AUXILIO MOTIVAO ATRAVS DO FORNECIMENTO DE FATORES INTERNOS E EXTERNOS

Mrcia Zampieri Grohmann

Universidade Federal de Santa Maria. Rua Floriano Peixoto, 1184 sala 501. Santa Maria RS CEP 97 015-372 marciazg@sma.zaz.com.br Projeto do Posto e de Sistemas de Organizao do Trabalho Psicologia e Sociologia Industrial

ABSTRACT: This paper intends to present a motivation increase proposal that helps the companies and its managers in the complex and difficult process. Such proposal uses so much the external factors as the internal factors to stimulate the employees motivation, in this way, its works with the Positive Conditioning as with the true Motivation. However, is important pointed out that when this methodology was elaborated is doesnt intend to establish a formula to learn how the companies can let these manpower motivates and satisfied. Because, one of the few consents about motivation process is that a general rule of motivation doesnt exist. So, the objective of elaborating a motivation increase proposal is only standing out crucial aspects that could and should be taken by the companies for the employees motivation. KEYWORDS: proposal, motivation, employees RESUMO: Este trabalho visa apresentar uma proposta de incremento da motivao que auxilie as empresas e seus administradores neste complexo e difcil processo. Tal proposta utiliza tanto os fatores externos como os fatores internos para estimular motivao dos trabalhadores desta forma, trabalha tanto com o Condicionamento Positivo quanto com a Verdadeira Motivao. Salienta-se, contudo, que ao elaborar uma metodologia para auxiliar na motivao dos trabalhadores no se pretende estabelecer uma frmula nica, tipo receita, no sentido de orientar as empresas a como tornar sua fora de trabalho motivada e satisfeita. Mesmo porque, um dos poucos consensos existentes sobre o processo motivacional o de que no existe uma regra geral de motivao e que de fundamental importncia contingenciar o tratamento dado a este assunto. O intuito de elaborar uma proposta de auxlio motivao to somente o de ressaltar aspectos cruciais que podem e devem ser tomados pelas empresas para o incremento da motivao de seus funcionrios.

1. INTRODUO
Devido importncia dos recursos humanos como diferencial competitivo o assunto Motivao vem merecendo destaque no cenrio empresarial. Este tema tem sido bastante pesquisado e as teorias existentes j foram e continuam sendo amplamente questionadas. Assim, entender o processo motivacional dos seres humanos um desafio que psiclogos, administradores e outros cientistas do comportamento enfrentam constantemente. Este trabalho visa apresentar uma proposta de incremento da motivao que auxilie as empresas e seus administradores neste complexo e difcil processo. Tal proposta utiliza tanto os fatores externos como os fatores internos para estimular motivao dos trabalhadores desta forma, trabalha tanto com o Condicionamento Positivo quanto com a Verdadeira Motivao. Salienta-se, contudo, que ao elaborar uma metodologia para auxiliar na motivao dos trabalhadores no se pretende estabelecer uma frmula nica, tipo receita, no sentido de orientar as empresas a como tornar sua fora de trabalho motivada e satisfeita. Mesmo porque, um dos poucos consensos existentes sobre o processo motivacional o de que no existe uma regra geral de motivao e que de fundamental importncia contingenciar o tratamento dado a este assunto. O intuito de elaborar uma proposta de auxlio motivao to somente o de ressaltar aspectos cruciais que podem e devem ser tomados pelas empresas para o incremento da motivao de seus funcionrios. Aspectos estes que, muitas vezes, so esquecidos ou, at mesmo, desconhecidos. Com estas idias em mente, buscou-se identificar os aspectos que no podem, de forma alguma, serem deixados de lado pelas empresas no momento de incentivar a motivao dos trabalhadores.

2. PROPOSTO DE AUXLIO MOTIVAO

Tanto a Motivao como o Condicionamento so de fundamental importncia para o sucesso organizacional. De forma alguma pretende-se enfocar que o Condicionamento Positivo seja prejudicial ao ser humano e s organizaes, muito pelo contrrio, ao longo de dcadas, ficou provado que o Condicionamento a forma mais utilizada e, em muitos casos, a mais adequada para que se consiga obter dos trabalhadores o comportamento desejado. Desta forma, conforme j enfocado, a proposta de incremento que se apresenta seguir, sugere a utilizao tanto de aspectos externos como de aspectos internos para auxiliar na motivao dos funcionrios.

Destaca-se que muito importante a ordem com que estes fatores sero trabalhados pela empresa. Esta ordem ideal demonstrada na figura 01.

