UNIVERSITATEA DIN PITETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR N COMER, TURISM I SERVICII DE OSPITALITATE

REFERAT DE EVALUARE INDIVIDUAL

Masterand: Irina Ramona TIRBU

Pitesti 2012

UNIVERSITATEA DIN PITETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR N COMER, TURISM I SERVICII DE OSPITALITATE

PLAN STRATEGIC DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL N CADRUL UNIVERSITII DE MEDICIN I FARMACIE DIN CRAIOVA

Masterand: Irina Ramona STIRBU

Pitesti 2012
2

CUPRINS
5 6 6 6 8 9 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 15 17 18 18 20 20 21 21 22 23 24 24 25 26 26 27 27

Introducere Capitolul I - Aspecte teoretice referitoare la strategie i management strategic 1.1 Conceptul de strategie 1.1.1 Rolul strategiei 1.1.2 Niveluri ale strategiei 1.2 Conceptul de management strategic 1.2.1 Planul strategic forma de finalizare a proceselor de previziune 1.2.2 Etapele procesului de management 1.2.3 Definirea activitaii organizaiei, viziunii i misiunii strategice Capitolul II Descrierea Universitii de Medicin i Farmacie din Craiova 2.1 Definirea, misiunea i obiectivele Universitii de Medicin i Farmacie din Craiova 2.2 Valori instituionale necesare ndeplinirii misiunii Capitolul III Plan strategic de dezvoltare instituional n cadrul Universitii de Medicin i Farmacie din Craiova. Studiu de caz 3.1 Prioriti strategice majore 3.2 Obiective i strategii pe domenii de activitate 3.2.1 Domeniu: Cadrul general de funcionare a Universitii de Medicin i Farmacie din Craiova n perioada 2008-2013 3.2.2 Domeniu: Educaie medical 3.2.3 Domeniu: Pregtire i formare postuniversitar 3.2.4 Domeniu: perfecionarea sistemului de pregtire profesional pe toat durata vieii 3.2.5 Domeniu: Cercetare tiinifica 3.2.6 Domeniu: Parteneriat curricular i de cercetare 3.2.7 Domeniu: Organizarea i desfurarea activitilor didactice 3.2.8 Domeniu: Asigurarea calitii n toate sectoarele de activitate ale universitii 3.2.9 Domeniu: Resurse i tehnologii informaionale 3.2.10 Domeniu: Politica de cadre 3.2.11 Domeniu: Studenii li cursanii universitii 3.2.12 Domeniu: Domeniu: U.M.F. mediu academic favorabil dezvoltrii i formrii viitorilor specialiti i a cadrelor didactice 3.2.13 Domeniu: Domeniu: Derularea programelor de mobiliti studeneti i ale cadrelor didactice 3.2.14 Domeniu: Financiar, administraie, patrimoniu 3.2.15 Domeniu: Atragerea de resurse i venituri suplimentare 3.2.16 Domeniu: Cultivarea activ a legturilor cu absolvenii universitii i colaborarea cu acetia 3.2.17 Domeniu: Conexiuni mai complexe i mai funcionale ale instituiei academice cu comunitatea 3.2.18 Domeniu: Domeniu: Promovarea imaginii instituiei la nivel comunitar, naional i internaional 3

28 29

3.3 Implementarea Planului Strategic de Dezvoltatre Instituional a Universitii de Medicin i Farmacie 2008-2013 Concluzii Bibliografie

31

INTRODUCERE
Actualul plan strategic de dezvoltare instituional al Universitii de Medicin i Farmacie din Craiova(UMFCv) este elaborat pentru perioada 2008-2013 i pornete de la definirea misiunii i obiectivelor instituionale, n corelaie cu resursele disponibile i accesibile i caracteristicile instituionale necesare pentru aplicarea planului , fiind rezultatul unui proces de clarificri, evaluri i opiuni determinate de analiza transformrilor i reformelor universitare din perioada precedent. De la nfiinarea sa, n anul 1998, Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova a parcurs dou cicluri academice electorale complete i a implementat tot attea Planuri Strategice de Dezvoltare Instituional. Cu toate c instituia universitar craiovean era cea mai tnr printre deja consacratele centre academice medicale romneti, pe parcursul unui deceniu a reuit s-i ating eficient majoritatea obiectivelor strategice propuse i s se angajeze de la egal la egal n .competiia educaional naional de profil. Planul Strategic de Dezvoltare Instituional (PSDI) pentru perioada 2008-2013, n mod firesc, i propune s consolideze realizrile de pn acum, s recupereze restanele i nemplinirile, s anticipeze provocrile celui de-al doilea deceniu al secolului XXI pentru sistemul educaional superior medical i s rspund adecvat. Calitatea de membr cu drepturi depline a Uniunii Europene ctigat de Romnia, libera circulaie a persoanelor, cunotinelor i valorilor n interiorul comunitii, ca i efortul de construcie a unui spaiu european al cunoaterii, cercetrii tiinifice i al calitii educaiei i practicii medicale, pun n faa instituiei probleme suplimentare de abordare strategic. Acest plan strategic de dezvoltare instituional ofer un cadru general prin care Universitatea i va ndeplini misiunea i obiectivele privind cercetarea tiinific, n vederea dezvoltrii sale ca o entitate cu vizibilitate naional i internaional pe planul cercetrii competitive, transferului de cunoatere i oferirii suportului pentru construirea unui sistem funcional care s asigure atragerea, formarea i pstrarea resurselor umane de nalt calitate, competen i responsabilitate. Universitatea va crea o cultur pozitiv pentru iniiative i aciuni ce conduc la obinerea de beneficii la nivelul ntregii comuniti academice i nu numai, prin promovarea valorilor, calitii i eficienei n cercetarea tiinific de excelen pe toate palierele ei orizontale i verticale. Strategia urmrete s integreze Universitatea n spaiul naional, european i internaional, acordnd obiectivele i inteniile cu strategiile i politicile existente i viitoare, astfel nct s se asigure creterea renumelui Universitii la nivel naional i stabilirea unui profil de larg recunoatere internaional din punct de vedere al siturii ei printre instituiile de top ale lumii.

CAPITOLUL I Aspecte teoretice referitoare la strategie i management strategic

1.1 Conceptul de strategie Dei este un termen cu o istorie ndelungat, ntlnit pentru prima dat n antichitatea greac, semnificaia strategiei rmne pentru o mare parte a publicului confuz. Majoritatea abordrilor consider c strategia prezint desfurarea n timp a aciunilor urmrite de organizaie i are n vedere o schimbare structural de esen. Strategia provine din grecescul strategos care reprezenta n Grecia antic numele magistrailor supremi n numr de 10 alei pe o perioad de un an de zile n Atena. ,,Strategos deriv din stratos care nseamn armat i egos care reprezint conductorul. Printre primii care au subliniat importana deosebit a strategiei pentru activitatea unei societi a fost profesorul american Peter Drucker, care, n anul 1954, aprecia c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: "n ce const afacerea ?" i "Care ar trebui s fie obiectul deactivitate al firmei?". Alfred Chandler, va fi cel care va prezenta prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei. Acesta definete strategia ca fiind: "determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". Principala deficien a acestei definiii const n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Mai recent, Henry Mintzberg, definete strategia n cinci moduri: ca plan de aciune, ca stratagem, ca model de comportament, ca poziie i ca perspectiv. Astfel, strategia este un plan, pentru c prezint cursul de aciune pentru abordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei finaliti. Strategia poate fi o manevr de pclire a concurenilor - o stratagem, realizat cu scopul de a obine un avantaj concurenial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un model de comportament, fapt ce asigur consistena aciunilor celor care o aplic. Strategia poate exprima poziia pe care o ocup organizaia n mediul su, cel mai frecvent pe pia. n final, strategia poate fi o perspectiv, sau, altfel spus, o ideologie, o for conductoare comun tuturor membrilor organizaiei. Pe baza celor prezentate mai nainte, putem concluziona c strategia descrie un set de obiective ale unei organizaii, indiferent dac aceasta are caracter public sau privat, sau dac urmrete obinerea unui anumit profit sau este o organizaie nonprofit. Obiectivele i scopurile strategice sunt cuprinse ntr-un plan sau program de realizare care permite personalului s cunoasc ce anume trebuie realizat i pn cnd. . 1.1.1 Rolul strategiei n cazul societilor comerciale, o strategie are valoare doar atta timp ct aceastacontribuie la profitabilitatea activitii desfurate de organizaie. De asemenea, se poate observa c o strategie are efecte pe termen lung i c este puin probabil ca aceasta s contribuie la rezultate imediate ale organizaiei. Tehnicile financiare clasice, bazate pe o logic impecabil, acord o mai mare importan profitului pe termen scurt. Valoarea strategic a unei afaceri sigure pentru urmtorii ani este imens. Aceast valoare, indiferent dac este reprezentat de surse de exploatare, de dezvoltarea pe termen lung sau de poziia pe pia, nu poate fi msurat cu instrumente financiare clasice. 6

