Systme de Management Intgr QSE

Management et Gestion en entreprise 1 (bases) EG91
Cours n 4 : Systmes de management intgr
Master 2 : Qualit et Contrle des Matriaux & Master 2 : Instrumentation, Contrle et Management des Systmes
Christian Virmaux 06 80 37 03 02 cvirmaux@ispe2m.fr
du 28 au 30 septembre 2009
Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1
SYSTEMES DE MANAGEMENT INTEGRE
Sommaire Dfinitions Histoire, contexte, tendances Enjeux et motivations Comment faire ? Bilan
Dfinitions
Systme : ensemble dlments corrls ou interactifs Management : activits corrles pour orienter et diriger un organisme Intgration : opration qui consiste assembler les diffrentes parties dun systme et assurer la compatibilit ainsi que le bon fonctionnement du systme complet .
du 28 au 30 septembre 2009 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 3
Dfinitions
Organisme : ensemble dinstallations et de personnes avec des responsabilits, des pouvoirs et des relations. Systme de management : systme permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs. Un organisme peut inclure diffrents systmes de management, tels quun systme de management de la qualit, un systme de management financier, un systme de management environnemental, etc
Histoire, contexte et tendances

Evolution du management et dveloppement des normes a) la phase qualit jusquau TQM (1 bon (!) sicle) b) la crise de lautorit c) la prolifration des normes d) lextension du droit

La prolifration des normes
Qualit : la srie des normes ISO9000 versions 1987, 1994, 2000 Environnement : ISO14000 versions 1996, 2004 pression cologique de lopinion publique Scurit, Hygine et Sant au travail : OHSAS 18001 Directive europenne Seveso
Des proccupations qui sajoutent au fur et mesure


EMAS : co-audit, une approche nouvelle pour lenvironnement en Europe (1993) : approche volontaire Seveso II : directive europenne, exigence rglementaire pour la scurit des populations; obligation MASE : Manuel dAmlioration Scurit Entreprise

Les rfrentiels spcialiss : Agroalimentaire et labels de qualit Organismes de sant et outils de dmarches qualit (marquage CE, EN 46000) Automobile : EAQF, ISO TS16949, outils AMDEC et MSP Aronautique (JAR) Ptrochimie et Chimie : SSC (Safety management system certification for contractors) Laboratoires : bonnes pratiques EN45001 Tlcoms et informatiques : TL 9000

Les rfrentiels mergents : Investors in People (IIP) (dveloppement de lensemble du personnel) Social accountability 8000 (SA 8000) (Rfrentiel auditable par tierce partie, conditions sociales et respect du droit (international) du travail) ISO26000 : lignes directrices relatives la responsabilit socitale (disponible en septembre 2010)

