1.

JELASKAN APA YANG DIMAKSUD DENGAN ISTILAH-ISTILAH DI BAWAH INI? a. , "If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail." Jika alat yang Anda miliki hanya sebuah martil, Anda akan cenderung melihat setiap persoalan seperti paku. Padahal tidak semua persoalan adalah paku. Ada besi, kayu, logam, emas, perak dan perunggu. Martil yang dimiliki tidak akan pernah bisa digunakan secara generik untuk kepentingan yang berbeda. seperti contoh berikut :Perempuan dan laki-laki berbeda dalam banyak hal. Tidak ada satu yang dapat mengklaim dirinya lebih baik dari yang lain. Yang ada hanyalah mereka berbeda. Baiknya kita lihat perbedaan berikut. Pria itu lebih direct sifatnya, sementara perempuan sebaliknya, indirect. Artinya, pria lebih suka pembicaraan yang langsung ke pokok persoalan. Mereka hanya bisa memberikan konsentrasi penuh pada satu hal dalam satu waktu. Situasi sebaliknya akan dapat dilihat pada kelompok perempuan. Mereka adalah makhluk yang menyukai hal-hal yang tidak langsung sifatnya. Contohnya, jika mereka pergi ke toilet, dapat dipastikan toilet mengalami pergeseran fungsi utama. Selain sebagai tempat membuang hajat, ia juga difungsikan sebagai tempat merias, ngerumpi dan menata diri Memahami bahwa laki-laki dan perempuan adalah dua makhluk yang berbeda dalam minat dan daya tampung informasi, sebaiknya strategi yang digunakan juga berbeda. Jika hanya ada satu cara yang digunakan untuk menjaring hati kedua makhluk ini, bersiap-siaplah untuk menuai kecewa. Ini adalah salah satu contoh pepatah dari Abraham Maslow, seorang psikolog Amerika termasyur pernah menggambarkan hal ini dengan jelas dan tepat ketika ia mengatakan, "If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail." Jika alat yang Anda miliki hanya sebuah martil, Anda akan cenderung melihat setiap persoalan seperti paku.. Karena Adam dan Hawa memang berbeda. Secara pragmatik, untuk kaum pria sebaiknya pendekatan yang digunakan adalah pendekatan profesional semi formal. Maksudnya, kembangkan pembicaraan yang lebih terarah dan terstruktur dengan kaum berdasi ini. Topiknya harus tunggal dan sistematika penjelasannya harus berjalan secara linear dan runtun. Untuk kaum hawa begini caranya; karena mereka relatif lebih suka membina kehangatan dan persahabatan sebelum masuk ke ranah bisnis, ikuti saja alur itu. Dan yang pasti variasi produk bisa didisplay di depan mereka untuk mendapatkan renspons. Namun, jangan terkecoh jika mereka kelihatannya tertarik dengan produk Anda. Bisa saja ia tidak bermaksud membelanjakan rupiahnya untuk barang itu. Ia hanya ingin menghargai usaha Anda.

