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USP-D CSR und High Trust Culture

USP-D CSR und High Trust Culture

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Published by USP-D Consulting
Die notwendig gewordene ökonomisch-organisatorische Legitimierung der
Unternehmen führt zur Sensibilisierung in der Optimierung von
Managementkompetenzen.
http://www.usp-d.com/whitepapers/csr-und-high-trust-culture/
Die notwendig gewordene ökonomisch-organisatorische Legitimierung der
Unternehmen führt zur Sensibilisierung in der Optimierung von
Managementkompetenzen.
http://www.usp-d.com/whitepapers/csr-und-high-trust-culture/

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Categories:Types, Research
Published by: USP-D Consulting on Feb 20, 2012
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CSR und High Trust Culture:Gesellschaftliche Erwartungshaltungen anUnternehmen
Die notwendig gewordene ökonomisch-organisatorische Legitimierung der Unternehmen führt zur Sensibilisierung in der Optimierung vonManagementkompetenzen.
White Paper 03/09
Gerhard Liska
USPD Schulte & Ster Consulting GmbHT +43 1 585 55 94www.usp-d.comWien-DüsseldorWinckelmannstrasse 8F +43 1 585 62 261150 Wiengerhard.liska@usp-d.com
USP-D
enhancing effectiveness
 
GesellschaftlicheErwartungs-haltungen
Neben dem Setzen demographischen Rahmenbedingungen (siehe dazu denBeitrag von Kurt Predl im USPD-Newsletter) spielen gesellschaftlicheEntwicklungen noch in anderer Hinsicht eine wichtige Rolle für Unternehmen.In diesem Artikel beschäftige ich mich mit diesem Aspekt und lege dar, welcheHerausforderungen sich dadurch für die Personalentwicklung ergeben.Ein Unternehmen das selbst ein komplexes soziales System ist wird wesentlichdurch umfassendere soziale und kulturelle Systeme geformt und beeinflusst.Gesellschaftliche Werthaltungen, Regeln und Vorstellungen werden an einUnternehmen heran-und in es hineingetragen. Die Organisationstheoriespricht hier sogar von Erwartungshaltungen, welche die Umwelt in Bezug auf das Handeln des Unternehmens und das Handeln der Mitarbeiter desUnternehmens aufbaut. Erwartungen werden dabei aus unterschiedlichenBlickwinkeln an ein Unternehmen herangetragen. Siehe dazu Abbildung 1.
USP-D
enhancing effectiveness
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ökonomisch-organisationaleErwartungs-haltungen
 
ökonomisch-organisationaleErwartungs-haltungensozialeErwartungs-haltungen
 
sozialeErwartungs-haltungengesamt-gesellschaftlicheOrientierung
 
gesamt-gesellschaftlicheOrientierung
• Rationalität• Modernität in Management-methoden und Verfahrens-weisen• Shareholdervalue• Gleichstellungspolitik• Gender Mainstreaming• Corporate SocialResponsibility• Corporate Governance• karitative Aktionen• Unterstützung sozialer &kultureller Aktivitäten• Sport- & Kultursponsoring
Organisation
Grafik: unterschiedliche gesellschaftliche Erwartungshaltungen und Beispiele dazu
 
Der erste Bereich gesellschaftlicher Erwartungshaltungen betrifft ökonomisch-organisatorische Erwartungshaltungen wie Rationalität, Modernität in denManagementmethoden und Verfahrensweisen oder Ansprüchen derShareholder. Mit diesen Themen mussten sich Unternehmen immer schonauseinandersetzen. Der beständige Wechsel im Kommen und Gehen vonManagementmoden mag hier ebenso als Beispiel stehen wie Zertifizierungennach Qualitätssicherungssystemen oder die Diskussion um Shareholder Values.Daneben müssen allerdings in verstärktem und zunehmenden AusmaßAspekte und Themen bearbeitet werden, die zu den eigentlichenProduktionslogiken quer stehen, vielmehr modernisierungsgeschichtlichenUrsprungs sind, Sie entspringen den sich ändernden gesellschaftlichenRahmenbedingungen. Als Beispiele dafür können die Diskurse umGleichstellungspolitik, Gender Mainstreaming, Corporate Social Responsibilityoder Corporate Governance gelten. Sie können als sozialeErwartungshaltungen zusammengefasst werden.Von einer modernen Organisation wird zudem verstärkt einegesamtgesellschaftliche Orientierung erwartet. Dies zeigt sich beispielsweisedarin, dass Kultur-und Sozialeinrichtungen und –aktivitäten unterstützt oderSport-und Kultursponsoring betrieben werden soll.
Weshalb ist es für ein Unternehmen nun bedeutsam, solchegesellschaftlichen Erwartungshaltungen zu beachten?
Nach organisationstheoretischem Verständnis gibt es in einem Unternehmenzwei unterschiedliche Arten von Ressourcen: Einerseits technisch-wirtschaftliche Ressourcen (die klassischen materiellen Produktionsfaktorenaber auch die Arbeitskraft), andererseits symbolische Ressourcen wieReputation, Anerkennung oder Prestige. Symbolische Ressourcen tragen zurLegitimität der Unternehmensmitglieder nach innen und des Unternehmensnach außen, in Bezug auf die soziale und kulturelle Umwelt, bei. „EineOrganisation wird als legitim betrachtet, wenn ihre Aktivitäten innerhalbgesellschaftlicher Werte, Normen, Vorstellungen und Festlegungenwünschenswert, richtig und angemessen erscheinen.“ (Walgenbach & Meyer2008, 59). Diese Werte, Normen und Vorstellungen drücken sich in Form derangesprochenen Erwartungshaltungen aus. Mit Legitimität gehen Akzeptanzund Glaubwürdigkeit einher. Sie wird einem Unternehmen von der Umweltzugesprochen. Ein gut legitimiertes Unternehmen hat es beispielsweiseleichter, an Kredite zu kommen, Aktien zu emittieren oder vielversprechendeTalente zu rekrutieren, was ihr einerseits das Fortbestehen sichert undandererseits Vorteile gegenüber weniger legitimierten Mitbewerbernverschafft. Ein Unternehmen sollte daher zentrale Diskurse, Werte, Normenund Einstellungen der gesellschaftlichen Umwelt berücksichtigen, das heißt inadäquater Weise darauf reagieren.
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