Valorizar a Motivao dos Funcionrios

Conquistar Comprometimento

Acabar com o Condicionamento Negativo

No Criar Falsas Expectativas

Entender a Individualidade da Motivao

Manter Cautelosamente o Condicionamento Positivo

Investir nos Fatores Internos

Investir no Trabalho em Equipe FIGURA 1 Esquema da Proposta de Auxlio Motivao

2.1 PRIMEIRA ETAPA: VALORIZAR A MOTIVAO DO FUNCIONRIO

Todo processo de buscar auxiliar na motivao dos funcionrios deve embasar-se em dois aspectos. O primeiro aspecto acreditar realmente que funcionrios motivados so um grande diferencial para as empresas. Posteriormente, as empresas devem transformar este pensamento em aes concretas para que os prprios funcionrios convenam-se da importncia de sua motivao e que, principalmente, reconheam que trabalham em uma empresa que os valoriza e preocupa-se com este assunto. Para que os administradores e os donos da empresa convenam-se da importncia da motivao, alguns pontos podem e devem ser trabalhados.

Apesar da motivao ser uma varivel complexa, pois s pode ser medida e analisada atravs dos padres de comportamento, existem alguns critrios quantitativos que facilitam sua mensurao. Tais critrios so: ndices de turnover, absentesmo, produtividade, reclamaes e acidentes de trabalho. Atravs da medio peridica deste itens possvel avaliar quo motivados encontram-se os funcionrios e quanto (em termos monetrios) a empresa esta ganhando ou perdendo com isto. Normalmente, altos ndices de turnover, absentesmo, reclamaes e acidentes de trabalho pressupem que o moral dos empregados encontra-se baixo. Da mesma forma, a identificao de baixos ndices, para os critrios anteriores, demonstra que o moral dos empregados encontra-se elevado. Na que tange ao aspecto da produtividade, a associao a ser feita inversa, baixos ndices de produtividade representam moral baixo e altos ndices de produtividade representam uma fora de trabalho altamente motivada. Salienta-se que tal anlise um pouco simplista mas, encontra-se entre as formas mais fceis e eficazes de convencimento da importncia da motivao. Com este convencimento, os componentes da alta administrao assumem para si os valores de que devem respeitar seus funcionrios como indivduos, tratando-os de forma justa e imparcial, dandoos todas as chances de serem bem sucedidos e confiando neles. Agora o momento de demonstrar estes valores atravs de aes prticas e concretas. Tais aes podem iniciar-se com o simples ato de colocar os valores e crenas da empresa, que ressaltam a importncia das pessoas, por escrito (em manuais, folhetos, murais, etc.) e divulg-los para que todos o conheam. Depois, a empresa deve preocupar-se em transpor estes valores para a realidade prtica, ou seja, fazer o que se prega. DESSLER (1997) lista um srie de exemplos especficos destas aes, tais como:

Lembrar continuamente seus supervisores que os funcionrios vm em primeiro lugar e que toda
ao que realizam deve ser baseada nesse padro;

Eliminar smbolos, como relgio ponto, que dizem no confio em voc, e como vagas
especiais no estacionamento e refeitrios diferenciados, que dizem sou mais importante que voc;

Realizar pesquisas de opinio peridicas, como as de clima organizacional ou feedback, para

auxiliar a administrao a identificar e resolver problemas;

 Monitorar as reaes do grupo, principalmente atravs da observao ou pesquisas informais, de

acordo com as aes de seus supervisores;

Manter comunicaes abertas, atravs do uso de dilogos de mo dupla e franca, para auxiliar na
formao da confiana mtua. Para tanto, a empresa deve instalar canais formais de comunicao para que os funcionrios possam expressar suas dvidas e angstias, bem como, obter as respostas para questes que os interessam (os tipos de canais mais utilizados so: murais, panfletos e jornais internos, caixa de sugestes e reunies rpidas para transmisso de informaes);

Instituir procedimentos que garantam tratamento justo de todos os funcionrios em todas as

queixas e questes disciplinares; garantir que os procedimentos sejam fceis de usar e sejam apoiados pela alta administrao e que os funcionrios sejam estimulados a usar tais procedimentos quando necessrio;

2.2 SEGUNDA ETAPA: CONQUISTAR O COMPROMETIMENTO

Nenhum programa que vise a melhoria da motivao ser bem sucedido se ocorrerem desconfianas e os funcionrios se sentirem usados e trados pela empresa. Provavelmente as disparidades de salrio entre trabalhadores e administradores so o principal fator desencadeador desta desconfiana. Assim, diminuir um pouco esta discrepncia parece ser a soluo mais bvia mas no a nica. Existem outras formas de conquistar o comprometimento dos funcionrios para que eles realmente sintam-se parte do todo e possam vestir a camisa da empresa. Algumas destas formas, utilizadas por grandes empresas so de fcil adaptao e vlidas para a maioria das empresas, tais tcnicas so: homogeneidade, trabalho comunitrio e participao nos lucros. A primeira forma de conquistar este comprometimento buscar uma equipe homognea em termos de valores, aspiraes e habilidades e, para tanto, as empresas devem dispor de um processo seletivo srio e composto de vrias etapas para que sejam contratadas pessoas que se ajustem com as idias e valores da empresa. No ser, de forma alguma, possvel conquistar comprometimento daqueles funcionrios que no acreditam na sua empresa e no que ela faz. Uma das caractersticas fundamentais para o sucesso de um processo de contratao para uma equipe homognea o de selecionar candidatos no s por suas habilidades tcnicas, inteligncia ou currculo mas, tambm, por seus valores, habilidades humanas e educao. Por isto, torna-se fundamental que um psiclogo auxilie nesta seleo. Mas, muitas empresas erram ao deixar todo o

