UCAM MBA Gestão Pessoas Gestão Da Remuneração Turm A 7 Outubro 2008

UCAM UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
MBA GESTO DE PESSOAS
Turma:07
DISCIPLINA:
GESTO DA REMUNERAO
Professora: Francisca de Oliveira Cruz

Mestre em Administrao
E.mail: foc.gp@uol.com.br E.mail: franciscac@fgv.br
- 2008 1
SUMRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ....................................................................... 1.1 Ementa ............................................................................................................ 1.2 Carga Horria Total ......................................................................................... 1.3 Objetivos ......................................................................................................... 1.4 Contedo Programtico .................................................................................. 1.5 Metodologia .................................................................................................... 1.6 Critrios para Avaliao .................................................................................. 1.7 Bibliografia Recomendada ............................................................................... 2 Introduo ...................................................................................................... 3. Gesto de Recursos Humanos ................................................................... 1.7 Viso panormica da gesto de RH no Brasil ............................................... 1.8 Impactos da ambincia externa na gesto de RH ......................................... 1.9 Impactos da ambincia interna na gesto de RH .......................................... 1.10 Performance atual da gesto de RH ............................................................. 1.11 Desafios da gesto de RH no sculo XXI ...................................................... 1.12 Linhas de ao da funo de staff de RH ...................................................... 1.13 Papel e misso do SIARH ............................................................................. 1.14 Usurios do SIARH ....................................................................................... 1.15 Estratgias de Implementao do SIARH ..................................................... 3.10 Arquitetura do SIARH .................................................................................... 2. Remunerao Estratgica ............................................................................ 2.1 Conceituao .................................................................................................. 2.2 Objetivo ......................................................................................................... 2.3 Composio ................................................................................................. 3. Plano de Cargos e Salrios ........................................................................ 3.1 Conceituao ................................................................................................. 3.2 Histrico ......................................................................................................... 3.3 Objetivos ....................................................................................................... 3.4 Termos e conceitos bsicos .......................................................................... 3.5 Integrao com demais programas de RH ..................................................... 3.6 Fases de implementao ............................................................................... 3.7 Etapas de elaborao ..................................................................................... 4. Remunerao Varivel ................................................................................. 4.1 Conceituao .................................................................................................. 4.2 Distino entre participao nos lucros e nos resultados ............................. 4.3 Caractersticas ............................................................................................... 4.4 Objetivos ....................................................................................................... 4.5 Aspectos Legais ............................................................................................ 4.6 Estratgias de Implementao ...................................................................... 6.7 Aspectos Formais .......................................................................................... 6.8 Aspectos Estratgicos .................................................................................... 4.7 Etapas de Implementao ............................................................................. 03 03 03 04 04 05 05 06 07 09 10 12 15 16 18 18 18 20 22 22 22 25 25 26 28 29 30 31 52 53 54 55 56 57 58 59 60
MBA Gesto de Pessoas Gesto da Remunerao Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 Ementa
Gesto de Recursos Humanos. Remunerao Estratgica. Plano de Cargos e Salrios. Remunerao Varivel.
1.2 Carga horria total

3 dias - 16 horas-aula.
1.3 Objetivos
Identificar e analisar a funo de staff de RH em perspectivas: operacional, ttica e, sobretudo, estratgica. Analisar a relevncia da remunerao estratgica numa ambincia altamente competitiva e focada para resultados. Analisar o Plano de Cargos e Salrios como ferramenta gerencial e organizacional conducente a regulao das relaes capital x trabalho; como processo de atrao, promotor da satisfao motivacional e reteno da mo-de-obra necessria ao alcance dos objetivos organizacionais. Analisar o programa de remunerao como instrumento moderno de gesto e forma avanada de incentivo parceria entre empresas e seu corpo funcional.
1.4 Contedo programtico

1 Unidade Programtica Gesto de Recursos Humanos 2 Unidade Programtica Remunerao Estratgica 3 Unidade Programtica Plano de Cargos e Salrios 4 Unidade Programtica Remunerao Varivel Viso panormica da gesto de RH no Brasil. Impactos da ambincia externa e interna na gesto de RH. Desafios da gesto de RH no Sculo XXI. Linhas de ao da funo de staff de RH. Papel, misso e usurios do SIARH Estratgias de Implementao e arquitetura do SIARH Conceituao Objetivo Composio Conceituao; histrico; objetivos; termos e conceitos bsicos. Integrao com demais programas de RH Fases de Implementao Etapas de elaborao Conceituao Distino entre participao nos lucros e nos resultados Caractersticas; objetivos; aspectos legais, formais estratgicos Estratgias de Implementao Etapas de implementao
1.5 Metodologia
A metodologia, num enfoque construtivista, ser eminentemente participativa, a exposio terica ficar reservada apenas a parte conceitual. Constituiro atividades dominantes: trabalho de grupo; simulaes; estudos de cases.
1.6 Critrios de avaliao

A aprendizagem do aluno ser avaliada, obedecendo seguinte ponderao: Participao em sala de aula .................................................................................... 30% Trabalho individual e/ou em grupo ou prova escrita ............................................. 70%
1.7 Bibliografia recomendada

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro. Campus. 1999. COOPERS $ LYBRAND. Remunerao estratgica; a nova vantagem competitiva. So Paulo. Atlas. 1996. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de desempenho. So Paulo. Atlas. 1992 GALBRAITH, Jay R. e LAULER III, Edward E. Organizando para competir no futuro Estratgias para gerenciar o futuro das organizaes. So Paulo. Makron Books. 1995. VERGARA, Sylvia Constant Vergara. Gesto de pessoas. So Paulo. Atlas. 1999. ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de salrios. So Paulo. Atlas. 1990. WOOD, Thomaz Jr. e PICARELLI, Vicente Filho. Remunerao por habilidades e por competncias Preparando a organizao para a era das empresas do conhecimento intensivo. So Paulo. Atlas. 1999.
1.8 Curriculum resumido da professora

Francisca de Oliveira Cruz graduada em Administrao de Empresas. Especialista em Gesto de Pessoas. Mestre em Administrao Pblica pela FGV/EBAPE, tendo dissertado sobre: As Influncias do Processo Motivacional do Corpo Docente sobre a Qualidade do Ensino de Ps-Graduao Stircto Sensu. Estudo de Caso: UERJ. Doutoranda pela UERJ em Polticas Pblicas e Formao Humana da UERJ, tendo como temtica da Tese de Doutoramento - Formao Humana numa Perspectiva Autnoma e Solidria: Potencialidades e Desafios da Educao a Distncia. Ex-Analista de Cincias e Tecnologia e Gestora do IBGE. Na Fundao Getlio Vargas: Professora de Ps-Graduao Lato Sensu e Coordenadora Acadmica do MBA Gesto em Instituies de Ensino/Gesto Educacional da FGV, contemplando todos nveis de ensino. Professora-Tutora e Professora-Mentora do FGV Online nas disciplinas: Gesto de Pessoas, Mentoria, Gesto do Conhecimento, Gesto por Competncias; Estilo de Gesto e Liderana; Metodologia do Ensino Superior, Metodologia da Pesquisa; e Programa de Formao de Tutores. Pesquisadora da FGV - Linhas de Pesquisa: (i) Gesto Social - Trabalho e Educao; (ii) Gesto do Conhecimento; (iii) Programa de Capacitao Docente em Administrao, contemplando: (a) Desenvolvimento de Competncias Pedaggicas e Didticas; (b) Polticas Pbicas Brasileiras do Ensino Superior e Experincias da FGV. Pesquisadora do NUPI/UERJ - Ncleo de Pedagogia Institucional, tendo como foco de pesquisa: Competncias de gestores educacionais e de docentes. Consultora em Gesto de Pessoas, tendo desenvolvido mais de trinta projetos par organizaes pblicas e privadas. Autora de artigos publicados em livro e anais de congressos nacionais e internacionais. Professora da ps-graduao lato sensu: MBA em Administrao e MBA em Gesto de Pessoas da UCAM - Universidade Cndido Mendes. Ex-professora do curso PED Programa de Especializao Docente.
2. Introduo
O avano tecnolgico, a globalizao, a competio cada vez mais acirrada, a estabilizao econmica, dentre outros fatores, constituem a ambincia em que atualmente esto inseridas as empresas brasileiras, impondo-lhes uma condio primordial para se manterem competitivas na arena dos negcios onde o consumidor rei - trabalhar melhor a um custo menor e vender mais barato, mantendo o nvel de qualidade exigido pelo cliente.
Estes fatores esto sendo determinantes para transformaes radicais nos modelos tradicionais de Administrao da Remunerao, impondo, em decorrncia, novas atitudes e responsabilidades de seus gestores.
A nfase da remunerao deixa de ser meramente passiva (atrelada somente a um Plano de Cargos e Salrios e a distribuio de mritos individuais baseados em avaliaes de desempenho, que na grande maioria das vezes so extremamente subjetivas e tendenciosas) e passa a se constituir num instrumento de gesto alinhado aos objetivos da organizao e vinculado aos resultados efetivamente auferidos.
A adoo dos novos modelos gerenciais de remunerao, que impem um estreitamento na relao capital e trabalho, tem revelado, na prtica, resultados altamente satisfatrios no que tange a maximizao dos resultados organizacionais e, consequentemente, aumento dos valores remuneratrios percebidos pelo corpo funcional, chegando a patamares de acrscimo de trs salrios/ano.
Em que pese ser inquestionvel a importncia destes modelos gerenciais de remunerao, torna-se imperativo que cada organizao, luz de sua especificidade, proceda estudos aprofundados com relao aos instrumentos mais adequados ao fortalecimento da gesto de seu negcio. Falhas na definio do modelo e das estratgias de implementao do Programa de Remunerao Varivel (Participao no Lucros e/ou Resultados) podem acarretar resultados nefastos, colocando em risco os objetivos organizacionais
MBA em Gesto de Pessoas Gesto da Remunerao Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre
3. Gesto de Recursos Humanos

Essa parte da apostila destina-se a explanao dos seguintes temas: (1) viso panormica da gesto de RH no Brasil; (2) impactos da ambincia externa sobre a gesto de RH; (3) impactos da ambincia interna sobre a gesto de RH; (4) performance atual da gesto de RH; (5) desafios da gesto de RH no sculo XXI; (06) lnha de ao da funo de staff de RH; (07) papel e misso do SIARH Sistema Integrado de Administrao de RH; (08) usurios do SIARH; (09) estratgias de implementao do SIARH; e (10) arquitetura do SIARH.
3.1 Viso Panormica da Gesto de Recursos Humanos no Brasil

