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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

RODRIGO VINCIUS SARTORI

PROPOSTA DE UM INSTRUMENTO DE GERENCIAMENTO DE REPUTAO NAS REDES SOCIAIS ONLINE COMO SUPORTE AO PROCESSO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA

DISSERTAO

PONTA GROSSA 2012

RODRIGO VINCIUS SARTORI

PROPOSTA DE UM INSTRUMENTO DE GERENCIAMENTO DE REPUTAO NAS REDES SOCIAIS ONLINE COMO SUPORTE AO PROCESSO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Tecnolgica Federal do Paran, rea de Concentrao: Conhecimento e Inovao. Orientador: Prof. Dr. Dlcio Roberto dos Reis

PONTA GROSSA 2012

(RESERVADO PARA FICHA CATALOGRFICA)

(RESERVADO PARA TERMO DE APROVAO)

Dedicado minha famlia, pela compreenso nos momentos de ausncia.

AGRADECIMENTOS

UTFPR - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, ou seja, todas as pessoas, entre servidores, docentes e discentes, que constituem, pela soma de competncias, uma instituio slida, justa altura de sua reputao de qualidade irrefutvel em todo o Estado do Paran e em todo o Brasil. Ter sido aprovado para realizar curso de Mestrado em Engenharia da Produo - nfase em Gesto da Inovao e Gesto do Conhecimento, em instituio de ensino pblico federal (ou seja, ensino gratuito), em um pas com tantas instituies particulares de fama questionvel e ps-graduandos beirando mediocridade, foi, com certeza, uma das maiores honras que pude merecer. Portanto, realizar um bom trabalho, para retribuir, ajudando a manter a grandeza desta Instituio, foi mais que obrigao. um orgulho poder bradar que eu sou UTFPR!

Se vi ao longe, foi por estar em p sobre os ombros de gigantes. Isaac Newton

RESUMO

SARTORI, Rodrigo Vincius. Proposta de um instrumento de gerenciamento de reputao nas redes sociais online como suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica. 2012. 107 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2012.

A segunda gerao da Internet, conhecida como Web 2.0, vem revolucionando o modo como governo, empresas e sociedade interagem, trabalham, comunicam e compartilham conhecimento. Parte do fenmeno, as redes sociais constituem uma forte convergncia de dilogo, engajamento e interao de milhes de usurios pelo mundo. Sendo assim, a Web 2.0 vem sendo utilizada como apoio estratgia organizacional e dos negcios. No campo da Inovao, so inmeras as oportunidades que surgem diante do bom aproveitamento deste fluxo de informaes e conhecimento pelos canais das redes sociais. Um instrumento de gerenciamento da reputao de marcas, produtos e servios na Internet colaborativa proposto, como forma de avaliar seu potencial de contribuio para suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica. Os resultados demonstraram que, apesar de ser um campo ainda muito incipiente para a gesto da inovao, a tendncia de grande desenvolvimento, de modo que pesquisas cientficas complementares ajudaro a consolidar conhecimentos nesta rea.

Palavras-chave: Web 2.0. Reputao Corporativa. Inovao Tecnolgica. Redes Sociais Online.

ABSTRACT

SARTORI, Rodrigo Vincius. Proposal of a reputation management instrument in online social networks to support the process of technological innovation management. 2012. 107 p. Dissertation (Master in Production Engineering) PostDegree Program in Production Engineering, Federal Technological University of Paran. Ponta Grossa, 2012.

The second generation of Internet, known as Web 2.0, has been revolutionizing the way that government, companies and society interact, work, communicate and share knowledge. Part of the phenomenon, online social networks constitute a strong convergence of dialogue, engagement and interaction of millions of users around the world. So, Web 2.0 is being used as a support to organizational strategy and business. In the innovation field, there are countless opportunities that arise due to the good use of this flow of information and knowledge in online social network channels. A tool for managing reputation of brands, products and services in collaborative Internet is proposed, as a form for evaluating its contribution potential to the process of technological innovation management. Results showed that, despite being a field still very early for the management of innovation, the tendency is for major development, so that additional scientific researches will help to consolidate knowledge in this area. Keywords: Web 2.0. Corporative Reputation. Technological Innovation. Online Social Networks.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Conceito mercadolgico da Cauda Longa......................................... Figura 2 - Modelo da Gesto 2.0........................................................................ Figura 3 - Impacto da inovao sobre os resultados financeiros das empresas Figura 4 - Ferramenta Curva de Avaliao de Valor.......................................... Figura 5 - Ferramenta Quatro Aes.................................................................. Figura 6 - Princpios da estratgia de criao de novos mercados...................... Figura 7 - Viso geral da metodologia adotada para pesquisa............................ Figura 8 - Amostragem da reputao online da tecnologia frost free................. Figura 9 - Posicionamento do instrumento como parte do processo de planejamento.........................................................................................................

2 5 4 1 4 4 4 7 4 8 4 9 5 7 6 8 7 4

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Referencial terico utilizado para composio de cada etapa do instrumento............................................................................................................ Quadro 2 - Avaliao quantitativa da reputao (modelo).................................... Quadro 3 - Avaliao quantitativa da reputao (exemplo)................................... Quadro 4 - Avaliao qualitativa da reputao (exemplo)..................................... Quadro 5 - Destaque de ideias mais populares (modelo)...................................... Quadro 6 - Avaliao qualitativa da reputao (modelo)....................................... Quadro 7 - Suporte ao planejamento da inovao tecnolgica (exemplo)............ Quadro 8 - Opinio dos especialistas quanto ao instrumento proposto................

6 3 6 9 7 0 7 1 7 2 7 3 7 5 7 6

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Ranking dos pases de origem dos usurios do Orkut......................... Tabela 2 - Ranking de idade dos usurios do Orkut.............................................. Tabela 3 - Estatsticas oficiais do Facebook......................................................... Tabela 4 - Opinio dos especialistas quanto ao instrumento proposto (Likert)..... Tabela 5 - Opinio dos especialistas quanto ao instrumento proposto (indicao de ajustes)

2 1 2 1 2 2 7 7 7 7

LISTA DE SIGLAS E ACRNIMOS

LISTA DE SIGLAS

CRM ESPM FGV P2P PC P&D QFD SWOT TI TIC UFRGS UFRJ UTP

Customer Relationship Management (Gesto do Relacionamento com o Cliente) Escola Superior de Propaganda e Marketing Fundao Getlio Vargas Peer-to-Peer (Ponto-a-Ponto) Personal Computer (Computador Pessoal) Pesquisa & Desenvolvimento Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade) Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) Tecnologia da Informao Tecnologia da Informao e Comunicao Universidade Federal do Rio Grande do Sul Universidade Federal do Rio de Janeiro Universidade Tuiuti do Paran

LISTA DE ACRNIMOS

ABEPRO VOIP

Associao Brasileira de Engenharia de Produo Voz sobre IP (Internet Protocol)

SUMRIO
1INTRODUO.................................................................................................................................14 1.1.TEMA DE PESQUISA..................................................................................................................14 1.2.CONTEXTO DE PESQUISA........................................................................................................14 1.3.PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................................................16 1.4.OBJETIVOS DA PESQUISA........................................................................................................16 1.4.1.OBJETIVO GERAL....................................................................................................................16 1.4.2.OBJETIVOS ESPECFICOS.....................................................................................................17 1.5.JUSTIFICATIVA DA PESQUISA..................................................................................................17 1.6.ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................................................18 2EMBASAMENTO TERICO............................................................................................................19 2.1.WEB 2.0 E AS REDES SOCIAIS DIGITAIS.................................................................................19 2.2. WEB 2.0 E REPUTAO CORPORATIVA.................................................................................24 1.8.1.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: A CAUDA LONGA.............................................25 1.8.2.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: BUZZ MARKETING / MARKETING VIRAL.......30 1.8.3.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: E-MAIL MARKETING VIRAL.............................34 1.8.4.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: HOTSITE VIRAL................................................34 1.8.5.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: VIDEO VIRAL....................................................35 1.8.6.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: INTELIGNCIA COMPETITIVA........................36 1.8.7.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: INOVAO TECNOLGICA............................37 1.8.8.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: GESTO 2.0.....................................................41 1.8.9.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: CRIAO DE NOVOS MERCADOS.................44 1.8.10.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: FERRAMENTAS PARA GESTO DA INOVAO.........................................................................................................................................46 1.8.11.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: PRINCPIOS DA CRIAO DE NOVOS MERCADOS.......................................................................................................................................50 1.8.12.REPUTAO CORPORATIVA NA WEB 2.0: CULTURA DA INOVAO..............................55 3METODOLOGIA..............................................................................................................................58 3.1.VISO GERAL.............................................................................................................................58 3.2.TIPO DA PESQUISA....................................................................................................................58 3.3.ABORDAGEM..............................................................................................................................59 3.4.MTODO DA PESQUISA.............................................................................................................59 3.5.GRUPO DE PESQUISA...............................................................................................................61 3.6.COLETA E TRATAMENTO DE DADOS.......................................................................................62

3.7.ELABORAO E ANLISE DE DADOS......................................................................................62 3.8.DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO.....................................................................63 3.9.PESQUISA BIBLIOGRFICA ......................................................................................................63 3.10.CONSIDERAES FINAIS DA METODOLOGIA......................................................................63 4APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS....................................64 4.1.CONSTRUO DO INSTRUMENTO...........................................................................................64 1.9.1.ETAPA 1 - DETERMINAO DO ESCOPO.............................................................................65 1.9.2.ETAPA 2 - IDENTIFICAO DAS FONTES.............................................................................68 1.9.3.ETAPA 3 - AVALIAO QUANTITATIVA DA REPUTAO....................................................70 1.9.4.ETAPA 4 - AVALIAO QUALITATIVA DA REPUTAO.......................................................71 1.9.5.ETAPA 5 - SUPORTE AO PLANEJAMENTO DA INOVAO TECNOLGICA.......................75 4.2.VALIDAO DO INSTRUMENTO................................................................................................76 4.2.1.OPINIO DO ESPECIALISTA MAURCIO VARGAS - RECLAMEAQUI...................................79 4.2.2.OPINIO DO ESPECIALISTA PABLO GUERREIRO - CONSUMIDOR INSATISFEITO..........79 4.2.3.OPINIO DO ESPECIALISTA CEZAR CALLIGARIS - EVEN...................................................79 4.2.4.OPINIO DO ESPECIALISTA EDNEY SOUZA - POLVORA!...................................................80 4.2.5.OPINIO DO ESPECIALISTA JOS CARLOS RODRIGUES - DISNEY ONLINE STUDIOS...81 4.2.6.OPINIO DA ESPECIALISTA AMANDA DA COSTA DA SILVEIRA - UFRGS.........................84 4.3.REVISO DO INSTRUMENTO....................................................................................................87 5CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................................88 6APNDICES.....................................................................................................................................99 7ANEXOS..........................................................................................................................................101

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INTRODUO O fenmeno da Internet colaborativa (Web 2.0) tema ainda de inexpressiva

produo cientfica no campo da Engenharia de Produo, porm ganha cada vez maior relevncia, pois, ao afetar drasticamente a forma como o Conhecimento criado e compartilhado, entre Governo, Empresas e Sociedade, os sistemas produtivos acabam sendo impactados diretamente, e o reflexo nos resultados corporativos cada vez mais sensvel. 1.1. TEMA DE PESQUISA De acordo com classificao proposta pela ABEPRO (2008) a Engenharia de Produo foi classificada em 10 reas e 55 subreas. Este trabalho de pesquisa enquadra-se na rea de concentrao da Engenharia Organizacional. Quanto s subreas, so enquadradas Gesto da Inovao, Gesto do Conhecimento, Gesto do Desempenho Organizacional e suas respectivas correlaes. Os principais temas tratados neste trabalho so Web 2.0, Gesto da Inovao e Gesto do Desempenho Organizacional. 1.2. CONTEXTO DE PESQUISA A difuso das chamadas redes sociais ou mdias sociais da Internet lana um novo olhar s boas prticas de gerenciamento de negcios: a gesto da reputao corporativa online, ou reputao corporativa digital. Por reputao corporativa digital, entenda-se tudo aquilo que se propaga a respeito da Empresa (sua marca, seus produtos e/ou seus servios) nas discusses mantidas em mdias sociais digitais. Mais que apenas se defender de opinies desfavorveis, possvel s organizaes empresariais aproveitar o conhecimento privilegiado disponvel, originado diretamente e espontaneamente de influenciadores de compra, compradores e consumidores finais, para tomada de decises estratgicas, sobretudo ligadas gesto da inovao de processos, produtos e servios. Desconhecendo os mecanismos de criao e compartilhamento de informaes e

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conhecimentos em mdias sociais digitais, as empresas deixam de aproveitar oportunidades: algumas ideias potencialmente inovadoras circulam apenas pela Internet e originadas diretamente de e entre os stakeholders do negcio. O advento da segunda gerao da Internet, conhecida como Web 2.0, trouxe novo paradigma para a relao entre Empresas e Sociedade, incluindo influenciadores de compra, compradores e consumidores finais. Entre outras, importante regra desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede para se tornarem melhores quanto mais so usados pelas pessoas, aproveitando a inteligncia coletiva. Isso explica o sucesso dos principais canais de expresso da Web 2.0 em forma das mdias sociais digitais, como blogs, Orkut, Twitter, Facebook, Google+, YouTube, LinkedIn, entre outros. E sobretudo no Brasil, pas que possui populao tida com uma dos maiores participantes em escala mundial nestes canais. Antes da popularizao da Internet, os processos de comunicao corporativa com a Sociedade priorizavam as informaes a respeito da Empresa, da Marca e dos produtos e servios que eram divulgadas pela imprensa convencional, seja em mdia de TV, rdio ou escrita (jornais e peridicos). Para tanto, tradicionalmente se costumava investir apenas em Assessorias de Relaes Pblicas, a fim de possibilitar s Empresas o maior grau de controle possvel sobre sua prpria reputao. No entanto, a partir do sculo XXI, de forma cada vez mais ampla, as mdias sociais digitais ultrapassam largamente os canais de comunicao tradicionais, em relao ao grau de influncia positiva ou negativa que as opinies e informaes circulantes trazem sobre os resultados corporativos. Quando completamente ignorado pelas Empresas, o contedo gerado e compartilhado pelas mdias sociais implica em perda de controle sobre a gesto da Marca, e, por consequncia, impacto direto nos resultados dos negcios. Velocidade de propagao de uma ideia pela Internet fator-chave para avaliar a importncia das mdias sociais digitais nos negcios: de fato, cada vez menos tempo necessrio para que contedo atinja um nmero cada vez maior de pessoas (em funo do nmero crescente de usurios de Internet, do aumento expressivo das velocidades de conexo via tecnologia banda larga e da proliferao de canais de redes sociais). Devido criatividade no posicionamento de uma opinio ou informao em mdias sociais digitais, a massa de usurios da Internet atingida em tempo muito curto. Existem casos j considerados clssicos: por exemplo, a

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United Airlines, tradicional companhia de aviao civil norte-americana, ignorou a justa reclamao de um Cliente insatisfeito por ter recebido sua guitarra quebrada na esteira de bagagens despachadas ao fim de uma viagem area (pior, da janela do avio, momentos antes, em seu assento, viu os operadores jogarem as bagagens de modo totalmente descuidado no carrinho de transporte). O Cliente ento, sendo um msico, criou um video clip, bem humorado, mas de teor bastante agressivo contra a companhia, e postou na rede social YouTube (vdeos online compartilhados) em Julho de 2009. Em 4 dias, alcanou 1 milho de visitas, e em menos de uma semana, chegou a 2 milhes. A United Airlines, inicialmente se recusando a indenizar o Cliente, reviu sua posio diante do estardalhao pblico. Entretanto, s o fez depois que sua imagem corporativa j havia sido irremediavelmente comprometida. Indaga-se, pois, com este trabalho, em que aspectos gesto da reputao corporativa na Web 2.0 pode se relacionar com gesto da inovao, e qual o grau de importncia desta relao. A construo de um instrumento de gerenciamento da reputao corporativa em redes sociais online como apoio ao processo de gesto da inovao tecnolgica pode permitir avaliar cientificamente a questo. 1.3. PROBLEMA DE PESQUISA Como tratar opinies sobre marcas, produtos e servios, que repercutem em ambientes de redes sociais digitais, para extrair informaes decisivas para o processo de gesto da inovao tecnolgica? 1.4. OBJETIVOS DA PESQUISA

1.4.1. Objetivo Geral Propor um instrumento de gerenciamento de reputao corporativa nas redes sociais online como suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica.

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1.4.2. Objetivos Especficos Identificar critrios que permitam filtrar e extrair informaes a respeito de reputao corporativa em ambiente Web 2.0 que sejam teis para o processo de gesto da inovao tecnolgica. Validar junto a especialistas em reputao corporativa / inovao tecnolgica o instrumento construdo. 1.5. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA Pesquisa concluda por Rodrigues (2009) identificou que cerca de 49% das maiores empresas atuantes no Brasil (nacionais e multinacionais, sendo que 37% delas possuem faturamento anual maior que R$ 1 bilho) pretendiam, em um prazo de at um ano, monitorar a exposio de suas marcas nas redes sociais online. Tais empresas, em funo do volume de seu faturamento e da massa de clientes atingida, preocupam-se com os possveis desdobramentos para seus negcios que informaes e opinies sobre a marca circulantes pelos canais da Web 2.0 podem proporcionar. So empresas que, por seu porte organizacional, possuem processos de marketing avanados, alm de investimentos apreciveis em processos de inteligncia competitiva e vigilncia tecnolgica. No entanto, apesar de j existirem fornecedores no Mercado que oferecem solues e softwares de gerenciamento da reputao corporativa em redes sociais online, no h ainda opes especficas para filtragem e aproveitamento de informaes voltadas aos processos de gesto da inovao tecnolgica. Este estudo, resultante no instrumento de gerenciamento da reputao corporativa em redes sociais online especificamente para apoio aos processos de gesto da inovao tecnolgica, representa alm da continuidade pesquisa cientfica de Rodrigues, a base de conhecimento necessria para aprimoramento das solues tecnolgicas disponveis no Mercado para o Marketing Tecnolgico. Ao se recorrer literatura cientfica, percebe-se uma lacuna entre Inteligncia Competitiva, Gesto do Conhecimento Organizacional e Gesto da Inovao Tecnolgica, por um lado, e Gerenciamento de Reputao Corporativa e Monitoramento de Redes Sociais, por outro. Esta pesquisa constri a ponte necessria entre os temas.

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1.6.

ESTRUTURA DO TRABALHO Este estudo estruturado em cinco captulos, conforme segue: - Captulo 1: apresenta a contextualizao do tema, abordando o problema da

pesquisa, os objetivos e a justificativa. - Captulo 2: apresenta a fundamentao terica, no qual so abordados conceitos de Web 2.0, redes sociais digitais, Reputao Corporativa, Inteligncia Competitiva e Inovao Tecnolgica. - Captulo 3: apresenta a metodologia que se adotou para atingir os objetivos propostos, explicitando a delimitao da pesquisa, o mtodo de abordagem, a classificao da pesquisa, grupo de especialistas consultados e ainda os dados que foram coletados e analisados. - Captulo 4: apresenta, analisa e interpreta os resultados obtidos incluindo a construo do instrumento proposto, a avaliao do mesmo por parte de especialistas e sua consequente reviso conforme sugestes de melhorias. - Captulo 5: apresenta as consideraes finais sobre o trabalho.

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EMBASAMENTO TERICO Foi necessrio construir um arcabouo terico para sustentao da pesquisa,

principalmente dada a incipincia cientfica do tema. Assim, realizou-se a identificao dos principais autores em domnios do conhecimento como: Web 2.0 e redes sociais digitais, Reputao Corporativa, Inteligncia Competitiva e Inovao Tecnolgica, tanto em livros de referncia nacional e internacional quanto em artigos cientficos publicados, alm das obrigatrias obtenes de dados sobre redes sociais online realizadas diretamente em seus respectivos portais (Orkut, Facebook, Google+, etc). 2.1. WEB 2.0 E AS REDES SOCIAIS DIGITAIS A expresso Web 2.0 representa uma Internet remodelada, uma rede essencialmente colaborativa, em que o contedo criado e compartilhado principalmente pela sua enorme massa de usurios. O conceito definido como a mudana para uma Internet como plataforma, e tambm como um entendimento das regras para obter sucesso nesta nova plataforma (O'REILLY, 2005). A Web 2.0 representa um verdadeiro tsunami digital (sic), porque as ferramentas colaborativas e altamente amigveis, que permitem aos usurios de todos os tipos participarem com ideias, informaes e opinies, representam para a Internet uma mudana sem antecedentes de patamar, envolvendo simultaneamente centenas de milhes de pessoas em todas as partes do mundo (TERRA, 2010). Redes digitais de relacionamento social so frutos tecnolgicos e fenmenos sociolgicos, proporcionados pela Web 2.0, estruturadas a partir da Teoria do Caos, especificamente de estudos de sistemas no-lineares e de geometria fractal: supostamente, duas pessoas quaisquer, em qualquer parte do mundo, esto conectadas no mximo por seis laos de amizade (o amigo do amigo do amigo do amigo do amigo do amigo) ou de algum grau de relacionamento (o conhecido do conhecido do conhecido do conhecido do conhecido do conhecido), bem como das inmeras combinaes, limitadas a seis nveis, de amigo do conhecido do conhecido do amigo... etc (MILGRAM, 1967).

