LUCAS MARN, Antonio y GARCA RUIZ, Pablo (2002). Sociologa de las Organizaciones. McGraw-Hill: Espaa. Pp. 103-211.

Parte II

TEORAS DE LA ORGANIZACIN
La teora clsica de la organizacin
1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA Y DE LAS ORGANIZACIONES 1.1. Los primeros economistas. 1.1.1. Adam Smith (1723-1790). Considerado como el padre de la economa. Para l, tanto los incrementos de productividad como el librecambismo son convenientes y ventajosos para la gran masa del pueblo. 1.1.2. David Ricardo (1772-1823). Aadi a la segunda edicin de su obra, Principies of Political Economy, la observacin de que la sustitucin del trabajo humano por la mquina resultaba a menudo muy perjudicial a los intereses de la clase de los trabajadores. 1.2. Los primeros socilogos. Los primeros socilogos centran su atencin en la sociedad de cuyos problemas toman conciencia y a cuya compresin procuran aplicar el mtodo cientfico, no lejos de la especulacin economicista, ven la sociedad como industrial. 1.2.1. Los organicistas. Englobamos en este ttulo las aportaciones de Comte (1798-1857) y de Spencer (1820-1903). La divisin del trabajo supone mayor especializacin. La sociedad moderna se caracterizar por una mayor cohesin debido a la comunidad de intereses respecto a produccin 1.2.2. Durkheim (1858-1917). Estudio las consecuencias sociales de la especializacin, indica que las formas de divisin del trabajo determinarn tipo de solidaridad de una sociedad dada, para Durkheim, en las sociedades industriales hay ms anarqua, ms vaco normativo, menos cohesin social que deja a los individuos menos protegidos contra las crisis; por eso, por ejemplo, es ms frecuente el suicidio anmico. 1.2.3. Max Weber (1864-1920). Ve el industrialismo como un aspecto de un fenmeno ms amplio que es la extensin de la racionalidad en las diferentes esferas de la vida. El capitalismo significa racionalidad econmica, como burocracia significa racionalidad en la organizacin, como el estado moderno democrtico podra significar racionalidad poltica. 1.3. Los primeros socialistas. 1.3.1. Los luddistas. De carcter populista, este movimiento -con sus planes de romper las mquinas- refleja el clima de frustracin y desesperanza que en los inicios del industrialismo. La instalacin de los primeros talleres dio lugar a un inmediato descenso considerable en los precios de los productos manufacturados, dejando fuera de competencia a los trabajadores artesanos. 1.3.2. Saint Simn (1769-1825). Es considerado por algunos como el padre del socialismo y populariz el trmino industrialismo. Ve en la organizacin social que se inicia en su tiempo un nuevo tipo de sociedad, si antes mandaban los clrigos, guerreros y seores feudales, ahora mandan cientficos e industriales 1.3.3. Los socialistas utpicos. Los iniciadores del socialismo anteriores o contemporneos a Marx. Son muy crticos con respecto a las consecuencias sociales de la industrializacin. De modo genrico, podemos decir que vean al maquinismo imponiendo a los trabajadores la miseria en lo econmico y la degradacin en lo moral. Pgina 1 de 36

1.3.4. Fourier (1772-1837). Propugna una vuelta a la naturaleza y, para ello, impugna las bondades atribuidas al industrialismo, para el la organizacin social que debe realizarse a travs de las grandes comunidades cooperativas. 1.3.5. Owen (1771-1858). Cre instituciones sociales de ayuda, como economatos y cajas de ahorro, y luch para imponer numerosas medidas de proteccin al trabajador: reduccin de la jornada laboral a un mximo de diez horas, prohibicin del trabajo de menores. Se opone al industrialismo y considera conveniente la vuelta a la tierra. 1.3.6. Proudhon (1809-1865). Su formacin artesana y campesina le lleva a una actitud negativa frente al industrialismo. No acepta la democracia parlamentaria y desconfa del Estado, centralizador y burocrtico, sosteniendo algunas ideas anarquistas 1.3.7. Karl Marx (1818-1883). Considera, las consecuencias negativas de la divisin del trabajo en la lnea clsica: prdida de profesionalidad, pues iguala a todos, transformando a los capataces en peones. En El Capital, que es su obra de madurez, este socialismo intenta descubrir la ley econmica que preside el movimiento de la sociedad moderna..., la ley natural con arreglo a la cual se mueve.. Ve la sociedad capitalista, con la seguridad de que se habr de dejar paso al socialismo del Estado, que a su vez producir la sociedad comunista, sin clases. Los aspectos crticos de su obra provienen de su teora del valor-trabajo, segn la cual el valor de una mercanca es el del valor del trabajo que encierra. De aqu se deriva su teora de la explotacin, que explica cmo los capitalistas se quedan con la plusvala que es la divergencia entre el valor de lo que el obrero aporta con su trabajo produce cierta cantidad de valor, recibe una contrapartida inferior a lo que ha producido y el resto va a los beneficios de los capitalistas. 1.4. Problemas recurrentes de investigacin. Desde los inicios de la industrializacin hasta finales del siglo XIX, las diferentes aportaciones a la comprensin del trabajo industrial pueden resumirse en tres grandes reas que nos delimitan la posterior investigacin: 1. La divisin del trabajo. Las ventajas de la divisin del trabajo son mltiples: facilidad de aprender un oficio, ahorro de tiempo, ms eficacia en el manejo del utensilio con la destreza que conlleva la repeticin y mejor aprovechamiento de las cualidades individuales de cada persona. 2. La deshumanizacin de las tareas. Puede verse en ella la otra cara de la moneda de la divisin del trabajo que iguala a todos los trabajadores y hace del producto de sus manos algo a lo que realmente no aportan nada especfico. Ser as el producto del trabajo algo ajeno al hombre que lo realiza, llegando incluso a oprimirle con las imposiciones tcnicas. 3. La aparicin de la sociedad de clases. Caracteriza al nuevo orden social en el que los factores econmicos adquieren la mayor importancia. El conflicto de intereses - la lucha de clasesser visto por la tradicin marxiana como el autntico motor de la evolucin social.

2. MAX WEBER Y LA EXPANSIN DE LA BUROCRACIA 2.1. Conceptualizacin de la racionalidad. Para comprender la conceptualizacin que hace Max Weber de la sociedad que emerge en su tiempo hay que detenerse en el concepto y los modos diferentes de racionalidad de la accin social. Los tipos de racionalidad de accin social que distingue Weber son los siguientes:

Pgina 2 de 36

2.1.1. Racionalidad prctica: es la forma de vida que mira por la mejor manera de alcanzar los intereses pragmticos del individuo. Se aceptan las realidades dadas y se limita a calcular la mejor forma de tratar las dificultades que se presentan en el momento actual. 2.1.2. Racionalidad terica: se refiere al esfuerzo cognitivo para dominar la realidad mediante conceptos crecientemente abstractos ms que a travs de la accin. Es la actitud propia del cientfico y del acadmico, que tratan de comprender las causas y razones por las que ocurren los diferentes acontecimientos. 2.1.3. Racionalidad sustantiva: ordena la accin en pautas con arreglo a conjuntos de valores. Lo que da sentido a un curso de accin segn la racionalidad sustantiva es la coherencia de la conducta con las exigencias de los valores que se admiten como verdaderos. Para un sujeto concreto, su conducta ser racional en la medida en que tiene el sentido de adecuarse a sus creencias y valores propios, aunque quiz desde el punto de vista de otros actores que no comparten sus convicciones, la accin sea absurda o carente de sentido. 2.1.4. Racionalidad formal: implica el clculo de medios y fines, pero no referido a los propios intereses (como la racionalidad prctica), sino en referencia a las reglas, leyes y regulaciones universalmente aplicadas. La racionalidad formal se refiere a la adecuacin de la propia conducta a aquellas reglas, leyes y regulaciones que se revelan como ms eficaces para lograr un fin determinado. La experiencia de la eficacia da lugar a una nueva forma de racionalidad que consiste en la adecuacin no ya a unos fines pragmticos o a unos valores, sino a una estructura externa al individuo que determina desde el exterior la conducta que se debe observar para lograr el mximo de eficacia, sea cual sea el objetivo especfico de un curso de accin.

Esa estructura que surge en los albores de la sociedad moderna y cuya generalizacin determina el triunfo de un nuevo tipo de sociedad es, precisamente, la burocracia. Si la empresa capitalista ha logrado un nivel de eficacia jams conocido en la historia humana es precisamente porque ha dado con una organizacin racional (es decir, burocrtica) del trabajo, que adquieren una capacidad de accin incomparablemente superior cuando abandonan prcticas tradicionales y personalistas, e incorporan los principios de la racionalidad formal o burocrtica.

2.2. La burocracia: un tipo-ideal Considera Weber tres grandes instrumentos metodolgicos para estudiar la realidad social: a) los conceptos, b) la experimentacin racional y c) la elaboracin de tipos-ideales. Los tipos ideales son construcciones intelectuales -que se definen acentuando algunos rasgos esenciales de los fenmenos sociales- que se revelan de utilidad para comprender la realidad. Ejemplos de tipos ideales son el homo economicus, el capitalismo como forma social, la ciudad y, muy particularmente, la burocracia.

Pgina 3 de 36

Para Weber, la burocracia es un tipo ideal importante, caracterstico de las sociedades modernas. Se puede definir por los siguientes rasgos: 1. Consiste en una organizacin continua de funciones oficiales (cargos) limitadas por reglas. 2. Cada cargo tiene una esfera de competencias limitada. El cargo implica la obligacin de realizar una serie de funciones, la autoridad para llevarlas a cabo y los medios de fuerza requeridos para hacer el trabajo. 3. Los cargos estn organizados en un esquema jerrquico. 4. Los cargos pueden llevar consigo cualificaciones tcnicas que requieren que los participantes obtengan el entrenamiento adecuado para ejercerlas. 5. El personal que ocupa estos cargos no es dueo de los medios de produccin a los que est vinculado. A los miembros de la plantilla se les suministra lo que necesitan para hacer su trabajo. 6. Al titular de un cargo no se le permite apropiarse de su posicin, que siempre sigue formando parte de la organizacin. 7. Los actos administrativos, las decisiones y las reglas son formulados y grabados por escrito. La burocracia es una de las estructuras racionales que juega un papel cada vez ms importante en la sociedad moderna. La conducta social se hace cada vez ms y ms burocrtica, pues la coordinacin organizativa de la burocracia no es superable por ningn otro principio racional. De esta manera, la presencia de la racionalidad sustantiva - lo mismo que la accin tradicional o afectiva- va retrocediendo de la esfera social que se rige ya casi en exclusiva por el criterio de eficacia. La accin discrecional de los sujetos sociales se ve encorsetada por los reglamentos y normas que determinan el nico cauce de accin posible en una sociedad burocratizada.

3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO. 3.1. Un campo de estudio cientfico. Es posible un planteamiento sociolgico sistemtico porque hay tres factores que definitivamente enmarcan este campo de estudio con un carcter de cientfico. 1. La creciente preocupacin de la Sociologa por la empresa y por las organizaciones como realidades autnomas creadoras de un mbito de influencia no slo econmica. 2. La utilizacin de mtodos cada vez ms exactos, lo que significa precisin en los conocimientos. 3. El descubrimiento paulatino del factor humano como elemento importante en la misma produccin de bienes y servicios.

Taylor estaba convencido de que el problema de los pueblos es el bajo rendimiento en el trabajo, el cual afecta poderosamente a los salarios, a la prosperidad de todos los establecimientos industriales de la nacin. Tres son las causas, en su opinin, que dan lugar a la baja productividad y al frenado en los talleres (Taylor, 1914-1970: 28-38): 1. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial entre los trabajadores, de que un incremento importante en la produccin de cada hombre o de cada mquina traera como consecuencia final el despido de gran nmero de obreros. 2. Los anacrnicos sistemas de gestin que se aplican normalmente y que obligan a los trabajadores a producir con lentitud para proteger sus legtimos intereses. Pues con los mtodos de pago a destajo, con desconocimiento por parte del empresario del tiempo verdaderamente Pgina 4 de 36

necesario para realizar un trabajo, los obreros se ven obligados a restringir la produccin; y la tendencia natural a tomarse el trabajo con calma se acenta, ms cuando tenemos un grupo de trabajadores, pues el mejor trabajador reduce su ritmo hasta ponerse al nivel del menos eficiente. 3. Los mtodos de trabajo empricos e ineficaces que son an de uso general en todas las industrias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo. Pues los trabajadores han aprendido los detalles de su trabajo mediante la observacin de los que les rodean 3.2. Viejo y nuevo sistema de produccin. El viejo sistema de direccin de una empresa consiste en que los trabajadores que son los que por transmisin oral han recibido el mejor sistema de realizar una tarea- dan lo mejor de su iniciativa a cambio de algn incentivo econmico especial. Le llamaremos de iniciativa e incentivo. Su xito est en funcin de que se obtenga la iniciativa de los trabajadores, (su energa, su buena voluntad y su ingenio), cosa realmente difcil pues sera contraproducente para sus propios intereses. En el nuevo sistema - el management cientfico-junto a la motivacin econmica para obtener la iniciativa de los trabajadores, hay un aumento de responsabilidades por parte de los directivos que debern tener a su cargo la tarea de reunir una buena parte de los conocimientos y experiencias anteriormente en manos de los trabajadores. Las nuevas responsabilidades de los directores pueden agruparse en cuatro apartados: 1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo mtodo emprico. 2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman, mientras que, en el pasado, cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como mejor poda. 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. 4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por el igual entre el management y los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores. Posiblemente podamos resumir en tres principios bsicos todas las normas del taylorismo: 1. La separacin absoluta entre la programacin del trabajo y su ejecucin, de forma que cada tarea antes de llevarse a cabo debe ser analizada para descubrir el modo de realizacin cientfica que tiene (en sus mtodos y herramientas). 2. La medicin del tiempo objetivamente necesario para ejecutar una tarea de tal forma que se tenga una medida del rendimiento. 3. La determinacin de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no consiga alcanzar el rendimiento normal y premie al que lo haga.

