Manuel de formation!

: Montage et gestion des projets

Elabor par Mohamed Hamid BOUKHARI

Avant propos

Guide pour Montage et gestion des projets

Ce manuel propose un cheminement de rflexions. Elle ne prtend pas poser toutes les questions indispensables, ni mme d'y rpondre de faon exhaustive, mais elle apporte quelques lments qui doivent permettre pour des " non-spcialistes " du domaine de commencer rflchir aux diffrentes implications du montage et gestion d'un projet. Ce guide n'est ni un livre de recettes, car il n'existe pas de recette miracle adaptable partout, ni un outil technique, car il est impossible de traiter l'ensemble du sujet en quelques pages. Nous vous encourageons donc vivement, aprs avoir t initi ce sujet en participant latelier que nous animons et en lisant ces quelques pages, vous appuyer sur vos expriences et participations au montage et gestion de micro-projets car ce nest quen forgeant quon devient forgeron Pour complter les questions et conseils, vous trouverez la fin de ce document un petit guide bibliographique. Cette liste de documents ne peut tre exhaustive, mais elle devrait vous permettre de commencer approfondir le sujet.

Programme propos
Jour 1 9h00 9h15 10h00 10h20 10h40 10h50 1. Mot de bienvenu Prsentation des participants et participantes Tour de table 2. Introduction la formation et motivation Prsentation et validation du programme de latelier Exercice brise-glace Prparation latelier Observations

Pause caf 3. volution des approches de montage et gestion des projets de dveloppement : des approches conventionnelles aux approches participatives

11h00 11h30 13h00 14h30 15h00 15h30 15h45 16h00 16h15 16h40 17h00 17h30

Travail de rflexion no 1 : Projet de dveloppement Notions de base : projet, plan, programme

- Prsentation dune tude de cas dun projet de pche artisanale - Djeuner - Travail de rflexion no 2 : dfinition de gestion de projet 4. Cadre conceptuel du montage et gestion des projets : GCP - approche systmique et management du projet - concept dobjectif, problme, plan daction - Travail de rflexion no 3 : Notion de gestion - Pause-caf - notions dcision et analyse de la situation davant projet - Participation, genre et gestion participative Travail de rflexion no 4 : de lide de projet la prise de dcision Evaluation itrative

Jour 2 5. Phases, vie et cycle de projet de dveloppement - Outils de montage et gestion de projet: Prsentation des outils en alternance avec les travaux de rflexion 8h30 10h00 10h30 10h50 11h00 11h15 12h10 13h00 14h30 Travail de rflexion no 5 : des tudes de base et diagnostic participatif du TRI au TRE lEtude de faisabilit factibilit Travail de rflexion no 6 : montage de microprojet gnrateur de revenu pour une cooprative de femmes pcheurs Acceptabilit sociale / rentabilit conomique et faisabilit technique Pause caf De la programmation la Planification participative Travail de rflexion no 8 : Planification Par objectifs : PPO Djeuner Travail de rflexion no 9 : Matrice du Cadre logique et canevas de projet 6. travaux dapplication 15h30 17h30 Travail de rflexion no 12 : montage et formulation de projet Evaluation itrative

Jour 3 7. 8h30
9h30

Gestion participative et durabilit des projets

De ladministration et la direction des projets la gestion, management et coaching des projets Budget prvisionnel, chancier et financement Calendrier et mthode QQ P CC OQ Monitoring, pilotage et tableau de bord Organigramme et chronogramme pour la gestion du projet Gestion par les rsultats et gestion des risques

10h30

14h30

- Travail de rflexion no 13 : Oprationnalisation des objectifs et choix des indicateurs SMART , SCORE pour suivi-valuation participatif

15h30

Mthode RERT pour la gestion des projets Mthode GANTT pour la gestion des projets Matrice des activits et schma ROC

16h30 17h30

Systme de suivi-valuation participatif et audit des projets

15. Evaluation de latelier

CHAPITRE I: LES CONCEPTS et TERMES UTILISES EN MONTAGE ET GESSTION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
Dfinition du projet : Nous dfinissons le projet comme un ensemble cohrent dobjectifs atteindre en un temps donn en mobilisant des ressources pour satisfaire des besoins stratgiques et non pour rpondre simplement des problmes actuelles. (Boukhari 2002). Notons par ailleurs que le concept projet ne se rsume pas uniquement au projet de dveloppement . On entend souvent parler entre autre de projet dentreprise ou de projet de loi ... Au sens tymologique, projet signifie " jeter en avant ", rsoudre un problme. Sociologiquement : le Projet est li la rsolution de problme, l'accompagnement du changement ou la volont de changement, un souci d'innovation. Il n'intervient pas en revanche dans les activits quotidiennes, traditionnelles et rptitives. Le sens courant ou sens commun (Cf. dfinition du dictionnaire) : " projeter v. trans. Former le dessein, avoir l'intention, le dsir (de). Projeter une runion. Nous avons projet de partir la compagne " Projet n. masc.1. Ce qui est projet, ce qu'on envisage de faire. Projets d'avenir. Excuter un projet. Cela drange mes projets. PHILOS. Pour l'existentialisme sartrien, acte par lequel le sujet intentionnel vise ce qu'il pose comme tant son tre vritable, et sort ainsi de soi, objectivement et temporellement. 2. Texte, plan qui constitue une tude, un travail prparatoire concernant une ralisation future. Projet de scnario. Les autorits ont prsent le projet des travaux d'assainissement. Projet de loi. Projet d'investissement : ensemble des informations concernant la nature, le financement, l'exploitation, la rentabilit d'une opration conomique effectuer. "

Ainsi GITTINGER (1985) conoit le projet comme tant une activit pour laquelle on dpense de largent en prvision de rendement et qui semble logiquement se prter, en tant que tel, des actions de planification, de financement et dexcution. Dans le mme la COMMISSION EUROPEENNE (2001) pense que le projet est une sries dactivits avec des objectifs prcis, conus pour produire des rsultats spcifiques dans un dlais donn . A la lumire de ces diffrentes dfinitions, on voit que la dfinition du concept projet implique toujours quatre mots cls qui sont : objectifs - activit - rsultats dlais I QUELQUES DEFINITIONS : 1- NOTIONS DE BASE 1.1. Projet : Un projet est un ensemble d'activits limites dans le temps et dans l'espace, il est orient vers la ralisation d'un objectif de dveloppement et ncessite des moyens humains et financiers. (Exemple: construction d'un barrage, d'une autoroute...) 1.2. Micro- projet : La dfinition d'un micro- projet ne diffre pas tellement de celle du projet. La distinction rside dans le fait qu'un micro- projet se caractrise par des objectifs dont la porte est rduite, un nombre de bnficiaires restreint et des besoins modestes en ressources humaines et matrielles . 1.3. Cycle de vie de projet : Appel aussi trajectoire de projet, le cycle de vie de projet est constitu par l'ensemble des phases par lesquelles passe le projet. Gnralement on distingue quatre phases principales: *Phase d'identification: Il s'agit ce niveau de dfinir le problme principal auquel on veut s'attaquer et la population cible. Cette phase doit permettre de rpondre aux questions : Pourquoi le projet et pour Qui ? *Phase de prparation: Cette phase reprsente une rponse la question quoi faire ? il s'agit de dfinir les diffrentes composantes du projet: but, objectif(s) rsultats, activits et moyens . *Phase d'excution et de suivi: C'est la phase de mise en oeuvre du projet. Il s'agit de savoir qui va faire quoi ? quand ? combien et o ? *Phase d'valuation: L'valuation consiste dterminer dans quelle mesure et avec quel degr de succs (ou d'chec) les objectifs escompts du projet ont t atteints. Elle est entreprise pour comparer les ralisations avec les prvisions et tirer les enseignements de l'exprience du pass pour amliorer la formulation et l'excution de projets similaires dans le futur.

1.4. Cadre logique : Le cadre logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation de projet. Il constitue un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes d'un projet. Il permet aussi de prsenter et d'expliquer de faon brve, le but, les objectifs, les rsultats, les activits, les moyens ncessaires, les indicateurs, les sources et les mthodes de vrification. 1.5. Finalit : La finalit laquelle le projet est suppos contribuer est gnralement formule en des termes gnraux. La mission de l'organisme qui va raliser ce projet doit lui correspondre, ainsi que le problme auquel le projet doit s'attaquer. Exemple: Amlioration des conditions de vie d'une population cible donne. 1.6.0hjectif (s) : L'objectif (s) reprsente la situation escompte au terme du projet. II est gnralement prcis. II fixe les niveaux de performance en termes qualitatifs et quantitatifs, qu'un projet se propose d'atteindre. Exemple: Faire passer le revenu moyen de la femme rurale de 3000 dh/an en 1995 6000 dh en 1997. 1.7. Rsultats : Objectifs chiffrs Appels aussi extrants ou outputs, les rsultats sont les produits physiques du projet exprims en quantit, qualit et cots. Ils rsultent du processus de transformation des moyens et reprsentent donc le produit direct de l'investissement. Exemple: -cadres forms en formulation de projet; - crche amnage et quipe. 1.8. Activits : Ce sont l'ensemble des processus et des oprations de transformation des moyens pour l'obtention des rsultats. Exemple: -organisation des actions de sensibilisation; -organisation d'un sminaire de formation. 1.9. Moyens : Appels aussi intrants et inputs, les moyens consistent en l'ensemble des ressources humaines et matrielles ncessaires pour l'organisation des activits et l'obtention des rsultats. Exemple: -un budget de 50 000 Dh; -Deux cadres et une secrtaire; -un consultant. 1..10. Matrice des activits : Elle reprsente une dcomposition du projet en des activits principales, les activits principales en tches et les tches en sous tches.