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Redes sociais, em contexto mais amplo de significado sociolgico, so redes de comunicao que envolvem a linguagem simblica, os limites culturais e as relaes de poder (CAPRA, 2002). Isto parece se aplicar com legitimidade para o meio digital. Porm o que de fato caracteriza a Web 2.0, diferenciado-a frontalmente da primeira gerao da Internet comercial dos idos dos anos 1990 que usurios no so mais simples consumidores de informao postada por fontes oficiais (como o so as prprias Empresas fornecedoras de bens e servios) so agora a principal fonte de gerao e compartilhamento de informao, ideias e, portanto, oportunidades para empresas atentas a este movimento virtual. Redes sociais online ganham, neste contexto, uma importncia muito maior como fenmeno social que como mera Tecnologia da Informao (TERRA, 2010). As ferramentas de redes sociais online, no incio do novo milnio, so o limiar entre o simples e uma grande revoluo (TERRA, 2010): - simples porque as ferramentas so extremamente fceis de utilizar, a baixo custo e so implementveis, em alguns casos, em questo de dias. - potencialmente revolucionrio porque essas ferramentas carregam o potencial de atingir e engajar milhares ou mesmo milhes de usurios e estimular de forma bastante natural o dilogo, a colaborao e a participao. O Brasil um dos lderes mundiais em participao em mdias sociais online, razo pela qual as Empresas que atuam no pas (sejam empresas brasileiras ou estrangeiras) podem e devem utilizar a reputao digital (incluindo de concorrentes) como fonte de informao para tomadas de deciso nos negcios (RODRIGUES, 2009 e TERRA, 2010). A rede social Orkut, por exemplo, criao da norte-americana Google originalmente direcionada para usurios nos EUA, tem no Brasil seu maior nmero de usurios, com mais da metade dos acessos no mundo (vide Tabela 1).

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Tabela 1 - Ranking dos pases de origem dos usurios do Orkut Pas Participao Brasil 50,60% ndia 20,44% Estados Unidos 17,78% Paquisto 0,86% Paraguai 0,44% Reino Unido 0,40% Portugal 0,36% Afeganisto 0,35% Japo 0,34% Canad 0,33% fonte: Orkut Demographics - Acessado em Novembro / 2011 (http://www.orkut.com/MembersAll)

Sobretudo para empresas que possuem produtos e servios voltados ao pblico brasileiro jovem, a deciso por manter uma gesto da reputao digital praticamente mandatria, considerando que mais da metade dos usurios esto na faixa etria de 18 a 25 anos (vide Tabela 2).
Tabela 2 - Ranking de idade dos usurios da Orkut Idade Participao 18 - 25 anos 53,48% 26 - 30 anos 14,99% 31 - 35 anos 6,68% 36 - 40 anos 4,15% 41 - 50 anos 4,14% mais que 50 anos 3,47% fonte: Orkut Demographics - Acessado em Novembro / 2011 (http://www.orkut.com/MembersAll)

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Existem incontveis mdias sociais digitais, mas a rede considerada mais bem-sucedida mundialmente a norte-americana Facebook, criada em 2004 por Mark Elliot Zuckerberg, ento estudante universitrio em Harvard (em 2010, em funo de sua criao mais famosa, era apontado como um dos mais jovens bilionrios, com fortuna estimada em cerca de US$ 4 bilhes, segundo a revista Forbes em sua verso digital - http://billionaires.forbes.com/topic/Mark_Zuckerberg, acesso em 11/11/10). Mantenedores de redes sociais online no ganham dinheiro diretamente com o acesso do pblico usurio (pois acesso gratuito), mas sim vendendo espao publicitrio para empresas interessadas nessa movimentao virtual e a fortuna do criador do Facebook, proporcionada por sua mais famosa criao, parece demonstrar claramente o sucesso deste modelo de negcio. As estatsticas divulgadas pelo prprio Facebook, sistema com mais de 800 milhes de usurios, no deixam dvidas sobre a relevncia para as empresas de se acompanhar atentamente a trajetria de suas reputaes online, a fim de que consigam tanto adeso permanente junto aos seus respectivos pblicos-alvo quanto para processos de inteligncia competitiva e de gesto da inovao tecnolgica (vide Tabela 3).
Tabela 3 - Estatsticas oficiais do Facebook

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Pessoas no Facebook Atividade no Facebook

Mais de 800 milhes de usurios ativos. Mais de 50% dos usurios ativos acessam o Facebook diariamente. Em mdia, cada usurio possui 130 amigos. H mais de 900 milhes de objetos em que as pessoas interagem (pginas, grupos, eventos e comunidades). Em mdia, cada usurio est conectado a 80 pginas, grupos e eventos. Em mdia, so compartilhadas mais de 250 milhes de foto por dia. Mais de 70 tradues disponveis no site. Cerca de 75% dos usurios do Facebook residem fora dos Estados Unidos. Mais de 300 mil pessoas ajudaram a traduzir o site atravs das ferramentas de traduo. Em mdia, usurios do Facebook instalam 20 milhes de aplicativos por dia. A cada ms, mais de 500 milhes de usurios usam aplicativos do Facebook ou experimentam a plataforma Facebook integrada em outros websites. Mais de 7 milhes de aplicativos e websites esto integrados com o Facebook. H mais de 350 milhes de usurios ativos atualmente acessando o Facebook atravs de dispositivos portteis. H mais de 475 operadoras globais de dispositivos portteis trabalhando para desenvolver e promover produtos para Facebook para estes dispositivos.

Alcance Global

Plataforma

Mobilidade

fonte: Facebook - Novembro / 2011 (http://www.facebook.com/press/info.php?statistics)

A tecnologia evolui a taxas crescentes. Demorou 55 anos para o automvel conquistar um quarto do mercado norte-americano, mas s 35 anos para o telefone, 22 para o rdio, 16 para o computador pessoal, 13 para o telefone celular, 7 anos para a Internet, 3 anos para o iPod e 1 ano para Facebook. A primeira mensagem de texto foi enviada em 1992. Nos dias atuais, o nmero de textos dirios ultrapassa a populao do planeta. O Twitter foi lanado em 2006, no final de 2009, o universo Twitter tinha 75 milhes de usurios. Esse ritmo e volatilidade geram riscos competitivos, mas tambm oportunidades. Demandam mercados que esto aceitando novas tecnologias e requisitam agilidade tecnolgica (VAN OPSTAL, 2010). Com pouca informao e escassos canais de comunicao e feedback, os consumidores, historicamente, sempre estiveram em desvantagem nos confrontos com as empresas. Mas a Internet, fundamentalmente a Web 2.0, mudou tudo isso, proporcionando-lhes no apenas uma voz coletiva, mas tambm um frum por meio do qual propag-la. Com um novo conjunto de tecnologias e formas de mdia online,

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os Clientes deixaram de ser meros observadores passivos e ganharam um papel de destaque. Nas redes sociais online, eles tm um poder muito maior de divulgar sua opinio de maneira visvel, ampla e eficiente. Nunca foi to verdadeiro: quem manda o Cliente e ele pode trazer tanto oportunidades quanto incmodos para as organizaes empresariais (BLACKSHAW, 2010). 2.2. WEB 2.0 E REPUTAO CORPORATIVA Est se tornando comum a discusso a respeito da importncia da gesto da reputao digital ou reputao online de uma Marca (reputao corporativa em meios eletrnicos), ou seja, o conhecimento, posicionamento, anlise crtica e tomada de decises ante ao que se propaga a respeito da Empresa na Internet pelas redes sociais. Percebe-se que a partir do sculo XXI o tema ganha cada vez maior relevncia para a boa gesto dos negcios, principalmente pela tendncia irrefrevel de popularizao deste meio digital pelos prximos anos. A gesto de reputao j apontada como tema mais importante na comunicao corporativa e organizacional no incio dos anos 2000 (DOORLEY; GARCIA, 2006). Por extenso, a gesto da reputao em ambiente digital (Web 2.0) igualmente prioritria (BLACKSHAW, 2010). Pesquisa da reputao realizada por Berg (2006) com 60 empresas norteamericanas, tanto de bens quanto de servios, relacionou a imagem corporativa das melhores qualificadas com o grau de apropriao tecnolgica. Tal estudo discutiu a maturidade dos processos de gesto tecnolgica destas empresas pesquisadas, e estabeleceu vnculo entre a capacidade de trabalhar proativamente a imagem corporativa e os resultados em inovao de produtos, servios e processos. Parece ntida uma relao direta entre volume de faturamento e grau de domnio de Mercado, de um lado, com importncia dada voz de Clientes e potenciais Clientes em todos os canais que estiverem acessveis, por outro lado (RODRIGUES, 2009). H que se considerar tambm a confiabilidade de quem posta informaes e opinies sobre uma marca nas redes sociais online: neste contexto, importante atribuir pesos diferentes a um usurio que critica a empresa de forma annima (usando ou no fakes perfis falsos) ou quem o faz com identidade assumida legtima. Da mesma forma, no apresentariam o mesmo valor a opinio de um

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consumidor tradicional e um consumidor ocasional (RESNICK et al., 2000). Um complicador deste raciocnio o nmero de seguidores que o postador possui: neste caso, um real entusiasta da Marca elogiando, mas poucas pessoas repercutindo, no seria to relevante quanto um leigo da Marca criticando, mas com milhares ou milhes de seguidores repercutindo. Indo alm: questiona-se at mesmo qual o contexto social do usurio opinante. Que tipos de amigos (ou contatos) virtuais tal pessoa, postadora de opinies sobre a Marca, possui em seu perfil eletrnico? A que tipo de comunidades est vinculada? O que tais relaes podem induzir a respeito da idoneidade ou dos interesses no-declarados daquela pessoa? Os desdobramentos podem parecer, em uma primeira anlise, virtualmente infinitos, e talvez realmente o sejam. Contudo, um primeiro filtro, mais elementar, j parece ser suficiente para qualificar algumas informaes: em uma hipottica situao que determinada marca recebesse severa crtica em canais da Web 2.0, a identidade de tal pessoa fosse monitorada e seu perfil social eletrnico revelasse, neste exemplo, que trabalha para o concorrente, tal opinio colhida poderia certamente ser menos relevante (SMITH et al., 2008) H, no entanto, reputao tanto interna quanto externa na empresa. Mereceriam uma ateno diferenciada as redes sociais internas, ou seja, aquelas disponibilizadas pela empresa para seus prprios colaboradores interagirem no ambiente corporativo interno, tais como blogs, fruns e intranet. Questiona-se a respeito do fator espontaneidade ser provavelmente bloqueado neste caso. As pessoas no se sentiriam totalmente confortveis em manifestar o que realmente pensam e sentem, sabendo que a empresa est deliberadamente monitorando tais canais. Por outro lado, principalmente nas corporaes maiores, comum se recorrer a equipes multifuncionais para execuo de projetos, e para conceder-se o grau de autonomia necessrio, e fundamentalmente para promover inovao efetiva, qualquer indcio de censura percebido e comunicado entre o pessoal operacional abala imediatamente o comprometimento dos colaboradores (BRZOZOWSKI; SANDHOLM; HOGG, 2009). 1.8.1. Reputao corporativa na Web 2.0: a Cauda Longa

A Internet, sobretudo a Web 2.0, age como catalisador para um fenmeno tecnolgico, social e mercadolgico, conforme apontado por Anderson (2004), ex-

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jornalista do The Economist e editor da revista Wired, em sua Teoria da Cauda Longa: o mercado de nichos. O nome cauda longa deriva da interpretao dos grficos estatsticos de distribuio normal a cauda so as regies mais extremas do grfico (as excees, ou minorias). Em um modelo convencional de negcios, estoque uma varivel crtica, pois seu custo logstico de manuteno costuma ser expressivo para as empresas. Portanto, comum que o portflio de produtos se restrinja oferta dos itens com maior giro, e de maneira geral aos produtos mais genricos. Modelos de negcio baseados na Internet, por sua vez, usufruem da grande vantagem do estoque virtual: um website pode oferecer virtualmente tudo, potencialmente produtos mais especficos. a migrao do mercado de massa para o mercado de nicho, conforme ilustra a Figura 1.

Figura 1 - Conceito mercadolgico da Cauda Longa Fonte: Blog A Cauda Longa (http://acaudalonga.com.br) - Acesso em 12/05/11

Para Anderson (2004), a economia est mudando seu foco de ateno dos blockbusters, (os mega-sucessos da massa de consumo), para os nichos de consumo. Sob esse prisma, a economia tradicional que o autor denomina economia de escassez comea a dar lugar para uma nova economia - a economia da abundncia. No modelo antigo (economia da escassez), a produo e a distribuio de produtos custam caro, e por isso tido como mais sensato concentrar esforos em produzir e distribuir produtos com forte apelo popular. o modelo mental de economia de massa, que predomina desde a Revoluo Industrial. Como muito mais dispendioso produzir e distribuir, produtos sem apelo popular custam mais caro ou, o que mais comum, simplesmente no so encontrados. Por sua vez, no modelo da economia da abundncia, com custos reduzidos de produo e de distribuio, h espao para que os produtos afastados da cabea da curva de distribuio normal, ou seja, produtos que no so sucessos

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de consumo tenham tambm o seu mercado garantido. Para explicar como a aparente contradio Lei de Pareto (que determina que 80% dos esforos so responsveis por apenas 20% dos resultados e apenas 20% dos esforos so responsveis por 80% dos resultados) seria sim plenamente possvel economicamente, Anderson (2004) destaca trs aspectos-chave: 1. Inovao Tecnolgica proporciona que vrios tipos de produtos sejam cada vez mais fceis e mais baratos de se produzir (abundncia na produo); 2. Tecnologia da Informao (TI), ou mais precisamente tecnologia Web, resulta em que o consumidor tenha acesso facilitado a todos os tipos de produto, e no mais apenas aos sucessos de massa; 3. Tal facilidade de busca e principalmente as recomendaes de outros consumidores (papel proporcionado pela Web 2.0) fazem com que, rapidamente, a demanda se espalhe pela cauda da curva, no se limitando mais a um nmero pequeno de estrondosos sucessos que antes estavam disponveis. O inquietante conceito mais facilmente aplicvel aos produtos em formato digital, tais como msicas e filmes. Anderson (2004) alerta para o fenmeno mercadolgico que envolve gravadoras e produtoras independentes: nos idos da dcada de 1990, estas empresas passaram por extremas dificuldades para sobreviver (questo da venda legal dos CDs versus download ilegal e gratuito das obras). Dez anos mais tarde, no entanto, as que sobreviveram ressurgem com novas vantagens competitivas, ao serem impulsionadas por consumidores seletos (porm numerosos na cauda longa) muito dispostos a recusar frontalmente os sucessos do momento. De fato, em tal poca j se tornava muito mais acessvel aos artistas independentes (sem contratos com grandes gravadoras ou estdios) gravar uma msica ou para se produzir um filme, visto que a disponibilidade muito maior de equipamentos profissionais de gravao, filmagem e ps-produo. Mesmo o computador pessoal, no estgio de desenvolvimento tecnolgico alcanado na primeira dcada do sculo XXI, j proporciona que qualquer pessoa possa gravar sua prpria msica e o resultado apresenta qualidade muito prxima a uma gravao de estdio profissional. E este mesmo PC simples, porm conectado a redes sociais online, pode fazer com que um annimo em um dia se torne a prximo famoso do dia seguinte. So inmeros os exemplos deste fenmeno, em especial no Youtube a cada acesso dirio, possvel identificar na pgina principal daquele website os mais novos sucessos mundiais de ex-annimos do dia anterior

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(sucesso medido pelo portal em funo da repercusso gerada em forma de nmero de acessos, quantidade de comentrios e do nmero de votos positivos na enquete Gostei / No Gostei). Os portais online de comrcio eletrnico oferecem produtos acabados de forma onipresente. Por exemplo, fcil encontrar msicas de todo o mundo para comprar pela Internet. O preo baixo, uma vez que j se pode comprar msicas individuais, no mais apenas lbuns inteiros, usualmente tomados de msicas menos atrativas que aquela que realmente se quer escutar. Em especial, o custo de distribuio nulo, pois no h circulao de mercadorias fsicas: um simples comando de download e, graas tecnologia da Internet de banda larga, em poucos segundos ou minutos a obra est disponvel no computador do usurio consumidor. Retomando a Lei de Pareto, ou Lei 80/20: estaria ento demonstrado que no fenmeno mercadolgico da Cauda Longa (um dos efeitos da Web 2.0), esta Lei, um dos maiores alicerces do culto eficincia do Sculo XX e seu modelo mental da Revoluo Industrial, poderia ser questionada. Anderson (2004) alega ter tido sua grande inspirao em uma fortuita visita Ecast, empresa de comrcio de msicas pela Internet. O autor descobriu que, contrariando suas expectativas, no eram os 20% top que geravam a maior parte dos lucros. Em funo dos desprezveis custos de armazenamento (HD de computador) e distribuio (Web) das msicas, voluptuosos 98% das msicas geravam lucros considerveis para a empresa. Pelo nico fato de que as msicas - por mais desconhecidas e direcionadas que pudessem parecer - estavam disponveis, ao menos uma ou duas eram faturadas mensalmente. Multiplicando-se o baixssimo volume de vendas (totalmente impensvel nas prateleiras de uma loja convencional de CDs) pelas dezenas de milhares de consumidores que visitam a loja virtual a cada dia, resultava-se em um excelente negcio. Naturalmente, afirmar que 98% dos produtos disponveis em um catlogo so vendidos uma vez ou outra no revoga Pareto por completo. Mas o resultado de tal combinao de disponibilidade completa com baixos custos de armazenamento levou a Amazon a afirmar que algo entre 25% e 33% de suas vendas vem de livros listados alm da posio 100.000 no ranking de popularidade (ANDERSON, 2004). Para uma compreenso do significado destes valores, 100.000 a quantidade de ttulos tipicamente disponvel em uma grande livraria. Pela Lei de Pareto, 80% do lucro de uma livraria deste porte deveriam vir da venda dos primeiros 20.000 ttulos.