3.3. Difusin del taylorismo. Pgina 5 de 36

A partir de 1890, Taylor abandon la Midvale Steel Co. para dedicarse a actividades de investigacin y asesoramiento relacionadas con sus ideas. Public, en 1903, una memoria sobre la organizacin cientfica de los talleres y, en 1911, los Principios de organizacin cientfica. Las causas de la difusin del taylorismo y de la organizacin cientfica del trabajo hay que situarlas en el contexto histrico de la poca, pues, despus de la Primera Guerra Mundial, la confrontacin entre los pases se llev al mbito de la produccin industrial. El posterior freno a la organizacin cientfica del trabajo proviene de diferentes factores externos que pueden resumirse en (Kliksberg, 1979: 15-20): a) influencia de la legislacin social, que impuso limitaciones a los efectos de algunas tcnicas; b) el creciente podero de los sindicatos; c) el desarrollo de las ciencias vinculadas a la conducta del hombre; y d) la conciencia de las incidencias negativas sobre la misma productividad del enfoque del taylorismo en su conjunto.

4. ASPECTOS CRTICOS DEL TAYLORISMO En trminos globales, las ideas del taylorismo han sido tachadas de tecnicistas, y tienen de positivo su carcter de proposiciones concretas aplicables que las hacen especialmente vulnerables. 4.1. Las tcnicas en la Organizacin Cientfica del Trabajo. Taylor conceda gran importancia a ideas tales como la necesidad de seleccionar para cada tarea el individuo ms idneo para realizarla, la conveniencia de especializacin de los contramaestres de manera funcional, la separacin entre la realizacin de una tarea y pensar cmo se debe hacer, la normalizacin y precisin en los tipos de trabajo y en los instrumentos con los que se realiza, la importancia del tipo de incentivo econmico en la produccin, el principio de colaboracin del director con el dirigido, el concepto de tarea como base del anlisis, etc. 4.2. La medida del trabajo. El objetivo final propuesto por Taylor consiste en decir a cada operario el trabajo que debe realizar fijndole las herramientas, movimientos necesarios y tiempo de ejecucin. Lgicamente, cada mtodo llevar su propio tiempo, pero prescindiremos del estudio de los mtodos para centrarnos en la tcnica de medicin de tiempos. Un estudio de tiempos tiene como objetivo el calcular la duracin que debe asignarse a una tarea especfica, lo que se consigue de forma reglada siguiendo unos pasos predeterminados 4.3. La valoracin de puestos de trabajo. El desarrollo del taylorismo ha dado lugar a otra importante tcnica enfocada a intentar medir las exigencias del puesto de trabajo o, lo que es lo mismo, a procurar colocar todos los puestos de trabajo en una relacin justa con respecto a los dems puestos de trabajo. La evaluacin de las tareas valora la actividad a realizar y no al individuo. Su objetivo principal es la determinacin y el establecimiento de unas bases para una remuneracin justa del personal. 4.4. Crticas a la Organizacin Cientfica del Trabajo. Pgina 6 de 36

Vale la pena detenerse en los aspectos disfuncionales que introducen las dos tcnicas (la medida del trabajo y la valoracin de puestos). Con base en esta primera crtica ser ms fcil de entender posteriormente el carcter no cientfico, incluso ideolgico, que se puede atribuir a la O.C.T. Respecto al cronometraje, hay que tener en cuenta que lo que busca el taylorismo al racionalizar el trabajo es rapidez, no satisfaccin o facilidad en el trabajo. Se desea un incremento de la produccin, no disminucin de fatiga, desdeando de sta las formas ocultas que podran aparecer a largo plazo como consecuencia de un trabajo montono. Respecto a la valoracin de puestos de trabajo destacamos su carcter subjetivo, en funcin de las conveniencias, en las que influye mucho el mercado de trabajo. Desde un punto de vista global, podemos decir que hay tres componentes en la O.C.T. que delimitan su aportacin definitiva: a) Existe, en primer lugar, un enfoque analtico de los problemas del trabajo industrial que descompone en sus elementos constitutivos y observa sistemticamente. Esta es la vertiente progresiva del taylorismo. Pero no podemos confundir la visin analtica con la cientfica, aunque el anlisis constituye siempre el primer paso de la ciencia. Adems, al considerar al trabajador individual como unidad principal de anlisis, se adopta una perspectiva tan estrecha que es prcticamente imposible abandonar el modelo mecanicista. b) En segundo lugar, existen unas aportaciones cientficas, de base rigurosamente experimental, relacionadas con la fisiologa del trabajo y la utilizacin de herramientas. Su alcance es muy limitado y superable por la consideracin mecanicista del hombre en que se bas, no siempre admisible. El planteamiento psicolgico del hombre que tiene el taylorismo es muy reduccionista, prcticamente es el homo economicus, el operario-mercanca. c) En tercer lugar, hay unas contribuciones pseudocientficas, procurando hacer pasar por ciencia tcnicas tiles para llegar a algunos acuerdos que disminuyan el conflicto. La ciencia, la teora, tienen como funcin principal contribuir a esclarecer las relaciones existentes entre diversos fenmenos; La ideologa, por el contrario, tiene como funcin primordial incidir sobre las actitudes y el comportamiento de los individuos y los diversos grupos sociales. As pues, al decir que unas determinadas formulaciones, una disciplina, cumple una funcin ideolgica se quiere indicar que su funcin primordial no es contribuir al conocimiento de los fenmenos estudiados, sino contribuir a modelar y determinar las actitudes y el comportamiento de los hombres a los que se dirigen dichas formulaciones. Con frecuencia, con el adjetivo cientfico, se pretende sustraer del campo de lo discutible y discutido ciertos aspectos de la organizacin del trabajo, y, sobre todo, reforzar un sistema de autoridad patronal legitimando las decisiones que sta toma en materia de organizacin del trabajo. Esta es la crtica fundamental al taylorismo, pues, al insistir en que los conflictos laborales pueden ser resueltos de modo cientfico, deja de situarse el problema laboral en su contexto adecuado y se falsea la naturaleza del mtodo cientfico (Vegara, 1971: 167-170)

5. LOS TERICOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL Pgina 7 de 36

Los tericos de la Organizacin Cientfica del Trabajo y los de la organizacin formal se mueven en aproximaciones similares a los problemas organizacionales. Si Taylor haba intentado racionalizar la ejecucin de tareas, los tericos de organizacin formal procuran racionalizar la administracin de personas. En este sentido, a los tericos de la organizacin formal se les puede considerar como una escuela complementaria del taylorismo, pues, con ella, la inquietud por la racionalidad pasa del puesto de trabajo a la estructura total de la organizacin industrial. 5.1. Sntesis de su aportacin. Entre los exponentes ms importantes de estas teoras sealamos a Fayol, a Urwick y Mooney. Se les ha llamado teorizantes de la direccin administrativa y tericos de la departamentalizacin por su preocupacin por la organizacin formal - la organizacin propuesta, planeada y realizada por la direccin- que considera necesario maximizar para conseguir la eficacia. Por otra parte, los tericos de la organizacin formal al intentar racionalizar la administracin, se basan fundamentalmente en la sistematizacin de su experiencia como empresarios llegando, en muchos casos, a resumir sus aportaciones en unos principios que suponen de extensin universal. Sus principios bsicos se pueden sintetizar de la siguiente manera: 1. El principio de jerarqua estricta, segn el cual la autoridad y responsabilidad deben repartirse a lo largo de la organizacin, de forma que sea intensa la influencia de las situaciones en lo alto de la escala, que disminuya a cada grado y que sea dbil o nula en los niveles ms bajos. 2. El principio de unidad de mando, que indica que slo se deben recibir rdenes de un superior distinguiendo las personas con mando directo (lnea) de las del estado mayor (staff). 3. El principio de excepcin, que seala a cada individuo unos lmites a la delegacin de poderes, slo para lo ordinario, debiendo preguntar lo extraordinario al jefe. 4. El principio de mbito de control, segn el cual nadie tiene capacidad para mandar sobre un nmero ilimitado de subordinados, cifrndose el mximo de subordinados directos en cinco o seis personas. 5.2. Los principios generales de la direccin, segn Fayol. La importancia de Fayol proviene de trazar una corriente de anlisis que aborda problemas no estudiados por el taylorismo. Fayol y sus continuadores centran su pensamiento en los problemas administrativos y de direccin, complementando, as, a Taylor, ms preocupado por el taller. Su principal obra Administracin Industrial y General, publicada en 1916, qued incompleta y la dedic a establecer la necesidad de una enseanza de la administracin de empresas y a divulgar su experiencia, fruto de una larga carrera industrial. Parte de una concepcin formalista de la empresa, que considera constituida principalmente por seis funciones ligadas entre s: tcnica, comercial, financiera, de seguridad, contable y administrativa. Estas funciones estn unidas fundamentalmente por dos operaciones: la autoridad y la comunicacin.

Pgina 8 de 36

Y todo su esfuerzo lo dedica a descubrir los principios de relacin que aseguren la mxima eficacia o, lo que es lo mismo, el mejor modo de conseguir una combinacin en trminos jerrquicos y de comunicacin entre las funciones que componen la estructura formal. La primera aportacin de esta escuela, que la diferencia claramente del taylorismo, es la importancia que conceden a la administracin en la empresa, que consideran de forma impersonal sin referencias a individuos concretos. Esclarecen de esta manera la lnea seguida en la prctica por los tayloristas, al diferenciar el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa. En este sentido, puede entreverse un tratamiento ms sociolgico de los problemas En segundo lugar, al intentar asegurar de forma reflexiva y lgica la eficacia de la organizacin administrativa, identifican los problemas claves de la empresa. Destacan la importancia de las comunicaciones como medio de interrelacionar funciones distintas y diferentes niveles de autoridad. Incluso sealan ya problemas tales como: participacin, satisfaccin, etctera, que ms adelante han sido las claves a tener en cuenta en cualquier organizacin. En tercer lugar, han promocionado hasta extremos insospechados la experiencia individual de los empresarios como material de anlisis.