Loi NRE (droit franais 2001) : Nouvelles Rgulations Economiques bilan environnemental dans la publication du bilan annuel SD21000 : prise en compte des enjeux du dveloppement durable dans la stratgie et le management de lentreprise (fascicule AFNOR) Les engagements de service Les prix qualit
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Enjeux et motivations
Echec relatif des projets TQM : il ne suffit pas dadditionner les proccupations Des proccupations davantage marques par la gestion de lentreprise ne doivent pas tre perdues de vue : marketing, contrle de gestion, planification, conception, gestion industrielle, management participatif, reengineering, management par perce, benchmarking, knowledge management ternel dbat (philosophique ?) entre systmique et analytique
Mondialisation et complexification des marchs exigences des clients et socit civile omniprsente prolifration de larsenal rglementaire concurrence accrue entre organismes et coopration subtile volutions technologiques et organisationnelles (milieux financiers, exigences et actionnaires)
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Question de survie des organismes confronts larsenal des exigences rglementaires et perdus dans le maquis des recommandations normatives unicit du management : satisfaction simultane des exigences Rester comptitif Attention aux systmes de management concurrentiels !
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Les avantages esprs Rduction du risque de contradiction dans le pilotage de lentreprise Optimisation des ressources par mutualisation Cohrence des dcisions et des actions au travers dune vision globale et culturelle : identit Gain de productivit par la fdration des activits dun systme de management unifi
Diffrences qualitatives entre systmes de management spars et SMI ouverture et implication de tous les acteurs (pas seulement les spcialistes) recherche de cohrence et construction dune vision densemble (collaboration et consensus des experts) transparence lors des tapes de dfinition et de structuration des processus
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Diffrences qualitatives entre Systmes de management spars et SMI (suite) capacit danticipation, dassimilation et de mise en uvre des nouvelles rglementations valuation des rsultats et recherches des causes dans le but dapporter une contribution aux pratiques de management de lorganisme Lentreprise apprenante ouverture de lorganisme sur le march (image)
Comment faire ?
Dveloppement durable : prenniser lorganisme et dvelopper de faon durable Investir de lintelligence motionnelle et intellectuelle avoir la volont de comprendre les interactions du march et les interactions tout aussi complexes lintrieur de lorganisme
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Comment faire ?
Postures classiques par rapport au SMI La conviction la raison ou la contrainte Lindiffrence ou le rejet
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Comment faire ?
Le cas du Mille Feuilles : intgration de systmes existants
Les autres cas : lintgration progressive ou simultane
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Comment faire ?
Les exigences Matrise des risques : assurance qualit, environnement, scurit Respect des exigences sociales : Hygine, sant au travail, gestion des RH Performance conomique : Management de la qualit, gestion financire, efficience
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Comment faire ?
Matrise des risques Assurance qualit conformit produit prise en compte des exigences clients prise en compte des suggestion s matrise des fournisseur s et prestataires Environnement Scurit Respect des exigences sociales Hygine / Sant Gestion RH Performance conomique Managemen t Qualit Gestion financire Efficience
Clients
respect de l'environnemen t l'usage du produit
scurit d'usage du produit
Information sur l'usage des produits
implication du personnel
coute des besoins et attentes
Matrise des cots et des prix
innovations
Personnel
protection de l'environnemen t sur le lieu de travail
scurit sur le lieu de travail scurit des installations matrise des impacts financiers
conditions de travail
quit sociale
reconnaissa nce des efforts
rmunration intressement
dveloppeme nt des comptences et de l'employabilit
Actionnaire s propritaire s
matrise des impacts financiers
prservation du capital humain
motivation du personnel
prennit de l'activit
retour sur investisseme nt
image de marque
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Matrise des risques Assurance qualit Socit civile traabilit des matires Environnement prservation du cadre de vie rduction des nuisances respect de la rglementation protection de l'environnemen t pendant le cycle de vie du produit planification gestion et coordination rigoureuse des interventions Scurit Respect des exigences sociales Hygine / Sant respect du droit social respect de la rglementati on en matire de droit du travail planification gestion et coordination rigoureuse des intervention s dterminatio n des risques sanitaires Gestion RH Performance conomique Managemen t Qualit Gestion financire commerce quitable Efficience citoyennet de l'organisme
scurit des populations respect de la rglementati on prservation de la collectivit planification gestion et coordination rigoureuse des intervention s dterminatio n des risques
thique
confiance
Administrat ion Pouvoirs publics
traabilit des oprations
respect de la rglementati on en matire de droit du travail formalisatio n des exigences dontologiq ues Formation du personnel la prvention
prise en compte du principe de prcaution
contribution la richesse nationale
gouvernance d'entreprise
Fournisseu rs prestataires soustraitants
homologati on formalisatio n des modes de contrle
Benchmark
rmunration quitable
Partenariat
Assureurs
rduction des dfauts produit
dtermination des risques environnement aux
Matrise du risque produits / activits
matrise du risque de change
Management du risque
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Comment faire ?
Lart de manager nest pas une science mais une pratique base sur des principes dexemplarit, de responsabilit et de ractivit Diriger et grer un organisme avec succs ncessite un management mthodique et transparent Manager est un mtier qui, au-del de ses techniques ncessite une volont soutenue par une vision et un dessein
Comment faire ?
Lengagement de la direction Politique dcline, de progrs, intgre Dploiement Prennit conomique Matrise des risques Prise en compte du concept de dveloppement durable Affirmation des valeurs Transparence et responsabilit sociale Approche processus
Comment faire ?
Politique : engagements, principes Planification : identification des besoins, exigences et risques, dtermination des objectifs et cibles, identification des ressources, structures organisationnelles, rles, responsabilits et autorits planification des processus oprationnels, prvention et management des situations durgence Matrise oprationnelle : matrise des activits, management des RH, management des autres ressources, matrise de la documentation, communication relations avec les fournisseurs et prestataires Evaluation de la performance : mesure et pilotage, analyse et matrise des dysfonctionnements, systmes daudit Amlioration : action corrective, prventive, amlioration continue
Le bilan
Les difficults de lintgration La lourdeur La complexit Lexpertise et la charge de travail La capacit travailler en quipe Le pilotage des processus (qui est le chef ?)
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Le bilan
Les facteurs positifs Un management fdrateur La valorisation des bonnes pratiques La communication Lorganisme apprenant La reconnaissance extrieure
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MANAGEMENT INTEGRE
Intgration par similitude STRATEGIE PROCESSUS Intgration par les processus : QSE, Finance, Marketing
Expertise prserve, connaissance partage, bonnes pratiques
GESTION DE LA CONNAISSANCE
METHODES
KJ, AMDEC, 5M, PDCA : amlioration continue OU management par perce, balanced scorecard EFQM
28
MANAGEMENT INTEGRE
Intgration par similitude
Intgration par similitude 1/2