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Entretanto, em uma livraria digital (onde dispor um livro na prateleira significa inserir seu ttulo, autor, editora e foto da capa em um banco de dados), mais de 25% do lucro vem de livros que em uma tradicional livraria no estariam disponveis sequer por encomendas. Outro modelo de negcio em que possvel avaliar o efeito cauda-longa de reputao digital na Web 2.0 a empresa Netflix, um servio norte-americano originalmente para aluguel de filmes pelo correio, e que tambm disponibiliza a opo de assistir filmes online (em 2011, a empresa iniciou negcios no Brasil). Quando se analisa o negcio das videolocadoras convencionais, no se surpreende que a maior parte do faturamento advenha do aluguel de lanamentos. Os clientes das maiores redes de locadoras, como, por exemplo, Blockbuster, costumam estar sempre vidos pelos prximos vdeos a serem lanados, e poucos meses depois destes lanamentos, os filmes so imediatamente relegados a segundo plano. Assim, comum que na prateleira de oportunidades em uma destas megalocadoras, tais cpias sobrando dos sucessos passados sejam vendidas a preos inferiores a DVDs / Blue-rays novos. Entretanto, no caso da Netflix, cerca de 70% dos aluguis dos mais de 60.000 ttulos (um nmero impraticvel para uma locadora convencional) advm dos filmes mais antigos, j fora da categoria dos lanamentos h muitos anos, mesmo dcadas (ANDERSON, 2004). Para o autor acima referenciado, as regras bsicas para melhor aproveitar a Cauda Longa para os negcios do sculo XXI so: 1. Tornar o produto disponvel; 2. Avisar os consumidores. Ou seja, produzir, colocar venda em alguma loja virtual e dar cincia aos consumidores - atravs da prpria loja ou de um dos vrios sistemas de recomendao disponveis na Web 2.0 - da existncia de tais produtos. Com milhes de internautas em todo o mundo, um produto provavelmente no se torna o um novo mega-sucesso mundial, mas certamente vai atrair a ateno de gente suficiente para trazer lucro significativo. Contudo, o elemento mais importante, que essencialmente viabiliza o fenmeno do mercado de nichos, com destaque ao papel central da Web 2.0, o sistema de recomendaes que invariavelmente se instala, uma vez que se tem uma gama muito grande de opes e uma loja virtual com um gigantesco catlogo para

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consultar (muito maior que um catlogo fsico de uma loja convencional). As pessoas gostam de emitir opinies, pois julgam possuir consideraes inteligentes e importantes sobre os produtos e servios que so consumidos (ANDERSON, 2004 e TERRA, 2010). Disto desdobra-se a criao de uma rede de recomendaes, incluindo sistema de ranking, que permite a estruturao de informaes preciosas sobre quo bom ou adequado ao gosto do potencial consumidor um determinado produto ou servio. Aes comuns de Marketing do tipo listas TOP 10 de qualquer categoria so muito efetivas para influenciar compras. Do mesmo modo, a prtica das recomendaes do tipo pessoas que compraram este produto tambm compraram este outro. E por isso que os consumidores vo comeando a ter acesso a produtos antes desconhecidos. Como consequncia, novos autores literrios, novos gneros de msica, filmes antigos ou estrangeiros que no tenham entrado em circuito comercial vo se estabelecendo no Mercado. Embora certamente nunca se tornem bestsellers, representam lucro assegurado para seus autores, em funo de que h centenas de milhes de consumidores potenciais no mundo todo, a um click de distncia (ANDERSON, 2004). Considere-se que o mercado de nichos (Cauda Longa) no se resume exclusivamente a produtos digitais (tipicamente msicas e filmes). O autor da teoria da Cauda Longa estudou ainda um grupo de aficcionados por cartuchos de videogame Atari, sistema obsoleto desde a dcada de 1980. O Atari ainda mantm um squito fiel, que alm de consumir os velhos cartuchos de jogos de dcadas atrs, tambm passou a consumir novos jogos para Atari produzidos em pleno sculo XXI! Explica-se: a demanda por jogos foi to significativa que fez com que um grupo de programadores passasse a produzir jogos novos e a distribuir os mesmos em cartuchos que eles mesmos fabricam (produo artesanal)! Neste mesmo contexto, produtos de nichos virtualmente impossveis de serem encontrados, at um passado bastante recente, em pouco tempo passaram a estar muito mais disponveis graas Web 2.0 e aos vrios sistemas de recomendao incorporados. Quanto a esses sistemas, blogs especializados so citados pelo autor como tendo um papel primordial na disseminao de recomendaes confiveis (ANDERSON, 2004). 1.8.2. Reputao corporativa na Web 2.0: Buzz marketing / marketing viral

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Buzz Marketing (o marketing do burburinho) um termo associado ao marketing boca-a-boca - uma forma alternativa de fazer marketing, especialmente em ambiente Web 2.0. Basicamente, a interao dos consumidores e usurios de um produto ou servio serve para amplificar a mensagem de marketing original. Em outras palavras, definida como a ampliao dos esforos de marketing inicial por terceiros atravs de sua influncia passiva ou ativa (THOMAS JR., 2006). No auge do sucesso do aplicativo Second Life (www.secondlife.com - um mundo virtual paralelo que as pessoas podem viver uma vida alternativa inteira atravs da Internet, interagindo com os demais usurios), vrias empresas, no Brasil e em todo o mundo, aproveitaram para lanar seus negcios em mundos virtuais de bancos a redes de fast-food. Tais empresas primaram por aspectos de marketing na Web 2.0 para gerar buzz e renovar a imagem corporativa (KOHLER; MATZLER; FULLER, 2009). O buzz descrito como uma forma de propaganda entre os consumidores, podendo ser uma excitao vaga, mas positiva sempre com uma associao ou expectativa sobre um produto ou servio. Buzz positivo frequentemente envolve metas de comercializao de efeito viral, relaes pblicas, publicidade e meios de comunicao na Web 2.0. Este termo refere-se tanto execuo da tcnica de marketing, quanto ao prprio burburinho resultante. H casos reconhecidos de produtos amparados por uma forte campanha de Buzz Marketing em seus lanamentos: a srie de filmes Harry Potter, o automvel Volkswagen New Beetle, a srie infantil Pokemon, o filme The Blair Witch Project, entre outros (DYE, 2001). Por sua vez, Marketing viral ou publicidade viral refere-se a tcnicas de marketing que tentam explorar as Redes Sociais online para produzir aumentos exponenciais da divulgao da Marca, em analogia a processos de propagao de uma epidemia. A definio de marketing viral foi cunhada originalmente para descrever a prtica de vrios servios de e-mail gratuito em adicionar publicidade ao fim das mensagens enviadas por seus usurios. O que se assume que, se a mensagem chega a um destinatrio sadio, esse usurio ser "infectado" e reenviar o e-mail para outras pessoas em sua rede, "infectando-os" tambm, e assim por diante. Como, no geral, um usurio infectado envia email para mais de um usurio, o que se espera um crescimento exponencial (ao menos no incio da contaminao) das mensagens (THOMAS JR., 2006).

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O marketing viral , por vezes, utilizado para descrever alguns tipos de campanhas de marketing baseadas na Internet, incluindo o uso de blogs, sites aparentemente amadores, e outras formas de astroturfing para criar o rumor de um novo produto ou servio (THOMAS JR., 2006). Astroturfing um termo que surgiu, na Web 2.0, para designar aes polticas ou publicitrias que tentam criar a impresso de que so movimentos espontneos e populares. O termo em ingls vem de Astro Turf (grama sinttica) em oposio ao termo grassroots (que so movimentos espontneos da comunidade). A prtica do astroturfing altamente malfica para a reputao das Empresas (BLACKSHAW, 2008). A "publicidade viral" refere-se ideia de que as pessoas vo compartilhar contedo e diverso. Esta tcnica frequentemente patrocinada por uma marca que busca difundir em massa um produto ou servio. Os anncios virais tomam muitas vezes a forma de divertidos videoclipes, jogos interativos em tecnologia Flash, imagens e at mesmo texto (THOMAS JR., 2006). possvel para as empresas controlar a reputao online dos seus produtos atravs do monitoramento do burburinho digital. Para algumas empresas, especialmente importante avaliar os rumores a respeito de um produto antes de atacar o mercado. Alguns fatos relevantes: - Pesquisa realizada pelo CGI Comit Gestor da Internet no Brasil (2007) revelou que quase metade das pessoas que utilizam a Internet costuma realizar pesquisas de preo de bens ou servios na rede (45%), enquanto apenas 16% relataram ter finalizado a compra atravs da Web. Os dados mostram que a Internet se consolidou como uma ferramenta para comparao de custos e levantamento da disponibilidade de bens e servios, mesmo que o processo de finalizao da compra do produto no acontea com ele (PALETTA; VIEIRA JR., 2008). - Segundo a Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico (2005), a receita do comrcio eletrnico no Brasil teve crescimento nominal de 400% em um perodo de cinco anos. Alm disso, uma pesquisa encomendada pela Cmara e.net mostra que entre 2003 e 2004, o valor negociado pelo e-commerce (comrcio eletrnico), entre empresas e consumidores brasileiros, representou 4,22% do comrcio total realizado no Brasil (PALETTA; VIEIRA JR., 2008). - Pela primeira vez na Histria, ocorreu que, em Agosto de 2010, as vendas de comrcio eletrnico ultrapassaram o faturamento do comrcio varejista

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convencional (pontos de venda fsicos), no Brasil. As estimativas indicavam que o comrcio eletrnico fecharia o ano de 2010 com um volume de negcios de US$ 8,4 bilhes, um aumento de 35% sobre o ano anterior. (INCORPORATIVA, 2010). Monitorar o buzz a manter controle da resposta dos consumidores aos servios e produtos, orientando o planejamento de buzz marketing em torno de ofertas novas ou j existentes. Semelhante ao monitoramento da mdia convencional, o Buzz Marketing est se tornando cada vez mais recorrente como base para o desenvolvimento de uma viso estratgica ao lado de outras formas de pesquisa de mercado (MEHTA; DOORLEY; HORVATH, 2009). Este processo envolve monitorar, verificar e analisar uma mirade de fontes online, como fruns de internet, blogs e Redes Sociais online. Os dados podem ser fornecidos em tempo real, o que significa que as questes crticas podem ser obtidas imediatamente. Tambm relativamente barato comparado com outras ferramentas de pesquisa de mercado e pode, de fato, guiar o desenvolvimento de novos produtos e servios (DYE, 2001). Influncia questo-chave na gesto do Buzz Marketing uma pessoa, em particular, ou determinado contedo, poderiam afetar a reputao de forma to expressiva? Assim, a influncia de uma fonte uma mtrica importante que precisa ser considerada (MEHTA; DOORLEY; HORVATH, 2009). A gesto do Buzz Marketing, associado gesto da reputao da Marca como um todo, usualmente implementada pelas empresas por um grande nmero de razes, principalmente para melhorar a eficincia, tempo de reao e identificar oportunidades futuras incluindo inovaes. Conhecimentos adquiridos podem ajudar a guiar o marketing e as comunicaes, identificar as experincias positivas e negativas dos Clientes, avaliar a demanda de produtos e servios, ser til na administrao de crises, completar anlise de informaes dos concorrentes, estabelecer o valor da Marca e prever participao de mercado (THOMAS JR., 2006). Para ter sucesso em uma campanha de marketing, utilizando tcnicas virais, importante entender quem o pblico-alvo. Na verdade, o pblico principal so as pessoas que formam opinies, pessoas que influenciam outras pessoas. As tcnicas de marketing viral so vastas, e o conceito amplo. Mas possvel apontar ao menos trs dessas tcnicas como principais: E-mail Marketing, Hotsite e Vdeo (SANTOS, 2006).

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1.8.3.

Reputao corporativa na Web 2.0: E-mail marketing viral

O primeiro passo para a utilizao viral de E-mail Marketing encontrar um segmento de clientes potenciais. No adequado enviar e-mail em massa, indistintamente, ou enviar e-mail para todos os clientes da empresa, porque pode ser facilmente classificado como spam (mensagem recebida sem solicitao). sempre adequado solicitar ao Cliente que autorize o recebimento da notificao (optin). Uma boa maneira para enviar mensagens de e-mail a utilizao de Customer Relationship Management (CRM), ou Gesto de Relacionamento com Clientes, sistema que visa entender e influenciar o comportamento dos Clientes atravs de comunicaes relevantes a eles para melhorar as suas compras, fidelizlos e incrementar a rentabilidade. CRM um processo interativo que transforma informaes sobre Clientes em uma relao essencialmente positiva junto a eles. Para trabalhar com este conceito, no entanto, necessria a configurao de um banco de dados especfico, a fim de obter rapidamente informaes relevantes dos Clientes, de acordo com parmetros selecionveis. O autor referenciado recomenda que o E-mail Marketing seja elegante, atraente, informativo, limpo e, acima de tudo, motive o leitor. No se devem utilizar longos e interminveis textos. As imagens devem prevalecer, focando no objetivo principal do e-mail, lembrando que insuficiente que o Cliente simplesmente leia o e-mail: se bem sucedida a operao, a pessoa voluntariamente encaminhar a mensagem a toda sua rede de contatos. importante reconhecer que seres humanos gostam de se manter por perto de pessoas com afinidades em comum. Nessas relaes, h troca de experincias significativas, uma vez que os assuntos envolvidos em qualquer conversa entre amigos so principalmente o que foi lido (e-mail, comunidades digitais), visto (hotsite, vdeos), ou ouvido (vdeos) de alguma forma durante o dia (SANTOS, 2006). 1.8.4. Reputao corporativa na Web 2.0: Hotsite viral

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Um hotsite um ambiente digital para a divulgao de um produto especfico um website especial, por assim dizer. Assim, o hotsite deve apresentar foco, no pode ser utilizado para promoo de vrios produtos (como pode ocorrer com os websites principais das empresas). De fato, ele deve conter um nico produto ou servio, onde o objetivo principal no dividir a ateno do Cliente com outros assuntos. Para o autor referenciado, um hotsite motivador aquele que ganha ateno. Geralmente, as boas prticas envolvem tentar trabalhar com o conceito de que um produto nico e deve ser tratado desta maneira. E isso que faz o trabalho de transmisso do vrus. Atualmente, a Internet essencialmente dinmica (interativa, na forma da Web 2.0) e a ao de abrir e fechar um site a partir do browser constante, pode ser uma deciso de poucos segundos. Portanto, o objetivo do marketing viral ir alm: mais do que o Cliente permanecer com o site aberto, ele deve replicar seu endereo, promov-lo espontaneamente, por interesse genuno, enviando e-mail para divulgar o site ou mesmo pelo boca-a-boca (SANTOS, 2006).

1.8.5.

Reputao corporativa na Web 2.0: Video viral

Sobre a estratgia de vdeo para o marketing viral, recomendam-se produes que transpaream ser interessantes e emocionantes. O vdeo deve ser emocionante ou engraado, envolvente e, sempre que possvel, ter uma histria. A mensagem deve ser passada, naturalmente, no pode ser imposto como se o Cliente fosse obrigado a "engolir" de qualquer modo. Com base nisso, ento, para espalhar um "vrus de vdeo" na Internet importante, em primeiro lugar, identificar quem so os suspeitos, os prospectos e os alvos (SANTOS, 2006). Para o autor referenciado, suspeitos so aquelas pessoas que no fazem parte do foco da campanha viral. Eles normalmente so pessoas que sabem que existe este meio (Internet / vdeo), mas no esto interessados na campanha. Portanto, eles no so o pblico alvo. Prospectos so os grupos sociais mais prximos da realidade da empresa. s vezes, eles no tm recursos para acessar vdeos, eles sabem que existem, eles gostariam de ver o vdeo, mas no so fortemente influenciados a faz-lo, muitas vezes por falta de recursos.

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Finalmente, o autor referenciado aponta que a chave para este tipo de marketing o alvo - o pblico-alvo, que quem efetivamente vai fazer diretamente a propagao de vdeo atravs da Internet (campanhas). Estas so pessoas que fazem parte de um grupo pequeno, segmentado e importante. Identificar o alvo primrio o ponto principal para comear a pensar no desenvolvimento de vdeo. Alm disso, h ainda o papel dos Comunicadores e Especialistas, duas categorias distintas para o Buzz Marketing. Comunicadores envolvem pessoas sem nenhum conhecimento adicional para contribuir, mas com grande nmero de "amigos" (contatos) em suas Redes Sociais online - garantia de audincia massiva para os seus movimentos digitais. Especialistas so pessoas caracterizadas de profundo conhecimento ("experts" nos assuntos da campanha), muitas vezes com nmero limitado de seguidores (THOMAS JR., 2006 & DYE, 2001). O efeito viral do Buzz Marketing precisamente ocorre devido a essa interao explosiva - alguns deles acrescentam informao, outros a promovem, e a grande massa de usurios dos canais sociais da Web 2.0 envolvida. Enfim, a essncia do marketing viral a transmisso espontnea de pessoa para pessoa - assim, contedo criativo e motivador fundamental (SANTOS, 2006). 1.8.6. Reputao corporativa na Web 2.0: Inteligncia competitiva

Inteligncia Competitiva uma das formas de Inteligncia Empresarial, consistindo no processo de monitoramento de informaes externas do ambiente de negcios da empresa para possibilitar a formulao de estratgias competitivas eficazes. Embora a expresso Inteligncia Competitiva seja um tanto quanto recente, fato que desde a dcada de 1960, com avanos nos conceitos de planejamento estratgico, surge preocupao ntida com o efeito que variveis externas causam nas estratgias empresariais h necessidade das empresas em criar vantagem competitiva (PORTER, 1980, 1985). A anlise competitiva to importante para a formulao das estratgias empresariais quanto para os processos convencionais de produo, finanas, marketing e logstica (PORTER, 1985). Inteligncia Competitiva ou viglia estratgica um processo fundamentalmente informacional, atravs do qual a empresa realiza a escuta proativa dos chamados sinais fracos do seu ambiente scio-econmico, com

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objetivo de criar e descobrir oportunidades, ao mesmo tempo em que reduz riscos ligados incerteza (LESCA; FREITAS; CUNHA, 1996). Entende-se ainda Inteligncia Competitiva como: - programa sistemtico que visa busca e anlise de informaes sobre concorrentes ativos e tendncias de negcios em geral para o futuro de uma empresa (KAHANER, 1997). - acompanhamento sistemtico do ambiente de negcios, para monitorar informaes sobre Clientes, Fornecedores, Concorrentes, Agentes Reguladores, Governo, Novas Tecnologias e quaisquer outros aspectos que possam influir no Mercado de atuao da Empresa (TEIXEIRA FILHO, 2003) - sistema pragmtico de recoleo, anlise e distribuio das atividades dos competidores e das tendncias dos negcios para poder assegurar consistncia aos objetivos da empresa (RICCARDI; RODRIGUES, 2003). As Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs), como os servios da Web 2.0, so o mecanismo agilizador da realizao da estratgia empresarial, enquanto a Inteligncia Competitiva alimenta as premissas do negcio (RODRIGUES; FERNANDEZ, 2006). H uma relao direta entre a dinmica dos processos de Inteligncia Competitiva e a capacidade de Aprendizagem Organizacional (NETTO, 2009). A estruturao da memria organizacional , de fato, um das ferramentas essenciais para uma gesto voltada inovao permanente (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Portanto, por extenso de raciocnio, a leitura e o posicionamento ante a reputao de uma Marca, de seus produtos e servios, em ambiente Web 2.0, visto ser modalidade de Inteligncia Competitiva, favorece tambm o gerenciamento de inovaes mais bem sucedidas (em particular quanto ao timing do lanamento de inovaes incrementais e inovaes radicais). 1.8.7. Reputao corporativa na Web 2.0: Inovao tecnolgica

Existem diversos desafios que os modelos de negcios enfrentam para ao menos manter os patamares de competitividade. Apenas uma gesto eficaz sobre as operaes no suficiente em longo prazo. A capacidade de inovar requisito para o novo paradigma de competio em mercados globalizados. A reengenharia do negcio e do processo de produo deve ser o alvo do processo de inovao.

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Contudo, criar um novo modelo de gesto neste aspecto (gesto da inovao tecnolgica) bastante desafiador e exige alta capacidade de criatividade. Abordagens integradas e sistemticas e novos modelos so requisitados para negociar processos de inovao (PAPINNIEMI, 1999). A Inovao de Valor percebido pelo Cliente suplanta a Inovao Tecnolgica. Por assim dizer, Inovao Tecnolgica apenas um dos componentes da Inovao de Valor. A Inovao de Valor muito mais importante que a prpria Inovao em si (KIM; MAUBORGNE, 2005). O resultado da gesto da reputao online pode resultar em inovao de valor percebido pelo Cliente, o que pode envolver ou no inovao tecnolgica (DILLON; LEE; MATHESON, 2005). Por exemplo, determinado consumidor pode manifestar, em uma comunidade ou frum de mdias sociais digitais, sua insatisfao com determinada caracterstica de um produto ou servio adquirido de uma Empresa (preo, funcionalidade, adequao ao uso, atendimento, etc). Quando o faz, em geral motivado por poder dividir publicamente suas impresses pessoais, e talvez no pudesse esperar que a prpria Empresa estivesse atenta a este tipo de manifestao digital. Neste exemplo, se a Empresa intercepta e responde prontamente, na prpria mdia digital utilizada, o hipottico consumidor em questo poderia concordar ou discordar com o teor deste posicionamento-resposta, mas j perceberia, inquestionavelmente, um Valor adicional, que a ateno corporativa a sua opinio tornada pblica. o que acontece, com proeminncia, no caso do Blog Reclame Aqui, um famoso portal do Brasil para colher registros de insatisfaes de Cliente as empresas esto cada vez mais atentas a responder prontamente quaisquer menes neste canal da Web 2.0. Mesmo que no houvesse, enfim, nenhuma inovao tecnolgica resultante, no processo ou no produto / servio em si, a inovao de valor percebido pelo Cliente proporcionada pela gesto efetiva da reputao digital talvez tida como um Ps-Vendas ampliado suficiente para ao menos atenuar o impacto negativo de uma opinio desfavorvel difundida em massa: o posicionamento oficial da Empresa, no mesmo canal digital, tambm atingir a mesma massa de usurios / consumidores e na mesma velocidade da provocao inicial. Estaria configurada a chamada inovao de paradigma, ou seja, mudanas nos modelos mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Assim, fica diminuto o mrito de discusso a respeito deste tipo de inovao ser,

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conceitualmente, uma inovao tecnolgica ou no. Seja de Valor percebido pelo Cliente, ou de Tecnologia, o mais importante a Inovao consistir o propulsor de desenvolvimento e progresso econmico para qualquer Empresa. Inovar, como qualquer processo corporativo, envolve, essencialmente, talento de pessoas. Um ambiente de trabalho favorvel inovao passa, necessariamente, pelo sentimento de confiana mtua (REIS, 2008). O chamado processo justo de envolvimento das pessoas requisito para a gesto da inovao: se o processo entendido como justo, h natural reconhecimento intelectual e emocional. Por sua vez, isto gera confiana e comprometimento. Finalmente, acarreta em cooperao voluntria na execuo da estratgia de inovao. Por outro lado, a transgresso do processo justo, em qualquer etapa, provoca o efeito diametralmente oposto: causa indignao intelectual e emocional. Por consequncia, desconfiana e ressentimento. Na prtica, recusa em executar a estratgia de inovao (KIM; MAUBORGNE, 2005). Porm, o processo justo no entendido somente como aplicvel ao quadro interno de colaboradores: afinal, como preconiza o conceito de Inovao Aberta, a estratgia de inovao invariavelmente afeta, em algum grau, parceiros, fornecedores, e outras instituies externas (institutos de pesquisa, universidades, organizaes do Terceiro Setor, entidades civis, rgos regulamentadores e fiscalizadores do poder pblico, etc) (TERRA, 2010). Processo justo definido pelos 3 Es: Envolvimento, Explicao e Clareza de Expectativas e a falta de qualquer um dos trs elementos significaria uma clara transgresso do processo justo (KIM; MAUBORGNE, 2005): - Envolvimento: significa engajar os indivduos nas decises estratgicas que os afetam, pedindo sua contribuio e permitindo o questionamento recproco das ideias e pressupostos uns dos outros. O envolvimento transmite o respeito da gerncia pelos indivduos e por suas ideias. O estmulo contestao agua o raciocnio de todos e desenvolve a sabedoria coletiva. O envolvimento resulta em melhores decises estratgicas pela gerncia e em maior comprometimento de todos os atores na execuo da estratgia. - Explicao: significa que todos os participantes e interessados nas decises estratgicas devem compreender suas razes e critrios. A explicao do raciocnio justifica as decises e aumenta a confiana das pessoas em que os gerentes consideraram suas opinies e foram imparciais na busca dos interesses gerais da

