1

MODULUL 6

6. APLICAREA CONCEPTULUI FURNIZRII SERVICIILOR DE CALITATE

La nceput a fost strategia* ...Revista Fortune a definit strategia fumizrii de servicii n felul urmtor: a ti exact ce clieni dorim s servim i a ne imagina ce fel de servicii i-ar face s-i desfac bierile pungii. Strategul trebuie s analizeze dorinele i nevoile clientului, dar pentru aceasta nu este suficient doar o analiz iniial, menit s determine aceste aspecte, ci i instituirea unor modaliti continue i directe prin care s se reprezinte n cadrul firmei punctul de vedere al clientului. La urma urmei un serviciu bun nu este ceea ce spunem noi c este, ci ceea ce spune clientul. care este serviciul pe care l doresc i de care au nevoie clienii?. cum poate firma s mbunteasc serviciul existent? ce fel de serviciu poate fi oferit de firm - pe care concurena nu-l ofer! n ce privete calitatea serviciului oferit n mod curent de firma, calitatea fumizat se ridic la nlimea ateptrii? clieni firmei sunt i ei de aceeai prere? n plus, strategul trebuie sa analizeze: procesele desfurate, mai ales aspectele legate de sistemele de asigurare a serviciilor procesele desfurate, mai ales aspectele legate de sistemele de asigurare a serviciilor; clienilor trebuie s li se ofere ceea ce li s-a promis, la momentul promis; politicile i procedurile existente, care trebuie s fie orientate spre client; costurile de vnzare i distribuire; serviciul trebuie proiectat n aa fel nct s fie eficient din punctul de vedere al costurilor; capacitatea firmei de a reaciona adecvat la ciclicitatea pieei (dilema resurselor) i la evenimentele neprevzute. Trebuie stabilit un plan de msuri pentru situaiile neprevzute, pentru ca serviciul s poat fi fumizat chiar i atunci cnd se defecteaz computerul sau cnd oraul este lovit de o tornad.

Pe baza acestei analize, se definesc strategiile pentru serviciile de calitate oferite de firm, strategii pe termen lung i af1ate la temelia activitii de administrare i conducere a firmei. Nu ar fi de loc exagerat sa afirmm c strategiile pentru serviciile de calitate trebuie cldite n jurul unor axiome de genul: serviciul este produsul. clientul este arbitrul suprem. seriozitatea este cheia ctre repetarea cumprrii. reacia la nemulumirea clientului trebuie sa fie imediat. nimic nu trebuie s stea n calea obinerii de ctre angajai a unor performane superioare. succesul este numai atunci cnd am obinut ncntarea clientului, simpla sa satisfacie nensemnnd dect c am participat i noi, printre alii, la ntrecere.

6.1 POZIIONAREA SERVICIULUI

Poziionarea serviciului trebuie s se fac n patru planuri bine definite: grupul-int al clienilor (sau grupurile, dac sunt vizate mai multe segmente); ateptrile clienilor, mprite pe segmente; strategiile de depire a ateptrilor clienilor, pentru fiecare segment n parte; performana concurenei, aa cum este perceput de grupul (sau grupurile) vizate. Instrumentele de comunicare folosite pentru poziionarea serviciilor de calitate n cadrul pieei sunt identice cu cele folosite n mix-ul de marketing, pIus, premisele materiale. Clienilor li se pare adesea dificil s-i dea seama c li s-a prestat serviciu. i mai adesea. le este dificil s-i aminteasc de el, mai ales dac a fost bine fcut i fr probleme. Aadar, trebuie s existe premisele concrete care s indice serviciul n cauz, mai ales n cazul celor care nu vin n contact direct cu prestatorii (de exemplu, cnd ntreinerea n afara orelor obinuite de program face parte din norm). Iar apoi, pentru a le reaminti beneficiarilor c prestarea s-a fcut n cele mai bune condiii. Ajutndu-i pe clienii firmei dvs. s constate c au primit servicii de bun calitate. Cnd nu este remarcat, furnizarea acestora la un nivel ridicat de calitate i pierde din impact - dei nu trebuie s devin suprtoare prin insisten. Gndii-v la chelnerul dintr-un restaurant de lux, la ora aglomerat a pauzei de prnz,din zilele de lucru. Prnzul de afaceri are rostul de a facilita ncheierea unor tranzacii, mai ales n zilele noastre.

Numai dup ce toate aceste aspecte sunt rezolvate, se poate trece la transformarea strategiei stabilite ntr-o planificare concret a serviciilor de calitate.

6.2 PLANIFICAREA

Prin planificare se stabilesc urmtoarele lucruri: ce anume trebuie realizat (obiectivele SMART); cu ce resurse; de ctre cine; pn cnd; cum urmeaz sa fie monitorizat procesul.

Stabilii obiective SMART; latura serviciilor se ncadreaz n conceptul managementului prin obiective la fel ca oricare alt component a activitii firmei. Servirea de calitate i relaiile bune cu clienii (un adevrat panteon al aptitudinilor interpersonale al celor ce presteaz servicii) constituie, mai nti i nainte de toate, o caracteristic managerial de prim rang. n nucleul conceptului managementului prin obiective trebuie s se afle obiectivele SMART, adic: specific msurabil agreat realist temporal De exemplu, n planul pentru servicii de calitate al unei firme se poate defini urmtorul obiectiv: Reducerea cu 25 % ,n urmtoarele 12 luni,a intervalului mediu de timp de consumat pentru rezolvarea reclamaiilor. Specific = se refer precis la reclamaiile clienilor. Msurabil = se refer la intervalul mediu de timp consumat pentru intervenie. Agreat = cei implicai accept c poate fi ndeplinit,fiindc este i : Realist

4 Temporal

= dac obiectivul nu se ndeplinete n rstimp de dousprezece luni, nseamn un eec. Dac este ndeplinit,rezultatul este un succes.