5.3. Crticas a la perspectiva cientfica de la organizacin. Desde el punto de vista crtico global hay que resaltar la deficiente teora psicolgica en que se basan. Consideran al hombre como un ente racional y pasivo que responde a las demandas del medio ambiente de una manera lgica intentando maximizar sus expectativas (econmicas, de comodidad, mnimo esfuerzo, etc.). Estamos ante una consideracin sociolgica del homo economiciis viendo siempre individuos aislados manejados para un sitio u otro por unos estmulos determinados. Hay, pues, una tendencia a considerar al empleado como un instrumento inerte que es ms una constante que una variable del sistema. Se les ha criticado por su estrechez de miras, que proviene en buena parte de una excesiva valoracin de la experiencia empresarial. Pero sabemos -ya el mismo Taylor lo adverta- que la experiencia no es ciencia todava, y hay un proceso general que debe seguir cualquier experiencia para dar a una teora vlida. Las crticas a Fayol - y en cierto sentido a Taylor- estn, en buena parte, resumidas por March y Simn (1977: 36) al referirse a cinco limitaciones bsicas a la teora clsica de la organizacin: 1. Las suposiciones de motivacin en que se basan las teoras son incompletas y, por tanto, inexactas. 2. Hay poca apreciacin del papel del conflicto de intereses internos en la organizacin al definir los lmites del comportamiento en la misma. 3. Las restricciones del ser humano debidas a sus limitaciones como un sistema complejo de aprovechamiento de la informacin en la organizacin al definir los lmites del comportamiento en la misma. 4. Las restricciones del ser humano debidas a la identificacin del trabajo y su clasificacin, as como en la decisin. 5. El fenmeno de elaboracin del programa recibe escasa atencin. Pgina 9 de 36

El descubrimiento de la organizacin informal

6. Los estudios de Hawthorne y la Escuela de Relaciones Humanas En 1924, George A. Pennock, un ingeniero de la Western Electric Company, empez en los talleres que esta compaa tena en Hawthorne (Chicago) una experiencia sobre la influencia de la intensidad de la luz en los obreros y su trabajo. Se vio que tanto el crecimiento de la intensidad de la luz como su decrecimiento hasta niveles que hacan el trabajo difcil podan aumentar la productividad del grupo de obreros que participaron en el experimento. Pero an ms sorprendente fue que la productividad tambin se increment en el grupo de control, cuyas circunstancias no haban sido modificadas. En esta situacin de desconcierto, la compaa decidi acudir al Departamento de Investigacin Industrial de la Universidad de Harvard, cuyo director, Elton Mayo, se hizo cargo de la investigacin. Las principales investigaciones se realizaron a partir de 1927, hasta que, en 1932, fueron suspendidas debido a la depresin econmica. 6.1.1. La cmara de ensayos de montaje de rels. Aislaron a un grupo de trabajadoras en un taller dedicado a montar rels (test-room), de forma que pudieran controlarse las variables fsicas (luz, temperatura, humedad, etc.) sometiendo al grupo de trabajadoras a condiciones sociales de trabajo muy diversas (sistemas de salarios, pausas de descanso, duracin de jornada, etc.) Las seis operaras seleccionadas se instalaron en una habitacin contigua al taller, con condiciones muy similares al resto, dependiendo de los mismos mandos que antes, aunque ahora su produccin estaba vinculada semanalmente a una prima -igual para todas- complementaria al sueldo, proporcional a la produccin del grupo. El experimento de la test room dur algo ms de cinco aos (desde abril de 1927 hasta mediados de 1932). Se comprob que en el grupo analizado se perciba ms satisfaccin, menos ausencias al trabajo, ms salud; en definitiva, un clima laboral ms positivo. 6.1.2. Conclusiones de los experimentos en Hawthorne. Se ha dicho que la importancia definitiva de sus estudios es cuestionar la extendida hiptesis segn la cual los grupos de trabajo estaran formados por un conjunto de personas motivadas individualmente, con un incentivo fundamentalmente econmico, intentando remover su pasividad. El homo economicus individualista, racional y pasivo, estaba en la base del taylorismo, y su abandono dara lugar a la escuela, iniciada por Mayo, de las relaciones humanas en la empresa. Mayo seala las necesidades sociales como una poderosa fuente de motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el rendimiento de los trabajadores, por dos motivos: porque el trabajo en una organizacin es una actividad social, de forma que obreros, empleados y directores no son una coleccin de individuos aislados que acuden a realizar una tarea independiente a cambio de una recompensa, sino que participan conjuntamente en una tarea colectiva; y, Pgina 10 de 36

 porque existen en el trabajo los grupos informales, cuya existencia y actividad son independientes de la organizacin econmica planeada. Estas dos conclusiones genricas pueden entenderse como la sustitucin del homo economicus por el hombre social. Se pueden resumir las aportaciones de Elton Mayo y su escuela de la siguiente manera: 1. El trabajo es una actividad de grupo. 2. El mundo social del adulto se halla fundamentalmente moldeado por la actividad laboral. 3. La necesidad de aceptacin, seguridad y sentimiento de pertenencia es ms importante para la determinacin de la moral y productividad del trabajador que las condiciones fsicas bajo las que trabaja. 4. Una queja no consiste necesariamente en una relacin de hechos objetivos; normalmente es un sntoma que manifiesta la preocupacin de un individuo por la situacin de su status. 5. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn condicionadas por las exigencias sociales, tanto internas como externas a la fbrica. 6. Los grupos formales en la fbrica ejercen controles sociales intensos sobre los hbitos y actitudes laborales de los trabajadores individuales. 7. El mando de primera lnea es el factor individualmente ms importante en la determinacin de la moral y productividad de un grupo de trabajo. 8. El cambio de una sociedad establecida a una sociedad adaptable tiende a alterar continuamente la organizacin social de una fbrica y de la industria en general. 9. La colaboracin en los grupos no sucede accidentalmente: debe planificarse y desarrollarse. Si se consigue la colaboracin del grupo, las relaciones laborales en una fbrica pueden llegar a tener una cohesin que resista los efectos disruptores de la sociedad adaptable (Miller y Form, 1969)

6.1.3. La crtica a la teora de las relaciones humanas. Se pueden resumir en los siguientes puntos las crticas efectuadas a la tarea de Mayo en los estudios de Hawthorne I. La falta de cuidado en los aspectos metodolgicos debido a que se enfocaron de antemano unas conclusiones que interesaba alcanzar. De forma que se valoraron en gran medida las influencias sociales que incrementan un poco la produccin y apenas se tuvieron en cuenta otras influencias. As, por ejemplo, apenas se prest importancia al reemplazo de dos chicas por otras especialmente motivadas, durante la experiencia en la cmara de ensayo de montaje de rels, que dio lugar inmediatamente a un considerable aumento en la produccin; mientras tanto, se afinaba en la medida de pequeos cambios producidos por las pausas de descanso. Y, en el mismo sentido, de rechazo al mtodo, se puede afirmar que en las dos primeras etapas no se intent conseguir muestras representativas con las que experimentar, y por eso las generalizaciones no son legtimas. II. Otra crtica aduce que el carcter elemental de los resultados no justificaba una investigacin tan costosa y prolongada. Pues puede afirmarse que prcticamente lo que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue ms bien hacer de unos nuevos planteamientos lugares comunes. Pgina 11 de 36

III. Se ha criticado a Mayo no tener claro el papel de la teora en la investigacin, de forma que muchas veces no es fcil saber si en sus estudios estamos ante un enfoque clnico o ante un prejuicio clnico. Con frecuencia, nos encontramos con juicios de valor, en lugar de teoras, que subrayan los factores integradores del sistema. IV. Con base en un modelo organicista, en buena parte superado, los tericos de las relaciones humanas hacen ms bien una sociologa de la direccin, que procura aumentar la productividad y controlar los posibles conflictos. De esta forma sobrevaloran el papel del empresario que reduce el conflicto y emplea, para conseguir los objetivos propuestos, las habilidades sociales. V. Restringen el mbito de la observacin a la fbrica misma, como si sta existiera sola; pues aunque, como hemos visto, Mayo sabe que existen la comunidad, la sociedad e incluso el rea cultural, a la hora de la verdad el anlisis que realiza se queda slo con factores internos a la organizacin. VI. Minusvaloran el conflicto en la empresa, quiz por los matices organicistas del modelo utilizado. Y en ningn momento de su investigacin hacen referencia a los aspectos ms inestables de la empresa: a los sindicatos, las huelgas, las negociaciones colectivas, la distribucin del poder, etc. De esta manera, todos los problemas quedan reducidos a problemas de comunicacin interna. VII. Reducen las relaciones industriales a relaciones entre personas individuales, entre trabajadores o entre trabajadores y capataces. Por tanto, hay una fuerte carga psicolgica en los estudios, aunque citen con frecuencia la existencia de los grupos. VIII. Por consiguiente, todo el enfoque del experimento de Hawthorne es conseguir aumentar la productividad, ms que mejorar la satisfaccin del trabajo o disminuir su fatiga. Y en este sentido, est en la misma lnea de la Organizacin Cientfica del Trabajo, pues aunque quiz las relaciones humanas son ms naturales, el fin que persiguen es el mismo: eficacia en la produccin. 6.2. Maslow y el desarrollo de las motivaciones humanas No era suficiente con el abandono de la hiptesis mecanicista de la teora clsica de la organizacin. Era necesaria una nueva concepcin del individuo y sus necesidades. Por ello, el estmulo definitivo al movimiento de relaciones humanas proviene de la aceptacin de las teoras del psiclogo norteamericano Abraham Maslow, que plantea la jerarqua funcional de las necesidades humanas.

6.2.1. El modelo de la jerarqua funcional de las necesidades. La importancia de las necesidades proviene de que usualmente son tomadas como punto de partida para las teoras de la motivacin. Indica Maslow (1943) que las necesidades bsicas del hombre estn jerarquizadas, en el sentido de su prioridad relativa. (tienen una jerarqua) Las necesidades bsicas jerarquizadas son, para Maslow, las siguientes: 1. Necesidades fisiolgicas: que no son algo distinto de la homeostasis o equilibrio. Comprende los deseos de alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso, comodidad fsica, etc. 2. Necesidades de seguridad: en el trabajo, en el trato con los directores, tranquilidad, visin de futuro, etc. Se manifiestan claramente en la eleccin de lo familiar sobre lo desconocido.

Pgina 12 de 36

3. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones cordiales que el hombre experimenta con los que hay a su alrededor; se intenta buscar calidad en los colaboradores, interaccin afectiva con los que le rodean, conocimiento de los objetivos de la empresa, etc. 4. Necesidades personales o de estima: de respeto, de propia estima, de reputacin, de estimacin ajena, reconocimiento de los mritos, responsabilidad, etc. 5. Necesidades de autoactualizacin o de autorrealizacin: comprende los deseos de mximo desarrollo del potencial personal, libertad creadora, nuevos retos a la propia capacidad, etc. Vemos, por tanto, que la motivacin puede realizarse a travs del salario, pero que una vez que ste alcanza un nivel adecuado y permanente dejar de ser motivador; pues no ayuda directamente a satisfacer las necesidades superiores. Esto significa en buena parte el abandono de las tesis de la Organizacin Cientfica del Trabajo, y lleva a la necesidad de nuevas experiencias de motivacin. En este sentido, el movimiento de relaciones humanas ha desarrollado y popularizado intervenciones destinadas precisamente a permitir que se satisficieran las necesidades superiores. Si el paso de las teoras de Taylor a las de Mayo supone el cambio del homo economicus al homo social, la aportacin de Maslow nos centra en el hombre que se realiza. Estamos, pues, ante un nuevo modelo bsico del hombre, que fundamentalmente buscar realizarse en el trabajo. Hemos abandonado la idea del hombre aptico, pasivo, indolente ante las necesidades de la organizacin, para entrar en una va en que la persona busca la satisfaccin, que de una manera definitiva no conseguir ms que con la autorrealizacin, con la participacin. 6.2.2. Limitaciones del modelo de Maslow. La crtica a Maslow ha venido fundamentalmente desde el lado emprico, pues se ha visto que muchas conclusiones, deducibles directamente de su tesis, no resisten el anlisis experimental. Se ha puesto en duda tanto el carcter jerrquico, ordenado, de las necesidades, como el funcional. Igualmente, no ha resistido los estudios empricos la tesis de la funcionalidad de las necesidades, segn la cual stas slo ocupan el campo de las motivaciones si las necesidades inferiores estn satisfechas. Por encima de las dos crticas anteriores a Maslow, difciles de rebatir, puede afirmarse que sus teoras tienen el mrito de sealar el origen de algunas motivaciones hasta ese momento poco entendidas; especialmente el deseo de realizacin personal. La crtica al modelo propuesto por Maslow, nos enfrentan con un hombre complejo -difcil de reducir a uniformidad- cuyo estudio resulta necesario para hacerse cargo de la dinmica real de la dimensin informal de las organizaciones. La complejidad de las motivaciones individuales conduce a un problema de radical importancia: la gnesis de la cooperacin; es decir, cules son las razones por las que la gente decide trabajar en una empresa y cules son los motivos que le llevan a dar o no lo mejor de s mismo en su trabajo. Segn Taylor, los empleados buscan exclusivamente un salario. Cuanto mayor sea ste, ms se esforzarn. Pgina 13 de 36

 Mayo seal que la productividad era funcin tambin de otras variables sociales. Maslow nos advierte de otras dimensiones importantes de la motivacin humana, que pueden verse satisfechas o no en el propio puesto de trabajo.

