LAMPIRAN

PENGARUH LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN LINGKUNGAN INTERNAL TERHADAP EFEKTIFITAS FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENCAPAI TUJUAN PERUSAHAAN SKALA KECIL MENENGAH DI SULAWESI SELATAN
1.1. Latar Belakang Krisis ekonomi yang menerpa Indonesia yang dimulai sejak tahun 1997, sampai saat ini belum memperlihatkan kemajuan yang berarti. Krisis ekonomi yang dihadapi terus berkembang menjadi krisis politik dan kepercayaan sehingga telah menyebabkan terjadinya beberapa perubahan dalam melakukan aktivitas berbangsa dan bernegara. Pola perubahan dalam aktivitas berbangsa dan bernegara tersebut menyangkut: a) Pola perubahan pada sistem pemerintahan yang dulunya sentralistik menjadi suatu pola pemerintahan yang terdesentralisasi. b) Pola perubahan pada sistem ekonomi kita yang dulunya bersandar pada kapitalis dengan berbasis pada konglomerasi, menjadi suatu pola ekonomi yang berbasis kerakyatan. Salah satu pelaku ekonomi yang dijadikan andalan untuk menggerakkan roda ekonomi nasional saat ini adalah usaha kecil dan menengah, karena aktivitasnya sejalan dengan pemikiran ekonomi kerakyatan, dan dalam implementasinya merupakan suatu aktivitas usaha yang banyak menyerap tenaga kerja (padat karya), serta kurang membutuhkan modal dalam kapasitas yang besar (Ali Marwan Hanan, 2003: 6). Selain itu sektor usaha kecil dan menengah jika dilihat dari jumlahnya terus saja berkembang, dan mendominasi sejumlah pelaku ekonomi dalam dunia usaha nasional, yang bergerak dalam berbagai sektor usaha, serta mampu menyerap tenaga kerja dalam jumlah besar. Dari sejumlah sektor usaha yang dilakukan oleh pengusaha kecil dan menengah, maka secara nasional jumlah tenaga kerja yang mampu diserap untuk tahun 2002/2003 sebesar 69.235.000 orang, atau 93,50 % dari seluruh penyerapan tenaga kerja yang berjumlah 74.745.551 orang (Ali Marwan Hanan, 2003: 8). Penyerapan tenaga kerja yang sangat besar tersebut disebabkan karena usaha kecil dan menengah dalam melakukan aktivitas usahanya lebih mengandalkan pada keterampilan dan kemampuan sumber daya manusianya dalam menghadapi iklim dunia usaha yang lebih bersaing, apalagi dalam menghadapi AFTA 2003 dan APEC 2020, dimana tidak ada lagi batas-batas geografis dalam melakukan perdagangan dunia, serta terjadinya liberalisasi perdagangan dan investasi yang ditandai dengan adanya pembebasan perdagangan dan hambatan-hambatan struktural baik menyangkut tarif maupun non tarif. Perusahaan skala kecil dan menengah dalam melakukan aktivitas usahanya, juga dihadapkan pada suatu kondisi lingkungan bisnis seperti yang pada umumnya 2 dihadapi oleh perusahaan lain yaitu; menyangkut pengaruh dari lingkungan strategis sebagai akibat dari adanya berbagai perubahan yang sangat cepat dan terkadang unpredictable yang terjadi diberbagai belahan negara di dunia. Perubahan-perubahan tersebut sebagai dampak dari globalisasi dunia, sehingga menyebabkan adanya pergerakan dan mobilitas modal yang tidak lagi membawa simbol-simbol kenegaraan, kemampuan untuk mengadakan kerjasama yang saling menguntungkan,

kemampuan untuk mengadakan alih teknologi dan pengembangan SDM, serta masuknya berbagai perusahaan asing dalam bentuk investasi terhadap berbagai sektor usaha untuk meramaikan iklim dunia usaha. Kondisi seperti di atas memberikan manfaat bagi para pengusaha kecil dan menengah, untuk mampu membangun suatu kerja sama melalui konsep kesetaraan, khususnya dalam pengembangan SDM, sehingga mampu untuk memanfaatkan sumber daya ekonomi global, secara baik dan profesional. 1.2. Identifikasi Masalah 1. Bagaimana pengaruh lingkungan eksternal organisasi terhadap efektifitas manajemen sumber daya manusia. 2. Bagaimana pengaruh lingkungan internal organisasi terhadap efektifitas manajemen sumber daya manusia. 3. Bagaimana pengaruh efektifitas manajemen sumber daya manusia terhadap pencapaian tujuan organisasi. 1.3. Tujuan Penelitian 1. Ingin menganalisis berbagai faktor eksternal yang dihadapi perusahaan skala kecil serta pengaruhnya terhadap efektifitas dan tujuan yang akan dicapai. 2. Ingin menganalisis berbagai faktor internal yang dihadapi perusahaan skala kecil serta pengaruhnya terhadap efektifitas dan tujuan yang akan dicapai. 3. Ingin menganalisis yang mana diantara faktor ekternal atau internal yang paling dominan memberikan pengaruh terhadap efektifitas dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan skala kecil. BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pokok-Pokok Pengertian Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut bebarapa Pakar sebagai berikut sebagai berikut: 1. Menurut Mondy etc (1999: 4)', "Human resources management is the utilization of a firm's human resources to achieve organizational objective ". 2. Menurut Harris (2000: 4); "Human resource management (HRM) as programs, policies, and practices for managing an organization's work force. 3. Menurut Dessler (Triyana Iskandarsyah: 1997), pengertian sumber daya manusia adalah; "Kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan 3 aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian. 4. Menurut Milkovich and Boudreau (199 7: 2); "Human resources management is series of integrated decisions that form the employment relationship, their quality directly contributes to the ability of the organization and the employees to achieve their objectives. 5. Menurut Werther and Davis (1996: 18); Human resources management is a system that consists of many interdependent activities. this activities do not occur in isolation virtually every one affects onather human resources activity. 6. Menurut Assauri (2000: 53); "Manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan yang berkaitan dengan pengambilan keputusan dalam perencanaan, pengimplementasian dan pengendalian SDM, yang meliputi strategi, kiat dan tindakan, serta penerapan dari keputusan-keputusan tersebut yang langsung

menyangkut atau mempengaruhi orang-orang atau SDM yang bekerja untuk dan di dalam organisasi." 7. Benardin & Russell (1996: 2) mengatakan: "Human resource management concern the requirement, selection, development, compensation, retention, evaluation and promotion of personnel within an organization. The human resource of an organization consist of all people who perform its activities ". Menurut Harris (2000:10) yang dimaksud dengan lingkungan internal adalah; faktor-faktor di dalam organisasi yang dapat dikendalikan. Sedangkan lingkungan eksternal berkaitan dengan kondisi lingkungan di luar organisasi, sehingga sulit dikendalikan (unpredictable). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pendapat beberapa pakar, mengenai unsur-unsur lingkungan eksternal dan lingkungan internal berikut : 1. Pendapat Mondy; lingkungan eksternal terdiri atas Legal Conciderations, Labor Force, Society, Unions, Shareholders, Competition, Custumors, Technology dan The Economy. Lingkungan internal terdiri atas Marketing,Operations, Other Functional Areas, Finance. 2. Pendapat Harris; lingkungan eksternal meliputi Globalizations of Business, Workforce characreistics,la\vs and unions, sedangkan lingkungan internal meliputi Work Strukture, Business Strategy and Technology. 3. Pendapat Dessler (Triyana Iskandar); lingkungan eksternal globalisasi, dan perubahan-perubahan dalam duniajabatan dan kerja, sedangkan lingkungan internal terdiri atas keseragaman kerja dan teknologi. 4. Milkovich and Boudreau\ kondisi eksternal merupakan lingkungan eksternal. Kondisi ekternal relatif banyak dan bervariasi, tetapi yang sangat penting adalah peningkatan tekanan pada persaingan lokal dan global, sedangkan lingkungan internal terdiri atas kondisi organisasi yang meliputi strategi dan tujuan organisasi, situasi keuangan, teknologi dan budaya dan kondisi tenaga kerja meliputi; perbedaan pengalaman karyawan, perbedaan kemampuan, perbedaan kebutuhan, perbedaan sikap dan perbedaan motivasi. 4 5. Werther and Davis; tantangan eksternal meliputi Workforce Diversity, Technologycal, Economic and Government. Tantangan internal meliputi Unions, Information systems, Organizational Culture and conflicts. 6. Sofjan Assauri; lingkungan eksternal meliputi Economy, Government, Labor Markets, Competitors and Demograpies. Lingkungan internal meliputi Management Goals and Values, Corporate Culture, Strategy, Tecnology, Structure and Size. Pengertian efektifitas menurut Stoner and Freeman (1992: 7) adalah; merupakan kesesuaian pencapaian sasaran dengan yang ditetapkan sebelumnya atau sesuai dengan standar, sedangkan pengertian efektif menurut Werther and Davis (1996:7) "effective means producing the right goods or services that society deems appropriate ". Dari pengertian efektifitas dan efektif, maka dapat disimpulkan bahwa pengertian efektifitas adalah pencapaian sasaran yang sesuai berdasarkan standar yang telah ditetapkan mengenai barang dan jasa yang sejalan dengan keinginan masyarakat. Dalam mengantisipasi adanya pengaruh lingkungan internal dan eksternal terhadap perusahaan, maka perusahaan hendaknya memperhatikan secara cermat,

