connaissance des ressorts personnels en matire de prise de dcision est un facteur de qualit dans le travail de slection. Etape 3 : Dfinir prcisment les indicateurs retenus : Les tableaux de bord peuvent tre source de tensions : chacun interprte une information selon ses intrts. La difficult ne rside dons pas dans lidentification dindicateurs, mais plus dans son utilisation ultrieure. Se pose alors le problme de dfinition de lindicateur. Un indicateur est un instrument de langage particulier. Il constitue un signifiant pour des acteurs particuliers dun systme, le signifi les amenant prendre des dcisions daction.
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Etape 4 : Valider la cohrence du systme de contrle : La recherche des indicateurs procde dune dmarche de crativit. Malgr les jalons proposs par la dfinition des objectifs du contrle, les pistes de recherche ont pu privilgier certains domaines de contrle au dtriment dautres. Il peut exister donc un risque quant la compltude et la cohrence du systme de contrle. Il sagit ici de sassurer de ladquation des indicateurs aux domaines et priorits. 2-3 Dfinition des indices de contrle : La recherche des indicateurs est maintenant acheve. Le responsable est donc en mesure dobtenir des informations. Pour quelles deviennent oprationnelles, il est indispensable de pouvoir les situer par rapport une chelle de rfrence. Linformation brute restitue par un indicateur na aucune valeur intrinsque. Elle devient utile lorsquelle permet de situer certaines caractristiques du systme par rapport des valeurs attendues. Cette phase a pour objet de valider le cadre de rfrence lintrieur duquel les indicateurs trouveront une signification du point de vue de laction. Voici les tapes qui structurent cette phase : Etape 1 : Identifier lhistorique de contrle : Le responsable na pas intrt intervenir tout moment. Il doit faire preuve de ractivit, sans adopter de comportements ractionnels. Sans action rflchie, la strilit et lpuisement sont au rendez-vous. Linformation doit donc tre transmise dans un laps de temps adapt. Lhistorique de contrle dtermine lintervalle de temps partir duquel la valeur de lindicateur peut tre apprcie en tendance, de manire fiable et oprationnelle. Etape 2 : Dfinir les modes dobtention des donnes : Des difficults surgissent assez souvent lors de linterprtation des rsultats. Elles procdent gnralement de contestations formules soit sur la manire de calculer la valeur de lindicateur, soit sur linterprtation qui est faite de cette valeur. Le mode de calcul de lindicateur ne doit donc laisser aucune ambigut quant ses principes. Etape 3 : Dfinir la fourchette de tolrance : Quels lments vont inciter un responsable agir ? Srement pas lindicateur : sa fonction se borne restituer une valeur un instant donn. Mais cette valeur nest pas suffisante pour dterminer une raction. Cest lcart enregistr par rapport une valeur attendue et son interprtation qui fonde laction.
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Etape 4 : Formaliser le dictionnaire des indicateurs : Elaborer un tableau de bord est un processus qui sinscrit dans le temps. La mmoire des acteurs est hlas volatile. Il nest donc pas sr que, quelques mois aprs la mise en place du tableau de bord, le responsable se souvienne de la signification de certains paramtres. Il peut sensuivre dventuelles difficults quant linterprtation des rsultats et, partant, des dcisions qui sont prises. 2-4 Mettre en forme le tableau de bord : Outre la facilit de lecture, la manire dont est prsente linformation a une influence sur le comportement des destinataires du tableau de bord. Que penser de la succession de tableaux de chiffres, o le responsable passe plus de temps chercher et dcoder linformation qu agir ? Il est donc ncessaire de structurer de manire oprationnelle le support dinformation quest le tableau de bord. La dmarche consiste maintenant laborer techniquement le dispositif, vrifier son caractre oprationnel, puis en faire un dispositif dexploitation courante. Voici les tapes qui structurent cette phase : Etape 1 : Dfini une maquette : Certains tableaux de bord dancienne gnration se bornent livrer de linformation brute sans se soucier de son impact sur le destinataire. Vritables monographies, les tableaux de bord de ce type contraignent le lecteur rechercher linformation dont il a besoin travers des feuilles et de donnes. Lobjectif du tableau de bord nest pas de perdre son temps rechercher et extraire de linformation de documents, mais bien lexploiter pour agir. Il y a donc un lien direct entre lisibilit et efficacit. Etape 2 : Elaborer un prototype : Malgr le travail ralis dans les tapes prcdentes, certains responsables peuvent avoir des difficults se rendre compte, dune part, de la faisabilit et, dautre part, de la ralit du dispositif. Lune des voies de clarification possibles consiste raliser un prototype. Le caractre concret du dispositif facilite son valuation et son adaptation. Etape 3 : Tester le prototype : Les impacts du tableau de bord sur lunit sont importants. Mettre un dispositif en production sans lavoir test fait peser des risques multiples, principalement conomiques (le cot dadaptation peut tre doubl ou tripl) et sociaux (possibilit de rejet par les utilisateurs). Il sagit donc de dfinir les modalits qui vont assurer ladquation du dispositif aux besoins du responsable. Etape 4 : Valider le rsultat : Selon certains, le tableau de bord peut tre mis en exploitation aprs quelques tests partiels, plus ou moins bien mens. Cette dmarche pche par excs de prcipitation. Les rsultats des tests doivent au contraire tre valids de manire officielle, pour ne pas laisser les acteurs dans une quelconque ambigut.