1.11. Excution : L'excution intervient une fois le projet formul et la dcision de l'entreprendre prise. Elle correspond la phase de mise en oeuvre du projet. Il s'agit d'entreprendre l'ensemble des activits composant le projet, selon le planning et l'chancier des ralisations. 1.12. Suivi de projet : Le suivi de ralisation est un ensemble d'activits qui dans le cadre d'un projet visent vrifier si les moyens (ressources) disponibles sont employs conformment au calendrier et au budget du projet et si ils donnent les rsultats escompts. Le suivi vise aussi identifier les problmes qui peuvent surgir au cours de l'excution et y apporter des solutions adquates. QUEST -CE QU'UN PROJET ? Nous dfinissons un projet comme tant un ensemble cohrent dobjectifs Une dfinition assez complte est la suivante : "Ensemble optimal d'actions caractre d'investissement, fond sur une planification globale et cohrente, grce auquel une combinaison dfinie de ressources humains et matriels engendre un dveloppement dune valeur dtermine. Les lments d'un projet doivent tre dfinis avec prcision, quant leur nature, leur emplacement et leur droulement. Les ressources ncessaires sous forme de fonds, de matire et de main duvre, ainsi que les revenus escompts, tels que rduction de cot, accroissement de production et dveloppement des institutions sont estims l'avance. Les cots et les revenus sont calculs ou -s'il n'est pas possible de les quantifier- -dfinis avec une prcision qui permettent de formuler ce que doit tre un jugement raisonn sur ce que doit tre l'ensemble optima1 de ces actions". Un projet de dveloppement est bien plus qu'une simple activit ou un acte d'acquisition ; Il doit, en gnral, remplir les conditions prsentes ci-aprs : -avoir un but (objectif final la ralisation duquel les autres objectifs viss doivent contribuer) et des objectifs de dveloppement, clairement dfinis ; -tre constitu d'un ensemble d'activits et de moyens orients vers la ralisation des objectifs viss -tre dune dure limite (ce qui exclu les activits courantes, caractre rptitif).

Gestion du Cycle de Projet Mthode de gestion des six phases du cycle de projet laide des techniques de lApproche Intgre du Cadre Logique. La manire dont les projets sont planifis et raliss suit un enchanement rpondant au nom de cycle de projet. Le cycle dbute par l'identification d'une ide et dveloppe cette ide pour en faire un plan de travail qui puisse tre mis en oeuvre et valu. La gestion du cycle de projets est un ensemble de concepts, de techniques, d'instruments et de pratiques qui permet a des gestionnaires du cycle de projets de les faire voluer au travers des diverses phases de la vie ou du cycle propres chaque projet et ce, sur base de dcisions faites en connaissance de cause. Le Cycle de projet La manire dont les projets sont planifis et raliss suit un enchanement connu sous le nom du Cycle de Projet. Le cycle dbute par l'identification d'une ide et dveloppe cette ide pour en faire un plan de travail qui puisse tre mis en uvre et valu. Les ides sont identifies dans le cadre d'une stratgie convenue. Le cycle de projet fournit une structure visant garantir la consultation de toutes les parties prenantes et la mise disposition des informations pertinentes, afin de faciliter la prise de dcisions claires chaque tape de la vie dun projet. Le Cycle du Projet comporte en principe six phases; chaque phase sa fonction propre. Dans chaque phase, des activits spcifiques doivent tre excutes et des informations spcifiques collectes afin que les acteurs impliqus soient en mesure de prendre des dcisions avises. Les six phases qui constituent le cycle de vie dun projet sont : La programmation : cest une dfinition gnrale des orientations qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-conomiques et sociaux dans des secteurs prcis. lidentification : premire laboration des ides du projet. Ce sont les bnficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les problmes et les objectifs

afin dtablir une liste de priorits. Le rsultat de cette phase est un premier cadre logique. la formulation ou linstruction : durant la phase dinstruction, les ides de projet pertinentes sont traduites en plans oprationnels de projet. Les bnficiaires et les autres parties prenantes participent la spcification dtaille de l'ide de projet dont la faisabilit (ses chances de russite) et la viabilit (sa propension procurer des bnfices long terme aux bnficiaires) sont values. le financement durant cette phase, les propositions de projet sont examines par un comit de financement et une dcision est rendue quant lattribution ou le refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention) est tabli et des appels d'offre sont lancs concernant l'assistance technique au projet. La mise en uvre ou lexcution : excution du projet par la mise en uvre des moyens prvu dans la convention de financement en vue datteindre les rsultats et lobjectif spcifique du projet. Durant cette phase on rdige les plans dexcution et des rapports de suivi. lvaluation : Pendant cette phase, des consultants externes sont engags pour tudier l'impact ou les effets positifs ou ngatifs de l'intervention. Des leons peuvent ainsi tre tires concernant la conception et de l'intervention et le processus de planification. Une valuation de mi-parcours permet de gnrer de nouvelles ides pour rendre le projet plus efficace et efficient. (ad hoc 1993, EUROPEAID Office de Coopration 2001, PCM Groupe). Ces phases peuvent tre rsumes, pour certaines organisations, en trois phases fondamentales: avant, pendant et aprs le projet. Pendant la premire phase, phase avant projet, lon distingue habituellement : La programmation (on dfinit la politique de dveloppement) lidentification (le projet nest pas encore dtaill), la formulation (le projet est formul de faon complte) lapprciation et la prise de dcision. la mise en place des outils de gestion le suivi, la rdaction de rapport(s), laudit/contrle, lvaluation mi-parcours

La seconde phase, phase pendant le projet, est divise en :

Et la troisime phase, phase aprs projet, consiste en :

llaboration du rapport de fin de projet lvaluation ex-post.(South Search 1999-2001)

Cependant, dans toutes les institutions le cycle couvre trois thmes communs : 1. Le cycle dfinit chaque stade les dcisions cls, les exigences en matire d'information et les responsabilits. 2. Les phases du cycle suivent une progression chaque phase doit tre complte avant daborder sereinement la phase suivante. 3. Le cycle s'appuie sur l'valuation pour tirer parti de l'exprience des projets existants dans la conception de programmes et projets futurs. (EUROPEAID Office de Coopration 2001) Dans la pratique, le cycle de projet peut varier en fonction du type de programme considr. Dans ce cas, le gestionnaire sera ramen dcomposer sa pratique courante en une succession d'tapes correspondant la dmarche du cycle de projet prsente ici. Gestion du Cycle de Projet Au cours de ces dernires dcennies, beaucoup dorganisations ont acquis de lexprience dans la gestion des projets, cette exprience indiquait qu'une part importante des projets de dveloppement aboutissait des rsultats mdiocres, ce qui se refltait dans les lments suivants: ! Faiblesses de la programmation et de la prparation des projets ! Nombre important de projets non pertinents pour les bnficiaires ! Prise en compte insuffisant des risques ! Ignorance de facteurs affectant la viabilit long terme des projets ! Prise en compte trop rare des leons tires de lexprience dans les nouvelles politiques et dans la pratique.

A travers cette exprience, il sest dvelopp une approche qui est actuellement largement applique connue sous le nom Gestion du Cycle de Projet ou GCP. Celle-ci rpartit la

gestion des projets en un nombre de phases distinctes. Ces phases constituent ce quon appelle Cycle de Projet.

Donc la gestion du cycle de projets est un ensemble de concepts, de techniques, d'instruments et de pratiques qui permet dintgre les phases du cycle de projet de faon permettre un examen systmatique des divers aspects impliqus, suivant une approche et une mthodologie garantissant que les objectifs et les aspects lis la viabilit restent prpondrants. II.1 - Les principes de Gestion du Cycle de Projet La Gestion du Cycle de Projet se base sur les principes suivants : ! documente ; ! Lorientation acteurs/partenaires : participation des parties concernes dans la prise de dcision, ainsi le projet devra tre dirig vers les besoins et les priorits identifis par les partenaires ; cela moyennant le recours aux ateliers de planification participative aux points cls du cycle de projet et la formulation de l'objectif spcifique du projet en termes des bnfices durables pour les bnficiaires ; ! La programmation selon le cadre logique : une analyse complte et cohrente pour garantir une approche analytique cohrente lors de la conception et la gestion du projet ; ! ! La viabilit : des mcanismes assurant un flux de bnfices continu afin de garantir des avantages durables ; Lapproche intgre : intgration verticale et documents standardiss, reliant les objectifs de chaque projet aux objectifs prioritaires de la Commission et aux objectifs sectoriels et nationaux du pays partenaire ; cette approche permet de sassurer que les plans de travail et les budgets relatifs chaque projet soient prpars dans le respect du cadre logique pour le projet en utilisant le format de base pour garantir un traitement cohrent et approfondi des aspects cls tout au long du projet. (EUROPEAID Office de Coopration 2001, South Search 1993-2001). Les phases du Cycle de projet : la prise de dcision structure et

II.2 - Critre de qualit et de russite

Les facteurs ci-aprs sont gnralement considrs comme les plus importants dans la prparation, la gestion et lvaluation dun projet. Il sagit de : la pertinence, la faisabilit, la viabilit. (ITAD Ltd., Hassocks, West Sussex, BN6 8SL, RU 2001) !La pertinence : Elle concerne la raison dtre du projet, le lien entre celui-ci et son environnement (conomique, social et politique, technologique, culturel...) dans son intgralit. Elle indique si : " Les projets sont lis aux objectifs sectoriels, nationaux et ceux de la Commission ; " Les bnficiaires sont impliqus trs tt dans le processus de programmation ; " Lanalyse des problmes est approfondie ; " Les objectifs sont clairement dfinis en termes de bnfices pour les groupes cibles. !La faisabilit :Elle indique si les objectifs du projet propos peuvent tre rellement atteints en tenant compte du contexte, des moyens du projet ainsi que des objectifs prvus dans le plan du projet. " Les objectifs sont logiques et mesurables ; " Les risques, les hypothses et les facteurs affectant la viabilit sont pris en compte ; " Le suivi se concentre sur les cibles pertinentes. !La viabilit:Elle est dfinie comme la capacit dun projet de continuer gnrer des profits une fois que lappui extrieur aura cess. Si un projet est limit dans le temps, ses bnfices doivent continuer une fois que le projet aura t achev, " Les facteurs affectant la viabilit sont pris en compte dans la conception mme du projet " Les rsultats de l'valuation sont mis profit dans l'laboration des projets futurs En plus de ces trois critres, autres organismes voient lobligeance dajouter un certains nombre de critres supplmentaires tels que :

!Lorganisation:Il est impratif de vrifier, rgulirement, si lorganisation charge de lexcution du projet dispose des capacits et ressources ncessaires. Il est galement recommand de rendre compte si le mode dorganisation et le style de management rpondent aux exigences du moment et sont rgulirement rajusts (si ncessaire) en fonction des changements qui surviennent dans le contexte du projet. !Lefficience:On mesure lefficience dun projet par la balance entre le cot des investissements et les profits obtenus. Ainsi, le management est dit efficient sil parvient mener le maximum dactivits avec le minimum de moyens. !Lefficacit : En bref, ce concept dtermine la mesure dans laquelle un projet atteint ses objectifs, en qualit et en quantit. !Limpact:Il s'agit du changement, positif ou ngatif, direct ou indirect, prvu ou imprvu, voulu ou pas voulu, produit par la ralisation d'une intervention. Il peut galement tre considr comme un critre d'valuation qui indique tous les effets d'une intervention dans diffrents domaines : financier, conomique, social, culturel, institutionnel, environnemental.