O empresariado brasileiro ainda no despertou para a necessidade de imprimir mudanas na maneira como os Recursos Humanos so administrados, numa sociedade em transformao. Predomina, ainda, uma Administrao de Recursos Humanos cartorial e burocrtica, demonstrando pouca ou nenhuma preocupao com o desenvolvimento/crescimento individual e profissional. Na verdade, o empresrio brasileiro adota, em relao aos seus empregados, uma atitude similar quela do latifundirio em relao terra, buscando sempre aumentar a produo sem investir em sua maior produtividade. Constrangidos, temos que admitir que, no Brasil, a Terra e os Recursos Humanos so considerados descartveis. Estabelecendo um paralelo entre a evoluo da Administrao e as Relaes de Trabalho, no Brasil, como cunhado por Teixeira (1987), constatamos que: Perodo Colonial at a Revoluo de 1930 Predominou o que denominamos de Administrao Pr-Cartorial, ou seja, preocupao apenas com a contagem de cabeas, para garantir o pagamento no final do ms. Nessa fase, o Homem de Recursos Humanos pouco se diferenciava do Guarda-Livros. 1930 Com a introduo da legislao trabalhista, as coisas comeam a se modificar e as empresas sentem necessidade de se organizar melhor para cumprir a legislao recmcriada. Aparece, ento, um novo perodo para a Administrao de Recursos Humanos no Brasil, que denominamos de burocrtico-cartorial. Nessa etapa que, na verdade, se inicia a Administrao de Recursos Humanos no Brasil, com o aparecimento dos primeiros rgos de pessoal. Preocupados com a legislao recm-criada e atendendo solicitao da poca, o desenvolvimento de uma sociedade industrial, os nossos empresrios adotam os princpios da administrao clssica, inaugurando o mecanicismo nas prticas de pessoal no Brasil.
1950 Esse panorama da Administrao de Recursos Humanos permaneceu praticamente inalterado at meados da dcada de 1950, quando toma posse na Presidncia da Repblica, o Dr. Juscelino Kubitscheck. O surto desenvolvimentista imprimidos pelo governo Kubitscheck refletiu na Administrao de Recursos Humanos. As demandas desenvolvimentistas implicaram uma maior complexidade das relaes organizacionais, que acarretavam, em alguns momentos, aumento de tenses nas relaes de trabalho. Em busca de solues, o empresrio brasileiro procura adotar o modelo Industrial Relations em prtica nos Estados Unidos, comeando, ento, a fase que no prosperou como se esperava, talvez devido s diferenas ambientais entre os dois paises. 1964 O marco seguinte na evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil foi a Revoluo de 1964, a partir da qual muita coisa mudou nas Relaes de Trabalho no pais, instalando-se um obscurantismo na tnica das relaes entre capital e trabalho. O autoritarismo foi implacvel com o trabalhador, fazendo com que o movimento sindical brasileiro, de incio, entrasse num perodo de relativa inatividade. Ao lado do milagre econmico, ocorrem algumas transformaes dignas de serem consideradas. Nesse momento, a dinamizao dos negcios e, principalmente, devido entrada no pas de significativo capital estrangeiro comea a transio da Administrao de Pessoal para Administrao de Recursos Humanos. 1968 A partir desta poca, o crescimento econmico fora as empresas a investir, cada vez mais, em Recursos Humanos, como consequncia da competio na rea industrial. Ocorre uma evoluo tcnica na rea de Administrao de Cargos e Salrios e de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Os rgos de Pessoal no s expandem suas atividades como sua complexidade. Esta expanso da Administrao de Recursos Humanos nas empresas brasileiras coincide com a fase urea do comportamentalismo como abordagem administrativa, o que influi de certa forma, para que empresrios e tcnicos se voltem para a compreenso da problemtica humana na organizao, o que, na nossa opinio, foi feita sem sinceridade, muito superficialmente. Nesse sentido, as tcnicas de Desenvolvimento Organizacional (DO) no foram muito teis, na tentativa de solucionar as questes problemticas. Apesar de tudo, a ARH teve um desenvolvimento, embora restrito ao nvel do instrumental, voltado para dentro da organizao, o que ainda a caracteriza, de forma preponderante, como tecnicista.
Dcada de 90 O desenvolvimento tecnolgico, a globalizao da economia, a competio cada vez mais acirrada, a necessidade de elevar a qualidade dos servios, a horizontalizao das estruturas (estruturas mais leves e generalistas das Organizaes, contemplando a polivalncia e a multifuncionalidade de seus funcionrios) tm forado mudanas nas Organizaes. As empresas tm que se voltar tanto para a especializao de seu produto como especializao dos processos de produo e, para tanto, ampliar o nvel de comprometimento de sua fora de trabalho com os resultados organizacionais. Diante deste cenrio, externo e interno, a rea de Administrao de Recursos Humanos no Brasil, vem sendo impulsionada a assumir um papel estratgico nas Organizaes, para tanto, tendo que redefinir sua linha de ao, seu papel, sua misso e seus produtos. Ocorre uma evoluo tcnica nos produtos da Administrao de Recursos Humanos com nfase na Administrao de Desempenho por Resultados, Programas de Mobilizao para Qualidade e Produtividade, Remunerao Varivel (Participao nos Lucros ou nos Resultados) como uma alavanca para a mudana e um fator da sua sustentao, desenvolvimento do campo funcional em todos os nveis para responder as demandas do mercado brasileiro em processo de globalizao As empresas tm que se voltar tanto para a especializao de seu produto como especializao dos processos de produo tendo, para tanto, dentre outros procedimentos, que ampliar o nvel de comprometimento de sua fora de trabalho com os resultados organizacionais, adotar a filosofia do trabalho em equipe. Nesta dcada, em que pese ter sido observada uma grande evoluo tcnica nos produtos inerentes a esta rea, verifica-se que os Sistemas de Recursos Humanos, na maioria das organizaes brasileiras ainda no se situam numa perspectiva estratgica.
3.2 Impactos da Ambincia Externa sobre a Gesto de RH

As constantes alteraes dos setores poltico, econmico e social, bem como a exploso tecnolgica incorporam-se ao cotidiano das empresas, exercendo forte impacto sobre os recursos humanos. Carneiro (1992) considera que nenhuma rea de gesto de negcios, mesmo a prpria gesto vista como um todo, sofreu um impacto to grande com o aparecimento de novas teorias, tcnicas e conceitos nos ltimos anos, como o segmento de Recursos Humanos. Para Carneiro, a rea de Recursos Humanos sofreu o maior impacto, at porque a implantao do desenvolvimento das outras reas passa necessariamente por suas mos.
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Os programas de qualidade e produtividade, competitividade atravs dos recursos humanos, modernizao empresarial, grupos de trabalhos participativos, prontido para mudanas, participao dos empregados nos lucros das empresas, excelncia em servios, por exemplo, so implantados atravs e com a parceria da rea de Recursos Humanos. Essa situao tem levado Recursos Humanos a ter que se preparar para esse papel de contribuio para atingir os resultados da empresa, ao invs de seu antigo papel de Administrao de Funes de Recursos Humanos, Administrao de Pessoal, Seleo, Desenvolvimento, Remunerao etc. Dentre as consideraes de Fonseca (1992) com relao a este tpico, destacamos: A cada dia tomamos conhecimento, por intermdio de diversas fontes, de modernas e atuais tcnicas, instrumentos, conceitos e ideologias que devem conduzir uma boa e qualificada gesto de RH. O avano das cincias e da tecnologia remete necessidade de que as variadas formas de conduzir o homem nas organizaes acompanha, de fato, o cenrio da modernidade que ora vimos transpondo e que continuaremos sempre a faz-lo, levando-se em considerao novas pesquisas, num contnuo processo de desenvolvimento. A interao homem-organizao urge ampliar seu escopo no sentido de gerar propcias condies que otimizem o relacionamento no s do j tradicional binmio capitaltrabalho, mas ainda mais, do homem como ser pensante, sensvel, ativo e total, como um sistema tambm orgnico, plenamente aberto e capaz de permitir amplas condies de satisfao e realizao participativa na constante procura por identificar e compatibilizar objetivos no mais amplo sentido da comunho de idias, ideais e valores. Estas afirmaes transcendem a teoria e se constatam no cotidiano da vida intestina das empresas.
3.3 Impactos da Ambincia Interna na Gesto de RH

Teixeira (1987) considera que o empresrio brasileiro, na sua grande maioria, ainda no despertou para a necessidade de imprimir mudanas na maneira como os recursos humanos so administrados, numa sociedade em transformao. Predomina, ainda, uma Administrao de Recursos Humanos cartorial e burocrtica, demonstrando pouca ou nenhuma preocupao com o desenvolvimento/crescimento individual e profissional. Acrescenta, ainda que, na verdade, o empresrio brasileiro adota, em relao aos seus empregados, uma atitude similar quela do latifundirio em relao terra, buscando sempre aumentar a produo sem investir em sua maior produtividade. Constrangidos, temos que admitir que, no Brasil, a terra e os recursos humanos ainda so considerados descartveis.
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Com relao a este item apresentaremos, tambm, algumas consideraes de Lawler III (1995): As presses competitivas sobre a moderna organizao so provavelmente a maior fora da administrao de recursos humanos, que esta sendo solicitada a participar da reao da organizao face concorrncia. Quando mais a empresa enfoca a competio, mais importante a administrao de recursos humanos se torna para a sua eficincia. Fundamentalmente as organizaes envolvem pessoas em suas administraes; organizaes sem pessoas so tecnologias. Existem duas maneiras pelas quais os recursos humanos esto sendo solicitados a reagir contra a concorrncia: reduo de custos e valor agregado. O desafio mais imediato para os recursos humanos , de muitas maneiras, a presso dos custos. Isso particularmente evidente nas organizaes que enfrentam a concorrncia internacional, onde os departamentos de staff precisam justificar suas estruturas de custo numa base competitiva. Alm disso, questes sobre se os departamentos de recursos humanos agregam valor organizao esto sendo feitas. A administrao do comportamento humano e a satisfao dos empregados nas organizaes constituem-se em aspectos importantes sobre os quais a administrao de recursos humanos vem sendo solicitada a trazer sua contribuio. A grande preocupao atual j no tanto sobre a constatao de problemas, desejo ou rapidez da mudana, e sim sobre a possibilidade de o ser humano controlar o processo de mudana. (Motta, 1995) Segundo Macgregor (1992), uma das principais tarefas da administrao a de organizar o esforo humano a servio dos objetivos econmicos da empresa. Qualquer deciso administrativa tem consequncias comportamentais. O sucesso de uma administrao depende - no exclusivamente, mas em grande parte - da capacidade de controlar o comportamento humano. citao desse clssico da administrao consideramos oportuno acrescentar que, alm dos objetivos econmicos, as organizaes devem privilegiar, tambm, os aspectos sociais, pois: (...) a satisfao do cliente, que est diretamente ligada lucratividade das empresas, depende fundamentalmente da produtividade, lealdade e da felicidade dos empregados, em especial da capacidade que possuem para satisfazer a clientela. (Jornal n0 20 do Conselho Regional de Administrao - Setembro de 1997).
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Gesto da Remunerao Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre
Existe uma estreita relao entre satisfao dos empregados e produtividade. Para que o empregado esteja satisfeito preciso que ocorra o seu engajamento voluntrio, sinrgico, participativo, em favor do todo, uma atitude que pressupe, por sua vez, que ele tenha alcanado na empresa, um alto grau de satisfao individual.
3.4 Performance Atual da Gesto de Recursos Humanos