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Cas Pratique : Elaboration des tableaux de bord des ventes de lAgence de la rgion des Lagunes. La socit ASSURIA labore et commercialise diffrents produits dassurance : assurances individuelles de personnes, assurances de biens aux particuliers et des produits dassurances aux entreprises. Sur le premier segment, celui de lassurance individuelle de personnes, la socit cherche se dvelopper sur tous les axes : produits dpargne, de retraite, de prvoyance, de sant. Toutes les classes socioprofessionnelles sont vises mais ces dernires annes, lun des objectifs fix est une lvation du niveau des clientles prospectes. Ces dernires annes ont galement t marques par une volution du march des assurances vie : celui ci sest orient vers lpargne. La socit ASSURIA a suivi cette volution en dveloppant des produits fort rendement sur des dures de vie courtes. Le deuxime segment, celui de lassurance de biens aux particuliers, nest pas appel connatre un fort dveloppement dans les annes venir. La socit na pas dfini de stratgie de conqute de nouveaux clients sur ces marchs. En revanche, les dirigeants considrent quil sagit dune activit indispensable en complment des activits dassurances de personnes. Dans le dernier segment, les assurances aux entreprises, ASSURIA sefforce dapporter une offre globale- Vie et IARD la demande des entreprises. Sa clientle est constitue de petites entreprises et les produits proposs sont modulables et adaptes aux spcificits des clients. La commercialisation des produits de ASSURIA seffectue au travers dun rseau organis suivant trois niveaux hirarchiques : Le conseiller commercial. Cest un vendeur : il doit tre comptent et gnraliste Linspecteur principal. Son rle est dtre un animateur des ventes et de favoriser par son activit la conqute de nouveaux segments clientle. Il est galement responsable du dveloppement de la force de vente (recrutement, slection). Il oriente et analyse lactivit des commerciaux. Le Directeur dagence rgionale. Sa responsabilit couvre la fixation des objectifs de production de sa rgion, llaboration et le respect des budgets, la qualit globale de la gestion de la force de vente. La socit ASSURIA est organiss en trois agences rgionales : La rgion des Lagunes, des Plateaux et celle des Savanes. Chaque agence couvre une zone gographique clairement dsigne. Les objectifs assigns au Directeur de lagence des Lagunes sont au nombre de quatre : La ralisation de primes nouvelles au cours de lexercice, La tenue du portefeuille, La qualit de la gestion des effectifs La matrise des frais gnraux
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TAF : Dterminer les variables dactions et les indicateurs retenir dans le tableau de bord de la Direction de lagence des lagunes.
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VII. MISE EN UVRE DE LA GESTION BUDGETAIRE
Le PCG franais parle de la Gestion Budgtaire, comme dun mode de gestion consistant traduire en programmes daction chiffrs appels budgets les dcisions prises par la Direction avec la participation des responsables. A cela, il faut ajouter le contrle posteriori des ralisations avec ces mmes prvisions, par la mise en vidence dcarts qui doivent entraner des actions correctives.
GESTION BUDGETAIRE
BUDGETISATION Mise en place des budgets
REALISATIONS Connaissance des rsultats rels
Confrontation priodique
CONTROLE BUDGETAIRE
CONTROLE BUDGETAIRE Actions correctives Qui tendent rapprocher le rel des prvisions
Mise en vidence dcarts
7.1.
LE ROLE DES BUDGETS :
Un instrument d'aide la dcision : Il permet de chiffrer les effets de la mise en oeuvre d'un programme
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Un instrument de motivation : le fait d'associer de faon dcentralise les diffrents collaborateurs l'laboration des prvisions budgtaires est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilit d'obtenir un consensus. Un instrument de dcentralisation et de cohrence : Le budget gnral reflte les buts poursuis par la direction, son laboration et plus encore son excution exige une dcentralisation et une dlgation diffrents niveaux (fondement d'une direction par objectifs) Un instrument de contrle : un systme d'information, permettant de dtecter le plus rapidement possible les carts entre les prvisions et les ralisations, et d'induire de faon rtroactive des dcisions correctrices selon un processus de rgulation.
7.2.
DELEGATION DE POUVOIR ET PROCESSUS BUDGETAIRE
Le CONSEIL DADMINISTRATION : dlgue la gestion de lentreprise la Direction Gnrale
DIRECTION GENERALE : dfinit les orientations gnrales pour le fonctionnement de la socit (vocation, objectif global, plans stratgiques)
DIRECTIONS : dfinissent leurs objectifs gnraux pour converger vers les orientations gnrales
DIRECTION
TECHNICO
COMMERCIALE :
projection
partir
des
rsultats
commerciaux (affaires Directes, agents gnraux, courtages), les moyens, les investissements, les produits, les marchs, la concurrence, les prix DIRECTION FINANCIERE : partir des rsultats projets en fin dexercice, grandes lignes des objectifs financiers DIRECTION RESSOURCES HUMAINES : projection sur les effectifs, formations, salaires
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DIRECTION INFORMATIQUE : projection partir du schma directeur informatique de la compagnie, en fonction du niveau de technologie, et des besoins ns de lvolution de la compagnie
DEPARTEMENT /DIVISION/SERVICES : dfinissent les objectifs spcifiques leur entits
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VIII. LES ETATS CIMA : OUTILS DE PILOTAGE ET DE CONTROLE