Lapproche projet Lapproche projet est une approche qui privilgie des actions cibles, localises, avec des rsultats quantifiables (en particulier la viabilit financire et conomique) et une chance tout en vitant le contrle exclusif par les services de ladministration. En parlant du secteur agricole, AXINN (1993) pense que lapproche projet suppose quun dveloppement agricole et rural rapide est ncessaire et que la lourde bureaucratie du service de vulgarisation du ministre de lagriculture nest gure de nature avoir un impact important sur la production agricole ou sur la population rurale dans des dlais appropris. Elle suppose aussi que de meilleurs rsultats peuvent tre obtenus en adoptant une approche par projet dans un lieu et dans un laps de temps donns, avec des injections massives de ressources internes .

Dfinition de programme :

La COMMISSION EUROPEENNE (2001) dfinit le programme de dveloppement comme une srie de projets dont les objectifs runis contribuent un objectif global commun, au niveau sectoriel, national ou international. Pour MUNDER (1977) le programme est un expos des buts et des objectifs dune organisation, associe la description dune situation et un expos des problmes et des situations envisages. Lapproche programme Selon le PNUD (1997) L'approche programme est un processus qui permet aux gouvernements d'articuler les priorits nationales et de raliser les objectifs de dveloppement humain durable dans un cadre cohrent et participatif. L'approche programme est bien plus qu'un simple moyen de runir des projets excuts en un lieu donn dans un "programme", c'est une approche logique qui intgre les processus de planification et de gestion de tout effort de dveloppement national, aux niveaux macro-conomique, mso-conomique et micro-conomique. GTTINGER (1985) complte la dfinition du projet en affirmant que le projet est le plus petit lment oprationnel dun plan ou dun programme de dveloppement agricole national que lon puisse concevoir et mettre en valeur en tant quentit distincte . Mais le PNUD (1997) prcise que programme n'est pas seulement un groupe de projets lis entre eux et ayant trait un mme secteur ou domaine thmatique. Ce n'est pas non plus un projet complexe ou de grande ampleur dans le cadre duquel les initiatives ne sont pas intgres dans un programme-cadre national et ne contribuent pas la ralisation de son objectif .

TABLEAU No 1 : Etude comparative entre les projet s et les programmes de dveloppement

ETUDE COMPARATIVE ENTRE PROJET ET PROGRAMME

Le programme de dveloppement est un ensemble de projets cohrents qui aboutiront par leurs objectifs respectifs ou spcifiques, la ralisation dun objectif global qui est celui du programme.
POINTS DE DIVERGENCE PROJETS PROGRAMMES

TEMPS

Les projets sont gnralement trs prcisment dlimits dans un temps dfini davance. Ils visent le court et le moyen terme. Les projets sont localiss et gnralement labors par rapport aux potentialits et aux contraintes dune localit Les objectifs des projets sont en gnral quantitatifs et oprationnels car les projets ont tendance viser davantage les rentabilits conomiques

Les programmes de dveloppement stendent sur un temps relativement plus important que les projets. Ils visent le long terme Les programmes occupent un plus grand espace dinvestigation qui peut tre une nation, une rgion ou un secteur conomique Les objectifs des programmes sinscrivent davantage dans le cadre du dveloppement social. Ils sont gnralement qualitatifs

ESPACE

OBJECTIFS

RESULTATS

Les rsultats des programmes sont Les rsultats sont mesurables et ont estimables mais pas toujours des retombes sur lespace emblav mesurables. Les retombes ont une par le projet envergure plus importante (nationale et souvent mondiale) Les bnficiaires des projets sont membres actifs car il sont informs, impliqus et consults. La participation est plus active Les bnficiaires des programmes participent la ralisation des programmes travers des projets satellites du programme

POPULATIONS BENEFICIAIRES

IV - CONDITIONS DE REUSSITE DE PROJETS/PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT

Reprsentation quitable des diffrentes parties par le biais de la participation

Equipe comptente et motive.

Le projet doit aborder les problmes rels du groupe cible.

Bonne et prudente planification.

Facteurs lis la russite des projets

Gestion Efficace du Projet.

Les parties impliques doivent respecter leur engagement.

Reprsentation quitable des diffrentes parties par le biais de la participation Les bnficiaires sont clairement identifis par genre ou groupe socio-conomique.

SHEMA No 1 : Quelques facteurs cls lis la russite des projets (Source : UE, 2002)

LA PLANIFICATION DES PROJETS PAR OBJECTIFS (PPO)

INTRODUCTION La problmatique de la durabilit des impacts positifs des projets de dveloppement entrepris dans le cadre des cooprations au dveloppement reste pose. Nombreuses sont les penses, les critiques et les remdes proposs pour amliorer la qualit des interventions et la viabilit des produits quelles engendrent. Fort de son exprience et consciente de la mdiocrit des rsultats des actions dj entreprises, lagence allemande dassistance technique (GTZ) ragit pour proposer et adopter au dbut des annes 80, un modle systmatique de planification des projets dans le but de remdier au problme majeur de la planification qui demeure systmatique des interventions . Cette mthode de gestion appele ZOPP en allemand (Ziel-Orientierte Projekt-Planung), GOPP en anglais (Goal Oriented Project Planning) et PPO ou PIPO ou encore PPOO en franais (respectivement Planification des Projets par Objectifs ou Planification des Interventions par Objectifs ou encore Planification des projets oriente vers les Objectifs), a pour fondement principal, lapproche du cadre logique et pour originalit dtablir des liens entre les moyens et les fins sur la base danalyse pralable des causes et des effets grce en particulier au metaplan (cest la phase danalyse). Le PCM GROUP (2002) confirme nos propos en ces termes dans les annes 70 dbut 80, lagence allemande de dveloppement GTZ, consciente des faiblesses fondamentales du cadre logique, lui ajoute la phase danalyse et y introduit la technique visuelle (panneaux muraux et cartons de couleurs, colle etc.) appele metaplan . Les rsultats obtenus avec cette mthode font quune grande partie de la coopration internationale lutilise pour la planification des projets. la prparation insuffisamment

I HISTORIQUE

1 Lagence allemande dassistance technique (GTZ) Le Deutsche Gellsellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) ou Agence allemande dassistance technique, est linstrument de coopration technique de la rpublique fdrale dAllemagne. En tant quagence gouvernementale, son rle est de mettre en uvre la politique de dveloppement et de coopration technique internationale du gouvernement fdrale afin de contribuer amliorer durablement les conditions de vie des populations dans les pays du Sud et de lEst et de stabiliser leurs bases dexistence naturelle. Elle est actuellement prsente dans 126 pays dAfrique, dAsie, dAmrique latine ainsi que dans les pays en transition de lEurope orientale et de la CEI. Fonde en 1975, la GTZ a lanc au dbut des annes 80, la technique de planification des projets par objectifs (PPO), o le cadre logique est un outil important. 2 Origine et volution de la PPO Dans les annes 80, la GTZ a labor et introduit la planification des projets par objectifs (ZOPP), un systme de planification inspir du "Logical Framework" (Cadre logique) provenant des tats Unis. Les aspects essentiels en taient les mthodes de communication (ateliers, animation, visualisation) et de planification (analyse des parties concernes, des problmes et des objectifs, schma de planification du projet) dans le cadre dateliers interdisciplinaires runissant les reprsentants des parties prenantes. Dans les annes 90, le canon de la mthode ZOPP a t assoupli (mais avec maintien des principes de communication) suite des critiques lui reprochant un caractre pseudoparticipatif et de ritualisation qui produisait des rsultats difficiles expliquer. Le FIDA (2001) explique ces propos en notant que Ces critiques ont incit la GTZ redfinir et assouplir la PPO en 1996. Elle est aujourdhui vue comme une orientation favorisant la qualit des processus de planification. Les procdures et instruments peuvent tre choisis en fonction des exigences dune situation donne. Dautre part, on a rduit limportance donne la planification dans les instruments de gestion des projets de la GTZ, compte tenu des difficults rencontres dans lattente des processus de transformation sociale .

De nos jours une grande partie de la coopration internationale utilise cette approche pour la planification des projets, y compris des grands organismes comme la Banque mondiale. Ce qui nous amne conclure logiquement que cette mthode s'adapte aussi bien aux petits qu'aux grands projets. Grce la PPO et spcialement la matrice de planification, dont la logique se retrouve dans tous les documents de projets pertinents, la GTZ est parvenue rendre ses instruments de gestion des projets compatibles. II LES FONDEMENTS DE LA PPO : 1 Les principes de la PPO Pour russir la PPO, il est capital de savoir quelle se droule avec un certain nombre de principes dont les plus importants sont les suivants : - Lun des principes fondamentaux de la mthode PPO est celui de la participation. La PPO s'appuie en effet sur une dmarche de planification participative, transparente et oriente vers les besoins des partenaires et des groupes cibles. Selon le FIDA (2001), cette participation peut revtir la forme dateliers, de consultations, danalyses ou dvaluations, dutilisation des techniques de diagnostic participatif. - La PPO implique un grand nombre dintervenants dans la procdure et favorise la concertation entre acteurs afin de mieux numrer et de contrler les facteurs externes. Les groupes dintresss consulter sont notamment les donateurs, les administrations nationales et locales, les organismes de tutelle et les organismes de recherche/vulgarisation, les ONG, les organisations locales et celles du secteur priv, les thoriciens/militants indpendants, les personnels dautres projets en cours et, surtout, les bnficiaires potentiels ou effectifs. La GTZ (2002) souligne ce propos que les principaux lments des projets planifis selon la PPO, sont labors sous une forme intelligible dans le cadre d'un travail en quipes avec les personnes concernes. - Un autre principe de la mthode tant celui de la diversit des opinions. En effet, lhtrognit des profils des reprsentants au sein des groupes forms pendant les ateliers, est un atout pour le dbat et la discussion.

- La PPO est base sur des techniques favorisant la communications continue entre les diffrents intervenants par lintermdiaires dune part de la phase danalyse et dautres parts par des outils comme la technique visuelle dite METAPLAN (techniques de communication utilisant des cartons de couleurs diffrentes, des feutres et de grandes feuilles de papier brun pour visualiser, analyser et mmoriser les ides et les informations mergeant lors dateliers) 2 Les diffrents intervenants et leurs rles Le droulement de la ZOPP ncessite la prsence dun animateur initi la mthode. Cet animateur est gnralement fournit par linstitution charg de lexcution du projet. Ces institutions sont pour la plupart des ONG. Lanimateur commence initier les diffrents intervenants la mthode travers des ateliers de formation. La mthode PPO implique le concours de toutes les composantes sociales, administratives et partenariales pouvant avoir une relation avec le projet. Dans le contexte marocain, latelier regroupe en gnral les reprsentations suivantes : Reprsentation des habitants Reprsentation des membres associatifs Reprsentation de linstitution charge de lexcution (animateurs) Reprsentation de lautorit locale Reprsentation du conseil Communal Chacun de ces diffrents intervenants joue un rle important dans les dmarches pralables qui doivent aboutir au premier atelier durant lequel lanimateur procde linitiation du groupe la mthode ZOPP. Le schma suivant rsume parfaitement les rles de chacun des intervenants jusquau premier atelier de formation.