b.VIRUS N-ACH Tak semua virus membahayakan. Maka tak semua virus harus dibasmi. Virus mental, yang diberi nama aneh n-ach, singkatan need for achievement (hasrat untuk meraih setinggi-tingginya prestasi dalam hidup) sebagaimana disebutkan David Mc. Clelland itu, justru merupakan suatu jenis virus yang harus dikembangbiakkan. Menurut psikolog terkenal ini, virus dapat ditularkan dari satu orang ke orang lain. Dari penelitiannya di Indra Pradesh, India, David Mc. Clelland berkesimpulan bahwa orang-orang yang telah diberi latihan di pusat-pusat latihan, kemudian menunjukkan gejala bahwa mereka semakin bergairah bekerja, lebih tekun, lebih keras dari saat sebelum menerima latihan motivasi itu.Keberadaan virus ini, akan mampu mengkondisikan manusia selalu dalam keadaan kreatif. Dampaknya sungguh luar biasa, manusia model ini mampu berpikir Latihan, pendeknya, telah berhasil memotivasi dan mengubah mereka menjadi sejenis manusia "baru", manusia yang lain dari hari-hari lalunya. Jika orangorang yang bersemangat kerja itu ditanya, mengapa mereka tiba-tiba begitu bergairah bekerja, jawabnya selalu mengagetkan, "Saya bekerja keras tidak semata karena mengharap meningkatnya penghasilan, melainkan karena saya menemukan sejenis kenikmatan dalam kerja itu sendiri." Pendeknya, mereka (para wiraswastawan yang dilatih itu) lalu semakin bergairah bekerja semata karena mereka merasa bahwa pada akhirnya bekerja lebih lama dan lebih baik demi peningkatan mutu produksinya itulah yang harus lebih merupakan daya dorong buat meraih prestasi dalam hidup. Orang-orang ini pada prinsipnya telah dirasuki secara ganas virus mental yang disebut n-ach tadi. c. Supervisor Supervisor adalah seseorang yang diberikan tugas dalam sebuah organisasi perusahaan dimana mempunyai kekuasaan untuk mengeluarkan perintah kepada rekan kerja bawahannya. Kata Supervisor berasal dari bahasa inggris yang berarti one who supervises or has charge and direction of atau bisa juga berarti a program that controls the execution of other programs.[1] Peran kerja supervisor berada di level tengah, yaitu di antara para atasan pembuat kebijakan dan di antara para staf pelaksana rutinitas di lapangan. Dengan fungsi kerja yang berada di antara itu, maka tugas utama supervisor adalah melakukan supervisi terhadap para staf pelaksanan rutinitas aktivitas bisnis perusahaan sehari-hari.

Supervisor adalah level kepemimpinan yang tidak boleh membuat kebijakan yang bersifat strategis, tapi hanya menerjemahkan dan meneruskan kebijakan strategis atasannya kepada para bawahan untuk dikerjakan secara efektif dan produktif. Oleh karena itu, seorang supervisor harus memiliki kompetensi berkualitas tinggi yang mencakup keterampilan membangun relasi di antara atasan dan bawahan; keterampilan terhadap fungsi dan peran kerja agar mampu bekerja secara optimal, kreatif, efektif, berkualitas, produktif, efisien, bersinergi, dan cerdas melakukan supervisi terhadap bawahan; keterampilan kecerdasan emosional dan mind set positif. Sebagai contoh, seorang Sales Supervisor yang dibebankan target menjual sebesar Rp. 500 juta perbulan dan dipercayakan untuk memiliki 10 orang salesman ( anak buah ). Apabila dibagi rata, maka beban seorang salesman menjadi Rp.50 juta perbulan. Bila diibaratkan para salesman adalah kuda ( untuk mempermudah penjelasan saja ), maka setiap kuda akan menanggung beban Rp.50 juta. Apa yang menjadi tugas seorang Sales Supervisor agar supaya setiap salesman bisa berhasil mencapai Rp.50 juta setiap bulan? Seperti si pemilik kuda dalam ilustrasi diatas, Sales Supervisor seharusnya mengembangkan, memberdayakan, komunikasi, melatih dan memotivasi para salesmannya. Apa akibatnya bila Sales Supervisor tidak lakukan hal tersebut? Maka dia harus terjun ke lapangan untuk jualan, untuk menutupi kekurangan dari para salesmannya. Berarti si Sales Supervisor akan mengambil alih beban salesmannya. Dengan kata lain si Sales Supervisor berfungsi menjadi "kuda", dan dia disebut sebagai pemimpin "cap kuda". Fungsi Sales Supervisor seharusnya sebagai pengelola kuda, bukan menjadi kudanya. Situasi seperti ini sering dijumpai di dunia kerja yang nyata, banyak pemimpin yang tidak berfungsi sebagaimana mestinya seorang pemimpin. d. Human Resource Balance ScorecardHRBS Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul Human Resource Scorecard mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi sumber daya manusia dalam mengarahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukkan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan.

Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets Done", artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai. e. Teori Z Teori Z dicetuskan / diciptakan oleh William Ouchi. Teori ini sudah banyak diimplementasikan / dijalankan pada banyak perusahaan di Amerika Serikat dan Jepang. Teori Z adalah lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya. Berikut ini adalah syarat dan ciri dari perusahaan yang menerapkan teori z : 1. Tanggung jawab diberikan secara perorangan atau individual. 2. Karyaban bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya. 3. Karyawan dipekerjakan seumur hidup dan jika perusahaan mengalami krisis, maka para pegawai tidak akan dipecat atau phk. 4. Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara konsensus atau secara terbuka. Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingat keberhasilan

pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat dukungan dari mayoritas pekerja. 5. Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah, dan proses evaluasi prestasi dan promosi dilakukan dengan hari-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para karyawan.

2.

PERFORMANCE APPRAISAL Langkah-langkah penilaian kinerja 1. Job Analiysis atau analisis pekerjaan Proses penilaian kinerja berdasarkan pada analisis pekerjaan atau analisis jabatan. Tahap ini merupakan tahap yang cukup penting yang merupakan tahap mendasar dalam penilaian kinerja, karena analisis jabatan dipergunakan untuk beberapa kegiatan dalam proses penilaian kinerja. Hasil dari analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar penyusunan deskripsi pekerjaan, dimana dalam deskripsi pekerjaan ini disebutkan dasar-dasar penilaian yaitu jenis-jenis pekerjaan yang harus dikerjakan dan spesifikasi atau kebutuhan khusus yang menunjang pekerjaan tertentu. Inti dari tahap ini adalah apabila akan melaksanakan penilaian kinerja, maka sebelumnya harus dinyatakan dengan jelas hal-hal berikut: jenis-jenis pekerjaan, tanggung jawab yang dimiliki, kondisi kerja, kegiatan yang harus dilakukan. 2. Performance standarts atau standar kerja Standar dipergunakan untuk membandingkan hasil kerja seorang staf dengan standar yang telah ditetapkan, sehingga dapat diketahui apakah pekerjaan yang bersangkutan lebih baik atau dibawah standar. Standar kerja didasarkan atas informasi-informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Standar yang ditetapkan harus memenuhi beberapa syarat sebagai berikut: a. Standar harus tertulis dengan jelas dan spesifik, sehingga setiap orang bisa membaca standar kerja yang ditetapkan untuk pekerjaan tertentu sehingga tidak mudah menimbulkan bias dan salah persepsi. b. Standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat dicapai.

c. Standar yang digunakan bisa menjawab pertanyaan what (tentang apa yang dikerjakan, dan bagaimana metode menyelesaikan pekerjaan), how much (berapa yang harus dihasilkan) dan by when (kapan pekerjaan harus dihasilkan).

3. Performance apprasial system atau metode penilaian kinerja. Secara umum ada 4 macam metode penilaian kinerja. Empat macam metode tersebut adalah : Behavior apprasial system atau penilaian kinerja berdasarkan perilaku yang dinilai, Personel/performer Appraisial system atau penilaian kinerja berdasar ciri sifat individu, Result-oriented Apprasial System atau penilaian kinerja berdasar hasil kerja, Contingency Apprasial System atau penilaian kinerja berdasar atas kombinasi beberapa komponen: ciri sifat, perilaku, dan hasil kerja. a. Manfaat penilaian kerja Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah: (1) Orang yang dinilai (karyawan) (2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan (3) Perusahaan. Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja antara lain: a. Meningkatkan motivasi. b. Meningkatkan kepuasan hidup. c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan. Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia) Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja adalah; a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya. b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap. c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya. d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. e. Peningkatan kepuasan kerja . f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka. g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan. h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer. j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer. l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer. m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi. n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali. o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan. Manfaat bagi perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian antara lain: a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena: 1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;

2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas; 3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan. b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masingmasing karyawan; c. Meningkatkan kualitas komunikasi; d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan; e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan; f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan; g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan; h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan; i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan; j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan; l. Budaya perusahaan menjadi mapan. b. Jenis Bias Bentuk atau metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul adalah: 1. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian; 2. Liniency and Severity Effect. Liniency effect ialah penilai cenderung beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk; 3.Central tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.