Du fait de linversion du cycle conomique, le dirigeant dune compagnie dassurances doit bien souvent commercialiser et donc fixer le prix de vente de ses produits pralablement toute connaissance de leur prix de revient. Il se doit par consquent de fixer pour chacun de ses produits, un prix suffisamment lev pour garantir une exploitation quilibre et assez bas, pour lui assurer la comptitivit indispensable la prennit de son entreprise dans un secteur aussi concurrentiel que celui de lassurance. Les tats statistiques, parce quils sappuient sur un pass connu dans ses moindres dtails, sont des instruments irremplaables de prvision de la situation et de lvolution future des entreprises dassurances. Ils peuvent donc tre adopts dans le cadre dun reporting interne. 1. LE CEG Il permet dapprcier globalement lexploitation. Il renferme tous exercices confondus le comportement de toutes les branches. Il permet dapprcier globalement: Les rsultats techniques en comparant les primes acquises aux prestations et chargements La performance de la politique financire en rapprochant les charges exposes aux produits financiers par nature. Les rsultats de la rassurance : un rsultat de rassurance en faveur des rassureurs de faon chronique peut nous interpeller sur la qualit de notre programme de rassurance. Il faut toutefois analyser les donnes statistiques ou comptables sur plusieurs exercices pour viter les conclusions htives. 2. Ltat C1 Il existe deux modles, le premier concerne lactivit vie et capitalisation et le second lactivit dommages. Il est une ventilation des principaux postes qui composent le compte dexploitation gnral dune entreprise par catgorie.
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Il donne la contribution de chaque branche la formation du rsultat et permet ainsi : Didentifier les branches dficitaires et celles bnficiaires Dapprcier la suffisance du tarif pour chaque catgorie De mesurer le poids de la rassurance sur chaque catgorie De calculer lincidence des frais gnraux sur chaque branche Ltat C1 peut tre synthtis et adopt dans le cadre du reporting interne avec une prsentation pluriannuelle. 3. Ltat C10b Il sagit dun tat orient vers une analyse plus fine de la sinistralit ; il permet de dgager la sinistralit par exercice de survenance. Bien utiliser cet tat permet de rduire, les marges derreurs lies lvaluation de engagements de lassureur. Il se dcline en 6 tableaux A, B, C, D, E, F Tableau A : il permet disoler les primes acquises lexercice cest--dire les primes ou portions de primes qui ont couvert les risques au cours de la priode de rfrence. Il est noter que les primes reporter ne sont pas pondres par des taux de report et sont donc diffrents des PRC comptables. De mme, les prvisions dannulations sur primes de lexercice (donnes statistiques) sont diffrentes des provisions pour annulations de primes (donnes comptables). Tableau B et C ; ils donnent respectivement le nombre de contrats et le nombre de sinistres. En rapportant le nombre de sinistres au nombre de contrats, on obtient la frquence de survenance dun sinistre. Rapport la branche automobile, la connaissance du nombre de vhicules assurs permet de dterminer la frquence de survenance des sinistres par vhicule. Tableau D ; il permet de suivre pour chacun des 5 derniers exercices, lvolution des prestations. On peut ainsi, pour la catgorie concerne, analyser les rsultats de liquidation pour chaque exercice de survenance et apprcier la politique dvaluation des sinistres Le tableau E ; il a la mme utilit que le tableau D en ce qui concerne les recours encaisss ou prvus. Le tableau F ; il pour but daider matriser la charge de sinistres de la compagnie. Il permet de dterminer les rapports S/P pour chaque exercice de
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survenance donc dapprcier la pertinence du tarif et de procder des ajustements tarifaires au besoin. Il permet galement de calculer le cot moyen des sinistres ; lanalyse dans le temps des cots moyens peut tre intressante du point de vue du contrle des valuations. 4. Ltat A10 tableau A Cet tat est un complment de ltat C10b, il perme de suivre la liquidation des sinistres pour une catgorie donne pour les 5 derniers exercices. Un examen dans le temps de la liquidation dune catgorie donne permet dapprcier la politique dvaluation des sinistres de la compagnie. On peut utiliser cet tat pour dterminer la cadence de rglements de la socit et les provisions pour sinistres constituer selon lanciennet des sinistres.
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IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTION

I. LES LIMITES DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE
1.1.
La comptabilit de gestion se distingue de la comptabilit
La comptabilit de gestion ou analytique
gnrale par sa vocation clairer les dcisions de gestion des managers. La comptabilit gnrale sintresse aux performances globales de lentreprise, en vue notamment den donner une reprsentation pour les tiers, la comptabilit de gestion offre une comprhension analytique de cette performance, les critres de dcomposition et danalyse pouvant tre multiples (cots par catgorie, par direction, service ou par cycle etc. ) Au del de sa mission de calcul des cots, la comptabilit de gestion a surtout pour objectif den comprendre les causes (les inducteurs) afin que le manager identifie sur quels leviers il doit agir pour tenter den diminuer le montant.
Le premier dfaut de la comptabilit de gestion est sans doute de napprhender quun aspect partiel de la performance. Les cots mesurent les consommations de ressources, non les lments qui contribuent crer positivement la valeur du produit ou du service aux yeux des clients, des actionnaires, des salaris.
Les deux ples de la performance Consommation De richesses

ENTREPRISE
Cration de richesses
COUTS
VALEUR
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Une seconde limite de la comptabilit de gestion, est quelle est un outil statique tourn vers le pass. Elle apprhende les rsultats des dcisions dj prises.
1.2.
La gestion budgtaire Llaboration dun cadre daction (gestion prvisionnelle) Cohrence des plans daction et ressources engages La coordination verticale et horizontale
La gestion budgtaire permet :
Cependant, deux des principales critiques portes loutil budgtaire sont sa lourdeur et sa lenteur, tant dans sa phase dlaboration que dans sa phase de suivi.
1.3.
le tableau de bord financier
il se rencontre trs frquemment dans les groupes. Le tableau de bord financier sinscrit gnralement dans le cadre dun reporting de gestion adoss la structure oprationnel du groupe. Ces tableaux de bord financiers prsentent les qualits suivantes : ils sont cohrents avec la pression financire laquelle sont soumis de nombreux groupes, tenus de publier leurs rsultats sur une base trimestrielle ; les indicateurs financiers permettent la circulation dinformations standardises au sein du groupe, ce qui facilite les comparaisons entre filiales
Mais le tableau de bord financier prsente galement de srieuses faiblesses : un sous dimensionnement du pilotage oprationnel : en effet, le tableau de bord financier sert les besoins dinformation de la Direction Gnrale, au dtriment des entits locales. Or il devrait avoir dans une entreprise, autant doutils de pilotage que de niveaux de responsabilit une absence de dclinaison des indicateurs globaux,
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une information tardive et peu cible
II.
UN
NOUVEL
OUTIL
DE
PILOTAGE :
LE
TABLEAU
DE
BORD
PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD
Le balanced scoredcard (BSC) est il diffrent du tableau de bord classique que nous avons prsent prcdemment ? Le BSC revendique une nouvelle philosophie de pilotage, dpassant les seuls indicateurs financiers pour mettre vritablement en ligne le contrle de gestion avec la stratgie dune part et loprationnel dautre part. Un bon systme de pilotage, devant faire apparatre les axes stratgiques et slectionnera les axes les indicateurs les plus pertinents en faisant une large place la qualit, aux dlais, la valeur perue par le client, lamlioration des processus internes.
La mthode de confection du BSC diverge de celle du tableau de bord classique. L o le tableau de bord classique laisse une place prpondrante ladaptation aux conditions particulire de lentreprise, le BSC prescrit quatre axes majeurs danalyse.
III.
LES QUATRES DOMAINES DE LA PERFORMANCE
Les quatre axes, ou perspectives stratgiques du BSC sont : Les rsultats financiers, La satisfaction des clients Les processus internes Lapprentissage organisationnel
3.1.
La perspective financire
Les auteurs du BSC affirment que laxe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du BSC
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Trois axes stratgiques financiers sont proposs, qui croiss avec la situation de march de lentreprise (croissance, maintien, maturit/rcolte) fournissent une gamme dindicateurs :
Axes stratgiques financiers

