Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia di MNC Kinerja Anak Perusahaan di Rusia oleh CARL F.

Fey Stockholm School of Economics P.O. Box 6501 S-11383 Stockholm, Swedia Tel. (46-8) -736-9501 Fax. (46-8) -31-9927 E-Mail: iibcf@hhs.se dan Stockholm School of Economics di St Petersburg Ingmar Bjrkman Swedia School of Economics Post Box 479, 00101 Helsinki, Finlandia E-Mail: ingmar.bjorkman @ shh.fi dan INSEAD SSE / EFI Working Paper Series Administrasi Bisnis No 2000:6 April 2000 Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Bank Sentral Swedia dan Akademi Finlandia untuk dukungan keuangan untuk proyek ini dan Antonina Pavlovskaya, Marina Libo, dan Natasha Libo untuk bantuan proyek ini
Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia pada Anak MNC Kinerja di Rusia

ABSTRAK Studi ini mengkaji hubungan antara manajemen sumber daya manusia (SDM) dan kinerja dari 101 anak perusahaan milik asing di Rusia. Hasil studi itu menyediakan dukungan untuk pernyataan bahwa investasi dalam praktek HRM substansial dapat membantu perusahaan berperforma lebih baik. Lebih lanjut, berbeda HRM praktik manajerial dan non-manajerial karyawan ditemukan secara bermakna berhubungan dengan kinerja perusahaan. Namun, hanya dukungan terbatas diperoleh untuk hipotesis hubungan antara upaya menyelaraskan HRM praktek dengan strategi perusahaan dankinerjaanakperusahaan.

Kata kunci Manajemen sumber daya manusia Rusia Kinerja Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia pada Anak MNC Kinerja di Rusia Sekarang umum diterima bahwa karyawan menciptakan sumber penting keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Barney, 1991; Pfeffer 1994). Akibatnya, penting bahwa perusahaan mengadopsi manajemen sumber daya manusia (SDM) praktek-praktek yang membuat penggunaan terbaik nya

karyawan. Kecenderungan di atas telah menyebabkan meningkatnya minat dalam dampak dari HRM dikinerja organisasi, dan sejumlah studi telah menemukan hubungan yang positif antara 'praktek tinggi kinerja' yang disebut (Huselid, 1995) dan ukuran yang berbeda kinerja perusahaan. Selain itu, ada beberapa dukungan empiris untuk hipotesis yang perusahaan yang berkaitan erat dengan praktek-praktek HRM strategi bisnis mereka akan mencapai unggul hasil (untuk ulasan terakhir, lihat Becker dan Gerhart, 1996; Becker dan Huselid, 1998; Dyerdan Reeves, 1995; dan Tamu, 1997). Implikasi dari temuan ini bagi perusahaan multinasional, bagaimanapun, tetap diselidiki. Sebagian besar studi tentang hubungan antara HRM dan organisasi kinerja yang telah dilakukan pada operasi domestik perusahaan AS, dengan lebih kecil Sejumlah penelitian yang dilakukan di Eropa (misalnya, Tamu dan Hoque, 1994) dan Asia (Ngo et al.,1998). Sarjana bisnis internasional sejauh ini terfokus pada sejauh mana HRM praktek di perusahaan-perusahaan multinasional secara global standar dan / atau secara lokal diadaptasi (Rosenzweig dan Nohria, 1994; Taylor et al, 1996.) Dan diabaikan hubungan antara HRM dan kinerja perusahaan (untuk pengecualian, lihat Ngo et al 1998.). Kita review literatur menunjukkan kurangnya serius besar-sampel studi empiris yang dirancang untuk menyelidiki apakah ekstensif menggunakan "kinerja tinggi" praktek-praktek HRM dan alignment yang baik antara HRM dan strategi perusahaan memiliki efek positif pada kinerja anak perusahaan asing terletak di negara transisi seperti Cina atau Rusia? Untuk mengisi beberapa yang disebutkan di atas void, penelitian ini akan menguji hubungan antara anak HRM dan asing kinerja di Rusia. Pemilihan Rusia memungkinkan kita untuk menyelidiki apakah kinerja positif yang sama efek dari praktek-praktek HRM diamati dalam penelitian sebelumnya juga tahan untuk anak Barat terletak di sebuah ekonomi dalam transisi. Sementara kinerja usaha perusahaan asing di Rusia untuk sebagian besar tergantung pada faktor-faktor makro eksternal seperti peraturan umum dan perusahaan sering berubah, beberapa penulis telah menunjuk pentingnya HRM dan memberikan diskusi anekdot tentang HRM atau dibahas satu dimensi secara mendalam (misalnya, Juplev et al.,1998; Laurence dan Vlachoutsicos, 1990; Longenecker dan Popovski, 1994; Mei et al, 1998;Magura, 1998; Puffer, 1997; Radko dan Afansieva, 1999; Shekshnia, 1994, 1998; Vikhanski dan Puffer, 1993; Welsh et al, 1993).. Selanjutnya, perusahaan individu dapat melakukan sedikit efek eksternal lingkungan. Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki isu penting yang dapat perusahaan efek. Setelah penulis di atas, kami berpendapat bahwa isu tersebut adalah HRM. Selain itu, sedikit sistematis bahasa Rusia ada penelitian tentang isu-isu SDM dan lapangan jauh dari welldeveloped dalam literatur Barat menyelidiki manajemen Rusia baik. Studi baru-baru ini seperti Elenkov (, 1997 1998), Holt et al. (1994), dan Ralston et al. (1997) menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan dalam budaya nasional Rusia dan Amerika Serikat (dan Negara-negara Eropa Barat), dan telah menyarankan bahwa praktek-praktek HRM yang berbeda dapat tepat di Rusia daripada di negara-negara Barat (Elenkov, 1998;Juplevetal,1998.). Namun, hal ini hipotesis belum diuji. Untuk yang terbaik dari pengetahuan kita, kita adalah yang pertama besar sampel penelitian hubungan antara berbagai praktek HRM dan HRM-strategi keselarasan, dan kinerja perusahaan dalam konteks Rusia. Selain berkontribusi pada pemahaman kita tentang dampak HRM di luar negeri kinerja anak perusahaan di Rusia, proyek penelitian saat ini juga dapat membantu kita mulai membahas pertanyaan yang lebih luas tentang bagaimana mengelola sumber daya manusia di anak perusahaan yang berlokasi di lingkungan yang berbeda. Penelitian ini juga akan maju literatur dengan membedakan antara praktek HRM yang digunakan bagi karyawan manajerial dan nonmanajerial. Terlepas dari kenyataan bahwa kebanyakan perusahaan memiliki kebijakan yang berbeda untuk kedua kelompok karyawan dan tradisi Eropa untuk belajar kelompok karyawan yang

berbeda, studi sebelumnya pada kinerja HRM-perusahaan telah baik disatukan praktek HRM untuk berbagai kelompok karyawan atau hanya belajar tertentu kategori karyawan. Termasuk kedua kelompok pegawai dalam studi yang sama memungkinkan kita untuk menyelidiki apakah atau tidak praktek HRM yang sama atau berbeda bagi para manajer dan non-manajerial karyawan dikaitkan dengan kinerja perusahaan yang superior. Makalah ini disusun dengan cara sebagai berikut. Setelah pendahuluan ini, bagian berikutnya review penelitian tentang hubungan antara HRM dan kinerja perusahaan dan HRM di Rusia dan mengembangkan hipotesis studi ini. Bagian selanjutnya menggambarkan metodologi penelitian, mempresentasikan hasil, memberikan diskusi, dan akhirnya sekarang kesimpulan.