Strategia are n vedere prosperitatea organizaiei pe termen lung. Ea trebuie s asigure existena acesteia n urmtorii 10 sau 20 de ani. Astfel, strategia se concentreaz asupra dezvoltrii activelor i nu asupra profitului pe termen scurt. Concentrarea asupra profitabilitii pe termen scurt, cu excluderea oricror criterii strategice, conduce la adoptarea unor decizii oportuniste, pe termen scurt care, dei sunt raionale din punct de vedere financiar, sunt lipsite de coeren i consecven. Acest lucru are efect asupra activitii organizaiei, aceasta devenind mai diversificat, mai complex i, n final, imposibil de administrat. Prin urmare, organizaia are nevoie de strategie pentru a se asigura c resursele sunt alocate n modul cel mai eficient. Acest lucru are o deosebit importan, ndeosebi atunci cnd se adopt decizii decisive de alocare a resurselor, precum realizarea unor mari investiii de capital, renunarea la anumite investiii, sau diversificarea activitii. n cazul adoptrii acestor decizii, analizarea aspectelor strategice este inevitabil. Strategia nsi se axeaz, de obicei, pe alocrile majore de resurse. Totui, resursele sunt alocate i pe baza a mii de decizii de importan redus, adoptate zi de zi de fiecare membru al organizaiei. Cumulate, aceste decizii sunt mai importante dect o singur decizie ce are n vedere o investiie de amploare. Problema care se pune este dac aceste decizii ministrategice sprijin implementarea strategiei organizaiei, sau sunt mai mult sau mai puin aleatoare n raport cu strategia. Strategia are rolul de a stabili direcia de aciune a organizaiei i de a asigura caracterul concentrat i consecvent al eforturilor membrilor si. Se evit astfel trecerea de la exploatarea unei oportuniti pe termen scurt la alta i permite acumularea de experien n domeniu. n final, strategia trebuie s permit contientizarea momentului n care schimbarea este necesar i s asigure flexibilitatea organizaiei. Stabilirea direciei. Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic poate fi asemnat cu harta pe baza creia se stabilete direcia i se msoar progresul. Aceasta este probabil cea mai utilizat analogie. Prin urmare, ideea ce st la baza strategiei este aceea c pentru a ajunge undeva, trebuie s tim unde ne aflm n acest moment, unde dorim s ajungem i cum putem s ajungem acolo. Dup ce am pornit, trebuie s urmrim progresul i, dac este cazul, s ne replanificm aciunile. Direcionarea nu este totul, ns este cu certitudine, crucial. Odat ce este stabilit direcia, se pot adopta decizii consecvente cu strategia. Dup ce este fixat direcia, membrii organizaiei au posibilitatea de a cunoate calea pe care trebuie s o urmeze i pot s-i concentreze eforturile n mod corespunztor. Fr o direcie stabilit, membrii organizaiei i vor aloca eforturile i entuziasmul n mod variabil i chiar contradictoriu, iar investiiile vor urma acelai model. Concentrarea eforturilor. Un al doilea scop al strategiei este acela de a obine concentrarea eforturilor. Peter Drucker i ali specialiti au subliniat permanent puterea concentrrii Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale. Managerii trebuie s-i concentreze eforturile asupra unui numr redus de produse, linii de produse, servicii, clieni, segmente de pia etc. Concentrarea nu se aplic numai unui numr redus de mari investiii de capital ci este valabil, n aceeai msur, pentru milioanele de decizii referitoare la sarcini i obiective de lucru aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflai pe diferite niveluri ale organizaiei. Dei, cumulate, aceste minidecizii pot avea o importan mai mare dect o investiie de amploare, n majoritatea organizaiilor, aceste decizii sunt abordate n mod pragmatic i nu strategic, acordndu-li-se o atenie redus. Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra cruia toat lumea este de acord, dar pe care puini l aplic n practic. Resursele sunt alocate aleator, fiind rspndite ntre activiti, produse, clieni etc. Nu se ncalc nici un alt principiu de eficien, dect cel al concentrrii. Motivele lipsei de concentrare sunt variate, ns nici unul nu este att de important ca faptul c, acolo unde nu se stabilete o direcie, nu poate exista un acord asupra cruia membrii organizaiei s 7

se concentreze. n marea majoritate a organizaiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate ntr-o form simplificat, precum activitatea noastr este furnizarea de servicii. Puine societi neleg ntr-adevr n ce const caracterul lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice nu sunt deloc simple, reflectnd mediul complex n care opereaz societatea. n consecin planurile strategice conin deseori mesaje contradictorii iar managementul strategic reflect n mic msur simplitatea conceptelor unei strategii eficiente. Asigurarea consecvenei. Cel de-al treilea scop al unei strategii este acela de a asigura consecvena aciunilor membrilor organizaiei. Toate cele prezentate n paragraful referitor la concentrare sunt valabile i pentru consecven. Consecvena poate fi considerat o concentrare pe termen lung. Asemenea concentrrii, consecvena se aplic att deciziilor privind investiiile de valoare mare, ct i milioanelor de decizii strategice care stabilesc modul n care este alocat timpul, efortul i entuziasmul unui membru al organizaiei. Fr consecven, organizaia i va modifica continuu direcia de aciune, va alterna un proiect cu altul, fr a putea acumula o suficient experien i competen, ca s nu mai vorbim de ctigarea unei poziii de lider. Direcia, concentrarea i consecvena, concepte deosebit de simple n sine, reprezint esena strategiei. Totui, ele nu sunt chiar att de simplu de implementat. Ele solicit determinare i implicare din partea managementului i impun curaj pentru a nclca criteriile de alocare a resurselor sugerate de tehnicile financiare i administrative clasice, care guverneaz activitatea societii. Asigurarea flexibilitii. Alegerea unei direcii corespunztoare, asupra creia s se concentreze n mod constant resursele organizaiei, reprezint cheia prosperitii pe termen lung. Aceasta poate conduce la obinerea unei poziii concureniale de lider, prin continua dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i experienei n domeniu. n timp, sunt ntrite modelele comportamentale care au nregistrat succes, iar poziia i cultura de lider al organizaiei este tot mai adnc imprimat n mintea componenilor organizaiei, aciunile acestora devenind mai rigide i automate. O strategie de succes are ncorporat n sine obsolena i tinde s reduc capacitatea organizaiei de a observa, crea i a aduce schimbri. Strategia trebuie s stabileasc direcia, s concentreze eforturile i s asigure consecvena aciunilor, dar, n acelai timp, trebuie s asigure flexibilitate organizaional. Direcia, concentrarea i consecvena nu rezult dintr-un proces natural, ci implic aciunea determinat a managementului. Odat obinute, acestea acioneaz mpotriva flexibilitii. Astfel, rolul strategiei este chiar complex, aceasta trebuind s asigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de aciune i abilitatea de a modifica direcia atunci cnd este necesar.

1.1.2 Niveluri ale strategiei Terminologia managementului strategic poate da natere la confuzii. Termenii Corporaie i unitate de afaceri sunt termeni ce apar n cadrul unor strategii sau planificrii strategice, uneori cu semnificaii diferite, alteori cu semnificaii asemntoare. n plus, unii termeni au semnificaii diferite pentru specialitii cu sarcini funcionale diferite. Pentru a evita confuziile, prezentm n cele ce urmeaz semnificaiile cele mai ntlnite ale acestor termeni. Strategia corporaiei Strategia corporaiei se refer la strategia organizaiei ca ntreg, indiferent dac aceasta este o organizaie multidivizionar, un conglomerat multinaional sau o organizaie specializat n 8

fabricarea unui singur produs. Aceast strategie are n vedere dezvoltarea organizaiei ca ntreg, dezvoltare privit din perspectiva profiturilor totale, a creterii activelor i preului aciunilor. Strategia corporaiei prezint obiectivele i scopurile acesteia, definete principalele politici i planuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificul activitilor n care se implic organizaia, tipul de organizaie care este, sau intenioneaz s fie, i natura contribuiei economice sau noneconomice fa de acionari, angajai, clieni i fa de comunitate. Strategia corporaiei nu reprezint un sumar al strategiilor diferitelor activiti (afaceri) ale societii. Strategia corporaiei nu se adreseaz detaliilor particulare ale strategiilor unitilor de afaceri. (Unitatea de afaceri reprezint un compartiment ce genereaz produse pentru un segment specific de pia sau pentru o industrie specific.) n schimb, aceast strategie are n vedere echilibrarea portofoliului de afaceri din punct de vedere al dezvoltrii, fluxului de numerar i profitului. Deciziile caracteristice strategiei corporaiei sunt concentrate n principal asupra: Achiziiilor unor noi uniti de afaceri; Valorii investiiilor n aceste uniti de afaceri i profitabilitii acestora; Lichidrii i vnzrii unitilor de afaceri; Meninerii unui portofoliu de afaceri echilibrat. Strategia corporaiei este elaborat din perspectiva acionarilor sau a potenialilor acionari. Aceasta se asemn mai mult cu strategia unei societi de investiii, dect cu cea a unei uniti de afaceri. Dac una dintre diviziile corporaiei nu obine rezultatele dorite, strategul corporaiei are o gam de opiuni relativ limitat : Managementul unitii de afaceri trebuie schimbat; Valoarea investiiilor trebuie mrit sau redus; Unitatea de afaceri poate fi vndut sau nchis; Rezultatele unitii de afaceri trebuie urmrite cu o mai mare atenie. n mod normal, managementul corporaiei nu ar trebui s se implice n managementul unitilor de afaceri. Modul n care unitatea de afaceri opereaz, sau i satisface clienii, reprezint responsabilitatea managementului acesteia. Cu toate acestea, n practic, datorit lanului de comand ierarhic, strategul corporaiei are posibilitatea de a interveni n activitatea de zi cu zi a unitii de afaceri. Astfel, acesta poate indica modul n care s se desfoare activitatea diviziei, sau poate direciona viitoarele investiii de capital. Deseori, intervenia se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de profitabilitate deosebit de solicitante. Acest lucru mpiedic managementul unitilor de afaceri s abordeze activitatea desfurat dintr-o perspectiv real strategic,. Datorit concentrrii asupra obiectivelor pe termen scurt. Intenionat sau nu, intervenia managementului corporaiei n elaborarea strategiei unitii de afaceri conduce la reducerea i la limitarea eficienei managementului subunitii. Strategia unitii de afaceri Strategia afacerii este mai puin cuprinztoare, aceasta definind produsul, serviciul i piaa fiecrei uniti de afaceri din cadrul corporaiei. Strategia unitii de afaceri se concentreaz asupra msurilor necesare pentru supravieuirea, dezvoltarea i profitabilitatea pe termen lung a unei anumite uniti de afaceri. Principalele aspecte abordate sunt urmtoarele: Atragerea de noi clieni; Identificarea nielor de pia n care nu exist pericolul concurenei; Identificarea necesitilor clienilor i a modului cel mai eficient n care acestea pot fi satisfcute; Implementarea tehnologiei, dezvoltarea i nlocuirea acesteia; nelegerea competitorilor i a modului n care poate fi evitat concurena direct; Motivarea personalului n vederea creterii eforturilor i entuziasmului n realizarea 9