Utilisation de lactif
Croissance et diversification du chiffre daffaires Phase croissance de Taux de croissance du
Rduction
des
cots
/amlioration de la productivit CA par employ Investissements ventes) R& D (% des ventes) (% des
CA/segment Part du CA gnre par les nouveaux services et clients produits,
Phase maintien
de
Part des clients et marchs cibls Ventes croises Part des nouvelles applications dans le CA Rentabilit par catgorie de clients et gamme de produits
Cot
de
revient/celui
des
Ratio
du
Fonds
de
concurrents Taux de rduction des cots Frais indirects (% des ventes)
Roulement Retour sur capital engag par catgorie dactif Taux dutilisation de lactif
Phase
de
Rentabilit par catgorie de clients et gamme de produits Pourcentage rentables de clients non
Cots unitaires (par unit de production, par transaction)
Point dquilibre Marge
maturit/rcolte
SOURCE : le Tableau de bord prospectif , R.S Kaplan et D.P. Norton, Editions dorganisation,1998.
Ces indicateurs financiers, non exhaustifs, doivent tre adapts au contexte particulier de chaque entreprise et la phase du cycle de vie du secteur o volue lentreprise.
3.2.
La perspective clients
Cinq mesures gnriques sont identifies, qui sont autant de domaines dindicateurs : Part de march Conservation de clientle Acquisition de nouveaux clients Satisfaction des clients Rentabilit par segment
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Ces cinq domaines sont lis entre eux par des relations de cause effet : la satisfaction de la clientle permet tout la fois de conserver les clients existants, dassurer la rentabilit par segment et dacqurir de nouveaux clients ; le maintien des clients existant et le dveloppement de nouveaux marchs conditionne la rentabilit et la part de march.
3.3.
La perspective processus interne
Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble des processus internes, et en particulier linnovation, la production et le service aprs-vente. Concernant le processus dinnovation, une premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients.
3.4.
La perspective apprentissage organisationnel
Cet axe est celui des moyens permettant datteindre les objectifs de performance dfinis dans les trois axes prcdents. Ces moyens se dclinent en trois composantes : Le potentiel des salaris (satisfaction, fidlit, productivit), Les capacits du systme dinformation, Le climat, cest--dire la motivation, la responsabilisation et lalignement des objectifs de lentreprise et des salaris. LARTICULATION ENTRE LES 4 PERSPECTIVES : LA CHAINE DE CAUSALITE
IV.
4.1.
La chane de causalit entre les diffrentes perspectives
La chane de causalit entre lobjectif financier croissance de lactivit et les objectifs des trois autres perspectives est illustre comme suit :
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Perspective financire croissance de lactivit
Perspective clients
Dvelopper Le panel des clients
fidlisation des clients
Dveloppement De limage
Perspective Processus
Dvelopper les segments stratgiques
Process Novateurs
qualit
Perspective Apprentissage
base dinformation
dvelopper comptences
organisationnel
Dans cet exemple, la croissance de lactivit (perspective financire) dpend du dveloppement du panel client, de la fidlisation et de limage de marque (perspective clients), elles mme assures par lamlioration de la qualit, le dveloppement de processus novateurs et le dveloppement de segments stratgiques (perspectives processus) dont la source est la comptence des salaris et la disponibilit des informations (perspective apprentissage organisationnel). Lide qui merge de cette chane de cause effets est que la performance financire (valeur pour lactionnaire, seule garantie de la prennit de lentreprise) est conditionne par la valeur perue par les clients, elle meme assure dans le cadre de processus dont les fonctions de support sont au final les garantes : salaris de lentreprise, climat, systmes dinformation.
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La philosophie de cette chane de causalit est bien la primaut du financier (valeur pour lactionnaire) sur toutes les autres perspectives : ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute lentreprise doit adapter ses relations avec ses clients, son organisation interne, et le management de son personnel pour atteindre les meilleurs rsultats financiers possibles. DEPLOYER LE BSC DANS LORGANISATION
V.
La dmarche dlaboration du BSC implique une premire phase de rflexion sur la vision de la stratgie et de sa dclinaison en quatre perspectives. Cette tape est gnralement mene par le Comit de Direction. La seconde tape concerne la dfinition dobjectifs et de mesures adapts aux units oprationnelles. La troisime tape, est la mise en uvre dinitiatives stratgiques puis son intgration au cycle budgtaire.
Dfinition des objectifs et mesure des units oprationnelles
La dfinition des objectifs et mesures des units oprationnelles consiste en ralit rpondre la question suivante : comment traduire au niveau dune unit oprationnelle (qui peut tre, une filiale, une succursale, un bureau rgionale ou une direction) la vision globale de lorganisation ?
Cela passe par : Par la dlgation de la dfinition des objectifs concernant certaines perspectives aux units oprationnelles. La Direction gnrale dans un
premier temps dfinit les perspectives des axes financiers et clients, puis dlgue aux niveaux hirarchiques suivant la dfinition des perspectives processus et apprentissage oprationnel, Ensuite par la dfinition de BSC dquipe, en prenant en comme rfrence le BSC du niveau hirarchique suprieur et en axant les mesures sur le niveau local
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les initiatives stratgiques Les initiatives stratgiques ont pour objectif le dploiement et lappropriation de la stratgie dans toute lorganisation. Chaque unit (direction, dpartement, service) dfinit ses propres initiatives stratgiques, dont la formulation comprendra le rappel dobjectifs clairement identifis, la mesure de ces objectifs, la valeur cible atteindre et le programme daction associ.
Le lien avec le budget Pour faire du BSC un outil de gestion au quotidien, un lien est tabli entre cet outil et la procdure budgtaire, selon quatre tapes : Lors de la dfinition des objectifs, Dans le cadre des initiatives stratgiques, qui permettent de dfinir les priorits dallocation de ressources ; En insistant sur les initiatives transversales pour crer des synergies ; En articulant budget et stratgie : le budget devient une dclinaison CT de la stratgie en intgrant les 4 perspectives et permet dtablir des jalons dans la progression vers les objectifs long terme.
VI. ILLUSTATION DE LA MISE EN PLACE DU BSC DANS UNE COMPAGNIE DASSURANCE ASSURIA est une compagnie dassurance dommages. Elle a des
La socit
filiales dans quatre pays de lespace CIMA. Une quipe de cinq mangers ayant des fonctions diffrentes (Le DAF, le Directeur technico-commercial, le Directeur Audit et Contrle de Gestion de ASSURIA, deux Directeur de filiale) a t constitue pour laborer une maquette du BSC. Dans un premier temps lquipe de managers charge du projet, analyse les documents prsentant les orientations stratgiques de ASSURIA. Leur souci tait dlaborer des indicateurs cohrents. Les managers de lquipe se repartirent dans un premier temps les 4 perspectives proposes par la mthodologie. Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007 Page 60
Un nombre important dindicateurs furent dtermins. Lors de la mise en commun de leurs rflexions, une slection a t opre. Chaque indicateur dfinitivement retenu tait reli un levier cl pour la performance de lentreprise. Une rflexion fut ensuite conduite pour identifier des relations de cause effet entre les diffrents indicateurs.
Afin de construire le BSC, les responsables du projet ont identifi les principales orientations stratgiques de ASSURIA. Celle-ci sorganise autour des thmes suivants : Un dveloppement international sappuyant sur une politique dacquisitions/cration de socit, Un renouvellement de loffre de produits, La cration dune marque chapeau, Laugmentation de la part de march sur certains segments rentables, Lamlioration des performances oprationnelles, Le dveloppement et la conservation des comptences,