4. Assimilation and differential effect. Assimilation effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya; 5. First impression error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama; 6. Recency effect, penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu. 3. TEORI-TEORI YANG DIKAITKAN DENGAN KORUPSI A. Teori Vroom. Teori Vroom menyatakan bahwa terdapat hubungan antara kinerja seseorang dengan kemampuan dan motivasi yang dimiliki sebagaimana tertulis dalam fungsi berikut: 4. P = f (A , M) P = Performance A = Ability M = Motivation Berdasarkan Teori Vroom tersebut, kinerja (performance) seseorang merupakan fungsi dari kemampuannya (ability) dan motivasi (motivation). Kemampuan seseorang ditunjukkan dengan tingkat keahlian (skill) dan tingkat pendidikan (knowledge) yang dimilikinya. Jadi, dengan tingkat motivasi yang sama seseorang dengan skill dan knowledge yang lebih tinggi akan menghasilkan kinerja yang lebih baik. Hal tersebut terjadi dengan asumsi variabel M (Motivasi) adalah tetap. Tetapi Vroom juga membuat fungsi tentang motivasi sebagai berikut: 5. M = f (E , V) M = Motivation E = Expectation V = Valance/Value Motivasi seseorang akan dipengaruhi oleh harapan (expectation) orang yang bersangkutan dan nilai (value) yang terkandung dalam setiap pribadi seseorang. Jika

harapan seseorang adalah ingin kaya, maka ada dua kemungkinan yang akan dia lakukan. Jika nilai yang dimiliki positif maka, dia akan melakukan hal hal-hal yang tidak melanggar hukum agar bisa menjadi kaya. Namun jika dia seorang yang memiliki nilai negatif, maka dia akan berusaha mencari segala cara untuk menjadi kaya salah satunya dengan melakukan korupsi. B. Teori Kebutuhan Maslow. Maslow menggambarkan hierarki kebutuhan manusia sebagai bentuk piramida. Pada tingkat dasar adalah kebutuhan yang paling mendasar. Semakin tinggi hierarki, kebutuhan tersebut semakin kecil keharusan untuk dipenuhi. Hierarki tersebut terlihat dalam piramida berikut ini: Hierarki Kebutuhan Maslow

Teori Kebutuhan Maslow tersebut menggambarkan hierarki kebutuhan dari paling mendasar (bawah) yaitu hingga naik paling tinggi adalah aktualisasi diri. 1. Kebutuhan Fisiologis Ini adalah kebutuhan biologis. Mereka terdiri dari kebutuhan oksigen, makanan, air, dan suhu tubuh relatif konstan. Mereka adalah kebutuhan kuat karena jika seseorang tif tidak diberi semua kebutuhan, fisiologis yang akan datang pertama dalam pencarian seseorang untuk kepuasan. Ini adalah kebutuhan mendasar yang harus dipenuhi namun jika hal ini tidak bisa dipenuhi hal ini bisa menimbulkan korupsi oleh dipenuhi seseorang untuk mendapatkan kebutuhan fisiologis ini. 2. Kebutuhan Keamanan Ketika semua kebutuhan fisiologis puas dan tidak mengendalikan pikiran lagi dan perilaku, kebutuhan keamanan dapat menjadi aktif. Orang dewasa memiliki sedikit kesadaran keamanan mereka kebutuhan kecuali pada saat darurat atau periode