TEORITIS LATAR BELAKANG DAN HIPOTESIS

Recent teoritis bekerja pada tampilan berbasis sumber daya perusahaan (Barney, 1991) mendukung gagasan bahwa HRM mungkin merupakan sumber penting keunggulan kompetitif. Barney (1991) berpendapat bahwa sumber daya mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ketika mereka berharga, langka, ditiru, dan non-disubstitusikan. Sementara teknologi, sumber daya alam, dan skala ekonomi dapat menciptakan nilai, teori berbasis sumber daya berpendapat bahwa sumber-sumber nilai semakin tersedia untuk hampir semua orang di mana saja dan mereka mudah untuk menyalin, terutama bila dibandingkan dengan sistem sosial yang kompleks seperti sistem sumber daya manusia (Ulrich dan Lake,1990). Akibatnya, beberapa penulis (misalnya, Pfeffer, 1994; Snell et al, 1996;. Wright dan McMahan, 1992) telah berpendapat bahwa sistem sumber daya manusia dapat menjadi sumber yang lebih baik inti kompetensi yang dapat menyebabkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Penafsiran ini konsisten dengan Hamel dan Prahalad (, 1994 hal 232) yang menunjukkan bahwa kompetensi inti biasanya orang-terwujud keterampilan. Sebagaimana dikemukakan oleh Wright dan McMahan (1992), karena kinerja manusia normal didistribusikan, sumber daya manusia memenuhi dua pertama (1991) Barney kriteria yang berharga dan langka. MSDM sistem yang berhasil mengembangkan dan melibatkan karyawan untuk erpartisipasi dalam aktivitas perusahaan cenderung untuk meningkatkan nilai dan langka aset manusia perusahaan (Arthur, 1994; Snell et al, 1996.). Selanjutnya, tidak seperti investasi modal atau paten, sebuah welldeveloped sistem SDM adalah "aset tak terlihat" (Itami, 1987). strategi sumber daya manusia yang sulit untuk meniru karena ketergantungan lintasan dan ambiguitas kausal (Barney, 1991; Collis dan Montgomery, 1995), sehingga pertemuan (1991) kondisi ketiga Barney .. HRM sistem adalah tergantung jalan karena mereka terdiri dari kebijakan yang telah berevolusi dari waktu ke waktu. pesaing mungkin memahami bahwa sistem HRM tertentu berharga. Namun, karena sistem tersebut tidak bekerja dengan cara yang sama jika mereka dikeluarkan dari konteks di mana mereka operasi, pesaing tidak bisa hanya membeli sistem HRM di pasar. Selain itu, untuk menyalin HRM sistem berhasil, perlu untuk memahami bagaimana semua hubungan dalam sistem kerja. Karena sistem HRM adalah "aset tak terlihat," itu sulit untuk mengembangkan diperlukan emahaman. Akhirnya, ada sulit untuk memikirkan pengganti yang baik untuk welldeveloped HRM sistem, sehingga sistem MSDM juga bertemu Bareny's (1991) keempat dan terakhir kebutuhan sumber daya untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif. Sebagian besar pekerjaan sebelumnya tentang pengaruh HRM pada kinerja perusahaan telah berfokus pada domestik operasi perusahaan AS. Namun, aset manusia dapat menjadi lebih penting enentu kinerja anak perusahaan asing

perusahaan multinasional di negara dalam transisi seperti Rusia sejak perusahaan asing sering ingin karyawan lokal untuk mengubah pola perilaku mereka dan hati-hati pikiran-out kebijakan HRM diperlukan untuk menyelesaikan tugas ini. Akibatnya, beberapa penulis telah menyarankan bahwa manajemen sumber daya manusia kebijakan sangat penting untuk keberhasilan perusahaan dalam al Rusia (et Fey, 1999;. Longenecker dan Popovski, 1994; Mei et al, 1998; Puffer, 1993, Radko dan Afanasieva, 1999; Welsh et al,..1993). Selanjutnya, dibandingkan dengan negara-negara Barat, karyawan relatif sedikit di Rusia terlatih dalam praktik modern yang berorientasi pasar kerja (Shekshnia, 1994). survei terbaru menunjukkan bahwa investasi dalam pengembangan karyawan lokal dilihat oleh asing eksekutif sebagai sumber penting dari keunggulan kompetitif (Shekshnia, 1998; Kravchenko,1999). Oleh karena itu, karyawan tersebut dapat menjadi sumber penting yang, karena kelangkaan aset manusia tersebut, bahkan sulit untuk menduplikasi di Rusia daripada di negara-negaraBarat. Sebuah literatur yang cukup ada pada hubungan antara praktek HRM individu dan kinerja organisasi. Namun, selama dekade terakhir, Personil / HRM lapangan telah bergeser dari fokus mikro pada praktek HRM individu untuk perdebatan tentang bagaimana HRM sebagai pendekatan manajemen yang lebih holistik dapat berkontribusi pada keunggulan kompetitif dari organisasi. Pergeseran dari memeriksa praktek HRM tunggal untuk sistem praktek memerlukan berfokus pada keterkaitan antara berbagai elemen dari sistem HRM. DimensiSistemHRM Becker dan Huselid (1998) mencatat bahwa peneliti baik dapat memeriksa total HRMsistem atau mengembangkan dan memverifikasi secara empiris melalui metode seperti analisis faktor kunci dimensi dari sistem HRM. Pendekatan yang kedua menganggap bahwa kelompok praktek HRM yang paling akurat menjadi beberapa sub-sistem MSDM dan "bahwa untuk sewenang-wenang menggabungkan beberapa [HRM sub-] dimensi menjadi salah satu upaya menciptakan masalah keandalan yang tidak perlu "(Becker dan.Huselid, 1998, hal 63). Pendekatan terakhir diikuti dalam penelitian ini. Sayangnya, ada sedikit teori menentukan dengan tepat bagaimana seharusnya praktek-praktek HRM dibundel bersama (Ngo et al.,1998). Selain itu, pekerjaan paling ada mencoba untuk mengidentifikasi dimensi MSDM praktek telah dilakukan dalam studi tentang perusahaan domestik. Oleh karena itu, pendekatan kami adalah untuk pertama mengidentifikasi beberapa dimensi HRM kunci, dan kemudian melakukan analisis faktor eksploratori untuk menentukan secara tepat faktor-faktor yang ada dalam data dari anak perusahaan Rusia induk Barat perusahaan. Kami mengambil sebagai titik awal struktur faktor dilaporkan oleh Ngo et al. (1998) dalam mereka mempelajari hubungan antara HRM dan kinerja anak perusahaan asing di Hong Kong sejak studi ini juga dilakukan di negara berkembang. Berdasarkan pokokfaktor komponen analisis dengan rotasi, Ngo. et al. (1998) memperoleh dua faktor dengan keandalan skor minimal 0,64: (1) "pelatihan struktural dan pengembangan", dan (2)"Retensi berorientasi kompensasi." HRM kebijakan yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan dan kompensasi karyawan adalah bagian penting dalam literatur HRM, dan faktor serupa telah dilaporkan oleh beberapa peneliti lainnya seperti Becker dan Huselid (, 1998 hal 74). Namun, dalam sebuah Huselid penelitian penting sebelumnya (1995) memperoleh faktor struktur yang sedikit berbeda: satu Faktor yang berisi item pada kompensasi dan promosi [erat kaitannya dengan Ngo et al. 's (1998)] faktor kompensasi, dan item lain yang berisi pada umpan balik karyawan dan keterampilan pembangunan. Akhirnya, Delaney dan Huselid (1996) dibagi praktek HRM menjadi orang-orang yang meningkatkan keterampilan karyawan, praktek-praktek yang membantu memotivasi karyawan, dan cara di mana tempat kerja yang terstruktur. Oleh karena itu setidaknya empat berikut dimensi HRM dapat diidentifikasi dalam

pekerjaan sebelumnya: pelatihan dan pengembangan, sistem membayar karyawan, umpan balik karyawan, dan kerja organisasi. Kami eksplorasi analisis faktor pada praktek-praktek HRM bagi karyawan manajerial mengungkapkan tiga dimensi HRM: pengembangan karyawan, sistem umpan balik, dan membayar / organisasi (dilaporkan pada Tabel 1 kemudian di kertas). Sebuah analisis terpisah faktor untuk HRM praktekpraktek untuk karyawan non-manajerial menyebabkan item yang sama loading terkuat di sama faktor, tetapi menghasilkan hasil yang bersih agak kurang (lebih tinggi lintas-beban). Ketiga faktor menyerupai yang diperoleh dalam penelitian empiris sebelumnya dan dibahas dalam teori HRM sastra. Oleh karena itu, hubungan antara ketiga dimensi HRM dan mereka hubungan dengan kinerja perusahaan diperiksa dalam penelitian ini untuk memudahkan perbandingan antara aryawan manajerial dan non-manajerial. Selain itu, seperti yang akan dibahas bawah ini, kita hipotesis bahwa upaya menyelaraskan HRM dengan strategi bisnis akan memiliki dampak positif padakinerja. Pengembangan Karyawan Pengembangan karyawan dapat diharapkan untuk menjadi faktor penting dalam perusahaan kinerja. Berbagai praktek-praktek HRM yang terkait dengan pengembangan manusia sumber daya perusahaan. Pertama, perusahaan investasi di kedua pelatihan teknis dan non-teknis cenderung memiliki dampak positif pada sejauh mana perusahaan benar-benar berhasil.

mengembangkan keterampilan / pengetahuan karyawannya. Pelatihan ini disarankan untuk tinggi HRM kinerja praktek dalam penelitian oleh, antara lain, Delaney dan Huselid (1996), Huselid (1995), Koch dan McGrath (1996), dan MacDuffie (1995). Umumnya, positif hubungan yang telah ditetapkan antara pelatihan karyawan dan kinerja organisasi (Misalnya, Delaney dan Huselid, 1996; Koch dan McGrath, 1996). Delery dan Doty (1996) menawarkan pengecualian. Pekerjaan keamanan terlihat oleh beberapa penulis (misalnya, Pfeffer, 1995) sebagai penting bagian dari praktek-praktek HRM kinerja tinggi. Perusahaan yang menyediakan karyawan mereka dengan pekerjaan keamanan sinyal komitmen lama untuk tenaga kerja mereka, yang pada gilirannya lebih termotivasi untuk mengembangkan keterampilan khusus dan kompetensi yang dihargai oleh perusahaan mereka, tetapi mungkin tidak pada tingkat yang sama di pasar tenaga kerja eksternal. Karyawan yang merasa bahwa pekerjaan mereka yang aman juga lebih mungkin untuk mendorong peningkatan produktivitas dan untuk mengambil yang lebih komprehensif dan jangka panjang melihat pekerjaan mereka dan kinerja perusahaan. Sebaliknya, perusahaan lebih cenderung mengambil pandangan jangka panjang tentang bagaimana mengembangkan mereka karyawan. Dalam studi mereka pada karyawan di sektor perbankan AS, Delery dan Doty (1996) menunjukkan hubungan yang positif antara keamanan pekerjaan dan kinerja perusahaan.