Les quatre perspectives : objectifs et indicateurs
1. La perspective financire Le principal objectif financier de ASSURIA est damliorer sa valeur ajoute conomique (EVA) afin de satisfaire ses actionnaires. Lamlioration de lEVA est sous-tendue par la matrise de trois leviers : Laugmentation du chiffre daffaires, Evolution du CA global et par produit, % du CA global ralis grce aux filiales Taux de croissance du CA des filiales, % du CA raliss par les nouveaux produits o Evolution de la sinistralit global et par produit o Cot dacquisition global, o Evolution du rsultat avant frais financiers Loptimisation de lutilisation des actifs et des choix dinvestissement. Page 61
La rduction des cots et lamlioration de la rentabilit,
o Evolution du Rsultat financier, o Taux de Couverture des engagements rglements o Dispersion des actifs
2. la perspective client Lune des priorits stratgiques de ASSURIA est de dvelopper et de maintenir une position de leader dans lespace CIMA. Les indicateurs retenus sont les suivants : Lun part de march par branche Nombre de nouveaux clients affaires nouvelles ralises/ chiffre daffaires total taux de renouvellement des affaires en portefeuille axes stratgique de la compagnie tait de promouvoir
des
la
commercialisation des produits faible sinistralit. Progression du CA dans les branches concerns
Le dveloppement dune image de marque puissante. Pour cela, une tude annuelle est envisage afin de suivre la notorit de la nouvelle marque chapeau ASSURIA. Cette enqute devrait permettre de produire un indicateur de perception de la marque : Mesure de la perception de la marque
La satisfaction des clients. Assuria a dvelopp des points daccueil clients pour la satisfaction des clients. Lors des propositions de contrat, un accent particulier est mis sur linformation du client. Les garanties proposes sont largement expliques, toute comme les franchises et exclusions. Des visites rgulires sont rendues aux clients en portefeuilles, afin de recueillir leurs besoins et leurs proposer de nouveaux produits adapts (politique de saturation). Les services sinistres sont chargs de traits les dossiers des clients dans les meilleurs dlais. Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007 Page 62
Les indicateurs suivant sont mis en uvre : Evolution du dlai moyen de rponse une cotation, Evolution du dlai moyen de rglement des sinistres par branche Evolution du dlai moyen de mise disposition rglement sinistres des chques de
3. la perspective processus interne Afin didentifier les indicateurs correspondant cette perspective, les processus cl suivants ont t retenus : 1. processus gestion de la production 2. processus gestion sinistre
Pour le processus de gestion de la production, les indicateurs suivants sont proposs : Nombre de points de vente Nombre de prospects visits par point de vente Nombre de cotations par point de vente Production par branche et point de vente / production prvue Productivit moyenne du personnel de la production (CA/nombre de personne) Pour le processus gestion des sinistres, les indicateurs retenus sont les suivants : Nombre de sinistres dclars par branche Evolution des bonis des sinistres rgls Evolution des malis sur sinistres rgls Evolution du dlai moyen de rglement des sinistres par branche
4. la perspective apprentissage Lquipe charge de llaboration du BSC a identifi les trois axes de progrs suivants : dvelopper les comptences du personnel conserver le personnel Page 63
obtenir limplication du personnel
Lun des atouts de ASSURIA est de disposer dun personnel jeune et bien form. Pour maintenir cet avantage, il est ncessaire de mettre rgulirement jour les comptences du personnel. Dou le choix de lindicateur suivant : Nombre de jour de formation annuel par type de qualification
Par ailleurs, ASSURIA doit sefforcer de conserver les personnes ressources cls. Pour cela, les indicateurs suivants sont proposs : Taux de turn over par type de qualification % de cadres travaillant dans le cadre de programme dexpatriation Nombre de cadres percevant une rmunration infrieure la fourchette correspondant leur grade, Nombre de dmission de cadres/ nombre de dpart de cadres
Limplication du personnel est mesure selon deux modalits. La premire consiste valuer la capacit des diffrents responsables atteindre leurs objectifs annuels. Un entretien dvaluation intervient la fin de chaque anne. Lindicateur suivant est retenu : Taux de ralisation des objectifs annuels Le deuxime indicateur rsulte dune enqute de satisfaction des salaris ralis une fois par an : Note de synthse de lenqute de satisfaction des salaris. LARTICULATION DES QUATRE PERSPECTIVES
Les diffrentes perspectives sont articules les unes avec les autres par des relations de cause effet. Lamlioration des rsultats financiers repose notamment sur la capacit de ASSURIA dvelopper son activit, ce qui exige de satisfaire ses clients. Afin de matriser ses cots et proposer une offre de produits performante, ASSURIA doit samliorer sur ses processus cls. Enfin, la capacit progresser dans la matrise des processus interne est sous-tendue par le dveloppement des comptences internes et lapprentissage organisationnel.
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La BSC contribue ainsi tablir un modle de la performance suivant lequel les efforts entrepris pour dvelopper les comptences permettent damliorer la matrise des processus, ce qui se traduit par une meilleure aptitude satisfaire les clients et in fine une progression des rsultats financiers. En dfinitive, llaboration dun BSC participe dun processus dapprentissage organisationnel. En effet, elle offre dune part loccasion de clarifier les priorits stratgiques. Pour construire ou slectionner les indicateurs, un certains nombre de questions cls doivent tre rsolues : Quels sont les segments/produits sur lesquelles lentreprise souhaite se dvelopper ? Quels sont les attributs recherchs par les clients ? Sur quels leviers convient il de sappuyer pour se diffrencier des clients ? Quels sont les processus cls matriser ? Quelles sont les comptences humaines et organisationnelles qui conditionneront la russite de demain ? Dautre part, la construction dun BSC ne se limite pas la dfinition dun ensemble dindicateurs. Elle sappuie galement sur la mise en vidence de chane de causalit reliant les progrs enregistrs en matire de dveloppement des comptences avec ceux raliss dans la matrise des processus, laccroissement de la satisfaction des clients avec lamlioration des rsultats financiers, etc. Ces liens ne sont pas toujours vidents. Lintrt du BSC est dinciter lentreprise les identifier et les expliciter. On aboutit ainsi une modlisation de la performance organisationnelle.
X.
OUTILS DE PILOTAGE ET SYSTEME DINFORMATION
Nous avons vu prcdemment comment concevoir de nouveaux outils de pilotage en fonction des objectifs et des plans dactions dtermins par le management pour grer lactivit. Il faut maintenant les mettre en uvre dans le systme dinformation de lentreprise.
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Dans beaucoup de nos compagnies, les systmes dinformations en vigueur permettront ils dalimenter les tableaux de bord voqus ci avant ?
Devant cette difficult, deux options sont envisageables : Soit limiter les objectifs et la porte des tableaux de bord rentrer dans le systme dinformation existant, Soit adapter le systme dinformation pour le faire
Dans la dmarche de conception et de mise en uvre des outils de pilotage, il ne faut pas trop se focaliser sur le systme dinformation en vigueur dans lentreprise au dbut du projet au risque de reproduire lexistant, et faire ainsi perdre le bnfice sur la conduite des activits. La conduite dun tel projet remet en cause le systme dinformation comme il remet en cause la conduite mme des activits. Loutil de pilotage mettre en uvre pose la question de la qualit des informations oprationnelles de lentreprise et de lalimentation des indicateurs. Le systme dinformation est un outil pour le systme de pilotage ; il doit se plier aux contraintes dfinies dans le projet. Etapes de la mise en uvre pratique du systme dinformation
1. Le cahier de charges du projet