Existence de problme dans une localit

Une association locale prend conscience du problme et recherche des solutions durables Contact dune ONG ou autres institution de dveloppement pour recherche de conseil et dappui

Institution de dveloppement (ONG) et membres associatifs rencontrent lautorit locale pour information et obtention dautorisation Prise de contact avec le conseil communal pour ngociation de leur contribution (terrain)

Ralisation dun atelier pour planifier le projet avec la mthode PPO

LONG met la disposition, un animateur pour conduire le processus de planification

Elaboration du projet selon la PPO

Recherche de financement

SCHEMA N0 3 : Exemple de relation entre les diffrentes intervenants dans le contexte marocain.

Dans un contexte plus gnral et plus large, le FIDA (2001) prcise que les groupes dintresss consulter pour la PPO sont notamment : Les donateurs ; Les administrations nationales et locales ; Les organismes de tutelle et les organismes de recherche/vulgarisation ; Les ONG ; Les organisations locales et celles du secteur priv ; Les thoriciens/militants indpendants ; Les personnels dautres projets en cours ; Surtout, les bnficiaires potentiels ou effectifs.

3 - Les exigences de la mthode

La conduite dun atelier de planification de projet par objectifs doit tenir compte des prcautions suivantes : - Lanimation de la dmarche PPO est trs importante pour sa russite. Lanimateur doit tre suffisamment expriment et doit matriser convenablement la dmarche PPO. Il doit tre galement impartial. Pour cela, il est prfrable quil ne soit pas impliqu dans le projet. - Lanimateur doit disposer dastuces pour grer les conflits qui apparaissent pendant les ateliers. Dans tous les cas il doit viter de donner raison, de juger ou de dpartager par une dcision majoritaire par voix formelle. - Lanimateur doit disposer de connaissances sur lenvironnement du projet. Selon LAMBALLE et al. (2001), pour conduire une dmarche de planification participative,
lintervenant doit sappuyer sur une connaissance approfondie de la rgion, de ses problmes et de son potentiel. Il doit galement bien connatre les groupes cibles, les pouvoirs formels et informels, les groupes dintrts, etc. .

Cela permettra de mieux comprendre les proccupations des populations cibles et dceler les sous-groupes avec leurs intrts spcifiques. - Avec un nombre lev de personnes, il faudrait constituer des groupes de travail avec 10 15 au maximum par groupe pour favoriser la participation de tous. Les groupes forms doivent tre htrognes c'est--dire que tous les groupes doivent avoir les mme compositions sociales, administratives et partenariales. III LES DIFFERENTES ETAPES ET DEMARCHES DE LA PPO La PPO est trs populaire dans le domaine de la planification des projets de dveloppement mais en ralit, la matrise de la dmarche nest pas vidente au sein des agents de dveloppement. Pour cela nous avons essayer de rsumer en une page, le droulement de la mthode afin de contribuer) la comprhension de la procdure que lon a souvent tendance craindre ; se disant quelle est rserve au spcialistes.

Ce schma peut tre considr comme la suite du schma prcdent (cf. schma xx)
Aprs lanalyse de la situation, lanimateur organise deux ateliers de travail de quelques jours chacun (3 5)

1er Atelier - Initiation la PPO - constitution des sous-groupes de travail (10 20 personnes/groupe) - Analyse participatives des problmes et des diffrents groupes (couter les problmes de tous les groupes et sous-groupes) - choix des projets prioritaires mener et identification des groupes concerns les plus importants ( y a t-il des sous groupes avec des intrts spcifiques ?) - crivez les pb identifis sur des cartes pour tre vu en permanence par chacun des groupes. - Identifiez les causes principales de tous les problmes dcrits et noter les sur les cartes. -Identifiez les effets de tous les problmes dcrits et noter les sur les cartes. - procder la hirarchisation des causes et effets - Analyse des objectifs (transformer les tats ngatifs des problmes en tats positifs) - Analyse des alternatives (dterminer lobjectif global et les chanes moyen-fin permettant de latteindre)

2eme Atelier Elaboration du SPP par : - Description de la logique dintervention (dtermination des diffrents niveaux dobjectif partir de larbre des objectifs) - La description des suppositions. - Loprationnalisation. (Dtermination des IOV, des SMV, des moyens ncessaires et des besoins financiers)

LES PRECAUTIONS - lanimateur doit matriser la PPO et tre

neutre - Utiliser les techniques et les matriels de visualisation - former des groupes htrognes - viter des situations irralistes - viter des situations qui choquent - contrler si les relations cause-effets de larbre des pb st changes et moyens-fins - contrler les hypothses selon lalgorithme de contrle

LES OUTILS ET MATERIELS

- le brainstorming - les techniques de visualisation (METAPLAN) _ cartes (matriel sur lequel les participants notent les ides) _ Des cartons de couleurs diffrentes, des feutres et de grandes feuilles de papier brun _ Panneaux muraux et colle etc - arbre des problmes, des objectifs et des stratgies - le calendrier des activits et des ressources - le SPP

SCHEMA N04 : Schmatisation du droulement de la PPO

1 Les Objectifs de la PPO Comme nous lavons not prcdemment, la mthode PPO est une drive de la mthode du cadre logique combine une phase danalyse participative. Ses principaux objectifs selon LAMBALLE et Al. (2001) sont les suivants : Dterminer les problmes rels ; Fixer des objectifs clairs et ralistes ; Planifier avec la participation des diffrentes parties ; Amliorer la coopration et la communication entre les diffrentes parties ; Dlimiter les responsabilits des parties ; Fournir une base pour suivre et valuer. Pour attendre ces diffrents objectifs, la dmarche PPO sorganise en deux phases : - La phase danalyse ; - La phase de planification. 2 La phase danalyse 2.1 - Analyse de la situation de dpart Cette analyse a pour objet de faire un tat sur la situation qui prvaut avant linstallation du projet. Elle dcrit la situation dans laquelle s'inscrit le projet en mettant laccent sur le problme, lenvironnement du projet ainsi que les diffrentes parties concernes. Elle dcrit galement les facteurs ayant une incidence dterminante sur la situation rencontre sur place tout en faisant ressortir les avantages que la rsolution du problme pourra procurer. 2.2 - Analyse de la participation Lanalyse de la participation est lidentification des groupes dintrts par rapport au champ
dintervention au sein de la zone concerne.

ZANA (2003) donne plus de prcisions en crivant que lanalyse de la participation suivant la PPO consiste donner un aperu de tous les individus, groupes, organisations,etc. qui ont un quelconque rapport avec le projet et identifier les intrts et les attentes des personnes et groupes susceptibles dtre importants pour le projet.

Il est important de sassurer si les diffrents groupes identifis sont homognes. En effet les groupes sont souvent composs de sous-groupes ayant des aspirations diffrentes quil faut ressortir. Aprs avoir dgag les diffrents groupes en rapport avec le projet, il faut prciser si les diffrents groupes sont concerns ou pas par la future intervention. Le tableau suivant est trs pratique pour cette tche.
TABLEAU N0 5 : Tableau didentification des groupes concerns
LES GROUPES ET INSTITUTIONS INTERVENANTS _ La Population - Les paysans Autochtones Immigrs - Les femmes - etc. _ Les vulgarisateurs _ Les autorits locales _ Les bailleurs de fonds _ etc.

CONCERNES

NON CONCERNES

Cette premire tape fondamentale et dterminante pour la suite, permet didentifier tous les acteurs qui peuvent jouer un rle dans le projet (direct, indirect, positif ou ngatif). On analyse ensuite quels sont les intrts, les tches, les faiblesses de chacun. Dans la plupart des cas, lanalyse de la participation et lanalyse de la situation de dpart sont ralises conjointement. Cest pour cette raison que lon peut remarquer dans certains documents que lanalyse de la participation fait partie intgrante de l'analyse de la situation. Pour rendre plus agrable lanalyse de la participation, plusieurs tableaux sont disponibles parmi lesquels lon peut trouver le suivant :

TABLEAU N0 6 : Le tableau danalyse de la participation

LES GROUPES ET INSTITUTIONS INTERVENANTS

Intrts

Tches

Potentialits

Attentes

Craintes

La population Les autorits locales Association ou cooprative Les structures administratives LONG Les bailleurs de fonds etc.

2.3 - Analyse de problmes Cest lidentification,au cours dun atelier, de tous les problmes qui se posent dans le champ dintervention du projet. Ces problmes sont ensuite hirarchiss et relis par des liens de causalit. Il sagit dcouter les diffrents groupes et de slectionner le problme qui entre dans notre domaine dintervention. La chane des " pourquoi " permet ainsi de creuser la problmatique, didentifier les causes premires et daller au fond des choses. Cette dmarche aboutit llaboration de larbre des objectifs. Selon lAGCD (1991), lanalyse des problmes est une dmarche mthodologique qui permet : Danalyser une situation problmatique existante ; Didentifier et de hirarchiser les problmes ; De visualiser les relations causes-effets dans un diagramme dit arbre des problmes. Cet arbre se prsente de telle sorte que le tronc est le problme central. Les branches et les sous-branches sont les effets, et les racines, les causes de la situation. Le schma suivant donne un aperu sur la prsentation de larbre des problmes.