Monitorizarea proceselor nregistrate nu se poate face dect dac planul stabilete n detaliu cum trebuie abordate aspectele importante pentru clieni: Disponibilitatea personalului firmei angrenat n activitatea de prestare a serviciilor ctre clieni; Timpul consumat pentru rezolvarea problemelor aprute n furnizarea de servicii ctre clieni; Percepia clienilor cu privire la calitatea activitii angajailor; Nivelul satisfaciei clienilor fa de serviciul oferit; Percepia clienilor cu privire la gradul n care li se faciliteaz accesul n firm din urmtoarele puncte de vedere: o Intervalul de timp scurs pn li se rspunde la un apel telefonic; o Maniera n care li se rspunde la telefon; o Ct de mult timp sunt lsai s atepte la telefon; o De cte ori sunt pasai de la un angajat la altul; Percepia clienilor cu privire la nivelul asistenei primite din partea primului angajat cu care stau de vorb etc. De multe ori, cea mai bun metod pentru a afla astfel de lucruri presupune a-i ntreba direct pe clieni. Prin urmare,planul trebuie s continu prevederi referitoare la acest tip de feedback. Observaia este valabil mai ales n cazul planificrii referitoare la clienii interni. Cei ce nu au de-a face direct cu clienii externi trebuie s tie tot timpul dac i n ce msura contribuie serviciile oferite de ei clienilor lor interni la calitatea prestaiei acestora din urm ctre clieni aspect de care depind retribuiile tuturor celor din firm.

6.3.

SIM I BUCLA DE FEEDBACK A SISTEMULUI

Acronimul SIM poate nsemna fie Sistemul Internaional de Management, fie

Sistemul Internaional de Marketing.

n fond, nu are prea mult importan la care din ele facem referire rezultatul final este cel care conteaz.

Sistemul SIM trebuie proiectat n aa fel nct s ndeplineasc simultan mai multe sarcini. Ordinea de prioritate,deci gradul de importan acordat,variaz n funcie de mprejurri, dar n contextul asigurri serviciilor de calitate, orice sistem SIM trebuie:

s pun la dispoziia managerilor n timp util cu privire la modul n care

clienii i personalul de deservire percep serviciul prestat (ntruct ceea ce nu se poate msura nu se poate nici controla); s demonstreze practic,n faa tuturor, c se acord importan calitii serviciilor oferite i relaiilor cu clienii artnd c aspectul respectiv este monitorizat n permanen (ntruct ceea ce se vede c este msurat ajunge s fie fcut); s monitorizeze evoluia bazei de clieni ,dac apar schimbri; s asigure, eventual, baza de calcul pentru plata i premierea personalului (ntruct ceea ce este pltit ajunge s fie fcut mai bine ).

Datele se pot colecta n mai multe feluri, dar indiferent de modalitatea aleas, principalele criterii de proiectare a sistemului informaional sunt urmtoarele: accesul managerilor la informaii trebuie s fie simplu i direct;n cazul ideal,acetia trebuie s aib acces la un calculator personal conectat la o reea. Costul colectrii datelor s fie minim, pentru a evita, pe ct posibil, ca sistemul s sufere n fazele de reducere de costuri. Proiectele ambiioase ajung s fie tiate ca trandafirii. Un SIM elementar poate supravieui la firul ierbii, fiind ultimul care cade. Colectarea datelor nu trebuie fcut n ritm frenetic,dar Trebuie s fie regulat i continu un volum mic de informaii adunate regulat poate duce, n timp, la constituirea unei baze de date considerabile. O mare firm de procesare a materialelor fotografice i sondeaz permanent baza de clieni prin intermediul chestionarelor pe care acetia le completeaz singuri. Ei sunt motivai s rspund, fiindc primesc, odat cu chestionarul i o rol de film. Sondajele de acest fel au loc,nici mai mult , nici mai puin, dect de trei ori pe an. Tuturor subiecilor li se cere s rspund dac doresc s devin membrii unui eantion de testare. n ultimii ani,un asemenea feedback, obinut de la aproximativ 23.000 de persoane,a permis determinarea unor profile pentru valorile percepute i pentru cerinele clienilor etc. Totodat, a ngduit crearea unui eantion de peste 6.000 de clieni fotografi amatori i profesioniti care stau la dispoziia firmei ori de cte ori aceasta are nevoie s ntreprind un sondaj. Statistic vorbind, o baz de date realizat cu ajutorul a 23.000/16.000 de persoane constituie un medicament ct se poate de puternic, la un cost mediu calculat ce nu depete o lir sterlin per subiect.

Oricare asemenea sistem SIM are nevoie de o baz solid de plecare. O asemenea baz trebuie creat cu ajutorul cercetrii de pia,folosindu-se studii profesionale att la nivel cantitativ, ct i calitativ. Pentru a se stabili punctul de plecare,este nevoie, n principiu, de dou lucruri: un studiu asupra satisfaciei clientului i unul asupra atitudinii personalului angajat. Primul dintre ele poate fi inclus ntr-un studiu de imagine a firmei gradul de satisfacie a clientului sau absena satisfaciei reprezentnd o component esenial a imagini firmei i a identitai sale organizaionale.