6.3. El hombre organizativo de Ch. Barnard Barnard fue durante largos aos presidente de la Bell Telephone Company de Nueva Jersey, una importante filial de la operadora telefnica norteamericana AT&T. Para Barnard, la experiencia fundamental en las organizaciones es la presencia de la cooperacin entre directivos y empleados. Con su nfasis en la importancia de la cooperacin, pretende tambin recoger el nfasis creciente en la naturaleza cooperativa de las empresas dedicadas a los negocios; es decir, la idea que comenzaba a imponerse entre los tericos y los hombres de accin de que el capital, la direccin y los trabajadores tenan que unirse para bien de todos. 6.3.1. Las organizaciones como sistemas de cooperacin. El problema que ahora ocupa el centro de la atencin es la gnesis de la cooperacin en el interior de las empresas. Desde aqu parte la teora de Barnard, que trata de dar cuenta de las condiciones que hacen posible la cooperacin entre directivos y empleados. La importancia del modelo de Barnard radica en que define la naturaleza de las organizaciones como sistemas de cooperacin, en los que racionalidad y espontaneidad son igualmente protagonistas para la vida de las empresas. Su concepto inicial de cooperacin conduce a la definicin de la organizacin como un sistema de actividades o fuerzas de dos o ms personas conscientemente coordinadas. Es decir, para que una empresa funcione bien ya no basta con un diseo adecuado de las actividades. La aceptacin de las actividades por parte de los empleados es algo que ya no se da por supuesto, ni se puede obviar mediante un salario atractivo. Es preciso plantearse directamente el problema de la voluntad de los empleados y su motivacin para trabajar ms o menos, mejor o peor, siguiendo o no al pie de la letra las indicaciones procedentes de la alta direccin. Es precisamente a travs de la cooperacin con una meta colectiva como puede cada individuo llegar a conseguir buena parte de los deseos personales que le mueven a actuar. Por eso, la organizacin debe atender no slo a las recompensas formales -salarios- que demandan sus empleados, sino tambin a toda una serie de necesidades informales, muchas veces poco conscientes o estructuradas, valoradas tambin por los trabajadores. 6.3.2. Eficacia y eficiencia, principios de gestin. Barnard, se propuso resolver el gran escndalo del pensamiento racionalista: la incompatibilidad entre lo vital y lo eficaz. Este era el problema no resuelto por Max Weber y la principal causa de su pesimismo respecto a las burocracias de la sociedad industrial moderna. Barnard, entiende que las empresas modernas han de incorporar no slo una racionalidad formal orientada a la eficacia, sino tambin y al mismo tiempo, una dimensin informal en la que se exprese el vitalismo propio de la existencia humana. Slo la unin de ambas dimensiones puede asegurar la supervivencia de las organizaciones humanas. La distincin entre eficacia y eficiencia en las organizaciones. Pgina 14 de 36

La eficacia consiste en el logro suficiente de los objetivos de la organizacin. La eficiencia, por el contrario, consiste en el logro suficiente de los objetivos de los miembros individuales de la organizacin. Ambos tipos de objetivos no tienen por qu coincidir. Es ms, raramente podra ocurrir que coincidieran. Las metas, deseos y objetivos de los individuos slo pueden determinarlos cada uno de ellos. Sin embargo, para que la organizacin pueda subsistir debe facilitar a cada uno de sus miembros la posibilidad de obtener sus metas y deseos. De otro modo, difcilmente querr alguien colaborar en ella. Esta unin de planificacin formal y vitalismo individual en las organizaciones se apoya sobre cuatro pilares bsicos que sostienen el edificio de la cooperacin. Estos cuatro pilares son: el sistema de incentivos, la definicin de la autoridad, el papel de los grupos informales y la misin del directivo. Incentivos. Las organizaciones exigen que sus miembros contribuyan, en la medida de su capacidad, al logro del propsito comn. A cambio, se les ofrecen compensaciones no slo en forma de salario, sino tambin de prestigio, de aprendizaje, de realizacin personal, etc., segn las diversas dimensiones de la motivacin individual. Autoridad. El fundamento de la autoridad en los sistemas cooperativos ya no proviene, como en la administracin cientfica, del trabajo, de la racionalidad de las decisiones tomadas; En la nueva perspectiva de la cooperacin, la autoridad se apoya no slo en la eficacia, sino tambin en la eficiencia; es decir, en que todos los miembros alcancen sus propias metas. Y esto slo pueden determinarlo los propios interesados. La autoridad ser aceptada, en opinin de Barnard, en la medida en que sea capaz de asegurar un nivel satisfactorio de eficiencia; es decir, en la medida en que todos los miembros consideren que hay un equilibrio aceptable entre lo que aportan y lo que reciben. Grupos informales. Barnard destaca los aspectos funcionales de la constitucin de grupos informales en el seno de las organizaciones. Estos grupos son necesarios, por decirlo de alguna manera, para engrasar la maquinaria de la organizacin formal, para proporcionar comprensin y motivacin en aquellas reas en las que la organizacin es deficitaria. Dicho con otras palabras, tener amigos en el equipo de trabajo siempre es una ayuda para soportar la dureza de la tarea, o el mal humor del supervisor facilita la creacin de vnculos con la empresa de la que todos son miembros y favorece un clima de actitudes positivas que, al final redunda en un mejor desempeo del propio trabajo. Los grupos informales son los responsables de fijar las actitudes, entendimiento, costumbres y hbitos, actan como agentes de socializacin para los nuevos empleados. Tanto subray Barnard los aspectos positivos de los grupos informales que descuid la posibilidad de los efectos negativos de estas relaciones como, por ejemplo, la violacin colectiva de las normas, la baja productividad consentida, etc. Lo que s seal conscientemente es la insuficiencia de la organizacin informal para lograr el propsito comn. Directivos. La direccin, adems de las tareas tradicionales de planificacin, supervisin y control, debe ocuparse de aspectos tales como la educacin y el mantenimiento de la moral de los empleados. La funcin principal del directivo es lograr que la organizacin informal se integre en el sistema de comunicacin de arriba abajo, de modo que la autoridad sea vigorosa y la empresa llegue a funcionar como un eficiente sistema de cooperacin. La misin bsica de los directivos es lograr un alto grado de identificacin de los empleados con las metas de la organizacin. Pgina 15 de 36

Una seal de que se ha logrado la consolidacin del sistema es que ya no resulta necesario emitir rdenes formales. Se trata, por el contrario, de que los empleados asuman los objetivos comunes como si fueran propios actuando en consecuencia de la manera ms acorde con el propsito de la organizacin. En definitiva, la aportacin de Barnard al estudio de las organizaciones consiste en destacar la importancia de la cooperacin sobre la planificacin cientfica del trabajo. Dota as a los subordinados de un papel activo en la configuracin de la autoridad e incluye la importancia de la eficiencia para el logro de la eficacia en las organizaciones. Sin embargo, su planteamiento sigue subordinando el aspecto humano de las organizaciones a la consecucin de los objetivos de negocio.

6.4. Los fundamentos de la cooperacin: Teora Y, Teora Z: 6.4.1. La Teora Y de McGregor. Douglas McGregor fue profesor de administracin de empresas en MIT (Massachussets Institute of Technology) a mediados del siglo XX. Su libro ms conocido, El aspecto humano de las organizaciones, fue publicado por primera vez en 1960. Los argumentos principales de su teora son una continuacin de las aportaciones de Barnard y de su crtica al modelo cientificista de Taylor. McGregor se fija en un aspecto de la accin directiva que suele pasar inadvertido y en l concentra todo su anlisis: la importancia de los supuestos bsicos de la accin directiva. Es cierto que todos damos por supuestas muchas cosas a la hora de tomar decisiones o de fijar objetivos y normas de actuacin. La aportacin de McGregor consiste en que supo poner por escrito explcitamente los supuestos bsicos de buena parte de los directivos y empresarios de su tiempo. El resultado fue una comparacin entre las que denomin Teora X y Teora Y. Esta comparacin es una caracterizacin exagerada de dos actitudes opuestas: La Teora X representa un modelo puro de las creencias propias de los directivos de las organizaciones burocrticas que confan su gestin al modelo de direccin y control propuesto por Taylor y la corriente de la Administracin Cientfica. La estructura burocrtica es el instrumento adecuado para la gestin de las organizaciones por que en el fondo, se supone que los empleados odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son indiferentes ante los retos de la organizacin y slo puede conseguirse su cooperacin a travs de sanciones negativas. La teora X conduce de manera natural al nfasis en las tcticas de control, a los procedimientos y tcnicas para decirle a la gente qu deben hacer y cmo se les premia o castiga. Como su supuesto bsico es que hay que conseguir que la gente haga lo que debe hacer para el xito de la empresa, su atencin se dirige naturalmente hacia las tcnicas de direccin y control. La Teora Y es tambin una caracterizacin exagerada de los principios sobre los que se asienta la direccin en organizaciones que pretenden ser sistemas de cooperacin. Se parte implcitamente de que los empleados tienen en cuenta cosas como su potencial de desarrollo, su capacidad para asumir responsabilidades, la disposicin para orientar su conducta hacia las metas de la organizacin. Desde este punto de vista, la tarea esencial de la direccin consiste en disponer las cosas de tal manera que la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la organizacin. La teora Y lleva a la preocupacin por la naturaleza de las relaciones, por la creacin de un clima que favorezca el compromiso con los objetivos de la organizacin, que cree oportunidades para el mayor Pgina 16 de 36

ejercicio de la iniciativa individual que sea posible, as como para el control de uno mismo a la hora de lograr esos objetivos. La idea bsica de la Teora Y -integrar las necesidades de las personas y de las organizaciones- lleg a ejercer una influencia poderosa. Form la base de lo que hoy se conoce como gestin de recursos humanos. Los empleados deban ser vistos como un recurso importante para el xito de la compaa, y no meramente como un asunto ms en la gran rueda de la actividad comercial 6.4.2. Anlisis emprico de R. Likert. Rensis Likert, desarroll las ideas de McGregor buscando apoyo en la investigacin emprica. Quiso contrastar la idea de que las empresas funcionan mejor cuando se constituyen como sistemas de cooperacin que cuando se dirigen como sistemas burocrticos. Para ello propuso cuatro modelos tpicos de organizacin, a los que denomin: a) Grupos explotadores autoritarios. b) Benevolentes autoritarios. c) Consultivos. d) Participativos. La comparacin entre estos tipos distintos de organizacin se basaba en una serie de aspectos que reflejan el estilo de la direccin y de las relaciones estructurales en el seno de las organizaciones como, por ejemplo, la naturaleza de los motivos subyacentes de sus miembros. La hiptesis principal de Likert era que las organizaciones participad vas estaban en mejor disposicin para lograr el xito y el crecimiento en sus respectivos mbitos de actuacin.

6.4.3. La Teora Z de W. Ouchi. W. Ouchi (1981). Como su ttulo quiere indicar, trata de continuar la argumentacin de McGregor llevndola un punto ms all. Las organizaciones de xito son aquellas que saben constituirse como sistemas de cooperacin. La cooperacin, sin embargo, no se explica slo por la voluntad de sus miembros para establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria tambin la existencia de una cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la direccin, que incluya la idea de la empresa como una institucin de largo plazo, con cuyas metas se puedan identificar todos los que participan en ella. Slo una cultura de la cooperacin puede explicar la capacidad de una empresa para lograr un xito continuado y estable. Durante un tiempo se extendi la idea de que la mentalidad de cada pas aportaba diferencias insalvables que influan en la gestin de las compaas. Ouchi dice, por el contrario, que la clave radica en los valores, objetivos y patrones de conducta que las empresas de cualquier nacionalidad consiguen incorporan a su estilo de organizacin. Los sistemas de cooperacin requieren, de acuerdo con la Teora Z, de una cultura fuerte compartida igualmente por gestores y empleados.

Pgina 17 de 36

7. La teora de sistemas 7.1. La perspectiva de la complejidad Es lgico que al teorizar sobre los grupos lo estemos haciendo tambin, en cierta medida, sobre los individuos. Por eso concretbamos que al taylorismo corresponda la teora psicolgica del homo economicus; a Mayo, el hombre social; a Maslow, el hombre que se realiza; y que, a continuacin, se pueda considerar al hombre complejo. Decimos que estamos ante un hombre complejo porque son muchas las variables que tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del hombre. De tal forma que es prcticamente imposible estudiar la influencia de slo una variable aislndola de las dems. Y, es ms, debe tenerse en cuenta a la propia organizacin a la hora de ver el comportamiento del hombre en ella. Por otra parte, la visin que tiene el individuo sobre las variables y su modo de influencia determinan en gran parte su comportamiento. Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la consideracin de la organizacin industrial o empresarial como un sistema. Porque, en realidad, es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades de las organizaciones informales fuera del sistema social en el cual interactan.

7.1.1. El concepto de sistema. El diagrama de Henderson expresa de forma grfica la situacin de interdependencia en que las partes se encuentran en un sistema. Diferentes partes sealadas de los sistemas, que nos ayudarn a planificar lo que es propiamente el objeto de estudio de la Sociologa. a. La primera parte bsica del sistema es el individuo y la estructura de la personalidad que l aporta a la organizacin. Con respecto a la personalidad del individuo, son aspectos elementales sus motivos y aptitudes que condicionan las diversas expectativas personales que l espera satisfacer mediante su participacin en el sistema. b. Otra parte del sistema es la disposicin formal de las funciones, generalmente denominada organizacin formal. La organizacin formal -planeada y buscada por la direccin- es una pauta interrelacionada de tareas que suministra la estructura de los esfuerzos econmicos y de eficiencia de la organizacin. c. Tambin se incluye en el sistema a la organizacin informal; es decir, el conjunto de relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin que dan lugar a la formacin de grupos primarios y lealtades personales no mediadas por la estructura jerrquica formal. d. Otra parte del sistema est representada por las disposiciones de status y rol existentes en la organizacin. Es evidente que en cualquier organizacin formal las posiciones y los roles estn vinculados internamente por el ordenamiento jerrquico. Al mismo tiempo, tambin hay ordenamientos informales de status y roles por lo que respecta a los grupos de prestigio y las ocupaciones. Finalmente, tambin se incluye en el sistema de observacin el medio fsico en que se ejecuta la tarea, aadiendo adems las consideraciones tcnicas, de ingeniera y eficiencia que vinculan entre s a las distintas tareas. Pgina 18 de 36

Desde el punto de vista de la sociologa de la empresa nuestro inters se centra exclusivamente en las partes b, c y d, permitiendo aplicar a la empresa los dos enfoques tradicionales de la sociologa al estudiar las instituciones: como grupos y como cristalizacin de roles. El mrito de este modelo est en que integra en un mismo plano terico variables fsicas, psicolgicas y sociales promoviendo estudios que analizan las relaciones entre variables de distinto tipo.