No que tange performance atual da Gesto de Recursos Humanos nos ateremos, inicialmente, s consideraes de Lawler III (1995): Os departamentos de recursos humanos, em particular, esto sendo inquiridos sobre porque so necessrios e qual a sua contribuio para o trabalho que est sendo feito nas unidades operacionais. Em muitas empresas, os gerentes de recursos humanos no esto sendo envolvidos no processo de planejamento estratgico, em parte, pelo menos porque no so vistos como parceiros no negcio ou como no tendo conhecimentos relevantes. Ironicamente, muitos planejamentos estratgicos tm fracassado porque no levam em conta o fator humano; ou o plano estava fora da realidade ou deixou de mudar a organizao para que pudesse ser implementado. Uma funo de recursos humanos eficiente deve poder contribuir tanto para o planejamento como para o processo de implementao. Tem havido uma exploso de conhecimentos na administrao de recursos humanos. Isso est parcialmente refletido no nmero de associaes profissionais da categoria e no grande nmero de jornais e revistas publicadas atualmente. Em resumo, para serem verdadeiros profissionais em muitas reas da administrao de recursos humanos, os indivduos precisam de tempo integral nesse campo, e tm progredido nesse sentido. reas como a da remunerao tm se tornado incrivelmente complicadas por causa de seu relacionamento ntimo com assuntos estratgicos, legais, financeiros e tributrios. Alm disso, o conhecimento da cincia comportamental continua a progredir, especialmente na sua aplicao s organizaes. O departamento de recursos humanos est sendo cada vez mais pressionado a ter um banco de dados on-line que inclua no apenas nome, cargo e nmero de documentos exigidos por lei, mas tambm histrico de trabalho, habilidades, histrico de desempenho, dados estruturais da organizao e assim por diante. Criar um banco de dados como esse 13
um desafio tecnolgico e sua criao levanta todo tipo de questes relativas ao direito de privacidade, atualizao dos dados e obteno de dados vlidos para serem incorporados ao banco de dados.
O recrutamento e a reteno de empregados cada vez mais importante para a maioria das empresas e que, na verdade necessrio um departamento de recursos humanos e no um departamento de pessoal. Com relao s organizaes pertencentes a cenrios menos generosos e carentes de recursos materiais, Fonseca (1992) considera com relao aos profissionais da Administrao de Recursos Humanos que o desdobramento de aes proativas passa a ser incansvel, em paralelo com o apagar incndios dirios. O corpo a corpo, os encontros, a funo hbrida de consultor-missionrio toma o lugar de programas mais abrangentes, muito embora zelando para que a viso sistmica no seja abandonada. quase como tirar leite de pedras, no entanto, um leite que se transforma em um produto muito mais saboroso pelo estmulo do desafio constante. Para Fonseca (1992) muitas organizaes, principalmente aquelas que pertencem a segmentos de mercado mais propcios e rentveis, vm atravs dos tempos, oferecendo a seus funcionrios, e em especial rea de Recursos Humanos, um considervel arsenal de condies favorveis, quer no campo das remuneraes direta/indiretas e demais fatores higinicos, quer no campo dos instrumentos de desenvolvimento de habilidades individuais e tcnico-profissionais, alm de conduzirem esforos intervindo nas prprias organizaes e propiciando uma ambiente de crescimento amplo no seu sistema sociotcnico como um todo. Acrescenta Fonseca que, na fase dicotmica deste ambiente, to ou mais real do que a citada anteriormente, encontraremos cenrios menos generosos e carentes de recursos materiais que alimentam programas ambiciosos e sofisticados. Considera, ainda, que neste ambiente menos generoso tambm so pessoas administrando pessoas. Tambm so organismos vivos necessitando de valorizao de sua auto-estima e de suas potencialidades. Tambm so organizaes em mltiplos estgios de desenvolvimento, procurando solidificar mercado e imagem, mas que, em conseqncia de fenmenos e eventos alheios as suas vontades e diretrizes, sofrem consequncias impiedosas. Consequncias de fatores externos contingncias que apesar de comporem a conjunta global, interferem mais sobre estas do que sobre aquelas. Fatores legados por planos econmicos implementados base do ensaio-erro que sempre trazem seqelas altamente nocivas. E a sofrem as empresas e os profissionais que carregam o nus de outras influncias e de gestes menos profissionais. O executivo de RH deste ambiente menos favorvel, com idnticos papis e responsabilidades aos seus pares de organizaes menos afetados pelas crises, segundo Fonseca, precisam de elevada dose de talento e criatividade para tentar alcanar os mesmos objetivos, contudo com recursos infinitamente menores. 14
Alm dos impactos das variveis externas e internas, a atuao do profissional de RH tm sido considerada, tambm, como um dos pontos de estrangulamento da eficcia da Gesto de Recursos Humanos. Com relao atuao do profissional de RH, apresentaremos algumas consideraes de Resende (sd): Os profissionais de RH - que costumam atribuir-se o papel primordial de agentes de mudana - no tm demonstrado inteno ou disposio de promoverem modificaes e renovaes em suas prprias atividades. Como conseqncia da acomodao dos profissionais de RH, os problemas fundamentais de Administrao de Recursos Humanos continuam por serem resolvidos: O recurso humano perdura pouco valorizado pelos dirigentes e gerentes e a Administrao de Recursos Humanos continua sujeita reduo de recursos ou desativao de atividades, por ocasio das crises. Falta credibilidade quanto real possibilidade da contribuio da ARH aos resultados das empresas. Prevalece a dvida de ser ou no o treinamento de pessoal investimento com retorno garantido. A angstia de no se conseguir mensurar os resultados ou benefcios dos seus trabalhos persiste incomodando os administradores de RH. Gerentes de RH ainda so mantidos ausentes dos planejamentos e das grandes decises, na grande maioria das empresas. A avaliao de desempenho - prtica to importante para o sucesso da Administrao dos Recursos 15
Humanos - continua encontrando dificuldades de aceitao, ou sendo efetuada incovenientemente, alimentando a frustrao dos especialistas da rea. As contradies bsicas da ARH perduram sem soluo. Alm da referida pretenso de ser agente de mudanas nos outros e no mudar a si prpria, podemos citar outras: prope trabalhar os conflitos existentes em outras reas e no consegue administrar os conflitos internos. uma atividade tpica de assessoria e prestao de servios e atua excessivamente em funes executivas e como atividades com fim em si mesmas.
3.5 Desafios da Gesto de Recursos Humanos no Sculo XXI Os departamentos de recursos humanos precisam criar programas inovadores de recrutamento, treinamento e desenvolvimento e submeter administrao idias para reter e motivar os melhores e mais brilhantes empregados. A fim de conseguir isso, o departamento de recursos humanos deve exercer um papel importante na organizao, assim como ser eficiente na execuo das tarefas bsicas de administrao de pessoal (Lawler III, 1995). De um modo geral, ainda, segundo Lawler III, justo concluir que o desafio nunca foi maior. As oportunidades para que o departamento de recursos humanos faa mais e exera um papel importante na organizao esto em toda parte. Ele precisa reagir ao leque de presses e sua eficincia cada vez mais uma preocupao vital para toda a organizao. A nova administrao de recursos humanos precisar apoiar equipe e outras formas horizontais de organizao. Precisar apoiar o desenvolvimento empregatcio,. Precisar fomentar a liderana que se faz necessria na organizao do futuro. Como todas as funes de staff do futuro, precisar apoiar os processos de fixao de estratgias e fornecer servios para a organizao de linha, em vez de control-la. Finalmente, a administrao de recursos humanos precisar orquestrar a mudana organizacional e facilitar os processo de aprendizado organizacional contnuo (Lawler III). Para Carneiro (1992) o cenrio atual exige que o profissional de Recursos Humanos esteja preparado, independentemente do seu nvel hierrquico, para dar a melhor contribuio possvel ao desenvolvimento da empresa, que tem por fundamento o prprio desenvolvimento das relaes de trabalho. A seu ver, a preparao do profissional de Recursos Humanos passa no s pela sua auto-avaliao (conhecimento e habilidades), mas tambm pelo conhecimento da realidade onde ele vai concorrer para o desenvolvimento das mudanas necessrias - a empresa. Visto que nem sempre sobram recursos materiais, Fonseca (1992) entende que cabe aos profissionais de Recursos Humanos criar condies adequadas operao, alm de refletir, inovar, repensar seu papel e contribuir para com a postura positiva de seus pares. 16
Conforme artigos de vrios autores consolidados, em 1992, pela Associao Brasileira de Recursos Humanos, algumas competncias so requeridas do profissional de RH brasileiro no limiar do sculo XXI. cada vez mais precisar pensar estrategicamente, desenvolver credibilidade, ter uma postura tica e moral, saber negociar e agir politicamente, ser um lder, estar prximo do negcio da empresa, preocupado com lucros, resultados e custos;
cada vez mais orientado para o desenvolvimento de programas voltados para a produtividade; cada vez mais preocupado com a integrao de planejamento de RH com o planejamento estratgico empresarial; cada vez mais precisar conhecer a empresa, sua natureza, seus planos estratgicos (implcitos ou explcitos), sua tecnologia e o trabalho dos profissionais de outras reas; cada vez mais precisar manter um excelente nvel de competncia no prprio departamento de RH, dando o exemplo em termos de valorizao das propostas de RH; cada vez mais precisar se antecipar mudana de forma proativa em vez de reativa; cada vez mais exercer uma liderana para obter o envolvimento e a participao dos gerentes de linha nas prticas de RH; cada vez mais precisar maximizar os dados quantitativos que embasaro a sua negociao e articulao de poder dentro das empresas (retornos de investimentos em mo-de-obra, auditoria constante de cargos e amplitudes administrativas etc.); precisar ter sistemas computadorizados de pessoal; precisar se aproximar do cliente/consumidor. 17 cada vez mais cada vez mais
Considerando que momentos difceis sempre havero com maior ou menor intensidade, ora no ambiente interno das empresas, ora no contexto externo, Fonseca (1992) considera que nestes momentos que o profissional de RH teve mostrar sua competncia, sua garra, seu valor. Lamentar-se beira do caminho, como a hiena companheira do leo do desenho animado, no ir acrescentar, e sim diminuir em relao ao seu conceito na corporao. Alis, conforme inmeras vezes j foi dito, o prprio executivo de RH contribui em certos caos para sua pouca valorizao e credibilidade funcional ao omitir-se, no atuando proativamente, acomodando-se e deixando-se levar pelos fludos negativos das crises que ultimamente ocorrem com maior freqncia em nosso pas.
3.6 Linhas de Ao da Funo de Staff de RH

As orientaes gerais sobre o funcionamento do modelo de Gesto de Recursos Humanos mais funcional atual realidade, podem ser assim resumidas:
Orientao Sistmica Coloca o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos dentro de uma concepo de sistema social aberto, enfatizando: a) A interao dual com o meio ambiente interno e externo. b) Interdependncia entre as suas prprias atividades e destas com as demais atividades da organizao. c) Avaliao permanente atravs da previso de efeito e do feedback. d) Abordagem interdisciplinar no trato dos problemas de RH. A caracterstica bsica para a orientao , essencialmente, a flexibilidade ou capacidade que tem o sistema de responder, interagir, agir e proagir, condio necessria ao equilbrio entre a organizao e o meio ambiente em que ela atua. Orientao Finalstica Segundo ela, o SIARH deve orientar suas atividades para a efetividade organizacional, expressa em termos de crescimento da empresa e de seus membros como indivduo e como integrantes de grupos sociais. 18
Neste sentido, nfase deve ser dada avaliao do desempenho do SIARH no tocante contribuio para os resultados da empresa. A medida da efetividade do SIARH a sua contribuio para a consecuo dos objetivos da organizao. Orientao Estratgica Em sua essncia significa uma avaliao de onde est o SIARH e para onde deve ir, em funo dos objetivos globais da organizao. Em outras palavras a orientao estratgica preconiza o estabelecimento de cursos de ao para a consecuo do objetivo. A implicao de tal orientao a retirada da Administrao de RH de uma perspectiva meramente ttica para uma perspectiva essencialmente estratgica. Diante destas orientaes, o SIARH enfatizar, dentro de uma concepo sistmica, um processo eminentemente estratgico.
3.7 Papel e Misso do Sistema de Administrao de Recursos Humanos

Papel: Interagir com o negcio da empresa, sua misso e seus objetivos, de modo a contribuir de forma efetiva e direta na obteno dos resultados empresariais. Misso: Sendo os Recursos Humanos o principal ativo da empresa a ser mobilizado para utilizar eficazmente os demais recursos e gerenci-los de modo a obter os resultados desejados, a misso do SIARH necessariamente ter que estar voltada para a busca da qualidade, competncia e desempenho desses Recursos Humanos.
3.8 Usurios do Sistema de Administrao de Recursos Humanos

A ORGANIZAO ........................................... Cliente Institucional AS GERNCIAS ............................................... Clientes Setoriais OS EMPREGADOS .......................................... Clientes Individuais
3.9 Estratgias de Implementao do SIARH