processo seletivo aos cuidados de um psiclogo, que muitas vezes pertence a uma firma de consultoria e no conhece a realidade da empresa. A seleo de novos funcionrios deve ter a participao direta da empresa que ir contrat-lo. Os administradores devero transmitir aos selecionadores qual o perfil do cargo e tambm quais so os valores da empresa; o supervisor deve ser o responsvel por testar as habilidades tcnicas do candidato; e, caso a empresa trabalhe em equipes, os membros da equipe sero incumbidos de testar as habilidades humanas do candidato. Muitas empresas consideram o processo seletivo como secundrio, dando maior nfase ao treinamento porm, contratar o funcionrio certo um dos maiores, talvez o maior, desafio da rea de recursos humanos. Pode-se conquistar comprometimento, tambm, atravs de trabalho comunitrio. A primeira vista pode parecer que esta idia no apresenta muita consistncia porm, segundo DRESSLER (1997, p.63) o sentimento de comunidade criado pela homogeneidade e pela participao comunitria intensificado pela encorajamento do esforo conjunto e pelo trabalho comunitrio. Em termos prticos, pode-se criar este esprito comunitrio atravs de duas maneiras: organizar equipes de trabalho e encorajar o rodzio de funes. O rodzio de funes (job rotation) tem o intuito de causar empatia entre os trabalhadores, alm disto, os funcionrios tornam-se flexveis, treinados em diversas habilidades e a monotonia de certos tipos de trabalho diminui. No que tange as equipes de trabalho, este assunto ser retomado na ltima etapa desta proposta, porm cabe agora ressaltar um outro aspecto do trabalho em equipe, proposto por DRESSLER, o de que as equipes no restrinjam-se ao ambiente de trabalho. O autor prope que os membros das equipes realizam outro tipo de atividades extra trabalho, tal como: auxlio a instituies de caridade, mutires de limpeza ou reformas e, at mesmo, almoos de fim de semana. Estas atividades tem a funo de criar um maior ajuste e intimidade entre os componentes do grupo, o que facilita muito na discusso e busca de solues no ambiente de trabalho. A ltima forma de conquistar o comprometimento - a participao nos lucros - parece ser a mais eficaz. A participao nos lucros de extrema importncia na medida que, quando praticada, torna-se um fator motivante para o trabalhador, aumentando sua satisfao no trabalho. Desta forma, alm de ser uma forma de conquistar comprometimento, tambm um condicionamento positivo importante.

Atravs de pesquisa realizada GROHMANN (1999), identificou-se que 65% das empresas fornecem algum tipo de participao nos lucros ou formas de remunerao variadas. Tal ndice superou as expectativas e vai de encontro aos ndices das pesquisa mencionada acima. Parece que as empresas nacionais esto seguindo a estratgia das empresas americanas que fornecem um salrio fixo razovel (mdia do setor) e utilizam a participao nos lucros em substituio aos aumentos por mrito. Alm de auxiliar no comprometimento, a participao nos lucros gera outras vantagens para as empresas. Atravs de pesquisa realizada em 250 grandes empresas de So Paulo, NEUMANN (1997) identificou que ocorreu um aumento de 34% na parceria entre empresa e funcionrios, 29% na produtividade, 26% na satisfao dos funcionrios, 24% na melhoria da qualidade e o mesmo percentual na melhoria das comunicaes internas. Tais dados so extremamente animadores e reforam a importncia de fornecer aos funcionrios participao nos lucros. Desta forma, quer queira, quer no, os empresrios tero que perceber que a participao nos lucros, uma das formas a muito tempo utilizadas em pases desenvolvidos, torna-se vital para competitividade e, principalmente, para conseguir comprometimento e motivao dos funcionrios.

2.3 TERCEIRA NEGATIVO

ETAPA:

ACABAR

COM

CONDICIONAMENTO

Todos os estudiosos da motivao humana concordam que os fatores condicionantes negativos devem ser abolido pelas empresas. Apesar de estar, h muito tempo, totalmente ultrapassadas, as empresas ainda continuam valendo-se de punies para manipularem o comportamento de seus funcionrios. Esta afirmao feita aps constatar-se que: 91% das empresas pesquisadas descontam de seus funcionrios as faltas, 69% os atrasos, 6% as faltas por motivo de doena, 72% utilizam advertncias por escrito ou pblicas, 54% suspendem seus funcionrios por um perodo de 1 a 7 dias e 6% multam seus funcionrios com descontos nos salrios (GROHMANN, 1999). obvio que uma empresa no pode terminar com todas suas punies de uma hora para outra. Primeiro necessrio que as etapas anteriores desta proposta de incremento motivao tenham sido trabalhadas pela empresa. Ou seja, qualquer empresa s ter sucesso em acabar com suas

punies aps ter se convencido da importncia da motivao dos funcionrios e, principalmente, de estar empregando meios concretos para obter seu comprometimento. Caso contrrio, este procedimento trar grandes prejuzos, pois acabar com o condicionamento negativo uma faca de dois gumes. O ideal que todos os instrumentos de condicionamento negativo sejam, gradativamente, eliminados. Mas, existem procedimentos que podem ser utilizados para abrandar a repercusso destes instrumentos, tais tcnicas so:

Ao invs de descontar as faltas do salrio dos trabalhadores, descont-las no momento de dividir

a participao nos lucros;

Utilizar o auto-registro dos dias trabalhados e das horas extras, ao invs de utilizar instrumentos
como relgio ponto mesmo que, no inicio, continue sendo feito um controle invisvel, ou seja, os supervisores elaborem planilhas com os horrios de seus funcionrios. Com o tempo, caso os funcionrios estejam sendo honestos em suas informaes, e se estiverem realmente comprometidos com a empresa ento, os supervisores passam a realizar este controle atravs de amostragem, at o momento em que no ser necessrio nenhum tipo de controle;

Utilizar o trabalho em equipe como forma de cobrana. Ou seja, caso exista na empresa a
diviso de trabalho por equipes e alguma forma de recompensar as melhores equipes (ser visto posteriormente), os prprios colegas de grupo se incumbiro de advertir, multar e suspender os funcionrios com um mal desempenho.

2.4 QUARTA ETAPA: NO CRIAR FALSAS EXPECTATIVAS

No h nada mais frustrante e desmotivante para qualquer indivduo do que criar certas expectativas e no v-las atendidas e nas empresas esta prtica comumente utilizada. Como exemplo tpico deste fenmeno temos os Sistemas de Sugestes nos quais os funcionrios participam, opinam e propem solues para algumas problemas porm, todas estas informaes so desprezadas pela empresa, ou seja, nada do que foi sugerido realmente implantado. claro que em muitos casos as idias so impraticveis, mas pelo menos um feedback a seu autor faz-se necessrio. Parece que um bom nmero de empresas j aprendeu esta lio. Alguns dados, obtidos atravs da pesquisa, demonstram a cautela com a qual as empresas esto tratando de assuntos relativamente novos.

Salienta-se, contudo, que um excesso de cautela torna-se perigoso, pois pode tornar a empresa inflexvel, ultrapassada e, conseqentemente, sem competitividade. Por isto, necessrio um cuidado muito grande ao implantar novas tecnologias, filosofias ou abordagens. Primeiro deve-se conhec-las a fundo, depois necessrio identificar se as mesmas traro, realmente, benefcios para as empresas e, por fim e mais importante, fundamental que toda e qualquer nova proposta seja cuidadosamente adaptada realidade de cada empresa. Qualquer medida a ser tomada numa empresa deve ser exaustivamente analisada e ponderada pois, uma vez implantada gerar uma srie de expectativas que no podem ser frustradas. Tal cuidado deve ser tomado, principalmente, no que se refere aos instrumentos condicionantes positivos, conforme ser abordado a seguir.

2.5 QUINTA ETAPA: MANTER O CONDICIONAMENTO POSITIVO

O grande dilema que envolve a questo motivacional nas organizaes saber se as recompensas extrnsecas so capazes de motivar os funcionrios. Somos levados a crer que enquanto castigos e punies (condicionamento negativo) so destrutivos em uma organizao, recompensas externas e monetrias (condicionamento positivo) so fatores construtivos que conduzem os operrios a trabalharem mais e melhor. Porm, a literatura e muitas pesquisas comprovam o oposto: recompensas e castigos so, de fato, dois lados de uma mesma moeda, ambos servem para manipular e controlar o comportamento de outras pessoas. O condicionamento (tanto o negativo como o positivo) traz apenas resultados temporrios, como afirma KOHN (1998):
Uma das mais importantes descobertas no campo da psicologia social o de que quanto mais voc recompensa algum para fazer algo, mais eles perdem o interesse em tudo que necessitaram fazer para conseguir tal recompensa, ou seja, o fim (recompensa) se sobressai em relao aos meios (trabalho). Mas isto difcil de aceitar porque somos acostumados idia de que precisamos oferecer algo para que possamos controlar o que os outros fazem. assim que a maioria das pessoas ensina seus filhos, prometendo-lhes doces e brinquedos pelo bom comportamento.

Ou seja, na teoria, os instrumentos condicionantes no gerariam motivao apenas, evitariam a insatisfao, ficando a cargo dos instrumentos essencialmente motivacionais o incremento da motivao dos trabalhadores. Porm, atravs das leituras realizadas e, principalmente, depois do trmino desta pesquisa, torna-se evidente que, na prtica, as coisas so um pouco diferentes. Tanto empresas como funcionrios consideram que os dois tipos de instrumentos motivacionais levam motivao.