disorganisasi dalam struktur sosial (seperti kerusuhan luas). Anak-anak sering menampilkan tanda-tanda rasa tidak aman dan perlu aman. Kebutuhan rasa amanpun bisa membuat orang melakukan suatu tindakan yang salah seperti kasus penyuapan. Para pejabat seringkali melakukan penyuapan untuk melindungi dirinya dari jeratan hokum. 3. Kebutuhan Cinta, sayang dan kepemilikan Ketika kebutuhan untuk keselamatan dan kesejahteraan fisiologis puas, kelas berikutnya kebutuhan untuk cinta, sayang dan kepemilikan dapat muncul. Maslow menyatakan bahwa orang mencari untuk mengatasi perasaan kesepian dan keterasingan. Ini melibatkan kedua dan menerima cinta, kasih sayang dan memberikan rasa memiliki. 4. Kebutuhan Esteem Ketika tiga kelas pertama kebutuhan dipenuhi, kebutuhan untuk harga bisa menjadi dominan. Ini melibatkan kebutuhan baik harga diri dan untuk seseorang mendapat penghargaan dari orang lain. Manusia memiliki kebutuhan untuk tegas, berdasarkan, tingkat tinggi stabil diri, dan rasa hormat dari orang lain. Ketika kebutuhan ini terpenuhi, orang merasa percaya diri dan berharga sebagai orang di dunia. Ketika kebutuhan frustrasi, orang merasa rendah, lemah, tak berdaya dan tidak berharga. 5. Kebutuhan Aktualisasi Diri Ketika semua kebutuhan di atas terpenuhi, maka dan hanya maka adalah kebutuhan untuk aktualisasi diri diaktifkan. Maslow menggambarkan aktualisasi diri sebagai orang perlu untuk menjadi dan melakukan apa yang orang itu lahir untuk dilakukan. Seorang musisi harus bermusik, seniman harus melukis, dan penyair harus menulis. Kebutuhan ini membuat diri mereka merasa dalam tanda-tanda kegelisahan. Orang itu merasa di tepi, tegang, kurang sesuatu, singkatnya, gelisah. Jika seseorang lapar, tidak aman, tidak dicintai atau diterima, atau kurang harga diri, sangat mudah untuk mengetahui apa orang itu gelisah tentang. Hal ini tidak selalu jelas apa yang seseorang ingin ketika ada kebutuhan untuk aktualisasi diri Jika seseorang menganggap bahwa kebutuhan tingkat tertingginya pun adalah kebutuhan mendasarnya, maka apa pun akan dia lakukan untuk mencapainya, termasuk dengan melakukan tindak pidana korupsi.

4. PERFOMANCE MANAGEMENT Prinsip dalam Membangun Good Performance Management System Sebuah perusahaan bisa mencapai puncak sukses jika didukung oleh internal tim yang solid. Sebab, suatu perusahaan ibaratnya merupakan team work yang besar. Bila team work tersebut sehat, maka kerja sama untuk meraih target yang telah ditetapkan bisa berjalan secara optimal. Sebaliknya bila team work belum kompak, walhasil target akan terasa berat untuk direalisasikan. Salah satunya kunci sukses sebuah perusahaan terletak pada kualitas performance management-nya. Sebab performance management pada hakikatnya merupakan suatu proses yang digunakan untuk melakukan identifikasi, mengukur, mengevaluasi, merancang perbaikan sekaligus memberikan penghargaan kepada karyawan yang memiliki performa terbaik. Yang perlu Anda ketahui, performance management tidaklah sama dengan performance appraisal. Sebab performance appraisal hanyalah sebagai bagian dari performance management. Performance management juga bukanlah solusi untuk menyelesaikan berbagai permasalahan yang terjadi di perusahaan. Namun demikian, keberadaan performance management sangatlah penting karena ia merupakan step penting yang harus dilalui bila sebuah perusahaan ingin meraih kesuksesan.