EFFETS

Problme central

CAUSES SCHEMA N0 5 : Schma de larbre des objectifs

2.4 - Analyse des objectifs Lanalyse des problmes est une description anticipe de la situation qui prvaudra lorsque les problmes seront rsolus. Cela est possible grce au diagramme des objectifs qui nest quune traduction en terme positif de larbre des problmes. Chaque problme nonc comme cause ou comme effet, est transform en situation positive. Si l'analyse des problmes est correcte, on devrait retrouver une cohrence dans la relation de cause effet, devenant une relation moyens-fins. Selon AGCD (1991), cette dmarche permet : De dcrire la situation future qui sera atteinte aprs rsolution des problme ;, Didentifier et de hirarchiser les objectifs ; De visualiser les relations moyens-fins dans un diagramme dit arbre des objectifs. Comme larbre des problmes, larbre des objectifs se prsente de telle sorte que le tronc est lobjectif central. Les branches et les sous-branches sont les fins, et les racines les moyens (cf. SCHEMA No5). NB : toutes les relations causes effets ne sont pas systmatiquement traductibles en relations moyens-fins. Si la transformation provoque des aberrations sur le plan thique et pratique, il faut trouver une formule de remplacement ou reprendre le problme tel quil est. 2.5 - Analyse des alternatives Cette stratgie a pour objectif principal de dceler un ensemble dobjectifs cohrents qui pourraient constituer une stratgie dintervention

Il sagit de dcider partir du diagramme des objectifs, de quelle faon lon va attaquer la problmatique pour que le projet soit ralisable. A lissue de cette tape, on doit disposer de tous les lments ncessaires pour tablir le cadre logique du projet. LAGCD (1991) prcise que cette tape permet : Didentifier les diffrentes stratgies possibles pour atteindre un objectif global ; De choisir la stratgie adopter par lintervention future laquelle on sintresse. Selon ZANA (2003), quand lon se trouve face plusieurs stratgies, il faudrait orienter les choix en fonction de dun certains nombre de critres dont les plus importants sont :

La disponibilit des ressources financires et humaines ; Les intrts pour le groupe cible et lintrt du groupe cible ; Les effets ngatifs et produits induits ; La priorit de la politique du dveloppement ; Ladquation de la stratgie avec les exigences des bailleurs de fonds.

3 - Etape de planification du projet Le processus de planification et dlaboration du SPP ressemble beaucoup la mthode dlaboration du cadre logique tudie dans le chapitre prcdent (cf. chap. I). Les diffrences fondamentales observes sont dordre terminologique. Par exemple, au niveau de la PPO, le cadre logique est dsign par SPP (schma de planification participative). Lobjectif spcifique est dsign par objectif du projet . Sur le plan mthodologique, La PPO donne plus de prcision dans les diffrentes phases dlaboration du cadre logique en utilisant les termes planification stratgique et planification oprationnelle . La planification stratgique dsigne la dtermination des diffrents niveaux dobjectifs et des logiques verticales et horizontales qui permettra de donner plus de chance de russite au projet. La GTZ (2002) la dfinit plus clairement en notant que la planification stratgique vise dfinir des objectifs dun commun accord et formuler des hypothses de dveloppement (chanes de prestations et d'effets supposes) ncessaires la ralisation des objectifs. Cette planification stratgique est en ralit le remplissage de la premire et de la dernire colonne du SPP (cest--dire la colonne de la logique dintervention et de celle des hypothses).

Nous soulignons dans le mme ordre que la planification oprationnelle est le remplissage de la deuxime et de la troisime colonne du SPP (colonne des IOV et des SMV) ainsi que la spcification des responsabilits et dun planning. La GTZ (2002) prcise en effet que dans la planification oprationnelle, les acteurs conviennent des mesures concrtes et des ressources mettre en uvre (qui fait quoi, quand et avec quelles ressources ?). 3.1 Elaboration de la SPP ou cadre logique La mthodologie dlaboration du schma de planification du projet (SPP) est identique celle du cadre logique dcrit dans le chapitre prcdent. Pour cela, nous noterons les points essentiels en vitant de revenir sur les dtails de cette tche. Ltape de planification se fait en suivant la logique suivante (cf. Ch. I pour plus de prcisions) : Dtermination de la logique dintervention ; La formulation des hypothses ; Les indicateurs objectivement vrifiables ; Les sources et moyens de vrification ; Les conditions pralables. La dfinition de chacun de ces termes tant accessible au chapitre prcdent, nous aborderons dans cette partie, leurs procdures de dtermination. 3.1.1 - Dtermination de la logique de lintervention Elle consiste la dtermination des diffrents niveaux dobjectifs de la colonne de la logique dintervention, c'est--dire lobjectif global, lobjectif spcifique ou objectif du projet, les rsultats et les activits). - Pour identifier lobjectif global, on choisit partir de larbre des objectifs, un ou plusieurs objectifs situs au plus haut niveau de la hirarchie et qui dcrivent des bnfices durables pour la socit. Cet objectif se situe en amont dun ensemble de chanes. - Pour identifier lobjectif spcifique, on choisit dans larbre des objectifs, lobjectif ou les objectifs) qui se situent en amont de la chane et qui dcrivent des bnfices durables pour les groupes cibles.

- Pour identifier les rsultats intermdiaires, choisir selon la logique moyens-fins, les objectifs qui mnent la ralisation de lobjectif spcifique. Ces objectifs deviennent ds lors des rsultats. Il est possible dajouter dautres rsultats en cas de ncessit. - Pour identifier les activits, choisir dans larbre des objectifs ceux qui, selon la logique moyens-fins, mnent la ralisation des rsultats. Ces objectifs tant des actions, on utilise donc des verbes pour les exprimer. Il est galement possible dajouter certaines activits suite des concertations avec les autres concerns. Et pour terminer, il est important de numroter les activits et les rsultats dans un ordre successif et logique. 3.1.2 Dtermination des hypothses La dtermination des hypothses consiste identifier partir de larbre des objectifs, les objectifs non inclus dans la logique de lintervention mais importants pour la ralisation de celle-ci. Il est important didentifier dautres hypothses, sil en existe, car la russite du projet en dpend fortement. Le schma suivant est trs pratique et couramment utilis pour valuer dans quelle mesure chaque hypothse identifie est importante pour la russite du projet :
Lhypothse est-elle importante ? Oui Est-il probable quelle se ralise ? Pratiquement sr Probable Improbable Non Ne pas linclure dans le cadre Ne pas linclure dans le cadre Inscrire comme hypothse Peut-on revoir lintervention afin dinfluencer cette hypothse ? Oui Revoir le projet : ajouter des activits/rsultats et reformuler lobjectif spcifique si ncessaire Non Lintervention nest pas faisable

Schma N0 6 : Schma de vrification des hypothses (UE, 2001)

Les hypothses retenues (probables) sont exprimes en terme de situation recherche puis insres leurs justes niveaux dans les dernires colonnes de la matrice de planification.

3.1.3 Dtermination des I.O.V. La dtermination des I.O.V consiste en une description oprationnelle des objectifs du projet. Les facteurs dcrits sont la qualit, la quantit, le groupe cible, le temps et la localisation. LUE (2001) estime quils permettent danalyser les chances de ralisation des objectifs, et sert de base au systme de suivi du projet. On les dtermine pour les objectifs globaux et spcifiques ainsi que pour les rsultats. Pour dterminer aisment les IOV, il convient de se poser les questions suivantes : quoi ? Pour qui ? Combien ? Comment ? Quand ? O ? Il existe galement un schma de dtermination des IOV que nous vous proposons de consulter au niveau des annexes (cf. Annexe No 6). 3.1.4 - Dtermination des sources et moyens de vrification (SMV) Elle consiste indiquer les sources dinformation fiables qui prouveront que les objectifs ont t raliss. Cette vrification se fait en se rfrant aux I.O.V prtablis. Ces sources dinformation sont gnralement des rapports, des rsultats dtudes (enqutes, observations, entretiens...etc.). La dtermination des SMV doit tenir compte de certains critres comme laccessibilit, la spcificit et la fiabilit de la source dinformation. Il est important de prciser par ailleurs les formats, le lieu et le moment de parution. 3.2 Finalisation du SPP Nous avons dsign par finalisation du SPP , les tapes didentification des moyens, des cots dintervention, du calendrier des ressources et du planning des activits. 3.2.1 Dtermination des moyens Dans les projets de dveloppement, les moyens dsignent lensemble des ressources humaines, partenariales, financires et matrielles grce auxquelles lintervention va pouvoir excuter ses activits. On peut rsumer lensemble de ces moyens en deux groupes, savoir les moyens humains et les moyens physiques. Les moyens physiques regroupent leur tour, les moyens dinvestissement (les moyens pour lesquels un amortissement est prvoir) et les

moyens de fonctionnement (les moyens prissables c'est--dire qui sont utilisables une fois seulement). La dtermination des moyens seffectue en gnral en distinguant les moyens spcifiques (qui sont les moyens ncessaires pour chacune des activits rsultant du cade logique) et les moyens globaux (les moyens lis aux activits dappui et de gestion non formuls dans le cadre logique). 3.2.2 Dtermination des cots Les cots sont les traductions en terme financier de tous les moyens (UE, 2001). Lestimation des cots doit tre le plus complet possible. Chaque dtail engendrant des frais, doit tre pris en compte. Pour faciliter cette tche, les activits ainsi que leurs incidences financires doivent tre connues et dtailles. En ralit, la dtermination des moyens et des cots se font toujours conjointement pendant linstruction du projet. Les rsultats de cette tude sont rassembls dans un tableau appel communment calendrier des ressources. 3.3 - Le planning des oprations Le planning des oprations ou calendrier des activits ou plan des activits ou encore de ralisations, dfinit les activits entreprendre/ temps pour raliser les rsultats et les objectifs du projet / dlais. Selon ZANA (2003), les activits sont dcrites dans une colonne, et la priode divise en sous-priode est indique dans une range la hauteur des activits correspondantes. Le plan peut tre utilis pour mieux dterminer les responsabilits et/ou les contributions de chaque intervenant par activit planifie. Toutes les informations des calendriers des ressources sont souvent rsumes sous forme graphique appel Gantt ou diagramme de Gantt. Le tableau suivant est un exemple de calendrier des activits stalant sur une priode dune anne :

TABLEAU N0 7 : Exemple de calendrier des activits

LES ACTIVITES

LES MOIS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

LES GROUPES CONCERNES

Femmes Assoc.
* * * * *

ONG
* * -

Rsultat 1.1 Activit 1.2 activit Rsultat 2 2.1 activit 2.2 activit 2.3 activit etc. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * -

3.4 - Le schma de planification des projets (SPP) et vrification finale de la matrice Aprs toutes les tapes sus - mentionnes, lon doit disposer de tous les lments ncessaires llaboration de la matrice. La vrification finale consiste tester o vrifier si tous les aspects importants ont t pris en compte comme il le faut. Cette vrification doit faire de prfrence par des personnes autres que celles qui ont labor la matrice. Les lments que lon vrifie le plus souvent sont : la logique verticale, la reprsentativit des IOV et des SMV, la vracit des hypothses, la probabilit de russite du projet sans oublier de vrifier si lide du projet rpond aux critres et aux priorits des bailleurs. Aprs cette phase de vrification vient la phase de recherche de financement. Pour cela, il est vivement conseill de ne pas prsenter la demande un seul bailleur de fonds et attendre, il faudrait dposer la demande auprs plusieurs bailleurs de fonds en tant inform au pralable sur son identit, son domaine dintervention et ses priorits. IV AVANTAGES DE LA PPO 1 Les atouts de la mthode Hors mis la phase danalyse qui prcde llaboration du SPP, les avantages que procure la PPO par rapport aux autres mthodes disponibles, sont multiples. Selon le ENDA Maghreb (1998), les atouts de la mthode PPO sarticulent autour des deux points suivants : - Elle permet de parvenir des dfinitions claires et une comprhension commune des problmes ;