7.1.2. Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales. J. T. Dunlop, en su libro Sistemas de relaciones industriales (1978) abord el estudio de las relaciones sociales en la industria desde la teora de sistemas. El estudio del sistema de relaciones industriales se centra en tres problemas analticos fundamentales: a) las relaciones de la industria con el conjunto de la sociedad; b) las relaciones con el subsistema econmico; y c) la estructura interna y las caractersticas del propio subsistema de relaciones industriales. De esta manera, las relaciones industriales, al igual que el conjunto de relaciones econmicas, se pueden estudiar como un sistema que est formado por ciertos actores, ciertos contextos, una ideologa que mantiene unido a dicho sistema y un cuerpo de reglas creado para gobernar a los actores en el lugar de trabajo y en la comunidad laboral. Los actores se reducen directamente a tres: I. una jerarqua de empresarios y sus representantes; II. una jerarqua de obreros (no empresariales) y algn portavoz; III. organismos gubernamentales especializados (y organismos privados especializados, creados por los dos primeros actores) que se ocupan de los obreros, las empresas y sus relaciones. Con esta enumeracin intenta Dunlop delimitar los factores que intervienen en cualquier situacin industrial, sea de equilibrio o de conflicto. El contexto o entorno del sistema de relaciones industriales viene dado por el conjunto de la sociedad y los dems subsistemas, y est definido fundamentalmente por: a) las caractersticas tecnolgicas y el lugar de trabajo de la comunidad laboral; b) por los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan a los actores, y c) por la situacin y distribucin de poder en el conjunto de la sociedad. Estos tres rasgos analticos del contexto del sistema actan como circunstancias que mediatizan de forma decisiva la actuacin autnoma del propio sistema, tanto a escala nacional como en el mbito de fbrica. Las reglas propuestas por los actores aparecen como el elemento fundamental para Dunlop. Los actores, con la influencia del entorno, establecen unas reglas de interrelacn, que incluyen tambin los procedimientos de hacer dichas reglas. Estas normas constituirn el ncleo de las relaciones industriales de la misma manera que la satisfaccin de deseos a travs de la produccin e intercambio de bienes y servicios constituyen elemento fundamental del subsistema econmico. Estas reglas no son algo esttico, tienden a cambiar, y con frecuencia la sociedad crea dentro de cada una de las jerarquas de actores unos expertos o profesionales que, por tener una comunidad de intereses, actan como amortiguadores en caso de conflicto. Pgina 19 de 36

El sistema de relaciones industriales est definido por una ideologa, que es el conjunto de ideas y creencias compartidas por los actores que contribuyen a mantener unido o a integrar el sistema segn una determinada forma. La ideologa ser un input, relacionado con las ideas compartidas en la sociedad en general. Las ventajas de este modelo vienen de su intento de abarcar todo el sistema industrial proponiendo una explicacin que incluye todos los elementos fundamentales, sin olvidar variables de influencia desde el entorno. Los lmites del modelo vienen del ambiente cultural de origen. La insistencia en las reglas de conducta como ncleo del sistema le da gran validez en el rea anglosajona, pero dificulta su aplicacin en otras reas -como la latina- en que la misma sociedad est menos estructurada y donde las huelgas salvajes, o la desobediencia a los mandos o a las reglas establecidas constituyen una autntica norma de conducta. Tampoco queda claro todo lo referente a los outputs que, enviados por el sistema a la sociedad, pueden volver a ella en un proceso de feedback. Por otra parte, los supuestos ideolgicos de Dunlop estn presentes en el modelo, como puede desprenderse de las cuestiones que va marginando en su trabajo: absentismo, insatisfaccin en el trabajo, frenado de la produccin, el conflicto de clases, autogobierno, la creciente influencia poltica en las fbricas, etc. Con todo, no puede dejar de reconocrsele una labor positiva de racionalizacin del mundo del trabajo.

7.2. El modelo sistmico aplicado al estudio de las organizaciones 7.2.1. Un nuevo escenario para las organizaciones. A partir de la dcada de 1950 comienza un proceso que va a influir de manera determinante en la vida de las organizaciones y cuyas consecuencias no han hecho sino crecer hasta nuestros das (Burns, 1962). Es el proceso de saturacin de los mercados, que da lugar a un incremento progresivo de la competencia entre empresas. La saturacin de los mercados y la creciente competencia entre empresas en la mayora de los sectores industriales y de bienes de consumo -primero, en el mbito nacional y luego, en el contexto internacional- exige a las organizaciones econmicas de la segunda mitad del siglo XX acometer profundos cambios en su filosofa de gestin, orientados bsicamente a adaptarse a la nueva situacin. Entre estos cambios, se sita en primer lugar la necesidad de incorporar nuevas actividades y departamentos como marketing, innovacin, investigacin y desarrollo, calidad, exportacin e internacionalizacin. Como consecuencia directa de este proceso, las organizaciones se convierten en unidades cada vez ms complejas y diferenciadas. Las necesidades de coordinacin y control se multiplican. Las recomendaciones de las teoras clsicas para la gestin resultan obsoletas, pues las circunstancias en que fueron enunciadas ya no son reales. 7.2.2. La gestin de la complejidad. Los problemas que afrontan las empresas ya no se reducen a mejoras tcnicas de los procesos productivos o a problemas de satisfaccin o motivacin en el trabajo. Aparecen nuevas dificultades de coordinacin entre departamentos y reas provocados no slo por el mayor nmero de funciones que se deben cumplir, sino sobre todo por la presencia simultnea de diferentes objetivos para cada uno de los departamentos. Los problemas, ahora, pueden surgir tambin en el entorno de las organizaciones. En el momento menos pensado, otra empresa del sector puede comercializar una tecnologa nueva que convierta en Pgina 20 de 36

anticuada nuestra entera lnea de fabricacin. Tambin puede ocurrir que las autoridades polticas introduzcan regulaciones en el sector. La emergencia de nuevos valores culturales en la sociedad puede provocar el xito de nuevos productos y tambin causar el fracaso de otros artculos. La direccin de una empresa debe atender, por todo eso, no slo al interior de una organizacin sino que tambin debe prestar atencin a los diversos agentes y factores del entorno que pueden influir sobre su modo de hacer las cosas. Lo que la teora de sistemas viene a decir es que no se puede estudiar aisladamente una parte de la organizacin (por ejemplo, el departamento de produccin) sin ver cmo se relaciona con las dems. Un cambio en cualquiera de esas partes supondr una modificacin en las dems. Si esta influencia no se tiene en cuenta, fcilmente se incurrir en contradicciones y conflictos. 7.2.3. Consistencia interna en la perspectiva de sistemas. Entre las propiedades sistmicas ms importantes estn la consistencia interna y la coherencia externa La consistencia interna es la relacin ms o menos armnica entre las distintas partes que componen la organizacin. Habitualmente, un cambio en una de ellas exige una serie de cambios en cadena para evitar la aparicin de contradicciones y conflictos que desemboquen en el fracaso de la actividad colectiva. La consistencia interna se revela ms problemtica cuando se advierte que hay una serie de tensiones internas de carcter estructural en todas las empresas que es preciso manejar con acierto para lograr su supervivencia. R. Simons (1999) cita entre principales tensiones organizativas las siguientes: Tensin entre beneficios, control y crecimiento. El crecimiento de una empresa exige inversiones continuadas, pero todo el dinero que se destina a inversin reduce la cantidad que se obtiene como beneficio en ese ejercicio, lo cual puede perjudicar no slo a los accionistas sino tambin a los empleados; sin embargo, si se frenan las inversiones, el beneficio a medio plazo ser mucho menos seguro, pues la empresa perder competitividad. Al mismo tiempo, hay que mantener un control sobre el destino de las inversiones para que stas sean productivas y generen innovaciones que mejoren la situacin competitiva de la empresa. Tensin entre resultados a corto plazo frente a competencias y oportunidades de negocio a medio o largo plazo. Tener una posicin de liderazgo en el mercado es importante para el futuro de una compaa; sin embargo, obtenerla supone un gran esfuerzo y gastos enormes durante mucho tiempo para crear una marca conocida, para establecer una cadena adecuada de distribucin, para recibir la confianza de la opinin pblica, etc. Tensin entre las expectativas de los diferentes grupos de inters. Grupos diferentes tienen intereses encontrados en la misma organizacin: los accionistas quieren rentabilidad y dividendos; los directivos, crecimiento para tener oportunidades de promocin y proyectos nuevos; los empleados, salarios altos y empleo seguro; los clientes, precios bajos, mejor servicio y calidad; los proveedores, pago pronto; los prestamistas y bancos, liquidez y fortaleza financiera; las entidades pblicas, cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones oficiales; las asociaciones, cuidado de valores sociales y ambientales, etc. No es siempre fcil atender simultneamente a todas estas expectativas, pero todas ellas se presentan como exigencias de accin para la organizacin. Tensin entre las oportunidades de negocio y el tiempo disponible de los miembros de los diferentes niveles de la organizacin. Las posibilidades de comenzar nuevas actividades son inmensas: el Pgina 21 de 36

problema para llevarlas a cabo es ser capaz de insertarlas en las actividades actuales de una organizacin en marcha. Tensin entre los diferentes motivos de la conducta humana. Desde la teora burocrtica de la organizacin pareca que el estmulo nico de la conducta humana se reduca a obtener la mxima recompensa posible (sueldo) por el mnimo esfuerzo posible. Desde la perspectiva de las relaciones humanas se mostr la importancia de los motivos relativos al afn de contribucin, el sentido moral del trabajo, el reto personal, la satisfaccin psicolgica, el sentido de pertenencia al grupo. La teora de sistemas se enfrenta al problema de equilibrar los diversos componentes de la motivacin humana con los sistemas de incentivos y de control propios de cada organizacin. Es decir, si se quiere fomentar la innovacin, probablemente es ms importante permitir errores y dar flexibilidad en los horarios que prometer una recompensa a quien aporte mejoras. 7.2.4. Coherencia externa y adaptacin al entorno. Otra aportacin fundamental de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones es la idea de coherencia externa; es decir, la adecuacin entre las unidades y procesos de la organizacin con las circunstancias del entorno en que se encuentra. Como hemos visto, el cambio de las circunstancias que enfrenta una organizacin puede influir decisivamente sobre el resultado de su actividad Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de observar atentamente las transformaciones de su entorno para emprender los cambios necesarios en su interior. As, resulta imprescindible definir apropiadamente el propio entorno, establecer cauces de observacin adecuados y ser capaz de poner en prctica los cambios oportunos en el momento necesario manteniendo en un nuevo equilibrio, al mismo tiempo, la consistencia interna entre las diferentes unidades y procesos de la organizacin. Se suele distinguir entre el entorno genrico y el entorno especfico (Hatch, 1997) El entorno especfico incluye aquellos agentes que se relacionan actual o potencialmente con la empresa: clientes, competidores, proveedores, accionistas, sindicatos, bancos e inversores, agencias reguladoras, movimientos sociales o asociaciones ciudadanas relacionadas con el propio sector de actividad. Cada uno de estos agentes responde a intereses diferentes, sufre presiones distintas y, por eso, sus exigencias sobre la organizacin son distintas y pueden variar de manera diferente. El entorno genrico se refiere a aspectos sociales como el entorno econmico (por ejemplo, las fluctuaciones de los tipos de inters o del tipo de cambio de la divisa), social (estructuras de clase o de gnero de los empleados), cultural (valores en auge), legal, poltico (partidos en el poder), tecnolgico (innovaciones en materiales), fsico (recursos materiales disponibles), entre otros.

7.2.5. Niveles de anlisis. La teora de sistemas aporta al estudio de las organizaciones un cuadro conceptual que subraya la importancia de las relaciones entre las diferentes unidades que componen una organizacin. Desde este punto, hace explcita la distincin sistema-entorno, y plantea la relevancia de los procesos de consistencia y coherencia para la vida de las organizaciones. En general, se puede decir que la teora de sistemas estructura el objeto de estudio elegido en tres niveles: entorno, sistema y subsistemas. Pgina 22 de 36

As, la teora de sistemas aparece como un instrumento conceptual til pero insuficiente. til, porque ayuda a ordenar los problemas y los pasos de una investigacin. Insuficiente, porque es fundamental el papel de cada investigador a la hora de completar el esquema abstracto que la teora de sistemas propone.