obiectivelor strategice. Aceste aspecte sunt de o deosebit complexitate i impun o ampl detaliere. Pentru a soluiona toate aceste elemente la nivelul conducerii corporaiei, ar fi necesar un personal de conducere deosebit de numeros i de costisitor, ceea ce contravine intereselor organizaiei. Pe de alt parte, aceste aspecte reprezint esena activitii managementului unitii de afaceri, permanent n contact cu clienii, expert n tehnologia proprie i bun cunosctor al concurenilor si. Dei aceast separaie a strategiei afacerii este relativ simpl, ea este fundamental. Unitile de afaceri nu au alt rol dect acela de a contribui la rezultatele globale ale corporaiei. Fiecare joac un rol trector n portofoliul de afaceri mereu schimbtor, ca parte a unui ntreg, fr ns ca strategiile proprii fiecrei uniti de afaceri s aib o relevan. Existena unor astfel de societi concentrate asupra rezultatelor financiare se datoreaz incapacitii pieelor financiare de a asigura finanarea pe termen lung a industriei. n cazul organizaiilor creatoare de valoare, unitile de afaceri au o mai mare importan. Pentru acestea, prosperitatea corporaiei este reprezentat de prosperitatea cumulat a tuturor unitilor de afaceri. Managementul acestor corporaii ncearc s acorde unitilor de afaceri o maxim autonomie i s sprijine procesul de creare de valoare, pe termen lung. 1.2 Conceptul de management strategic Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru atingerea acestor obiective (innd seama de circumstanele interne i externe) i ntreprind executarea planului, cu alte cuvinte reprezint procesul managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii. David, F.R., arat c: Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei. Thompson, J.L., consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizaie i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor, decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor, decide asupra implementrii acestor aciuni dac este necesar, evalueaz progresul realizat i succesul obinut. n cadrul celor cinci funcii ale procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea-controlul, prima, adic previziunea, este caracteristica principal a managementului strategic. Funcia de previziune conine ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i principalele mijloace de realizare a lor. Funciile managementului strategic reprezint poate unele dintre cele mai impotante aspect ale activitii manageriale. Managementul strategic solicit caliti antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care s poziioneze organizaia pe direcia potrivit, la momentul potrivit), dar i implementarea i executarea competent a strategiei, care s conduc la performane organizaionale superioare pe termen lung. 1.2.1 Planul strategic form de finalizare a proceselor de previziune Un plan strategic bun, daca nu este executat n mod corespunztor, are ca rezultat obinerea unor performane slabe. De asemenea, un plan necorespunztor, executat ireproabil, conduce rareori la rezultate bune. Situaia optim este aceea n care o strategie superioar este urmat de o implementare i o executare ireproabil. O strategie bine conceput i bine executat transform organizaia ntr-o nvingtoare, o organizaie cu performane superioare. 10

n context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin care o organizaie deine o competitivitate strategic i venituri deasupra mediei. 1.2.2 Etapele procesului de management strategic Procesul de management strategic prezint cinci etape principale: Definirea activitii organizaiei, stabilirea viziunii i misiunii strategice; Stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor urmrite; Formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice i rezultatele urmrite; Implementarea i executarea planului strategic ales; Evaluarea performanelor strategice i aducerea corecturilor necesare prin modificarea strategiei i/sau a modului n care este implementat, avnd n vedere experiena actual, schimbrile de situaii, noile idei i oportuniti 1.2.3 Definirea activitii organizaiei, viziunii i misiunii strategice Principala ntrebare pe care i-o pun managerii n dorina de a stabili direcia organizaiei este: "n ce const activitatea organizaiei noastre n prezent i n ce va consta n viitor?" Aceast ntrebare i constrnge pe manageri s analizeze sfera de extindere i portofoliu de afaceri al organizaiei, s reflecteze asupra tipului de organizaie pe care ncearc s-o creeze, s evalueze pieele pe care urmeaz s acioneze i s stabileasc nevoile asupra crora i vor orienta atenia, n vederea satisfacerii clienilor lor. Rspunsul pe care managerii l dau acestei ntrebri ofer multe informaii despre caracterul organizaiei, identitatea i direcia acesteia. Definirea activitii organizaiei, aa cum este ea n prezent i cum se ntrevede a fi n perspectiv, reprezint un prim pas necesar n stabilirea unei viitoare orientri a organizaiei.

11

CAPITOLUL II DESCRIEREA UNIVERSITII DE MEDICIN I FARMACIE DIN CRAIOVA

Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova prin facultile i specializrile sale de studii de licen, masterat i doctorat, este o instituie academic n care componenta educaional este preponderent, dar n care cercetarea tiinific trebuie s ctige n dimensiuni i n substan, existnd perspectiva cert de echilibrare a celor dou componente pe termen mediu. n acelai timp, Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova trebuie s devin pivotul asistenei medicale, att sub aspect metodologic ct i al activitilor practice de specialitate, n regiunea istoric a Olteniei. Informarea activ, contientizarea i creterea implicrii active a corpului academic, a studenilor i aparatului administrativ al Universitii de Medicin i Farmacie din Craiova n implementarea strategiilor naionale de dezvoltare a nvmntului superior, n atingerea obiectivelor Declaraiei de la Bologna, adoptat n anul 1999, inclusiv de Romnia, i a declaraiilor reuniunilor educaionale europene la nivel nalt ulterioare (Praga - 2001, Berlin - 2003, Bergen 2005, Lisabona). Una dintre activitile importante pe care i le propune pentru viitor UMF Craiova const n dezvoltarea, diversificarea i susinerea tuturor formelor de pregtire post-licen (rezideniat, masterat, doctorat, cursuri de perfecionare, cursuri postuniversitare de actualizare a cunotinelor, cursuri pentru obinerea de competene .a.), inclusiv nvmnt la distan informatizat (elearning), precum i asigurarea condiiilor de formare prin rezideniat n ct mai multe dintre specialitile recunoscute. Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova are n structura sa patru faculti: Facultatea de Medicin Facultatea de Medicin Dentar Facultatea de Farmacie Facultatea de Moae i Asisten Medical 2.1 Definirea, misiunea i obiectivele Universitaii de Medicin i Farmacie din Craiova Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova, la orizontul anului 2008, este o instituie academic n care componenta educaional este preponderent, dar cercetarea tiinific a ctigat n dimensiuni i n substan, existnd perspectiva cert de echilibrare a celor dou componente pe termen mediu. n acelai timp, UMFCv este pivotul asistenei medicale, att sub aspect metodologic ct i al activitilor practice de specialitate, n regiunea istoric a Olteniei. n acest context, misiunea UMFCv se poate sintetiza astfel: formarea de baz, academic, n domeniul tiinelor medicale i farmaceutice, la nivelul actual al cunoaterii i al nevoilor naionale, prin cursurile de zi ale structurilor componente asigurarea formrii continue postuniversitare a specialitilor din domeniile medical i farmaceutic promovarea i susinerea cercetrii tiinifice bio-medicale ca activitate major a instituiei furnizarea de servicii de sntate pentru comunitate prin membrii corpului academic, n sectorul public i/sau privat, pe baz de contracte individuale cu finanatorii de servicii, dar i prin servicii proprii de nalt specializare ndrumarea metodologic a activitiilor de promovare, susinere i asisten a strii de sntate a populaiei i a cercetrii tiinifice de profil n regiunea de 12

dezvoltare economic-social sud-vest a Romniei generarea interactiv, printr-o activitate pedagogic susinut, clinic i de cercetare, de noi achiziii n domeniul tiinelor vieii, medicale i umaniste, contribuind astfel la mbogirea patrimoniului cunoaterii consolidarea poziiei de lider regional n procesul de dezvoltare i implementare a politicilor naionale i europene n domeniul educaiei, asistenei medicale i n ariile conexe acestora promovarea valorilor nvmntului superior romnesc n general, al celui medical n special, pe plan internaional.