melalui penerapan berbagai fungsi-fungsi dalam manajemen SDM seperti yang dikemukakan oleh beberapa pakar di bawah ini: 1. Menurut Cascio (1995) meliputi: Employment, Development, Compensation, Labour management and accommodations, Support. 2. Menurut David and Robbins (1996) menyatakan bahwa fungsi-fungsi Manajemen sumber daya manusia (MSDM) meliputi: Staffing, Tarining and Development, Motivation, Maintainance. 3. Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia (MSDM) menurut Anthony (1996) meliputi: Employment and recruiting. Training and development, Compensation and benefit. Employment services, Health and safety, Maintanance, Seperation. 4. Mondy, Noe, and Premeaux (1996) mengatakan sebagai berikut: Planning, recruitment, and selection, Development, Compensation and benefit, Safety and health, Employee and labor relation. 5. Harris (2000) meliputi: Planning, Staffing, Evaluating and compensating. Improving, Maintaining effective relationships. Pendapat berbagai pakar mengenai tujuan organisasi/perusahaan misalnya Casio (1996), Robbin (1996), Anthony (1996), Mondy (1999), dan Harris (2000), pada dasarnya mereka menyatakan tujuan akhir dari organisasi relatif sama, yaitu: untuk memberikan kepuasan kepada stakeholder, employees, dan customers. Pendapat beberapa pakar tentang tujuan organisasi adalah sebagai berikut: 1. Menurut pendapat Mondy; tujuan organisasi meliputi Survival, Profit, Effiesiency, Stakeholders satified. 2. Menurut Harris; tujuan organisasi terdiri atas Profit, Survival, Adaptability 3. Menurut Desler; tujuan organisasi terdiri atas Profit, Productivity, Inovative 5 4. Menurut Milkovich and Boudreau; tujuan organisasi terdiri atas Hirarchy Structure, Nomrs/ Culture, Profit, Market Share, Quality of Product. 5. Menurut Werther and Davis; tujuan organisasi meliputi Profit, Stakeholder, Productivity. 6. Menurut Sofjan Assauri; tujuan organisasi terdiri atas Survival, Competitiveness, Growth dan Produtivity. 2.2. Faktor lingkungan Ekternal Mempengaruhi Efektifitas Sumber Daya Manusia. Sistem manajemen sumber daya manusia (Mondy, 1996: 4-39) merupakan lima fungsi area yang tergabung dalam manajemen sumber daya manusia yang efektif. Lima fungsi area tersebut terdiri atas; human resource planning, recruitment, and selection; human resource development; compensation and benefits; savety and health; employee and labor relations. Proses sumber daya manusia dipengaruhi secara kuat oleh lingkungan eksternal (Haris: 2000, 14), seperti: kondisi bisnis, karakteristik angkatan kerja, peraturan-peraturan, dan hubungan perburuhan yang merupakan salah satu faktor utama dalam mempengaruhi proses sumber daya manusia. Proses sumber daya manusia merupakan fungsi-fungsi atau aktifitas dari suatu organisasi dan diwujudkan melalui upaya-upaya dalam pencapaian tujuan perusahaan. 2.3. Faktor Lingkungan Internal Mempengaruhi Efektifitas Manajemen

Sumber Daya Manusia. Menurut Mondy bahwa lingkungan internal yang terdiri atas marketing, operations, other functional areas dan fmace efektivitas sumber daya manusia, sehingga jika pemasaran, operasional dan fungsi wilayah relatif baik, maka fungsi sumber daya manusia akan efektif. Menurut Harris, lingkungan internal yang meliputi; work structure, bussiness strategy dan technology mempengaruhi efektifitas sumber daya manusia, dan begitu pula sebaliknya, yaitu niana efektifitas sumber daya manusia dapat mempengaruhi lingkungan internal. Menurut Dessler, lingkungan internal yang terdiri atas; keseragaman kerja dan teknologi mempengaruhi afektifitas sumber daya manusia, begitu pula sebaliknya, bahwa efektifitas sumber daya manusia dapat mempengaruhi lingkungan internal organisasi. Menurut Milkovich dan Boedreau, lingkungan internal yang terdiri atas kondisi organisasi meliputi; strategi dan tujuan organisasi; situasi keuangan; teknologi dan budaya perusahaan; dan kondisi tenaga kerja meliputi perbedaan pengalaman, kemampuan, kebutuhan, sikap dan motivasi karyawan, mempengaruhi efektifitas sumber daya manusia. Begitu pula sebaliknya, yaitu bahwa efektifitas sumber daya manusia dapat memberikan pengaruh terhadap lingkungan internal. Menurut Werther dan Davis; Lingkungan internal meliputi; Unions, Informations Systems, Organizational Culture and Conflict dapat mempengaruhi 6 efekti vitas sumber daya manusia. Efektifitas sumber daya manusia juga dapat mempengaruhi sebagian dari lingkungan internal, tetapi lingkungan internal yang '" berupa informations systems dan conflict tidak dapat dipengaruhi oleh efektifitas SDM, apabila informations systems tidak diciptakan oleh pihak yang tidak memahami secara benar kondisi perusahaan, sedangkan konfiik walaupun unsur dari lingkungan internal tetapi merupakan suatu hal yang sulit dikendalikan. 2.4. Efektifitas Manajemen Sumber Daya Manusia Mempengaruhi Pencapaian Tujuan Organisasi Pada persaingan lokal (lokal competition), setiap organisasi atau perusahaan masih memperlihatkan adanya kemampuan sumber daya manusianya yang cenderung hampir sama, dengan karakteristik permasalahan yang dihadapi cenderung juga sama (Wayne Mondy dan Robert M. Noe: 1992). Selanjutnya menurut Mondy; Kompetisi global (global competition) merupakan persaingan kesejagatan yang dilakukan oleh setiap organisasi atau perusahaan, sehingga mampu menciptakan Efektifitas sumber daya manusia yang kecenderungannya lebih variatif, maupun tujuan organisasi. Penjelasan yang diungkapkan oleh Mondy mengarah pada adanya pendekatan globalisasi dengan menggunakan pendekatan multi konsep dalam memandang efektifitas sumber daya manusia, sehingga dapat disimpulkan bahwa Mondy menganut konsep modem untuk mengantisipasi tantangan perusahaan dalam menghadapi era globalisasi. Menurut Harris, tujuan organisasi Profit, yaitu maksimasi keuntungan, Survival yaitu mampu bertahan dalam menghadapi tantangan ekstenal maupun internal dan Adaptibility yaitu mampu menyesuaikan diri dari globalisasi bisnis. Ada dua persamaan tujuan organisasi menurut Harris dan Mondy, yaitu profit dan