(Bilan du systme dinformation actuel- Evolutions ncessaires)
2. Lintgration des donnes

(Langage commun : base dinformations partages)
3. Les outils dinterrogation et de diffusion (Analyse des solutions existantes - choix)
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La premire tape consiste tudier les consquences des dcisions prises par les managers lors de la conception de loutil de pilotage. Elle permet de faire un bilan du systme dinformation et de mettre en uvre des ressources adaptes. La deuxime tape vise assurer lalimentation du tableau de bord ou BSC par un ensemble de donnes fiables, homognes et touchant lensemble des activits gres. Les indicateurs forment un langage commun accessible dans une base dinformations partage. La troisime tape est celle du choix des outils dinterrogation et de diffusion de ces donnes.
Le cahier de charges du projet Nous avons vu que la comptabilit de gestion traditionnelle est trop centre sur les cots, ngligeant le second pole de la performance qui est la cration de la valeur ajoute, elle est tourne vers le pass. Idem pour loutil budgtaire qui reste trop lent et trop lourd, et utilise un langage essentiellement comptable et financier. Le tableau de bord se veut un outil daide aux oprationnels ; il doit permettre dapprhender la performance de lentreprise, intgrer la dimension cot/valeur et contribuer au dploiement de la stratgie au sein de lorganisation. Ces attentes forment le cahier de charges du SI supportant loutil de pilotage, qui prsente trois aspects majeurs : La nature de linformation traite, La rapidit de production des rsultats, La flexibilit du systme.
Lintgration des donnes Le systme dinformation joue un rle intgrateur au sein de lentreprise.
Lintgration par le biais du systeme dinformation se joue deux niveaux : Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007 Page 67
Au niveau conceptuel, elle se traduit par la dfinition dun langage commun Au niveau pratique, elle ncessite la mise en uvre oprationnelle dune base dinformation partage, au travers des systmes de collecte, danalyse et de diffusion des donnes de lorganisation.
La dfinition dun langage commun Dans lorganisation classique, les oprationnels, gestionnaires et stratges du moment o ils exeraient des fonctions diffrentes, utilisaient naturellement des informations et des reprsentations diffrentes. La segmentation de linformation et la diffrence des reprsentations conduisent des problmes de liaison, de comprhension et de communication entre les niveaux hirarchiques et justifie la prsence dun management intermdiaire important. Lvolution actuelle des organisations remet en cause ce schma classique au profit du dveloppement dun langage commun . celui-ci prsente les caractristiques suivantes : Il couvre les deux pole de performance, cout et valeur du produit ou du service Il est mieux partag aux diffrents niveaux de la chaine hirarchique : les oprationnelles connaissent les enjeux et les consquences financires de leur performance Il est transversal : lensemble des fonctions de lentreprise concourt la cration de la valeur du produit ou du service Enfin, le langage commun est clair et bien dfini
La mise en uvre dune base informatique partage Les entreprises doivent chercher disposer dun systme dinformation intgr. Ce systme dinformation intgr amliore lefficacit oprationnelle, et est galement la condition ncessaire pour mettre en uvre un systme de tableau de bord efficace.
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Deux tendances actuelles vont en ce sens : la cration de Data warehouse et la mise en uvre de logiciel intgrs de type ERP.
La data warehouse, ou la base de donne dcisionnelle Ce terme dont lquivalent franais est entrept de donnes , dsigne une ou plusieurs bases de donnes dcisionnelles allant collecter des informations dans lensemble des systmes oprationnels et de les mettre la disposition du management des fins danalyse, de synthse et de simulation. Le data warehouse devient ainsi un support essentiel pour laide la dcision.
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ORGANISATION DUN DATA WAREHOUSE
COMPTA C
Donnes externes
Postes clients
Production Stock
Systme d'information dcisionnelle
Tableaux de bord
Module interfaces Commercial
Tableaux de bord
Gestion des activits
Data warehouse
Statistiques marketing
Donnes oprationnelles
Les interfaces rcuprent les donnes oprationnelles ; le data warehouse les organise ; le tableau de bord permet de les consulter ; lintranet les diffuse et les rend accessibles.
Page 70
Les grandes fonctionnalits dun data warehouse sont les suivantes : Le 1er lment important est la liaison avec les systmes oprationnels. Le module dinterfaces permet dextraire frquence rgulire des donnes venant des bases de production de faon cyclique, de les classer, les qualifier et les mettre en cohrence. Le data warehouse correspond une modlisation des donnes : linfo est gnralement multidimensionnelle (ce sont des base de donnes OLAP on line analytical processing) et peut tre analys selon diffrents axes
Tout type de donnes (texte, images, sons, vido) peut tre gr par le systme qui garanti des temps daccs constants et rapides, Les outils de data warehouse intgrent des facilits dinterrogation et de requtes, se prsentant souvent sous la forme de tableaux deux dimensions. Lutilisateur choisit la ou les donnes analyser et peut slectionner ses axes danalyses. Lutilisateur peut galement associ au data warehouse des outils spcialiss qui vont lui permettre de faire des analyses statistiques (dataming) ou encore des tableaux de bord.
Le principal apport du data warehouse est dtre le lieu privilgi du langage commun de lentreprise. Il correspond une vritable modlisation de lentreprise de lactivit qui fournit une reprsentation commune lensemble de ses membres.
Les systmes intgrs de types ERP
Les logiciel de type ERP (Enterprise Ressource Planning) on t conu
pour
amliorer les processus oprationnels des entreprises. Ils prennent en charge actuellement la fois les fonctions oprationnelles, et dcisionnelles. Au del de lautomatisation des processus, ils permettent dutiliser les informations produites pour piloter lactivit, deffectuer des simulations et prendre des simulations. Cela est possible grce larchitecture des ERP.
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Avantages