PSDI 2008-2011 st sub semnul consolidrii, dezvoltrii i consacrrii europene a brandului instituional, bazat pe calitate i standarde performante. Actualul PSDI reflectconvingerea comunitii academice medicale craiovene n ceea ce privete necesitatea perfecionrii substanializrii achiziiilor i progreselor instituionale de pn acum, contientizarea noastr n legtur cu provocrile i mizelor existente n cmpul educaional i al serviciilor de sntate, naionale i internaionale, dar i n ceea ce privete oportunitile care trebuie identificate i valorificate cu promptitudine i eficien. 2.2 Valori instituionale necesare ndeplinirii misiunii Din analiza rezultatelor implementrii PSDI anterioare, coroborat cu provocrile previzibile sau anticipate pentru cel de-al doilea deceniu al secolului XXI, rezult c pentru atingerea misiunii instituionale asumate este necesar consolidarea i perfecionarea unor valori instituionale generale: a. Excelen - a fi un element de referin n tot ce ntreprindem; b. Adaptabilitate, implicnd: preluarea critic i implementarea creativ a achiziiilor pozitive din domeniul tiinelor biomedicale fundamentale i clinice, bioeticii, pedagogiei i al managementului academic; armonizarea obiectivelor i strategiilor instituionale, dar i a mentalitilor i atitudinilor comunitii academice locale cu cerinele i rigorile europene privind formarea i dezvoltarea profesional a specialitilor din sistemul de sntate, a formrii continue a acestora, precum i dezvoltarea unui management academic compatibil. c. Integritate - onestitate i substan n toate activitile membrilor comunitii academice; d. Calitate - susinerea unei culturi a calitii n toate domeniile i la toate nivelurile structurale i funcionale ale universitii; e. Flexibilitate - n vederea depirii diverselor obstacole din calea realizrii programelor individuale i instituionale; f. Cooperare i comunicare intra- i interinstituional, local, regional, naional i internaional g. Creativitate n gsirea de soluii i alternative la constrngerile inerente, de natur divers, n faa dezvoltrii i afirmrii brandului instituiei. h. Educaie pe toat durata vieii - pentru toi membrii comunitii academice

13

CAPITOLUL III PLAN STRATEGIC DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL IN CADRUL UNIVERSITII DE MEDICIN I FARMACIE DIN CRAIOVA STUDIU DE CAZ

3.1 Prioriti strategice majore Planul strategic de dezvoltare instituionala stabilete ca direcii strategice majore: 1. Regndirea cadrului general de funcionare a instituiei prin actualizarea i modernizarea legislaiei i a organizrii interne n acord cu condiia Romniei ca membru deplin al CE, partener activ la dezvoltarea Spaiului European al nvmntului Superior i al Cercetrii tiinifice 2. Perfecionare continu educaional i curricular - revizuire sistematic, permanent, i nnoire curricular i pedagogic de substan n vederea configurrii unui cadru propice valorificrii maximale a potenialului intelectual al membrilor comunitii academice - integrare curricular interdisciplinar n vederea unei mai bune receptri i translatri a rezultatelor tiinelor fundamentale la patul bolnavului - armonizarea programelor educaionale i analitice cu cele ale instituiilor academice medicale europene pentru creterea compatibilitii i eficientizarea mobilitilor membrilor comunitii academice - dezvoltarea unui mediu educaional i informaional care s reflecte i s susin nvarea eficient, performant, cu creterea autocontrolului dirijat i dezvoltarea deprinderii nvrii pe toat durata vieii profesionale - stimularea participarii studenilor la procesul de perfecionare curricular continuu - susinerea aplicrii rezultatelor cercetrii, inovaiei i experimentului tiinific n domeniul pedagogiei i didacticii disciplinelor vieii 3. Reforma activitii de cercetare tiinific - redefinirea obiectivelor i strategiilor actualelor structuri instituionale de promovare i organizare a cercetrii tiinifice - promovarea i susinerea concret, eficient a programelor interdisciplinare de cercetare capabile s conduc la ameliorarea strii de sntate a populaiei i a managementului sanitar prin exploatarea creativ a achiziiilor tiinifice actuale - crearea de noi centre de cercetare tiinific tematice inter- i trans- diciplinare, care s pun n valoare potenialul uman i tehnologic al instituiei - eforturi susinute pentru dezvoltarea infrastructurii i a mijloacelor de cercetare printr-o politic pragmatic de investiii n aparatur i echipamente - o politic susinut, permanent de atragere i implicare a studenilor, a doctoranzilor i tinerelor cadre didactice n activitile de cercetare, cu gsirea unor modaliti adecvate de motivare i recompensare 4. Perfecionare managerial n toate ariile de activitate instituional (educaional, cercetare tiinific, financiar-administrativ) 14

5. Perfecionarea i eficientizarea sistemului de promovare i evaluare a calitii activitilor i a infrastructurii instituionale 3.2 Obiective i strategii pe domenii de activitate 3.2.1 Domeniu: cadrul general de funcionare a Universitii de Medicin i Farmacie din Craiova n perioada 2008-2013 Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova, n deceniul II al mileniului, trebuie s confirme condiia sa de element funcional, activ i valoros al spaiului academic naional i european, ceea ce presupune: Informarea activ, contientizarea i creterea implicrii active a corpului academic, a studenilor i aparatului administrativ al UMFCv n implementarea strategiilor naionale de dezvoltare a nvmntului superior, n atingerea obiectivelor Declaraiei de la Bologna, adoptat n anul 1999, inclusiv de Romnia, i a declaraiilor reuniunilor educionale europene la nivel nalt ulterioare (Praga - 2001, Berlin - 2003, Bergen - 2005). n acest sens, ne propunem re-organizarea la nivelul senatului, prorectoratelor i consiliilor profesorale a comisiilor de specialitate, a revizuirii regulamentelor de organizare i funcionare i ntocmirea planurilor de activitate proprii. Termen: 30. 05. 2008 Coordonator general: rector Conductor colectiv: prorectori, decani, prodecani, cancelar i secretary tiinifici Activitate: permanent Resurse materiale: fonduri instituionale Actualizarea cadrului legislativ intern i dezvoltarea instrumentelor necesare pentru asigurarea liberei iniiative i a libertilor de creaie a tuturor membrilor comunitii noastre universitare n procesul de nvmnt, n cercetare, n administrarea resurselor i a managementului, care s ne asigure o dezvoltare competitiv n plan intern i internaional. Revizuirea actelor normative interne, n acord cu legislaia naional i european i cu principiile autonomiei universitare. Termen: ncheierea anului universitar 2007-2008 (modificri n funcie de ritmul de apariie a legislaiei naionale) Colective de lucru: Birourile consiliilor profesorale i al senatului, serviciul contencios. Coordonator general: rector Participarea constructiv a UMFCv la elaborarea noi legislaii privind reforma sistemic a nvmntul romnesc n general, a celui medical n special. Rspund: reprezentanii legali ai UMFCv n diverse organisme i structuri naionale implicate n reforma nvmntului Activitate: permanent Susinerea n continuare a mobilitii interne i externe a studenilor, personalului academic i administrativ n vederea unei mai bune cunoateri a realitilor i experienelor pozitive ale diverselor instituii academice. Rspund: prorectorat academic, responsabilii ECTS, Departamentul de Relaii Internaionale, directorul general administrativ (DGA) Activitate: permanent 3.2.2 Domeniu: Educaie medical UMFCv situeaz prioritar ntre obiectivele instituionale pentru 2008-2013 formarea profesional i perfecionarea studenilor i cursanilor si, i n acest scop i propune: 15

 Susinerea unei educaii translaionale prin restructurare curricular care s adnceasc i s perfecioneze interdisciplinaritatea tiinelor fundamentale i a celor medicale, pentru a putea garanta pregtirea nalt competent a absolvenilor instituiei. Introducerea de noi i variate tehnologii didactice i pedagogice n procesul de pregtire i evaluare la toate nivelurile (inclusiv lucrul cu bolnavi standardizai, simulatoare) Implicarea ct mai timpurie a studenilor n activiti clinice Crearea de posibiliti noi de pregtire pentru studeni, ct mai apropiate de practica viitoare; regndirea nvmntului clinic prin prisma modificrilor din sistemul de sntate naional, avnd ca prioritate asistena medical primar, de ambulatoriu i de urgen Gsirea de soluii pentru problemele educaionale ce decurg din modificrile, imediate i previzibile pe termen mediu, din sistemul de asistena medical naional (reducerea duratei de spitalizare, spitalizri i proceduri chirurgicale de o zi, creterea ponderii centrelor ambulatorii de diagnostic i tratament, privatizarea, DRG i complexitatea mix-cazurilor din sistemul teriar, creterea ponderii asistenei primare .a.) prin: re-formularea relaiilor cu reeaua sanitar, furnizorii i beneficiarii de servicii medicale; perspectiva dezvoltrii unor baze clinice proprii sau a unor contracte ferme de cooperare interinstituional; demersuri fundamentate pe lng factorii responsabili, n cooperare cu celelalte universiti de profil, pentru tranarea pe termen lung a problemelor nvmntului clinic .a. Dezvoltarea de linii i direcii noi de pregtire a studenilor n acord cu achiziiile tiinifice actuale i perspective practicii absolventului n urmtorul deceniu Dezvoltarea de structuri i sisteme pentru perfecionarea pedagogic a cadrelor didactice la toate nivelurile ierarhiei academice Dezvoltarea n continuare a infrastructurii educaionale, modernizarea, actualizarea i susinerea acesteia Dezvoltarea de cursuri noi orientate spre pregtirea pentru cercetarea tiinific i pedagogic Formarea complex a studenilor n vederea unui rspuns optim, adecvat i eficient la provocrile progresului tiinelor medicale i valorificrii oportunitilor legate de transferul de tehnologie n practica medical Perfecionarea unui sistem mai eficient de identificare, dezvoltare, ncurajare i valorificare a aspiraiilor i calitilor naturale ale studenilor prin creterea ofertei de cursuri opionale i facultative, promovarea sistemului educaional mixt (nvare autodirijat, inclusiv e-learning, combinat cu tehnicile fa-n-fa) dublat de dezvoltarea unor instrumente psiho-pedagogice de apreciere a cunotinelor, manualitilor i aptitudinilor care trebuie dezvoltate la viitorii absolveni prin prisma obligaiilor ce le revin n urmtoarea etap de dezvoltare profesional Susinerea implicrii active a studenilor n luarea deciziilor i adoptarea strategiilor educaionale i a sistemelor de evaluare curricular. Dezvoltarea n continuare a laboratoarelor de licen i a apropierii condiiilor de formare de cele din practica real ulterioar Dezvoltarea Centrului pentru Formare i Perfecionare a Abilitilor Practice, ca rspuns la exigenele practicii medicale, la modificrile din sistemul de sntate naional, a drepturilor bolnavului i a eticii medicale. Dezvoltarea unor centre experimentale de nvare pe baz de dovezi n context clinic i IT integrat i interdisciplinary (ex. Laborator clinic informatizat de pregtire integrat n infeciologie) Introducerea n programele de studio de noi cursuri, precum nanotehnologiile, genomica, medicina regenerativ, medicina complementar i alternativ, management decizional n asistena primar i de ambulatoriu .a. 16