survival. Harris juga menganut konsep modern, hal ini dibuktikan dengan adanya istilah (term) globalization of bussines, dengan demikian Harris mampu mengantisipasi tantangan eksternal dengan upaya untuk tetap bertahan dan beradaptasi. Efektifitas menunjukkan tercapainya tujuan (Robbins, 1996), dengan demikian efektifitas manajemen sumber daya manusia, menunjukkan tingkat pencapaian tujuan daari MSDM itu sendiri. Berhubungan dengan hal tersebut Harris, (2000: 14-23) menjelaskan tujuan dari manajemen sumber daya manusia itu meliputi: "satisfied employee, low absenteeism, selective retention of employee, high performance, cost contaiment, legal requirements, dan counterproductivity ". 2.5. Hipotesis Penelitian 1. Faktor lingkungan eksternal berpengaruh positip terhadap efektifitas sumber daya manusia 2. Faktor lingkungan internal berpengaruh positip terhadap efektifitas sumber daya manusia 3. Efektifitas sumber daya manusia berpengaruh positip terhadap pencapaian tujuan organisasi . 7 BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN 3.1. Objek Penelitian Objek dari penelitian ini adalah perusahaan skala kecil, dan mengkaji tentang "Pengaruh lingkungan eksternal dan internal terhadap efektifitas fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi". Unit analisis dalam penelitian ini adalah perusahaan skala kecil dengan berbagai sektor usahanya, menggunakan tenaga kerja > 20 orang, dan telah melakukan aktivitas usahanya 5 tahun. Ini dimaksudkan agar dalam melakukan analisis terhadap data yang diperoleh pada objek penelitian dapat dilihat tingkat perkembangan organisasi atau perusahaan dalam menangani pengaruh faktor eksternal dan internal terhadap efektifitas fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Jangka waktu pengamatan yang dilakukan dalam penelitian ini, termasuk aktivitas pengumpulan data nantinya diperkirakan 6 bulan efektif. 3.2. Metode Penelitian 3.2.1. Desain Penelitian Pemecahan masalah (problem solving) dalam penelitian ini secara teoritis mengacu pada kemampuan perusahaan untuk mampu mengidentifikasikan faktor eksternal (X1) seperti; legal considerations, labor force, stakeholders, competitors, customers, technology, globalitation of business, laws, government, dan demography, faktor internal (X2) seperti; marketing, operations, finance, organization culture and conflicts, goals and value dan structure and size, terhadap efektifitas fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia (Y) meliputi; employment recruiting, training, compensation, benefit, employment service, health and safety, maintenance, labor relation, accomodations, support, separation, dan tujuan perusahaan (Z), meliputi; quality of work life, absenteeism, productivity, quality of human resources, company growth, dan stakeholders satisfaction. Dalam melakukan pengujian hipotesis penelitian, maka peneliti mengacu pada premis-premis yang diajukan untuk menguji

"Pengaruh lingkungan eksternal dan lingkungan internal terhadap efektifitas fungsifungsi manajemen sumber daya manusia dalam mencapai organisasi. Dalam melakukan pembuktian hipotesis tersebut, maka penelitian ini menggunakan metode survey eksplanatory; yaitu suatu proses pengumpulan data, dengan menggunakan karyawan perusahaan sebagai unit populasi, sedangkan teknik penarikan sampel menggunakan teknik stratified random sampling berdasarkan jenis usaha dari setiap perusahan, yang selanjutnya digunakan alat bantu label angka random terhadap seluruh unit populasi sehingga memiliki kesempatan yang sama untuk terpilih menjadi unit sampel. 8 3.2.2. Operasionalisasi Variabel Variabel yang diteliti adalah lingkungan eksternal perusahaan (X1) dan lingkungan internal perusahaan (X2) sebagai dependen variabel, terhadap efektifitas fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia (Y) sebagai variabel antara dalam pencapaian tujuan perusahaan (Z) sebagai independen variabel. 3.2.3. Metode Penarikan Sampel Dalam melakukan penarikan sampel, metode yang digunakan dalam melakukan penarikan sampel adalah metode acak sederhana (Simple Random Sampling), dimana metode ini diharapkan agar seluruh sampel yang terpilih dapat mewakili kondisi populasi yang sebenarnya, sedangkan sampel yang diperoleh akan ditarik secara proporsional sesuai dengan jenis usaha yang dilakukan oleh perusahaan skala kecil. Besarnya sampel yang akan ditarik dalam penelitian ini dihitung dengan menggunakan bantuan tabel penetapan ukuran sampel yang disusun oleh Machin and Campbell (1987:89), dan dilakukan secara iteratif dengan pertimbangan populasi dalam penelitian ini sangat besar. Informasi awal yang diperoleh dalam penarikan sampel secara iteratif, dimana korelasi terkecil atau p = 0,25 dengan pengujian satu arah = 0,05 tingkat kesalahan pengukuran ( ) = 0,05 atau pada kepercayaan 95 %, dengan syarat iteratif apabila perhitungan dalam tahapan iterasi telah terdapat perhitungan yang besaran nilai ukuran sampelnya sama maka perhitungan iterasinya dihentikan dan diambil ukuran sampel yang sama dalam perhitungan. 3.2.4. Prosedur Pengumpulan Data Untuk mendapatkan berbagai informasi data yang diperlukan dalam penelitian, maka digunakan beberapa teknik antara lain: 1. Kajian Kepustakaan (Library Research) yaitu; suatu proses untuk mendapatkan sejumlah informasi dengan mengadakan penelusuran terhadap sejumlah literatur, hasil penelitian sebelumnya, maupun terhadap pemberitaan pada berbagai jurnal dan media cetak yang bertalian dengan masalah penelitian. 2. Kajian Dokumentasi (Dokumentasion Research) yaitu; suatu proses pengkajian dengan mempelajari sejumlah dokumen atau berbagai laporan perbankan yang berhubungan dengan pembahasan dalam penelitian. 3. Kajian Lapangan (Field Research) yaitu suatu proses pengkajian lapangan terhadap sejumlah pengusaha skala kecil di Propinsi Sulawesi Selatan, dimana peneliti menggunakan alat bantu berupa kuisioner, serta melakukan wawancara yang mengacu pada pedoman wawancara yang telah dipersiapkan sebelumnya.

Kuisioner yang diberikan kepada responden dalam hal ini para pengusaha kecil, mengacu pada sistem pengukuran dengan menggunakan skala Likerts (Likert's 9 Summated Rating), dan kuisioner tersebut terlebih dahulu diadakan beberapa pengujian anatara lain: Peneliti melakukan pengujian validitas isi dari kuisioner, dengan melakukan konsultasi terlebih dahulu dengan pembimbing, atau yang dapat dianggap sebagai pakar dalam bidang kajian ilmu sesuai dengan masalah yang diajukan dalam penelitian. Peneliti melakukan pengujian validitas dan reliabiltas secara empiris untuk mengetahui apakah instrumen yang ada dalam kuisioner tersebut mampu dipahami dan direspond secara tepat. Pengujian terhadap instrumen dilakukan pada perusahaan skala kecil sebanyak 30 perusahaan dengan suatu pertimbangan perusahaan tersebut memiliki karakteristik yang sama dengan objek yang akan diteliti. Selanjutnya hasil uji coba tersebut dilakukan perhitungan dengan mengkorelasikan jumlah skor faktor dengan skor total. 3.2.5. Metode Analisis Data Langkah kerja yang dilakukan dalam analisis data penelitian dengan menggunakan analisis jalur (path analysis) dalam menjawab hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut : 1. Mengolah data hasil penelitian yang bersifat ordinal menjadi interval dengan mengacu pada Methode of Succesive Intervals (MSI), seperti yang dikemukakan Harun Al Rasyid (1994: 134) dengan langkah-langkah sebagai berikut: a. Mengadakan tabulasi data kuesioner dari item jawaban yang menggunakan skala likerts (likers summated rating). b. Mengadakan perengkingan dari setiap item jawaban. c. Menghitung nilai proporsi dan proporsi komulatifnya. d. Menghitung nilai Z tabel distribusi normal untuk setiap proporsi kumulatifnya. Untuk data n > 30 dianggap mendekati luas daerah di bawah kurva normal, e. Menghitung nilai densitas untuk setiap proporsi komulatif dengan memasukkan nilai Z pada tabel ordinal distribusi normal baku. f. Menghitung nilai skala (Scale Value) yaitu dengan persamaan di bawah ini Density at lower limit - Density at upper limit SV = Area under upper limit - Area under lower limit g. SV (Scale Value) yang nilainya terkecil (harga negatif terbesar) diubah menjadi sama dengan satu ( = 1 ). Kemudian transformasikan scale value dengan cara Y = SV + SV minimum + 1 2. Menentukan struktur hubungan dengan jelas pada diagram jalur yang mencerminkan proporsi hipotetik yang diajukan lengkap dengan persamaan strukturalnya, sehingga tampak jelas apa saja yang merupakan variabel eksogenus dan apa yang menjadi variabel endogenusnya (Harun Al Rasyid 1994:1). 10 4. MANFAAT YANG DIPEROLEH DALAM PERKULIAHAN ADALAH : 4.1. Mengenali teori-teori yang berhubungan dengan permasalahan yang