a. Coaching Coaching adalah sebuah proses kolaboratif dimana manajer dan karyawan terus mengatur jangka pendek dan tujuan jangka panjang kinerja; mendengarkan secara aktif satu sama lain dalam meninjau hasil yang dicapai atau melebihi ekspektasi kinerja, dan mengajukan pertanyaan, pandangan berbagi, dan menegosiasikan solusi atas meninjau hasil yang tidak tidak mencapai ekspektasi kinerja. Coaching, dilakukan dengan benar, membangun kepercayaan antara manajer dan rekanrekan mereka. Ini menyediakan untuk belajar terus menerus. Dan, itu membantu orang untuk memenuhi tujuan masing-masing kinerja. Coaching bertujuan memantau kinerja bawahan, mendorong perilaku yang positif, dan memberi arahan kepada bawahan dalam mencapai kinerja yang diharapkan. Pada

tahap ini, atasan memainkan peran yang sangat penting. Boleh dikatakan, atasan adalah pemilik utama proses pemantauan, penelaahan, dan penilaian kinerja bawahan tersebut. a. b. Dalam tahap ini manajer/atasan melakukan: Observasi dan mendokumentasikan perbaikan perilaku dan pencapaian target setiap karyawan/bawahan Mereview dan merevisi cakupan tanggung jawab dan target bawahan apabila terjadi perubahan pada strategi dan tujuan organisasi serta perubahan pada kondisi eksternal. Apabila dibutuhkan, membantu bawahan dalam mencari solusi terhadap permasalahan-permasahan yang dapat menghambat pencapaian target bawahan Memberikan peringatan serta konsekuensi yang mungkin muncul apabila bawahan apabila target yang telah ditetapkan tidak tercapai Memberikan penilaian yang objektif terhadap realisasi kinerja yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana target yang ditetapkan Memberikan penghargaan terhadap perbaikan dan pencapaian target yang dilakukan oleh bawahan.

c. d. e. f.

MAN FAAT: Bagi Bawahan a.Menolong memberi arti pembelajaran yang tengah dijalankan b.Menolong mengimplementasikan pembelajaran lebih efektif c.Dapat dilakukan dengan gangguan minimum pada kehidupan sehari-hari d.Tidak tergantung pada tanggal dan tempat tertentu yang ditetapkan orang lain e.Menolong mengembangkan dan memberi tantangan f.Menolong mendapatkan rasa percaya yang lebih riil dan relevan dengan kebutuhan g.Untuk meningkatkan, memelihara dan memantapkan prestasi bawahan h.Membuat kontrol lebih bagi kerja sendiri i.Memberi kepuasan karena melaksanakan tugas dengan sangat baik j.Dapat membimbing ke pekerjaan yang lebih menarik k.Dapat membimbing ke promosi jabatan Bagi Atasan 1.Anak buah lebih terampil dan percaya, yang pada akhirnya memberi kesempatan yang lebih baik 2.dalam hal pendelegasian 3.Pekerjaan ulang lebih sedikit karena anak buah lebih bertanggungjawab atas apa yang mereka lakukan 4.Atasan dapat menghemat waktu karena anak buah telah lebih kom peten 5.Akan lebih jelas sasaran, peran serta harapan individu dan tim 6.Kesalahan menjadi kesempatan belajar 7.Atasan juga belajar

8.Atasan akan berkembang menjadi lebih percaya diri 9.Individu anggota tim memperbaiki hasil dan prestasi kerja Bagi Tim 1.Menolong Tim bekerja bersama dengan lebih efektif 2.Menuntun ke arah prestasi tim yang lebih baik 3.Membangun rasa percaya diantara anggota tim 4.Meningkatkan kepuasan tim 5.Menolong mengkonsolidasikan pembelajaran 6.Menjadikan anggota tim saling melakukan coach satu sama lain. Bagi Perusahaan 1.Menuntun perbaikan efisiensi dan lebih efektif bekerja 2.Keuntungan kompetitif 3.Tenaga kerja yang lebih terampil dan lebih termotivasi 4.Pengembangan keterampilan akan menuntun ke arah keinginan untuk belajar sendiri 5.Coaching lebih efektif dan lebih irit dibanding bentuk pengembangan yang lain 6.Akan meningkatkan motivasi coach dan juga anak buah 7.Akan meningkatkan komunikasi 8.Cara yang telah terbukti meningkatkan prestasi kerja