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A implementao do SIARH, observa, dentre outras, as seguintes estratgias bsicas: Interao com as Diretrizes do Nvel Estratgico O cumprimento do papel/misso do SIARH determina sua vinculao aos objetivos econmicos, estratgicos, s caractersticas da organizao e funo administrativa. Localizado no processo estratgico, o SIARH precisa ser direcionado com diretrizes claras e definidas e com metas estabelecidas, que, por sua vez, se constituiro em desdobramentos das diretrizes gerais da empresa. imprescindvel que se estabeleam inicialmente as diretrizes gerais, para que, a seguir, sejam emitidas as diretrizes da rea de Recursos Humanos. As diretrizes da rea de Recursos Humanos so, portanto, a primeira etapa para realizar uma programao eficaz de Administrao de RH, sem as quais as prticas de especialidade se tornaro instveis e sem rumo.
utpica a implementao eficaz do SIARH divorciada do processo estratgico da organizao Caso no seja vinculado estratgia da empresa, o SIARH restringir-se- papelada e s rotinas burocrticas. As diretrizes macros emanadas pelo nvel estratgico constituem o alicerce slido para a obteno do padro de excelncia do SIARH. Integrao entre os Subsistemas da rea de RH
A abordagem estratgica do SIARH e sua proposta quanto a dimensionar e atender s necessidades de Recursos Humanos da empresa no podem atingir seus objetivos, atravs de aes isoladas das Unidades especializadas que compem a rea de RH. A integrao necessria no se refere apenas a um intercmbio maior de informaes, no sentido de que uma Unidade saiba o que a outra est fazendo.
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Esta estratgia trata-se principalmente de uma ao integrada, onde as iniciativas fluem sempre de uma abordagem global que delimita objetivos comuns, interao de atividades e reciprocidade de participao. Processo Participativo Outra estratgia a ser adotada privilegiar altamente o processo participativo, atravs da mobilizao do corpo funcional, a nvel estratgico, ttico e operacional, bem como, quando couber, Representantes de Entidades de Classe, em grande parte das fases de diagnose, elaborao, implantao, administrao e validao dos produtos do Sistema de Administrao de Recursos Humanos. Tal proposio fundamenta-se na evidncia do nosso atual momento histrico e tem como objetivo, levar os Usurios do Sistema ao entendimento, sensibilizao, conscientizao e comprometimento com os resultados advindos.
Especificidade dos Projetos Alm da natureza do negcio, campo de atuao, influncia dos impactos do cenrio externo (poltico, econmico e social, bem como a exploso tecnolgica), cada organizao apresenta, tambm, suas peculiaridades quanto a valores, crenas, misso, objetivos, necessidades, recursos etc, o que a difere das demais, mesmo que congneres. Diante desta assertiva imprescindvel que seja resguardada, na ntegra, a especificidade do Sistema de Administrao de Recursos Humanos de cada empresa.
3.10 Arquitetura do Sistema de Administrao de Recursos Humanos

Para abordarmos a arquitetura do Sistema de Administrao de Recursos Humanos oportuno relembrarmos alguns aspectos por ns j abordados com relao rea de RH: As diretrizes macros emanadas pelo nvel estratgico constituem o alicerce slido para obteno do seu padro de excelncia.
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Papel - Contribuir de forma efetiva e direta na obteno dos resultados empresariais. Misso - Busca da qualidade, competncia e desempenho dos Recursos Humanos. A sua abordagem estratgica e sua proposta quanto a dimensionar e atender s necessidades de Recursos Humanos da empresa no podem atingir seus objetivos, atravs de aes isoladas das Unidades especializadas que compem a rea. H que haver uma ao integrada, onde as iniciativas fluem sempre de uma abordagem global que delimita objetivos comuns, interao de atividades e reciprocidade de informaes. Sob este enfoque apresentamos a arquitetura do SIARH.
OBJETIVOS DA EMPRESA
SIARH
POLTICA
SUBSISTEMA OBTENO
SUBSISTEMA MANUTENO
CARGOS E SALRIOS QUADRO DE CARREIRA BENEFCIOS DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL
SUBSISTEMA DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
SUBSISTEMA ACOMPANHAMENTO
ADMINISTRAO DE DESEMPENHO AVALIAO DE POTENCIAL INVENTRIO DE TALENTO PLANO DE SUCESSO
SUBSISTEMA QUALIDADE
PROGRAMA DE MOBILIZAO PARA QUALIDADE
F U N
RECRUTAMENTO E SELEO
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E S
SEGURANA DO TRABALHO SADE OCUPACIONAL SERVIO ASSISTENCIAL
ADMINISTRAO DE PESSOAL CADASTRO DE INFORMAES FUNCIONAIS SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS AUDITORIA DA A.R.H.
4. Remunerao Estratgica 4.1 Conceituao

Instrumento moderno de gesto e forma avanada de incentivo parceria entre empresas e seus colaboradores, tendo em vista o aumento da qualidade, produtividade e lucratividade empresarial. A remunerao estratgica uma alavanca para a mudana e um fator de sua sustentao. Quem utiliza o conceito de remunerao estratgica sair na frente. Quem no o utilizar, ter dificuldades com a sustentao da mudana. Uso inteligente das vrias formas de remunerao, cujo conjunto estabelece um forte vnculo com a nova realidade das organizaes que atuam num mercado globalizado e competitivo. As empresas que querem prosperar devem alinhar seus sistemas de remunerao com suas estratgias.
4.2 Objetivo
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Transformar a viso da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, como impulsionador
4.3 Composio da Remunerao Estratgica
REMU ERAOESTRATGICA UN REM NERAOESTRATGICA

Re p n s Esp cia com e sa e is
Pr io m p or In e ova s
Re u e V ri l m n ra o a ve
Pa icip rt a o n Lu os cros
Pa icip rt a o Ad icion ria Pa icip rt a o n Re lt d os su a os
Sa rio In ire o l d t
Re u e m n ra o Fixa
Sa rio l Ba se
V lor d Ca o a o rg
V lor d Profission l a o a
A remunerao estratgica composta de: salrio fixo; salrio indireto; parte que tange remunerao varivel (participao nos lucros ou nos resultados da empresa); participao acionria e recompensas especiais. Salrio Fixo: Importncia devida e paga diretamente ao empregado pelo empregador, na execuo do contrato de trabalho. Em geral, a importncia do salrio fixo a principal e as vezes, nica prestao correspondente ao salrio. O salrio fixo deve ser pago: a) simplesmente em dinheiro; b) de forma composta, em dinheiro e utilidades, como decorre o artigo 458 da Consolidao das Leis do Trabalho. Alm do pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio, para todos os efeitos legais, a alimentao, a habitao, o vestirio ou outras prestaes in natura, que o empregador, por fora do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado. Em caso algum ser permitido o pagamento com bebidas alcolicas ou drogas nocivas. O salrio fixo, que deve ser definido atravs da implementao do Plano de Cargos e Salrios, constitui-se de duas parcelas: valor do cargo + valor do profissional.
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O valor do cargo obtido com base no cotejo de duas variveis: sua importncia relativa para a empresa (equilbrio interno) e a referncia de mercado (equilbrio externo). O valor do profissional caracteriza um critrio essencial de enquadramento salarial. Com base nas suas qualificaes pessoais (conhecimentos, competncias, habilidades e/ou outros itens) relacionados ao cargo em que foi enquadrado funcionalmente e que sejam passveis de constatao/comprovao, cada empregado enquadrado salarialmente, ou seja, posicionado de per si nos diferentes nveis/steps da faixa salarial do seu cargo
Salrio Indireto: Valores adicionais ao salrio fixo no correspondentes a nenhum trabalho determinado. O empregador pode conceder valores adicionais por iniciativa prpria por achar que com elas maximizar o comprometimento e o nvel de eficcia de seus colaboradores. Assistncia mdica, farmacutica e/ou odontolgica, bem como alimentao, transportes etc. podem ser classificados como salrio indireto, pois visam aumentar o nvel de comprometimento de seu corpo funcional.
Remunerao Varivel: Vrias so as modalidades de parte varivel da remunerao. Tradicionalmente encontramos a aplicao de comisses, bnus, prmios adicionais etc. Atualmente, alm destes itens, vem ocupando lugar de destaque a ttulo de remunerao varivel a participao nos lucros ou resultados. A Participao nos Lucros ou nos Resultados da Empresa constitui mtodo de remunerao complementar do empregado, com a qual lhe garantida uma parcela do lucro ou resultado auferido pela empresa em que trabalha.
O valor como participao nos lucros ou resultados est expressamente desvinculado da remunerao, ou seja, no constitui salrio, e, assim sendo, no pode ser computado: a) no pagamento do salrio devido ao empregado; b) na base de incidncia dos depsitos de FGTS, das contribuies previdencirias e de outros tributos cujo fato gerador seja a remunerao do empregado; 25
c) no clculo de adicionais, indenizaes e outras rubricas que incidem sobre a remunerao. Participao Acionria Segundo o especialista Thomas B. Wilson, o objetivo essencial de um programa de participao acionria criar entre os funcionrios um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados. Uma de suas vantagens principais no implicar desembolso de caixa para a empresa. Um programa de participao acionria diferencia-se de um programa de participao nos lucros pelo seguinte aspecto: enquanto este ltimo d ao funcionrio uma recompensa caso o desempenho da empresa no curto prazo supere determinado patamar, o segundo oferece a este mesmo funcionrio a co-propiedade da empresa, focando uma relao de longo prazo. Recompensas Especiais Incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento.
5. PLANO DE CARGOS E SALRIOS 5.1 Conceituao

O Plano de Cargos e Salrios - P.C.S , em sntese, um instrumento que, dentre outros, regula as relaes CAPITAL X TRABALHO. O P.C.S, atravs da adoo plena de valores remuneratrios justos e equnimes impe, dentre outros componentes, um processo de atrao, promoo da satisfao motivacional e reteno da mo-de-obra necessria ao alcance dos objetivos empresariais. rea de Cargos e Salrios cabe uma atuao dinmica e capaz de absorver e reagir pronta, eficiente e eficazmente, aos ditames infligidos pelo mercado onde a empresa atua, como tambm, s variaes ocorridas na prpria organizao.
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5.2 - Histrico
As inovaes tecnolgicas emergentes da Revoluo Industrial (final do sculo passado e incio do atual), nos legaram atravs da evoluo do pensamento administrativo, encarnado, principalmente, em F. Taylor Teoria da Administrao Cientfica a abordagem mecanicista da harmonia Empresa X Empregado em funo da Produtividade x Salrio. O homem era considerado como uma mquina que facilmente poderia ser descartvel. A ateno no era centrada na busca da satisfao do empregado em relao ao contedo e tipo de trabalho realizado. Entendiam, erroneamente, que atravs de recompensas salariais seriam aumentados os ndices de produo. Estas e outras premissas, ao contrrio do que supunham, acarretaram o esfacelamento do processo produtivo. Passando pelas demais Escolas de Pensamentos (E. Mayo, A. Maslow, F. Hersberg e outros) o cotejo salrio e motivao obteve vrias interpretaes e abordagens. Dentre as assertivas que prevaleceram daquele perodo, podemos citar: A real motivao intrnseca e ningum pode motivar diretamente outra pessoa. O trabalho representa uma fonte de satisfao das necessidades do homem, pois no trabalho que o homem busca meios para atender seus objetivos de vida.
O salrio no fator de motivao. O trabalho pode motivar o homem desde que seja fonte de satisfao de suas necessidades. Tudo isto, e, ainda, o fenmeno da motivao sendo considerado bsico para o sucesso empresarial, a identidade e equilbrio nas relaes empresa e empregado comearam a adquirir novos contornos, as fronteiras do dilogo foram ampliadas e aflorou a figura da Administrao de Salrios. No que diz respeito implantao e administrao de Planos de Cargos e Salrios no Brasil, podemos informar que na dcada de 50 s as empresas multinacionais dispunham e desfrutavam das beneses oriundas dessa tecnologia emergente. Em 1960, algumas empresas nacionais de economia mista, de energia eltrica e de petrleo, comearam a usufruir desse instrumento eficaz para gesto dos Recursos Humanos. 27
J a partir de 1970, experimentou-se uma grande evoluo no cenrio nacional a nvel de implantao e administrao de P.C.S pelas empresas de economia mista (Telecomunicao e Saneamento), Empresas Pblicas, do Governo etc, como tambm, nas empresas privadas nacionais. No nosso atual momento histrico, a disseminao de implantao e administrao de P.C.S incontestvel, face necessidade das empresas em absorver e reagir pronta, eficiente e eficazmente aos ditames infligidos pelo mercado, como tambm, s variaes ocorridas na prpria empresa. Para tal, busca-se gerar, atravs da adoo plena de valores remuneratrios justos e equnimes, um processo de atrao e reteno da mode-obra necessria ao alcance dos objetivos da organizao.
5.3 Objetivos
Um Plano de Cargos e Salrios possui uma extensa gama de objetivos que devem sempre estar voltados para cultura, caractersticas, necessidades e disponibilidades da organizao para a qual est sendo elaborado. Dentre os mais significativos destacamos: Definir, atravs das Descries de Cargos, as tarefas e responsabilidades de toda a fora de trabalho da empresa. Determinar os requisitos mnimos de competncia necessrios para o correto provimento e desempenho dos cargos.
Manter o equilbrio interno, a partir da determinao equnime da Estrutura Relativa de Cargos. Determinar as Linhas de Encarreiramento dos Cargos, de acordo com o grau de complexidade e nvel de responsabilidade, constituindo o caminho natural de progresso funcional dos empregados. Manter o equilbrio externo, atravs da adoo de uma poltica salarial justa e equnime, fixada com base em valores remuneratrios praticados no mercado. Fornecer as normas, procedimentos e critrios, de forma a assegurar tratamento uniforme e equitativo. Corrigir os desvios funcionais e/ou salariais existentes. Prover meios que possibilitem a ascenso dos empregados horizontal (mrito) e vertical (a cargos de maior complexidade e responsabilidade). 28
Subsidiar o planejamento empresarial de Recursos Humanos. Interagir, de forma sistmica, com outros Programas da rea de RH (Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Administrao de Desempenho e de Pontencial, Medicina e Segurana do Trabalho, Dimensionamento do Quadro de Pessoal, Quadros de Carreira e de Sucesso etc). Manter o equilbrio entre os recursos financeiros da empresa, suas obrigaes scio-econmicas e sua poltica de relaes com empregados. Promover maior auto-satisfao no trabalho.
Quanto ao relato dos objetivos temos a informar: Foram registrados, na sua quase totalidade, por ordem seqencial de execuo das etapas do Plano e no segundo a ordem de importncia.
So de ordem geral, sendo aplicveis na maioria das situaes, ficando por conta de cada empresa processar as adaptaes e incluses de objetivos especficos que fogem generalidade.
5.4 Termos e Conceitos Bsicos