optimisation des processus de gestion (flux conomiques et financiers) ; cohrence et homognit des informations (un seul fichier articles, un seul fichier clients, etc.) ; intgrit et unicit du Systme d'information ; partage du mme systme dinformation facilitant la communication interne et externe ; minimisation des cots : pas dinterface entre les modules, synchronisation des traitements, maintenance corrective simplifie car assure directement par l'diteur et non plus par le service informatique de l'entreprise (celui-ci garde nanmoins sous sa responsabilit la maintenance volutive : amlioration des fonctionnalits, volution des rgles de gestion, etc.) ;
Les ERP/PGI grent et prennent en charge :

plusieurs entits ou organisations (filiales, etc.) ; plusieurs priodes (exercices comptables par exemple) ; plusieurs devises ; plusieurs langues pour les utilisateurs et les clients (cas des multinationales) ; plusieurs lgislations ; plusieurs plans de comptes ; plusieurs axes danalyse en informatique dcisionnelle.
Inconvnients

cot lev; primtre fonctionnel souvent plus large que les besoins de l'organisation ou de l'entreprise (le progiciel est parfois sous-utilis) ; lourdeur et rigidit de mise en uvre ; (souvent plusieurs annes) difficults d'appropriation par le personnel de l'entreprise ; ncessit d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise captivit vis vis de l'diteur : le choix d'une solution est souvent structurant pour l'entreprise et un changement de PGI peut tre extrmement lourd grer.
XI.
LES APECTS HUMAINS ET RELATIONNELS
Mettre en place un outil de pilotage, cest cre une dynamique dans lentreprise et favoriser ladhsion des quipes un projet commun. Lenjeu de loutil de pilotage est dintroduire des formes multiples de changement : changement de la vision de lorganisation, focalisation des plans dactions vers les lments critiques de gestion,
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responsabilisation des quipes.
En raction ces changements, des forces de rsistances apparaissent, qui doivent tre comprises, explicites, analyses et traites pour permettre laboutissement du projet et latteinte des objectifs initiaux. Organiser le dialogue de gestion autour de loutil de pilotage Cela ncessite : de dvelopper une vision commune, de conduire la dlgation et le contrle, dutiliser loutil de pilotage pour lvaluation des performances
Conduire le projet de cration de loutil de pilotage
Etapes Initialisation de la dmarche Phase dobservation
Principaux aspects
Utiliser loutil de pilotage comme levier pour accompagner le changement Analyser lenvironnement interne et externe pour : identifier les volutions requises convaincre les quipes la ncessit du changement, examiner les facteurs de rsistance, discerner les opposants et les allis potentiels
Mise en uvre de la mthode et ralisation
Communiquer autour du projet : afficher les enjeux, les objectifs, le planning, les rsultats attendus Organiser la concertation autour du projet : former les groupes de travail, choisir les reprsentants
Adapter le mode de concertation au contexte
Utilisation et suivi
Dfinitions dindicateurs pour mesurer la qualit de loutil de pilotage : dlais dans la parution % dindicateurs renseigns et responsables de linformation, % de mangers utilisant loutil de pilotage pour grer leur activit, % de managers utilisant loutil de pilotage pour conduire la dlgation Taux de consultation des indicateurs % dindicateurs nouveaux chaque anne
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ANNEXES
Page 74
A.1 A.3 A.4 A.5. A.6 A.7
CEG pluri annuel C1, C10 Suivi des frais gnraux Modle de tableau de bord Etat de reporting Procdure dannulation de primes
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L'Audit Et Le Contrôle de Gestion Dans Les Compagnies D'assurance.....

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Sminaire IIA-FANAF : LAudit et le Contrle de Gestion dans les compagnies dassurance

LAUDIT ET LE CONTROLE DE GESTION DANS LES COMPAGNIES DASSURANCE

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LA FONCTION AUDIT AU SEIN DE LORGANISATION

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LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE

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Lintgration La permanence Luniversalit Lindpendance Linformation Lharmonie

LES LIMITES DU CONTROLE INTERNE

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2.3. DIFFERENCE AUDIT INTERNE /AUDIT EXTERNE

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POSITION DE LAUDIT INTERNE AU SEIN DE LORGANISATION.

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DEROULEMENT D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE

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Au cours de cette runion, dite runion de lancement le service audit prsente :

1. Les objectifs de la mission 2. Etendue de la mission 3. Lquipe des auditeurs

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CONDITIONS NECESSAIRES AU SUCCES

LE CONTEXTE PARTICULIER DU SECTEUR DES ASSURANCES

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LA REASSURANCE Plans de rassurance inadapts Absence de marge de manuvre

Bref, dominer la situation, la mettre sous contrle.

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EXERCICE : Etablir la cartographie des risques par cycle