direncanakan untuk diteliti yaitu pengaruh lingkungan eksternal dan lingkungan internal terhadap, efektifitas fungsi-fungsi manajemen, dan tujuan organisasi. 4.2. Memahami variabel-variabel yang terkait dengan rencana penelitian kelak. 5. DAFTAR JURNAL Veryard Projects Ltd & Antelope Projects Ltd. (2002). Organization Behavior : Leadership & Control. http://www.veriyard.com/orgmgt/student.htm Wright, Peter. (2003). Managerial Leadership. Journal of National College for School Leadership. Yip, Chun Seng, (2003). Job Search and Labor Force Participation in Equilibrium: Theory and Estimation. yipcs@ssc.upenn.edu., 11 LAMPIRAN JURNAL

TINGKAT KESESUAIAN GAYA KEPEMIMPINAN KETUA PENGURUS DENGAN KEMATANGAN ANGGOTA DAN PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DAN PARTISIPASI ANGGOTA
(Survei pada KUD di Provinsi Gorontalo) 1.1. Latar Belakang Penelitian Strategi pembangunan ekonomi masa orde baru pada hakekatnya hanya mampu meningkatkan peran konglomerasi swasta yang banyak menguasai sumbersumber ekonomi, baik dari usaha hulu sampai ke hilir, sedangkan disatu sisi sebagian besar masyarakat Indonesia sangat bergantung pada usaha-usaha swasta tanpa mampu berperan di dalamnya. Di lain pihak, sektor-sektor ekonomi yang menjadi lahan utama pengembangan sektor koperasi, usaha kecil dan menengah selama ini masih belum banyak memberikan dampak terhadap peningkatan kesejahteraan masyarakat. Ini disebabkan adanya beberapa kelemahan pada sektor koperasi yaitu kurangnya modal, kualitas sumber daya manusia belum mampu menerima kemajuan dibidang tehnologi, penerapan manajemen moderen masih kalah bersaing dengan usaha besar. Pada era reformasi, koperasi diharapkan mampu mewujudkan perannya sebagai suatu lembaga ekonomi profesional yang berperan sebagai penggerak jaringan usaha dan merupakan salah satu landasan penting dalam meningkatkan pelayanan terhadap masyarakat, mampu turut serta dalam membangun tatanan perekonomian nasional dengan tujuan meningkatkan kesejahteraan anggota khususnya dan masyarakat pada umumnya. Hasil penelitian LIPI bahwa salah satu ciri utama perkembangan koperasi yang sehat, adalah sesuai dengan cita-cita koperasi yaitu memperjuangkan dan mengamankan kepentingan serta kesejahteraan anggota kurang berhasil. Hal tersebut masih bertentangan dengan peran koperasi di Indonesia karena masih adanya keberpihakan pada keuntungan segelintir anggota semata1. 1.2. Perumusan Masalah 1) Bagaimanakah gaya kepemimpinan Ketua Pengurus KUD di Provinsi Gorontalo? 2) Bagaimanakah tingkat kematangan anggota pada KUD di Provinsi Gorontalo? 3) Apakah terdapat kesesuaian gaya kepemimpinan Ketua Pengurus dengan tingkat kematangan anggota KUD di Provinsi Gorontalo?
1 . Business

News, 22 April 2003;11

12 4) Apakah terdapat hubungan antara ketepatan gaya kepemimpinan Ketua Pengurus dengan kematangan anggota, dengan partisipasi anggota KUD di Provinsi Gorontalo? 5) Apakah terdapat pengaruh kesesuaian gaya kepemimpinan terhadap Kinerja Pengurus KUD di Provinsi Gorontalo 1.3. Tujuan Penelitian 1) Menetapkan gaya kepemimpinan Ketua Pengurus KUD di Provinsi Gorontalo. 2) Menentukan tingkat kematangan anggota KUD di Provinsi Gorontalo. 3) Menentukan kesesuaian gaya kepemimpinan Ketua Pengurus dengan tingkat kematangan anggota. 4) Mengetahui pengaruh ketepatan gaya kepemimpinan Ketua Pengurus dengan kematangan Karyawan, terhadap kinerja karyawan dan partisipasi anggota KUD di Provinsi Gorontalo. II. KAJIAN PUSTAKA 2.1. Teori Gaya Kepemimpinan Situasional Konsep dasar teori kepemimpinan situasional menurut Hersey, Balanchard, Johnson., (1996 ; 190) sebagai berikut: According to Situational Leadership, there is no one best way to influence people. Which leadership style a person should use with individuals or groups depends on the readiness level of the people the leader is attempting to influence. Before we look at the application of the Situational Leadership model, it is important that we understand leadership styles as they are use in the model and the ideas of follower readiness. Dalam menerapkan model kepemimpinan situasional, Schermarhorn (2001:1) menjelaskan bahwa: A situational leadership model, helpful to managers in diagnosing the demands of their situation has been develop as a result of extensive research. Situational leadership is based on interplay among the amount of : (1) Direction (task behavior) a leader gives, (2) Socio emotional support (relationship behavior) a leader provides, (3) Readiness level that follower exhibit on a specific task, function, activity, or objectives that leader is attempting to accomplish through the individual or group. 13 Gambar 1.1 : Model Kepemimpinan Situasional.
Sumber : Hersey, Blanchard, Johnson, (1996;200).

Kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan menciptakan gaya kepemimpinan seperti dalam gambar 1.1 meliputi : 1). Telling (memberitahukan) adalah gaya bagi pengikut yang memiliki tingkat kematangan yang rendah (S1). 2). Selling (menjajakan), gaya ini diterapkan bagi pengikut yang memiliki tingkat kematangan rendah kesedang, tidak memiliki kemampuan tetapi mau memikul tanggung jawab untuk melakukan sesuatu tugas, yakin tetapi kurang memiliki keterampilan (S2). 3). Participating (mengikutsertakan), gaya kepemimpinan ini diterapkan bagi pengikut yang memiliki tingkat kematangan dari sedang ke tinggi. Mereka memiliki kemampuan tetapi tidak mau melakukan hal-hal yang diinginkan

pemimpin (S3). 4). Delegation (mendelegasikan), adalah gaya kepemimpinan yang diterapkan bagi pengikut yang memiliki tingkat kematangan tinggi, memiliki kemauan dan kemampuan atau keyakinan untuk memikul tanggung jawab, kode S4. Keempat gaya kepemimpinan situasional di atas, oleh Mc Kinsey & Company (2003:5) menyebut telling = directive, selling = supportive, participation = participative, delegating = achievement oriented. Keempat komponen gaya kepemimpinan situasional tersebut mempunyai pengaruh besar terhadap motivasi anggota dalam mengambil kepetusan (McKinsey & Company (2003:5)). Jadi,
DELEGATING PARTICIPATING SELLING TELLING

S4 S1 S3 S2 Share ideas
and facilitate in decision making Explain decisions and provide oppotunity for clasification Hi. Rel Lo. Task Hi. Task Hi. Rel Turn over responsibility for decisions and implementation Hi. Task Lo. Rel Lo. Rel Lo. Task Provide specific instructions and closely supervise performance