 Focalizarea ateniei responsabililor educaionali pe curricula informative, ca element de succes n formarea unor personaliti profesionale robuste, integre, dedicate, responsabile, creative, capabile de lucru n echip dar i cu abiliti decizionale Reorganizarea i activarea profesionist a comsiilor curriculare din faculti Rspund: prorectorii, prodecanii, efii comisiilor curiculare, directorii de programe, directorul Centrului de Educaie Medical n colaborare cu efii de catedr i titularii de uniti de curs, SSM Activiti permanente, pe baz de programe. Resurse proprii; dezvoltare de programe de parteneriat, intern i extern, cu finanare comun; concurs de granturi 3.2.3 Domeniu: Pregtire i formare postuniversitar Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova, fiind profund implicat n procesul de formare i perfecionare postuniversitar a medicilor i specialitilor din sntate, i propune pentru perioada 2008-2011: Dezvoltarea, diversificarea i susinerea tuturor formelor de pregtire postuniversitar (rezideniat, masterat, doctorat, cursuri de perfecionare, cursuri postuniversitare de actualizare a cunotinelor, cursuri pentru obinerea de competene .a.), inclusiv nvmnt la distan informatizat Asigurarea condiiilor de formare prin rezideniat n ct mai multe dintre specialitile recunoscute Politic activ de stimulare a absolvenilor pentru valorificarea oportunitii de prezentare la examenul de rezideniat imediat dup liceniere Dezvoltarea unor condiii adecvate de pregtire i de programe de sprijin a studenilor din anii terminali n vederea abordrii eficiente a examenului de rezideniat Re-organizarea departamentului dedicate nvmntului postuniversitar, rezideniatului, doctoratului i masteratului i a documentelor interne aferente Prin reprezentanii n forurile superioare de decizie n probleme de educaie i de sntate, precum i n organizaiile profesionale de profil, universitatea va milita pentru perfecionarea sistemului de admitere i pregtire prin rezideniat Dezvoltarea unei baze de date informatizate pentru pregtirea prin rezideniat Dezvoltarea de programe de selectare, monitorizare i evaluare periodic a conductorilor de doctorat Perfecionarea politicilor i strategiilor instituionale de selectare a doctoranzilor dintre absolveni i tinerele cadre didactice cu pregtire profesional de calitate i aptitudini reale pentru cercetare ncurajarea i susinerea la nivel instituional a doctoranzilor n dezvoltarea unor proiecte de cercetare valoroase i angajarea lor n competiii pentru obinerea de granturi Politic coerent de dezvoltare i susinere a studiilor postdoctorale Angajarea instituiei n proiecte de parteneriat n vederea obinerii finanrii pentru ameliorarea condiiilor de via a rezidenilor i doctoranzilor Diversificarea ofertei de cursuri postuniversitare, inclusive cursuri interdisciplinare, care s in cont de evoluia tiinelor medicale, problemele strii de sntate a populaiei, dar i de interesele i nevoile furnizorilor i beneficiarilor serviciilor de asigurare a sntii n comunitate. Studiu de fezabilitate privind organizarea Universitii internaionale de var Studiu privind dezvoltarea, n parteneriat local, a unui masterat n media medical Elaborarea normelor de calitate i de evaluare n domeniul postuniversitar

17

Rspund : prorectorul postuniversitar-rezideni, directorul departamentului PUM, secretarii tiinifici, directorul Centrului de Educaie Medical, Comisiile de calitate, coordonatorii structurilor specifice Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse. 3.2.4 Domeniu: Perfecionarea sistemului de pregtire profesional pe toat durata vieii Instituirea practicii portofoliilor de studii, valorificarea dinamic a acestora la nivelul diverselor etape de formare i pregtire continu (acumulare de credite din activiti formale, non-formale, informale, scutiri de taxe sau credite etc) n cadrul UMFCv i valorificarea extra-muros n context naional i european Includerea n structura departamentului destinat nvmntului post- universitar, pe lng cadrele didactice ale UMFCv, i a reprezentanilor beneficiarilor i pltitorilor pentru serviciile furnizate de prestatorii de asisten medical, ai Colegiului Medicilor i organizaiilor profesionale de specialitate. Creterea exigenei, interdisciplinaritii temelor abordate n cercetarea doctoral, conectarea studiilor doctorale i de masterat cu programele de cercetare ale universitii, valorificarea practic a studiilor, dezvoltarea pregtirii postdoctorale. Monitorizarea, prin structura specializat, a evoluiei i calitii pregtirii doctoranzilor i a integrrii lor n programele instituionale de cercetare. Monitorizarea activitii conductorilor de doctorat i a nivelului lor de integrare n temele majore de cercetare ale instituiei. Crearea unor baze de date, adecvate i securizate, bazate pe studiile doctorale. Dezvoltarea unui sistem informaional pentru studenii viitori candidai la doctorat, care s ofere date despre temele prioritare de cercetare n domeniul respectiv, despre metodologia de cercetare, importana valorificrii rezultatelor. Rspund: prorectoratul academic i tiinific, departamentul studii postuniversitare/rezideniat, secretarii tiinifici, directorul Centrului de Educaie Medical, coordonatorii structurilor specifice, efii de catedr i de uniti de curs Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.5 Domeniu: Cercetare tiinific Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova, pentru perioada 2008- 2013, i propune n domeniul cercetrii tiinifice: Dezvoltarea n continuare a infrastructurii umane i materiale dedicat cercetrii, dinamizarea activitilor specifice prin favorizarea unui climat favorabil cercetrii i printr-o politic activ de antrenare a tinerilor din comunitatea academic n elaborarea i dezvoltarea unor proiecte de cercetare Reorganizarea Consiliului tiinific al UMFCv i a structurilor echivalente de la nivelul facultilor; adecvarea activitilor acestora cu prevederile programelor naionale de dezvoltare a cercetrii tiinifice i a viziunii europene pentru crearea unui spaiu european al cercetrii n acest domeniu 18

 Generalizarea modelului de abordare pragmatic a cercetrii tiinifice avnd la baz: programe de cercetare interdisciplinare i inter-instituionale (locale, naionale i internaionale); identificarea i/sau crearea, susinerea i promovarea unor proiecte emblematice pentru instituie cele care au posibiliti reale de racordare la alte nuclee/centre de cercetare tematic din Craiova i din ar, n vederea obinerii suportului CNCSIS i a organismelor europene Continuarea politicii de susinere preferenial i exploatare maximal, mai eficient, interdisciplinar i inter-profesional, a echipamentelor, dotrilor i experienei umane din structurile competitive la nivel naional i internaional mbuntirea sistemului de pregtire continu a cadrelor didactice n domeniul cercetrii tiinifice Elaborarea de programe anuale de cercetare la nivelul catedrelor i disciplinelor, ca baz pentru conectarea n perspectiv cu programele instituionale, naionale i europene Politic de translatare, n contextul reformei curriculare, a rezultatelor cercetrii fundamentale i aplicative n programele de pregtire clinic a studenilor Politic de ncurajare, atragere i susinere a participrii studenilor, rezidenilor, doctoranzilor dotai n programe de cercetare i n procesele de translatare a rezultatelor cercetrii n practica medical Facilitarea cooperrii n domeniul cercetrii ntre studeni, medici tineri i cadre didactice cu experien Ameliorarea i amplificarea colaborrii i a procesului de comunicare n cadrul proiectelor de cercetare a cadrelor didactice din disciplinele fundamentale i clinicieni Dezvoltarea n continuare a infrastructurii de cercetare, inclusiv dezvoltarea unei biobaze de nalt nivel tehnic, printr-o politic pragmatic, transparent de investiii bazat pe proiecte clare, bine argumentate i compatibile cu programele de cercetare instituionale Introducerea unui sistem mai eficient de monitorizare, evaluare i amendare a calitii programelor de cercetare ncurajarea cooperri intra- i inter- instituionale locale, naionale i internaionale, inclusiv o politic transparent de alocare a suportului material din resurse proprii pentru proiectele cu anse reale de ancorare/aliniere la programele CNCSIS i ale UE (PNCDI-II) i (FP7) Susinerea i implementarea unor proiecte de anvergur care s faciliteze acces la fondurile structurale europene pentru investiii majore cu tehnic de ultim generaie n infrastructura de cercetare-dezvoltare. Susinerea unor proiecte de tip platform/centru de cercetare care integreaz nuclee de cercetare interdisciplinar. Crearea unui centru de cercetare i formare n imagistic i studii moleculare n gastroenterologie pentru studiul cancerelor digestive Susinerea i mbunatairea vizibilitaii publicistice a membrilor UMFCv n publicaii cu larga recunoatere internaionl (ISI/Medline) Politic activ i raional de dezvoltarea de noi centre de cercetare, bazat pe potenialitile umane i tehnice, pe analize temeinice i obiective a proiectelor depuse de catedre i discipline ncurajarea i susinerea de legturi bilateral sau multicentrice cu universitai i laboratoare de cercetare internaionale, cu tradiie n domeniul cercetrii bio-medicale, pentru facilitarea abordrii unor teme i direcii de cercetare de vrf aflate pe lista de prioritai a UE. ncurajarea integrarii n colectivele de cercetare a cercettorilor cu o bogat experiena i recunoatere internaional Studii de fezabilitate privind dezvoltarea unor ateliere de creaie i invenie biotehnologic i farmaceutic Susinerea cercetrii pedagogice i didactice medicale; instituirea unui premiu bienal stimulativ pentru realizrile deosebite n acest domeniu 19