Em alguns casos, identifica-se que os instrumentos condicionantes positivos so considerados at como mais importantes dos que os essencialmente motivacionais. Para justificar tal incoerncia entre teoria e prtica, utilizo as palavras de POWELL (1998): Na maioria das vezes, as prprias pessoas no tem conscincia das conseqncias que as recompensas externas traro. Elas no se sentam exploradas e manipuladas. Elas realmente acreditam que fatores externos e, principalmente, o dinheiro levam motivao. Desta forma, ignorar a importncia dos fatores externos , no mnimo, muita ingenuidade. Parafraseando Maslow, as recompensas intrnsecas no so suficientes pois, no se pode apelar para as necessidades de estima e realizao sem antes ter as necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais satisfeitas. por este motivo que as empresas que pretendem auxiliar na motivao de seus funcionrios devem fornecer-lhes fatores externos. O primeiro fator externo que deve ser trabalhado pelas empresa sem dvida o salrio. Segundo pesquisa realizada pela Revista EXAME, todas as empresas brasileiras que despontam como as que tratam seus funcionrios melhor, oferecem remuneraes acima da mdia do mercado. A forma mais indicada para fornecer salrio acima da mdia uni-lo com a participao nos lucros. Ou seja, fornecer um pacote de remunerao que coloque uma parte significativo do pagamento em risco. O ideal que seja pago um salrio condizente com a mdia do setor e que seja acrescentado ao mesmo, cerca de mais 20%, percentual que ser colocado em risco pois proveniente da participao nos lucros. Desta forma, unem-se dois aspectos importantes para a motivao: salrio e participao nos lucros. Outro fator externo muito importante so os benefcios. Proporcionar um pacote de benefcios que mostre quanto a empresa se preocupa e investe longo prazo no seus funcionrios fundamental, pois lhes da segurana. Alguns dos benefcios mais importantes so: plano de aposentadoria, plano de sade, auxlio para a educao, creche e plano de distribuio de aes. Uma frmula que esta sendo bastante utilizada pelas empresas a de fornecer benefcios bsicos a todos os funcionrios e de proporcionar um rol de benefcios optativos. Assim, os funcionrios escolhem aqueles benefcios que julgam serem os mais importantes mesmo porque, em alguns casos, parte destes benefcios so descontados do trabalhador e os mesmos passam a pagar por algo que no querem.

Por fim, a empresa deve preocupar-se com o seu ambiente de trabalho. Neste item engloba-se tanto o ambiente fsico como os relacionamentos com colegas e superiores. Um local de trabalho bem ventilado, iluminado, limpo e com temperatura agradvel muito importante para que os funcionrios no encarem o trabalho como um fardo, uma obrigao penosa. Deve existir, tambm, uma preocupao da empresa em eliminar ou diminuir os fatores causadores de insalubridade como: rudos, poluio do ar, produtos txicos, reas de risco, etc. Para tanto, fornecer e exigir a utilizao de equipamentos de proteo individual fundamental. Quanto aos relacionamentos, as trs formas mais eficazes de melhor-los so: atravs de uma seleo de funcionrios rigorosa (para que sejam contratadas pessoas que tenham afinidades com os valores da empresa e de seus funcionrios); com o incentivo ao trabalho em equipe (oitava etapa); e, com a transformao dos gerentes em lderes. Salienta-se, contudo, que a funo do lder no motivar seus subordinados, pois a motivao uma fora intrnseca. O lder pode, alm de condicionar seus liderados, mant-los motivados. Assim, sua funo proporcionar o apoio necessrio motivao, ou seja, cabe ao lder o papel de facilitador. Para ser um facilitador da motivao, os lderes devero exercer duas atividades principais:

Auxiliar na motivao dos liderados: para tanto, cabe ao lder desenvolver um ambiente de
trabalho no qual o trabalhador possa alavancar sua motivao intrnseca. De forma prtica, isto alcanado atravs de trs aes conjuntas: desperta no funcionrio o sentido de comprometimento, estimular sua participao e proporcionar-lhe educao e treinamento;

Manter a motivao dos liderados: atravs de uma comunicao de mo-dupla e de um

adequado esforo de reconhecimento (principalmente simblico), o lder deve estar constantemente preocupado em manter a motivao de seus liderados. Esta manuteno fundamental pois: Se por um lado impossvel motivar algum, por outro lado muito fcil desmotivar uma pessoa (NELSON, 1991, p.43). Como afirmou Herzberg os fatores motivacionais so os principais geradores de satisfao no trabalho e os fatores higinicos, os principais geradores de insatisfao no trabalho e para se obter satisfao primeiro deve-se evitar a insatisfao. Assim, considero que o Condicionamento torna-se um pr-requisito para a Motivao. Salienta-se porm, que o grande problema do Condicionamento Humano reside no fato de que, normalmente, quando o estmulo externo (reforo) suspenso, o comportamento se extingue. Assim, h uma necessidade permanente de fornecer estmulo externos e, alm de fornec-los,

increment-los. Ou seja, os estmulos fornecidos no podem nunca serem suspensos e, quando tornam-se usuais, novos estmulos so necessrios.