- Elle permet de dfinir en commun et clairement les moyens et les objectifs du projet En effet il faut souligner que: La mthode PPO offre la possibilit aux reprsentants des acteurs les plus importants, de participer et de sexprimer pendant les ateliers. Cela permet daboutir une comprhension commune de la problmatique ; La PPO prend en compte les ides et les opinions de tous les acteurs, et permet daboutir au montage dun projet commun, suite des dbats et des ngociations qui visent lintgration entre les diffrents acteurs qui, le plus souvent ont des intrts divergents. La PPO dispose de techniques et doutils de communication qui facilitent la communication entres intervenants qui nont pas toujours des mmes niveaux dinstruction. ENDA Maghreb (1998) affirme ce propos quavec la PPO, le travail se fait avec des cartes mises sur des affiches, de manire ce que toutes les opinions soient retenues. Cela permet une transparence complte du processus de planification, et met en valeur le travail de groupe car tout le monde sait pourquoi on est arriv tel ou tel objectif. Et enfin, selon lAGCD (1991), la PPO na quun avantage ; celui daider les personnes charges de linstruction dune intervention, mieux structurer et formuler leur rflexion et sexprimer dune faon suffisante, claire et standardise. 2 PPO et cadre logique Les relations qui existent entre la PPO et le cadre logique sont des relations de paternit et de filiation ; le cadre logique tant le pre. En effet, la PPO a t mise au point suite des remarques sur les faiblesses et dfaillance du cadre logique. On peut dire que la PPO est une version amliore de lapproche du cadre logique pour la gestion des projets de dveloppement. Parmi les tmoignages qui fusent cet effet, nous avons not les suivants : Le PCM Group (2002) cite ce propos : Au dbut des annes 80 (fin 70), lagence allemande de dveloppement GTZ, consciente des faiblesses fondamentales du cadre logique, lui ajoute la phase danalyse et y introduit la technique visuelle (panneaux muraux et cartons de couleurs, colle etc.) appele metaplan, pour donner le ZOPP.

Le mme PCM group (2002) continue en notant que : la GTZ, instrument de la coopration allemande a, quant elle, dvelopp une mthodologie (la ZOPP) qui permet daboutir au Cadre logique partir dun processus comprenant cinq tapes bien dfinies (analyse de la participation, analyse des problmes, analyse des objectifs, analyse des alternatives, Schma de planification du projet ou Cadre logique). GASPER (1999) quant lui souligne que le ZOPP, n en Allemagne dans les annes 80 est un prolongement de la mthode du cadre logique n au Etats-Unis dans les annes 70. V LES LIMITES DE LA PPO La PPO a lui aussi connu des critiques depuis son apparition dans les annes 80. On lui reprochait diverses faiblesses dont les plus importantes sont : - Au dbut des annes 90, les ateliers PPO ont t critiqus pour leur caractre souvent artificiel (ou pseudo - participatif), et on a object que la focalisation sur les problmes, ngligeait une valuation raliste des possibilits, et que toute la procdure PPO stait transforme en un rituel produisant des rsultats difficiles appliquer dans le monde rel (FIDA, 2001). - En parlant des faiblesses de la PPO, ENDA Maghreb pense que La logique danalyse cause effet, peut de part sa rigueur intellectuelle, tre inaccessible certains acteurs. Cette dmarche pourrait galement tre trop troite pour certains, trop rigoureuse et carre - La PPO noffre pas de remdes magiques. Les ateliers sont plutt un point de dpart pour une excution plus efficace des actions de dveloppement. A ce propos, lAGCD (1991) pense que si la PPO est applique dans le cadre dune mauvaise politique ou avec des rgles errones, elle indiquera les incohrences et les lacunes, mais ne mettra pas une nouvelle politique ni des nouveaux critres en place. CONLUSION A travers cette tude sur la PPO, Il est trs important de savoir que la PPO nest quune mthode et rien de plus. Elle est comme une molcule qui ragit avec dautres molcules pour donner la molcule active dun produit pharmaceutique, car elle ne peut pas gurir elle seule.

Elle est une orientation favorisant la qualit des processus de planification qui sassouplit de plus en plus car elle offre le choix des procdures et instruments en fonction des exigences dune situation donne. Ce nest pas un hasard quune grande partie de la coopration internationale utilise cette approche pour la planification des projets. Elle a fait de preuves solides malgr quelques faiblesses. Mais aujourdhui, on parle davantage de gestion de cycle de projet , car lvolution des ides et le rle reconnu la modlisation des relations dans la russite de la coopration au dveloppement, conduit de plus en plus les organismes passer des autres mthodologies (PPO) la gestion du cycle des projets.

CHAPITRE II : LE CADDRE LOGIQUE

Les origines du cadre logique remontent aux sciences mathmatiques et tout particulirement dans la science appele " Opration Research ". Des textes font allusion au cadre logique dans le contexte de techniques de planification adoptes par l'arme amricaine dans les annes 50. Dans les annes 60, l'agence USAid a introduit le cadre logique comme outil de planification dans ses activits de dveloppement. Cependant dans les annes 70, l'agence allemande de dveloppement GTZ, consciente des faiblesses fondamentales de l'outil, lui ajoute la phase d'analyse et y introduit la technique visuelle. (South Search 1999-2001)
Cet outil est actuellement utilis par beaucoup dorganismes de dveloppement comme UE, ILO (UN), DGCI (Belgique). DANIDA (Danemark), Finlande, MAE (Luxembourg), USAid (Etats Unis dAmrique, CIDA (Canada) etc. (PCM Groupe)

Linstrument fondamental de la GCP est en effet le Cadre Logique. Il comprend toutes les informations ncessaires pour comprendre et grer un projet durant toutes ses phases. Prsentes de faon explicite et transparente, ces informations sont orientes vers des objectifs et des rsultats. I - LApproche du Cadre Logique un outil danalyse et de conception des projets L'Approche du Cadre Logique est le principal outil utilis pour la conception de projets durant les phases d'identification et de dinstruction du cycle de projet. Lutilisation de lApproche du Cadre Logique pendant la phase didentification permet dassurer la pertinence des ides de projets tandis quelle permet de garantir la faisabilit et la viabilit pendant la phase dinstruction. Lapproche est devise en deux phases : ! La phase danalyse au cours de laquelle la situation existante est analyse pour dgager des objectifs et pour slectionner les stratgies qui seront appliques pour y parvenir ; ! La phase de planification au cours de laquelle lide du projet est prcise pour devenir oprationnelle. II - Phase dAnalyse

Le Cadre Logique est un outil qui prsente les informations ncessaires pour comprendre et grer les projets de faon logique et systmique. Les informations prsentes dans le Cadre Logique doivent tre bases sur des analyses propres au contexte du projet pour garantir sa pertinence, sa faisabilit et sa durabilit. Ces analyses constituent un procd intense et complexe. La phase d'analyse comporte cinq phases : analyse des parties prenantes, analyse institutionnelle et organisationnelle, analyse des problmes, analyse des objectifs, analyse des stratgies. (South Research ASBL 1999-2001). Pour dautres organisations, les deux 1ier phases danalyse sont rsumes dans la phase danalyse des problmes. (EUROPEAID Office de Coopration 2001). II.1 - Analyse des parties prenantes Lanalyse des parties prenantes est souvent effectue durant la phase prparatoire du projet. Les parties prenantes dun projet sont des individus, groupes ou personnes ou des organisations qui ont un intrt dans le projet propos et qui peuvent avoir ainsi une influence positive ou ngative, ou alors une contribution. Ainsi cette analyse offre un point de dpart utile pour lanalyse des problmes. Une fois que la dcision est prise de mettre en place un projet, les parties prenantes seront identifies. Pour ce faire, on peut se poser les questions suivantes : qui a pris linitiative du projet ? qui bnficieront du projet ? qui sont intresss dans lintervention propose ? qui participeront dans lintervention propose ? qui pourrait se sentir menac par lintervention ? qui peut contribuer lintervention ? qui uvre dans le mme domaine dactivits ?

Une fois que les parties prenantes ont t identifies, par le moyen des questions mentionnes plus haut, les aspects suivants doivent tre tudis : quels contacts ont dj t tablis entre les parties prenantes ? quel est leur intrt dans la proposition de projet ?

quelle est leur influence ? quelle est leur contribution ?

Les rponses ces questions permettront de sassurer de la pertinence du projet pour une grande partie des parties prenantes et dengager par la suite la discussion sur la faisabilit et la durabilit du projet. Une connaissance plus dtaille sur chacun des bnficiaires permettra galement de dterminer le rle possible de chacun deux au cours des diffrentes phases du projet (identification, formulation, excution et valuation). (South Search 1999-2001) II.2 - Analyse institutionnelle et organisationnelle Durant la phase didentification, une description sommaire des organisations partenaires sera suffisante. Durant la phase de formulation, les informations seront approfondies. Ceci est certainement ncessaire quand le projet a une importante institution qui le soutient. Un formulaire est souvent utilis pour dfinir linstitution cinq niveaux : sa mission (ou sa raison dtre), son mode dorganisation, ses ressources, ses relations avec le monde extrieur et ses performances. Une autre approche consiste en une analyse des forces, des faiblesses, des opportunits et des menaces (FFOM) plus gnralement connu sous le sigle anglais SWOT. Il est recommand que cette tude soit conduite de faon participative par une personne extrieure comptente. II.3 - Analyse des problmes ou de la situation problmatique Il existe beaucoup dapproches pour analyser une situation problmatique : ! ! ! Les analyses des tudes existantes et des documents, Les discussions avec les diffrentes parties prenantes moyennant le brainstorming , Les discussions avec les experts Il est important dtudier et de tenir compte dautant de sources que possible pour viter les informations biaises et la subjectivit. Lapproche par larbre de problmes est la principale technique utilise ce stade. Dans cette dmarche, diffrentes parties prenantes sont invites participer la construction dun

arbre de problmes pour connatre les points de vue des participants et dapprofondir la rflexion. Larbre de problmes est un diagramme qui englobe tous les problmes mentionns par les parties impliques. Lexercice commence par un inventaire des problmes. Cet inventaire va se baser sur les tudes des rapports, les travaux dexperts, les interviews Dans une seconde phase, le diagramme est construit selon la logique cause - effet. Les problmes qui sont les causes des autres sont mis en dessous et les effets au dessus. Le diagramme ci aprs prsente un exemple simple dun arbre de problmes. Effets

Causes

La hirarchie entre les diffrents problmes en considrant la relation cause - effet va faciliter la rflexion et la discussion entre les participants. Larbre de problmes est un outil utile qui permet de visualiser des relations complexes entre les problmes qui forment une partie de la situation problmatique. II.4 - Lanalyse des objectif ou de la situation voulue. L'analyse des problmes prsente les aspects ngatifs d'une situation existante, tandis que l'analyse des objectifs traite des aspects positifs d'une situation souhaite ,ce qui implique une reformulation des problmes en objectifs. La relation initiale cause effet de larbre de problmes est retourne en relation moyen fin de larbre dobjectifs.