Perusahaan dapat menggunakan program karir manajemen untuk membantu karyawan dalam karir perencanaan. Ketika perusahaan menyediakan layanan ini, satu tujuan penting adalah untuk mengidentifikasi urutan tugas pekerjaan yang membantu karyawan mendapatkan keterampilan dan pengetahuan dipandang sebagai penting dalam perusahaan. Sebuah perusahaan yang berfungsi dengan baik sistem perencanaan karir juga dapat mendorong karyawan untuk mengambil tanggung jawab lebih untuk pembangunan mereka sendiri, termasuk pengembangan keterampilan dilihat sebagai signifikan dalam perusahaan (Doyle, 1997). Perlu dicatat bahwa sistem perencanaan karir

tidak hanya membantu memastikan bahwa karyawan memiliki keterampilan yang mereka butuhkan untuk maju dalam perusahaan, tetapi juga dapat membantu memastikan bahwa karyawan memiliki campuran keterampilan bahwa perusahaan berpendapat adalah penting untuk keberhasilan di masa depan. Dengan kata lain, penyediaan perencanaan karir bantuan mungkin memiliki dampak positif pada tingkat dan jenis keterampilan dan pengetahuan dalam perusahaan (Doyle, 1997). Akhirnya perusahaan yang mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan cenderung bekerja dengan baik karena fitur ini memberikan motivasi yang kuat bagi karyawan untuk bekerja keras sehingga itu sehingga mereka akan dipromosikan (Lepak dan Snell, 1999; Pfeffer, 1994). Selain itu, filsafat promosi internal berarti bahwa perusahaan telah memutuskan untuk berinvestasi dalam karyawan dan berkomitmen demikian kepada mereka. Semua praktek-praktek HRM yang tercantum di atas dapat dianggap saling terkait investasi dalam mengembangkan kompetensi karyawan. Tidak ada a priori alasan untuk percaya bahwa karyawan praktek-praktek pembangunan tidak akan memiliki dampak positif efek pada manajer serta karyawan non-manajerial. Pengembangan Karyawan di Rusia pengembangan karyawan mungkin bahkan lebih penting di Rusia daripada di Barat negara (Radko dan Afanasieva, 1999; Mei et al, 1998.). Banyak Rusia kekurangan dasar bisnis karena tidak adanya sejarah bisnis gaya kapitalis di Rusia keterampilan, dan penelitian tentang manajemen Rusia telah mengungkapkan bahwa pelatihan sebagai manajer dipandang penting sumber keunggulan kompetitif (Jukov dan Korotov, 1998; Shekshnia, 1998). Sebuah interviewbased studi dari 18 perusahaan Barat yang dilakukan pada tahun 1997-98 juga menyebutkan pentingnya kompetensi pembangunan pada umumnya dan pelatihan secara khusus (et al Fey, 1999.). Studi ini juga melaporkan bahwa "... faktor yang paling penting dalam mempertahankan karyawan manajerial menunjukkan kepada mereka bahwa perusahaan memiliki komitmen untuk Rusia dan ada ruang bagi mereka untuk muka dalam organisasi "(Fey et al, 1999., hal 78). Mempertahankan berharga dan langka personil adalah isu menantang bahwa perusahaan di Rusia harus bergulat dengan. Dengan demikian, komitmen untuk investasi dalam praktek MSDM berorientasi pembangunan mungkin untuk meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia kunci. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa kedua promosi internal dan program manajemen karir akan menjadi faktor penting dalam konteks Rusia. Akhirnya, pada studi oleh Holt et al. (1994), manajer Rusia, dibandingkan dengan manajer AS, ditempatkan lebih tinggi nilai pada keamanan, dan Elenkov (1998) menemukan bahwa manajer Rusia mencetak secara signifikan lebih tinggi pada ukuran penghindaran ketidakpastian dibanding manajer AS. Dalam ekonomi yang penuh oleh tingkat pengangguran yang tinggi, juga kemungkinan bahwa karyawan non-manajerial tempat tinggi nilai pada keamanan kerja.Sebagai kesimpulan, praktek HRM memberikan kontribusi pada pengembangan dari kedua manajer Rusia dan karyawan lainnya dapat diharapkan akan positif terhadap kinerja perusahaan. Akibatnya dari diskusi di atas, hipotesis pertama kami adalah: Hipotesis 1a: Sebuah hubungan positif ada antara tingkat perusahaan mengembangkan perusahaan manajerial karyawan dan kinerja perusahaan. Hipotesis 1b: Sebuah hubungan positif ada antara tingkat perusahaan mengembangkan perusahaan non-manajerial karyawan dan kinerja perusahaan. Pay / Organisasi

Beberapa studi telah mengidentifikasi ekstensif menggunakan kerja tim dan keputusan terdesentralisasi membuat sebagai praktek tinggi kinerja yang penting HRM (Arthur, 1994; MacDuffie, 1995;Pfeffer, 1995). Organisasi-organisasi non-hirarkis memiliki sejumlah keuntungan potensial. Tingkat yang lebih rendah karyawan sering memiliki pengetahuan lebih rinci tentang masalah organisasi dari melakukan eksekutif puncak (s) dan dapat lebih cepat dan cerdas menanggapi operasional masalah. Tim organisasi berbasis mendorong karyawan untuk menyatukan ide-ide mereka untuk datang dengan solusi kreatif untuk masalah. Selain itu, bentuk organisasi dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi. Pendekatan ini konsisten dengan penelitian yang menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dapat memiliki efek positif secara statistik signifikan terhadap kepuasan dan kinerja di tempat kerja (Wagner, 1994). Komunikasi antar organisasi sub-unit dapat dilihat sebagai unsur penting dalam fungsi dari desentralisasi organisasi, karena informasi yang luas diperlukan untuk mengintegrasikan kegiatan operasional di seluruh sub-unit. Dengan tidak adanya kepemimpinan yang sentral yang kuat, ini aliran informasi horisontal bahkan menjadi lebih penting. Kebanyakan penelitian telah memasukkan kompensasi berbasis kinerja sebagai salah satu tinggi HRM kinerja praktek (misalnya Arthur, 1994; Delery dan Doty, 1996; Huselid, 1995; MacDuffie,1995), dan dalam studi mereka Delery dan Doty (1996) mengidentifikasi berbasis kinerja kompensasi sebagai bahkan prediktor tunggal terkuat kinerja perusahaan. Selain itu, beberapa perspektif teoretis yang berbeda telah digunakan untuk menunjukkan efektivitas performancebased sistem kompensasi termasuk teori biaya transaksi (Jones dan Wright, 1992),Teori kontrol (Snell, 1991), dan teori keagenan (Eisenhardt, 1988). Empiris studi tentang hubungan antara membayar kinerja terkait dan kinerja perusahaan secara umum menemukan hubungan yang positif. Studi pada reaksi pasar terhadap penerapan insentif rencana juga melaporkan reaksi pasar saham positif (lihat Rajagopalan, 1997). Berdasarkan Teori harapan (Vroom 1964), dapat diharapkan bahwa, jika perusahaan memberikan penghargaan yang diinginkan oleh karyawan tersebut, karyawan ini lebih mungkin untuk melakukan dengan cara yang akan membawa dia / pahala nya. Namun, sangat penting adalah bahwa kinerja berbasis sistem kompensasi adalah sejajar dengan bagian lain dari bundel HRM. Sejauh bahwa perusahaan banyak menggunakan kerja tim dan bahwa keputusan-keputusan adalah de-sentralisasi, ada perlu penghargaan karyawan organisasi yang berkontribusi terhadap keberhasilan implementasi bentuk organisasi. Jadi, penghargaan tidak harus didistribusikan berdasarkan sempit definisi output dari setiap individu, tetapi juga berdasarkan hasil penilaian dari seberapa baik individu memberikan kontribusi terhadap kinerja tim, unit, atau perusahaan secara keseluruhan tergantung pada struktur perusahaan. Tujuan-tujuan tersebut mungkin, misalnya, dimasukkan dalam seseorang penilaian kinerja.