Qualit, article 5 de lISO9001 Environnement, 4.2, 4.3, 4.4.3 4.6 de lISO14001
STRATEGIE
Engagement, Politique, Objectifs Planification, Communication Responsabilit, Autorit Revues de direction

MANAGEMENT INTEGRE
Intgration par similitude
Intgration par similitude 2/2

Qualit, articles 4, 6, 8 de lISO9001 Environnement, 4.4.2, 4.4.4, 4.4.5 4.5 de lISO14001
STRATEGIE
Documentation (dont Manuel), Enregistrement, Audit interne (19011), Formation, Comptences, Sensibilisation, Surveillance et mesure Non conformits, ACP, Amlioration continue
MANAGEMENT INTEGRE
Intgration par les processus
Intgration par les processus : QSE, Finance, Marketing
PROCESSUS
Matrise oprationnelle
Rutilisation des processus identifis et matriss de la cartographie (article 4 de lISO9001) Rvision des processus au regard des aspects environnementaux et de lanalyse environnementale Implication des responsables de processus et de chacun des acteurs sur les processus
MANAGEMENT INTEGRE
Intgration par les mthodes Mthode KJ (diagramme des affinits) consensuelle AMDEC : prvention PDCA Balanced scorecard EFQM : parties prenantes
du 28 au 30 septembre 2009 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1
METHODES
KJ, AMDEC, 5M, PDCA : amlioration continue OU management par perce, balanced scorecard, EFQM 32
MANAGEMENT INTEGRE
Intgration par les mthodes Exemple : utiliser lISO9004
Lcoute client (5.2 ISO9001) et son processus peut devenir lcoute des parties intresses (dans une optique dintgration) et se rapprocher de lISO9004 : 5.2 Besoins et attentes des parties intresses
METHODES
KJ, AMDEC, 5M, PDCA : amlioration continue OU management par perce, balanced scorecard, EFQM 33
MANAGEMENT INTEGRE
Parties spcifiques (non intgres) dfinition des aspects environnementaux significatifs identification des aspects rglementaires analyse environnementale Prparation et rponse aux situations durgence
Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 34
Exemple de lenvironnement
Expertise prserve, connaissance partage, bonnes pratiques
GESTION DE LA CONNAISSANCE

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Les autres cas : lintgration progressive ou simultane

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respect de l'environnemen t l'usage du produit

scurit d'usage du produit

Information sur l'usage des produits

coute des besoins et attentes

Matrise des cots et des prix

protection de l'environnemen t sur le lieu de travail

reconnaissa nce des efforts

dveloppeme nt des comptences et de l'employabilit

matrise des impacts financiers

prservation du capital humain

retour sur investisseme nt

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Administrat ion Pouvoirs publics

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prise en compte du principe de prcaution

contribution la richesse nationale

Fournisseu rs prestataires soustraitants

homologati on formalisatio n des modes de contrle