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empresa. Esses esclarecimentos criam condies para que os empregados confiem nas intenes dos gerentes, mesmo que suas prprias ideias tenham sido originalmente rejeitadas. Tudo isso tambm gera poderoso feedback que promove o aprendizado. - Clareza de Expectativas: exige que, depois da elaborao da estratgia, os gerentes definam com clareza as novas regras do jogo. Ainda que as expectativas sejam desafiadoras, os empregados devem saber desde o incio com base em que padres sero avaliados e quais sero as consequncias do fracasso. Quais so os objetivos da nova estratgia? Quais so as novas metas e marcos? Quem o responsvel pelo qu? Para adotar o processo justo, os objetivos, expectativas e atribuies so menos importantes que a clareza com que so compreendidos por todos. Quando as pessoas entendem com nitidez o que se espera delas, minimizamse a politicagem e o favoritismo, criando condies para a execuo rpida da estratgia. A gesto para a inovao envolve, ainda, os processos de infra-estrutura adequados, incluindo um amplo sistema de informaes. Seria at mesmo possvel adaptar o QFD (Quality Function Deployment) em um contexto de planejamento de sistemas de informao, para que, a partir dos objetivos de um empreendimento, sejam selecionados os mais adequados sistemas de informao e a respectiva Tecnologia da Informao (TI) que deve ser aplicada para agregar maior valor ao negcio. Isto, sob o ponto de vista do Cliente (funo Qualidade): garantia de que os anseios e expectativas dos consumidores dos produtos e servios da Empresa sejam traduzidos efetivamente em requisitos para desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios inovadores (COSTA, 2009). Neste contexto, a tecnologia Web 2.0 est definindo novos padres e paradigmas para os sistemas de informao, propondo solues aos problemas de Engenharia do Conhecimento que os acompanhem (MIRANDA, 2009). Ray (2005) props um modelo de integrao de Marketing e Operaes para produtos e servios inovadores, maximizando o potencial de inovao da empresa. Sua premissa que a demanda gerada pelos Clientes aleatria, e sensvel simultaneamente tanto ao fator preo quanto aos demais fatores crticos. Matematicamente, desenvolveu formulaes para procurar avaliar de forma quantificada o equilbrio entre nveis de risco de novos negcios (produtos e servios

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inovadores), administrao de estoque e opes de precificao, para tomada de deciso nos processos de gesto da inovao tecnolgica. fundamentalmente necessrio ocorrer inovao por toda a cadeia de valor do negcio, incluindo marketing, pesquisa de mercado, vendas, publicidade, distribuio e servios (AIMAN-SMITH et al., 2005). Alerte-se que organizaes empresariais no so ilhas isoladas, portanto, podem e devem conseguir atuar em rede (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Isto implica no modelo entendido como Inovao Aberta: no depender apenas dos prprios e exclusivos recursos de P&D para inovao, mas firmas parcerias permanentes para fins de inovao (descentralizao do processo de inovao tecnolgica). No se trata de uma mera opo ou preciosismo da empresa, mas sim uma pura necessidade prtica, dados os novos desafios de competitividade e produtividade trazidos por mercados globalizados (TERRA, 2010). O conceito de rede originalmente proposto por Tidd, Bessant e Pavitt (2008) ampliado por Terra (2010) para passar a incluir tambm a interao com seus compradores / consumidores / influenciadores de compra em canais interativos da Internet. H que se colocar o contexto da Inovao Aberta em uma ampla rede de parcerias para o processo de P&D de uma empresa, no se limitando somente a outras empresas (Clientes, Fornecedores e parceiros), mas tambm a instituies de pesquisa, universidades e rgos pblicos de fomento inovao (REIS, 2008). Finalmente, ocupar-se da reputao corporativa em ambiente Web 2.0 para fins de apoio ao processo de gesto da inovao tecnolgica pode tambm ser classificado como Inovao em Marketing, uma das recentes classificaes estendidas de Inovao estabelecidas pelo documento que considerado a principal referncia global no tema, o Manual de Oslo, em sua terceira edio (OECD, 2005). 1.8.8. Reputao corporativa na Web 2.0: Gesto 2.0

Terra (2010) prope um novo termo para melhor definir e evidenciar a importncia do relacionamento entre gesto dos negcios (incluindo Gesto da Inovao) e Web 2.0: o autor cunhou a expresso Gesto 2.0, ttulo adotado em sua obra homnima que procura explanar sobre os vrios processos de integrao da colaborao e participao em massa para o sucesso nos negcios. Para o autor, a Gesto 2.0 um sistema de gesto que compreende os processos de

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Marketing 2.0, Trabalho 2.0, Sustentabilidade 2.0 e enfatize-se um processo definido pelo autor como Inovao 2.0 (vide Figura 2).

Figura 2 - Modelo da Gesto 2.0 (fonte: TERRA, 2010)

Ocorre ento uma nova revoluo nas formas de relacionamento das empresas com seus colaboradores e, mais alm, com todos os seus stakeholders (as partes interessadas no negcio, que so diretamente afetadas por ele, ou at mesmo que se simplesmente se auto-declarem como tais). Neste contexto, aderir Gesto 2.0 demandaria liderana inovadora, atualizao de modelos de gesto e verdadeira abertura para incluir a participao e a colaborao no centro das estratgias de negcio (TERRA, 2010). Neste contexto, a Gesto 2.0 converge, seno para todas, para muitas das reas de aplicao da Engenharia de Produo. Especificamente quanto Inovao 2.0, a obra de Terra (2010) ilustra exemplos em que a mudana de paradigma das empresas para a Inovao Aberta tem de fato trazido benefcios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada. Para o autor, a Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando papel central nesse novo contexto. A interatividade e a comunicao com Clientes, parceiros, Fornecedores e at mesmo concorrentes, oferecidas pelas ferramentas tpicas da Web 2.0, demonstram grande potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os custos de desenvolvimento e aumentar a

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probabilidade de sucesso e aceitao pelos usurios finais. Por assim dizer, Inovao Sustentada. Em particular no Brasil, a Inovao Aberta comea a se tornar um conceito amplamente aceito. O potencial da Web 2.0 parece ser bastante amplo para setores e indstrias, no se limitando ao uso apenas por grandes corporaes. Oportunidades existem em todas as indstrias e setores, desde o acompanhamento de tendncias e testes online com consumidores em indstrias de bens de consumo, at a colaborao com fornecedores e parceiros para gerao de ideias e desenvolvimento de projetos em reas to vastas (e estratgicas) como minerao e petroqumica. Tampouco seria exclusividade do setor privado: pode-se adotar a Web 2.0 no setor pblico, dando acesso aos usurios, por exemplo, para apoio na melhoria do atendimento e aos processos administrativos (TERRA, 2010). O autor referenciado indica vrias alternativas para que uma organizao empresarial comece a trilhar o caminho da Inovao Aberta e da Inovao 2.0, com destaque para: - Gesto da Inovao com Fornecedores; - Mapeamento de redes especialistas nas reas estratgicas para inovao; - Testes de aceitao de produtos no Mercado; - Antecipao de tendncias via implementao de tcnicas de mercados preditivos; - Busca de ideias fora da organizao e soluo de desafios com terceiros. Impossvel, assim, dissociar as boas prticas de Gesto do Conhecimento Organizacional: faz-se necessrio entender bem os objetivos para a utilizao das ferramentas e, no caso da Inovao Aberta, de que modo ela impulsionar suas redes e parcerias para gerar resultados para a organizao. Isto leva a concluir que necessrio reforar a importncia da necessidade de uma viso realmente sistmica e da utilizao da Gesto do Conhecimento Organizacional para garantir o sucesso e a gerao dos resultados almejados (TERRA, 2010). H um conjunto de fatores de sucesso para parcerias bem sucedidas em sistemas de inovao e produo, nas dimenses estrutura organizacional, cultura organizacional e risco do negcio. Seus fundamentos essenciais esto relacionados s etapas de Iniciao, Seleo da Parceria, Setup, Realizao e Finalizao. uma nova topologia de Gesto de Projetos, voltada ao melhor aproveitamento do

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potencial de inovao obtido com processo de Inovao Aberta (MARXT; LINK, 2002). 1.8.9. Reputao corporativa na Web 2.0: Criao de novos mercados

Inovao reside, no entanto, no somente em novos produtos para mercados j estabelecidos, mas tambm em novos mercados para produtos j estabelecidos. E, no mais alto grau de risco (portanto, igualmente em potencial de ganho), em novos produtos para novos mercados. A Inovao de Valor ocorre no necessariamente quando se disputa o atual Cliente de um concorrente, mas sim quando se foca a converso de no-Clientes do setor (no-Cliente da Empresa e no-Cliente da concorrncia) em novo Cliente. A mais valiosa inovao criar uma nova demanda de Mercado, por potencializar ao mximo as vantagens competitivas (KIM; MAUBORGNE, 2005). H importncia primordial do envolvimento da cadeia de fornecedores, no processo de Inovao Aberta, para inovaes bem sucedidas em processos, como, por exemplo, inovao do processo de gesto ambiental em montadoras automotivas que envolvem os fornecedores de pintura diretamente na reengenharia necessria (GEFFEN; ROTHENBERG, 2000). O estudo de casos de indstrias especficas afetadas pelo saber ou no aproveitar o novo paradigma da Internet como plataforma de negcios reafirma a relevncia dos novos canais de fontes de informao para a inovao: o fenmeno das chamadas redes P2P (peer-to-peer) (ponto-a-ponto) impactou diretamente o ramo fonogrfico (caso Napster, dcada de 1990): a reinveno do conceito de comercializao de msicas, com base em nova plataforma tecnolgica, foi melhor aproveitada por empresas que souberam antecipar movimentos (no reagir contrrio a uma tendncia, mas sim decidir em tempo hbil a ser parte de algo que se tornar tendncia) neste exemplo, (res)surge a tradicional Apple, faturando no incio dos anos 2000 mais com venda de msica online que hardware de computadores (KIM; MAUBORGNE, 2005 e TOMA, 2009). Destaque-se a competncia da empresa de Steve Jobs neste quesito: um olhar atento, e a tempo, do comportamento dos consumidores nos primrdios da Internet colaborativa. Economicamente, inovao valiosa vantagem competitiva para as empresas, portanto, faz sentido que seja objetivo permanente de gesto dos

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negcios. A Figura 3 demonstra sob perspectiva econmica o valor estratgico da inovao: os nmeros indicados so resultantes da pesquisa citada na obra de Kim e Mauborgne (2005), em que os autores denominam oceanos azuis os novos mercados, inovadores, sem concorrncia, e de oceanos vermelhos os mercados j saturados de competidores.

Figura 3 - Impacto da inovao sobre os resultados financeiros das empresas (fonte: adaptado de KIM; MAUBORGNE, 2005)

A lucratividade expressivamente maior nos novos mercados. A vantagem competitiva estabelecida pela inovao de valor principalmente ao se criar um novo mercado consumidor (em que as margens de lucratividade so muito maiores), uma blindagem em mdio e longo prazo contra a concorrncia, pelos seguintes fatores (KIM; MAUBORGNE, 2005): - Inovao de valor no faz sentido para a lgica convencional das empresas: a maior parte dos gestores realiza planejamento estratgico orientado a combater frontalmente a concorrncia, e no para oferecer algo singular e valioso para os Clientes. O planejamento , usualmente, para se oferecer ou a melhor relao de custo (o mais barato), ou a diferenciao em algum outro atributo de valor. No entanto, os autores defendem que s existe Inovao de Valor a pedra angular para criao de novos mercados de muito maior valor agregado quando se busca simultaneamente tanto a diferenciao de custos (reduzir custos atravs da reduo e/ou eliminao de determinados atributos de valor) quanto incluso de novas funcionalidades / convenincias. - A estratgia da criao de novos mercados, oferecendo salto de valor na percepo do Cliente, pode entrar em conflito com a imagem da marca da empresa:

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quanto mais tradicional a marca, maior o temor por uma reao adversa do mercado ante a uma inovao muito radical (como a caracterstica da Inovao de Valor) o que poderia comprometer at mesmo os negcios clssicos j estabelecidos. - Monoplio natural: o Mercado raramente comporta um segundo participante, em determinados casos. - Patentes ou licenas quase sempre bloqueiam a imitao. - Grandes volumes geram rpidas vantagens de custo para o inovador de valor, desencorajando a entrada de seguidores no Mercado. - As externalidades de rede desestimulam as imitaes: a reputao do vanguardista costuma sempre ser a melhor. - Em geral, a imitao tambm exige mudanas polticas, operacionais e culturais significativas: quanto maior a inrcia organizacional, em funo do seu tamanho estrutural e tradio da marca, mais fatores de risco so considerados importantes para frear processos de mudanas. - As empresas que inovam em valor promovem vibrao com a marca e conquistam Clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores: o apelo emocional ajuda as iniciativas inovadoras, neste quesito. Neste contexto, recomendado aos empreendedores em geral, que ao invs de focar em destruir a concorrncia, que a torne simplesmente irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado. a Inovao de Valor: permite que se deixe de atender a um determinado Mercado clssico (usualmente, saturado) e se tenha condies de, por si s, criar um Novo Mercado (abundante, altamente lucrativo). Se o Mercado criado pela Empresa, de se esperar que no haja concorrentes imediatos (KIM; MAUBORGNE, 2005). Neste contexto, a Inovao 2.0 alicera a criao de Novos Mercados, atravs da explorao de um amplo novo canal (a Web 2.0) para processos de Inteligncia Competitiva, gerao de ideias e insights (inspiraes), realizao conjunta de P&D, realizao de testes-piloto e apoio comercializao e scalling-up (ganho em escala) (TERRA, 2010). 1.8.10. Reputao corporativa na Web 2.0: Ferramentas para gesto da inovao

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Existem ferramentas para gesto da inovao de valor incluindo inovaes radicais, de criao de novos mercados consumidores. A primeira delas chamada Curva de Avaliao de Valor, o que proporciona que uma estratgia, usualmente algo de difcil sntese, possa ser simplesmente desenhada (graficamente), e sua curva caracterstica seja o formato visual da estratgia de valor oferecido ao Cliente (KIM; MAUBORGNE, 2005 e DILLON; LEE; MATHESON, 2005). A curva desenhada de modo simples: um eixo horizontal posiciona os atributos de valor (segundo percepo do Cliente). No eixo vertical, que mede o grau de valor oferecido ao Cliente para cada atributo da escala horizontal, uma mensurao que no precisa necessariamente ser quantitativa (0 a 100%), indica-se que possam ser atribudos valores qualitativos como alto e baixo (dois nveis) ou mesmo alto, mdio, baixo (trs nveis), conforme ilustrado pela Figura 4.

Figura 4 - Ferramenta Curva de Avaliao de Valor (fonte: adaptado de KIM; MAUBORGNE, 2005)

A aplicao da ferramenta permite diagnosticar a estratgia atual de valor oferecido ao Cliente, e se for utilizada tambm para realizar a mesma medio em relao concorrncia, permite uma valiosa deduo: se h de fato inovao de valor ou no, simplesmente comparando-se o formato da curva da empresa com o formato da curva do concorrente. Nesta anlise, mais importante que os valores, em si, estarem abaixo ou acima uns dos outros, verificar se o formato da curva de avaliao de valor da empresa imita, em algum grau, a curva de avaliao de valor do concorrente. Caracterizada a imitao visual da curva (um pouco mais abaixo, ou um pouco mais acima, mas com desenho semelhante ao concorrente), conclui-se a primeira informao relevante: pode at ser que a empresa se diferencie um pouco em algum

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atributo de valor, melhor ou pior que o concorrente, mas, de fato, no h Inovao de Valor. Por outro lado, fica demonstrada graficamente, por essa ferramenta, que h inovao de valor, quando o formato da curva da empresa foge radicalmente do visual da curva dos concorrentes. Para tanto, necessrio que se possam oferecer atributos de valor nunca antes oferecidos pelas empresas do setor de atuao, ao mesmo tempo (e a simultaneidade aqui muito importante!) que se ousa retirar atributos de valor considerados intocveis pelas empresas tradicionalmente estabelecidas naquele setor. Embora nem toda ousadia resulte inovao, inovar ousar. Uma vez identificado em que grau a atual curva de avaliao de valor estratgico difere ou no dos competidores, para que se possa reposicion-la (alterar radicalmente sua curva grfica), cabe Empresa procurar responder quatro questes-chave em relao aos atributos de valor atualmente oferecidos ao Cliente: - Quais atributos de valor elevar bem acima da mdia do setor de atuao? - Quais atributos de valor nunca antes oferecidos pelo setor de atuao devem ser criados? - Quais atributos de valor reduzir bem abaixo da mdia do setor de atuao? - Quais atributos de valor considerados indispensveis pela concorrncia devem ser simplesmente eliminados? Conforme sintetiza a Figura 5, os movimentos Elevar e Criar acrescentam diferencial Empresa, enquanto Reduzir e Eliminar se ocupam da diminuio de custo. Inovao de Valor ocorreria apenas quando ambas as condies so atendidas: reduz-se custo e oferece-se algo singular, nico, como diferencial ante aos competidores.

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Figura 5 - Ferramenta Quatro Aes (fonte: adaptado de KIM; MAUBORGNE, 2005)

Para responder o conjunto das quatro questes-chave propostas, se prope considerar que boa estratgica (inovadora) aquela que apresenta, ao mesmo tempo, foco, singularidade e uma mensagem consistente ao Mercado. Ou seja, para se criar um Novo Mercado, necessrio um foco bem definido, alm de singularidade e mensagem consistentes. So aspectos importantes na criao de um Novo Mercado: - Reinveno do conceito; - Inovao e Agregao de Valor; - Criao de novo nicho de Mercado; - Atrao de pblico ainda no usurio / no consumidor do setor; - Eliminar o que ruim; - Manter o que essencial; - Acrescentar caractersticas interessantes para agregar valor. A vigilncia de Mercado, incluindo percepes de preferncias de consumidores e potenciais consumidores e movimentos de concorrentes e potenciais concorrentes, atravs do meio oferecido pela Web 2.0, permite uma nova viso dos atributos de negcio (TERRA, 2010). Questionar atributos estabelecidos e

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propor novos atributos a essncia da ferramenta Quatro Aes (KIM; MAUBORGNE, 2005). 1.8.11. Reputao corporativa na Web 2.0: Princpios da criao de novos mercados Quatro princpios de formulao, e dois de execuo, so propostos por KIM; MAUBORGNE (2005) como princpios para a estratgia de criao de Novos Mercados, conforme ilustrado pela Figura 6.

Figura 6 - Princpios da estratgia de criao de novos mercados (fonte: adaptado de KIM; MAUBORGNE, 2005)

Logo no primeiro princpio (reconstruo das fronteiras do Mercado), cabe oportunidade para aplicao dos benefcios trazidos pelo olhar atento s informaes e opinies de clientes e potenciais clientes tambm no mbito das redes sociais da Web 2.0. Afinal, os autores discorrem sobre seis possveis fronteiras: - Examinar setores alternativos ao segmento clssico de atuao. - Examinar grupos estratgicos posicionados dentro do prprio segmento de atuao (muitas vezes, mal atendidos por no terem suas necessidades especficas ouvidas). Por exemplo, dentre o pblico frequentador de academias de ginstica, a categoria mulheres que se sentem inibidas em academias convencionais. Resultado (para este exemplo): surgimento da Curves, empresa do ramo de fitness exclusivamente para mulheres, que em cerca de 10 anos de Mercado passou a ser uma indstria bilionria atuante em todo o mundo com inmeras franquias.