LEADER BEHAVIOR

14 penekanan perilaku kepemimpinan situasional adalah pada pola membangun hubungan antara pengurus dan anggota koperasi. Sebagai pengurus menurut teori kepemimpinan situasional idealnya mengedepankan kebiasaan mendengar, berkomunikasi multi arah, memfasilitasi, mengklarifikasi, dan memberikan dukungan sosial atau emosional kepada pengikut (K. State, 1998:1). 2.2 Teori Tentang Kinerja. Berbicara tentang teori yang mendasari kinerja tidak lepas dari bahasan teoriteori motivasi antara lain Teori Pengharapan yang menyatakan bahwa ; Kekuatan dari kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu bergantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan diikuti oleh output tertentu dan bergantung pada daya output itu bagi individu tersebut. (Robin, 2007;238). Orang-orang akan berupaya untuk mensahihkan persepsi mereka terhadap realita, meskipun persepsi itu keliru. Karakteristik tersebut sangat relevan bila mempertimbangkan pengharapan kinerja pada pekerjaan. Selanjutnya Robin mengemukakan variabebel kinerja meliputi produktivitas, kemangkiran, keluar masuknya karyawan, dengan asumsi bahwa karyawan mempunyai sedikit kendala dalam keleluasaan mereka untuk mengambil keputusan. 2.3. Teori Partisipasi Berdasarkan hasil penelusuran melalui referensi (Jurnal Internasional), diperoleh gambaran bahwa teori partisipasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut :1. Theory of neighborhood civic participation. Inti pemikiran teori ini adalah memulai dengan tinjauan terhadap aktivitas lingkungan, sebab bertitik tolak dari hal inilah aktivitas manusia berusaha melindungi lingkungan fisik dan sosial dan

menjadi motivasi untuk merumuskan programprogram yang menunjang pelestarian lingkungan (Greenberg, 2001:40). 2. Theory of job search and labor force participation. Teori ini menekankan pada argumentasi mengapa seseorang mau berpartisipasi (people move into of market activity) dan mengapa seseorang tidak mau berpartisipasi (people move out of market activity). Ditinjau dari aspek people move into of market activity, seseorang mau berpartisipasi karena tuntutan adanya kebutuhan terhadap pekerjaan. Ditinjau dari aspek people move out of market activity, seseorang tidak mau berpartisipasi karena tuntutan adanya kebutuhan terhadap pekerjaan tidak lagi memberikan kesempatan yang memadai untuk menjalankan peran sebagai anggota organisasi2 3. Theory of action. Partisipasi sangat ditentukan oleh efektivitas dan fleksibilitas manajerial dalam menentukan rentang kendali. Partisipasi menurut
2 Yip

(2003;2)

15 teori tersebut dapat terjadi secara optimal apabila ada hubungan kekuasaan antara pemimpin di tingkat atas dengan anggota di tingkat bawah3 4. Actviity Theory. Teori ini menekankan pada pembangunan komunitas pengetahuan, dengan pemahaman bahwa peningkatan kapasitas inovasi dapat dicapai melalui pembangunan pengetahuan yang difokuskan pada 4 (empat) dimensi yaitu : (1) Working at the cutting edge. Prinsip ini menyoroti komunitas pekerja hanya dapat maksimal dengan memajukan pengetahuan kolektif di antara semua komponen organisasi. (2) Progressive problem solving. Ide dasar prinsip adalah menyoroti anggota organisasi bahwa apabila telah mahir menguasai satu hal maka ia akan berinvestasi lagi untuk mencari sumber sumber baru dalam proses pembelajaran. (3) Collaborative effort. Fokus prinsip ini adalah bekerja dengan baik terutama menyangkut hal hal penting dan membagi tujuan dan nilai dengan komunitasnya untuk ditingkatkan. (4) Self monitoring of knowledge. Prinsip ini menekankan pengetahuan sangat diperlukan sebagai bangunan kerja, terutama dalam proses pembelajaran dalam memecahkan masalah tetapi difokuskan pertumbuhan pengetahuan inidividu. 5. Teori Aksi, Interaksi dan Sentimen (AIS Theory : Activity, Interaction, and Sentiment Theory). Teori ini dikemukakan oleh George C Homans (dalam Paul Hersey 1995 ; 60), ada tiga unsur dalam sistem sosial yakni : 1) Aktivitas, adalah tugas-tugas yang dilaksanakan oleh orang-orang. 2) Interaksi adalah perilaku yang terjadi diantara orang-orang yang melaksanakan tugas-tugas tersebut. 3) Sentimen adalah sikap yang terbentuk diantara orang-orang dan dalam kelompok. 6. Teori Pertukaran (Exchange Theory). Pada dasarnya teori ini menjelaskan tentang interaksi dan perilaku individual. Sasaran utamanya lebih tertuju pada pola-pola penguatan (reinforcement), imbalan (reward) dan biaya (cost) menyebabkan orang melakukan apa-apa yang mereka lakukan. Homans (dalam Ritzer dan Goodman, 2003:92) bahwa orang terus mengerjakan apa-apa yang dimasa lalu mendapat imbalan. Teori Pertukaran tidak hanya memusatkan perhatiannya pada perilaku individu, tetapi juga pada interaksi individu yang menyebabkan terjadinya pertukaran imbalan/hadiah dan

kerugian. Dasar pemikiran adalah interaksi kemungkinan berlanjut bila ada pertukaran imbalan, dan sebaliknya. 7. Teori Keseimbangan (Balance Theory). Teori ini menitikberatkan pada aspek sikap. Newcomb (1978;176) mengemukakan bila dua hal atau lebih berada dalam keseimbangan, tata hubungan mereka cenderung untuk tetap stabil. Menurut teori ini, keseimbangan bukan saja karena ia menyediakan suatu sinonim untuk perkataan stabilitas, tetapi terlebih lagi karena pengertian itu merupakan
3 Comparatie

Education (2004;1)

16 tantangan untuk mencari kondisi-kondisi dimana suatu tata hubungan tetap tinggal stabil. Dalam interaksi sosial, jika terjadi kesamaan sikap (seimbang) terhadap pencapaian tujuan maka akan terjadi interaksi. 8. Teori Kepraktisan (Practically Theory). Teori ini dikemukakan oleh George Ritzer pertama kali dalam karya metateoritisnya yang berjudul A Multi Paradigm Science pada tahun 1975. Selanjutnya ia mengembangkan karya dibidang ilmu-ilmu sosial yang dimuat dalam karya yang berjudul The Donaldization Of Society. Sasaran teori ini semata-mata tertuju pada rasionalitas formal dan pada fakta bahwa restoran cepat saji mencerminkan paradigma masa kini dari rasionalitas formal (Ritzer, 2004 ; 565). 9. Propinquity Theory (Teori Kedekatan Wilayah Tempat Tinggal). Menurut teori ini seseorang akan mau berinteraksi dalam koperasi apabila wilayah tempat tinggalnya berdekatan. Semakin dekat jaraknya, maka semakin besar kemungkinan terjadinya interaksi, dan sebaliknya. 2.4. Hipotesis Penelitian : 1. Terdapat perbedaan gaya kepemimpinan Ketua KUD di Provinsi Gorontalo 2. Terdapat perbedaan tingkat kematangan anggota KUD di Provinsi Gorontalo 3. Terdapat kesesuaian gaya kepemimpinan Ketua dengan kematangan anggota KUD di Provinsi Gorontalo. 4. Terdapat Pengaruh Kesesuaian Gaya Kepemimpinan dengan kematangan karyawan terhadap Kinerja Pengurus KUD di Provinsi Gorontalo. III. DESAIN DAN METODE PENELITIAN 3.1. Desain Penelitian. Menurut Uma Sekaran (2003:117) : The research design, which involves a series of rational decision making choices, (desain penelitian, adalah seperangkat pilihan pengambilan keputusan rasional). Rancang bangun desain penelitian adalah sebagai berikut : Dalam menetapkan desain penelitian, ada beberapa hal yang menjadi pusat perhatian yaitu : 1). Menentukan tujuan dilakukannya penyelidikan, dengan sasaran untuk mendeskripsi dan pengujian hipotesis. Pada tingkatan ini, unit analisisnya adalah individu, dalam hal ini para anggota koperasi dan ketua pengurus. 2). Menentukan tipe pengamatan, berhubungan dengan upaya membangun hubungan antar variabel penelitian. Desain sampel adalah sampel berukuran (n) yang dihitung dengan formula iterasi (lihat sub populasi dan sampel). 17 3). Berhubungan dengan pengadaan simulasi diluar variabel pokok. Pada kenyataan variabel penelitian ini dapat dideteksi bahwa tipe variabel yang diteliti yaitu