7.3. Sistemas abiertos: teora de la contingencia Adoptar la perspectiva de sistemas para el estudio de las organizaciones es que se enfocan los problemas organizativos desde el punto de vista de la influencia mutua entre empresa y entorno. Este es el punto de partida de las teoras de la contingencia: la afirmacin de que la configuracin y dinmica de las organizaciones no responde a un paradigma nico de carcter cientfico sino que es el resultado de una adaptacin contingente a las circunstancias cambiantes del entorno interno y externo. En 1967, Lawrence y Lorsch sentaron las bases de la teora de contingencia aportando una sistematizacin apta para su aplicacin en la gestin de empresas. Su tesis es que no existe una estructura organizativa idnea nica, llevando as la contraria a la idea de Weber sobre la superioridad de la estructura burocrtica, y a la pretendida universalidad de los principios de gestin de Fayol. Para la teora de la contingencia, las estructuras organizativas son herramientas que van cambiando segn las distintas condiciones tanto del entorno como de la evolucin de las capacidades y del desarrollo de las caractersticas internas de la organizacin.

7.3.1. Tipos de entorno, tipos de organizacin. Centrando la estructura de la organizacin como unidad de anlisis, el entorno relevante ha de ser estudiado de forma adecuada para comprender la influencia que ejerce sobre dicha estructura. Cuando hablamos de estructura nos estamos refiriendo a la diferenciacin de actividades y unidades (departamentos) y a las relaciones de coordinacin entre esas unidades. Las variables ms relevantes con relacin al entorno son su complejidad y su variabilidad. La complejidad se refiere al nmero de agentes y aspectos sociales que tienen relacin de influencia con la organizacin. La variabilidad se refiere al ritmo de cambio observable en los agentes y aspectos sociales que forman parte del entorno especfico y genrico de una empresa. Ambas variables -complejidad y ritmo de cambio- definen la incertidumbre del entorno de una organizacin

7.3.2. Estructuras mecnicas y orgnicas. La diversidad de entornos da lugar a la aparicin de dos tipos fundamentales de estructura organizativa, segn la incertidumbre del entorno en el que actan. Los dos tipos son: estructuras mecnicas y estructuras orgnicas. La diferencia fundamental es la flexibilidad, la capacidad de rpida adaptacin a los cambios en el entorno de una organizacin.

Pgina 23 de 36

La tesis de la teora de la contingencia es que cada organizacin desarrolla la estructura organizativa ms adecuada al tipo de entorno en que se mueve. Hay que procurar la coherencia entre el entorno y la estrategia de negocio, el tamao, la tecnologa, los procesos internos, las capacidades de los individuos y de los grupos de la organizacin. A cada empresa se le supone un papel activo, para cambiar continuamente lo que sea necesario para ajustarse a las demandas de su entorno.

7.4. Teoras de la dependencia 7.4.1. El control externo de las organizaciones. En 1978 Pfeffer y Salancik elaboran a partir de las tesis de la teora de la contingencia la idea de que el entorno es una poderosa limitacin para la accin de la organizacin. El tipo de relacin que se establece entre la organizacin y los diversos agentes del entorno es una relacin de poder y dependencia. La empresa aparece, en esta relacin, como vulnerable porque necesita de forma apremiante de recursos que, de hecho, estn controlados por otros agentes externos. Las materias primas, los equipos mecnicos, el capital, los conocimientos, las habilidades, la tecnologa, etc., son recursos imprescindibles para el funcionamiento adecuado de la organizacin, pero se encuentran en poder de otros agentes que reclaman, en contrapartida, precios competitivos, rentabilidad, salarios adecuados, etc. La tesis de Pfeffer y Salancik consiste en esta idea: la estructura de las organizaciones responde fundamentalmente al problema de garantizar la disponibilidad de los recursos crticos, esenciales para la vida de la organizacin. Cada empresa establece un orden de prioridades y de acciones especficas para gestionar las propias dependencias. Se trata de reducir la dependencia con respecto a otros agentes del entorno o aumentar la dependencia que otros sufren con respecto a la propia organizacin (Perrow, 1991). De esta forma, las relaciones entre empresa y entorno se entienden, ms que como un intercambio comercial, como un juego de poder en el que cada agente trata de mejorar su posicin relativa 7.4.2. El poder sobre el entorno. La mayora de las empresas tienen varios proveedores de equipos y materias primas, en vez de uno solo, el riesgo de falta de abastecimiento es demasiado importante como para incurrir en l. Tener un nico cliente, por muy importante que sea, sita a la empresa mediana en una situacin de dependencia extrema con respecto a ese cliente. Cuanto ms importante sea ese cliente, mayor ser su dependencia y menor su capacidad de negociacin futura. La gestin de las dependencias crticas explica tambin la configuracin estructural de las organizaciones (Lawrence y Lorsch, 1967). La integracin vertical en un sector industrial supone una mayor complejidad organizativa y, por eso, mayor dificultad para la gestin de la empresa que decide, por ejemplo, comprar a sus distribuidores o poner tiendas propias. Sin embargo, aporta un mayor control sobre toda la cadena de valor del negocio en que se encuentra. Pgina 24 de 36

 Las fusiones y adquisiciones de empresas responden tambin, con frecuencia, al esquema de la dependencia de recursos. (compensar las dependencias crticas) Reducir la incertidumbre del entorno; es decir, evitar las sorpresas desagradables que los cambios en la conducta de otros agentes pueden acarrear a la organizacin. El resultado de estas acciones e iniciativas es que las fronteras con el entorno se difuminan, y no resulta sencillo delimitar dnde comienza y termina el mbito de control de la organizacin (Hatch, 1997: 91-92). Por eso, este tipo de iniciativas reciben en la literatura especializada el nombre de boundary spanning. La gestin de las dependencias da lugar a la formacin de alianzas, colaboraciones, proyectos conjuntos y asociaciones temporales o estables entre agentes que, en otro tiempo, eran meros competidores, proveedores, clientes o agencias reguladoras independientes (Daft, 2001: 165-172) 7.4.3. Ecologa de las poblaciones. Desarrollada a partir de las ideas de Aldrich (1979) y Hannan y Freeman (1977), entre otros autores. La ecologa de las poblaciones parte del mismo supuesto que la teora de la dependencia de recursos: las organizaciones necesitan diversos tipos de recursos controlados por su entorno. El inters de la ecologa de las poblaciones se centra ms bien, en determinar cul es el tipo de organizacin que sobrevive en un entorno determinado. El argumento de la ecologa de las poblaciones es que las organizaciones, como las especies en la naturaleza, dependen para su supervivencia de su capacidad para adquirir un suministro adecuado de recursos necesarios para sostenerse en la existencia. En este esfuerzo deben afrontar la competencia de otras organizaciones. Como suele haber escasez de recursos disponibles, slo los ms adaptados sobreviven. La perspectiva elegida es anloga a la de la teora evolucionista iniciada por Darwin para el estudio de las especies animales. A la ecologa de las poblaciones le interesa identificar los patrones de xito y fracaso en un grupo concreto de organizaciones que compiten por obtener los recursos que les puede ofrecer el entorno especfico en el que se mueven, que recibe el nombre de nicho ecolgico. La ecologa de las poblaciones intenta determinar qu patrones de conducta organizativa conducen a una mejor adaptacin a ese universo; es decir, qu formas y estrategias empresariales favorecen un mejor servicio a las demandas del entorno y permiten obtener los recursos que ese mismo entorno les otorga. La secuencia evolutiva de las poblaciones sigue, para las organizaciones, el mismo curso que para las especies animales, e incluye estos tres pasos: 1. Variacin: algunas organizaciones emprenden -intencionadamente o no, es irrelevante para este anlisis- cambios significativos de carcter estructural: comienzan nuevas actividades de negocio, diversifican sus unidades, crean grupos interfuncionales, etc. 2. Seleccin de variaciones: con el paso del tiempo, algunas empresas fracasan y desaparecen, mientras que otras tienen xito y sobreviven en el entorno; se trata de determinar qu variaciones son las que comparten las empresas de xito, para poner en relacin la Pgina 25 de 36

supervivencia con esos cambios, que dan razn de su mejor adaptacin al entorno competitivo. 3. Retencin: en este ltimo paso, se completa la eliminacin de las peores variaciones y la difusin de los cambios ms tiles y adaptativos. Las empresas que introdujeron las variaciones que explican el xito son imitadas por las dems, mientras que las empresas que no son capaces de incorporar variaciones de xito terminan por desaparecer o por buscar otro nicho ecolgico en el que puedan obtener los recursos necesarios para desarrollar su actividad.

Esta perspectiva tiene indudables limitaciones (Hatch, 1997: 82). Sus supuestos bsicos se refieren a sectores en los que hay muchas organizaciones que compiten agresivamente por recursos escasos. Por eso, sectores estables en los que hay pocas organizaciones muy asentadas no responden a los argumentos de la ecologa de las poblaciones. As, sectores con altas barreras de entrada o ampliamente regulados por el Estado -como el sector del automvil o de las compaas farmacuticas- tienen un ndice muy bajo de natalidad y mortalidad de empresas: pocas compaas pueden introducirse en el sector y tambin son pocas las que desaparecen. Por otra parte, los argumentos de la ecologa de las poblaciones no permiten predecir qu variaciones tendrn xito; slo pueden comprobar qu innovaciones han logrado triunfar en el pasado, lo que no asegura que las mismas organizaciones vayan a seguir sobreviviendo en el futuro.

8. Teoras institucionales 8.1. La influencia de las teoras econmicas de la organizacin En 1937, Ronald Coase planteaba una pregunta tan sencilla como inquietante: por qu existen las empresas? El punto de partida de su argumentacin era la teora econmica neoclsica que explica cmo el sistema de precios libres es la forma ms eficiente de intercambio de bienes y servicios entre las personas. El equilibrio entre la oferta y la demanda, y la competencia entre los productores garantizan los mejores precios a los consumidores cualquiera que sea el bien de que se trate. La pregunta de Coase se plantea entonces en los siguientes trminos: por qu se producen en el interior de una empresa las piezas que se necesitan, por qu se dispone de una plantilla de administrativos, por qu se tiene una red de medios para el transporte de las mercancas cuando todas estas tareas se pueden obtener en el mercado, al mejor precio posible, de una forma mximamente eficiente? La respuesta incluye una serie de matizaciones al modelo neoclsico que constituyen la base de la as llamada economa institucional. Para Coase, los intercambios econmicos en el mercado llevan consigo un conjunto de costes no contemplados en el modelo neoclsico, pero que s forman parte de la vida real. La informacin tiene un coste, lo mismo que la elaboracin de contratos, la negociacin sobre los acuerdos, as como el seguimiento necesario para que los contratos se cumplan. Mediante la constitucin de una autoridad -como es el caso de la empresa- se pueden ahorrar determinados costes asociados al funcionamiento del mecanismo de precios. El empresario es, entonces, aquella persona que puede realizar una serie de transacciones a un coste menor que en el mercado. Pgina 26 de 36

8.1.1. La economa de los costes de transaccin. Segn la argumentacin de Coase, para cerrar un contrato de compraventa de cualquier bien o servicio en el mercado hay que incurrir en unos costes previos, llamados costes de transaccin. Estos son, bsicamente, los gastos asociados a la bsqueda de informacin sobre los precios relevantes, los gastos de negociacin del contenido del contrato y los gastos asociados a las acciones que se toman para garantizar que los trminos pactados se cumplen efectivamente. Hay contratos muy simples que apenas generan costes de transaccin (comprar manzanas en el mercado); Otros en cambio no son tan sencillos (contratar a un delantero para un equipo de ftbol profesional) La empresa se entiende, desde la ptica econmica, como un conjunto de contratos a largo plazo para la provisin de bienes y servicios coordinados por una autoridad jerrquica, cuyos costes totales son inferiores a los que supondra obtener los mismos recursos en el mercado, precisamente porque el funcionamiento real del sistema de precios no responde a los supuestos de gratuidad de la informacin, negociacin y garanta sobre los que se basa el modelo neoclsico (Williamson, 1985). Si tiene una plantilla contratada indefinidamente, no incurre en gastos de bsqueda de empleados y contratacin; si tiene inventarios de materias primas, no incurre en gastos de bsqueda y negociacin de contratos de aprovisionamiento, etc. La consideracin de los costes de oportunidad del tiempo empleado, los intercambios en el mercado y la complejidad de gestin que el recurso constante al mercado implica, son otras razones que apoyan la argumentacin de la economa institucional. Las empresas existen, por tanto, porque son ms eficientes que el sistema de precios de mercado como mecanismo de asignacin de recursos (Coase, 1937). Williamson (1975; 1985), junto con otros autores -como Nelson y Winter (1982) retoma la idea de Coase acerca de las empresas y los mercados como formas alternativas de asignacin de recursos. La cuestin no es ya, ahora, la existencia de empresas que desarrollan procesos eficientes, sino la configuracin interna de las empresas para lograr la supervivencia en unos entornos competitivos cada vez ms agresivos. La Economa de los Costes de Transaccin (ECT) se interesa, as, por la variabilidad de las estructuras organizativas en relacin con sus entornos. Su punto de partida y sus argumentos bsicos, parten de las categoras econmicas de maximizacin del beneficio y de la racionalidad de la accin, como atributos del sujeto individual considerado como unidad bsica de anlisis. Sin embargo, la ECT aade ciertas dosis de realismo a la economa neoclsica al aceptar el supuesto de la racionalidad limitada. 8.1.2. Racionalidad limitada y oportunismo. La idea de racionalidad limitada fue propuesta por Herbert Simn (1947) y se refiere al hecho de que los individuos que toman las decisiones no tienen, en realidad, toda la informacin relevante sobre el objeto de su decisin. Por eso, el supuesto de maximizacin de la utilidad tampoco es realista, ya que nunca se sabe si la resorcin adoptada es la mejor de todas las posibles.