Bayar / Organisasi di Rusia Sementara beberapa perusahaan Rusia lokal digunakan membayar kinerja karyawan mereka (Mei et al, 1998.), Fey et al. (1999) melaporkan bahwa sekitar 80 persen dari perusahaanperusahaan Barat di penelitian mereka menggunakan beberapa jenis sistem kompensasi berbasis kinerja, sebagian besar biasanya dengan bonus yang dikaitkan dengan kinerja perusahaan. Pengalaman mereka dengan sistem bonus positif, dan para sarjana lainnya telah mencapai kesimpulan yang sama (Juplev et al., 1998, Puffer, 1997; Puffer dan Shekshina, 1994). Puffer dan Shekshina (1994) mencatat bahwa

bonus sistem yang sangat membantu di Rusia karena mereka membantu untuk memotivasi karyawan untuk bekerja terhadap tujuan perusahaan yang sering sangat berbeda dari tujuan lokal karyawan telah terkena sebelumnya. Selanjutnya, penelitian lapangan dilakukan percobaan oleh Welsh et al. (1993) telah menunjukkan efek positif yang kuat dari imbalan ekstrinsik berbasis kelompok pada kinerja kelompok pekerja pabrik Rusia. Penelitian tentang perusahaan Rusia secara umum telah ditemukan hubungan antara Rusia pekerja dan manajer untuk menjadi tegang. Rusia manajer cenderung melihat pekerja dengan jijik, dan May et al. (1998) melaporkan bahwa sikap terhadap karyawan tingkat bawah belum berubah banyak selama tahun 1990-an. Puffer et al. (1997) menemukan bahwa manajer Rusia cenderung untuk melampirkan rendah nilai pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Elenkov (1997) juga menemukan bahwa Rusia di sampel nya skor lebih tinggi pada (1980) kekuatan Hofstede dimensi jarak- daripada responden AS. Kesimpulannya, gambar tradisional pemimpin Rusia pemegang kekuasaan otoriter yang tidak diragukan lagi mengerahkan mikro-kontrol tampaknya masih terus beberapa validitas (Puffer, 1994). Baratyang dimiliki perusahaan yang mengelola untuk mengatasi kecenderungan ini menuju organisasi kerja top-down mungkin memiliki keunggulan kompetitif yang berharga di Rusia. Kontrol peer-based yang berjalan dengan bundel praktek HRM berpusat di sekitar kompensasi berbasis kinerja terikat ke grup / kinerja perusahaan, penilaian, kerja tim, desentralisasi dan komunikasi horizontal mungkin juga sesuai baik dengan kolektif Rusia orientasi (Bollinger, 1994; Elenkov, 1997, 1998), dan dapat dengan demikian sebagian menggantikan struktur pengendalian manajemen yang luas. Kerjasama ini juga telah diusulkan (tapi tidak diuji secara empiris) untuk menjadi suatu praktek HRM kinerja tinggi di Rusia (Magura, 1998). Kami menemukan argumen untuk hubungan yang diusulkan antara bundel praktek HRM yang akan sangat kuat untuk karyawan non-manajerial, tetapi garis penalaran yang sama juga dapat digunakan untuk menganalisis hubungan antara eksekutif puncak dan manajer menengah dan junior. Konsisten dengan argumen ini, kita berhipotesis bahwa: Hipotesis 2a: Sebuah hubungan positif ada antara praktek HRM manajerial mempengaruhi desain kerja dan sistem reward yang sesuai, dan kinerja perusahaan Hipotesis 2b: Sebuah hubungan positif ada antara praktek HRM non-manajerial mempengaruhi desain kerja dan sistem reward yang sesuai, dan kinerja perusahaan. Sistem umpan balik Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa karyawan lebih termotivasi ketika mereka tahu apa yang terjadi di perusahaan. Berbagi informasi tentang, misalnya, strategi dan perusahaan kinerja menyampaikan kepada karyawan bahwa mereka dipercaya. Lebih lanjut, penting bahwa karyawan mengetahui apa yang sedang terjadi dalam perusahaan sehingga mereka dapat menggunakan pengetahuan yang berada diperusahaan secara maksimal potensi (Pfeffer, 1998). Akibatnya, penting bahwa perusahaan menggunakan berbagi informasi program. Keberadaan sistem pengaduan yang berfungsi dengan baik dapat membantu mengurangi resolusi situasi ketidakadilan yang dirasakan atau konflik di perusahaan. Kedua proses

enanganan pengaduan dan hasil dari proses tersebut dapat mempengaruhi persepsi karyawan tentang bagaimana perusahaan menghadapi situasi (Morrison dan Robinson, 1997). Sejauh yang keluhan ditangani dengan benar, karyawan lebih cenderung untuk mempertahankan tingkat komitmen yang tinggi untuk organisasi. Pemberian survei sikap diantara para karyawan mungkin memiliki efek yang sama. Penggunaan survei sikap juga telah ditemukan manfaat sejak menggunakan seperti Survei membantu manajemen puncak untuk memahami keinginan dan gagasan karyawan. Sering karyawan memiliki ide-ide bagus yang dapat membantu perusahaan jika diimplementasikan. Selain itu, atas manajemen dapat belajar dari perubahan kecil dalam desain pekerjaan yang dapat dibuat dan akan membuat banyak karyawan jauh lebih bahagia dan dengan demikian lebih termotivasi. Sistem umpan balik di Rusia manajer Rusia telah ditemukan untuk menjadi enggan untuk berbagi informasi, dan May et al. (1998, hal 455) melaporkan bahwa mereka telah mengamati 'obsesi' virtual antara beberapa Rusia manajer untuk memanipulasi dan mengendalikan karyawan "Sebaliknya., karyawan Rusia tampaknya ketidakpercayaan mereka atasan sangat (Jun et al, 1998;. Puffer dan McCarthy, 1995). ketidakpercayaan ini, Namun, tidak berarti bahwa umpan balik yang unggul dan komunikasi tanpa penting di Rusia. Dalam penelitian mereka terhadap buruh pabrik Rusia, Welsh et al. (1993) ditemukan bahwa umpan balik oleh atasan pada perilaku karyawan fungsional dan pujian pribadi yang positif efek pada produktivitas. Penelitian oleh Shekshnia (1998) juga menyatakan bahwa ada korelasi positif antara tingkat pemahaman pegawai strategi organisasi dan penerimaan budaya organisasi di satu sisi dan hasil bisnis yang lain. Dengan berbagi informasi dengan para karyawan, manajemen puncak dapat membantu meringankan rasa ketidakpercayaan dan kecurigaan antara karyawan dan manajer puncak yang telah ditandai Rusia organisasi (Mei et al, 1998.). Jukova dan Korotov (1998) juga menyarankan (tetapi tidak menguji secara empiris) yang memfasilitasi pertukaran informasi di dalam perusahaan adalah penting di Rusia. Bersama-sama, penelitian ini menunjukkan bahwa bundel praktek MSDM yang memfasilitasi karyawan umpan balik dan berbagi informasi perusahaan dapat membantu perusahaanperusahaan milik asing memperoleh kompetitif keuntungan di Rusia .. praktek-praktek tersebut mungkin penting bagi menengah dan SMP manajer maupun karyawan lainnya. Oleh karena itu, kita sampai pada hipotesis berikut: Hipotesis 3a: Sebuah hubungan positif ada antara praktek HRM manajerial memfasilitasi umpan balik dan kinerja perusahaan. Hipotesis 3b: Sebuah hubungan positif ada antara praktek HRM non-manajerial umpan balik dan memfasilitasi kinerja perusahaan

Keselarasan strategi HRM - Para sarjana telah menyarankan bahwa cocok antara strategi SDM dan bisnis strategi perusahaan cenderung mengakibatkan hasil superior (misalnya, Delery dan Doty, 1996). Dalam kata lain, ketika praktek-praktek HRM perusahaan mendukung strategi perusahaan, kinerja superior diharapkan. Empiris, Miles dan Snow (1978) atau Porter (1980) jenis strategis telah digunakan untuk mengklasifikasikan strategi perusahaan. Penelitian telah