Para o adequado entendimento de todos os assuntos a serem abordados nesta apostila, consideramos imprescindvel conceituar algumas das terminologias que fundamentam um Plano de Cargos e Salrios. Os conceitos utilizados nesta apostila foram definidos de forma a facilitar a exposio da matria, podendo, em literaturas pertinentes ao assunto, haver diferenciao na forma redacional, e no na sua essncia, que o ponto de maior relevncia. TERMOS Tarefa CONCEITOS o conjunto ordenado de atos, operaes e elementos que requerem o esforo humano para obteno de um determinado resultado. o conjunto 29 de tarefas, deveres e
Funo
responsabilidades de mesma natureza cometidas ou cometveis aos empregado. ( um conceito individual). o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto a natureza do trabalho e nvel de dificuldade e responsabilidade. aquele que, pela natureza das tarefas, no enseja encadeamento com nenhum outro cargo, de forma a constituir carreira especfica. o relato das tarefas tpicas de um cargo. uma listagem dos requisitos mentais e de conhecimento a serem atendidos pelo ocupante do cargo e das condies em que executa as respectivas tarefas. o conjunto de cargos de mesma natureza, dispostos, hierarquicamente, de acordo com o grau de dificuldade e nvel de responsabilidade. Constitui a linha natural de progresso funcional do empregado. um processo de reunio ou agrupamento de funes semelhantes entre si com relao s variveis: natureza do trabalho e exigncias decorrentes da execuo desse trabalho. A cada conjunto de funes semelhantes, considerando-se as variveis citadas, corresponder um cargo especfico. Entende-se por Plano de Cargos, o conjunto de cargos semelhantes quanto a sua natureza, hierarquizados de acordo com seu valor relativo para a estrutura organizacional da empresa.
Cargo
Cargo Isolado Descrio de Cargo Especificao de Cargo
Carreira
Delineamento de Cargos
Plano de Cargos
5.5 Integrao com demais Programas de RH

O Plano de Cargos e Salrios deve ser, em sua essncia, uma estratgia de abordagem integrada aos demais Programas da rea de RH. Assim sendo, o P.C.S fornecer subsdios que possibilitem ou facilitem o desenvolvimento de atividades, conforme a seguir mencionado, de outros Programas da rea de RH.
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Recrutamento e Seleo
Definio de profissiografias. Seleo de testes. Solicitao correta das chefias sobre as suas necessidades de pessoal. Recrutamento e seleo de empregados de acordo com o nvel de capacitao compatvel com os requeridos pelo cargo.
Treinamento e Desenvolvimento
Levantamento de Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento Determinao de treinamentos prioritrios Definio e elaborao de contedo programtico
Administrao de Desempenho
Seleo de fatores Determinao das metas individuais Compensaes salariais por mrito
Quadro de Dimensionamento de Pessoal

Levantamento e determinao do Quadro Qualiquantitativo de Pessoal.
MBA em Administrao Sistema de Remunerao Estratgica Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre
Quadro de Carreira
Definio das Linhas de Encarreiramento Critrio de Ingresso na Carreira Progresso em cada carreira Mudana entre carreiras
Quadro de Sucesso
Identificao e relao dos cargos para os quais a empresa pretende dispor de Planos de Sucesso. Definio das Linhas de Sucesso - Gerencial e Tcnica. 31
Descries dos cargos eleitos.
Medicina, Higiene e Segurana do Trabalho

Identificao de condies de trabalho, elementos de desconforto, riscos de acidentes, segurana de terceiros etc. Determinao de medidas, visando eliminao de acidentes, reduo da incidncia de elementos prejudiciais sade, aplicao de exames mdicos peridicos etc.
5.6 - Fases de Implementao

De acordo com a metodologia por ns adotada, as trs grandes fases que compreendem um P.C.S, so entendidas da seguinte forma: Elaborao Esta fase, a partir do planejamento macro do Plano, incluindo definio de diretrizes, metodologia, linha de ao e de procedimentos, padres de avaliao e produtos resultantes, compreende o desenvolvimento de vrias etapas, constitudas de vrios itens ou aes combinadas numa sequncia lgica e contnua. Implantao A implantao , em sntese, o ajustamento da situao vigente ao novo P.C.S, compreendendo o enquadramento funcional e salarial do Quadro de Pessoal da empresa.
Administrao A fase de Administrao, ltima apenas na ordem, no na importncia, tem como objetivo a atualizao do P.C.S no que tange criao, extino e modificao de cargos, normas, procedimentos e critrios, reavaliao de cargos existentes ou novas avaliaes acompanhamento dos valores remuneratrios praticados no mercado, reajustes de curvas salariais etc, para que no ocorra, em pouco tempo, a obsolescncia de um Plano cuja elaborao foi onerosa e trabalhosa.
5.7 Etapas de Elaborao
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A tcnica por ns utilizada para elaborao do P.C.S, compreende o desenvolvimento, dentro de uma sequncia lgica e contnua, das seguintes etapas:
DIVULGAO (1)
AVALIAO DE FUNES (6)
ESTIMATIVA PRELIMINAR (2)
PESQUISA SALARIAL (7)
LEVANTAMENTO FUNCIONAL (3)
ESTRUTURA SALARIAL (8)
DESCRIO DE FUNES (4)
ENQUADRAMENTO PRELIMINAR (9)
DELINEAMENTO DE FUNES (5)
NORMAS E PROCEDIMENTOS ( 10 )
5.7.1 Divulgao
a) Abrangncia e Objetivos Esta etapa, consiste inicialmente, na divulgao do P.C.S, quando do incio dos trabalhos, no que tange aos objetivos, abrangncia, metodologia, cronograma etc, visando a obteno, atravs do conhecimento, sensibilizao, conscientizao e participao da fora de trabalho, do comprometimento com os resultados advindos do Plano. 33
Vale enfatizar, que sempre que for verificada a falta de esprito de participao e/ou colaborao e, ainda, com intuito de manter a fora de trabalho inteirada do posicionamento do Projeto, devero sempre que possvel, ser realizadas, durante o desenvolvimento do Plano, outras divulgaes.
A experincia tem demonstrado que a falta de comunicao gera: Expectativas pessimistas - os empregados entendem que o objetivo da empresa utilizar os dados levantados como fonte para reduo do Quadro de Pessoal. Expectativas otimistas - neste caso, os empregados julgam que o Plano acarretar, indiscriminadamente, aumentos salariais. Falta de seriedade, colaborao e participao de subordinados e chefias, em todos os nveis hierrquicos, quanto ao fornecimento de informaes.
b) Tcnicas de Abordagem Na divulgao devem ser consideradas, em linhas gerais, as seguintes tcnicas de abordagem: Empregados a Nvel de Execuo A comunicao de maneira simples e sinttica deve compreender assuntos relativos importncia do empregado no contexto organizacional, objetivos e etapas do P.C.S e coresponsabilidade do empregado para a obteno do sucesso do trabalho.
Titulares de Funes Diretiva e Gerencial A divulgao aos Titulares de Funes Diretiva e Gerencial da empresa deve ser feita com maiores detalhes sobre o Programa de Elaborao, englobando, dentre outros: objetivos, abrangncia, metodologia, cronograma de trabalho, aspectos previstos para a Comunicao aos Empregados, colaborao a ser prestada aos Analistas quando dos trabalhos de campo, necessidade de participao e de comprometimento. Representantes de Associaes de Classe 34
No devem ser excludos do processo de divulgao, os Representantes de Associaes de Classe, ficando a cargo da empresa a forma e poca de realiz-la. c) Tipos A divulgao do P.C.S, dependendo do quantitativo de empregados, distribuio geogrfica e outros aspectos da empresa, poder ser realizada de forma parcial ou geral, a partir da utilizao de um ou mais dos meios de comunicao a seguir mencionados: Folhetos Artigos em Revista ou Jornal da Empresa Cartazes Contracheque Correspondncias (memorandos, circulares, cartas etc) Palestras Outro meio que consiga ou se preste a disseminar, de maneira geral, os objetivos do Projeto.
5.7.2 Estimativa Preliminar

a) Abrangncia Esta etapa da elaborao do P.C.S compreende, o Levantamento Preliminar, por Unidade Organizacional, da situao funcional de todos os Recursos Humanos da empresa.
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b) Objetivos Os principais objetivos da Estimativa Preliminar so: Subsidiar o Levantamento Funcional, atravs de: Atualizao do Quadro de Pessoal do Setor visitado, a fim de detectar possveis transferncias, admisses, demisses, promoes etc. Seleo, pelo Titular do rgo visitado, dos empregados a serem consultados (que reunam profundos conhecimentos das tarefas que executam, possuam boa fluncia verbal, estejam dispostos a colaborar etc), de forma a possibilitar a cobertura de todo trabalho desenvolvido no Setor. Definio, por Unidade Organizacional, do quantitativo de levantamentos a serem realizados. Detectar desvios funcionais existentes. Subsidiar a etapa - Enquadramento Funcional e Salarial Preliminar.
c) Etapas Elaborao do Formulrio (Vide modelo apresentado na folha 36). Fornecimento, pela rea de Pessoal, por Unidade Organizacional, do nome do titular e dos empregados, bem como o ttulo dos respectivos cargos registrados em C.T.P.S. Entrevistas realizadas pelos Analistas com Titulares dos rgos da Empresa, visando:
Explanao sobre os objetivos do P.C.S. Explanao sobre os objetivos e importncia da Estimativa Preliminar. Confirmao dos empregados lotados no rgo visitado, bem como dos respectivos cargos. Conhecimento do trabalho realizado no rgo visitado, bem como o fluxo de execuo. Identificao das principais atividades realizadas por cada subordinado. Seleo, pelo Titular do rgo, dos empregados a serem consultados, a partir de orientaes tcnicas prestadas pelo Analista, de forma a possibilitar a cobertura de todo trabalho realizado no Setor visitado. 36
d) Fontes Como principais fontes para realizao da Estimativa Preliminar, podemos citar: (i) relatrios ou listagens; (ii) consultas ao Departamento de Pessoal; (iii) Folha de Ponto: (iv) entrevistas com titulares dos rgos; e) Recomendaes Aps a concluso da Estimativa Preliminar, caso seja adotado o mtodo de Entrevista para Levantamento Funcional, oportuno que o Analista preste algumas orientaes ao Titular do rgo, no sentido de: Esclarecer a todos os seus subordinados que o Levantamento Funcional ser realizado por amostragem e aos empregados selecionados caber a responsabilidade de prestar todas as informaes necessrias para a correta e completa cobertura do cargo. Solicitar, aos empregados selecionados para entrevista, que relacionem suas tarefas, com antecedncia e com participao dos demais ocupantes do seu cargo, assim como que separem, sempre que possvel, cpias de formulrios, relatrios, grficos, planilhas e outros documentos utilizados e/ou gerados no desenvolvimento de suas tarefas, de forma a subsidiar a realizao das entrevistas. Informar aos seus subordinados a importncia do relato de suas tarefas para o alcance dos objetivos a serem alcanados com o P.C.S.
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ESTIMATIVA PRELIMINAR
rgo: Cdigo Entrevist a Nome do Empregado Cargo Atual Em C.T.P.S
Titular: Atividades Principais Observaes
Assinatura: Titular do rgo: ______________________________________ Data: ___/___/___
Analista:________________________________
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5.7.3 Levantamento Funcional