 L'arbre objectifs est une reprsentation visuelle de la hirarchie des objectifs. Il se construit en reformulant les problmes de l'arbre problmes en objectifs, c'est--dire en situations positives atteintes. Les liens de causalit sont ainsi transforms en liens moyen-fin, l'objectif d'un niveau infrieur (en dessous) tant un moyen pour obtenir l'objectif situ sur le niveau immdiatement suprieur. (CPM Groupe) Chaque initiative (projet) sera base sur une situation problmatique vidente, ainsi on peut viter que des projets poursuivent des objectifs qui ne rpondent pas un besoin rellement ressenti ou une situation qui ne serait pas problmatique. Un exemple simple dun arbre d'objectifs est prsent ci aprs : Fins

Moyens

II.5 - Analyse des stratgies. Une fois quil y a accord entre les diffrentes parties concernes sur la description de la situation voulue, La phase d'analyse dbouche sur la slection de la stratgie ou des stratgies utiliser pour parvenir aux rsultats dsirs. L'analyse des stratgies sert dcider des objectifs (objectif spcifique et objectifs globaux) quil convient d'inclure ou d'exclure. Outre un examen de la logique, l'analyse des stratgies tudie aussi la faisabilit des diffrentes interventions. Notons galement que chaque stratgie peut avoir ses aspects positifs et/ ou ngatifs.

Si un arbre dobjectifs a t construit, les diffrentes stratgies deviennent apparentes dans larbre. Cette clart va faciliter le niveau de la discussion et du processus de ngociations. Ici cest une illustration de larbre des objectifs :

Objectifs globaux

Objectifs globaux

Stratgie 1

Objectif spcifique I

Stratgie 2

Objectif spcifique II

Rsultats

III - La phase de planification Le principal produit de l'ACL est la matrice du cadre logique. Le cadre logique expose la logique d'intervention du projet et dcrit les hypothses et risques importants qui la conditionnent. Il est possible, sur cette base, de vrifier la faisabilit du projet. (EUROPEAID Office de Coopration 2001). Les rsultats des tapes analytiques dcrites dans le chapitre prcdent servent de base une laboration du Cadre Logique. Une approche graduelle est suivie, en commenant par la premire colonne (objectif ou description du projet). Ensuite suit la quatrime colonne (hypothse ou suppositions). Le contenu de la deuxime et de la troisime colonne (indicateurs et moyens de vrification) complte le processus. III.1 - Niveaux des objectifs Les objectifs slectionns pour tre inclus dans le projet sont reports dans la premire colonne du cadre logique et font apparatre la logique d'intervention du projet. A ce stade, il est important de s'assurer que les niveaux des objectifs sont corrects:

Objectifs globaux Les objectifs globaux sont les objectifs auxquels le projet veut contribuer mais qui ne peuvent pas tre atteints par le seul projet. Ce sont les objectifs au niveau le plus lev par rapport lobjectif spcifique indiquant les changements dans la socit auxquels le projet veut contribuer. Ils se rfrent donc limpact que le projet veut produire. Les objectifs globaux sont mentionns dans le compartiment suprieur de la premire colonne gauche dans le Cadre Logique. Si un arbre dobjectifs a t labor, tous les objectifs globaux seront situs au dessus de lobjectif spcifique dans larbre. Toutefois, les objectifs situs au dessus de lobjectif spcifique ne sont pas tous inclus dans le Cadre Logique. Seuls sont retenus les objectifs auxquels le projet veut contribuer.

Objectifs globaux

Objectifs globaux

Fins

Objectifs globaux

Stratgies slectionns

Objectif spcifique

Moyens

Lobjectif spcifique

L'objectif spcifique doit tre un objectif qui reprsente un bnfice rel et mesurable pour les bnficiaires. Dans un cadre logique, l'objectif spcifique ne signifie pas l'offre de services mais ce qui est atteint aprs l'utilisation des services livrs par le projet. L'objectif spcifique doit donc exprimer pourquoi les bnficiaires ont besoin du projet ou du programme. Comme tous les autres objectifs et tous les rsultats dans le Cadre Logique, il contribue dcrire la situation qui prvaudra la fin du projet. Il est important de sassurer que lobjectif spcifique dcrit les bnfices majeurs que le projet veut raliser pour ses bnficiaires directs. Lobjectif spcifique est le plus haut objectif dans la branche de la stratgie choisie dans un arbre dobjectif. (Gestion du Cycle de Projet. South Research 1999-2001)

Stratgies slectionnes

Objectif spcifique

Stratgies non slectionnes

Les rsultats intermdiaires

Les rsultats intermdiaires sont les rsultats ou rendements que le projet doit raliser pour atteindre lobjectif spcifique. Si lanalyse du problme et des objectifs a t faite, les rsultats peuvent tre trouvs dans larbre des objectifs ; ce sont les objectifs (moyens) qui contribuent directement lobjectif spcifique. Objectifs globaux Objectifs globaux Fins

Objectifs globaux

Stratgies slectionns

Objectif spcifique

Rsultat 1

Rsultat 2

Moyens

Activits Dans un cadre logique, les activits sont les actions qui doivent tre faites par l'agence excutrice du projet pour livrer les rsultats, c'est--dire les services requis par les bnficiaires. Autrement dit, cest la manire d'assurer la fourniture des biens et services du projet. Les quatre niveaux sont intimement lis et la logique de la premire colonne se lit comme suit : si les activits sont mises en uvre, les rsultats correspondant seront atteints. Si les rsultats sont atteints, lobjectif spcifique du projet aura t ralis et, ainsi, le projet aura contribu la ralisation des objectifs globaux.

Le lien logique entre les quatre niveaux dobjectifs peut tre visualis comme suit : Objectifs globaux

Objectif spcifique du projet Rsultats intermdiaires Activits III.2 - Les hypothses (suppositions) Les hypothses sont des facteurs externes importants qui pourraient affecter l'volution ou la russite du projet mais sur lesquelles la gestion du projet n'a aucun contrle. Les hypothses doivent tre identifies tous les niveaux, ceux des activits, des rsultats et de l'objectif spcifique. Elles devraient tre formules en situations positives et suivies de trs prs car elles sont essentielles la russite du projet. (PCM Groupe) Pour chaque hypothse ou condition, il convient de se poser les questions suivantes : La relation entre les objectifs du projet (premire colonne) et les hypothses (dernire colonne) se lit comme suit : si les conditions pralables sont remplies, et si les suppositions correspondantes aux activits sont favorables, alors ces dernires peuvent tre excutes suivant le plan arrt, si les activits prvues sont excutes et les conditions remplies ce niveau, alors les rsultats intermdiaires seront atteints, si les rsultats intermdiaires sont atteints et les suppositions ce niveau remplies, alors lobjectif spcifique sera atteint, et une fois que lobjectif spcifique est atteint et les suppositions ce niveau remplies, alors le projet va contribuer la ralisation des objectifs globaux.

On peut illustrer cette logique par le tableau suivant :

Description du projet

Indicateurs objectivement vrifiables

Sources de vrification

Suppositions

Objectifs globaux Objectif spcifique Rsultats Activits

Conditions pralables

III.3 - Facteurs de viabilit L'exprience a montr que la viabilit long terme des bnfices procurs par le projet dpendait de facteurs tels que : ! ! ! Politique(s) de soutien le soutien du gouvernement partenaire la poursuite des services du projet au-del de la priode d'assistance des bailleurs de fonds ; Technologies appropries les technologies appliques par le projet doivent continuer oprer long terme ; Capacit institutionnelle et de gestion la capacit et la propension des agences dexcution continuer fournir les services du projet au-del de la priode d'assistance des bailleurs de fonds ; ! Viabilit conomique et financire les bnfices accumuls du projet doivent tre suprieurs aux cots et le projet reprsente un investissement viable long terme. (Manuel danalyse conomique et financire- CE 1997) ; ! ! Aspects socioculturels et questions de genre affectant la motivation et la participation (Manuel sur lEnvironnement -CE 1997) ; Protection de l'environnement le projet doit prserver ou dtruire l'environnement naturel et, par consquent, appuyer ou entraver la ralisation des bnfices long terme.

Ces facteurs sont valus en termes de probabilit et d'incidence de la mme manire que les facteurs externes ( l'aide d'un algorithme), soit pour tre carts car ngligeables ou tre inclus dans les hypothses, soit pour induire une redfinition du projet. Cette partie de la conception du projet ne peut tre nglige sans risquer d'en compromettre la faisabilit et la viabilit. III.4 - Les indicateurs objectivement vrifiables (IOV) Les indicateurs servent clarifier les objectifs et les rsultats. Ils sont placs dans la deuxime colonne du Cadre Logique au mme niveau que les objectifs ou les rsultats auxquels ils se rfrent. Les indicateurs servent un double objectif. ! ! Ils obligent les diffrentes parties impliques dans un projet dfinir le plus prcisment possible les objectifs sur lesquels ils se sont convenus. Les indicateurs dans le Cadre Logique peuvent tre formuls de telle sorte quils soient objectivement vrifiables. Ce qui va faciliter les processus de suivi et dvaluation. Les indicateurs doivent dcrire aussi concrtement que possible lobjectif auquel ils se rfrent. Les indicateurs sont dfinis selon les tapes suivantes : identifier pour chaque objectif et chaque rsultat un ou plusieurs indicateurs qui rpondent aux critres dun bon indicateur (voir plus bas) ; dfinir pour chaque indicateur identifi les lments suivants : # # # # # qualit : nature de lindicateur quantit : combien, le montant ; le groupe cible (le nombre, les caractristiques sociales) la dure ncessaire pour le raliser la localisation

Ces indicateurs doivent aussi rpondre aux critres suivants :

sr : la mesure et linterprtation des rsultats doivent tre identiques sils sont faites par des personnes diffrentes. mesurable et utilisable un cot raisonnable ; valide : mesure rellement ce quil est suppos mesurer ; spcifique : relatif lobjectif concern et uniquement cet objectif ; opportun : linformation fournie par lindicateur doit tre exploite temps pour la bonne direction du projet. (guide de Gestion du Cycle de Projet South Research 1999-2001)

III.5 - Les sources de vrification (SDV) Les moyens ou les sources dinformations ncessaires pour obtenir les indications et sur les indicateurs sont mentionns dans la troisime colonne du Cadre Logique aux mmes niveaux horizontaux des objectifs globaux, de lobjectif spcifique et des rsultats auxquels ils se rapportent. Il est important de les dfinir dj durant la phase dtude du projet parce quils impliquent des activits spcifiques qui doivent tre planifies et budgtes. (Guide de Gestion du Cycle de Projet South Research 1999-2001) Les SDV doivent prciser : La forme sous laquelle les informations doivent tre fournies (rapports Qui doit fournir les informations Avec quelle priodicit elles doivent tre fournies (mensuelle, trimestrielle, intrimaires, comptes du projet, rapports techniques, statistiques officielles etc.)

annuelle, etc.)