2.6 SEXTA ETAPA: ENTENDER A INDIVIDUALIDADE DA MOTIVAO

Os estudos sobre a motivao humana apresentam poucos pontos em comum, mas um deles o de que todo processo motivacional desencadeado por uma necessidade (ou motivo). Maslow foi o terico que melhor descreveu, relacionou e hierarquizou as necessidades humanas. Porm, tal autor sempre alertou para o fato de que tal hierarquizao no rgida e, portanto, no deve ser utilizada como regra, pois diversas so as excees. Desta forma, a motivao um processo totalmente individualizado, pois as pessoas so diferentes e iro ser motivadas por necessidades diversas. Esta afirmao j foi comprovada por uma srie de pesquisas, das quais cita-se duas: BERGAMINI(1983) e ARAUJO (1985). Ambos autores buscaram identificar quais seriam os principais fatores motivacionais e higinicos que motivariam os trabalhadores. No decorrer das pesquisas comprovaram que dependendo do cargo ocupado, da faixa etria, do tempo de permanncia na empresa, do sexo, do nvel de escolaridade e do estado de satisfao ou maturidade do indivduo, os fatores mais e menos valorizados alteraram-se. Esta alterao pode ser visualizada, por exemplo, na colocao obtida pelo fator motivacional responsabilidade quando associado faixa etria dos entrevistados. ARAUJO dividiu esta categoria em quatro grupos e em cada um a colocao variou (at 25 anos penltimo lugar; de 26 a 35 anos ltimo lugar; de 36 a 45 anos primeiro lugar; e, acima dos 45 anos segundo lugar). As concluses destes dois estudos comprovaram a individualidade e a alternncia dos fatores mais e menos importantes para a motivao no trabalho. Entender isto um ponto crucial para que as empresas facilitem o processo motivacional de seus funcionrios. E como identificar quais so as necessidades mais latentes de cada trabalhador? A soluo mais simples seria perguntar-lhes, atravs da abordagem direta ou de pesquisas internas o que lhes motiva. Porm, as empresas no devem utilizar este procedimento para no cometer o erro descrito na quarta etapa desta proposta, ou seja, criar falsas expectativas. Ao serem questionados sobre quais seriam sua necessidades, os trabalhadores gerariam uma expectativa de v-las satisfeitas o que, na maioria dos casos, no ocorrer. Alm disto, conforme

afirma CHAVES (1992, p.19): ... o resultado da observao leiga tende a ser impreciso e pouco confivel. Assim, sugere-se que as empresas contratem psiclogos para obterem tais informaes. Existem vrios mtodos cientficos que permitem avaliar a personalidade e, conseqentemente, identificar quais necessidades individuais levam motivao, os principais so: relatos interpessoais que englobam o estudo da biografia e entrevistas; os testes projetivos como o Teste de Rorschach, o Teste de Apercepo Temtica e os testes associativos; os testes psicomtricos como os inventrios e questionrios; e, por fim, os testes de desempenho e observao. O momento mais propcio para obter tais informaes seria nas entrevistas e testes de seleo quando os psiclogos j estariam trabalhando e nenhuma expectativa seria criada pelo funcionrio. Porm, existem os funcionrios que j esto trabalhando na empresa e, tambm, o fato de que, no decorrer do tempo, as necessidades alteram-se. Por isto a busca por estas informaes deve ser realizada anualmente. Para que se evite a criao de expectativas por parte do trabalhador, o ideal que a empresa mascare um motivo para realizar tais testes como, por exemplo, o diagnstico anual do clima organizacional ou entrevistas de acompanhamento ou manuteno da certificao. Ressalta-se, contudo, que por maior que seja o esforo da administrao no sentido de propiciar condies favorveis para que as pessoas satisfaam suas necessidades, isso nunca ser conseguido de forma ampla. que os seres humanos so diferentes e, portanto, o que satisfaz as necessidades de uma pessoa pode, ao mesmo tempo, no satisfazer os anseios de um colega seu que trabalhe sob as mesmas condies.

2.7 STIMA ETAPA: INVESTIR NOS FATORES INTERNOS

Maslow e Herzberg, a mais de 30 anos, j afirmavam que o crescimento e aprendizagem eram as chaves para o incremento da motivao individual. Algumas das formas propostas por Herzberg para satisfazer tais necessidades so: realizao, reconhecimento simblico, o desafio do trabalho, possibilidade de promoo e desenvolvimento, pleno uso das habilidades e criatividade, ser responsvel por suas tarefas e ter possibilidade de solucionar problemas. Ou seja, as pessoas so verdadeiramente motivadas atravs de fatores internos e no pelos fatores externos.