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- Examinar a cadeia de compradores: possvel deslocar o foco de apelo para um grupo diferente, entre compradores, influenciadores de compra e usurios finais? - Examinar as ofertas de produtos e servios complementares (escopo da oferta de produto e servio): o que acontece antes, durante ou depois que o consumidor utiliza o produto ou servio da empresa, possivelmente ento originando mais aplicaes a explorar? - Examinar os apelos emocionais e funcionais dos compradores: em que base o setor de atuao compete, mais funcional ou mais emocional? - Examinar os transcursos de tempo: quais tendncias apresentam maior probabilidade de influenciarem o setor de atuao, so irreversveis e esto evoluindo em uma trajetria ntida? O monitoramento adequado das seis fronteiras descritas passa pela utilizao de todos os canais disponveis para ouvir a voz dos Clientes e dos potenciais Clientes no sensato deixar de utilizar as ferramentas das mdias sociais online da Web 2.0 para esta finalidade, para potencializar obteno de informaes realmente decisivas (TERRA, 2010). Quanto ao princpio de concentrar-se no panorama geral, no nos nmeros, defende-se ser mais importante priorizar primeiro os estmulos visuais (da a pertinncia da ferramenta de avaliao da curva de valor estratgico), para tomada de decises com viso mais holstica, no desconsiderando por completo a importncia dos nmeros (relatrios gerenciais, indicadores de desempenho e afins), mas colocando-os em segundo plano ante uma viso mais integrada do negcio (KIM; MAUBORGNE, 2005). Segundo os mesmos autores, o terceiro princpio de ir alm da demanda existente implica em agregar a maior demanda possvel para a nova oferta da inovao lanada. A ideia atenuar o risco de escala associado criao de novos Mercados. Para ultrapassar os limites da demanda existente, mandatrio pensar nos no-Clientes do setor de atuao: quem, por algum motivo, no compra nem da empresa tampouco de seus competidores atuais. A estratgia, neste caso, converter, aos poucos, clientes totalmente inexplorados em ao menos clientes refratrios; converter os clientes refratrios em ao menos clientes quaseconvertidos; e, naturalmente, converter em clientes efetivos, de preferncia intensivos, os quase-convertidos.

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O quarto princpio, e ltimo de formulao de criao de Novos Mercados, acertar a sequncia estratgica. KIM; MAUBORGNE (2005) so bastante incisivos ao apontar que h uma sequncia correta, e que qualquer alterao no seu seguimento implica em fracasso da tentativa de criao de Novo Mercado (legitimamente inovador). Tal sequncia (pontos de verificao) : 1. Utilidade para o comprador: a ideia de negcios gera uma utilidade realmente excepcional para o comprador? 2. Preo: o preo facilmente acessvel para a grande massa de compradores? 3. Custo: A empresa possui a capacidade de cumprir a meta de custo para lucrar ao preo estratgico? 4. Adoo: A empresa identificou e agiu para remover as barreiras adoo de inovao para que a ideia de negcios possa ser efetivada? Barreiras estas formadas por funcionrios (colaboradores), fornecedores (parceiros de negcio) e sociedade (pblico) em geral dado que as pessoas parecem ter medo do novo, se no o compreender claramente, a reao mais natural a rejeio. Acertar a sequncia estratgica reconhecer a amplitude por completo do Ciclo da Experincia de Compra. Tal Ciclo inicia no processo de Compra em si, e vai at o Descarte, em que os seguintes questionamentos so chaves para validar a melhor experincia de entrega de valor ao Cliente (Inovao de Valor): Compra: - Qual a demora em encontrar o produto de que se precisa? - O local de compra atraente e acessvel? - Qual o grau de segurana do ambiente de transaes? - Com que rapidez se completa a compra?Entrega: Entrega: - Qual a demora em receber o produto? - Qual o grau de dificuldade para desembalar e instalar o novo produto? - Os prprios compradores devem providenciar a entrega? Em caso positivo, qual o custo e a dificuldade da entrega? Uso: - O produto exige treinamento ou assistncia de especialistas?

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- fcil guardar o produto quando no estiver em uso? - Qual o grau de eficcia dos itens e funes do produto? - O produto ou servio fornece muito mais capacidade e opes que as exigidas pela mdia dos usurios? Ser que ele est cheio de itens desnecessrios? Suplementos: - Precisa-se de outros produtos ou servios para que o produto funcione? - Em caso afirmativo, qual o custo desses suplementos? - Qual a demora em obt-los? - Qual o grau de incmodo deles resultante? - Qual o grau de facilidade para obt-los? Manuteno: - O produto exige manuteno externa? - Qual o grau de facilidade para manter e atualizar o produto? - Qual o custo da manuteno? Descarte: - O uso do produto gera resduos? - Qual o grau de facilidade para descartar o produto? - O descarte seguro do produto envolve questes legais ou ambientais? - Qual o custo do descarte? Os quatro princpios descritos sintetizam a formulao de novos mercados. A ltima etapa (princpios de execuo da estratgia de inovao de valor) abrange superar as principais barreiras organizacionais (quinto princpio) e embutir a execuo como parte da estratgia (sexto princpio). O quinto princpio (superar as principais barreiras organizacionais) prev com naturalidade as seguintes categorias de barreiras internas: - barreira cognitiva: a organizao amarrada ao status quo. O embate entre confiar puramente em relatrios gerenciais versus o ver para crer. Ir a campo, experimentar por conta prpria. Encontrar-se face a face com os Clientes, fundamentalmente os desgostosos! Neste aspecto, cumpre questionar: Quando se pretender despertar a Empresa para a necessidade de mudana estratgica e para a urgncia da ruptura com o status quo, costuma-se ficar restrito apresentao de argumentos numricos? Ou se leva os gerentes, empregados, superiores e todos os envolvidos mesmo para ver com os prprios olhos os piores problemas operacionais? As pessoas so encorajadas a sair para ver o Mercado e para

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conversar com Clientes desgostosos? Ou a empresa terceiriza os prprios olhos e despacha questionrios de pesquisa de Mercado? - barreira poltica: a questo da oposio por parte de grandes interesses no-declarados. Para solver o problema, aponta-se a soluo de infiltrar uma eminncia parda na alta administrao. Alavancar os anjos (apoiadores naturais) e silenciar os demnios (reacionrios naturais). Neste aspecto, cumpre questionar: A empresa possui uma eminncia parda um insider (espio) altamente respeitado na alta administrao ou conta apenas com um diretor financeiro e com outras cabeas que chefiam reas funcionais? O estrategista sabe verdadeiramente quem o combater e quem se aliar nova estratgia, assim que ela for comunicada? O estrategista construiu coalizes com aliados naturais para cercar os dissidentes? O estrategista pediu eminncia parda para desarmar as principais armadilhas de modo a poupar seu tempo e esforo na tentativa de mudar os que j esto com a cabea feita?. - barreira motivacional: o muito comum problema do pessoal desmotivado. Para resolver o problema, indica-se focar nos pinos mestres (analogia figurativa ao boliche). Expor os pinos mestres em um aqurio (alegoria que representa posicionar os influenciadores da empresa a ficar visveis perante seus influenciados, para aumentar sua responsabilidade). Atomizar adequadamente metas e aes para que a organizao promova sua prpria mudana, sem necessidade de coero. Neste aspecto, cumpre questionar: Ser que a empresa tenta motivar as massas de maneira indistinta? Ou o estrategista da organizao foca os principais influenciadores, os seus pinos mestres? Ser que se acendem os holofotes e gerencia-se os pinos mestres com se estivessem em um aqurio, em um processo justo? Ou apenas se exige alto desempenho e cruzam-se os dedos, at a divulgao dos prximos nmeros do trimestre? Ser que so divulgadas vises estratgicas grandiosas, somente? Ou de fato se atomiza o desafio para torn-lo supervel em todos os nveis? - barreira dos recursos: recursos so, em quaisquer empresas, sempre limitados. Para resolver o problema, indica-se redistribuir internamente os recursos, dos pontos frios (com sobras, mas ineficazes) para os pontos quentes (carentes, mas altamente eficazes). Neste aspecto, cumpre questionar: A empresa est alocando os recursos com base em velhos pressupostos ou procura concentr-los nos pontos quentes? Onde esto os pontos quentes? Que atividades exercem forte

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impacto sobre o desempenho, mas esto carentes de recursos? Onde esto os pontos frios? Que atividades esto com excesso de recursos, mas exercem pouco impacto sobre o desempenho? H bons barganhistas, e algo para oferecer em troca? Por fim, embutir a execuo na estratgia (sexto princpio) , fundamentalmente, adotar o chamado processo justo, que afeta diretamente atitudes e comportamentos das pessoas. O processo de formulao da estratgia deve ser um processo justo (com envolvimento, explicao e clareza de expectativas). Atitudes positivas levam confiana e comprometimento. Reaes como sinto que minha opinio importante, vou colaborador ativamente!. O comportamento adequado conduz cooperao voluntria (ir alm do cumprimento do dever). Assim, a execuo da estratgia resulta na superao de expectativas, fomentando auto-iniciativa das equipes envolvidas. Este conjunto conceitual-ferramental de gesto da inovao de valor resulta na concluso de que o que se deve procurar no so sucessos baseados em inovaes pontuais, mas sim um estgio de desenvolvimento (maturidade) da Organizao em se comprometer a ser permanentemente inovadora a estratgia da Inovao de Valor (KIM; MAUBORGNE, 2005). As empresas que decidem pela estratgia de inovao contnua precisam, primordialmente, garantir a criao de uma cultura organizacional voltada para a inovao (TERRA, 2010 e REIS, 2008). Por se tratar de cultura de inovao, h que se considerar contribuies do mundo real e do mundo virtual (TERRA, 2010). 1.8.12. Reputao corporativa na Web 2.0: Cultura da inovao O mundo real cria e molda o mundo virtual, no entanto h que se considerar o reprocessamento das informaes que retornam ao mundo real, que inegavelmente tambm sofre seus efeitos. Com o passar do tempo, tal retorno parece cada vez mais decisivo, em especial para os negcios corporativos (SILVA, 2009). A Inovao 2.0 deriva da soma dos processos de Inteligncia Competitiva, gerao de ideias e insights (inspiraes), realizao conjunta de P&D, realizao de testes-piloto e apoio comercializao e scaling up (ganho em escala) (TERRA, 2010).

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Ainda, Inovao se relaciona intimamente com Criatividade, uma habilidade inerente primordialmente a indivduos (seres humanos), mas, por extenso associao destes tambm a grupos de pessoas, e, portanto, tambm s organizaes empresariais. Criar um ambiente favorvel inovao e criatividade passa antes por um modelo de estimular pessoas a encontrar solues alternativas para velhos problemas (REIS, 2008). A Web 2.0 passa a fazer parte deste ambiente (TERRA, 2010). A capacidade de inovao empresarial , no mago, capacidade de se relacionar com as pessoas, em um ambiente corporativo, de tal modo que delas se possa dispor de todo o potencial criativo, sem necessidade de coero (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). No necessrio o investimento em recursos humanos de QI acima do normal ou possuidores de lampejos de genialidade: pessoas normais podem, de fato, desenvolver capacidade criativa, a partir de tcnicas adequadas. Estas tcnicas de aprendizado e desenvolvimento do pensamento criativo ajudam as pessoas a, gradativamente, serem mais criativas no dia-a-dia ou aplicar a originalidade de pensamento ou imaginao na soluo de problemas prticos (REIS, 2008). A Web 2.0 promove um novo patamar para a criatividade humana (TERRA, 2010). Associa-se criatividade imaginao, inveno, inovao, intuio e inspirao que levam gerao de ideias. Criatividade implica em deixar de lado antigas crenas e suposies. um dom que muitas pessoas possuem naturalmente, entretanto pode ser desenvolvido atravs de uma formao adequada. Pode ser promovido atravs da criao de um clima criativo onde se preste ateno ao entorno no qual trabalham as pessoas, aos projetos que se desenvolvem e s tcnicas e mtodos que so usados para a realizao do trabalho (REIS, 2008). Trabalhar em um clima criativo , portanto, contagioso e inspirador. Pensar criativamente ajuda as pessoas a ver as coisas de um modo diferente e, em muitas ocasies, a serem mais prticas. O pensamento criativo pode ser promovido desenvolvendo-se um entorno em que as ideias criativas sejam bem vindas. O desenvolvimento desse entorno algo mais que a aplicao de tcnicas de gerao de ideias. Os diretores e donos da empresa podem influenciar o ambiente, especialmente quando do o exemplo como facilitadores do processo (REIS, 2008).

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Ser criativo significa, essencialmente, desenvolver novas ideias. Para isso necessrio observar os problemas em uma nova perspectiva, o que significa no se limitar a mtodos e ideias velhas. O crebro humano organiza a informao sempre da mesma forma, porque, desde cedo, as pessoas so educadas a manter esses padres, sem question-los. No entanto, o crebro pode formar novos modelos, utilizando a intuio e outros enfoques. Todos podem ser mais criativos, sejam cientistas, artistas, empregados, fornecedores, Clientes, as pessoas com quem se trabalha ou aquelas que esto ociosas (REIS, 2008). Essa democracia do potencial criativo se consolida ainda mais com a Web 2.0 (TERRA, 2010). Aproveitar-se do Conhecimento circulante em redes sociais online no benefcio ao alcance apenas de grandes corporaes. O conhecimento democrtico, principalmente na Web 2.0 (TERRA, 2010). De fato, h vrios pontos de convergncia entre a Gesto do Conhecimento e a Inovao de Valor, e aes de Gesto do Conhecimento podem, efetivamente, contribuir para que se gere um ambiente propcio Inovao de Valor (CARVALHO, 2010).

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METODOLOGIA Este captulo apresenta os procedimentos metodolgicos que foram adotados

na realizao da pesquisa. 3.1. VISO GERAL

INCIO

REVISO DO EMBASAMENTO TERICO

LABORAO DA

PRIMEIRA PROPOSTA DO INSTRUMENTO

SUBMISSO DO INSTRUMENTO AOS ESPECIALISTAS

REVISO DO INSTRUMENTO SEGUNDO CONFORME SUGESTES RECEBIDAS

FIM

Figura 7 - Viso geral da metodologia adotada para pesquisa (fonte: autoria prpria)

3.2. TIPO DA PESQUISA Esta pesquisa caracteriza-se como predominantemente exploratria, em funo de ser uma pesquisa emprica, no qual foi construda uma proposta de

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instrumento de gerenciamento de reputao online para suporte ao processo de gesto da inovao, posteriormente submetida apreciao de especialistas para validao. As pesquisas exploratrias visam proporcionar familiaridade com o problema pesquisado, com intuito de torn-lo explcito ou gerar hipteses. Tal pesquisa visa o aprimoramento de ideias. Nestes casos, de pesquisa exploratria, o planejamento da pesquisa tende a ser flexvel, de tal forma que haja a possibilidade de serem considerados mais aspectos relacionados ao assunto estudado do que havia sido previamente previsto (GIL, 1996). E de fato o que ocorreu no planejamento desta pesquisa, ao se prever a atividade de ajustar o instrumento originalmente concebido em funo de eventuais ajustes sugeridos pelos especialistas consultados. A utilizao da pesquisa exploratria neste trabalho visa aprofundar conhecimentos a respeito dos elementos que constituem o gerenciamento da reputao online como suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica. 3.3. ABORDAGEM A abordagem utilizada foi tanto qualitativa quanto quantitativa, de forma a se poder estabelecer relevncia da relao de elementos de gerenciamento de reputao online e gesto da inovao tecnolgica. 3.4. MTODO DA PESQUISA As cincias so caracterizadas pela adoo de mtodos cientficos. Atividades sistemticas e racionais configuram o mtodo, isto possibilita ao pesquisador alcanar os objetivos almejados com economia e segurana, gerando, assim, conhecimentos, com intuito de auxili-lo no processo de tomada de decises (LAKATOS; MARCONI, 2007). Portanto, primeiramente, foi realizada reviso literria dos temas que pudessem ajudar a convergir Web 2.0 e gesto da inovao tecnolgica. A partir do arcabouo terico estabelecido, construiu-se um processo sequenciado de utilizao da reputao corporativa em ambiente Web 2.0, propondo-o (hiptese) como instrumento vlido para suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica.

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Posteriormente, recorreu-se ao mtodo de validao de face para o teste da hiptese. A validao de face o mtodo em que se solicita a especialistas que opinem sobre questes especficas (FRANKFORT-NACHIMIAS; NACHIMIAS, 1996). O instrumento foi enviado para anlise por parte de especialistas selecionados em domnios do conhecimento Web 2.0 e Inovao, acompanhado de questionrio de orientao (com questes objetivas e subjetivas) (vide Apndice A), para que estes pudessem emitir suas opinies sobre o instrumento proposto, de forma estruturada. Finalmente, concluindo a etapa da validao de face, foram retornadas as respostas, para uma consolidao geral, visando identificar convergncia de opinies dos especialistas, e desta forma concluir se a hiptese formulada poderia ou no ser confirmada cientificamente. Planejou-se dispor ento de duas verses do instrumento proposto, uma antes da submisso aos especialistas, e outra depois, que seria revisada a partir das eventuais sugestes colhidas durante a validao de face. O mtodo tornou-se elemento crucial para que fosse delimitado o norte deste trabalho, possibilitando encontrar evidncias essenciais para a validao deste estudo e tambm encontrar eventuais desvios no decorrer desta pesquisa. Adotouse mtodo indutivo, em que o conhecimento torna-se essencial para a experincia. A lgica indutiva possibilita constataes que levam s generalizaes, pois as verdades gerais so decorrentes de verdades particulares (CERVO; BERVIAN, 1983). Classifica-se tambm o mtodo de investigao como emprico, pois reflete a percepo dos especialistas consultados quanto ao objeto de estudo. Destaque-se, ainda, que a metodologia envolveu tambm a utilizao do aplicativo online Scup (www.scup.com.br), de tecnologia brasileira, para maior produtividade de uma das etapas do instrumento de gerenciamento de reputao (para varredura automatizada e parametrizvel de itens de busca). Apesar de se ter adotado esta soluo disponvel no Mercado, h alternativa, nesta metodologia, de se utilizar outros servios similares para o mesmo propsito, sem que se afete o roteiro proposto do instrumento.

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3.5. GRUPO DE PESQUISA Buscou-se identificar o maior nmero possvel de especialistas, nos temas Web 2.0 / redes sociais online, imagem corporativa / reputao de marcas / comportamento de consumo, e Inovao Tecnolgica, a partir de critrios como notrio reconhecimento em suas respectivas reas de atuao, autoria de livros considerados referenciais a respeito e participao em congressos, simpsios e eventos similares relacionados. Desta forma, foram identificados 13 especialistas internacionais, e 32 brasileiros. A todos eles, foram enviados e-mails, com convite para participao na pesquisa, e documento anexado, contendo o instrumento proposto e questionrio de avaliao. Ocorreu retorno espontneo de 6 dos especialistas consultados - (ou seja, 13,3% de taxa de retorno): - Maurcio Vargas, Administrador (Faculdade do Pantanal), Diretor e Fundador do Portal ReclameAqui. Este portal reconhecido como um dos mais bem sucedidos websites brasileiros de reclamaes contra empresas sobre atendimento, compra, venda, produtos e servios. O Mercado brasileiro considera Maurcio como profissional de referncia em impacto corporativo das redes sociais online. - Cezar Calligaris, Especialista (MBA - IBMEC), Gerente de E-Business da Construtora e Incorporadora Even. Representa uma empresa de grande porte, que mantm, em seu quadro de colaboradores, um cargo executivo (gerencial) especfico para gerir o processo de reputao corporativa online. - Pablo Guerreiro, Administrador e Jornalista (UTP), Editor-Chefe do Portal Consumidor Insatisfeito (website de reclamaes). O Mercado brasileiro considera Pablo como profissional de referncia em impacto corporativo das redes sociais online. - Edney Souza, graduado em Processamento de Dados (Mackenzie), psgraduado em Tecnologia da Informao Aplicada a Negcios (Faculdades Associadas de So Paulo), Professor da FGV, empreendedor de vrios negcios relacionados Internet, incluindo sociedade na Agncia Polvora! (especializada em mdias sociais online). O Mercado brasileiro considera Edney como profissional de referncia em impacto corporativo das redes sociais online.

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- Jos Carlos Rodrigues, graduado em Publicidade & Marketing (ESPM), psgraduado em E-Business (UFRJ), Diretor para a Amrica Latina da Disney Online Studios e Professor da ESPM e da Miami Ad School. O Mercado brasileiro considera Jos Carlos como profissional de referncia em impacto corporativo das redes sociais online. - Amanda da Costa da Silveira, graduada em Psicologia (UFRGS), Mestre em Psicologia da Linguagem e do Conhecimento (UFRGS) e Doutora em Psicologia do Conhecimento (UFRGS). Representa especialidade no campo cientfico-acadmico a respeito de padres de comportamento humano em relaes de consumo e em ambientes virtuais. 3.6. COLETA E TRATAMENTO DE DADOS O instrumento de gerenciamento da reputao corporativa em ambiente Web 2.0 (descrito no Captulo 4 - Resultados) e respectivo questionrio de orientao para os especialistas (vide Apndice A) foram enviados por e-mail, dada a impossibilidade prtica de se poder entrevist-los pessoalmente. Os retornos destes especialistas foram consolidados, e o resultado apresentado na Tabela 4 e Tabela 5. 3.7. ELABORAO E ANLISE DE DADOS As questes, conforme Apndice A, foram elaboradas visando anlise pormenorizada de cada uma das cinco etapas propostas no instrumento. As questes objetivas foram estruturadas atravs de Escala Likert de 5 nveis (Discordo totalmente; Discordo parcialmente; Indiferente; Concordo parcialmente; Concordo totalmente). As questes discursivas esto presentes visando facilitar a posterior anlise de consenso. A concordncia generalizada dos especialistas quanto s questes do Apndice A foi o critrio procurado para validao da hiptese formulada ou seja, que um instrumento de gerenciamento da reputao corporativa em ambiente Web 2.0, da forma como foi estruturado, vlido e relevante como suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica.