variabel independen, variabel dependen. 4). Berhubungan dengan pengujian hipotesis. Pengujian hipotesis dilakukan atas dasar bangun teori/konsep dimana dugaan adanya hubungan masing-masing variabel telah teridentifikasi oleh kerangka konseptual yang jelas. 5). Berhubungan dengan pengukuran dan ukuran variabel penelitian. Menguraikan variabel penelitian, konsep variabel, dimensi, indikator, skala pengukuran, hingga nomor item kuesioner, selanjutnya adalah dilakukan pengkategorian masingmasing alternatif jawaban setiap item kuesioner (bobot tertinggi = 5 dan terkecil = 1). Skala yang digunakan untuk pembobotan item kuesioner adalah skala Likert dengan bobot 5,4,3,2,1. 6). Pengumpulan data. Metode yang digunakan dalam mengumpulkan data penelitian adalah metode interview dan kuesioner. 7). Analisis data. Pada tahap ini penulis akan melakukan analisis data untuk mencari pembuktian hipotesis penelitian yang diturunkan dari rumusan masalah penelitian. Output yang dihasilkan dimaksudkan adalah model mana yang cocok dan memenuhi standar kebaikan sebuah model penelitian. 3.2. Variabel-Variabel Penelitian 3.2.1 Variabel Bebas : Gaya Kepemimpinan Situasional (Variabel X), meliputi : 1). Variabel X1 : Perilaku tugas, 2). Variabel X2 : Perilaku hubungan, 3). Variabel X3 : Kematangan pengikut, 3.2.2 Variabel Terikat : Kinerja Karyawan dan Partisipasi Anggota (Y). 1. Partisipasi yang dimaksud dalam hal menyumbangkan ide, menyumbangkan modal usaha (kontribusi finansial) terhadap usaha koperasi, memanfaatkan jasa pelayanan koperasi, mengawasi jalannya organisasi dan usaha koperasi. 2. Kinerja meliputi : Produktivitas, kemangkiran, keluar masuknya karyawan. 3.3. Populasi Populasi terdiri dari ketua pengurus KUD berjumlah 52 orang dengan jumlah anggota 36.187 anggota yang tersebar pada 52 KUD. 3.4. Metode Penarikan Sampel Penentuan sampel penelitian menggunakan metode Iterasi, didasarkan pada pertimbangan bahwa kerangka sampling telah diketahui, baik jumlah, maupun institusinya, dihitung melalui cara penentuan sampel minimal dari populasi anggota KUD. 3.5. Prosedur Pengumpulan Data 18 (1) Metode Survei dengan Tehnik Wawancara (2) Kuesioner. 3.6. Metode Analisis Analisis yang digunakan terdiri dari dua jenis yaitu: (1) Analisis deskriptif untuk variabel yang bersifat kualitatif, berupa pengujian terhadap hal-hal yang berhubungan dengan masalah penelitian, dengan kriteria pengklasifikasian rentang skor dimensi Gaya Kepemimpinan dan Partisipasi anggota menggunakan rumus sebagai berikut (Husen Umar, 1998:225): JumlahK lasifikasi Rentang Skor = Skor Tertingg i- Skor Terendah

Keterangan : Skor tertinggi = bobot tertinggi x jumlah item Skor terendah = bobot terendah x jumlah item. (2) Analisis kuantitatif, berupa pengujian hipotesis dengan menggunakan uji statistik. 4. MANFAAT YANG DIPEROLEH DALAM PERKULIAHAN ADALAH : 4.1. Mengenali teori-teori yang berhubungan dengan permasalahan yang direncanakan untuk diteliti yaitu keterkaitan antara Gaya Kepemimpinan Pengurus KUD dengan Kematangan Karyawan, ddihubungkan dengan pengaruh terhadap Kinerja dan akhirnya melihat sejauhmana pengaruhnya terhadap Partisipasi Anggota. 4.2. Memahami variabel-variabel yang terkait dengan rencana penelitian kelak. 5. DAFTAR JURNAL Veryard Projects Ltd & Antelope Projects Ltd. (2002). Organization Behavior : Leadership & Control. http://www.veriyard.com/orgmgt/student.htm Wright, Peter. (2003). Managerial Leadership. Journal of National College for School Leadership. Yip, Chun Seng, (2003). Job Search and Labor Force Participation in Equilibrium: Theory and Estimation. yipcs@ssc.upenn.edu.

FAKTOR PENENTU PERKEMBANGAN ORGANISASI: Lingkungan Organisasi (2) Ditulis oleh sugeng l prabowo Rabu, 27 Oktober 2010 05:14 Sebagaimana telah ditulis pada bahasan sebelumnya, bahwa organisasi dipengaruhi oleh faktor internal yang disebut dengan budaya organisasi. Selain itu, terdapat pula faktor eksternal yang berdampak penting pada organisasi, yaitu lingkungan. Berdampak pada organisasi ini adalah dampak pada kemampuan manajer untuk mencapai hasil yang pasti sebagaimana yang direncanakan. Hasil tersebut itulah yang kemudian disebut dengan kinerja organisasi. Terdapat banyak sekali contoh-contoh yang berkaitan dengan dampak lingkungan terhadap organisasi, misalnya krisis moneter pada tahun 1997 yang berdampak pada ekonomi Indonesia, dan kemudian terjadilah penarikan uang (rush) dalam jumlah besar di berbagai bank umum di Indonesia menyebabkan dunia perbankan terpukul telak, banyak bank tutup atau dimerger. Kondisi ini kemudian juga memukul jurusan-jurusan di perguruan tinggi yang berkaitan dengan profesi perbankan. Masih banyak contoh yang lain dalam berbagai jenis organisasi. Lingkungan eksternal merujuk pada institusi diluar organisasi atau tekanan luar yang potensial berdampak pada kinerja organisasi. Lingkungan eksternal terdiri dari 2 komponen yaitu lingkungan khusus dan lingkungan umum. Kedua lingkungan tersebut dapat digambarkan sebagaimana gambar berikut.

Gambar 1: Lingkungan eksternal organisasi Lingkungan khusus organisasi terdiri dari; pelanggan, pemasok, pesaing, dan kelompok masyarakat yang langsung berpengaruh terhadap organisasi. Pelanggan merupakan faktor penting pertama yang berkaitan dengan pihak luar yang berpengaruh terhadap organisasi. Organisasi akan eksis, jika organisasi mampu memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Pelanggan atau dalam nama lain untuk organisasi yang berbeda dapat berarti klien, nasabah, pasien, mahasiswa, jamaah, dan lain-lain adalah orang yang memanfaatkan produk/ layanan dari organisasi. Perbankan akan sangat terpukul jika produk-produk yang ditawarkannya tidak diminati oleh nasabah, Perguruan Tinggi, juga akan sulit berkembang dan bahkan bisa jadi akan tutup jika jurusan-jurusan yang ditawarkannya tidak diminati oleh calon mahasiswa. Pemerintah akan sering kali mendapat komlain atau pengaduan atau bahkan tidak akan dipilih lagi oleh rakyat, jika tidak mampu melakukan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Demikian pentingnya pelanggan sangat berdampak langsung pada hidup matinya organisasi. Pelanggan juga merupakan faktor penting dalam kaitan dengan timbulnya ketidakpastian organisasi. Kebutuhan dan harapan pelanggan dapat berubah, yang pada sebelumnya kebutuhan dan harapannya dapat dipenuhi, dengan cepat dapat menjadi tidak terpenuhi oleh produk dan layanan yang sama oleh organisasi yang sama. Berbagai jenis organisasi berbeda dalam ketidak pastian ini. Organisasi-organisasi yang menghasilkan produk elektronik merupakan organisasi dengan ketidak pastian pelanggan yang paling tinggi, karena perubahan cita rasa pelanggan terhadap produk-produk elektronik yang sangat cepat. Dalam bidang pendidikan pergerakan kebutuhan dan harapan pelanggan tersebut juga seringkali berlangsung dalam waktu yang cepat. Ilmu pariwisata pernah mengalami masa kelesuhan yang sangat setelah terorisme melakukan berbagai aksi teror di berbagai tempat wisata dan hotel di Indonesia. Kondisi ini kemudian menyebabkan calon mahasiswa enggan memilih jurusan pariwisata. Kebijakan pemerintah tentang sertifikasi guru, merubah kebutuhan dan harapan calon mahasiswa untuk menjadi guru, sehingga jurusan-jurusan keguruan langsung kebanjiran calon mahasiswa. Faktor khusus kedua adalah pemasok. Pemasok merupakan organisasi lain yang menyediakan berbagai peralatan dan bahan untuk organisasi kita. Dalam pendidikan pemasok lebih beragam lagi. Dapat berkaitan dengan pemasok calon mahasiswa, dosen, karyawan, dan juga keuangan.