menyediakan dukungan beberapa, meskipun terbatas, untuk suatu HRM-strategi positif alignment efek. Dukungan yang relatif lemah dengan dampak dari alignment HRM-strategi hasil organisasi harus datang tidak mengejutkan karena sulit untuk menentukan apa merupakan penyelarasan yang baik dalam penelitian di perusahaan dan industri (Becker dan Gerhart, 1996). Bahkan, pandangan berbasis sumber daya (Barney, 1991) menunjukkan bahwa yang sesuai konfigurasi dan keselarasan strategis praktek HRM mungkin istimewa dan kompleks. Selain itu, seluruh ide 'cocok' dengan strategi tertentu "tampaknya tidak pantas untuk sebuah dunia di yang terdapat tingkat tinggi perubahan dinamis dan tak terduga "(Hiltrop, 1996: 630).Oleh karena itu, bukannya meneliti hubungan statistik antara praktek HRM dan langkah-langkah strategi generik perusahaan sebagai biasanya dilakukan pada penelitian sebelumnya, mungkin lebih tepat untuk menganalisis sejauh mana perusahaan aktif mengejar penyelarasan strategi dan praktek-praktek HRM (Becker dan Huselid, 1998). Pendekatan ini memungkinkan para peneliti untuk mengumpulkan data tentang proses penyelarasan, yaitu, sejauh mana ada berlangsung konfigurasi strategis alignment dari HRM di daerah yang terus berubah (Mabey dan Salaman, 1995). HRM-Keselarasan strategi di Rusia Kita melihat ada alasan teoretis mengapa upaya menyelaraskan HRM dengan strategi tidak akan memiliki dampak positif pada kinerja juga di Rusia. Namun, kami belum mampu menemukan penelitian terdahulu yang telah menyelidiki masalah ini. Oleh karena itu, berikut hipotesis yang akan diuji: Hipotesis 4. Semakin banyak efek dilakukan untuk menyelaraskan praktek HRM dengan strategi perusahaan, semakin baik kinerja perusahaan. METODOLOGI Daftar 395 perusahaan-perusahaan asing yang beroperasi di Rusia dibangun berdasarkan daftar Finlandia, Swedia, AS, Jerman, dan perusahaan-perusahaan Inggris yang beroperasi di Rusia. Untuk menjadi bagian dari daftar, perusahaan harus aktif, memiliki sedikitnya 15 karyawan, telah beroperasi di Rusia selama paling sedikit tiga tahun, dan berada di Moskow atau St Petersburg. Patungan dengan minimal 80% kepemilikan asing diperlakukan sebagai perusahaan asing untuk penelitian ini karena dalam prakteknya telah menemukan bahwa mereka cenderung dikelola sebagai anak perusahaan yang sepenuhnya milik asing (Makino 1995). Dari 395 perusahaan, hanya 361 perusahaan dapat dihubungi. Dengan demikian, tiga puluh empat perusahaan telah baik pindah ke bagian lain dari Rusia atau pergi keluar dari bisnis sejak daftar telah dibuat. Kontak dibuat dengan seorang manajer sumber daya manusia, manajer umum, atau wakil general manager di masing-masing dari 361 perusahaan yang tersisa dan proyek ini dijelaskan. Karena cukup takut peneliti anonim di Rusia (mungkin akibat dari keinginan untuk kerahasiaan komunisme berikut), dalam banyak kasus suatu pertemuan pribadi disusun dengan manajer menjelaskan lebih lanjut proyek tersebut, belajar lebih banyak tentang perusahaan responden dan praktek HRM, dan mendapatkan kuesioner diisi. Dalam beberapa kasus kuesioner hanya kiri pada perusahaan di orang untuk manajer untuk menyelesaikan. Non-responden diingatkan melalui telepon tiga kali untuk menyelesaikan kuesioner. Dalam kasus di mana kuesioner belum diterima etelah tiga panggilan telepon, salinan tambahan

kuesioner dan surat pengingat yang fax ke responden, diikuti dengan tindak panggilan telepon terakhir. Proses ini menghasilkan di 101 tanggapan yang merupakan tingkat respons 28% (dari jumlah sebenarnya perusahaan pada titik pengumpulan data), yang baik untuk lingkungan yang menantang seperti Rusia. Di antara responden adalah 38 responden yang manajer HRM dan 63 yang adalah manajer umum atau wakil manajer umum. T-tes digunakan untuk menyelidiki perbedaan antara sarana sub-sampel manajer HRM dan manajer senior untuk HRM praktik dan kinerja perusahaan. Karena tidak ada perbedaan yang signifikan yang ditemukan, maka dua sub kelompok yang dikombinasikan dengan analisis yang berikut. Perusahaan yang berpartisipasi dari berbagai negara asing: 33 dari Amerika Serikat, 29 dari Swedia, 21 dari Finlandia, 9 dari Jerman, dan 9 dari Inggris. Perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi juga bervariasi dalam ukuran dengan 40 memiliki 15-49 karyawan, 17 memiliki 50-99 karyawan, 12 memiliki 100-199 karyawan, 22 memiliki 200-999 karyawan, dan 10 memiliki 1000 atau lebih karyawan. Kuesioner pra-diuji pada sampel dari lima manajer di Rusia dan sedikit dilakukan penyesuaian sebagai akibat dari komentar mereka. kuesioner ini kemudian diterjemahkan ke Rusia menggunakan prosedur yang menyeluruh terjemahan-terjemahan kembali. Variabel Independen Menggambar, antara lain, pertanyaan-pertanyaan dalam instrumen penelitian yang digunakan oleh Huselid (1995), responden dalam studi ini adalah menanyakan hal berikut: "Sejauh mana masing-masing praktek HRM berikut ini digunakan untuk manajer dalam perusahaan Anda. Silakan pilih angka antara 1 dan 5 dimana 1 = "untuk sebagian kecil" dan 5 = "untuk sebagian besar". "Mirip skala persepsi telah umum digunakan dalam studi tentang praktek HRM dan organisasi kinerja (Delery misalnya dan Doty, 1996;. Ngo et al, 1998; Snell dan Dean, 1992; Wright etal, 1999).. Daftar item (lihat Tabel 1) berisi praktek HRM yang terkait dengan karyawan pengembangan, membayar / organisasi, dan sistem umpan balik umum termasuk dalam studi sebelumnya HRM dilakukan di Amerika Serikat, Eropa, dan di tempat lain. Setelah Becker dan Huselid (1998), MSDM-strategi alignment diukur melalui penilaian subjektif dari sejauh mana perusahaan analisis bagaimana untuk menyelaraskan HRM dengan strategi bisnis Dependent Variabel Penelitian ini menggunakan ukuran kinerja terdiri dari empat lima titik subyektif manajerial penilaian pertanyaan. Responden diminta bagaimana perusahaan mereka sedang melakukan tentang pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, dan kualitas produk / jasa di mana 1 = miskin dan 5 = luar biasa. Langkah ini diinginkan karena standar akuntansi Rusia masih muncul dan perusahaan menggunakan standar akuntansi yang berbeda yang membuatnya hampir mungkin untuk mendapatkan informasi keuangan yang sebanding. Sedangkan data persepsi dapat memperkenalkan keterbatasan melalui kesalahan pengukuran meningkat dan potensi bias metode umum,manfaat lebih besar daripada risiko dalam kasus ini. Selanjutnya, ada prioritas untuk menggunakan persepsi ukuran kinerja dalam penelitian yang sama (misalnya, Delaney dan Huselid, 1996;. Youndt et al, 1996). Selain itu, penelitian sebelumnya telah menunjukkan langkah-langkah yang subjektif kinerja perusahaan berkorelasi baik dengan ukuran tujuan kinerja perusahaan (Geringer dan Hebert, 1991; Powell, 1992). Setelah Roth dan O'Donnell (1996), manajer di kantor pusat 20 dari anak perusahaan Rusia juga diminta untuk secara independen mengevaluasi anak mereka'kinerja dengan menggunakan skala yang sama seperti yang dijelaskan di atas untuk memeriksa bagaimana persepsi mereka berkorelasi dengan orang-orang dari responden. Langkah-