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3.8. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO Embora se tenha resultado retorno de apenas 6 de 45 especialistas consultados (13,3% de taxa de retorno), para fins de relevncia da pesquisa, na literatura a respeito da metodologia de validao de face, no se identificou um parmetro numrico absoluto a se considerar. Por assim dizer, para este mtodo, prevalece a qualidade dos especialistas consultados, e no sua quantidade. 3.9. PESQUISA BIBLIOGRFICA A pesquisa procurou estudar as referncias sobre Web 2.0 e impacto em sistemas produtivos corporativos, e resultou na anlise de: - 16 artigos cientficos em peridicos; - 6 artigos cientficos em anais de congressos; - 19 livros; - 1 dissertao de Mestrado; - 4 fontes livres na Internet. 3.10. CONSIDERAES FINAIS DA METODOLOGIA

Resultados foram obtidos, principalmente no que se refere a pontos de convergncia de opinies entre os especialistas. Ressalva-se, no entanto, que por ser pesquisa fundamentada em metodologia de validao de face (cientificamente, o mtodo considerado menos exato, portanto, menos confivel) e dado o baixo nmero de especialistas envolvidos, necessrio aprofundamento do tema pesquisado em trabalhos complementares, com outras abordagens metodolgicas, visando assegurar maior solidez no embasamento dos conhecimentos ora construdos. Quanto metodologia da validao de face em si, a falta de um parmetro numrico absoluto para servir como critrio de aceitabilidade cientfica, ou seja, a determinao de eventual quantidade mnima de especialistas que se deve garantir para tornar o resultado cientificamente vlido, ou mesmo tratamento estatstico mais elaborado das respostas obtidas, so aspectos mais sensveis do presente trabalho.

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APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS 4.1. CONSTRUO DO INSTRUMENTO

A fundamentao terica proporcionada pela prvia reviso literria permitiu estruturar um processo sequenciado, na forma de um instrumento visando gerenciar a reputao corporativa em ambiente Web 2.0 como suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica. Este instrumento foi estruturado em 5 etapas (vide Apndice A), em funo de assim se permitir uma abordagem completa do gerenciamento da reputao corporativa em ambiente Web 2.0. O Quadro 1 sintetiza o aproveitamento dos elementos tericos considerados para definir cada uma destas etapas embora alguns destes elementos, por se tratarem de conceitos amplos, se fizeram inevitavelmente presentes em todas as etapas propostas .

REFERENCIAL TERICO Cauda longa Buzz marketing / marketing viral E-mail marketing viral Hotsite viral Video viral Inteligncia competitiva Inovao tecnolgica Gesto 2.0 Criao de novos mercados Ferramentas para gesto da inovao Princpios da estratgia de criao de novos mercados Cultura da inovao

ETAPA 1 2 3 4 5

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Quadro 1 - Referencial terico utilizado para composio de cada etapa do instrumento fonte: autoria prpria

1.9.1.

Etapa 1 - Determinao do escopo

Dois so os aspectos mais importantes no que se refere reputao corporativa: a marca e a tecnologia. Marca, como representao simblica de uma empresa, um ativo intangvel do modelo de negcio, que permite identificar a organizao, por meio de smbolos e cones ou mesmo simples palavras. Portanto, credibilidade da marca um dos aspectos mais importantes de competitividade. A reputao corporativa perceptvel nos canais da Internet pura expresso do sentimento real de consumidores e potenciais consumidores de uma marca. Usualmente, uma forma bastante rpida, porm eficiente, de se medir a reputao de uma marca a simples procura de resultados a ela associados em ferramentas de busca. O buscador do Google, empresa lder mundial neste tipo de servio de buscas na Internet, arquitetado de tal modo que a lista de resultados ordenada por critrios de relevncia, como popularidade (nmero de acessos a um determinado material online) e data de postagem. Assim, ao se buscar a palavrachave Coca-Cola, por exemplo, no buscador do Google, os links mais acessados e mais recentes so listados primeiro. bastante comum o comportamento de consumidores se restringirem apenas primeira pgina de resultados do Google ao se buscar informaes sobre uma empresa e nesta pgina, considerarem como boa ou m reputao corporativa o nmero de indicaes favorveis ou desfavorveis que encontrarem. De forma mais enftica: quando se busca por uma marca no Google, e os primeiros trs, quatro ou cinco links que so listados so de material que denigrem a marca (reclamaes de consumidores, denncias por parte de portais jornalsticos, reprovaes de produtos testados por grupos de defesa de consumidores, etc.), fatalmente a reputao daquela empresa est seriamente comprometida. Ressalve-se que todos os mais bem sucedidos mecanismos de busca da Internet, incluindo-se o prprio Google, utilizam o recurso de links pagos (propagandas das empresas, sempre no topo da lista de resultados), como principal fonte de receita para as empresas que mantm estes buscadores portanto,

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natural que uma anlise imparcial de reputao corporativa obrigatoriamente ignore links pagos (sempre possvel diferenciar os resultados que so anncios pagos dos demais resultados, pois so identificados como anncios). Assim, para se utilizar a reputao corporativa como fonte de informao para o processo de planejamento estratgico do negcio, h que se considerar os resultados da reputao da prpria marca da empresa, e tambm os resultados da reputao das marcas concorrentes. Visando se tornar mais competitivo que o concorrente, necessrio conhecer o impacto que os movimentos da empresa tem proporcionado no Mercado, e tambm o respectivo impacto que os movimentos da concorrncia tem criado. Entretanto, a maior contribuio da gesto da reputao corporativa para estratgias inovadoras de negcios ocupar-se tambm da leitura de reputao de potenciais concorrentes afinal, a real inovao no fazer melhor aquilo que o atual competidor faz (competitividade arcaica), mas sim comear a oferecer o que nenhum concorrente direto explora (competitividade moderna, ou competitividade alicerada em inovao). De tal forma, fica evidente que a gesto da reputao corporativa um dos componentes do processo de Inteligncia Competitiva. Sob certo prisma, possvel at mesmo considerar a Tecnologia como elemento componente da Marca tomada de um conceito mais amplo de tudo o que se desenvolve no negcio e da forma como a empresa se comunica com os Mercados. Entretanto, dado o propsito desta pesquisa de avaliar especificamente o suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica, adotou-se Tecnologia como um elemento parte do escopo de reputao corporativa. Por isso, a reputao a respeito de um empreendimento, no contexto deste trabalho, aquilo que diz respeito Marca e Tecnologia. E sendo assim, por raciocnio anlogo ao que se aplica no que se refere reputao de marcas, a reputao da tecnologia precisa envolver no apenas tecnologias adotadas pela empresa e por seus concorrentes convencionais, mas tambm tecnologias alternativas, cogitadas para possveis inovaes. Por exemplo, o planejamento estratgico da inovao tecnolgica de uma empresa fabricante de brinquedos se ocupando da repercusso / discusso na Sociedade do uso de plstico (polmero) convencional e tambm do uso de materiais alternativos, como polmeros biodegradveis e/ou com menor toxicidade frente ao Meio Ambiente.

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Com base nestes critrios, foi proposta a primeira etapa do instrumento de gerenciamento da reputao corporativa em ambiente Web 2.0 visando suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica: determinao do escopo. Indica-se que se delimitem, em relao ao produto ou servio selecionado de um modelo de negcio: - Marca vinculada pela Empresa responsvel (M1) - Principais marcas vinculadas pelas Empresas concorrentes (M2, M3, ..., Mn). - Tecnologias adotadas pela Empresa e pelos concorrentes (T1, T2, T3, ..., Tn). - Tecnologias alternativas a cogitar (TX). Visando facilitar a gesto de uma quantidade grande de informaes sobre marcas e tecnologias, convencionou-se codificar as informaes, com este significado: M representa Marca, T representa Tecnologia. O nmero 1, quando associado, indica informaes da prpria empresa, e os demais nmeros (2 em diante), informaes das empresas concorrentes. A letra X no lugar de nmero, em TX, representa informaes de tecnologias alternativas, no exploradas nem pela Empresa, tampouco por seus concorrentes. Exemplo de aplicao da etapa 1 (determinao do escopo) para o escopo de gerenciamento de reputao dos cigarros da marca Marlboro da empresa Altria (por sinal, um caso crtico de imagem corporativa empresa que vende produtos nocivos sade e com grande presso mundial generalizada de combate a tabagismo): - M1: Marlboro - M2: Lucky Strike - M3: Camel - T1: tabaco - TX: cigarro eletrnico (vaporizador de nicotina, sem combusto) Assim, para o exemplo dado, o escopo de pesquisa de reputao uma lista formada por 5 termos chaves: Marlboro, Lucky Strike, Camel, tabaco e cigarro eletrnico. A aplicao dos termos chaves em mecanismos de busca Web 2.0 retornar, na etapa seguinte, as fontes de informao deste instrumento.

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1.9.2.

Etapa 2 - Identificao das fontes

Tudo aquilo que se comenta, nas redes sociais da Internet, a respeito dos termos chaves (identificados na etapa anterior) compe a reputao, sejam comentrios positivos, neutros ou negativos. Mais alm, tambm integra a reputao as demais informaes que repercutem associadas aos termos chaves, como, por exemplo, as principais dvidas que usurios de determinado produto postam nos fruns eletrnicos de discusso a respeito de sua utilizao e as sugestes, ainda que veladas, de novas caractersticas que potenciais consumidores gostariam de ver em um produto. A lista de servios que operam como redes sociais online bastante grande. Ademais, seus contedos so expressivamente dinmicos: a cada segundo, uma quantidade praticamente incontvel de novo contedo gerada continuamente nestas redes. Ocorre ento que, a despeito das redes sociais digitais possurem, usualmente, ferramentas prprias (internas) de busca, o uso individualizado destes buscadores se torna invivel ao propsito deste instrumento, com o agravante ainda de que resultados de busca so estticos (relacionados a um determinado instante), e a reputao que mais interessa a este processo proposto a que pode considerar tendncias ao longo do tempo (piora ou melhora de reputao, em horas, dias ou semanas que se seguem). Felizmente, esto disponveis no Mercado servios online que facilitam bastante o gerenciamento de reputao na Web 2.0: tais sistemas permitem a programao de robs virtuais, que se ocupam de monitorar, em vrias redes sociais online simultaneamente, os termos de busca que se deseja, alm de faz-lo com varredura contnua (24 horas por dia), proporcionando resultados parciais em perodos de amostragem programados pelo usurio. Por este motivo, para o atingimento dos objetivos pretendidos desta pesquisa, estritamente necessrio a utilizao de um servio monitorador Web 2.0, especificamente para esta etapa 2 proposta (identificao das fontes), para que se alcance a produtividade necessria, bem como relevncia, do resultado da busca de fontes de informao, a partir dos termos chave pesquisados. Esta pesquisa utilizou o servio brasileiro Scup (www.scup.com.br), uma ferramenta que monitora reputao em redes sociais online, disponvel tanto em verso gratuita quanto em verso registrada (paga) a diferena o nmero de

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buscas e o nmero de itens monitorados. Para a verso gratuita, utilizada nesta pesquisa, o servio apresenta limites de 4 buscas e 500 itens monitorados, que foram suficientes para os testes necessrios elaborao deste instrumento. Ressalva-se ento que plenamente possvel a utilizao de outros sistemas similares ao Scup para a utilizao deste instrumento. Assim, a identificao das fontes de informao de reputao Web 2.0 se d atravs do procedimento de criao de monitoramento, com a utilizao do Scup, demonstrado no Anexo A. Exemplo de aplicao da etapa 2 (identificao das fontes) para palavrachave frost free (tecnologia), para perodo de amostragem de 16:00h 16:05h de 04/12/2011, redes Twitter e Facebook:

Figura 8 - Amostragem da reputao online da tecnologia frost free (fonte: autoria prpria, atravs do Sistema Scup)

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1.9.3.

Etapa 3 - Avaliao quantitativa da reputao

Para cada resultado de monitoramento de reputao das palavras-chave (marcas / tecnologias), contabilizar o nmero de opinies e comentrios favorveis (positivos) e desfavorveis (negativos) desconsiderar opinies e comentrios neutros ou ininteligveis, totalizando conforme Quadro 2:

ASPECTO DE REPUTAO CORPORATIVA ONLINE

NMERO DE OPINIES E COMENTRIOS POSITIVOS

NMERO DE OPINIES E COMENTRIOS NEGATIVOS

MARCA

MARCA(S) CONCORRENTE(S)

TECNOLOGIA(S) ADOTADA(S)

TECNOLOGIA(S) ALTERNATIVA(S)

Quadro 2 - Avaliao quantitativa da reputao (modelo) (fonte: autoria prpria)

Tal classificao requisita processamento manual, para garantir a maior preciso possvel na percepo da qualidade do buzz amostrado. Embora exista tecnologia disponvel para processamento automatizado de informaes na Internet quanto s preferncias das pessoas (classificao automtica de comentrios positivos, neutros e negativos, segundo algoritmos especficos para esta finalidade que analisam palavras-chave), h pelo menos dois motivos por se preferir o processamento convencional (manual). O primeiro motivo a falha destes sistemas automatizados de realizarem uma anlise mais elaborada do contexto dos

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comentrios situaes como ironia, por exemplo, podem fazer com que um comentrio originalmente com inteno de ser negativo possa ser reconhecido como positivo, ou vice-versa. O segundo motivo que nem tudo o que se fala a respeito de marcas, produtos e servios nas redes sociais se apresenta em formato de texto: comumente, opinies crticas so manifestadas em formato de imagem, udio e vdeo tambm. Exemplo de aplicao da etapa 3 (avaliao quantitativa da reputao) para palavras-chaves coca-cola, pepsi, garrafa pet, embalagem retornvel (respectivamente para marca prpria, marca concorrente, tecnologia adotada e tecnologia alternativa), para perodo de amostragem de 16:15h 16:30h de 04/12/2011 (Quadro 3):

ASPECTO DE REPUTAO CORPORATIVA ONLINE MARCA COCA-COLA MARCA PEPSI TECNOLOGIA GARRAFA PET TECNOLOGIA EMBALAGEM RETORNVEL

NMERO DE OPINIES E COMENTRIOS POSITIVOS

NMERO DE OPINIES E COMENTRIOS NEGATIVOS

37

19

Quadro 3 - Avaliao quantitativa da reputao (exemplo) (fonte: autoria prpria, atravs do Sistema Scup)

1.9.4.

Etapa 4 - Avaliao qualitativa da reputao

Para cada resultado de monitoramento de reputao das palavras-chave, relacionar por aspecto MARCA / MARCA(S) CONCORRENTE(S) / TECNOLOGIA(S) ADOTADA(S) / TECNOLOGIA(S) ALTERNATIVA(S) as 10 principais ideias vinculadas, a partir de critrio de repercusso (nmero de usurios que comentam

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defendendo a ideia), em ranking de ideia mais defendida ideia menos defendida (vide Quadro 4):

IDEIA

MARCA

MARCA(S) CONCORRENTE(S)

TECNOLOGIA(S) ADOTADA(S)

TECNOLOGIA(S) ALTERNATIVA(S)

I01 I02 I03 I04 I05 I06 I07 I08 I09 I10

Quadro 4 - Avaliao qualitativa da reputao (exemplo) (fonte: autoria prpria)

O critrio de estabelecer um limite de 10 ideias para cada aspecto analisado meramente uma conveno de praticidade. Eventualmente, pode ser alterado para mais ou para menos, conforme nmero de ideias que efetivamente proliferem nos canais interativos da Internet e sua relevncia para o modelo de negcio da Empresa. Naturalmente, dependendo do retorno que as redes sociais proporcionem, caso a caso, para determinadas marcas e tecnologias pesquisadas, pode acontecer de no se alcanar o nmero de 10 ideias. Por outro lado, tambm pode ocorrer deste nmero ser superado amplamente.

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Cabe tambm esclarecer que, mais uma vez, no se recomenda utilizao de mecanismos automticos de anlise, em funo do risco de se deixar de aproveitar as informaes em formato multimdia (imagem, som e vdeo). Caso a mesma ideia esteja presente na relao de mais de um aspecto, destac-la na listagem (vide Quadro 5).

IDEIA

MARCA

MARCA(S) CONCORRENTE(S)

TECNOLOGIA(S) ADOTADA(S)

TECNOLOGIA(S) ALTERNATIVA(S)

I01 I02 I03 I04 I05 I06 I07 I08 I09 I10

mesma ideia 1! mesma ideia 2!

mesma ideia 1! mesma ideia 2!

mesma ideia 1!

Quadro 5 - Destaque de ideias mais populares (modelo) (fonte: autoria prpria)

Exemplo de aplicao da etapa 4 (avaliao qualitativa da reputao) para palavras-chave coca-cola, pepsi, garrafa pet, embalagem retornvel (respectivamente para marca prpria, marca concorrente, tecnologia adotada e

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tecnologia alternativa), para perodo de amostragem de 16:15h at 19:15h de 04/12/2011 (Quadro 6):

IDEIA

COCA-COLA

PEPSI Mudar programao de

GARRAFA PET Mudana para tornla mais robusta e servir como embalagem retornvel (1x)

EMBALAGEM RETORNVEL

Venda casada I01 com Doritos (2x)

shows do Pepsi Club (vinculado com a marca) em Caxias do Sul RS (2x) Nova promoo para

I02

Galo de 20L (1x) Volta da Coca-

sorteio de guitarra como a que foi realizada no Twitter da Pepsi (1x)

I03

Cola Lemon 2L (1x) Coca-Cola

Sorvete sabor Pepsi (1x)

I04

verso alcolica (1x) Coca-Cola

I05

verso energtica (1x)

I06 I07 I08 I09 I10

Quadro 6 - Avaliao qualitativa da reputao (modelo) (fonte: autoria prpria)

No caso do exemplo acima, no houve ocorrncias de ideias idnticas entre as diferentes categorias, por isso, no foi destacado (hachurado).

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1.9.5.

Etapa 5 - Suporte ao planejamento da inovao tecnolgica

O processo de planejamento estratgico da inovao tecnolgica de uma empresa , por natureza, complexo e amplo so muitas fontes de informao a se considerar e utilizar. A presente etapa se caracteriza por utilizar os resultados da avaliao qualitativa e quantitativa do instrumento proposto como subsdios de tomada de deciso para uma parte do planejamento da inovao tecnolgica no produto ou servio selecionado, vide Figura 9:
ENTRADA SADA ENTRADA

PROCESSO DE REDES SOCIAIS DA WEB 2.0 GERENCIAMENTO DA REPUTAO CORPORATIVA ONLINE

OPORTUNIDADES DE INOVAO TRAZIDAS PELA WEB 2.0 PROCESSO DE PLANEJAMENTO FONTES CONVENCIONAIS DE ANLISE ESTRATGICA DO NEGCIO ESTRATGICO DA INOVAO TECNOLGICA

SADA

ESTRATGICO DA

Figura 9 - Posicionamento do instrumento como parte do processo de planejamento (fonte: autoria prpria)

Tomando-se como conceito de inovao, simultaneamente, oferecer algo singular (frente concorrncia), de um lado, para se alcanar o diferencial, e eliminar elementos de custo, de outro lado, para que a inovao se torne economicamente sustentvel, cabe considerar as contribuies do instrumento de gerenciamento da reputao corporativa nas redes sociais online para que se

TECNOLGICA

INOVAO

PLANO

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possam procurar respostas para as seguintes questes-chave a respeito do produto ou servio selecionado da empresa: - quais atributos de valor devem ser posicionados pela empresa bem acima da alternativa da concorrncia? - quais atributos de valor devem ser posicionados pela empresa bem abaixo da alternativa da concorrncia? - quais atributos de valor nunca antes oferecidos pela concorrncia devem ser implementados pela empresa? - quais atributos de valor tradicionalmente oferecidos pela concorrncia devem ser eliminados pela empresa? Com a resposta estruturada s questes acima, resulta-se, ento, de parte de um plano de inovao tecnolgica ao produto ou servio referenciado, apoiado pelas informaes do gerenciamento de reputao corporativa em ambiente Web 2.0. Exemplo de aplicao da etapa 5 (suporte ao planejamento da inovao tecnolgica) para uma empresa fictcia, vide Quadro 7.

