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Cadena de Valor

Cadena de Valor

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Universidad Nacional Mayor deSan Marcos
Facultad deIngeniería Industrial
EscuelaAcadémicoProfesionaldeIngenieríaIndustria
l
La Cadena de Valor- Definición,Alcance, Implementación
ALUMNOS: 
Susanibar Guerrero Miguel 02171048
CURSO:
 
Planeamiento Estrategico
 
PROFESOR:Ing. José Villanueva
2 0 0 8
1
 
Desarrollo de Modelos industrialesCadena de valor 
HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOREL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
 Este todo (Value Stream Mapping) es una herramienta de lavisualización orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra(sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos deltrabajo usando las herramientas y las técnicas de la fabricación magra.Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventajacompetitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidezde los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelaciónfuncional que se basa en la cooperación.Entre los procesos centrales se encuentran:• Realización de nuevos productos.Administración de inventarios (las materias primas y los productosterminados en los lugares correctos y en el momento correcto)• Trámite de pedidos y de entrega.• Servicio a clientes.Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad denegocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizadopara realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicaspara el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficaciaes la
Cadena de Valor.Definición
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incrementoteórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se suponeque este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han"agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividadesdel valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, sonnecesarias para proporcionar el output que el cliente esesperando. Haymuchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desdeel punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregadoen la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
2
 
HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOREl uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivasdentro de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingenierode TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamentala la productividad mas bien que a la calidad. La razón de esto se piensa paraser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayudena exponer problemas más futuros de la basura y de la calidad en el sistema. Asíel ataque sistemático contra basura es también en un asalto sistemático calidadsubyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las sietebasuras comúnmente aceptadas en el sistema de producción de TOYOTAestaban originalmente (reformulación por JONES entre paréntesis):1.Sobreproduccn.2.El Espera3.Transporte4.Proceso Inadecuado5.Inventarios Innecesario6.Defectos7.Movimiento
1.- Sobreproducción.
La misma es el producto de un exceso de producción, producto entreotros factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximode la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayoutilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor costetotal), superar problemas generados por picos de demandas o problemas deproducción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionalessuelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa essuperior a los costes que en principio logran reducirse en el sector deoperaciones.En primer lugar tenemos los costos correspondientes alalmacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas demanipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muyespecialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasarotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.
2.- Espera. 
Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiemposen que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, eltiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores dereparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos deespera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en laslabores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles deproductividad.
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