a) Abrangncia Esta etapa consiste, com base nos dados resultantes da etapa anterior Estimativa Preliminar e segundo mtodo e roteiro preestabelecidos, na obteno de todas as tarefas desenvolvidas na empresa. b) Importncia O Levantamento Funcional constitui a mais importante etapa de todo o processo de elaborao do P.C.S, pois o xito das demais etapas (Descrio, Delineamento, Avaliao e Encarreiramento de Funes/Cargos, Pesquisa Salarial, Estrutura Salarial, Enquadramento Funcional e Salarial e Elaborao das Normas e Procedimentos) depende essencialmente da riqueza de detalhes e da exatido das informaes coletadas. c) Tcnicas de Levantamento Funcional Para levantamento das tarefas desenvolvidas na empresa pode ser adotada a aplicao das seguintes tcnicas: Observao Local
Questionrio
Entrevista
Mtodos Combinados
Check-List
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Observao Local
Caractersticas Este mtodo caracteriza-se pela obteno das informaes das Funes/Cargos, atravs da observao na prtica, ou seja, no local de trabalho, pelo Analista, de cada tarefa realizada pelo empregado, bem como anotao, passo-a-passo, das tarefas. Vantagem Permite um conhecimento a respeito da Funo/Cargo no que tange a objetivos de cada tarefa, sua relao com outras Funes/Cargos, funcionamento de mquinas e equipamentos, ambiente e condies de trabalho etc. Desvantagens A aplicao do mtodo restrita a ocupantes de Funes/Cargos tcnicos ou operacionais, cujas tarefas alm de simples e repetitivas, so realizadas em ciclos de pequena durao. Demanda grande tempo de aplicao Elevado custo de aplicao Carece de informaes e esclarecimentos adicionais, para elaborao da Descrio de Funo/Cargo. Etapas Relao nominal dos empregados por rea Reunio com Titulares dos rgos, para identificao das atividades e empregados a observar - Estimativa Preliminar. Observao in loco. Redao das observaes realizadas. Complementao de informaes e dissipao de dvidas. Apreciao e endosso pela chefia imediata.
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Questionrio
Caractersticas Obteno das tarefas desenvolvidas na empresa, atravs de um rol de perguntas a serem respondidas, em formulrio especfico, por empregados e ratificadas ou retificadas pelos respectivos chefes. A prtica tem demonstrado que, isoladamente, a adoo do mtodo de Questionrio, para fins de Levantamento Funcional, no fornece condies tcnicas de aplicabilidade para elaborao de Descrio de Funo/Cargo. A aplicao deste mtodo, com vistas a resguardar a qualidade das informaes necessrias elaborao de Descrio de Funo/Cargo carece de complementao, atravs da utilizao da tcnica de Levantamento Funcional - Entrevista. Vantagens Rapidez na obteno das informaes. Baixo custo de aplicao Desvantagens A formulao do Questionrio torna-se uma tarefa difcil, face a necessidade de que haja interpretao correta do significado dessas perguntas, aumentando essa dificuldade quando se quer obter uma diversidade muito grande de informaes. Preenchimento incorreto e incompleto, em virtude de: Falta de conhecimento tcnico pertinente matria, por parte dos empregados e titulares dos rgos, acarretando a omisso de dados importantes e/ou incluses de informes sem importncia. Desateno ou falta de interesse no preenchimento do Questionrio, reduzindo a preciso das informaes prestadas. Dificuldade na anlise das informaes coletadas, em virtude de cada empregado possuir uma forma peculiar de redigir.
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Etapas Elaborao do Questionrio Relao nominal dos empregados por rea Distribuio do Questionrio Preenchimento do Questionrio pelo prprio empregado, durante um perodo pr-fixado Apreciao e endosso do Questionrio pelas chefias imediatas Anlise das informaes prestadas pela Equipe Tcnica de Cargos e Salrios Esclarecimentos de dvidas pelos Analistas de Cargos e Salrios junto aos informantes Padronizao das informaes
Entrevista
Caractersticas Obteno das tarefas executadas na empresa, atravs da conduo, por Analistas, de entrevistas previamente estruturadas, com empregados indicados na Etapa de Estimativa Preliminar, pelo Titulares dos rgos. Vantagens Confiabilidade e qualidade das informaes Aplicvel para quaisquer categorias de Funes/Cargos. Possibilita a dissipao de dvidas diretamente com o ocupante da Funo/Cargo. Triagem de informes sem importncia e homogenizao ou padronizao dos termos usados no Levantamento. Desvantagem Aplicao mais demorada, em virtude da necessidade de treinamento dos Analistas em tcnicas de entrevista e do tempo dispendido na realizao das entrevistas.
MBA Gesto de Pessoas Gesto da Remunerao
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Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre
Etapas
Apresentao ao Titular do rgo Rapport (Quebra Gelo) Informao dos Objetivos do Trabalho Procedimen tos Anotaes Coleta de Dados Cobertura Trmino
Mtodos Combinados
a) QUESTIONRIO/ENTREVISTA O ocupante da Funo/Cargo e/ou chefia imediata respondem o Questionrio e o Analista, a partir dos dados fornecidos, realiza a Entrevista, para obteno de informaes adicionais e/ou esclarecimentos de dvidas. b) OBSERVAO LOCAL/ENTREVISTA Inicialmente, o Analista observa in loco o trabalho realizado e, em seguida, realiza entrevistas com ocupantes da Funo/Cargo e/ou respectiva chefia.
MBA Gesto de Pessoas
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Check-List
Caracterstica Este mtodo consiste na atualizao do contedo das Funes/Cargos, atravs da aplicao de formulrio especfico, no qual empregados e/ou chefias ratificam, retificam, excluem e/ou incluem tarefas . Aplicao A aplicao do mtodo Check-List, para fins de Levantamento Funcional, praticamente restrita a trabalhos de auditoria de Funes/Cargos ou quando a empresa, na qual os trabalhos esto sendo desenvolvidos na Matriz, precisa de informaes sobre atividades desenvolvidas na(s) Filial(ais).
5.7.4 Descrio de Funes/Cargos

A Descrio de Funes/Cargos consiste numa listagem das tarefas executadas pelo empregado, abrangendo tambm os requisitos mentais ou de conhecimentos a serem atendidos pelo seu executor e as condies em que o trabalho executado.
5.7.5 Avaliao de Funes/Cargos
DEFINIO
A Avaliao de Cargos visa criar uma estrutura funcional onde os cargos em estudo so hierarquizados, de acordo com a sua importncia relativa, em cotejo com os demais pertencentes ao seu grupamento e, assim, proporcionar aos mesmos, um valor salarial justo. Um Plano de Cargos, Carreiras e Salrios para ser bem aceito na comunidade deve contemplar, na usa essncia, o equilbrio interno e externo. Assim sendo, a referida equidade interna s encontrada, atravs da aplicao de instrumentos tcnicos de avaliao de cargos.
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Para operacionalizar tal aferio contamos com dois tipos de aplicativos, os quais abordaremos mais adiante, quais sejam: MTODO OU SISTEMA NO QUANTITATIVO MTODO OU SISTEMA QUANTITATIVO Os benefcios oferecidos pela Avaliao de Cargos so de tal ordem, que dificilmente uma poltica de Administrao de Cargo, Carreiras e Salrios poderia dela prescindir, sob pena de total insucesso. SISTEMAS TRADICIONAIS DE AVALIAO
NO QUANTITATIVOS
QUANTITATIVOS
{ {
Escalonamento
Graus Predeterminados Comparao de Fatores
Pontos
a) Escalonamento
O mtodo de escalonamento tambm conhecido pelas denominaes: Gradao, Alinhamento, Hierarquizao ou Ranking. Consiste na comparao dos Cargos entre si e de maneira simples, numa escala crescente ou decrescente. Trata-se de um mtodo altamente arbitrrio e subjetivo. A utilizao de Comits de avaliao reduz, um pouco, o subjetivismo deste Sistema
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b) Graus Predeterminados
a prtica do Escalonamento Simples, com alguma sofisticao, indicando, da mesma forma, que um cargo mais importante do que o outro O mtodo de Graus Pr-determinados consiste em identificar e aferir os cargos por Grupos, Categoria ou Famlias e a seguir escalon-los dentro desses Grupos, tendo como parmetro as definies dos Graus Pr-determinados elaborados anteriormente As definies dos graus devem variar nas suas exigncias, de acordo com a sua evoluo (crescimento) e adequadas em funo do Grupo a ele pertencente. Os Grupos so constitudos segundo a natureza e exigncias dos Cargos. Como exemplo de Grupos de Cargos podemos citar: No qualificados Semi-qualificados Qualificados Semi-profissionais Profissionais Executivos
Comparao de Fatores
um mtodo quantitativo que consiste em avaliar os cargos, atravs da utilizao de fatores descritos de forma genrica, onde se privilegia: Requisitos mentais Aptido prtica Requisitos Fsicos Responsabilidades Condies de Trabalho
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MBA em Administrao Sistema de Remunerao Estratgica Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre
O Salrio de mercado para os cargos em anlise, distribudo proporcionalmente, em funo da importncia relativa do fator, levando-se em conta que os fatores mais importantes (de maior peso/significncia) para o cargo recebam um percentual maior e aqueles de menor importncia um valor menor. O nmero de fatores utilizados no deve exceder a 07 (sete). Na prtica apenas 05 (cinco) so normalmente utilizados. d) Sistema de Pontos A metodologia de pontos conseqncia do aprimoramento dos sistemas anteriores e consiste na aplicao de fatores que estabeleam distino de requisitos entre Cargos do mesmo grupamento a avaliar. Esses fatores so subordinados em graus definidos e, ainda, conforme o nmero de exigncias a mensurar. Fundamentado num processo de ponderao, os graus recebero pesos especficos, de acordo com a sua importncia relativa. Assim sendo o somatrio obtido por um determinado Cargo, avaliado num universo de fatores, definir sua posio hierrquica na estrutura relativa de Cargos ou seja, sua avaliao. Este mtodo o mais completo e consistente, pois envolve as tcnicas utilizadas pelos demais mtodos, alm de acrescentar novos recursos, tais como: graus definidos por fator, pesos especficos para cada grau e, ainda, recebe um tratamento estatstico, melhorando, amplamente, as caractersticas do mtodo, reduzindo, substancialmente, a subjetividade e com isso tornandose plenamente justiticvel.
5.7.6 Pesquisa Salarial a) Apresentao