Mentoring Mentoring merupakan proses di mana seorang pekerja yang lebih berpengalaman memberikan saran, nasehat, bimbingan dan sebaliknya meningkatkan pengembangan professional pekerja baru. Seorang mentor adalah penasehat yang bijak dan dapat dipercaya, seseorang yang membantu orang lainnya mempelajari sesuatu yang kurang dipelajari dengan baik sebelumnya, lebih lambat, atau tidak sama sekali apabila dibiarkan sendiri. Oleh karena itu mentoring adalah menawarkan nasehat, informasi atau bimbingan oleh orang dengan pengalaman yang bermanfaat, keterampilan atau keahlian untuk mengembangkan pribadi dan professional individu lain. Mentoring pada pokoknya adalah kegiatan jangka panjang untuk memberikan dukungan kepada bawahan, oleh karena itu keinginan untuk dimentor datang dari bawahan. Karena datang dari kepentingan bawahan maka apabila mentornya menyetujui untuk saling membantu maka prinsip pengembangan karir harus dipegang teguh. Namun demikian fungsi psikososial juga harus dipegang teguh yaitu kesiapan diri untuk menerima mentor, menerima saran bagaimana berperilaku, berikhtiar untuk mengetahui nilai-nilai yang berada di tempat kerja serta mengembangkan perasaan bahwa yang dimentor diterima dalam kelompok. Manfaat mentoring bagi organisasi adalah mengembangkan aset manusia dalam organisasi, membantu mentransfer pengetahuan penting secara diam-diam dari

sekelompok pekerja yang satu kepada yang lainnya, dan membantu dalam menjaga pekerja yang dihargai Mentoring merupakan suatu kegiatan yang dilakukan untuk mengembangkan pegawai. mentoring bisa berupa latihan praktis dimana mentee (orang yang dilatih) oleh mentor (orang yang melatih) mengamati, bertanya dan mempelajari. Sementara mentor mendemonstrasikan, menerangkan dan mencontohkan. berikut cara melakukan mentoring sebagai berikut : 1. Menentukan siapa yang akan menjadi mentee 2. Menyusun program. Karena tugas mentor adalah untuk meningkatkan proses belajar yang disengaja (intentional learning) maka mentor melakukan pembelajaran melalui cara memberikan instruksi, coaching, menyampaikan pengalaman yang pernah dia alami, memberikan contoh-contoh (modeling) dan memberikan saran 3. Berdiskusi, dalam arti mentor membagi ceritera bagaimana cara saya melakukannya sehingga berhasil, termasuk membagi ceritera Bagaimana saya melakukan kesalahan itu Kegiatan berdiskusi ini adalah pelajaran yang kuat yang memberi kesempatan untuk menganalisa realitas dalam organisasi. Mentor yang bisa berbicara tentang diri mereka sendiri dan pengalaman mereka akan membentuk suatu repport yang menjadikan mereka learning leaders 4. Melakukan kerjasama, bahwa proses pengembangan akan matang sejalan dengan waktu. Oleh karena itu kegiatan mentoring akan sukses apabila atasan dan bawahan saling bekerjasama satu sama lain. . Mentor memberi tanggung jawab kepada mentee untuk belajar bertanggung jawab, tanpa memperhitungkan fasilitas, materi dan waktu. Oleh karena itu mentor harus memiliki sifat keinginan untuk menolong orang lain, berpengalaman dan bereputasi baik, memiliki pengetahuan yang up-todate mempunyai jiwa sebagai guru /pengajar dan mempunyai bakat untuk menjadi mentor. Sebaliknya mentee harus konsisten memperluas kemampuannya, terbuka dan bersedia menerima dan mencoba ide baru, mampu berkomunikasi secara kooperatif dengan orang lain, memiliki rasa tanggungjawab dan berkomitmen tinggi untuk maju. b. Ada tiga langkah untuk proses pembinaan: 1. Preparation 2. Discussion 3. Follow-up