Mahasiswa dipasok oleh madrasah-madrasah Aliyah, sekolah-sekolah Menengah Atas, atau pondok-pondok pesantren. Untuk memastikan bahwa Madrasah Aliyah, Sekolah Menengah Atas dan Pondok Pesantren tersebut memenuhi kriteria yang ditetapkan oleh Perguruan Tinggi, maka Perguruan Tinggi akan melakukan tes ujian masuk, namun jika tidak diperlukan maka dapat tidak menggunakan tes ujian masuk. Dosen dipasok dari lulusan PT itu sendiri atau dari PT lain, untuk memenuhi kualifikasi dosen yang dipersyaratkan oleh PT maka diberikan persyaratanpersyaratan dan tes masuk. Demikian pula pemasok pada organisasi yang lain. Yang juga penting adalah, manajer harus mampu memastikan bahwa pasokan untuk proses yang akan dilakukan oleh organisasi tersebut berjalan lancar, kualitas yang baik dan harga yang kompetitif. Karena hal tersebut akan berpengaruh terhadap efektifitas organisasi. Faktor khusus ketiga adalah kompetitor. Semua organisasi, termasuk yang monopoli memiliki satu atau lebih kompetitor. Telkom yang merupakan perusahaan monopoli, saat ini mendapatkan pesaing dari Indosat, Pertamina mendapatkan pesaing dari Shell, Perbankan sangat banyak pesaingnya, Perguruan Tinggi, lebih banyak lagi pesaingnya. Manajer tidak boleh mengabaikan persaingan. Jika hal tersebut dilakukan maka akan sangat besar resikonya. Kantor Pos yang dulunya perusahaan monopoli, dengan berbagai produk layanan pengantaran surat dan telegraph, terpukul telak setelah munculnya dan berkembang biaknya Hand Phone dengan mode sms nya yang dapat menyapaikan pesan, dan munculnya email via internet yang dapat mengirimkan pesan dan surat bahkan dokumen lainnya dalam waktu yang sangat singkat dan biaya yang murah. Contoh di atas mengindikasikan bahwa kompetitor, dalam kaitan dengan harga, layanan, pengembangan produk dan seterusnya merupakan contoh tentang bagaimana kompetitor memberikan dampak langsung terhadap organisasi. Disinilah pentingnya manajer harus selalu memonitor dan selalu harus memiliki kesiapan untuk memberikan respon dari berbagai kejadian pada lingkungan eksternal. Faktor khusus keempat yang mempengaruhi organisasi adalah tekanan dari kelompok masyarakat tertentu. Pada organisasi-organisasi tertentu akan selalu dipengaruhi oleh kelompok masyarakat tertentu. Organisasi-organisasi yang membuka usaha dalam bidang pertambangan seringkali akan mendapatkan tekanan dari kelompok pecinta lingkungan hidup. Di negara kita sekarang ini berkembang berbagai lembaga swadaya masyarakat yang bertujuan untuk memberikan tekanan dan kontrol kepada organisasi-organisasi tertentu yang selama ini dianggap memiliki pengawasan yang tidak akuntabel. Indonesian Corruption Watch (ICW) merupakan kelompok masyarakat yang seringkali memberikan tekanan kepada organisasi-organisasi pemerintah dan swasta yang menggunakan/ melakukan pekerjaan-pekerjaan yang dibiayaan oleh negara. Police Watch kelompok masyarakat yang seringkali memberikan tekanan kepada kepolisian. Lembaga Perlindungan Konsumen, kelompok masyarakat yang memberikan tekanan kepada para produsen terhadap mutu produknya. Dan masih banyak yang lainnya. Lembagalembaga tersebut dengan kemampuannya memeroleh data berusaha untuk memberikan pengawasan yang independen dan akuntabel terhadap berbagai kegiatan yang dilakukan oleh suatu organisasi. Para manajer harus peduli terhadap tekanan dari kelompok-kelompok tersebut, karena tekanan-tekanan yang dilakukannya dapat mempengaruhi pengambilan keputusan. Sedangkan Lingkungan umum organisasi meliputi kondisi ekonomi, politik/ perundangan,

sosiokultural, demografi, teknologi, dan kondisi global. Kondisi ekonomi seringkali berkaitan dengan krisis ekonomi global, inflasi, fluktuasi pasar, dan berbagai faktor ekonomi global lainnya dapat berpengaruh terhadap organisasi. Krisis ekonomi pernah menghancurkan berbagai industri perbankan di Indonesia, namun disisi lain, krisis ekonomi juga akan meningkatkan pendapatan pada industri-industri berbasis ekspor. Fluktuasi pasar minyak dunia berpengaruh terhadap berbagai industri yang menggunakan minyak sebagai proses utamanya. Pemerintah mempengaruhi organisasi terhadap aturan dan regulasi yang membatasi organisasi tentang apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Aturan-aturan dan regulasi tersebut meliputi berbagai hal, misalnya regulasi tentang ketentuan upah minimum pada suatu daerah, perlindungan terhadap lingkungan hidup, hubungan burah dan majikan, dan berbagai regulasi lainnya. Dalam kaitan dengan sosiokultural, organisasi harus menyesuaikan dan merubah praktek-praktek kerja pada organisasi mereka untuk menyesuaikan perubahan harapan yang ada di masyarakat tempat organisasi-organisasi tersebut beroperasi. Nilai-nilai sosial, adat istiadat, selera masyarakat harus menjadi perhatian utama manajer dalam kaitan dengan proses yang akan dilakukannya di dalam organisasi. Perubahan-perubahan pada hal-hal tersebut, juga menjadi titik penting yang perlu diperhatikan oleh manajer dalam pengelolaan organisasinya. Perubahanperubahan yang dilakukan oleh manajer berkaitan dengan faktor sosiokultural ini dapat meliputi, perubahan dalam jam kerja, kebijakan organisasi dengan mengadakan family gathering, penyelenggaraan kegiatan-kegiatan spiritual di organisasi, kegiatan-kegiatan olah raga bersama, dan berbagai kegiatan yang bertujuan untuk menyesuaikan diri antara organisasi dengan perubahan-perubahan nilai yang terjadi di masyarakat. Dalam kaitan dengan kondisi demografi, organisasi harus memperhatikan aspek-aspek yang berkaitan dengan usia, tingkat pendidikan, jender, lokasi geografi, pendapatan masyarakat, komposisi keluarga, dan lain-lain. Kondisi tersebut akan berpengaruh terhadap banyak hal. Populasi penduduk baru biasanya akan lebih terdidik, lebih banyak belajar, lebih terpengaruh berbagai hal dari luar melalui berbagai media. Kondisi ini akan mempengaruhi mereka dalam cara berfikir, belajar, belanja, dan berhubungan. Perubahan tersebut tentu akan memiliki dampak terhadap organisasi. Perkembangan teknologi merupakan dampak yang paling dapat dirasakan dan berpengaruh terhadap organisasi pada akhir-akhir ini. Perubahan yang sangat cepat dalam lingkungan eksternal pada akhir-akhir ini adalah sebagian besar dirasakan karena perubahan teknologi. Saat ini teknologi masih terus akan berkembang, sehingga berbagai dampak terhadap organisasi akan masih terus dirasakan dan organisasi juga harus terus mengalami proses perubahan. Contohcontoh dampak perubahan teknologi tersebut dapat berupa; otomatisasi kantor, tele conference, pemanfaatan robot untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan organisasi, laser, pemindaian presensi, integrted circuits, microprocessor yang makin bertenaga, minyak sintetik, modelmodel baru dalam proses bisnis. Perkembangan teknologi yang seperti ini kemudian mendorong berbagai organisasi dalam dalam berbagai bidang untuk memanfaatkan teknologi dalam upaya meningkatkan daya saing dan efektifitas dan efisiensi dalam pengelolaan organisasinya. Perubahan ini dalam area yang luas juga berdampak pada perubahan struktur organisasi dan cara manajer melakukan pekerjaan manajemen.