 Actualizarea permanent a componentei cercetare tiinific din site-ul universitii Valorificarea mediului IT creat i actualizat permanent Implicarea concret n rezolvarea unor probleme de finanare a cercetrii tiinifice autentice prin colaborri cu autoriti locale, ageni economici, companii de medicamente etc. Rspund: prorectoratul academic i tiinific, secretarii tiinifici, directorii centrelor de cercetare, directorul Centrului de Educaie Medical, coordonatorii structurilor specifice, efii de catedr i de uniti de curs Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.6 Domeniu: Parteneriat curricular i de cercetare Identificarea i cultivarea unor parteneri activi, competeni, constructivi, care s contribuie la stabilirea i formarea unei arii academice medicale naionale, europene i internaionale. Asigurarea condiiilor optime pentru profesori vizitatori, invitai i asociai care s deschid noi perspective de gndire i redimensionare a eforturilor cadrelor didactice i studenilor pentru integrarea european. Dezvoltarea de module, cursuri, grade curricular etc. favorabile parteneriatului instituional vor constitui, de asemenea, prioriti faptice. 3.2.7 Domeniu: Organizarea i desfurarea activitilor didactice Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova, n vederea atingerii misiunii i obiectivelor instituionale n acest domeniu, i propune pentru perioada 2008-2013: Promovarea unui sistem integrat de formare a studenilor i tinerilor medici cu includerea i armonizarea componentelor majore: educaie medical, cercetare tiinific, asisten sanitar Integrarea ntr-un sistem educaional coerent, continuu a nvmntului medical universitar i postuniversitar, sub toate aspectele care pot contribui la dezvoltarea i ameliorarea asistenei medicale a populaiei Politic intern susinut pentru depirea barierelor interdisciplinare; dezvoltarea unei cooperri sinergice ntre preclinicieni i clinicieni n formarea complex a studenilor ncurajarea unui ciclu de cursuri deschise transdisciplinare, susinute de personaliti ale medicinii, tiinei i culturii (profesori invitai, profesori asociai, DHC) Introducerea n continuare de metode moderne, diversificate de predare nvare, cu creterea ponderii responsabilitii studenilor n propria formare, ceea ce presupune i o reducere a timpului acordat activitilor didactice teoretice n favoarea celor practice formative. Perfecionarea sistemelor actuale de evaluare a studenilor i a activitilor didactice Elaborarea unor orare mai flexibile cu valorificarea superioar a bazei didactice n vederea asigurrii unei pregtiri mai eficiente a studenilor, cu lrgirea bugetului de timp dedicat activitilor individuale (autonome i dirijate) de nvare, dar i a celui dedicat activitilor recreative. Continuarea politicii de dotare cu tehnologie didactic modern a bazelor de nvmnt existente i a celor prevzute a fi organizate n corpul C (n construcie). Dezvoltarea i modernizarea n continuare a bazelor clinice existente (medicina dentar) Cooperare cu autoritile sanitare i administrative locale pentru reabilitarea bazelor de nvmnt clinic i a zonelor aferente Deschiderea de noi baze clinice pentru specializrile medicin dentar, fiziokinetoterapie, asisteni medicali, moate pe criterii i necesiti didactice riguroase i sustentabile financiar 20

 Extinderea nvmntului medical bazat pe comunitate cu dezvoltarea n continuare de uniti didactice extra-spitaliceti Monitorizarea unitilor sanitare din judeele arondate n care se desfoar activiti de formare a tinerilor medici: cooperarea cu autoritile sanitare i administrative locale pentru ameliorarea condiiilor de pregtire; selectarea i nominalizarea medicilor cu responsabiliti n acest sens; organizarea de cursuri de pedagogie medical pentru acetia Rspund organizatoric: prorectoratul academic i tiinific, directorul Centrului de Educaie Medical, coordonatorii structurilor specifice, efii de catedr i de uniti de curs, directorul general Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.8 Domeniu: Asigurarea calitii n toate sectoarele de activitate ale universitii Promovarea unui sistem de evaluare academic intern n consens cu principiile i normele europene, dar adaptat raional la realitile romneti i instituionale actuale, trebuie s constituie o preocupare permanent, ceea ce presupune: Revizuirea i perfecionarea sistemului de promovare i evaluare a calitii, care s contribuie mai eficient la susinerea unei culturi a calitii att n procesul de nvmnt, ct i n cercetarea tiinific i n valorificarea resurselor, prin introducerea unor criterii cu larga recunoatere internaional (lucrri cotate ISI/Medline, numr de citari, indice h) Generalizarea i aplicarea sistematic a procedurilor interne de autoevaluare a gradului de realizare a standardelor profesionale, de ctre toate cadrele didactice, personalul administrativ i studeni, aa cum deriv din misiunea i obiectivele instituionale Monitorizarea, prin structuri abilitate, att a procesului educaional, ct i a calitii cercetrii tiinifice, managementului academic i administrativ, cu analize de etap i intervenii corective adecvate Reorganizarea comisiilor de calitate, revizuirea Manualului calitii i a Standardelor de calitate adoptate de faculti Aezarea monitorizrii i evalurii sub semnul transparenei i al efortului convergent pentru asigurarea compatibilizrii cu performanele sistemului educaional academic naional i european. Rspund organizatoric: rectorul i prorectorii, comisiile de calitate, secretarii tiinifici, directorul Centrului de Educaie Medical, coordonatorii structurilor specifice, efii de catedr i de uniti de curs, DGA Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.9 Domeniu: Resurse i tehnologii informaionale Asigurarea de resurse i tehnologii informaionale fiind fundamental pentru promovarea excelenei n educaie, cercetare tiinific i practic medical, Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova i propune pentru 2008-2013 : Promovarea unei politici de stimulare a interesului studenilor i corpului academic pentru utilizarea tehnologiilor informaionale (IT) avansate n procesul de educaie, n cercetarea tiinific i n asistena medical

21

 Completarea i extinderea infrastructurii informaionale existente n vederea asigurrii unui flux liber de date i cunotine care s mbunteasc educaia, cercetarea tiinific, asistena medical Crearea unui mediu IT bazat pe utilizator, simplu i uniform, care s poat fi folosit ca instrument eficient de predare-nvare, documentare, cercetare, precum i ca promotor al imaginii instituiei Promovarea i susinerea unei politici de dezvoltare i extindere a IT n activitile didactice la toate nivelurile Amplificarea i diversificarea ofertei de surse de informaie i cunotine pentru corpul academic, studeni, cursani postuniversitari, administraie, comunitate Asigurarea de servicii tehnice pentru ntreinerea i modernizarea continu a bazei IT. Dezvoltarea de proiecte n parteneriat local, naional i internaional n domeniul tehnologiilor informaionale i aplicrii acestora n domeniul medical Reorganizarea Bibliotecii Universitare cu includerea noilor spaii corp C n construcie Continuarea procesului de dezvoltare, modernizare i diversificare a serviciilor Bibliotecii Universitare, astfel ca aceasta s rspund mai eficient nevoilor educaionale, s susin modernizarea programelor instituionale didactice, s asigure accesul facil la surse de informaie de bun calitate, s sprijine studenii n procesul de dezvoltare a unei gndiri critice bazat pe dovezi, s contribuie la dezvoltarea nvrii pe toat durata vieii, s includ realizrile tiinifice valoroase, individuale i colective, n patrimoniul su spiritual. Dezvoltarea proiectului de Bibliotec tiinific virtual destinat membrilor comunitii academice medicale craiovene Reactualizarea i extinderea fondului de cursuri universitare proprii Rspund: prorectoratul academic i tiinific, secretarii tiinifici, directorul Bibliotecii Medicale Universitare, Biroul Informatic, directorul Centrului de Educaie Medical, coordonatorii structurilor specifice, efii de catedr i de uniti de curs Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.10 Domeniu: Politica de cadre Cadrele didactice i personalul didactic auxilar, elemente cheie ale activitilor de formare i perfecionare a specialitilor din domeniul asistenei medicale, prin implementarea programelor educaionale, dar i actori ai curricula informal (rol de model comportamental) vor constitui o preocupare permanent a UMFCv, n acest sens preconizndu-se: Susinerea concret a Centrului de Educaie Medical, care are nevoie de o infrastructur (inclusiv spaiu, birotic, materiale documentare specifice) i o finanare adecvate n vederea diversificrii activitilor, serviciilor i materialelor didactice originale oferite comunitii academice, precum i pentru o colaborare cu centrele similare din universitile medicale europene. Crearea unor mecanisme de susinere mai eficient n domeniul pedagogiei medicale, precum: coninutul unitilor de curs, practica predrii, noi tehnologii de predare, procesul de evaluare, cu implicarea efectiv a studenilor. Perfecionarea criteriilor de selecie, promovare i evaluare a performanelor didactice, n cercetare, asisten medical i management a cadrelor didactice, cu accent pe aspectele calitative. Susinerea dezvoltrii profesionale n context instituional a fiecrui cadru didactic n accord cu preocuprile, interesul i solicitrile acestuia (promovarea diversitii profesionale) 22