Pgina 27 de 36

A la racionalidad limitada le corresponde el concepto de satisfaccin como trmino de la decisin. Es decir, uno nunca puede estar seguro de haber reunido toda la informacin existente acerca de un producto concreto. Por eso, el objeto de la decisin no puede ser elegir la mejor de las alternativas o escoger el mejor de los contratos posibles. Habitualmente, los individuos se conforman con lograr una utilidad suficiente; es decir, se conforman con una satisfaccin razonable de sus deseos o necesidades. La ECT recoge la nocin de incertidumbre al estudiar la diversidad de estructuras organizativas que presentan realmente las empresas. La base del estudio es el anlisis comparativo de los costes de transaccin referidos tambin a los costes incurridos en el interior de la organizacin. Entre los costes de transaccin en el interior de las empresas, Williamson se interesa especficamente por los costes asociados al oportunismo de los agentes implicados en una transaccin. El oportunismo se define como la bsqueda del inters propio con astucia y engao. Muchas veces las personas concretas que trabajan en una organizacin se ven tentadas, por el puesto que ocupan y la informacin de que disponen, a aprovecharse de su situacin para procurar un inters personal a costa del inters de la empresa. El oportunismo es posible porque la limitacin de la informacin obtenida implica incertidumbre, sea cual sea la transaccin o acuerdo de que se trate. Para Williamson, evitar los perjuicios derivados de la conducta oportunista es uno de los inductores principales para la adopcin de determinados diseos organizativos en las empresas. Se trata de establecer las reglas y procedimientos ms adecuados para evitar las conductas oportunistas, posibles en la medida en que no se conoce toda informacin relevante para la toma de decisiones. Esas reglas y pautas de accin son lo que los economistas entienden por instituciones y son fundamentales para que una empresa pueda funcionar. Las investigaciones centradas en el oportunismo y las formas de evitar los perjuicios asociados han dado lugar a toda una corriente de teora de la organizacin que se conoce como teora de la agencia 8.1.3. La teora de la agencia. La teora de la agencia se interesa por el estudio de las situaciones en que una parte - e l principalencarga a otra - el agente- que realice una actividad en su nombre, en condiciones de asimetra de informacin y conflicto de objetivos entre ambos. Estas condiciones implican la posibilidad de que el agente se comporte de manera oportunista; es decir, que persiga su propio inters en detrimento del inters del principal. Estas situaciones son frecuentes en la vida de las empresas: por ejemplo, la relacin entre los accionistas y sus directivos. Hay que distinguir el oportunismo de la simple corrupcin. La importancia del problema que seala la teora de la agencia se advierte cuando se tiene en cuenta que el oportunismo va ligado a la delegacin de autoridad propia de la divisin del trabajo. En efecto, la relacin de agencia acompaa a los beneficios de la especializacin de funciones en las organizaciones. La descentralizacin en la toma de decisiones es la nica manera de lograr una mayor eficiencia en la respuesta a los entornos cambiantes, sin embargo, la delegacin de autoridad genera las condiciones bsicas del comportamiento oportunista. Por estas razones, las empresas se ven obligadas al establecimiento de una serie de medidas de control para garantizar los intereses del

Pgina 28 de 36

principal. Esas medidas consisten bsicamente en la existencia de estructuras de informacin y sistemas de incentivos que fomenten la coincidencia de intereses entre el principal y el agente.

8.2. Organizaciones e instituciones: Selznick Una de las principales aportaciones de la reciente economa de la organizacin ha sido poner de relieve la importancia de las instituciones sociales para los intercambios econmicos. La diferencia entre los economistas y otros tericos de la organizacin reside en que para estos ltimos, las instituciones no son slo las leyes promulgadas. Tambin incluyen las costumbres, valores y pautas de accin vividas en una determinada organizacin que orientan el comportamiento de las personas ante situaciones habituales. Hay otras razones, adems de los intereses econmicos, que mueven a las personas a actuar en una u otra direccin. En la vida de las organizaciones tambin hay costumbres, hbitos y valores que no son racionales en el sentido econmico del trmino, pero que explican buena parte de las decisiones que se adoptan. Philip Selznick (1949; 1957) se interes por la dimensional menos racional del comportamiento organizativo y busc la existencia de pautas de accin de carcter institucional en la vida de las empresas. La idea bsica es que los individuos no actan en un vaco institucional, sino en un marco social donde las costumbres, los hbitos y las tradiciones establecen patrones de conducta. La existencia de estos hbitos y costumbres en el interior de las empresas las dota no slo de estabilidad, sino tambin de una identidad propia que Selznick denomina carcter. 8.2.1. El carcter de las instituciones. Una empresa deja de ser una mera organizacin y pasa a ser una institucin en la medida en que tiene un carcter distintivo. Las organizaciones se convierten en instituciones cuando el comportamiento de sus miembros y su relacin con la sociedad est informada por valores como fines en s mismos. La manera de ser de una empresa es, en opinin de Selznick, el resultado de un proceso histrico constituido por las sucesivas decisiones crticas que ha tenido que adoptar. De esta manera, la sucesin de decisiones crticas para resolver los problemas que se han ido presentando a lo largo del tiempo configura el carcter de cada institucin. 8.2.2. La influencia del entorno local. Cuando una empresa empieza a darse cuenta de hasta qu punto depende de fuerzas externas, es muy posible que incluso la concepcin que de s misma tiene vare y se produzcan, en consecuencia, una serie de cambios en su sistema de seleccin de personal, en su poltica a seguir y en su organizacin administrativa a distintos niveles. Cuando las alternativas estratgicas estn limitadas por los vnculos sociales adquiridos, el proceso de institucionalizacin ha comenzado. Las decisiones en las organizaciones las toman, al fin y al cabo, personas individuales. Pero -y este es el ncleo de la argumentacin de Selznick- las personas estn sujetas a lealtades mltiples: son miembros de una empresa pero, al mismo tiempo, son ciudadanos de una localidad, tienen intereses polticos, familiares, culturales y de otra ndole.

Pgina 29 de 36

8.2.3. Grupos informales y conflicto de intereses. La existencia de intereses particulares en los miembros de una organizacin da lugar a la formacin de grupos informales y a la aparicin de autntica rivalidad entre ellos, en la medida en que cada grupo intenta influir en las decisiones de la organizacin para hacerlas compatibles con sus propios intereses especficos As, la estrategia resultante no responde tanto a una planificacin racional y eficiente de las acciones como a un proceso de acuerdos polticos, alianzas y conflictos entre los grupos informales de inters presentes en la organizacin, Esta realidad empuja al institucionalismo a prestar especial atencin a la estructura informal de las organizaciones; es decir, al reparto de papeles, estratificacin social, creencias compartidas, formas de participacin y dependencia en funcin de los diversos grupos de inters existentes en cada organizacin. Se trata de observar cmo la organizacin informal se desva de, e influye sobre, la organizacin formal mediante procesos como el control del reclutamiento y la promocin de nuevos directivos es decir, cmo cada grupo de inters trata de contratar y promocionar a su gente-. Los grupos de inters se definen por criterios muy diversos que responden, bsicamente a valores compartidos fuera del mbito de los fines de la organizacin y que pueden ser tanto la filiacin poltica como el parentesco, la procedencia geogrfica, la pertenencia a una minora cultural o lingstica, u otros rasgos comunes que crean lealtades ajenas a la eficacia organizativa. La influencia de estas presiones suele dar lugar a una variacin en la misin desarrollada inicialmente por la organizacin y en su misma estructura directiva. El grado de institucionalizacin de una organizacin depende del grado de libertad que existe para la interaccin personal y de grupo. En efecto, cuanto ms precisos sean los objetivos de la organizacin y ms especializadas y tcnicas sus operaciones, tanto menor ser la oportunidad que tendrn las fuerzas sociales para influir en su desarrollo. Una universidad tiene mucha mayor libertad de accin que la mayora de las empresas de negocios, porque sus fines estn menos claramente definidos y puede dar ms libre juego a las fuerzas internas y a la adaptacin proyectada en el tiempo. Pero ninguna organizacin -de cualquier tipo que sea- puede escapar absolutamente a la institucionalizacin, pues todas ellas estn sujetas a tensiones de intereses en sus miembros. Se entiende ahora que la configuracin interna de una organizacin y sus iniciativas estratgicas sean, desde la perspectiva institucional, el resultado de una historia de conflictos, acuerdos y alianzas informales. Ms que un proceso racional, se trata de un tipo de accin colectiva que surge como resultado de comportamientos y objetivos encontrados, y que genera hbitos colectivos que encauzan la accin futura de la propia organizacin. 8.3. El modelo de Carnegie: coaliciones y cubos de basura En la universidad Carnegie-Mellon, Herbert Simon, James March y Richard Cyert desarrollaron un conjunto de ideas para explicar qu ocurra realmente en las organizaciones cuando se trataba de tomar decisiones no rutinarias. El decisor racional, segn los modelos econmicos convencionales, acta basndose en un conocimiento total: a) de las alternativas de accin existentes y de sus consecuencias para s mismo; b) de sus preferencias (utilidad) que, por otra parte, son perfectamente consistentes; y Pgina 30 de 36

c) de las consecuencias que sus decisiones van a deparar en el futuro. La nocin de racionalidad limitada de Simn consiste esencialmente en afirmar que este tomador de decisiones no existe en el mundo real. Las personas reales - y las organizaciones- tienen obvias limitaciones en cualquiera de los mbitos sealados: ni son capaces de diagnosticar bien los problemas que tienen ms all de unos sntomas; ni son capaces de conocer todas las alternativas de accin, cuya generacin exigen un tiempo y un esfuerzo considerables; ni son capaces de evaluar todas las consecuencias que son frecuentemente muy complejas o, incluso, inesperadas. 8.3.1. Decisiones colectivas y accin poltica. Las decisiones colectivas, como es el caso de las organizaciones, estn sujetas a un proceso de definicin del problema, de los fines que se pretenden conseguir y de los medios ms adecuados para lograrlos. Este proceso no es sencillo porque en l intervienen cierto nmero de personas que pueden tener intereses diversos, pero sobre todo que pueden tener una visin distinta del problema, de los fines y de los medios que se deben adoptar. En la medida en que cada departamento pueda tomar resoluciones autnomamente, cada uno de ellos querr responder a las demandas del entorno segn las perciba. Los procesos de decisin tienden a lograr soluciones de compromiso ms que soluciones ptimas. En realidad, es frecuente adoptar la primera solucin satisfactoria que se presente. Como los problemas suelen ser numerosos y exigen respuestas rpidas, la tendencia habitual termina siendo la puesta en prctica de la primera alternativa de accin que resulte aceptable para la coalicin. 8.3.2. March y el modelo del cubo de basura. Una tecnologa muy compleja o un entorno competitivo impredecible pueden llevar a las organizaciones a comportarse de una forma mucho ms compleja, que Cohn, March y Olsen (1972; 1974) denominan como el modelo del cubo de basura. Quieren dar a entender que una organizacin es como un depsito en el que cada miembro de la organizacin, de acuerdo con su capacidad, introduce su propia visin sobre cules son problemas que importan, aporta soluciones o ideas para poner en prctica y asigna recursos en la medida de sus disponibilidades. Lo que no est garantizado es que todas estas iniciativas sean coherentes entre s, ni que las consecuencias de esas actuaciones empujen a la organizacin en la misma direccin. En este modelo, los problemas, las soluciones posibles, los participantes y las oportunidades para actuar son flujos separados de acontecimientos que slo aleatoriamente llegan a cuadrar y hacer avanzar a la organizacin en su entorno El modelo del cubo de basura contrasta agudamente con los supuestos de racionalidad de la teora econmica de las organizaciones. Se opone con fuerza a la idea de que los fines pueden ser definidos con precisin, as como al hecho de que las alternativas de accin puedan ser conocidas con antelacin y evaluadas segn criterios de eficiencia, coste o rentabilidad. En su lugar, propone una idea de organizacin como palestra donde sus miembros fomentan sus opiniones y manejan sus conflictos y diferencias. La vida de la organizacin es, as, un drama en el que las decisiones colectivas son el resultado de una construccin social de la realidad. Pgina 31 de 36