Step 1: Preparation Persiapan adalah kunci keberhasilan pembinaan, apakah itu di bidang olahraga, atau dalam permainan. Anda tidak bisa hanya menggelinding ke sesi pelatihan kecuali kedua belah pihak telah siap untuk itu. Pelatih harus menulis rencana diskusi terlebih dahulu mengidentifikasi hal-hal yang perlu dibahas selama sesi pelatihan. Seorang pelatih harus menjaga rencana diskusi berguna

sehingga selama sebulan, ia dengan mudah dapat memasukkan prestasi individu, bidang yang menjadi perhatian dan tujuan kinerja. Step 2: Discussion Setiap pihak harus memeriksa dari item dari nya atau diskusi rencananya karena mereka dibahas selama sesi pelatihan. Bersama-sama, mereka harus setuju dan daftar pada laporan pembinaan mereka: 1) daerah di mana hasil yang dicapai / melebihi harapan, 2) daerah mana hasil tidak mencapai harapan, 3) rencana tindakan segera untuk mencapai hasil yang di daerah di mana hasil tidak mencapai harapan, dan 4) tambahan jangka pendek dan tujuan jangka panjang kinerja. Step 3: Follow-up Langkah 3: Tindak Lanjut Pelatih perlu memeriksa kemajuan mingguan, mengumpulkan umpan balik tentang apa yang terjadi dengan baik dan apa yang tidak berjalan dengan baik. Pelatih yang baik terus-menerus memperkuat kemajuan kinerja positif. Baik pelatih juga mengembangkan yang disepakati rencana aksi darurat untuk tujuan kinerja tidak berjalan dengan baik. c. Performance Management harus diterapkan untuk SDM. Performance Management (full cycle) harus dilakukan secara terstruktur dan terpola, obyektif, transparan dan fair (menghindari adanya faktor like & dislike) dan dapat dibuktikan diimplementasikan secara konsisten. Dalam meeting, yang menjadi penting adalah dapat menangkap simptom-simptom apa saja yang perlu diperhatikan pada saat menilai implementasi Performance Management Dalam implementasinya, proses penetapan target-target individu pekerja harus dilakukan secara seimbang dan memenuhi azas keadilan (fair). Dalam implementasinya, Performance Management yang ada harus dapat mendukung terjadinya pencapaian target-target yang telah ditetapkan, yang didukung dengan mekanisme Career Development Internalmeeting yang obyektif. Individual Development Plan (IDP) - sebagai salah satu hasil dari Performance Management - merupakan bagian yang tak terpisahkan dari Competency Management seorang pekerja (Competency Management itu sendiri berfungsi mengelola proses mengisi competency gap pekerja bersangkutan). Activity dalam Performance Management : -Measurement System -Performance System -Development System

Pada proses measurement system aktivitasnya terdiri dari : 1. Menentukan parameter sasaran kerja 2. Menentukan komponen penilaian kinerja 3. Menentukan Range pencapaian dan standar pencapaian kerja 4. Melakukan sosialisasi measurement system Pada proses performance system aktivitasnya terdiri dari : 1. Menetapkan performance planning baik menetapkan target individu maupun target perusahaan 2. Melakukan performance review melalui coaching dan konseling 3. Melakukan performance appraisal Pada proses development system aktivitasnya terdiri dari 1. Analisis hasil performance appraisal untuk penyusunan individual development plan 2. Melaksanakan individual development plan 3. Review individual development plan Dari proses Performance Management system yang ada sudah cukup baik selama proses-prosesnya itu sudah dijalankan sebagaimana semestinya sesuai dengan apa yang telah direncakan dan prosedurnya dijalankan sesuai SOP.

JURUSAN MANAJEMEN INDUSTRI

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

OLEH: ARIS ZAMROZI F. (9111201311)