ESTRATGIA O QU (POR QU) QUEM QUANDO QUANTO COMO ONDE

Suporte tcnico 24h / dia 7dias / posicionamento bem acima da concorrncia Aumento da vida til das baterias em 50% posicionamento bem abaixo da concorrncia concorrncia no oferece a implementar concorrncia oferece eliminar Manuais impressos Simplificao do material do case externo Atendimento residencial ao Cliente semana

Ricardo / Gerente PsVendas Rodolfo / Gerente de Engenharia Renato / Gerente de Suprimentos Randy / Gerente Comercial Rodolfo / Gerente de Engenharia MAR/2013 R$ 3 mil JAN/2013 R$ 22 mil FEV/2013 R$ 6 mil MAR/2013 R$ 24 mil JAN/2013 R$ 45 mil

aumento da disponibilidade com reforo de equipe

Filial SP Matriz RJ

desenvolvimento de novo fornecedor

Taiwan

desenvolvimento de novo fornecedor

Paraba

reviso do processo

Cliente Linha Branca

melhoria dos manuais online

Engenharia

Quadro 7 - Suporte ao planejamento da inovao tecnolgica (exemplo) (fonte: autoria prpria)

4.2.

VALIDAO DO INSTRUMENTO

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O Quadro 8 apresenta as opinies colhidas junto aos 6 especialistas que responderam ao questionrio sobre o instrumento proposto a concordncia / discordncia questionada sobre a efetividade de cada etapa como suporte eficaz ao processo de gesto da inovao tecnolgica.ao processo de gesto da inovao tecnolgica.
Especialistas consultados Etapa
Maurcio Vargas / ReclameAqui 1 - Determinao do escopo 2 - Identificao das fontes 3 - Avaliao quantitativa da reputao 4 - Avaliao qualitativa da reputao 5 - Planejamento da concorda totalmente concorda totalmente concorda totalmente concorda totalmente concorda Pablo Guerreiro / Consumidor Insatisfeito concorda totalmente concorda totalmente concorda totalmente concorda totalmente concorda Cezar Calligaris / Even concorda totalmente concorda totalmente concorda parcialmente concorda parcialmente concorda Edney Souza / Polvora! concorda parcialmente concorda parcialmente concorda totalmente concorda parcialmente concorda Jos Carlos Rodrigues / Disney Online concorda parcialmente concorda parcialmente concorda parcialmente concorda parcialmente concorda Amanda da Costa da Silveira / UFRGS concorda totalmente concorda parcialmente concorda totalmente discorda parcialmente concorda

inovao tecnolgica totalmente totalmente totalmente parcialmente parcialmente totalmente Respostas possveis: Discordo totalmente / Discordo parcialmente / Indiferente / Concordo parcialmente / Concordo totalmente

Quadro 8 - Opinio dos especialistas quanto ao instrumento proposto (fonte: pesquisa realizada em Novembro e Dezembro de 2011)

A primeira anlise destes resultados confirma a validade do instrumento proposto como suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica: evidenciase que, junto aos especialistas, houve ampla aceitao (concordncia). A nica citao de discordncia (parcial, no total) remete a uma discusso sobre abordagem qualitativa / quantitativa, como demonstrado posteriormente. Das (predominantes) concordncias, algumas so parciais (38%) e outras so integrais (62%). Para todos os casos de concordncia parcial, e para o nico caso de discordncia parcial, foram recebidas ideias e sugestes para aprimorar o instrumento (tido, no entanto, como vlido - aceito). Consolidando-se o retorno dos especialistas consultados, o resultado obtido o ilustrado pelas Tabelas 4 e 5.

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Tabela 4 - Opinio dos especialistas quanto ao instrumento proposto (Likert) Etapa 1 - Determinao do escopo 2 - Identificao das fontes 3 - Avaliao quantitativa da reputao 4 - Avaliao qualitativa da reputao 5 - Planejamento da inovao tecnolgica 1 0% 0% 0% 0% 0% Concordncia (Likert) 2 3 4 0% 0% 33% 0% 0% 50% 0% 0% 33% 17% 0% 50% 0% 0% 33% 5 67% 50% 67% 33% 67%

(1) Discordo totalmente / (2) Discordo parcialmente / (3) Indiferente / (4) Concordo parcialmente / (5) Concordo totalmente

fonte: autoria prpria

Tabela 5 - Opinio dos especialistas quanto ao instrumento proposto (indicao de ajustes) Etapa 1 - Determinao do escopo 2 - Identificao das fontes 3 - Avaliao quantitativa da reputao 4 - Avaliao qualitativa da reputao 5 - Planejamento da inovao tecnolgica fonte: autoria prpria AJUSTES no so necessrios so necessrios 67% 33% 50% 50% 67% 33% 33% 67% 67% 33%

Destaque-se ainda que, alm das questes relacionadas anlise de cada etapa, tambm foi proposto a cada especialista consultado se posicionar quanto afirmao de que Gerenciamento da reputao corporativa em redes sociais online deve ser elemento obrigatrio para processos de inovao tecnolgica, pois apresenta contribuies valiosas para este fim. A afirmao procurou ser bastante incisiva: utilizou-se intencionalmente o termo elemento obrigatrio, e no outros significados mais brandos, como elemento importante. A resposta foi positiva: de forma unnime, todos os especialistas que responderam o questionrio concordaram com tal afirmao (5 de forma integral e 1 de forma parcial). Em relao s etapas propostas, concordncias parciais / discordncia implicaram em sugestes dadas pelos especialistas para aprimoramento do instrumento. A seguir, est relacionada a anlise pormenorizada da opinio de cada especialista consultado.

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4.2.1. Opinio do Especialista Maurcio Vargas - ReclameAqui Para Maurcio Vargas, Fundador e Diretor do Portal ReclameAqui, a concordncia foi total (integral) em relao a todo o instrumento apresentado, portanto, com base em sua opinio, ajustes no instrumento no so necessrios no houve sugestes de aspectos metodolgicos a aprimorar. 4.2.2. Opinio do Especialista Pablo Guerreiro - Consumidor Insatisfeito Da mesma forma como ocorreu com o especialista anterior, para Pablo Guerreiro, Fundador e Diretor do Portal Consumidor Insatisfeito, a concordncia foi total (integral) em relao a todo o instrumento apresentado, portanto, com base em sua opinio, ajustes no instrumento no so necessrios no houve sugestes de aspectos metodolgicos a aprimorar. 4.2.3. Opinio do Especialista Cezar Calligaris - Even No caso de Cezar Calligaris, Gerente de E-Business da Construtora e Incorporadora Even, as nicas questes que no receberam concordncia integral, ou seja, apenas concordncia parcial, foram as etapas 3 (avaliao quantitativa da reputao) e 4 (avaliao qualitativa da reputao). Ao assinalar que concordava apenas parcialmente com tais etapas, o respondente tambm preencheu sua opinio quanto aos aspectos que julgava ser conveniente aprimorar. Entretanto, uma das sugestes apontadas pelo especialista foi cuidar para filtrar falsos positivos / falsos negativos. Uma vez que ocorrncia impossvel de acontecer, porque um processo de classificao manual (interveno e anlise humanas, e no automatizada), avaliou-se como recurso j implementado no instrumento. Portanto, esta sugesto acabou no implicando em alterao no instrumento proposto, porque o cuidado alertado pelo especialista j havia sido de fato contemplado, quando da determinao em que o processo fosse manual, e no automtico. De qualquer modo, a percepo deste tipo de preocupao por parte do especialista consultado reforou a concluso que foi acertada a opo por no se recomendar avaliao automatizada das anlises quantitativa e qualitativa.

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Finalmente, a segunda observao do mesmo especialista tambm acabou sendo avaliada como j atendida: ele apontou que a avaliao qualitativa deveria se ocupar tambm da reputao das tecnologias envolvidas, e no apenas das marcas. De igual modo, embora sendo um aspecto redundante, pois j era atendido pelo instrumento original que no precisou ser alterado, mais uma vez a preocupao do especialista quanto a se incluir tecnologia como alvo de reputao corporativa reforou concluso de acerto do instrumento original quanto a faz-lo simultaneamente para marcas e para tecnologias. 4.2.4. Opinio do Especialista Edney Souza - Polvora! Para Edney Souza, Professor da FGV e scio da agncia de publicidade Polvora!, houve concordncia parcial em relao s etapas 1, 2, 4 e 5, e concordncia total em relao etapa 3. Sua primeira sugesto, referente etapa 1 (determinao do escopo), a da estruturao de um processo para validar e ampliar as palavras chave. O especialista defende que depender apenas de memria, sem pesquisa, para lembrar concorrentes e outros termos, muito perigoso. Ele indica o mtodo de sua particular preferncia, que separar a fonte de informaes em 3 categorias: 1 websites da Empresa e dos concorrentes. 2 Publicaes sobre o mercado em que a Empresa atua. 3 Produo colaborativa de contedo de usurios que so pblico alvo do Mercado. Ento, para cada categoria, selecionar-se um volume de texto e aplicar ferramenta do tipo TagCrowd. Tal ferramenta (disponvel online em www.tagcrowd.com) converte textos inseridos em uma lista de palavras chave, potencialmente relevantes como termos de busca na Internet. Assim, poderiam ser obtidas as palavras (termos chaves) com maior frequncia de ocorrncia na Internet, com objetivo de descobrir novas palavras e validar as palavras obtidas em brainstorming. Esta sugesto foi considerada vlida, e, portanto, implicou em reviso da etapa 1 do instrumento construdo, para, especificamente, ampliar o tamanho da lista de palavras chave com eventuais outros termos que o mtodo sugerido pelo especialista possam trazer. Referente s etapas 2 (identificao das fontes) e 4 (avaliao qualitativa da reputao), o especialista recomenda incluir uma anlise de influncia das fontes

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utilizadas, com critrios como Klout para Twitter e nmero de incoming links (indicao de endereos) para websites e blogs. O Klout Score (www.klout.com) um sistema online que pode ser utilizado para medir influncia nas difuses de contedos de Internet. Mensura o alcance real (quantidade de pessoas que um contedo influencia), amplificao (o quanto tais pessoas so influenciadas) e impacto de rede (a influncia da rede do gerador de contedo). Esta sugesto foi considerada vlida, porm, no foi possvel implement-la neste trabalho, em funo da premissa de utilizao do Sistema Scup para obteno e processamento dos links. Por no se dispor de acesso programao do Sistema Scup, de modo a poder personaliz-lo com as caractersticas acima indicadas, tal projeto de melhoria, reconhecido como vlido e pertinente, ser apontado para continuidade desta linha de pesquisa em outros trabalhos cientficos. Finalmente, o especialista aponta sua preferncia por, na etapa 5, incluir uma anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) para orientar a estratgia da Inovao Tecnolgica. Esta sugesto foi considerada igualmente vlida, e, portanto, implicou em reviso da etapa 5 do instrumento construdo, para, especificamente, ampliar a anlise das informaes trazidas pelas avaliaes quantitativa e qualitativa do instrumento segundo critrio SWOT (abordagem adicional de anlise). 4.2.5. Opinio do Especialista Jos Carlos Rodrigues - Disney Online Studios Jos Carlos Rodrigues, Professor da ESPM e da Miami Ad School e Diretor para a Amrica Latina da Disney Online Studios, se posicionou com concordncia parcial para todas as 5 etapas do instrumento. A primeira de suas sugestes foi relacionada etapa 1 (determinao do escopo). Segundo o especialista, quando se trata de tecnologias alternativas, deve se considerar tambm eventuais concorrentes indiretos, que entreguem a mesma expectativa do produto principal, sem necessariamente ser um substituto direto. No exemplo dos cigarros, os adesivos de nicotina e os programas para parar de fumar so elementos externos que influenciaro no consumo do produto original (Marlboro). Neste aspecto, a inovao poder ser abertura de novos mercados. A sugesto foi considerada vlida, e o entendimento foi de que tal critrio j integralmente atendido pelo instrumento original, especificamente quanto

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indicao por se explorar tecnologias alternativas. De fato, o exemplo originalmente utilizado pelo instrumento para ilustrar o mercado de cigarros foi apenas o cigarro eletrnico, mas certamente adesivos de nicotina e programas para parar de fumar so tambm parte do que se deve cogitar como tecnologia alternativa. Portanto, no foi necessrio alterao no instrumento original quanto a este aspecto. As duas sugestes referentes etapa 2 (identificao das fontes) foram de que o Scup permite organizar muito bem os comentrios quantitativamente, mas existem alguns fatores que devem ser levados em conta, contudo, na hora de montar o desvio padro qualitativo destes comentrios. Dentro da pirmide de relacionamento com as marcas, os dois extremos (fs e trolls) tendem a gerar uma quantidade considervel de comentrios ou sempre negativos ou sempre positivos; isto pode fazer com que o pesquisador no desconsidere estas avaliaes. Da mesma forma, necessrio estabelecer alguns filtros nas inovaes captadas nos meios sociais. primeira vista identificam-se filtros: Tcnico possvel / tecnicamente vivel fazer isso? Econmico financeiramente vivel fazer isso? Social ao atender os anseios de um grupo, isso pode gerar problemas para reputao da empresa ou em sua responsabilidade social? (por exemplo, muitos pedem Yakult de 1 litro, mas se isso existisse e algum tomasse mais do que 200mL por dia, poderia ter problemas estomacais). O importante aspecto levantado pelo especialista , sem dvida alguma, tecnicamente relevante, no que diz respeito credibilidade do contedo gerado nas redes sociais por extremos como os fs e os trolls (anti-fs). Quanto reputao corporativa por si s, sem dvida alguma critrio a ser considerado, ou seja, saber o quanto de ateno a mais ou a menos dar para determinados usurios e seus respectivos contedos em funo de serem ou no os extremos citados (fs e trolls). No entanto, sob o ponto de vista da gesto da inovao tecnolgica, a utilizao da reputao corporativa se detm muito mais em termos de obteno de ideias criativas / propostas de solues tecnologicamente interessantes, a partir do buzz gerado nas redes sociais. A premissa considerada pela metodologia do instrumento uma varredura referendada por perodo de tempo, para leitura crtica da reputao corporativa nas redes sociais online. Em tese, quanto maior o intervalo de tempo, portanto, quanto maior a amostragem de opinies circulantes em ambiente Web 2.0, maior tende a ser o nmero de ideias de oportunidades de inovao tecnolgica. E, a despeito de fs ou trolls gerarem maior ou menor nmero de ideias realmente

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utilizveis, o essencial da metodologia , dado o intervalo considerado, realizar a leitura de todas as ideias. Em uma hipottica situao em que, na amostragem considerada, s houvesse presena de geradores de contedo do tipo fs ou trolls, mesmo assim, entende-se como til realizar a leitura de suas opinies, visando extrair, destas, oportunidades para inovao tecnolgica. Quanto aos filtros de natureza tcnica, econmica e social, a sugesto foi considerada vlida, e decidiu-se pela implementao desta melhoria contudo, no na etapa 2 (identificao das fontes), mas sim na etapa 5 (planejamento da inovao tecnolgica), porque entendeu-se que nesta ltima etapa que h condies de julgamento mais apropriado destes fatores, quando consideradas todas as ideias obtidas de todas as fontes de informao, junto aos demais elementos convencionais do planejamento estratgico do negcio. O especialista continua com sua anlise quanto s demais etapas do instrumento. Comenta, quanto etapa 3 (avaliao quantitativa da reputao), que para ter uma imagem no enviesada da reputao quantitativa, poderia se desconsiderar os fs (sempre falam bem) e trolls (sempre falam mal), isto porque, para a maioria das marcas, estes dois perfis tendem a gerar volume, mas no necessariamente influncia e mudana de percepo, pois tem sua credibilidade afetada justamente por no terem um julgamento imparcial do fato. Esta sugesto foi considerada vlida, e devidamente implementada. De fato, o instrumento, como um todo, foca essencialmente no qualitativo. A etapa 3 a nica no instrumento que se ocupa da abordagem quantitativa, e o faz para que sirva unicamente como uma fonte a mais de informao que possa ser til para tomada de decises quanto ao que manter e ao que modificar em produtos e servios da Empresa. Embora tais nmeros obtidos no tendam a ser realmente decisivos quanto ao processo da gesto da inovao tecnolgica em si, servem como subsdio para avaliao das caractersticas atuais versus caractersticas futuras dos produtos e servios, no que diz respeito probabilidade de aceitao ou no por parte dos consumidores. Em outras palavras, o conhecimento a respeito de marcas e tecnologias sendo melhor ou pior aceitas, em dado momento (amostragem do instrumento), pode influenciar a tomada de decises quanto ao qu e em qu inovar e assim sendo, aceito como altamente pertinente excluir as posies viciadas de fs e trolls.

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Quanto s etapas 4 (avaliao qualitativa da reputao) e 5 (planejamento da inovao tecnolgica), o especialista sugere considerar os mesmos aspectos apontados na etapa 2 (identificao das fontes): filtro de fs e trolls, e filtros tcnico, econmico e social. Portanto, considerando a mesma anlise realizada anteriormente naquela etapa, optou-se por implementar o filtro para aspectos tcnico, econmico e social, porm apenas na ltima etapa do instrumento. 4.2.6. Opinio da Especialista Amanda da Costa da Silveira - UFRGS Amanda da Costa da Silveira, Doutora em Psicologia do Conhecimento e Professora da UFRGS, concorda integralmente com a adequabilidade da etapa 1 (determinao do escopo) para o fim proposto. No entanto, tece comentrios: Subentende-se que j existe uma regio delimitada previamente para a investigao e abrangncia das marcas a se considerar? Por exemplo, marcas no Brasil? Marcas no Paran? Ou seja: acredito que a determinao do local onde a pesquisa ser feita faa parte da determinao do escopo da pesquisa e poderia ser considerada e explicitada nessa etapa tambm. Avaliou-se como desnecessrio aplicar filtro por regio geogrfica, por assumir-se a premissa de que ideias inovadoras podem surgir independente de localizao da pessoa que gera a ideia. Por exemplo, uma ideia inovadora a respeito do Guaran Jesus, refrigerante misto de guaran e canela que produzido e comercializado apenas no Estado do Maranho, no Brasil, pode interessar aos gestores da marca mesmo que tenha sido produzida em qualquer outro local do mundo. Ou seja, mesmo que, efetivamente, a potencial inovao, uma vez efetivada, no chegue a alcanar comercialmente as pessoas que contriburam com a ideia. A etapa 2 (identificao das fontes) foi de concordncia parcial. O posicionamento da especialista que como outras ferramentas de busca oferecida na web, h limitaes nessa a ser utilizada? O pesquisador observou alguma falha? Que tipo? Imagino, por exemplo, que a simples limitao do idioma na lngua utilizada na busca tenha falhas, pois h usurios brasileiros que se utilizam de outros idiomas. O quo segura seria essa ferramenta nas buscas? Acredito que seja uma ferramenta adequada, mas entendo que uma pequena discusso de suas limitaes dever acompanh-la..

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A especialista tem razo em suas ponderaes: de fato, a ferramenta adotada pela metodologia (Scup) parametriza, na programao do seu mecanismo de busca, a lngua a ser adotada como filtro. Desta forma, no h garantias de que todas as ideias inovadoras circulantes pelos canais da Web 2.0 estejam concentradas em um nico idioma, como, por exemplo, o idioma associado ao pas de origem da empresa detentora da marca e/ou tecnologia exploradas. De fato, muito provvel que contribuies possam ser distribudas em mais de uma linguagem, proporcionalmente ao alcance mundial que a marca / tecnologia alcancem. No entanto, o instrumento proposto baseia-se em procedimento amostral coletam-se ideias, com limitao a determinadas caractersticas: principalmente intervalo de tempo (de que data at que data ler as opinies circulantes na Web 2.0) e, sem dvida, linguagem utilizada. Portanto, foi considerada sugesto vlida, e devidamente implementada na reviso do instrumento, a orientao para se considerar os idiomas em que o instrumento far o processamento proposto. A etapa 3 (avaliao quantitativa da reputao) foi de concordncia integral, e no houve sugestes por parte da especialista. Por sua vez, a nica discordncia (mesmo que parcial), por parte de todos os especialistas consultados, ocorre na etapa 4 (avaliao qualitativa da reputao), por conta da especialista Amanda (UFRGS). A discusso por ela proposta : Quando se considera nmero de usurios que comentam defendendo a ideia no est descaracterizando a avaliao qualitativa? Isto , entendo que uma avaliao qualitativa considere / d valor igual s respostas independente da quantidade de ocorrncias que ela ocorre na amostra estudada. Contudo, isso depende do aporte terico que se tem por trs da interpretao dos dados. Ranquear as ideias qualitativo? A nica diferena da etapa quantitativa anterior para esta que a anterior era binria (presena / ausncia) e esta faz um ranking de frequncias das ideias sugeridas. Isso no parece qualitativo, ou no ficou claro por que do uso de qualidades nesse caso. Entende-se o vis proposto pela especialista. De fato, a discusso conceitual do qualitativo e quantitativo pode ser estendida, porm em nveis que se julgam como desnecessrios para o propsito deste instrumento (servir como suporte para o processo de gesto da inovao tecnolgica). Concorda-se com a especialista quanto provvel inexatido absoluta de nomear uma etapa como quantitativa e outra como qualitativa, principalmente pelo fato de que a ltima tem realmente

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abordagem das duas naturezas. Contudo, defende-se que a predominncia, e o propsito, qualitativo: a principal contribuio do instrumento o de conseguir extrair ideias, de mbito inovador, entre as informaes de reputao de marcas e tecnologias na Web 2.0. Quantifica-se, de fato, se ideias acabam se repetindo entre diferentes geradores de contedo, apenas como mera informao de suporte para fins de tomada de deciso de qualquer modo, o instrumento no determina que a ideia inovadora mais comentada deva ser a prioritria apenas permite visualizao com base neste critrio tambm. Acredita-se, como premissa de inovao, que uma ideia solitria, em meio a um turbilho de ideias mais comentadas (populares) pode ter poder efetivo de inovao to grande ou at maior, dependendo mais de sua originalidade que popularidade. Desta forma, avaliou-se como desnecessrio revisar o instrumento devido a essa discusso. Finalmente, para a ltima etapa (planejamento da inovao tecnolgica), h concordncia integral de sua adequabilidade ao fim proposto. Comenta, porm, a especialista, que: creio que, para a tomada de decises, tem que avaliar se os usurios do produto em questo so geralmente pessoas que utilizam a Internet e redes sociais. No se julgou possuir base de conhecimento suficiente para poder refutar ou apoiar esta tese entende-se necessria pesquisa com este direcionamento, para esclarecimento da questo. Por isto, como houve concordncia integral quanto etapa proposta, tal questo foi tratada, neste trabalho, como sugesto e os autores apoiam e indicam a continuidade de pesquisas cientficas relacionadas, especificamente para solucionar este aspecto identificado de discusso: seria o instrumento proposto vlido apenas para marcas e produtos cujos consumidores diretos sejam usurios da Internet e das redes sociais? Ou, mesmo que no o sejam, aquilo que circula pela Web 2.0, a partir de outros atores sociais, como influenciadores de compra e compradores, pode ser relevante para esta finalidade da gesto da inovao tecnolgica? Desta forma, com a riqueza das discusses mantidas com os 6 especialistas considerados, a proposta original do instrumento foi considerada validada cientificamente, em funo da ampla aceitao demonstrada pelos mesmos e as sugestes colhidas puderam servir de embasamento para refinamento do instrumento em segunda verso ps-validao.