8.4. Mitos, ritos y legitimidad en las organizaciones El ambiente terico y prctico de las ltimas dcadas ha dado pie a la aparicin de nuevos paradigmas desde los que estudiar la vida de las organizaciones. Uno de los pilares conceptuales de los nuevos paradigmas es la revolucin cognitiva. El reto que plantea esta cuestin se podra formular as: sabemos que los sujetos que tienen que tomar decisiones en las organizaciones no disponen de la informacin completa que necesitaran; la percepcin de los sujetos respecto a su tarea y a las decisiones que deben adoptar es de una creciente incertidumbre. Y todas ellas estn subordinadas a los resultados que obtienen en trminos de aceptacin por parte de los clientes y otros grupos e instituciones interesadas. Todos estos grupos forman el entorno de cada organizacin, y la manera en que sta responde a sus expectativas es la llave de su xito o de su fracaso y desaparicin. 8.4.1. Smbolos e interpretacin en las organizaciones: K. Weick. Para poder responder adecuadamente al entorno especfico en que una organizacin se mueve es necesario tener una idea adecuada acerca de qu grupos, instituciones y personas forman parte de l, as como de sus expectativas con respecto a la organizacin. Es necesario tener una idea acertada de nuestro entorno. La respuesta de una organizacin depende no tanto de los datos que le llegan acerca de su entorno, sino, ms bien, de la interpretacin que la organizacin hace de esos datos, de la manera en que sus directivos seleccionan la informacin existente y le dan sentido en su afn de anticipar la respuesta de los actores que consideran ms importantes dentro de ese entorno. La nocin de interpretacin est en la base de la perspectiva simblico interpretativa para el estudio de las organizaciones, cuyos presupuestos, temas de inters y conclusiones se alejan notablemente de los principios de la administracin cientfica y de la teora de sistemas. Uno de los tericos ms destacados de esta perspectiva es Karl Weick (1969; 2001). Una de sus ideas principales es que el entorno de las organizaciones no es algo dado de antemano, sino que, por el contrario, es construido por los sujetos que tienen que responder a sus exigencias. Es la organizacin a travs de sus directivos, la que construye el entorno al que busca adaptarse. Las condiciones del entorno no pueden separarse de la percepcin subjetiva que sobre ellas se tiene. La relacin entre el entorno y la organizacin se caracteriza, as, por el flujo de informacin entre ambos. La incertidumbre percibida por la organizacin conduce a un afn de acumular ms y ms informacin. Este proceso de acumulacin genera la sensacin de un entorno cada vez ms complejo y difcil de dominar. Cuanto mayor es la informacin disponible para quienes tienen que decidir, ms compleja resulta la decisin, pues mayor es tambin la incertidumbre sobre la respuesta adecuada, y menor el tiempo y los recursos disponibles que se han ido agotando en el proceso. En estas circunstancias, la planificacin estratgica deja de tener sentido instrumental. Como no es posible establecer con claridad un vnculo entre las medidas adoptadas y los resultados esperados, sobre todo cuando el proceso se demora durante un tiempo prolongado -como es el caso en las organizaciones complejas- la racionalidad del comportamiento organizativo queda en entredicho.

Pgina 32 de 36

En realidad, para Weick, la estrategia real de una organizacin ya no es formulada por la alta direccin, sino que ms bien emerge como resultado o consecuencia de las acciones adoptadas en un clima de incertidumbre en cualquier lugar de la organizacin. La estrategia se convierte as en el conjunto de acciones que han tenido xito a travs de la experimentacin o, sin ms, de la suerte. Slo la accin puede conducir al logro de objetivos. La accin -los intentos repetidos de conseguir las cosas, la experimentacin con nuevos y viejos modos de hacer- suele conducir a algunos resultados. Weick recoge as las ideas de la teora evolutiva de la ecologa de las poblaciones: algunas variaciones tienen xito y se repiten no tanto porque sean la conclusin de una lgica aplastante derivada de un anlisis completo de las situaciones. El origen de las variaciones es poco relevante: lo que realmente importa es ser capaz de retener las formas de hacer que funcionan, independientemente de quin las haya propuesto y por qu razones. En este sentido, la estrategia de una organizacin no es lo que postula la definicin clsica de Chander: la determinacin de fines y objetivos bsicos a largo plazo, y la adopcin de cursos de accin y de asignacin de los recursos necesarios para lograr esos fines. Por el contrario, la estrategia es, ms bien, una teora acerca de las razones que explican el xito pasado y presente de una empresa. Es decir, las razones que explican por qu un curso de accin es el adecuado slo se conocen con precisin despus de que aquella accin haya tenido xito. 8.4.2. El nuevo institucionalismo en el anlisis de las organizaciones. La cuestin de la legitimidad en las organizaciones es el problema central que estudia una escuela de pensamiento surgida en los aos ochenta, en torno a los escritos de socilogos como R. Scott, J. Meyer, M . Granovetter y otros. Esta corriente reclama para s el nombre de nuevo institucionalismo para distinguirse del institucionalismo de Selznick El problema de legitimidad en las organizaciones se podra enunciar de la siguiente manera: los directivos muchas veces no pueden esperar a ver el resultado de las decisiones adoptadas para explicarse a s mismos - y a otros- por qu las acciones emprendidas han tenido xito o han fracasado. Por eso, las decisiones y planes de accin de una organizacin no pueden esperar a ver sus resultados para obtener justificacin: es preciso que sean consideradas como aceptables, adecuadas, antes de que se comprueben sus consecuencias. De esta manera, los directivos necesitan que sus decisiones y planes obtengan legitimidad, aceptacin por parte de su entorno especfico, en el momento de ser formulados. Necesitan legitimidad que les provea de confianza por parte de los inversores, de subvenciones por parte de organismos pblicos y privados, de buena reputacin entre sus clientes y proveedores, y de buen nombre ante la opinin pblica Cmo logran legitimidad social las organizaciones? Bsicamente, imitando a aquellas organizaciones que ya han logrado el xito o la aceptacin de la sociedad. Para lograr legitimidad social, las organizaciones actan, con frecuencia, segn mitos racionalizados; es decir, segn argumentos y razones que quiz no se pueden demostrar, pero que todo el mundo en Pgina 33 de 36

el sector tiene por verdaderos. Seguir la pauta establecida, entonces es signo de inclusin, de adecuacin de la propia conducta social en el sector o entorno de que se trate. Obviamente, la reproduccin de pautas de conducta lleva consigo la tendencia a la homogeneidad de los sujetos, que se imitan unos a otros en bsqueda de la legitimidad de su conducta La importancia de la legitimidad radica en que muchas veces es la condicin imprescindible para obtener otros recursos instrumentales como capital, subvenciones o, simplemente, ingresos por ventas. Esta tendencia a la imitacin es lo que Powell y DiMaggio llaman isomorfismo. El isomorfismo, como respuesta ante las expectativas del entorno, puede ser de diversa naturaleza, de acuerdo con la ndole de las presiones recibidas. Estas pueden ser legales, polticas, sociales o culturales. Los tipos de isomorfismo son los siguientes: a) Isomorfismo coercitivo: es la consecuencia de presiones formales e informales por parte de otras organizaciones de las que uno depende. El caso ms obvio es la accin de los organismos pblicos que, mediante leyes que regulan cada sector, obligan a las organizaciones a adoptar medidas o estructuras similares. As, las compaas areas o las empresas de seguros tienen fuertes restricciones respecto a la forma en que operan, a la trasparencia de sus operaciones y a la estandarizacin de sus productos. b) Isomorfismo mimtico: en condiciones de incertidumbre en el entorno y de ambigedad en sus fines y objetivos, las organizaciones tienden a copiar, a imitar las maneras de hacer de otras organizaciones de su mismo mbito que ya han tenido xito y que son consideradas como legtimas, aunque la relacin entre el modelo imitado y sus propios fines y objetivos no est claramente identificada. Es el caso de las prcticas de gestin que se ponen de moda en una determinada poca. Su adopcin resulta poco menos que imprescindible para todas las empresas aunque su eficacia no est probada o no sea necesaria para cada una de ellas. De esta forma, se generaliza el uso de herramientas de direccin, como los paquetes integrados de gestin, el modelo de calidad total, la formacin de equipos de alto rendimiento o el propio comercio electrnico al que antes nos referamos, al margen de que la organizacin est preparada o realmente necesite este tipo de herramientas. c) Isomorfismo normativo: es la tendencia a la homogeneidad de las organizaciones propiciada por otras estructuras sociales presentes en el entorno. En concreto, Powell y DiMaggio sealan la importancia de las escuelas de negocios y las grandes empresas de consultora. En efecto, los directivos de las empresas importantes han recibido, en su mayora, la misma formacin en las mismas prestigiosas escuelas de negocios. Se entiende que, ante problemas similares, sus anlisis y soluciones sern similares, pues estn basados en una misma formacin especfica. Por otra parte, la rotacin de los altos directivos entre empresas es tambin alta. Por eso, un directivo que hoy ocupa una posicin de responsabilidad en una compaa, maana puede desempear el mismo papel en la competencia. Esta le contrata precisamente para que ponga en prctica las mismas polticas que dieron resultado en su

Pgina 34 de 36

empresa anterior. De esta manera, las mismas prcticas y estilos de direccin se difunden en cada uno de los sectores empresariales. El nuevo institucionalismo explica, a partir de los conceptos de isomorfismo y mito racionalizado, la importancia de las razones institucionales para comprender los procesos y estructuras de las organizaciones. Para esta perspectiva, las organizaciones no son slo un conjunto de procedimientos instrumentales para la eficiencia de los procesos productivos. Son tambin sistemas simblicos que tienen referentes de valor no observables que se concretan en relaciones sociales observables. A travs de estas relaciones sociales concretas, los individuos y las organizaciones procuran conseguir sus fines; pero, a la vez, viven una vida con sentido produciendo y reproduciendo esos sistemas simblicos. 8.4.3. La ciudadana corporativa y la relacin con stakeholders. Hemos visto cmo las organizaciones no viven aisladas de su entorno social, sino que mantienen continuas e importantes relaciones con agentes no slo econmicos, sino tambin polticos, culturales, asociativos, etc. Este es el punto de partida de la idea de ciudadana corporativa (Wheeler & Sillanpa, 1997). Su argumento principal es que las organizaciones deben ser conscientes de que forman parte del tejido social y asumir las responsabilidades que su posicin les confiere. La implicacin social de las organizaciones debe fundamentarse en un trato genuino, recproco, participativo e inclusivo que evite tanto la manipulacin como el paternalismo. La comunidad debe ser capaz de articular sus necesidades y desarrollar iniciativas conjuntas de carcter social, ambiental, econmico, etc. La relacin con la comunidad ha de convertirse en uno de los temas importantes para la alta direccin. Esta preocupacin est ya apareciendo en un nmero creciente de organizaciones, que se dan cuenta de que sus empresas deben atender a los intereses no slo de" mercado, sino tambin de un amplio nmero de grupos de inters (stakeholders) como sindicatos, asociaciones ciudadanas y de consumidores, clientes, inversores, proveedores, instituciones locales, etc. Esta nueva responsabilidad se apoya en las siguientes ideas bsicas: el valor que las empresas crean no es nicamente el econmico a corto plazo sino tambin el valor social que hace posible una presencia sensata a largo plazo en su entorno habitual; el valor social y el comercial se refuerzan mutuamente y conducen a una mayor lealtad de los stakeholders y a una mayor fortaleza de la empresa; la transparencia social y comercial fomenta una mayor identidad organizativa y, como consecuencia, el compromiso interno necesario para la mejora continua de la eficiencia; las empresas que incluyen a los stakeholders en su gestin consiguen mejores resultados que las que no lo hacen, y est diferencia se incrementan en el futuro.

Pgina 35 de 36

CLSICA

RELACIONES HUMANAS

SISTEMAS

INSTITUCIONAL

ANLISIS CENTRAL

Productividad

Satisfaccin

Consistencia interna Coherencia externa

Insercin en el contexto social y normativo

IMAGEN DEL HOMBRE

Homo economicus

Hombre que se realiza

Hombre complejo

Homo social

AUTORES PRINCIPALES

Weber Taylor Fayol

Mayo Barnard Maslow McGregor

Bertalanffy Kast & Rosenzweig Lawrence S Lorsch Pfeffer & Salancik

Selznick Simn, March S Cyert Powell & DiMaggio Weick Revolucin cognitiva: racionalidad limitada

SUPUESTOS BSICOS

Teora X

Teora Y

Complejidad analtica

IDEOLOGA

Empresarial

Moderada protrabajadores

Cientfica

Pragmtica

Pgina 36 de 36