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USP-D Teamentwicklung in China

USP-D Teamentwicklung in China

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Voraussetzungen, die zum Erfolg führen: Erfahrungen und Empfehlungen unserer China Experten
http://www.usp-d.com/whitepapers/teamentwicklung-in-china/
Voraussetzungen, die zum Erfolg führen: Erfahrungen und Empfehlungen unserer China Experten
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Teamentwicklung in China
Voraussetzungen, die zum Erfolg führen: Erfahrungen und Empfehlungenunserer China Experten Xiang Hong Liu und Ernst Oberdorfer 
White Paper 05/09
Ernst Oberdorfer & Xiang Hong Liu
USPD Schulte & Ster Consulting GmbHT +43 1 585 55 94www.usp-d.comWien-DüsseldorWinckelmannstrasse 8F +43 1 585 62 261150 Wienernst.oberdorfer@usp-d.com und xiang-hong.liu@usp-d.com
USP-D
enhancing effectiveness
 
Welche Situation findet der Expat Teamleiter vor? 
Ein deutscher Manager wird nach China entsandt, um in der dort ansässigenProduktionsstätte eine Führungsaufgabe zu übernehmen. Er bekommt einTeam chinesischer Mitarbeiter zugeteilt, mit dem er ein Ziel, einen Auftragumsetzen will.Er hat nun zwei prinzipiell mögliche Wege wie er vorgehen kann: Entweder ermacht sich intensiv mit der Situation vor Ort vertraut, nimmt sie wahr, wie siewirklich ist und passt sein Verhalten daran an.Oder er verdrängt die lokal vorherrschenden Prinzipien und versucht vonBeginn an seine eigenen durch Erfahrung und Reflexion in Europa geprägtenIdealvorstellungen von Teamarbeit umzusetzen.Wir empfehlen dringend zunächst den ersten Weg einzuschlagen und erstspäter zu überlegen, welche seiner Idealvorstellungen er weiter verfolgen will.Kurzum: Teamentwicklung? Ja, durchaus! Aber eher wenn es ein längerfristigesEngagement ist. Und auch dann: langsam angehen!Zunächst sind andere Aspekte gefragt und die betreffen fast ausschließlich dieAnforderungen, die an den Teamleiter gestellt sind.Betrachten wir zunächst einige wesentliche Faktoren der Situation, die derExpat vorfindet.
Gefragt ist Führungs-Kraft! 
Team, chin. tuandui, kann im Alltagsverständnis eine Arbeitsgruppe oder dasgesamte Unternehmen sein. Tuandui hat einen Beiklang aus militärischemKontext -dui = (Kampf)-Einheit –und wie hier gilt auch im Team als von allenSeiten akzeptierte und nicht in Frage gestellte Prämisse: der Chef trifft dieEntscheidungen und die Mitarbeiter führen sie gehorsam aus.Was zeichnet ein erfolgreiches Team aus: „eine starke Führung!“Das ist die übereinstimmende Meinung aller chinesischen Manager, die wir inChina befragt haben. Natürlich werden auch andere Faktoren genannt, die einebedeutende Rolle spielen, wie: gemeinsames Ziel, Verantwortung,Kommunikation, Loyalität, gegenseitige Unterstützung, klare Aufgabenteilung,Leistung, Motivation, Vertrauen, Verlässlichkeit, Entscheidungswille,Gehorsam.Im Zentrum steht jedoch der Teamleiter. Von ihm wird erwartet, dass er füralle wichtigen Aspekte Sorge trägt. Er muss das
Ziel formulieren, klarinstruieren, Aufgaben und Ressourcen verteilen
. Stellenbeschreibungen undTätigkeitsprofile sind weitestgehend unüblich. Der Teamleiter muss wissen,wer was zu tun hat, den Überblick haben und dafür sorgen, dass allewesentlichen Informationen bei ihm zusammenfließen. Er ist meist derjenigein der Gruppe, der nicht nur die meisten Informationen hat sondern auch diebeste Vernetzung innerhalb der Organisation. Er schafft ein motivierendesKlima durch
Fürsorge, Schutz und Gleichbehandlung
der Teammitgliedereinerseits und durch klare Autorität andererseits.
USP-D
enhancing effectiveness
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Er trifft
schnelle Entscheidungen
, die von den Mitarbeitern nicht in Fragegestellt werden und etabliert eine Arbeitskultur, die wesentlich stärker durch
Aktion und Umsetzung
als durch Diskussion oder Papierkrieg geprägt ist.Die Mitarbeiter kommen mit einem stark ausgeprägten Willen, sich (eng)führen zu lassen ins Team und erwarten ein entsprechend
direktives Verhalten
seitens der Führungskraft. Ein Teamleiter wird daher speziell in der Initialphaseder Zusammenarbeit (vergleichbar mit Tuckman‘s Forming-Phase) ganz
klareVorgaben
zu machen haben.Startet er mit Brainstoming-Sitzungen oder Kick-off-Meetings, in welchen erkeine Vorgaben macht, sondern hervor streicht, dass er die Mitarbeiter in alleSchritte und Überlegungen einbinden will, wird das die Mitarbeiter eherirritieren als motivieren. Es würde die Frage aufwerfen, ob er nicht weiß wo eslang geht und ihm als Schwäche ausgelegt werden. Oder die Mitarbeitertrauen der Partizipations-Geste ohnehin nicht über den Weg, da sievoraussetzen, am Ende werde er seine eigenen, bereits vorgefertigten Ideendurchsetzen. Wozu also die Mühe, sich den Kopf über Vorschläge zuzerbrechen und am Ende das Gesicht vor den Kollegen zu verlieren.Kurz zusammengefasst: Mitarbeiter wünschen sich ihre Führungskraft (lingdao)als eine Mischung aus Patriarch (jiazhang), älterem Bruder (xiongzhang),Lehrer (laoshi), Vorbild (banyang) und Kameraden (tongban).
Harte Arbeit 
Hart zu arbeiten ist für chinesische Mitarbeiter selbstverständlich. Wenn dasZiel klar ist, versucht jeder sein Bestes zu geben, um den Gegner (die Aufgabe,die es zu lösen gilt) mit allen zur Verfügung stehenden Kräften zu bekämpfen.So setzt sich der Einzelne engagiert im Sinne des gemeinsamen Zieles ein.Nicht etwa aus originär altruistischen Gefühlen heraus sondern weil er sichdurch gute Leistungen hervortun kann, vom Teamleiter wertgeschätzt wird undletztlich Punkte am eigenen Karrierekonto sammeln kann. Zudem existiert dieallgemein geteilte Werthaltung: die Gruppe kommt vor dem Einzelnen. Dassgenau an diesem Punkt kulturelle Werte und individuelles Empfinden zum Teilweit auseinanderklaffen, wollen wir später noch ausführen.Als
Gegenleistung
für das eigene Engagement wird vom Einzelnen erwartet,dass er bei Bonuszahlungen / Prämien nicht zu kurz kommt. Alle Mitglieder desTeams, egal ob Top-Experte, Sachbearbeiter oder Reinigungskraft, dürfen sicherwarten, an Benefits angemessen beteiligt zu werden. Lob vom Teamleiter istein zusätzlicher Wert (Lob von Kollegen hat geringere Bedeutung und istdadurch wenig verbreitet).
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