IV AVANTAGE DU CADRE LOGIQUE

Au fil des ans, la MCL a t utilise des fins diverses, ce qui constitue un tmoignage de sa valeur en tant qu'outil de gestion. Les avantages que procure le cadre logique dans la planification et le suivi des projets de dveloppement ne fait plus aucun doute dans le sens o la quasi-totalit des agences et institutions de dveloppement lont adopt comme outil de base de leur mthodologie dintervention. Parmi les nombreuses raisons qui expliquent cet engouement pour le cadre logique, figurent principalement les points suivants.

- Le cadre logique facilite, simplifie et rend comprhensible, la conception des projets de

dveloppement par : La hirarchisation des diffrents niveaux dobjectifs. Lanalyse systmatique des rapports de causalit entre les diffrents niveaux dobjectifs. En effet le cadre logique fournit un moyen de vrifier la logique interne de l'avant-projet et de veiller ce que les activits, les rsultats et les objectifs soient lis entre eux. Le souci assurer pendant la phase didentification la pertinence des ides de projet et garantir la faisabilit et la viabilit pendant la phase dinstruction (CE, 2002). La rcapitulation dans un seul document de lensemble des informations. Il est en effet une feuille de travail qui rsume le schma de conception du projet, qui autrement serait trop complexe.

- Le cadre logique offre un peu plus de chance aux gestionnaires de projets de russir
leurs actions grce aux points suivants : Il est un vritable moteur de la participation des populations. Gasper (1999) affirme ce propos que le cadre logique est particulirement pratique pour les hauts responsables fort occups, car il leur facilite les changes de vues entre tous les intervenants d'un projet condition que ceux-ci soient ouverts un vritable processus de consultation et de ngociation. Le cadre logique peut tre utile comme outil servant promouvoir la communication et renforcer la responsabilit tant au sein des organismes donateurs et des institutions publiques qu'au niveau du projet. Il force les planificateurs identifier les hypothses et les risques essentiels susceptibles d'affecter la faisabilit du projet. Il contribue amliorer la qualit du suivi et de lvaluation en contraignant ds le dbut les planificateurs de spcifier des indicateurs objectivement vrifiables et des moyens de contrler l'tat d'avancement.

- Le cadre logique organise mieux la mise en uvre du projet ainsi que le processus de
suivi-valuation travers les points suivants : La clarification des tches entreprendre, les ressources ncessaires ainsi que les diffrentes responsabilits ; La dtermination des cots et des conditions pralables ainsi que les IOV inhrents au projet ; La prcision des sources dinformations disponibles permettant de vrifier le droulement de projet ainsi que les effets engendrs sur les populations bnficiaires. V FAIBLESSE DU CADRE LOGIQUE Le cadre logique bnficie de plus de trente annes d'exprience d'utilisation dans le domaine du dveloppement. Les manuels rdigs son sujet talent mieux ses avantages tout en omettant gnralement d'voquer les alas lis son utilisation au sein de nombreux organismes. Pourtant le cadre logique est loin dtre parfait comme outil. Parmi les faiblesses quil regorge, nous avons dgag des faiblesses lies loutil lui-mme et des faiblesses lies son utilisation ou son application. 1 - Les faiblesses lies la matrice Les faiblesses lies la matrice sont celles qui expriment le caractre incomplet de la matrice ou qui contestent le fait quil soit peru comme loutil providentiel. - LUE (2001) constate que le cadre logique aussi bon soit-il, ne peut pas, lui seul, garantir des rsultats positifs. La russite dun projet dpend de nombreux autres facteurs (cf. SCHEMA N1), tels que la capacit organisationnelle de lquipe ou des organismes responsables de la mise en uvre. Le cadre logique nest alors nest quun outil pour amliorer la planification et la mise en uvre ; - Le Dr EGGER (1998) cit par GASPER (1999) dcrit trois points faibles du cadre. Selon lui, au lieu de parler de cadre logique on doit plutt parler de : Cadre sans logique ; Cadre incomplet ;

 Cadre bloqu. ! Cadre sans logique traduit le fait que le cadre logique n'est souvent utilis que lorsque les donateurs extrieurs l'exigent. Ds lors, la matrice nest plus une incitation la rflexion mais un exercice de description qui survole dangereusement la logique interne qui la caractrise. ! Cadre incomplet explique le fait que le cadre logique a tendance devenir trop simple, mme pour dcrire les conceptions de projets les plus lmentaires. Des aspects importants sont alors ngligs do son caractre incomplet. ! Cadre bloqu met en vidence le fait quune fois rempli, le cadre logique tend tre rigide plutt que souple pour permettre une mise jour continue en fonction des exigences du projet. - Le cadre logique ne dcrit pas les effets non intentionnels et imprvus comme : Les moyens supplmentaires ; Les effets pervers du projet. - Le cadre logique savre totalement insuffisant pour des valuations qui tentent de dfinir les processus et les effets des projets ; - Le cadre logique prsente trs souvent des risques dencombrement quand il sagit de rcapituler tout le travail dans un seul tableau (gnralement en une page). Cela peut engendrer de lillogisme par suite de simplification excessive ; - Le cadre logique ne contient pas de calendrier prcis. 2 - Les faiblesses lies lutilisation du cadre logique A ct des faiblesses lies loutil mme du cadre logique, on a des faiblesses lies lutilisation et lapplication. Ces faiblesses mthodologiques peuvent se rsumer comme suit : - Selon WALLACE et al. (1997), le remplissage du cadre logique a tendance se baser sur lavis des responsables de projet au dtriment des opinions des populations cibles et des personnes de proximit (agents de dveloppement, techniciens etc.) - Le mme WALLACE continue en affirmant que les bailleurs optent pour la LFA, non pas par souci damliorer les interventions mais pour pallier certaines faiblesses lies leur

mthodologie de travail ( comme lincertitude et la lenteur dans les processus dvaluation des actions). GASPER (1999) confirme ces faits en prcisant quil arrive trop souvent que les utilisateurs, du ct des pays bnficiaires en particulier, n'aient aucune possibilit de s'exprimer propos des mthodes de planification et d'valuation juges bonnes pour eux par les niveaux hirarchiques suprieurs ou par les donateurs. - Trop souvent, au stade de la conception du projet, on suit la mthode caricaturale consistant remplir des cases pour complter la matrice de cadre logique, ce qui dbouche sur un projet mal prpar assorti d'objectifs peu clairs que les parties prenantes ne font pas les leurs (CE, 2001). - Lun des problmes principaux qua toujours cr le cadre logique est la dtermination claire des niveaux dobjectifs. C'est--dire le moyen de distinguer les diffrents niveaux hirarchiques qui sont les activits, les rsultats, l'objectif spcifique et les objectifs gnraux. Ce constat fait du cadre logique un outil difficile manipuler quand on nest pas expert ou spcialiste. A partir des diffrents points sus cits, on peroit aisment que le cadre logique, quels que soient ses bnfices, mme s'il est bien compris et bien appliqu avec professionnalisme ne fournit pas de solution miracle pour identifier ou concevoir de bons projets. VI - COMMENT AMELIORER L EFFICACITE DU CADRE LOGIQUE ? Pour russir son application, le cadre logique doit prendre ncessairement en compte les points suivants: Dfinir les responsabilits et contributions de chaque intervenant ; Faire ressortir un calendrier clair et respecter les diffrentes tapes ; Ne pas se remplir mcaniquement mais de faon rflchie et objective ; Doit tre dynamique selon les circonstances du projet ; Doit ressortir une planification raliste et une budgtisation claire et transparente ; Doit servir dinstrument au dialogue et la ngociation avec les partenaires ; Lquipe charge de lencadrement des activits doit faire preuve dune capacit ; Tous les points cits doivent tre labors de faon participative et en concertation avec les diffrents intervenants.

Il est vident que le cadre logique ne constitue pas un remde infaillible aux difficults lgendaires de planification. Pour cela : Il doit tre peru comme une structure dappui au travail de planification Selon GASPER (1999), il pourrait s'accompagner d'une note explicative concernant les points qui ont t exclus et simplifis parce quil ne traite pas de la totalit des aspects importants du projet. Le mme GASPER prtend que pour lutter contre limmobilisme et la simplicit excessive qu tendance connatre la matrice, il sera peut tre possible de faire en sorte que tous les cadres logiques soient dats et signs par ceux qui les rdigent ou les approuvent. La CE ( 2001) pense que pour tre efficace, l'ACL doit tre combine avec d'autres outils d'analyse technique, conomique, sociale et environnementale. Le FIDA (2001) soutien ce fait en affirmant que le cadre logique devrait tre complt par dautres outils pour aider utilement les responsables des projets dans la prise de dcisions. Ces diffrentes remarques sur lamlioration du cadre logique laisse entrevoir que le processus qui permet daboutir au cadre logique est plus utile que le produit lui-mme. En effet, les diffrentes phases qui prcdent la mise au point du cadre servent dinstrument de dialogue et de ngociation avec les partenaires. CONCLUSION Suite cette modeste analyse du cadre logique, il est certain quil s'est avr un outil de programmation et de gestion utile pour la simple raison quil fait lunanimit chez la plupart des grandes instituions de dveloppement comme outil providentiel de planification et de suivi valuation. Elle facilite par ailleurs la communication et engendre ainsi plus de participation en particulier celle de la population cible. Mais conjointement ses nombreux avantages, la mise en vidence de ses diverses faiblesses montre quel point les efforts actuels d'amlioration et dadaptation de la matrice sont justifis. En effet selon les diffrents experts du dveloppement, il est thoriquement possible de remdier ces diffrentes carences en utilisant le format du cadre logique ds les premiers stades du projet et en tablissant les liens entre les moyens et la fin, sur la base d'une analyse

pralable et systmatique des causes et des effets : cest la phase danalyse comme l'exigent d'ailleurs le ZOPP et la GCP que nous expliciterons dans les prochaines pages.