A Pesquisa Salarial a principal ferramenta que a Direo de uma empresa pode se utilizar para determinar o seu nvel ou grau de competitividade no mercado. atravs da Pesquisa Salarial que podemos conhecer os salrios praticados por outras empresas, bem como a reao do mercado Poltica de Remunerao.
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b) Objetivos
Conhecer o segmento de mercado de interesse da Pesquisadora. Verificar nveis salariais de mercado. Conhecer salrios de cargos competitivos. Verificar prticas adotadas na rea de Administrao de Recursos Humanos. Obter vantagens salariais e benefcios adotados. Fornecer subsdios para definio da Poltica Salarial a ser adotada, de forma a atrair, reter e motivar a mo-de-obra que a Pesquisadora necessita. Corrigir distores internas. Evitar causas trabalhistas.
c) Fases
Planejamento Desenvolvimento Tabulao Anlise
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Planejamento
CARGOS EMPRESAS INFORMAES GERAIS SELEO PRTICAS DE RH VANTAGENS SALARIAIS BENEFCIOS
Desenvolvimento
A fase de Desenvolvimento da Pesquisa Salarial compreende:
Montagem do Manual de Coleta Coleta de Informaes
Tabulao
De posse dos dados das Empresas Pesquisadas e da Pesquisadora e, aps realizao de uma anlise preliminar, com intuito de apurar e expurgar distores detectadas, tais como: salrios posicionados abaixo ou acima dos extremos das faixas salariais etc, dar-se- incio Etapa de Tabulao,
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A Tabulao da Pesquisa tem por objetivo possibilitar uma melhor visualizao dos valores salariais, bem como das prticas de Administrao de Recursos Humanos, vantagens e benefcios adotados pelo Universo Perquerido e pela Pesquisadora. A fim de se obter uma viso geral da Poltica Salarial praticada, a Tabulao ser divida em quatro partes distintas: Tabulao das Prticas de Recursos Humanos, Vantagens Salariais e Benefcios Tabulao Salarial Triagem Montagem do Manual de Tabulao
5.7.7 Estrutura Salarial a) Conceituao

Estrutura salarial refere-se ao conjunto de valores salariais ou de salrios, ordenadamente organizados e resultante de um processo de avaliao de cargos e de pesquisa salarial. Faixa salarial a amplitude ou intervalo (percentual) existente entre o menor e o maior valor salarial na mesma classe ou nvel. Amplitude da faixa salarial a diferena estabelecida entre o menor e o maior valor salarial dentro da mesma classe ou nvel. Crescimento horizontal a progresso percentual constante (ou no) estabelecida a partir de um salrio quele imediatamente superior, dentro da faixa. Crescimento vertical a progresso constante (ou no) estabelecida a partir de um salrio quele imediatamente superior, dentro da classe ou nvel. Classe/nvel salarial o espao determinado aos cargos que obtiveram avaliaes semelhantes , que pertencem ao campo intervalar e que estaro sujeitos aos valores salariais da faixa, estabelecidos para a classe ou nvel salarial que integram.
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Step/Estgios so espaos ou degraus da faixa, reservados aos valores salariais individualizados. Salrio mximo da tabela salarial o maior valor salarial determinado na tabela salarial. Salrio mnimo da tabela salarial o menor valor salarial determinado na tabela salarial. Salrios praticados referem-se a valores salariais integrantes da estrutura salarial efetivamente pagos indepentendemente da existncia de salrios abaixo ou acima dos mesmos pertinentes a mesma tabela salarial.
b) Objetivos
Dotar a empresa, dentro de suas condies (disponibilidades) financeiras, de uma estrutura dinmica e competitiva no mercado onde desenvolve suas atividades (Matriz e Filiais). Atender flutuaes do mercado e da prpria organizao. Definio de polticas salariais em nvel interno e externo.
5.7.8 Enquadramento Funcional e Salarial Preliminar a) Enquadramento Funcional

O enquadramento funcional dos empregados dar-se- inicialmente pelo Departamento de Recursos Humanos, tomando-se como base a Estimativa Preliminar. Aps a aprovao do enquadramento preliminar pelo nvel estratgico e com base nos preceitos tcnicos que regem a matria, caber s Chefias imediatas proporem o enquadramento funcional definitivo, para posterior endosso pelos componentes do nvel estratgico.
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b) Enquadramento salarial
Primeira Fase Os empregados sero enquadrados no salrio igual ou superior mais prximo da nova tabela salarial correspondente ao cargo em que foi enquadrado funcionalmente. Os empregados que percebem salrios iguais aos existentes nas novas faixas salariais correspondentes aos cargos em que foram enquadrados funcionalmente, no tero alterao salarial. Os empregados cujos valores percebidos estiverem acima do valor mximo da nova faixa salarial correspondente ao cargo em que foi enquadrado funcionalmente, sero considerados fora de faixa, ou seja, no sero enquadrados no novo P.C.S. Estes casos sero analisados de "per si" pelo Departamento de Recursos Humanos juntamente com os respectivos Gerentes/Chefes e Diretores da rea. Segunda Fase Com base nos resultados advindos do Programa de Gesto de Desempenho por Resultado, assim como com base na anlise dos nveis de experincia, competncias, habilidades e desempenhos anteriores (efetiva colaborao de cada componente do corpo funcional para o alcance dos objetivos organizacionais, ser realizada a segunda fase do enquadramento salarial. Est fase tem por objetivo eliminar as distores provocadas pelo nivelamento de ocupantes de mesmo cargo ou entre ocupantes de diversos cargos posicionados no mesmo nvel hierrquico, cujo desempenho demonstrado, at ento, tenha efetivamente sido diferenciado.
MBA de Pessoas
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5.7.9 Normas e Procedimentos

a) Objetivos Dotar a empresa de procedimentos uniformes no que tange a cargos e salrios. Definir responsabilidades. Subsidiar o rgo de RH ns administrao do PCS aps sua implantao. Evitar a adoo de critrios isolados ou discriminaes injustificveis. b) Modalidades Base da Administrao de Cargos e Salrios Anlise de Cargos Avaliao de Cargos Transferncias Promoes Admisses Remunerao Alteraes e Responsabilidades
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6. REMUNERAO VARIVEL 6.1 Conceituao

A participao nos lucros ou resultados da empresa constitui mtodo de remunerao complementar do empregado, com o qual lhe garantida uma parcela do lucro ou resultado auferido pela empresa em que trabalha. Remunerao Varivel o sistema no qual parte do pagamento do trabalhador est vinculada ao lucro da empresa e/ou ao seu desempenho no cumprimento de metas. Participao nos lucros ou nos resultados uma modalidade de parceria, com a qual o profissional ganha mais, se a empresa ganha mais, ganha menos, se a empresa ganha menos e no ganha nada, a ttulo de participao, se a empresa no ganha nada. A participao nos lucros ou nos resultados existe para gerar mais harmonia entre o capital e o trabalho e, simultaneamente, aumentar a produtividade nas empresas. 6.2 Distino entre Participao nos Lucros e nos Resultados As duas formas assumidas pelo conceito de Remunerao Varivel Participao nos Lucros e Participao nos Resultados - podem ser assim entendidas: A participao nos lucros a diviso de uma parcela do lucro da empresa entre seus funcionrios, com o objetivo claro de motiv-los. A participao nos resultados corresponde ao aumento dos trabalhadores pelo atingimento de metas propostas pela empresa. Entre essas metas, podemos citar como exemplo determinados nveis de qualidade, produtividade e outros serem alcanados. Participao nos Lucros Base: Resultados Globais da Empresa Remunerao por Resultados Base: Metas e Objetivos Negociados entre Empresa e seus Colaboradores ganhos dos direo da a busca de objetivos a
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As duas formas abrangidas pelo conceito de remunerao varivel pressupem uma condio bsica. No caso da participao nos lucros, s haver remunerao extra se a empresa auferir lucros, e, no caso da participao nos resultados, o ganho s se far mediante o alcance das metas. Quando a empresa atinge seus lucros ou metas previstas, seus colaboradores percebem, alm do salrio fixo e indireto, parte do ganho da empresa, caso contrrio no h ganho extra para seus colaboradores, ficando-lhes assegurado o direito de receberem os salrios fixo e indireto. O resultado de pesquisas recentes revelam que, 60% dos empresrios que j adotam o sistema de remunerao varivel o fazem pelo critrio de participao nos resultados, 25% por um critrio mesclado (parte em participao nos lucros e parte pela participao nos resultados) e 15% centram a remunerao varivel na participao sobre os lucros. O critrio de participao nos resultados preferido por que motiva os funcionrios a se esforarem para o alcance das metas da empresa, ao mesmo tempo que no obriga a fiscalizao da comisso de funcionrios sobre o lucro da organizao. 6.3 Caractersticas O Programa de Remunerao Varivel se caracteriza como: Com Relao aos Ganhos Adicionais: As duas formas abrangidas pelo conceito de Remunerao Varivel (participao nos lucros ou nos resultados) pressupem uma premissa bsica: O Colaborador s ganha se a empresa ganhar. No caso da participao nos lucros, s haver remunerao extra se a empresa obtiver lucros e, no caso da participao, o ganho s se far mediante o alcance das metas organizacionais.
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Quando a empresa atinge seus lucros ou metas previstas, seus colaboradores percebem, alm da remunerao fixa, parte do ganho da empresa. Caso contrrio, no existir ganho extra para seus colaboradores, ficando-lhes assegurado, to somente, o direito de receberem a remunerao fixa. A base de clculo do Programa de Participao nos Lucros ou Resultados o salrio fixo nominal do empregado em determinado ms, livre de outros fatores acrescidos a ttulo de comisses, bnus, prmios, adicionais, horas extras etc. Sobre cada salrio aplicado uma determinada alquota (previamente determinada com base no valor global da recompensa que foi acordado entre a empresa e seus colaboradores), independentemente da importncia relativa do cargo e da rea de atuao do empregado. Entretanto, cabe esclarecer, que se a base diferente (salrio fixo) mesmo a alquota sendo nica, teremos remunerao (salrio x alquota) diferenciada. Com Relao ao Aspecto Motivacional importante ressaltar que um programa desta natureza, quando mal arquitetado e implantado no contribui de forma efetiva para o alcance dos resultados empresariais e, caso os resultados no sejam alcanados, traz conseqncias nefastas tanto para a empresa quanto para o seu corpo funcional. Diante desta assertiva, a ateno central deve estar focada na obteno do padro de excelncia do programa. Por suas caractersticas, O PRV contempla um modelo de funcionamento altamente interativo, que permeia todos os segmentos organizacionais, seja: na sua concepo no fornecimento de insumos bsicos aos seu funcionamento na sua divulgao nos instrumentos de sustentao e aferio dos resultados
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6.4 Objetivos
Um Programa de Remunerao Varivel - PRV possui uma extensa gama de objetivos que devem sempre estar voltados para cultura, caractersticas, necessidades e disponibilidades da Organizao para a qual esta sendo elaborado. Dentre os mais significativos, podemos citar: Estreitar as relaes entre capital e trabalho. A nfase do corporativismo _ Eles, o Capital X resto, o Corpo Funcional -, sendo substituda pelo cooperativismo (viso de capital e trabalho numa aliana perfeitamente harmoniosa), com escopos coincidentes, para o alcance dos objetivos mtuos. Catalisar energias, estabelecendo no clima organizacional maiores nveis de sinergia, motivao, comprometimento e participao. Promover, dentre outros instrumentos, a maximizao dos resultados econmicos e financeiros da empresa. Promover a satisfao do corpo funcional, contribuindo, assim, para obteno do padro de excelncia organizacional. De acordo com os princpios da escola humanstica preconizados por A. Maslow (Psiclogo americano), empregados tratados com respeito e dignidade produzem mais, so mais criativos, erram menos, porque so mais felizes, mais realizados, e que esse benefcio reflete-se tambm na forma como estas pessoas, por sua vez, tratam os Clientes dos seus processos (internos e externos). Reduzir os encargos sociais e tributveis decorrentes da Folha de Pagamento.
6.5 Aspectos Legais

A legislao que dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa, estabelece, dentre outros, os seguintes aspectos com relao ao PRV:
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A forma de participao do corpo funcional nos lucros ou resultados da empresa, dever ser convencionada com seus empregados, mediante comisso por estes escolhida, integrada ainda por representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria. O instrumento de acordo dever ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores. A participao nos lucros ou nos resultados no substitui ou complementa a remunerao fixa devida a qualquer empregado. A remunerao varivel no constitui base para incidncia de qualquer encargo trabalhista ou previdencirio. As participaes atribudas aos empregados nos lucros ou resultados podem ser deduzidas pela pessoa jurdica como despesa operacional, para efeito de apurao do lucro real, dentro do prprio exerccio de sua constituio. As participaes sero tributadas na fonte, separado dos demais rendimentos recebidos no ms, como antecipao do imposto de renda devido na declarao de rendimentos da pessoa fsica, competindo pessoa jurdica a responsabilidade pela reteno e pelo recolhimento do imposto. A distribuio de valores a ttulo de participao nos lucros ou nos resultados da empresa ter periodicidade mnima de seis meses. A metodologia para implementao do Programa de responsabilidade da empresa. obrigatria sua adoo. Aqui repousa uma das falhas percebidas no texto da Medida Provisria, pois a sua compulsoriedade acaba desvinculando-se de um dos seus objetivos principais, a busca de maior estreitamento nas relaes capital-trabalho, pois muitas empresas adotaro o Programa por no terem outra alternativa. No h determinao de penalidades para a empresa em caso de descumprimento da adoo da MP.
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6.6 Estratgias de Implementao