Vrias pesquisas foram realizadas para comprovar tais pressupostos, algumas delas j mencionadas neste trabalho (BERGAMINI e ARAUJO). Parece, porm, que um nmero considervel de empresas e de seus administradores ignora os postulados de Herzberg e de um grande nmero de pesquisas que demonstram como as recompensas intrnsecas so eficientes formas de auxiliar na motivao dos empregados e, consequentemente, conseguir aumento de qualidade e produtividade. Em pesquisa anteriormente desenvolvida (GROHMANN, 1999) foram encontados diversos dados que comprovam os pressupostos anteriores. Os fatores externos ou condicionantes obtiveram 50,78% da pontuao total (2.562 pontos) e os fatores internos ou motivacionais alcanaram 49,22% desta pontuao (2.483), comprovou-se que as empresas atribuem maior importncia aos fatores externos para promover a motivao de seus funcionrios. O mais surpreendente foi a colocao obtida por alguns fatores internos fundamentais motivao humana: a possibilidade de promoo obteve o dcimo segundo lugar na hierarquia de importncia, o reconhecimento simblico antepenltimo lugar e a liberdade de escolha e atitude a ltima colocao. Mas a informao mais significativa obtida foi a de que a possibilidade de realizao pessoal que, segundo Frankl, o aspecto fundamental da motivao humana, tenha obtido apenas o dcimo lugar na colocao geral dos dezoito itens analisados. Supe-se que, como os itens acima no so muito valorizados, tambm no sejam bem trabalhados pelas empresas. Partindo-se deste pressuposto, sero sugeridas algumas maneiras de incrementar a motivao dos trabalhadores atravs dos fatores internos. Alerta-se para o fato de que antes de implant-las as empresas j devem ter entendido e desenvolvido os itens anteriores, principalmente, o aspecto de transformar gerentes em lderes. A primeira, e talvez principal, forma de realmente motivar os funcionrios delegando-lhes responsabilidade e autoridade. No existe ningum mais indicado para realizar tal tarefa do que o lder. Delegar implica em fornecer aos trabalhadores o que fazer e o como fazer, envolvendo, assim, os aspectos de comunicao e treinamento.

Para que a comunicao ocorra de forma eficaz necessrio que sejam transmitidas, alm das metas ou objetivos a serem alcanados, explicaes sobre a importncia da tarefa a ser realizada e as conseqncias que sua m execuo trar para a qualidade e, consequentemente, para o desempenho organizacional. necessrio, tambm, que o lder certifique-se de que os funcionrios realmente compreendam a mensagem e, principalmente, que saibam quais so os padres de qualidade e desempenho que devem ser alcanados. Aps comunicar, necessrio treinar. E, neste caso, a palavra treinamento assume um aspecto mais amplo. No basta apenas aperfeioar tecnicamente o trabalhador, o mais importante ajud-lo a pensar, desenvolver sua inteligncia, criatividade e potencial. Alm disto, fundamental que o trabalhador compreenda todo o processo produtivo, pois s assim, ter conscincia de que parte de um sistema onde qualquer problema em um dos subsistemas afetar o todo. Ou seja, conjuntamente com o treinamento necessrio educao. Outro aspecto muito importante no tocante motivao a valorizao do trabalho ou, como Herzberg denominou, enriquecimento do cargo. Segundo DESSLER (1997, p.149): Valorizao significa construir um desafio e a conquista nas funes dos trabalhadores, mudando o teor da funo, deixando-os controlar e inspecionar seus prprios bens, planejar seu prprio dia e assim por diante. De forma prtica, a valorizao ocorre atravs de algumas atitudes como:

Mudar o teor das funes, deixando que os funcionrios planejem o trabalho, controlem a
qualidade do que fazem, monitorem sua produtividade, etc.;

Eliminar alguns controles mas sempre enfocando que a responsabilidade pelas tarefas e
qualidade das mesmas do trabalhador;

Insistir para que os gerentes cumpram a determinao de realmente deixarem que os

trabalhadores utilizem sua autoridade para executarem as tarefas;

Caso possvel, trabalhar com job rotation; Conceder mais autonomia e liberdade para que os funcionrios desempenham suas atividades da
forma que julgarem melhor;

Criar meios para que os funcionrios prestem contas diretamente ao chefe de seu departamento
e no a seus supervisores;

Acrescentar novas tarefas aos cargos existentes.

2.8 OITAVA ETAPA: INVESTIR NO TRABALHO EM EQUIPE

A ltima etapa desta proposta de auxlio motivao congrega a juno dos fatores externos (como o trabalho em equipe e a participao nos lucros) com fatores internos (como responsabilidade, liberdade, criatividade e reconhecimento simblico). Salienta-se, contudo, que se a empresa no acreditar e estiver disposta a trabalhar com equipes semi-autnomas e autogerenciadas esta etapa deve ser suprimida para que no se cometa o erro de criar falsas expectativas. O trabalho em equipe, apesar de ser um fator condicionante, sem dvida alguma muito importante tanto para as empresas como para os trabalhadores. Tanto que este item aparece, em pesquisa realizada (GROHMANN, 1999), em segundo lugar como instrumento motivacional mais importante e apontado como a melhor opo motivacional por 29,41% das empresas. Prope-se, porm, que este fator externo seja acompanhado de uma srie de fatores internos transformando-se, assim, no instrumento motivacional ideal. E como conseguir operacionalizar este instrumento motivacional ideal? Colocando em prtica a idia de McDERMOTT, MIKULAK & BEAUREGARD (1996) de Equipes de Trabalho Autogerenciadas. Ou seja, uma equipe que administre seus prprios negcios, desde a contratao at a demisso de funcionrios, com liberdade para fixar suas metas e objetivos e os procedimentos e estratgias para alcan-los. Equipes que tenham poder de resolver seus problemas e que forneam a seus membros possibilidade de crescimento pessoal e profissional e de usar suas habilidades e potenciais atravs de desafios constantes. Porm, estas equipes sero responsveis por suas atividades e desempenhos e, consequentemente, sero beneficiadas ou prejudiacadas por ele. Isto ocorrer por meio de uma participao nos lucros baseada nos resultados obtidos. Sugere-se, tambm, que estas equipes sejam premiadas simbolicamente por sua atuao. Porm, alerta-se para o fato de que qualquer forma de premiao dbia, pois pode causar uma competio interna prejudicial. Assim, cabe aos administradores, depois de identificar qual o clima