langkah secara signifikan berkorelasi pada D =. 82, memberikan dukungan untuk meminta manajer anak perusahaan hanya untuk mengevaluasi kinerja. Variabel Kontrol Data dianalisis menggunakan analisis korelasi dan analisis regresi. Dalam analisis regresi, variabel kontrol beberapa juga disertakan. Jumlah tahun bahwa korporasi asing telah beroperasi di Rusia mungkin mempengaruhi hasil HRM dan perusahaan kinerja. Perusahaan dengan pengalaman lebih di Rusia telah melalui pembelajaran proses tentang bagaimana untuk beroperasi dalam konteks Rusia, dan hubungan yang positif dapat ada antara pengalaman perusahaan dan hasil HRM serta kinerja perusahaan. Oleh karena itu, usia anak perusahaan dimasukkan sebagai variabel kontrol. Ukuran perusahaan juga dikendalikan untuk karena perusahaan-perusahaan besar mungkin memiliki lebih banyak sumber daya untuk curahkan untuk bisnis. Log dari jumlah karyawan di anak perusahaan diambil sehingga beberapa perusahaan besar tidak akan mempengaruhi hasil yang tidak proporsional. Dasar rumah dari perusahaan multinasional asing dimasukkan sebagai variabel kontrol sejak beberapa studi telah menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan AS cenderung berbeda dari perusahaan-perusahaan multinasional dari negara-negara Barat lainnya dalam hal HRM praktek diimplementasikan dalam pengaturan luar negeri (untuk review, lihat Ferner, 1997). Variabel ini diukur sebagai variabel dummy (AS / perusahaan induk non-AS). Akhirnya, untuk mengontrol lebih lanjut untuk potensi dampak dari faktor-faktor lain, kami berlari terpisah analisis regresi dengan industri (diwakili menggunakan variabel dummy untuk SIC dua digit kode) dan jarak budaya nasional antara Rusia dan rumah orang tua anak's negara [menggunakan indeks yang dikembangkan oleh Kogut dan Singh (1988), nilai Rusia diambil dari Elenkov (1997)]. Tak satu pun dari variabel ini signifikan, sehingga mereka dijatuhkan dari regresi analisis yang dilaporkan dalam artikel ini untuk melestarikan derajat kebebasan. HASIL Langkah pertama dalam analisis kami adalah untuk melakukan analisis komponen faktor utama dengan rotasi pada item praktek manajemen individu HRM (lihat Tabel 1). The HRM item praktek kerja manajerial faktor dalam tiga faktor dengan beban lintas rendah. Faktor pertama (bundel praktek MSDM) yang kita label "pembangunan" adalah terdiri dari teknis ------- Masukkan Tabel 1 dan 2 di sini -------pelatihan, pelatihan non-teknis, pekerjaan non-entry level dipenuhi dari dalam perusahaan, bantuan disediakan untuk perencanaan karir, dan keamanan kerja. Faktor "umpan balik" kedua terdiri dari berbagi informasi program, sistem pengaduan resolusi, dan survei sikap. Final faktor "membayar / organisasi" adalah terdiri dari penilaian kinerja, kelompok / kinerja perusahaan di bayar, kerja tim, pengambilan keputusan terdesentralisasi, dan komunikasi antar departemen. The indeks semua telah Alpha Cronbach di atas 0,675, dekat dengan tingkat keandalan yang disarankan 0,70 (Nunnally, 1978). Sebuah analisis terpisah faktor untuk praktek-praktek HRM untuk non-manajerial karyawan menyebabkan item yang sama loading kuat pada faktor-faktor yang sama, namun menghasilkan agak kurang bersih hasil (tinggi cross-beban). Cronbach's Alpha untuk karyawan faktor HRM semua atas 0,650. Tabel 2 menyediakan sarana, standar deviasi, dan korelasi bivariat Pearson untuk variabelvariabel utama yang digunakan dalam persamaan regresi. Konsisten dengan penelitian sebelumnya banyak tentang hubungan antara praktek HRM dan kinerja perusahaan, semua enam korelasi antara kumpulan praktek MSDM bagi para manajer dan karyawan non-

manajerial, dan perusahaan kinerja adalah positif dan secara statistik signifikan. Juga, HRMstrategi keselarasan adalah berkorelasi positif dengan kinerja perusahaan (pada p <.05). Ini menyediakan beberapa pendahuluan dukungan untuk semua hipotesis kita. Namun, analisis yang lebih halus untuk menguji hipotesis ini akan mengikuti. Khususnya korelasi tinggi (0,72 dan lebih tinggi) keluar di antara masing-masing bundel praktek-praktek HRM untuk manajer dan bundel yang berhubungan praktek HRM untuk nonmanagerial karyawan. Oleh karena itu, kita membahas masalah ini potensi dalam analisis kita dengan menjalankan analisis terpisah bagi karyawan dua groups2. Hal ini juga mendorong bahwa urutan (Dalam hal ukuran) bahwa boundles HRM yang berkorelasi dengan kinerja perusahaan konsisten dengan urutan (dalam hal ukuran) dari beta dalam persamaan regresi. ------- Sisipkan Tabel 3 di sini -------Analisis regresi digunakan untuk menguji hipotesis tertentu kami. Model 1 pada Tabel 3 menunjukkan hasil analisis regresi untuk praktek HRM bagi manajer anak perusahaan. Model ini sangat nyata, dengan R2 sebesar 0,339 dan R2 disesuaikan 0,287. Manajemen pengembangan dan sistem umpan balik manajerial serta keselarasan HRM-strategi yang signifikan yang berkaitan dengan kinerja perusahaan, menyediakan dukungan untuk hipotesis 1A, 3A, dan 4. Namun, tidak ada hubungan yang signifikan antara membayar / organisasi dan kinerja organisasi. Dari variabel kontrol, ukuran perusahaan secara signifikan terkait dengan kinerja perusahaan menunjukkan bahwa perusahaan besar sedikit mengungguli perusahaanperusahaan kecil pada kami sampel. Model 2 ditunjukkan pada Tabel 3 laporan analisis data non-manajerial karyawan. Juga model ini sangat nyata, R2 menjadi 0,379 dan disesuaikan R2 0,330. Sedangkan mendukung hasil hipotesis 1B (pengembangan karyawan) dan 2B (Berbayar / rganisasi), tidak ada hubungan secara statistik signifikan yang ditemukan antara karyawan umpan balik atau keselarasan HRM-strategi dan kinerja perusahaan. ukuran perusahaan kembali signifikan yang berkaitan dengan kinerja perusahaan. Bayar Karyawan / Organisasi telah oleh jauh terbesar beta (koefisien regresi standar) menunjukkan bahwa mereka memiliki pengaruh terbesar di kinerja perusahaan. Kesimpulannya, dukungan yang konsisten diperoleh untuk 1A hipotesis (manajemen pembangunan), 1B (pengembangan karyawan), 2B (membayar / organisasi non-manajerial karyawan), dan 3A (umpan balik kepada karyawan manajerial). Seperti penelitian sebelumnya banyak, kami hasil memberikan dukungan diramu untuk pentingnya penyelarasan HRM dengan strategi. Dengan demikian, hanya mendukung sebagian disediakan untuk hipotesis 4.
DISKUSI DAN KESIMPULAN Hasil penelitian ini memberikan dukungan yang relatif kuat bagi keberadaan hubungan positif antara praktek HRM dan kinerja anak Rusia Perusahaan Barat. Pada tingkat umum, sebagian besar hasil ini konsisten dengan hasil yang diperoleh dalam studi kinerja HRM-perusahaan conduced di setting geografis lainnya (Becker dan Gerhart, 1996; Tamu, 1997; 1998 Becker dan Huselid,). Sebuah kontribusi dari penelitian ini adalah menguatkan hasil ini dalam konteks anak perusahaan asing multinasional Barat perusahaan yang berlokasi di negara dalam transisi. Namun, hubungan antara penggunaan praktik HRM dan kinerja perusahaan tidak memegang di tiga bundel praktek HRM (pengembangan karyawan; Komentar sistem, dan membayar / organisasi) bagi para manajer dan karyawan non-manajerial dipelajari di studi ini. Sementara hubungan positif yang kuat ditemukan antara kedua manajemen pembangunan dan pengembangan karyawan, dan kinerja

perusahaan, yang terdesentralisasi dan teambased organisasi dengan sistem membayar sesuai yang positif terkait dengan perusahaan kinerja hanya untuk karyawan non-manajerial, sebaliknya ditemukan untuk hubungan antara umpan balik dan kinerja perusahaan. Hal ini juga dikenal bahwa perusahaan cenderung menggunakan berbeda HRM praktek untuk kedua kelompok karyawan, namun yang paling mengejutkan studi sebelumnya tentang HRM-kinerja perusahaan telah menanyakan pertanyaan tentang praktek HRM bagi perusahaan secara keseluruhan atau hanya terfokus pada satu kelompok kerja tertentu. Studi ini menunjukkan bahwa, setidaknya dalam konteks Rusia, perusahaan harus fokus pada bundel yang berbeda dari praktek-praktek HRM untuk manajerial dan non-manajerial karyawan. Salah satu kesimpulan dari penelitian kami adalah bahwa masa studi harus mengikuti memimpin kami dan mengumpulkan data terpisah bagi kelompokkelompok kerja yang berbeda meskipun tambahan tantangan ini menyebabkan. Baik pengembangan manajemen dan karyawan secara signifikan terkait dengan perusahaan kinerja. Karena perubahan Rusia dari komunis ke masyarakat kapitalis, sebagian besar manajer Rusia terbatas pelatihan manajemen tradisional dan sedikit pengalaman di banyak area bisnis. Pada saat yang sama, manajer Rusia cenderung berpendidikan tinggi dalam beberapa daerah lain - sering dengan gelar Ph.D. dalam ilmu teknik / karena fokus Era Soviet atas disiplin. Bahkan, masyarakat Soviet sangat dihargai pendidikan dan tradisi ini masih merupakan nilai penting bagi orang-orang Rusia saat ini. Mengingat pendidikan / pengalaman dan kesenjangan minat dalam pendidikan bisnis yang sebagian besar Rusia (Shekshnia, 1998;. Fey et al, 1999), itu tidak mengherankan bahwa manajer Rusia dan karenanya perusahaan mereka manfaat dari berbagai pelatihan inisiatif. Juga pengembangan karyawan non-manajerial sangat penting untuk kinerja perusahaan. Sekali lagi, hal ini dapat diharapkan. Fokus pada pengembangan karyawan, termasuk kerja keamanan, kemungkinan akan membalas dengan karyawan dalam hal tingkat tinggi organisasi komitmen. Investasi dalam pelatihan karyawan juga mungkin penting bagi perusahaan-perusahaan Barat berjuang untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui produk berkualitas tinggi dan jasa, fitur yang tidak dibayar banyak perhatian pada ekonomi sebelumnya direncanakan. Masa depan Penelitian komparatif terhadap ekonomi lain dalam transisi adalah diperlukan untuk menetapkan generalisasi dari temuan ini. Beberapa studi telah mengidentifikasi ekstensif menggunakan kerja tim dan keputusan terdesentralisasi membuat penting praktek HRM kinerja tinggi, terutama dalam kombinasi dengan hadiah sistem berhubungan dengan kinerja kelompok (Arthur, 1994; MacDuffie, 1995; Pfeffer, 1995). Dalam penelitian kami, kami hanya menemukan hubungan positif antara dimensi HRM dan perusahaan kinerja karyawan non-manajerial. Kita hanya bisa berspekulasi mengapa tidak ada hubungan positif antara faktor MSDM bagi para manajer dan kinerja perusahaan. Selama rezim komunis inisiatif pribadi tidak hanya putus asa, tetapi malah dihukum (Puffer, 1993). Sifat hirarkis dari masyarakat Rusia juga dapat menghalangi individu mengambil tanggung jawab dan inisiatif pada bagian dari manajer menengah (Elenkov, 1998), sesuatu yang ekspatriat Barat telah dilihat sebagai masalah umum di Rusia (Mei, et al., 1998). Bisa jadi bahwa sementara fokus pada tanggung jawab kolektif dan bonus berbasis kelompok bekerja dengan baik untuk karyawan non-manajerial, perusahaan perlu lebih fokus pada individu mengambil tanggung jawab dan penghargaan berdasarkan kinerja individu bagi para manajer. Lebih penelitian jelas diperlukan pada titik ini, baik di Rusia dan di operasi Barat anak perusahaan yang berlokasi di negara transisi lainnya. Sementara kami menemukan bahwa menerapkan praktek-praktek HRM yang memudahkan manajer