Com vistas a melhor compreenso da importncia da adoo das estratgias de implementao, torna-se necessrio ressaltarmos alguns aspectos bsicos: O PRV deve estar integrado na busca da concretizao da misso empresarial, expressa nos seus objetivos e nas suas responsabilidades de forma a obter, de sua clientela, aceitao, aprovao e constante utilizao de seus produtos ou servios. Constituem-se insumos bsicos eficcia do PRV, as informaes geradas pelo nvel estratgico (estabelecimento das metas organizacionais e setoriais e o provimento dos recursos necessrios (humanos, gerenciais, motivacionais, financeiros, tecnolgicos e materiais), bem como os produtos gerados pela rea de Recursos Humanos, tendo como destaque o Plano de Cargos, Carreiras e Salrios. imperativo que as metas organizacionais e setoriais sejam negociadas, realistas, exeqveis e transparentes. O desempenho humano voltado para a produtividade (Produo X qualidade) o fator impulsionador do xito da Organizao e determinante na definio da filosofia e diretrizes para implementao do PRV. Assim sendo, a obteno do padro de excelncia na sua implementao tem como requisito bsico a adoo do Sistema de Gesto do Desempenho por Resultados.
A implementao do PRV introduz na Organizao uma mudana que altera padres operacionais de trabalho e que influencia atitudes, comportamentos e novas posturas gerenciais. Assim sendo, sua implementao deve ser antecedida de laboratrios de sensibilizao, conscientizao e obteno de participao e de comprometimento. O sucesso da implementao do PRV responsabilidade de todos os nveis hierrquicos (estratgico, ttico e operacional), comeando pelo nmero 01 da empresa, pois ele o maestro que vai reger a orquestra.
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Diante destas premissas, as estratgias bsicas de implementao do PRV so: Interao com as Diretrizes do Nvel estratgico Interao entre os Subsistemas da rea de Recursos Humanos Processo Participativo Especificidade do Programa
6.7 Aspectos Formais do PRV

O Programa de Remunerao Varivel deve contemplar: a negociao direta - empresa e empregados, mediante comisso por estes escolhida, integrada ainda por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria o arquivo na entidade sindical dos trabalhadores divulgao dos objetivos e acompanhamento de suas etapas o sistema precisa ser auto-financivel no substitui ou complementa a remunerao do empregado o plano de remunerar a colaborao e no o trabalho do empregado. o plano de participao no deve influenciar a conduo dos negcios.
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6.8 Aspectos Estratgicos do PRV

A implementao do PRV deve fomentar o estreitamento da relao entre empresa e empregados. O PRV deve privilegiar em sua concepo inicial, um modelo simples. Ater especial ateno na parte de clculos As metas globais devem superar as metas setoriais e individuais As metas organizacionais e setoriais devem ser negociadas, realistas, exequveis, transparentes e quantificveis. O PRV deve estabelecer os mecanismos de aferio do cumprimento das metas setoriais e organizacionais. As metas devem ser atingidas sem aumento da carga horria, sem aumento do quadro de pessoal. A implementao do PRV deve ressaltar a importncia de convergncia de esforos.
6.9 Etapas de Implementao

Elaborao Esta fase, a partir da definio, pelo nvel estratgico, da poltica e dos princpios filosficos, bem como do planejamento macro do Programa, incluindo definio de diretrizes, metodologia, linha de ao e de procedimentos, padres de avaliao e produtos resultantes, compreende o desenvolvimento de vrias etapas, constitudas de itens ou aes combinadas numa sequncia lgica e continua. Implantao , em sntese, o treinamento dos Titulares de Funo Gerencial, preparao do Corpo Funcional, bem como a operacionalizao propriamente dita, do Programa, compreendendo a ao gerencial (eficcia na administrao do desempenho de suas equipes) e o estabelecimento de mecanismos de aferio dos desempenhos individuais, setoriais e organizacionais.
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Administrao A fase de Administrao do PRV compreende a anlise dos desempenhos individuais em cotejo com os resultados setoriais e organizacionais, estabelecimento de planos de ao para distribuio da participao nos resultados, bem como a atualizao dos instrumentais e da parte normativa do Programa. MODELO INSTRUMENTO DE ACORDO ACORDO DE PARTICIPAO NOS LUCROS E/OU RESULTADOS
Pelo presente instrumento de acordo, a empresa ......................................., com sede Rua ......................................., inscrita no CGC sob o n ..................., neste ato representada por seus Diretores .......................................................... doravante denominada ............................. (nome da empresa) e seus empregados ........................................................................, regularmente eleitos e que doravante passa a se denominar Comisso de Representantes dos Empregados, ou simplesmente Empregados, tendo, para tanto, observado as normas definidas bem como as formalidades estabelecidas na Medida Provisria n ..................., de ..../..../..... com fora de Lei, tm ajustado e combinado entre si o presente Instrumento de Acordo de acordo com as seguintes clusulas e condies: I - Modalidade a ser adotada: participao nos lucros, nos resultados ou nos lucros e resultados. As condies aqui ajustadas o foram luz das regras definidas na Medida Provisria e atravs de livre negociao entre as partes, o que viabilizou como melhor forma de participao dos empregados ....................... (citar a modalidade acordada: lucros, resultados e/ou lucros e resultados) a serem auferidos pela empresa; II - Resultado organizacional e setoriais a serem atingidos e recompensado Descrever, com base no resultado da livre negociao, as metas organizacionais a serem alcanadas.
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importante que as metas setoriais sejam definidas e anexadas ao presente Instrumento, caso seja condio sine qua non que para fazer jus a recompensa alm da empresa ter atingido a meta prevista que o setor tambm atinja sua meta. III - Perodo da vigncia/prazos para reviso do acordo. Fica ajustado o presente acordo que reger a relao entre as partes de ....../..../..... a ...../...../.....:. IV - Valor e Critrios da Recompensa (base de clculo e alquota) a) A empresa pagar o percentual de ....% do seu salrio fixo nominal do empregado do ms de ..............., livre de outros fatores acrescidos a ttulo de comisses, bnus, prmios, adicionais, horas extras, etc. b) A participao aqui definida no se confunde com a remunerao, no a substituindo nem a complementando; c) A participao aqui definida no servir de base a incidncia de qualquer encargo trabalhista ou previdencirio e se no lhe aplicar o princpio da habitualidade: d) A empresa poder deduzir como despesa operacional a participao resultante e distribuda de acordo com o aqui pactuado na apurao do seu lucro real, dentro do prprio exerccio; e) As partes ajustam que os empregados admitidos no perodo de vigncia do presente acordo participaro proporcionalmente por perodos superiores a um ms aps cumprida a experincia e se no tiverem mais de 4 meses recebero toda sua participao ao final do exerccio aqui definido. V - Periodicidade dos Pagamentos O pagamento da participao nos lucros e/ou resultados ser feito no ms .................... do ano seguinte. VI - Instrumentos de Sustentao dos Resultados Como Instrumento de sustentao do PRV ser utilizado o Sistema de Gesto do Desempenho por Resultados. VII - Mecanismos de Aferio A aferio das metas organizacionais e setoriais aqui definidas dar-se- atravs (citar os mecanismos e periodicidade da divulgao). Ex.: As regras aqui definidas sero demonstradas ao fechamento de cada balancete mensal pela empresa, para acompanhamento dos empregados.
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VIII - As partes realam que esse avano nas suas relaes vem de encontro ao estabelecimento de uma relao mais estreita visando uma parceria duradoura. IX - Qualquer dvida oriunda do presente acordo ser objeto de ajuste de nova negociao entre as partes. X - Caso haja mudanas de ordem legal as partes ajustaro o presente acordo aos preceitos ali preconizados. XI - Cpia do presente acordo ser levado ao Sindicato da categoria predominante para arquivamento, podendo, ainda, s-lo atravs de Cartrio de Registro de Ttulos e Documentos no caso de recusa do Sindicato em receblo. XII - E por estarem as partes ajustadas e contratadas, assinam o presente acordo em 5 (cinco) vias de igual teor.
Cidade, ........./........../..........
EMPRESA ________________________________ ________________________________ ________________________________
EMPREGADOS ________________________________ ________________________________ ________________________________
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UCAM MBA Gestão Pessoas Gestão Da Remuneração Turm A 7 Outubro 2008

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UCAM UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

MBA GESTO DE PESSOAS

Professora: Francisca de Oliveira Cruz

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 Ementa

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

1.8 Curriculum resumido da professora

3. Gesto de Recursos Humanos

3.1 Viso Panormica da Gesto de Recursos Humanos no Brasil

3.2 Impactos da Ambincia Externa sobre a Gesto de RH

3.3 Impactos da Ambincia Interna na Gesto de RH

MBA Gesto de Pessoas

Gesto da Remunerao Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre

3.4 Performance Atual da Gesto de Recursos Humanos

3.6 Linhas de Ao da Funo de Staff de RH

3.7 Papel e Misso do Sistema de Administrao de Recursos Humanos

3.8 Usurios do Sistema de Administrao de Recursos Humanos

3.9 Estratgias de Implementao do SIARH

3.10 Arquitetura do Sistema de Administrao de Recursos Humanos

SEGURANA DO TRABALHO SADE OCUPACIONAL SERVIO ASSISTENCIAL

4. Remunerao Estratgica 4.1 Conceituao

4.3 Composio da Remunerao Estratgica

REMU ERAOESTRATGICA UN REM NERAOESTRATGICA

Pa icip rt a o Ad icion ria Pa icip rt a o n Re lt d os su a os

5. PLANO DE CARGOS E SALRIOS 5.1 Conceituao

5.4 Termos e Conceitos Bsicos

Cargo Isolado Descrio de Cargo Especificao de Cargo

5.5 Integrao com demais Programas de RH

Quadro de Dimensionamento de Pessoal

Descries dos cargos eleitos.

Medicina, Higiene e Segurana do Trabalho

5.6 - Fases de Implementao

5.7 Etapas de Elaborao

AVALIAO DE FUNES (6)

ESTIMATIVA PRELIMINAR (2)

PESQUISA SALARIAL (7)

LEVANTAMENTO FUNCIONAL (3)

ESTRUTURA SALARIAL (8)

DESCRIO DE FUNES (4)

ENQUADRAMENTO PRELIMINAR (9)

DELINEAMENTO DE FUNES (5)

5.7.2 Estimativa Preliminar

rgo: Cdigo Entrevist a Nome do Empregado Cargo Atual Em C.T.P.S

Titular: Atividades Principais Observaes

Assinatura: Titular do rgo: ______________________________________ Data: ___/___/___

5.7.3 Levantamento Funcional

MBA Gesto de Pessoas Gesto da Remunerao

Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre

MBA Gesto de Pessoas

Gesto da Remunerao Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre

5.7.4 Descrio de Funes/Cargos

5.7.5 Avaliao de Funes/Cargos

Graus Predeterminados Comparao de Fatores

5.7.6 Pesquisa Salarial a) Apresentao

CARGOS EMPRESAS INFORMAES GERAIS SELEO PRTICAS DE RH VANTAGENS SALARIAIS BENEFCIOS

A fase de Desenvolvimento da Pesquisa Salarial compreende:

Montagem do Manual de Coleta Coleta de Informaes

5.7.7 Estrutura Salarial a) Conceituao

5.7.8 Enquadramento Funcional e Salarial Preliminar a) Enquadramento Funcional

Gesto da Remunerao Prof. Francisca de Oliveira Cruz, Mestre

5.7.9 Normas e Procedimentos

Assinatura: Titular do rgo: ____________________________________ Data: _/_/_

EMPRESA

EMPREGADOS