I. Pendahuluan Perubahan yang sangat cepat, yang terjadi dalam lingkungan bisnis telah secara otomatis menuntut setiap pelaku bisnis untuk selalu memberikan perhatian dan tanggapan terhadap lingkungannya. Hal ini mengkondisikan perusahaan untuk kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan

pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal. Analisis ini berguna untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan perusahaan. Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan teknologi, berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan semakin cepatnya terjadi perubahan pada lingkungan usaha. Barang-barang hasil produksi dalam negeri saat ini sudah harus langsung berkompetisi dengan produk-produk dari luar negeri, dan perusahaan harus menerima kenyataan bahwa pesatnya perkembangan teknologi mengakibatkan cepat usangnya fasilitas produksi, semakin singkatnya daur hidup produk, dan keuntungan yang didapat pun akan semakin rendah. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan perusahaan di dunia semakin bergejolak (turbulent), terutama sejak terjadinya krisis global dan perubahan pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada awal tahun 2009. Apalagi dengan kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya sebagian perusahaan, menjadikan perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan menjadi sangat penting. Perubahan lingkungan bisnis akan terjadi setiap saat, umumnya berupa gerak perubahan dari salah satu atau gabungan faktor-faktor lingkungan luar perusahaan, baik pada skala nasional, regional maupun global. Sebagian dari dampak yang mereka timbulkan banyak terbukti telah mempengaruhi datangnya berbagai kesempatan usaha (business opportunities), tetapi banyak pula rekaman contoh kasus dari faktor eksternal ini yang menjadi kendala dalam berusaha (business threats and constraints).

Kita sering mendengar bagaimana perusahaan yang memiliki sistem organisasi yang baik dengan dukungan visi, misi dan rencana aksi business plan yang terencana tidak menjamin sukses dalam meraih laba. Bahkan banyak perusahaan ini mengalami penurunan dalam kinerja usahanya hanya karena kesalahan dalam menafsirkan skenario dan asumsi pengaruh lingkungan luar tersebut. Memasuki era liberalisasi dan globalisasi pada abad ke 21, para pimpinan perusahaan tidak dapat mengabaikan begitu saja perubahan- perubahan yang terjadi di sekeliling mereka, terutama jika mereka ingin meraih kemenangan. Semakin kukuhnya gejala globalisasi pasar dunia yang dipengaruhi langsung oleh berbagai kebijakan liberalisasi perdagangan dan investasi di Asia Pasifik, banyak membuka kesempatan berusaha bagi produsen domestik dan investor modal asing. Meluasnya jaringan organisasi dan komunikasi perusahaan global beberapa tahun sebelum terjadinya krisis perekonomian dunia, terbukti telah memberikan berbagai kesempatan berusaha bagi perusahaan-

perusahaan swasta domestik di Indonesia dalam bentuk kerjasama usaha patungan (joint ventures) dan waralaba (franchising). Tetapi sebaliknya, kita saksikan bagaimana perubahan lingkungan eksternal yang berjalan dengan sangat cepatnya, seperti kejadian penyerangan gedung kembar World Trade Center dan serbuan militer Amerika Serikat ke Irak, kemudian dalam sekejap memporak- porandakan keunggulan bersaing satu negara dalam pola perdagangan antar bangsa di dunia. Pengaruh buruk dampak lingkungan eksternal kadang-kadang bersifat terselubung, dan dengan kejamnya merenggut kedudukan keunggulan persaingan beberapa perusahaan domestik yang berskala kecil dan menengah. Kita melihat bagaimana krisis perekonomian nasional yang dilanjutkan dengan berbagai krisis politik dan sosial sejak tahun 1998 pada kenyataannya telah merubah seluruh tatanan (paradigm) melakukan kegiatan berusaha dari perusahaan-perusahaan swasta nasional di negara kita. Tanpa disadari berbagai perubahan issue non-ekonomi, seperti peristiwa bom Bali, perselisihan antar kelompok etnis, sengketa wilayah dan tuntutan kelompok Gerakan masyarakat dan huruhara, semuanya telah mengganggu

pencapaian kinerja perusahaan di Indonesia dalam jangka pendek. Terakhir kali kita saksikan bagaimana datangnya Gempa di Padang telah merusak sendi-sendi perekonomian di berbagai lokalitas di kawasan Sumatra Barat. Rentetan peristiwa ini

mengakibatkan lambatnya program pemulihan perekonomian nasional. Kepastian dan iklim berusaha mengalami erosi, dan risiko negara dan risiko berusaha menjadi semakin tinggi. Akhirnya dalam beberapa tahun kemudian terjadi peningkatan kasus penutupan dan kebangkrutan perusahaan. II. Lingkungan Eksternal Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dikategorikan ke dalam dua bagian besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Kategori lingkungan Eksternal perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Lingkungan Umum Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah: a. Ekonomi b. Sosial c. Politik dan Hukum d. Teknologi e. Demografi Dengan kata lain, Lingkungan umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaanperusahaan yang ada di dalamnya. Tabel berikut menunjukkan beberapa lingkungan umum yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahaan. 2.Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor-ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya. Semakin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industri, semakin besar kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan laba di atas rata-

rata. Laba di atas rata-rata adalah kelebihan penghasilan yang diharapkan yang diharapkan seorang investor dari investor lain dengan jumlah risiko serupa.Risiko adalah ketidakpastian investor tentang laba atau rugi yang dihasilkan oleh investasi tertentu. Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang para pesaing mereka disebut analisis pesaing. Kombinasi dari ketiga analisis ini digunakan untuk memahami pengaruh lingkungan eksternal terhadap perkembangan misi strategis, tujuan strategis dan tindakan strategis perusahaan. Jika Analisis lingkungan umum terfokus pada masa yang akan datang, maka analisis lingkungan industri terfokus pada pemahaman akan factor-faktor dan kondisi-kondisi yang akan mempengaruhi profitabilitas perusahaan; dan analisis pesaing terfokus pada prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan, respon- respon, dan kemauan para pesaing. Secara singkat, dapat disimpulkan bahwa Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki dampak yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatan- kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut: a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru b. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada c. Tekanan dari Produk Pengganti d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi) e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok B. Likungan Operasi Lingkungan operasi disebut juga dengan lingkungan kompetitif atau tugas, yang terdiri atas factor-faktor dalam dalam situasi kompetitif sumber yang mempengaruhi dibutuhkan keberhasilan atau dalam

perusahaan

memperoleh

daya

yang

memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Faktor-faktor terpenting dari lingkungan operasi ini adalah: 1. Posisi kompetitif 2. Profil pelanggan 3. Letak Geografis 4. Kondisi demografis

5. Sumber daya manusia 6. Tenaga Kerja II.1 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Proses yang dilakukan secara kontinyu untuk melakukan analisis lingkungan eksternal adalah dengan melakukan pemindaian (scanning), pengawasan (monitoring), peramalan (forecasting), dan penilaian (assessing). Pemindaian Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum, dan mendeteksi perubahan- perubahan yang sedang terjadi. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan- perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil. Pengawasan Melalui pengawasan perusahaan mendeteksi perubahan dan trend-trend lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda. Peramalan Pada peramalan, analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan. Penilaian Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek- efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Selangkah lebih Maju tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitiifnya. II.2. Analisis Lingkungan Industri

Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk- produk yang dapat saling menggantikan. Analisa lingkungan industry ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan model 5 kekuatan. Ancaman dari Peserta Bisnis Baru Peserta bisnis baru dapat menjadi ancaman karena membawa kapasitas produksi tambahan. Seringkali juga peserta bisnis baru memiliki sumberdaya yang substansial dan berkeinginan kuat untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar. Analisis Pesaing Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Perusahaan perlu memahami: Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya. Apa yang sedang dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strateginya saat ini. Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya. Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya. Daftar Pustaka Hitt, Michael A, R. Duane Ireland, and Robert E.Hoskisson (2005). Strategic Management-Competitiveness and Globalization. Thomson International student edition USA (Hitt et al) Pearce II, John.A and Richard B. Robinson (2003).