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Oppositions managériales Sénégal-Etats-Unis - Thiam Sérigne - M2 IESC - Université d'Angers

Oppositions managériales Sénégal-Etats-Unis - Thiam Sérigne - M2 IESC - Université d'Angers

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Le mode de management est grandement influencer par les spécificités culturelles d’une nation et de son peuple. Dans ce domaine, le Sénégal présente un certain nombre de caractéristiques qui lui sont propres. Celles-ci conduisent à des pratiques managériales propres qui s’opposent sur certains points aux pratiques managériales d’inspiration nord américaines.
Le mode de management est grandement influencer par les spécificités culturelles d’une nation et de son peuple. Dans ce domaine, le Sénégal présente un certain nombre de caractéristiques qui lui sont propres. Celles-ci conduisent à des pratiques managériales propres qui s’opposent sur certains points aux pratiques managériales d’inspiration nord américaines.

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03/13/2012

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1
UNIVERSITE D’ANGERS
 Master « Intelligence Economique et Stratégies compétitives »http://www.master-iesc-angers.com/  http://audac-ie.blogspot.com/  
OPOSITIONS MANAGERIALES :LE SENEGAL ET LES ETATS-UNIS
 
Thiam Sérigne,
Master 2 Intelligence Economique et Stratégies CompétitivesUFR Angers Saint-SergePromotion 2011-2012
 
2
Le mode de management est grandement influencer par les spécificités culturelles d’une nation et de son
peuple. Dans ce domaine, le Sénégal présente un certain nombre de caractéristiques qui lui sont propres.Celles-ci conduisent à
des pratiques managériales propres qui s’opposent sur certains points aux pratiques
m
anagériales d’inspiration nord a
méricaines.Management USA Management Sénégal
Recherche de la performanceéconomiquePriorité de la famille, de la religion et de la tradition sur laperformance économiqueParole et engagement oral ne sontpas reconnusLa parole a une grande valeurTravail en équipe très développé
 
Faible niveau de confiance entre individus n’appartenant pas à
la même communauté
Le Sénégal est marqué dans son histoire par plusieurs influences, on retient principalement :
-
 
L’héritage colonial
Français ;
-
 
La religion Musulmane ;
-
 
L’organisation patriarcale de la famille
et par extension de la communauté élargie.Hors de la communauté, le niveau de confiance entre les individus est faible, rendant difficile unecoopération entre les agents. Ce manque de confiance remonterait selon Nunn et Wantchekon
1
aux
conséquences de l’esclavage, Ils affirment que «
dans cet environnement une culture de la méfiance a pu
évoluer et persister jusqu’aujourd’hui
». Inversement dans la culture managériale Nord Américaine larecherche de la performance économique contraint les individus à coopérer, cette coopération est encore
facilité si les parties prenantes de l’organi
sation partages cet objectif de performance économique.Le fait que le management Sénégalais donne la priorité a la famille, la religion et la tradition sur laperformance économique est en plus a relier non seulement au contexte culturelle mais aussi au contexte
économique, car bien que représentant une part toujours plus décroissante de la main d’œuvre nationale,
le secteur agricole reste important et marqué par une organisation familiale. Cette influence ne peut êtrenégligée dans les pratiques managériales sénégalaises.
Enfin les valeurs de l’islam que sont «
 
le respect a l’égard de la famille, des ainés, ou encore la loyauté
envers le groupe
» mais surtout l’honneur, prédispose les individus à accorder une grande valeur a la
parole. Inversement aux Etats-
Unis, la parole et l’engagement oral n’ont aucune valeur.
 
1
 
“The Slave Trade and the Origins of Mistrust in Africa”, Nathan Nunn et Leonard Wantchekon, August 2010.
 
 
3
A première vue ces trois aspects peuvent sembler être un frein dans un mouvement nécessaire
d’adaptation à l’économie de la connaissance.
 La recherche prioritaire de la performance économique dans un climat de forte concurrence engendre une
dynamique qui incite les agents à coopérer dans leur démarche telle que l’activité d’innovation. Ainsi defaçon ponctuelle, les agents biens que marqués par une forte individualité s’associent et partagent
leur
connaissances dans l’objectif commun sera souvent la recherche d’un profit supérieur.
 Au Sénégal, au contraire, le partage de la connaissance est freiné par ce climat de méfiance
2
.
Cependant l’organisation managériale offre une grande flexibilité et
une adaptabilité a partir du moment
où ce problème de méfiance est dépasser et qu’un lien de confiance est instauré. En effet «
en Afrique leséchanges sont assujettis au principe de confiance »
3
. L’adaptabilité et la flexibilité sont sans conteste des
av
antages dans l’économie mondialisée, car elle permet de faire face à l’évolution permanente du
contexte et de la concurrence, malheureusement elle a eu tendance à être remplacer par être supplanterpar une organisation plus hiérarchiser sur le modèle français
4
.Culture américaine Autre culture
Goût du risque Aversion au risqueIndividualismeStratégie de survie reposant sur legroupe
5
 Entreprenariat Carrière
2
Cette affirmation peut être précisée et nuancée, selon mes parents la méfiance ne résulte pas de la non appartenance à un cerclede proche, il ne semble pas y avoir selon eux de différence entre le cercle de proche et celui purement professionnel, il sembleraimême que la méfiance soit encore plus accentuée
à l’intérieur du cercle de proche. Cela résulte notamment de l’impossibilité de
sanctionner le risque moral.
3
« Introduction au management interculturel », Carlos A. Rabasso et Fco. Javier Rabasso, 2007, p103.
4
« La colonisation a pratiquement détruit le modèle traditionnel... Les systèmes occidentaux ont essayé de détruire lesmécanismes traditionnels de solidarité et cet esprit de coopération... », Issue de « Introduction au management interculturel »,Carlos A. Rabasso et Fco. Javier Rabasso, 2007, p103
5
«
En effet, le primauté de la collectivité sur l’individu et sur laquelle repose l’esprit communautaire à une puissante vertu
: elledéveloppe le sens de la solidarité et crée la cohésion sociale. », Culture Africaine et
gestion de l’entreprise moderne, Zady Kessy,
Abidjan (RCI), Editions CEDA, 1998, p131.

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