Rusia memberikan masukan kepada manajemen puncak dan mendapatkan informasi lebih lanjut tentang apa yang sedang terjadi di dalam perusahaan sangat signifikan berhubungan dengan kinerja perusahaan, setelah HRM seperti praktek-praktek untuk karyawan non-manajerial tak banyak berpengaruh pada kinerja perusahaan. Satu kemungkinan penjelasan berkaitan dengan jarak kekuasaan tinggi ditemukan di antara Rusia (Elenkov, 1997). Banyak manajer Rusia atas sedikit berbagi informasi dengan rekan-rekan mereka (Jun et al, 1998.), dan manajer menengah dan junior mungkin tidak memiliki informasi yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka efisien. Sebaliknya, pendapat manajer tingkat rendah mungkin tidak didorong dan diketahui oleh manajer puncak Rusia. Perusahaan dengan luas arus informasi antara top manajemen dan karyawan manajerial demikian mungkin memiliki keunggulan kompetitif di Rusia. Dalam Sebaliknya, karyawan non-manajerial tidak bisa mengharapkan arus informasi yang luas antara mereka dan pimpinan perusahaan, atau informasi top-down mungkin sama pentingnya pekerjaan mereka seperti untuk para manajer menengah dan junior. penelitian lebih lanjut tentang masalah ini diperlukan untuk mengungkap faktor membantu kita untuk menjelaskan hasil ini. Kepentingan juga akan mengumpulkan longitudinal data tentang dampak dari umpan balik bagi karyawan non-manajerial pada perusahaan kinerja. Sebuah hipotesis yang masuk akal akan pentingnya bahwa dari waktu ke waktu sebagai penentu kinerja perusahaan akan mengurangi karyawan manajerial perusahaan asing lebih meningkatkan arus informasi antara manajemen puncak dan menengah dan manajemen junior (yang mengarah ke kehilangan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan sudah melakukannya), sedangkan umpan balik akan menjadi lebih penting bagi karyawan non-manajerial. Selanjutnya, penelitian dalam pengaturan geografis lainnya juga jelas diperlukan untuk melihat bagaimana generalizeable / hasil yang berbeda adalah. Misalnya, hal itu akan sangat menarik untuk melakukan analisis komparatif tentang hubungan antara karyawan dan umpan balik kinerja perusahaan di negara lain daya jarak tinggi serta dalam jarak kekuasaan rendah negara. Beberapa implikasi bagi para manajer jelas mengalir keluar dari artikel ini. Pertama, investasi dalam menggunakan hasil HRM praktek di perusahaan-perusahaan melakukan yang lebih baik. Kedua, itu adalah optimal untuk sebuah perusahaan untuk memiliki praktek-praktek HRM yang berbeda untuk karyawan manajerial dan non-manajerial. Ketiga, tidak semua praktek-praktek HRM yang sama pentingnya untuk fokus pada. Secara spesifik, manajemen dan karyawan pembangunan, umpan balik dan sistem informasi untuk manajer, dan ekstensif menggunakan kerja sama tim dan pengambilan keputusan desentralisasi dikombinasikan dengan sistem reward berdasarkan kelompok kinerja karyawan non-manajerial memiliki efek positif pada kinerja perusahaan. Sebagai Akibatnya, praktek HRM di atas adalah boundles HRM yang paling penting yang asing perusahaan beroperasi di Rusia harus fokus pada upaya mereka. Telah terjadi perdebatan yang cukup besar dalam literatur HRM tentang pentingnya menyelaraskan praktek HRM dengan strategi perusahaan. Hasil penelitian kami sejalan dengan sebagian besar sebelumnya penelitian (Becker dan Huselid, 1998) di bahwa mereka hanya memberikan dukungan terbatas untuk dihipotesiskan positif hubungan antara upaya menyelaraskan praktek HRM dengan perusahaan trategi dan kinerja perusahaan. kerja di masa depan akan manfaat dari menganalisis kedua upaya menyelaraskan praktek HRM dan strategi (diselidiki dalam penelitian ini) dan hasil dari upaya. Studi kasus mungkin akan menjadi pilihan terbaik metodologis untuk menyelidiki interaksi antara sistem MSDM dan strategi perusahaan dan bagaimana dampak hubungan ini pada kinerja. Seperti semua penelitian, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. kertas kami mulai menggali pertanyaan tentang kausalitas. Namun, kausalitas sebenarnya bisa diuji hanya dengan data

dikumpulkan di berbagai titik dalam waktu. Sebagai contoh, sementara kita dalam tulisan ini berpendapat bahwa HRM cenderung menjadi pendorong kinerja perusahaan, penelitian sebelumnya juga menunjukkan bahwa peningkatan laba cenderung mengarah kepada investasi yang lebih tinggi dalam pelatihan (Hendry et al, 1989.). Dengan demikian, lapangan akan sangat menguntungkan dari studi time-series lebih banyak yang lebih baik dapat mengatasi kausalitas (Becker dan Huselid, 1998). Riset lanjutan ini juga bisa mendapatkan keuntungan dari lebih berkembang ukuran canggih dari strategi perusahaan untuk membantu menyelidiki pentingnya HRM praktek-praktek yang selaras dengan strategi perusahaan dalam rangka bagi perusahaan untuk mencapai maksimum kinerja. Mirip dengan penelitian sebelumnya banyak di bidang ini, data pada praktek HRM yang dikumpulkan melalui skala persepsi. Kemungkinan lain akan menggunakan lebih spesifik dan skala perilaku (Becker dan Huselid, 1998) yang akan lebih sulit untuk mendapatkan responden untuk memberikan, tetapi mungkin akan lebih akurat. Ini juga akan berguna dalam penelitian selanjutnya untuk mengumpulkan data performa dari responden lainnya untuk meminimalkan risiko metode umum bias. Meskipun penelitian ini memberikan kontribusi penting untuk pemahaman kita tentang hubungan antara HRM dan kinerja anak perusahaan asing pada umumnya dan di Rusia khususnya, hal ini Studi jelas hanya langkah pertama dan penelitian tambahan diperlukan tentang masalah ini, baik di Rusia dan dalam pengaturan geografis lainnya. Catatan akhir 1. Mabey dan Salaman (1995) menunjukkan bahwa perusahaan harus mendasarkan kompensasi terkait kinerja sistem pada tujuan yang bermakna, ukuran kinerja yang kuat, penghargaan yang signifikan, dan wellestablished hubungan antara kinerja dan penghargaan dalam rangka untuk mendapatkan efek kinerja positif. Dalam studi ini kami tidak akan menyelidiki rincian sistem kompensasi. Hal ini juga harus dicatat bahwa beberapa sarjana lebih skeptis terhadap efek membayar kinerja yang berhubungan (misalnya, Roberts, 1997). 2. Korelasi antara tiga dimensi MSDM (baik untuk manajer maupun non-manajer) juga menunjukkan bahwa mereka tidak mungkin benar-benar independen. Oleh karena itu, jika masuk bersamaan ke persamaan regresi, multikolineritas bisa menjadi masalah. Namun, sebagai hasil yang konsisten saat menjalankan model lengkap (termasuk variabel kontrol, bundel HRM baik untuk manajer atau non-manajer, dan keselarasan MSDM-strategi) dibandingkan dengan menjalankan model terpisah untuk masing-masing dari bundel HRM, kami hanya melaporkan model penuh berisi baik semua HRM tiga manajerial boundles atau seluruh tiga boundles HRM non-manajerial.