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4.3.

REVISO DO INSTRUMENTO

A metodologia adotada previa ento que, com base nas contribuies dos especialistas consultados, especificamente quanto a suas sugestes para ajustes no instrumento, o mesmo fosse revisado, visando aprimor-lo como ferramenta de suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica. Ou seja, haveria um instrumento em verso pr-validao por especialistas, e outro instrumento em verso ps-validao. Considerando apenas as sugestes recebidas classificadas como vlidas e implementveis, as modificaes em relao ao instrumento original so, portanto: - etapa 1 (determinao do escopo): incluir a adio de eventuais outros termos relacionados a marcas e tecnologias na lista de palavras-chave, atravs da ferramenta online TagCrowd (www.tagcrowd.com). Pode ocorrer, no entanto, que, ao se aplicar tal ferramenta, no se resulte em termos alm dos originais todavia, a aplicao da ferramenta uma garantia de no se excluir palavras-chave relevantes. - etapa 2 (identificao das fontes): considerar, caso adequado (exemplo: alcance regional / global das marcas / tecnologias pesquisadas), os idiomas a programar para o processamento do instrumento. - etapa 3 (avaliao quantitativa da reputao): aplicar filtro para excluso, na contabilidade de opinies positivas e negativas de contedo, do que for gerado por fs (sempre falam bem) e trolls (sempre falam mal). - etapa 5 (suporte ao planejamento da inovao tecnolgica): incluir a anlise SWOT como anlise adicional e paralela anlise do Modelo das Quatro Aes para resultar em plano de inovao tecnolgica mais bem fundamentado. Incluir ainda anlise de viabilidade tcnica, econmica e social das ideias coletadas.

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CONSIDERAES FINAIS A pesquisa procurava comprovar que gerenciar a reputao corporativa nas

redes sociais online pode servir de suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica. O instrumento construdo, com base na reviso literria realizada, e a posterior validao de face por especialistas consultados, confirmam, pois, esta hiptese formulada. Desta forma, o instrumento proposto para esta finalidade foi assim estabelecido (e validado), em 5 etapas: - Etapa 1 - Determinao do escopo: se delimita, em relao ao produto ou servio selecionado de um modelo de negcio: Marca vinculada pela Empresa responsvel (M1); Principais marcas vinculadas pelas Empresas concorrentes (M2, M3, ..., Mn); Tecnologias adotadas pela Empresa e pelos concorrentes (T1, T2, T3, ..., Tn); Tecnologias alternativas a cogitar (TX). A aplicao dos termos chaves em mecanismos de busca Web 2.0 retornar, na etapa seguinte, as fontes de informao deste instrumento. Reviso proporcionada pelos especialistas: uso de ferramenta TagCrowd para possvel ampliao dos termos chaves. - Etapa 2 - Identificao das fontes: a identificao das fontes de informao de reputao Web 2.0 se d atravs do procedimento de criao de monitoramento, com a utilizao do sistema Scup, demonstrado no Anexo A. Reviso proporcionada pelos especialistas: considerar os idiomas a programar para o processamento do instrumento. - Etapa 3 - Avaliao quantitativa da reputao: para cada resultado de monitoramento de reputao das palavras-chave (marcas / tecnologias), contabilizar o nmero de opinies e comentrios favorveis (positivos) e desfavorveis (negativos) desconsiderar opinies e comentrios neutros ou ininteligveis, totalizando conforme Quadro 2. Reviso proporcionada pelos especialistas: aplicao de filtro para opinies de fs (sempre falam bem) e trolls (sempre falam mal). - Etapa 4 - Avaliao qualitativa da reputao: para cada resultado de monitoramento de reputao das palavras-chave, relacionar por aspecto marca /

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marca(s) concorrente(s) / tecnologia(s) adotada(s) / tecnologia(s) alternativa(s) as 10 principais ideias vinculadas, a partir de critrio de repercusso (nmero de usurios que comentam defendendo a ideia), em ranking de ideia mais defendida ideia menos defendida (vide Quadro 4). - Etapa 5 - Suporte ao planejamento da inovao tecnolgica: cabe considerar as contribuies do instrumento de gerenciamento da reputao corporativa nas redes sociais online (avaliaes quantitativa e qualitativa) para que se possam procurar respostas para as seguintes questes-chave: Quais atributos de valor devem ser posicionados bem acima da alternativa da concorrncia? Quais atributos de valor devem ser posicionados bem abaixo da alternativa da concorrncia? Quais atributos de valor nunca antes oferecidos pela concorrncia devem ser implementados? Quais atributos de valor tradicionalmente oferecidos pela concorrncia devem ser eliminados? Reviso proporcionada pelos especialistas: uso adicional da anlise SWOT para maior embasamento do planejamento; e anlise de viabilidade tcnica, econmica e social das ideias coletadas. A inovao pressupe a aplicao de criatividade para a busca de solues inditas para problemas ou desafios estabelecidos. Embora a criatividade seja uma caracterstica individual humana, na interao entre pessoas que seu potencial maximizado. Novas ideias, olhares alternativos sobre velhos conceitos, combinamse e recombinam-se na produo de novos conhecimentos, tanto tcitos quanto explcitos luz da teoria da criao do conhecimento organizacional, de Nonaka e Takeuchi. Considerando que tecnologia a aplicao prtica de conhecimento cientfico para viabilizar solues para um mundo carente delas, considera-se que os termos inovao e inovao tecnolgica sejam de difcil dissociao. Ou ento, que cincia, tecnologia e inovao sejam realmente melhor geridas como um trinmio com limites no to claros entre seus conceitos de tal forma como realmente costuma-se denominar C, T & I. Neste contexto, o mais importante saber produzir conhecimento til para resolver problemas prticos. Se um problema passa a ser solucionado atravs de uma abordagem indita de conhecimento, eis o reconhecimento de inovao tecnolgica. Provocar a interao entre pessoas para a busca de solues criativas , portanto, uma prtica consagrada de gesto do conhecimento e de gesto da

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inovao. o caso, por exemplo, de tcnicas como brainstorming e brainwriting, em grupos razoavelmente pequenos de indivduos, ou de crowdsourcing, para populao expressivamente maior. Ao se analisar o papel da Internet colaborativa (a Web 2.0) neste aspecto, principalmente atravs dos canais de suas inmeras redes sociais online, conclui-se que no se trata de algo essencialmente indito: sempre se ocupou de priorizar a busca por produo de novos conhecimentos atravs de engajamento social. De fato, a grande contribuio da Web 2.0 proporcionar novos meios de faz-lo, e de modo muito efetivo: potencializao expressiva de todas as fases de criao de conhecimento (socializao com compartilhamento de experincias, externalizao com converso do conhecimento tcito em explcito, combinao com sistematizao de conhecimentos e internalizao com incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito). A inovao se distingue da mera inveno pelo seu carter de aceitao pelo Mercado: s se inova realmente quando a soluo diferenciada, seja em servios ou em bens fsicos, um sucesso comercial se h consumo, h negcio. E a esse respeito, a Web 2.0 mostra tambm uma contribuio fundamental: possvel acompanhar, monitorar e at mesmo intervir na popularidade, ou reputao, de determinada marca ou tecnologia. As redes sociais digitais se tornam, dessa forma, ferramentas prioritrias para a gesto da reputao corporativa e por extenso, da gesto da inovao tecnolgica. Historicamente, a aplicao da Web 2.0 em Engenharia da Produo incipiente, at a primeira dcada dos anos 2000. Mais exatamente, para tal perodo, o uso da Internet colaborativa para os negcios em geral se encontra em estgio embrionrio. No entanto, muito fcil visualizar a tendncia de forte crescimento desta aplicao para um futuro muito prximo, que se contabiliza no em dcadas, mas em anos talvez em meses. O crescimento exponencial do nmero de pessoas que utilizam redes sociais um fato constatado. Para as grandes redes, como o Facebook, centenas de milhes de usurios so incorporadas continuamente em poucas semanas. A disponibilidade destes servios digitais em equipamentos portteis como tablets e celulares estabelece que mobilidade aspecto-chave para garantir uma cobertura verdadeiramente mundial da populao. O mundo fica praticamente todo conectado, interagindo, compartilhando informaes e produzindo conhecimento: a Internet no depende mais apenas de computadores

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convencionais. A fabricante de automveis Ford, por exemplo, anunciou o lanamento mundial de novos modelos de carros (linha 2012) que fazem a leitura, por voz, de SMS (mensagem de texto). Da para o momento em que substituam o celular para receber e enviar mensagens, e que de fato se utilize rede social online mesmo dirigindo um curto passo. H potencial para utilizao diversificada dos recursos da Web 2.0 para fins corporativos, especialmente de inovao em produtos e servios. Este trabalho ocupa-se apenas de parte da aplicao das redes sociais online: restringe-se ao aspecto da reputao corporativa ou seja, tudo aquilo que se propaga, pela Internet, a respeito das marcas, produtos e servios sejam opinies e comentrios positivos, neutros ou negativos. Especialmente as informaes de reputao favorvel e desfavorvel so teis para o processo de planejamento estratgico da inovao tecnolgica. Assim, foi proposto um instrumento de gerenciamento da reputao corporativa nas redes sociais online como suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica em uma abordagem razoavelmente simplificada, quando contempladas as inmeras opes de refinamento de informao que a tecnologia Web 2.0 proporciona. Mesmo a alternativa mais bsica, que a proposta por este instrumento descrito na pesquisa, foi considerada vlida e til por parte dos vrios especialistas consultados. H reais possibilidades de continuidade desta linha de pesquisa, com sugesto que se avance por aspectos como influncia de hoax (histria falsa) para denigrir marcas, mecanismos de filtragem de fontes confiveis e relevantes de repercusso de informaes de imagem corporativa, medio de impacto de reputao socioambiental em funo de tecnologias adotadas, entre outros desdobramentos. A continuidade de estudos cientficos envolvendo Web 2.0, reputao corporativa e inovao tecnolgica interessa, portanto, para aprimoramento da competitividade empresarial. Como visto na teoria da Cauda Longa, a aplicao da reputao corporativa online no se restringe apenas a sucessos comerciais absolutos, mas tambm e em especial a sucessos relativos: mercados de nicho, expressivamente menos populares que os mercados de ponta, podem ser reinventados justamente pela aplicao da reputao corporativa junto ao seu pblico-alvo especfico.

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Ficou identificado que no possvel se promover uma campanha eficaz de burburinho digital (Buzz Marketing e Marketing Viral) sem que se realize a leitura da repercusso que as campanhas provocam em seus respectivos pblicos-alvo. E quando estas informaes so aproveitadas para ajustes de direcionamento das prximas campanhas, e em especial para lanamento de produtos e servios inovadores (sejam inovaes radicais ou incrementais), a gesto da reputao corporativa ganha papel de destaque no processo. O instrumento proposto se ocupa no somente da reputao da empresa em si, mas tambm da reputao de marcas concorrentes e de tecnologias alternativas. Isso fundamentalmente importante, para caracterizar tambm a gesto da reputao corporativa como legtimo processo de Inteligncia Competitiva. Inovao implica em saber o que feito, e o que no feito, no Mercado de atuao de uma empresa. As inovaes mais radicais so aquelas que criam novos Mercados para serem explorados, at com exclusividade, pelas organizaes mais competitivas. Por isso, o olhar mais atento se lana aos no-mercados, aos no-clientes e aos no-concorrentes. Naturalmente, isto se aplica tambm ao olhar digital, no monitoramento de reputao em ambiente Web 2.0. As redes sociais digitais so, em si, uma inovao tecnolgica das mais impactantes. E provam ser inovao a servio da inovao, quando utilizadas corporativamente para o processo de planejamento estratgico de direcionamento tecnolgico. O termo Gesto 2.0, cunhado por Terra (2010), bastante emblemtico: muito se revoluciona nas rotinas de trabalho e processos de negcio quando se sabe utilizar bem os recursos proporcionados pela Internet colaborativa. Mais uma vez, refora-se que o instrumento apresentado por esta pesquisa apenas um dos componentes da Inovao 2.0, que por sua vez somente um dos processos da Gesto 2.0. Os resultados apresentados parecem insinuar que o paradigma de Inovao Aberta, algo muito mais antigo que a Web 2.0, possa alcanar at mesmo estgio de algo como uma Gesto Aberta, em que os rumos dos negcios de um empreendimento sejam cada vez mais determinados pelos stakeholders (partes interessadas) de todas as instncias ideia que a mais contundente contribuio da Web 2.0 para o rumo dos novos negcios. Portanto, a afirmao originalmente proposta na pesquisa junto aos especialistas consultados, de que, mais que simplesmente importante, o gerenciamento da reputao corporativa deva ser elemento obrigatrio para

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suporte ao processo de gesto da inovao tecnolgica, se confirma com unanimidade entre os especialistas consultados. Segundo um deles, Jos Carlos, da Disney Online, a conectividade e abertura ao compartilhamento de opinies trazidas com as ferramentas sociais abrem um contato direto entre empresa e consumidores, otimizando em muito o processo de estudo e coleta de informaes para inovao tecnolgica derivada do Mercado. Provavelmente esta uma das concluses mais surpreendentes desta pesquisa: mais que apenas um instrumento de apoio, o que se props com o presente trabalho tende a se tornar processo essencial quanto nova forma de se fazer Gesto da Inovao Tecnolgica em tempos de Web 2.0. Inovar , afinal, um valor cultural a se promover, e um desafio empresarial constante. Felizmente, a Inovao 2.0 se apropria de terreno frtil em ambiente virtual, para ajudar a melhorar continuamente o mundo real.

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APNDICES APNDICE A QUESTES DIRIGIDAS AOS ESPECIALISTAS

Q1. O mtodo proposto na Etapa 1 (Determinao do Escopo) adequado para o propsito deste instrumento apoiar a Gesto da Inovao Tecnolgica.
( ) Discordo totalmente / ( ) Discordo parcialmente / ( ) Indiferente / ( ) Concordo parcialmente / ( ) Concordo totalmente

Q2. Qual ajuste entende ser necessrio na Etapa 1 (Determinao do Escopo)? Q3. O mtodo proposto na Etapa 2 (Identificao das Fontes) adequado para o propsito deste instrumento apoiar a Gesto da Inovao Tecnolgica.
( ) Discordo totalmente / ( ) Discordo parcialmente / ( ) Indiferente / ( ) Concordo parcialmente / ( ) Concordo totalmente

Q4. Qual ajuste entende ser necessrio na Etapa 2 (Identificao das Fontes)? Q5. O mtodo proposto na Etapa 3 (Avaliao Quantitativa da Reputao) adequado para o propsito deste instrumento apoiar a Gesto da Inovao Tecnolgica.
( ) Discordo totalmente / ( ) Discordo parcialmente / ( ) Indiferente / ( ) Concordo parcialmente / ( ) Concordo totalmente

Q6. Qual ajuste entende ser necessrio na Etapa 3 (Avaliao Quantitativa da Reputao)? Q7. O mtodo proposto na Etapa 4 (Avaliao Qualitativa da Reputao) adequado para o propsito deste instrumento apoiar a Gesto da Inovao Tecnolgica.
( ) Discordo totalmente / ( ) Discordo parcialmente / ( ) Indiferente / ( ) Concordo parcialmente / ( ) Concordo totalmente

Q8. Qual ajuste entende ser necessrio na Etapa 4 (Avaliao Qualitativa da Reputao)?

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Q9. O mtodo proposto na Etapa 5 (Planejamento da Inovao Tecnolgica) adequado para o propsito deste instrumento apoiar a Gesto da Inovao Tecnolgica.
( ) Discordo totalmente / ( ) Discordo parcialmente / ( ) Indiferente / ( ) Concordo parcialmente / ( ) Concordo totalmente

Q10. Qual ajuste entende ser necessrio na Etapa 5 (Planejamento da Inovao Tecnolgica)? Q11. Gerenciamento da reputao corporativa em redes sociais online deve ser elemento obrigatrio para processos de inovao tecnolgica, pois apresenta contribuies valiosas para este fim.
( ) Discordo totalmente / ( ) Discordo parcialmente / ( ) Indiferente / ( ) Concordo parcialmente / ( ) Concordo totalmente

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ANEXOS ANEXO A ROTEIRO BSICO DE UTILIZAO DO SISTEMA SCUP PARA MONITORAMENTO DE REPUTAO EM REDES SOCIAIS ONLINE

Cria-se um novo monitoramento ao selecionar Criar Monitoramento na pgina inicial.

necessrio dar um nome ao monitoramento, atravs de preenchimento do campo Ttulo. Na sequncia, seleciona-se Continuar e ir para o cadastro de palavras-chave.

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No campo Servio, seleciona-se a rede social online a ser pesquisada. O sistema Scup permite as seguintes opes: Twitter (Busca, Direct Messages, Usurio, Mentions, Firehose), Google+ (Busca), Google (Busca em Blogs, Alert, Notcias), Facebook (Busca, Mural), YouTube (Busca, Busca em Comentrios, Usurio), Flickr (Busca), Yahoo! (Busca no Yahoo! Respostas), ReclameAqui (Empresa), Wordpress (Feed), RSS (Feed), Orkut (Busca em Comunidades), Slideshare (Busca), LinkedIn (Busca), Vimeo (Busca, Usurio) e Foursquare (Tips).

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Cada seleo da lista / subitem corresponde a uma busca no Sistema. H limite de buscas, conforme o plano que o usurio estiver utilizando (na verso gratuita, o limite de 4 buscas simultneas).

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Para cada busca, possvel requisitar, no campo Expresso de Busca, palavras-chaves especficas ou seja, possvel programar buscar simultneas, em redes sociais online distintas, com palavras-chave diferentes (confirma-se a incluso ao selecionar Adicionar busca). Para o instrumento especificado por esta pesquisa, convenciona-se adotar sempre a mesma palavra-chave, para diferentes redes sociais buscadas simultaneamente, permitindo um aprofundamento maior nos resultados desejados. Por exemplo, ao se buscar o termo-chave de tecnologia landfarming, ser a mesma palavra cadastrada para Twitter, Facebook, YouTube, Google+, etc.

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Ao terminar a incluso das buscas, que so listadas para melhor visualizao, seleciona-se Cadastrei as buscas. Continuar e acessar meu Monitoramento.

106

A tela de monitoramento permite a visualizao dos resultados colhidos em funo das palavras-chave / redes sociais online programadas na funo de busca.

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Nesta etapa, necessria anlise manual: ao se selecionar os links listados, as respectivas pginas da Internet so abertas (em aba paralela do navegador utilizado). Para cada pgina aberta, cabe ao usurio avaliar o contedo, e apontar, no sistema Scup, a classificao do item (positivo, neutro ou negativo).

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A partir de ao menos 1 hora de varredura contnua dos resultados na Internet, possvel visualizar os relatrios com estatsticas de evoluo da reputao das palavras-chave ao longo do tempo, selecionando-se a funo Relatrios Informaes Gerais. Filtro adicional, disponvel no meu lateral direito, permite configurar visualizao da evoluo temporal por hora, dia, ms ou ano.