 Politic de mobilizare i unificare a contribuiei tuturor cadrelor didactice n efortul Instituional de atingere a obiectivelor educaionale, cercetare tiinific, asisten medical (promovarea unitii cadrelor didactice) Politic realist de recrutare i promovare a cadrelor didactice strict pe criterii de excelen n acord cu misiunea i obiectivele instituionale i evaluarea sistematic a performanelor Politic deschis de susinere a promovrii tinerilor cu caliti profesionale i morale deosebite Asigurarea, pe baza evalurilor periodice i a unei strategii corespunztoare, a unui raport optim de ocupare a posturilor didactice i realizarea unei ponderi adecvate a posturilor didactice superioare n totalul posturilor Perfecionarea Sistemului de evaluare intern a standardelor academice de calitate performate de cadrele didactice, cu reflectarea rezultatelor aprecierii diversificate (autoevluare, colegial, la studeni) n analize i decizii obiective, fundamentate, constructive, nediscriminatorii, pentru ntreg corpul academic. Susinerea unui mediu academic moral n care s primeze respectul reciproc, recunoaterea valorilor, cooperarea interuman i profesional, tolerana, schimbul deschis de idei, principiile etice i deontologice universitare. Rspund organizatoric: biroul senatului, prorectorat, decanate, comisii de calitate, director CEM,coordonatorii structurilor specifice, efii de catedr i de uniti de curs Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.11 Domeniu: Studenii i cursanii universitii Univ ersitatea de Medicin i Farmacie din Craiova, preocupat permanent de realizarea aspiraiilor i a potenialului intelectual al studenilor i cursanilor si, i propune pentru 20082013: Politici i strategii de atragere a tinerilor bacalaureai spre UMFCv prin dezvoltarea, n colaborare cu inspectoratele colare i direciunile colegiilor i liceelor cu tradiie, de programe de marketing i promovare a carierei medicale n contextul modificrilor realitilor socio-economice i umane specifice nceputului de mileniu, organizarea de cursuri de orientare profesional i pregtire pentru admiterea n universitate, reconceperea sistemului de admitere, elaborare de materiale de promovare i de nvare (inclusiv n format electronic) Integrarea studenilor i a membrilor asociaiei Alumni n aciunile de atragere a tinerilor spre universitatea noastr Perfecionarea mediului academic n vederea asigurrii unui climat corespunztor dezvoltrii armonioase i ct mai depline a studenilor i cursanilor care au optat instituia noastr ca baz de formare i perfecionare profesional Promovarea de programe educaionale diversificate care s permit o dezvoltare ct mai solid n direcia valorificrii calitilor i aspiraiilor individuale; elaborarea de paliere curricular individualizate prin componente opionale i facultative pentru studenii cu solicitri de formare direcionat suplimentar. Susinerea activ a procesului de integrare a noilor venii n comunitatea academic medical ncurajarea participrii studenilor i cursanilor la identificarea i soluionarea problemelor vieii academice Politic de atragere, motivare i integrare a studenilor i tinerilor medici n activitile de cercetare ale disciplinelor i catedrelor 23

 Asigurarea celor mai bune condiii de pregtire, recreare i valorificare a preocuprilor intelectuale i a talentelor Ameliorarea n continuare a condiiilor de locuit, hran i relaxare n campusul universitar Sprijinirea Societii Studenilor Mediciniti ca organizator de activiti i programe extracurriculare, sociale, recreative, culturale, sportive Susinerea instituional a mobilitilor studeneti, la nivel naional i internaional Rspund organizatoric: biroul senatului, prorector i prodecani cu problem studenilor, birourile consiliilor profesorale, coordonatorii structurilor specifice, efii de catedr i de uniti de curs, directorul general Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.12 Domeniu: U.M.F. mediu academic favorabil dezvoltrii i formrii viitorilor specialiti i a cadrelor didactice n perioada 2008-2013, se va acorda o atenie sporit meninerii i dezvoltrii n continuare a mediului i climatului favorabile procesului formativ- educativ i de lucru pentru toi membrii comunitii academice, caracterizat prin cinste, corectitudine, omenie, respect reciproc, egalitate de anse i responsabilitate Asigurarea condiiilor optime de predare-nvare, practic profesional, odihn i relaxare pentru toi membrii comunitii Pstrarea unui mediu academic moral, liber de orice fel de discriminare, ca i de nclcarea drepturilor de proprietate intelectual, de hruirea sexual i de consumul de droguri prin intervenia coerent a tuturor membrilor comunitii academice, transparen, comunicare i intervenii preventive i corective prompte n paralel cu aciuni concrete de ntreinere a spaiilor i dotrilor academice i a campusului, se vor ntreprinde interveniile i demersurile necesare pentru ca proiectele de investiii iniiate n anii anterior (construcia unui corp nou de cldire pentru activiti educaionale, de cercetare i servicii; o sal de sport) sau proiectate (cmin-hotel pentru rezideni, cadrele didactice tinere, programul profesori invitai) s se concretizeze 3.2.13 Domeniu: Derularea programelor de mobiliti studeneti i ale cadrelor didactice Promovarea activ a principiilor i deciziilor U.E. privind aria nvmntului superior, principiile Programului Bologna i recomandrile Federaiei Mondiale pentru Educaie Medical, vor constitui baza demersurilor de deschidere i integrare european a instituiei noastre. Pe lng msurile preconizate anterior menionate, sunt necesare i urmtoarele: Perfecionarea n continuarea a sistemului ECTS, ca baz a mobilitii i a evalurii dezvoltrii continue individuale i a conexiunilor i sincronizrilor cu nvmntul european Revizuirea fundamentrii i coninutului sistemului de credite transferabile (ECTS), n acord cu recomandrile actuale ale autoritilor educative comunitare pentru domeniu educaie medical; nvarea limbilor strine, de larg circulaie european i internaional, de ctre studeni i cadrele didactice rmne astfel o prioritate permanent Extinderea studierii tiinelor comportamentale i sociale, n regim obligatoriu, opional sau facultativ n vederea nelegerii mai profunde a realitii lumii n care vor funciona cadrele didactice i absolvenii notri n deceniile urmtoare, trebuie s constituie, de asemenea, o preocupare permanent. 24

 ncurajarea i susinerea mobilitilor, fizice i virtuale ale studenilor i cadrelor didactice Rspund organizatoric: prorector cu problemele studenilor, responsabilul ECTS, birourile consiliilor profesorale, Departamentul Relaii Internaionale, comisiile curriculare, coordonatorii structurilor specifice, efii de catedr i de uniti de curs, directorul general Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.14 Domeniu: Financiar, administraie, patrimoniu Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova, avnd responsabilitatea de a asigura o infrastructur administrativ i un management financiar care s permit ndeplinirea misiunii i obiectivelor instituionale, i propune pentru 2008-2013: Consolidarea i dezvoltarea n continuare a sistemului managerial administrativ Dezvoltarea i perfecionarea descentralizrii interne a managementului academic i administrativ Regndirea i redimensionarea aparatului administrativ n vederea asigurrii unui raport adecvat i funcional fa de personalul academic i numrul de studeni Reducerea cheltuielilor n administraie i servicii, fr afectarea funcionalitii sau creterea birocraiei Politic de dezvoltare a unui personal administrativ nalt profesionalizat, creativ, loial instituiei, onest, cooperant sinergic cu corpul academic Dezvoltarea de programe de facilitare a conectrii mai eficiente a structurilor financiaradministrative la eforturile de realizare a obiectivelor instituionale Administrarea responsabil, chibzuit a resurselor bugetare i extrabugetare, bazat n principal pe proiecte i programe n acord cu misiunea i obiectivele instituionale Revizuirea modalitilor de alocare a resurselor la nivel de faculti, catedre, discipline, prin realizarea unui sistem care s combine drepturile legale, nevoile ndreptite cu criterii de performan, eficien i competitivitate Promovarea de noi metode de alocare intra-instituional mai eficient i echitabil a resurselor, cu accent pe susinerea interdisciplinaritii i respectarea prioritilor instituionale Implicarea i responsabilizarea ntregii comunitii academice n utilizarea judicioas i n protejarea patrimoniului instituiei Gsirea de noi resurse extrabugetare, inclusiv prin desfurarea de activiti de atragere de fonduri de la nivel comunitar Studierea utilitii dezvoltrii unui serviciu de planificare i evaluare a managementului financiar. Transparen ct mai deplin n folosirea resurselor Dezvoltarea de seminarii pentru cadrele didactice, personalul administrativ i studeni pe teme legate de finanare i utilizarea eficient a resurselor Creterea capitalului social al instituiei Rspund organizatoric: prorectorul cu dezvoltarea instituional, senatul, consiliile profesorale, directorul general, efii de servicii i departamente Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propus

25

3.2.15 Domeniu: Atragerea de resurse i venituri suplimentare Identificarea i gsirea de resurse pentru dezvoltarea infrastructurii necesar dezvoltrii n continuare a universitii, att sub aspect educaional, ct i n cercetare, cele dou aspecte reprezentnd pri inseparabile ale unei instituii academice competitive pe termen lung. Multiplicarea surselor de venituri extrabugetare prin programe i oferte diversificate de nvmnt universitar, prin cercetare, prin programe de dezvoltare i promovare a imaginii instituiei (e.g. extinderea activitilor fundaiei Medicina sau dezvoltarea unei alte fundaii de sprijin a universitii care s ofere/manufactureze obiecte promoionale i de utilitate educaional personalizate (ex. echipamente de spital, elemente de vestimentaie, consumabile de birou inscripionate cu logo-urile universitii), donaii, sponsorizri Creterea ofertei de programe educaionale n nvmntul postuniversitar, n special pentru practicienii din sectorul medico-farmaceutic, dar i pentru formarea multilateral a experilor din domenii cu preocupri nrudite (ex. protecia mediului, protecia consumatorului, expertizare biotehnologic .a.), precum i identificare unor arii ni pentru furnizarea serviciilor de sntate, educaie medical, consiliere i expertiz, pentru cursani romni i strini. Dezvoltarea de legturi comerciale prin cercetare i educaie (ex. masterate n managementul unitilor de asisten medical private; parteneriate cu industria farmaceutic; formarea de specialiti n biotehnologii n parteneriat, de ex. cu Universitatea din Craiova etc), ofert crescut de competene solicitate de pltitorii de servicii pentru sntate, ofert de consultan; atragere de donaii i sponsorizri. Expertiz medicament, microproducie Inchirieri de spaii pentru conferine, sport i relaxare; catering Activiti editoriale i tipografice Servicii de sntate prin contracte cu finanatori sau pli directe de la beneficiari Rspund organizatoric:consiliile profesorale, conducerea administrativ, preedintele fundaiei Medicina, departamentul Relaii Internaionale, responsabilul cu nvmntul postuniversitar, coordonatorii structurilor specifice, responsabilul relaii cu publicul Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse 3.2.16. Domeniu: Cultivarea activ a legturilor cu absolvenii universitii i colaborarea cu acetia n programele de evaluare i dezvoltare instituional, n promovarea imaginii instituiei n ar i n strintate. n acest sens se vor realiza proiecte clare de colaborare pe termen mediu/lung cu asociaia Alumni. Susinerea funcionrii Alumni - infrastrucutr, dotri de birotic, scutiri i reduceri de taxe pentru participarea membrilor la unele activiti instituionale formative, educative i informaional. Rspund organizatoric prorectorul i prodecanii cu probleme studeneti, conducerea Alumni, departamentul Relaii Internaionale, prorectorul cu nvmntul postuniversitar/rezideniat, coordonatorii structurilor specifice, conducerea administrativ Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse

26

3.2.17 Domeniu: Conexiuni mai complexe i mai funcionale ale instituiei academice cu comunitatea Identificarea problemelor majore de sntate i prezentarea lor, mpreun cu soluiile adecvate de rezolvare, autoritilor administrative i celor pltitoare de servicii n vederea eficientizrii asistenei medicale, preventive i curative, precum i a mbuntirii a raportului cost/beneficiu la nivel comunitar i regional. Constituirea Consiliului de susinere a UMFCv format din reprezentani de marc ai mediului economic i de afaceri, medico- farmaceutic, politic, eclezistic, academic local, media .a. 3.2.18 Domeniu: Promovarea imaginii instituiei la nivel comunitar, naional i internaional Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova i propune: Promovarea activ pe plan loco-regional, naional i internaional a imaginii instituiei i a rezultatelor activitii comunitii academice Susinerea participrii reprezentanilor comunitii academice la manifestri tiinifice naionale i internaionale majore i diseminarea rezultatelor acestor participri Sprijinirea cadrelor didactice i a societilor profesionale de specialitate n organizarea de manifestri tiinifice cu participare naional i internaional Onorarea tuturor obligaiilor care i revin ca membr ai diverselor societi i organisme tiinifice naionale i internaionale ncurajarea i susinerea mobilitii naionale i internaionale a studenilor i cadrelor didactice, mai ales a celor tinere cu rezultate profesionale remarcabile ncurajarea programelor educaionale i de cercetare tiinific cu parteneri din ar i din strintate Susinerea profesionist, multilingv, a site-ului web al universitii ca fereastr larg deschis spre comunitate i lumea academic medical; actualizare semestrial. Elaborarea de materiale promoionale atractive i diseminarea intit strategic Reluarea contactelor cu autoritile guvernamentale, medicale i non-guvernamentale din rile care au avut de-a lungul anilor studeni i doctoranzi n instituia noastr Politic deschis de colaborare cu instituiile academice, autoritile administrative, agenii economici, organizaiile neguvernamentale locale n cadrul procesului de consolidare i dezvoltare a instituiei. Rspund organizatoric: conducerile facultilor, comitetul pentru ntreinerea site-ului web, departamentul Relaii Internaionale, responsabilul cu nvmntul postuniversitar, coordonatorii structurilor specifice, responsabilul relaii cu publicul, conducerea administrativ Termen: elaborare de planuri individualizate pe probleme, dup ncheierea alegerilor noilor structuri de conducere ale universitii, dar nu mai trziu de 30 iunie 2008. Resurse: se identific individualizat, pe baza programelor propuse

27

3.3 Implementarea Planului Strategic de Dezvoltatre Instituional a Universitii de Medicin i Farmacie 2008-2013 PSDI 2008-2013 se bazeaz pe experiena acumulat n dezvoltarea i implementarea proiectelor anterioare, pe analiza punctelor forte i slabe ale UMFCv, pe studierea documentelor ministerului de resort i a materialelor elaborate de U.E. n acest domeniu. Este cert c anii urmtori ne vom confrunta cu diverse provocri, multe dintre ele greu de anticipat cu exactitate n aceast etap. Pe de alt parte, noile structuri academice de conducere vor dori s-i valorifice propriile programe manageriale. De aceea, PSDI trebuie privit ca un cadru general de dezvoltare instituional pe termen mediu, dar care va trebui s fie supus pe parcurs unor procese de monitorizare atent, cu evaluri i ajustri corespunztoare, reflectate n planurile operaionale anuale. a. Primii pai n implementare l reprezint stabilirea prioritilor, analiza bugetelor i alocarea resurselor n vederea atingerii, etap cu etap, a obiectivelor i strategiilor propuse. n acest sens conducerile facultilor vor nainta rectoratului lista de prioriti, implicaiile bugetare i resursele preconizate pentru primul an de implementare a PSDI, pe baza crora conducerea academic i cea administrativ a U.M.F. vor proiecta Planul Operaional pentru anul calendaristic 2008. Pentru anul 2009, documentele menionate vor fi naintate rectoratului nu mai trziu de 30 noiembrie 2008. b. Analiza i evaluarea periodic a stadiului de implementare a PSDI 2008-2013. Grupurile de lucru, stabilite la nivelul universitii i al facultilor, vor prezenta, odat cu proiectul pentru anul urmtor, gradul de realizare a obiectivelor propuse n anul curent. Comitetul de Planificare al UMFCv va analiza problemele de implementare i schimbrile din mediul educaional, financiar i social intervenite, i va propune senatului modificrile PSDI care se impun. c. Dezbaterile privind urmtorul PSDI vor ncepe la 01.01. 2013.

28

CONCLUZII

Datorita faptului ca managementul strategic are un rol esential n conceperea si fundamentarea activitatii tuturor firmelor, fiind fundamentat si corelat organic cu functia de previziune, acesta presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor, a metodelor ce trebuiesc realizate n interiorul firmelor i relaiile acestora cu mediul, receptivitatea maxim la nou, dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale, astfel nct s evite discordanele dintre cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat. Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru atingerea acestor obiective (innd seama de circumstanele interne i externe) i ntreprind executarea planului, cu alte cuvinte reprezint procesul managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii Astfel, in lucrarea de fata a fost propus sa se realizeze o analiza a managementului strategic si a elaborarii strategiei pentru Universitatea de Medicin i Farmacie din Craiova. Rezultatele analizei efectuate se structureaz astfel: n capitolul I au fost abordate aspectele teoretice referitoare la strategie si la management strategic, fiind discutate pe larg rolurile strategiei si nivelurile acesteia, pe de o parte si planul strategic ca forma de finaliyare a proceselor de previziune, etapele procesului de management si definirea acrivitaii organiyatiei, viziunii si misiunii stategice pe de alta parte. . In al doilea capitol este prezentata descrierea Universitatii de Medicina si Farmacie din Craiova, fiind, astfel, definite misiunea si obiectivele Universitatii, dar si valorile institutionale necesare indeplinirii misiunii. In ultimul capitol, este cuprins planul stategic de dezvoltare institutionala propriu-zis, in cadrul acestui studiu de caz fiind prezentate prioritatile strategice majore ale Universitatii, alaturi de obiectivele si strategiile acesteia pe domenii de activitate, urmate de Implementarea Planului Strategic de Dezvoltare Institutionala pentru anii 2008-2013. Acest plan strategic de dezvoltare instituional ofer un cadru general prin care Universitatea i va ndeplini misiunea i obiectivele privind cercetarea tiinific, n vederea dezvoltrii sale ca o entitate cu vizibilitate naional i internaional pe planul cercetrii competitive, transferului de cunoatere i oferirii suportului pentru construirea unui sistem funcional care s asigure atragerea, formarea i pstrarea resurselor umane de nalt calitate, competen i responsabilitate. Acesta pornete de la definirea misiunii i obiectivelor instituionale, n corelaie cu resursele disponibile i accesibile i caracteristicile instituionale necesare pentru aplicarea planului , fiind rezultatul unui proces de clarificri, evaluri i opiuni determinate de analiza transformrilor i reformelor universitare din perioada precedent. In urma analizei detaliate a acestui plan strategic de dezvoltare institutionale, principale propuneri se pot formula astfel: instituirea unui sistem n care de veniturile atrase prin activitatea de cercetare sa beneficieze prestatorul ei n proportii rezonabile, dar stimulative, dupa acoperirea tuturor cheltuielilor, respective laboratorul / centrul n care si efectueaza activitatea de cercetare.

29

sensibilizarea cercetatorilor n a-si orienta preocuparile cu precadere spre teme pentru care sunt sanse sa se gaseasca finantatori. dezvoltarea infrasctructurii de cercetare, prin fonduri atrase pe baza de proiecte finantate de diverse organisme. crearea deprinderilor de cercetare n rndul studentilor, prin atragerea acestora n rezolvarea diverselor teme. organizareade simpozioane si conferinte internationale, fie sub egida unor foruri profesionale de specialitate, fie n colaborare cu alte universitati din strainatate. n contextul dezvoltarii economice europene si regionale, universitatea trebuie sa si propuna sa fie un partener important n stabilirea unor legaturi economice noi, precum si de dezvoltare a celor mai vechi, n folosul reciproc al factorilor implicati.

30

BIBLIOGRAFIE 1. Brtianu, C., Management strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000 2. Nicolescu, O., .a., Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 3. Oprean, C., u, M., Oprean Camelia, Studii de caz n managementul strategic, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2004. 4. www.scribd.com 5. www.umfcv.ro

31