DAFTAR PUSTAKA Arthur, Jeffrey B. 1994. Pengaruh sistem sumber daya manusia terhadap kinerja manufaktur dan omset. Akademi Manajemen Journal, 37: 670-687. Barney, Jay B. 1991. Perusahaan sumber daya dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Jurnal Manajemen, 17: 99-120. Becker, Brian & Gerhart Barry. 1996. Dampak dari pengelolaan sumber daya manusia di kinerja organisasi: Kemajuan dan prospek. Akademi Manajemen Journal, 39: 779-801. Becker, Brian & Mark A. Huselid 0,1998. Tinggi kinerja dan sistem kerja perusahaan Kinerja: Sebuah sintesis penelitian dan implikasi manajerial. Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 16: 53-101. Bollinger, Daniel 1994. Empat pilar dan tiga pilar di rumah Rusia sistem manajemen. Jurnal Manajemen Pembangunan, 13 (2): 49-54. Collins, David J. & Cynthia A. Montgomery. 1995. Bersaing pada sumber daya: Strategi 1990-an. Harvard Business Review, 73 (4): 118-128. Delaney, John T. & Mark A. Huselid. 1996. Dampak dari pengelolaan sumber daya manusia di persepsi kinerja organisasi. Akademi Manajemen Journal, 39: 949-969. Delery, John E. & Harold Doty. 1996. Model berteori dalam sumber daya manusia strategis manajemen: tes universal, kontingensi, dan kinerja konfigurasi prediksi. Akademi Manajemen Journal, 39: 802-835. Doyle, M. 1997. Pengembangan manajemen. Dalam Beardwell Ian & Holden Len (Eds.), Human pengelolaan sumber daya - Sebuah perspektif kontemporer. London: Pitman. 24 Dyer, Lee & Rves Todd. 1995. Strategi sumber daya manusia dan kinerja perusahaan: Apa kita tahu dan di mana kita harus pergi? International Journal of Sumber Daya Manusia Manajemen, 6 (3): 656-670. Eisenhardt, Kathleen 1988. Badan dan penjelasan institusi-teori: Kasus eceran penjualan kompensasi. Akademi Manajemen Journal, 31: 488-511. Elenkov, Detelin S. 1998. Dapatkah Amerika konsep manajemen bekerja di Rusia: Sebuah lintas budaya studi banding. California Management Review, 40 (4): 133-156. Elenkov, Detelin S. 1997. Perbedaan dan kesamaan dalam nilai-nilai manajerial antara AS dan Rusia manajer. Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, 28 (1): 85-106. Ferner, Anthony. 1997. Negara efek asal dan HRM di perusahaan multinasional. Manajemen Sumber Daya Manusia Journal, 7: 19-37.

Fey, Carl F. Engstrm, Pontus, & Bjrkman Ingmar. 1999. Efektif sumber daya manusia praktik manajemen perusahaan asing di Rusia. Organisasi Dynamics, Autumn: 69-80. Geringer, J. Michael & Hebert Loius. 1991. Mengukur kinerja bersama internasional usaha. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 28: 249-263. Tamu, David E. 1997. Sumber daya manusia manajemen dan kinerja: Sebuah tinjauan dan agenda penelitian. International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 8: 263-276. Tamu, E. David & Hoque Kim. 1994. Yang baik, yang buruk, dan jelek: Hubungan Kerja di tempat kerja non-serikat baru. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 5: 1-14. Hamel, Gary & C.K. Prahalad. 1994. Bersaing untuk masa depan. Harvard Business Review, 72: 122-128. Hendry, Chris, Andrew Pettigrew, & Sparrow Paulus. 1989. Menghubungkan perubahan strategis, kompetitif kinerja, dan manajemen sumber daya manusia: Hasil dari Inggris empiris studi. Dalam R. Mansfield (Ed.), Frontiers manajemen. London: Routledge. Hofstede, Geert. 1980. Budaya's konsekuensi: perbedaan Internasional dalam pekerjaan yang berhubungan dengan nilai. Newbury taman, CA: Sage. Holt, H. David, David A. Ralston, & Robert H. Terpstra. 1994. Kendala pada kapitalisme di Rusia: The Psyche manajerial. California Management Review, 36 (3): 124-136. Huselid, Mark A. 1995. Dampak dari praktek-praktek pengelolaan sumber daya manusia di omset, produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan. Akademi Management Journal, 38: 635-672. Itami, H. 1997. Memobilisasi aset tak terlihat. Boston: Harvard University Press. Jones, G. & Patrick. Wright. 1992. Pendekatan ekonomi konseptualisasi kegunaan praktek-praktek manajemen sumber daya manusia. Dalam Rowland K. & G. Ferris (Eds.) Penelitian personil dan manajemen sumber daya manusia, 10: 271-300. Greenwich, CT: JAI. Jukova, Margarita & Korotov Konstantin. 1998. Dari departemen personalia di Soviet Union untuk sebuah departemen sumber daya manusia di Rusia. Orang-orang dan Ketenagakerjaan, 8: 88-91. (Dalam bahasa Rusia). 25 Juplev, A.V., A. G. Konkov, & V.F. Kisner. 1998. Motivasi dan masalah kecil perusahaan: Pengalaman dari Rusia dan Amerika Serikat. Manajemen Sumber Daya Manusia, 8: 4453. (Dalam Rusia). Koch, Marianne J. & Rita McGrath G.. 1996. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja: Sumber daya manusia kebijakan manajemen memang penting. Strategic Management Journal, 17: 335-354. Laurence, Paul R. & Charalambos A. Vlachoutsicos. 1990. Dibalik Dinding Pabrik: Keputusan keputusan dalam perusahaan Soviet dan Amerika Serikat. Boston, MA: Harvard Business School Press. Lepak, David P. & Scott A. Snell. 1999. Arsitektur sumber daya manusia: Menuju teori alokasi modal manusia dan pembangunan. Akademi Manajemen Review, 24 (1): 31 48. Longenecker, Clinto O. & Serguei Popovski. 1994. Manajerial percobaan privatisasi: Retooling Rusia manajer. Business Horizons, 37 (6): 35-43. Mabey, Christopher & Graeme Salaman. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis.

Oxford: Blackwell Basil. MacDuffie, John P. 1995. Bundel sumber daya manusia dan kinerja manufaktur: Fleksibel sistem produksi dalam industri otomotif dunia. Hubungan Industrial & Ketenagakerjaan Review, 48: 197 221. Magura, Mikhael I. 1998. Patriotisme personil dan hubungannya dengan organisasi - sebuah keuntungan besar perusahaan kompetitif. Manajemen Sumber Daya Manusia, 11: 20-28. (Dalam Rusia). Makino, Shige 1995. Patungan struktur dan kinerja: usaha patungan Jepang di Asia. Unpublished Ph.D. Disertasi, University of Western Ontario, Kanada. Mei, Ruth, Carol B. Young, & Donna Ledgerwood. 1998. Pelajaran dari manusia Rusia pengalaman manajemen sumber daya. Manajemen Eropa Journal, 16 (4): 447-459. Miles, Raymond E. & Charles C. Snow. 1978. Strategi organisasi, struktur, dan proses. New York: McGraw Hill. Morrison, Elizabeth W. Robinson & L. Sandra. 1997. Ketika karyawan merasa dikhianati: A model bagaimana pelanggaran kontrak psikologis berkembang. Akademi Manajemen Review, 22: 226-256. Ngo, Hang-Yue, Turban Daniel, Lau Chung-Ming, dan Lui Siu-yun. 1998. Sumber daya manusia praktik dan kinerja perusahaan perusahaan multinasional: Pengaruh negara asal. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, 9: 632-652. Nunnally, Jeffrey. 1978. Teori psikometri. New York: McGraw Hill. Pfeffer, Jeffrey. 1994. Keunggulan kompetitif melalui orang: Unleashing kuasa tenaga kerja. Boston: Harvard Business Press. Pfeffer, Jeffrey. 1995. Memproduksi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui efektif manajemen orang. Akademi Manajemen Eksekutif, 9: 55-69. Pfeffer, Jeffrey. 1998. Persamaan manusia: Gedung keuntungan dengan menempatkan orang pertama. Boston: Harvard Business Press.