organizacional, optarem ou no por esta sugesto. Concluindo, esta etapa nada mais do que a evoluo natural da presente proposta, pois engloba tudo o que foi exposto nos sete itens anteriores.

3. CONCLUSES
Sabia-se, previamente, que elaborar uma proposta visando auxiliar motivao no trabalho seria um grande desafio pois a complexidade e diversidade que cercam o assunto so imensas. O processo motivacional constitui-se em uma fora interna que direciona o comportamento do indivduo na busca de um ou mais objetivos. Todo este processo desencadeado por um motivo ou necessidade porm, um nico indivduo possui um grande nmero de necessidades e, torna-se extremamente difcil conseguir identificar qual delas encontra-se mais emergente. Reside nesta grande diversidade da natureza humana, a complexidade da motivao e, principalmente, da motivao no e para o trabalho. Porm, a relevncia do assunto supera sua dificuldade. A idia de que empresas que contam com uma fora de trabalho motivada possuem um grande diferencial competitivo, ampla e mundialmente aceita. A motivao torna-se ainda mais importante quando as empresas buscam um trabalho de e com qualidade, pois para isto necessrio que seus trabalhadores assumam um novo perfil, composto de trs quesitos: responsabilidade, participao e comprometimento. Verificou-se, em pesquisa realizada anteriormente (GROHMANN, 1999), que as empresas no visualizam a diferena existente entre a verdadeira motivao e o condicionamento positivo, pois consideram os fatores externos e internos com um grau de importncia muito semelhante. Desta forma, considera-se que, futuramente, as empresas enfrentaro problemas ao lidar com a motivao dos trabalhadores, j que um dos grandes senes do condicionamento positivo a necessidade incessante de increment-los. Para reverter este quadro, algumas sugestes foram propostas, as mesmas sero expostas a seguir, de forma resumida. Acredita-se que o primeiro passo para o incremento da motivao os empresrios e administradores convencer-se da importncia da motivao dos funcionrios e transformarem este pensamento em aes concretas. Somente assim, os funcionrios reconhecero que trabalham em uma empresa realmente preocupado em valoriza-los. O prximo passo - buscar o comprometimento dos funcionrios - um fator fundamental para a manuteno da qualidade. Algumas das formas sugeridas para conquistar este comprometimento so: buscar uma equipe homognea atravs de um processo de seleo rigoroso e srio, incentivar o trabalho comunitrio dentro e fora da empresa, e, principalmente, fornecer participao nos lucros.

Posteriormente, as empresas devem preocupar-se em eliminar, gradativamente, os instrumentos condicionantes negativos, ou seja, as formas utilizadas para punir os trabalhadores. Outro aspecto considerado muito importante o de no criar falsas expectativas, pois no h nada mais frustrante e desmotivante para um trabalhador do que criar certas expectativas e no v-las atendidas. Alm disto, as empresas e seus administradores devem entender que, na teoria, os instrumentos condicionantes positivos no geram motivao; mas, na prtica, as coisas so um pouco diferentes. O condicionamento positivo deve ser tratado como um pr-requisito para a motivao, conforme Maslow, de nada adianta preocupar-se em satisfazer as necessidades secundrias se as primrias no estiverem satisfeitas. As maneiras propostas para tratar do condicionamento positivo so: proporcionar um salrio acima da mdia, porm colocando uma parte do mesmo em risco atravs da utilizao da participao nos lucros; proporcionar uma vasta gama de benefcios e permitir que os trabalhadores escolham aqueles que consideram serem mais importantes; e, cuidar do ambiente de trabalho e dos relacionamentos entre colegas e superiores (a forma mais propcia para isto atravs da liderana, ou seja, os gerentes devem ser transformados em lideres auxiliando na motivao e mantendo a motivao de seus liderados). importante, tambm que as empresas entendam o processo de individualizao da motivao. As pessoas so diferentes e iro ser motivadas por necessidades diferentes. Desta forma, fundamental tentar conhecer ao mximo cada trabalhador s assim, suas necessidades podero serem identificadas. O penltimo passo para o incremento da motivao o de investir massissamente nos fatores internos, responsveis pela verdadeira motivao. A forma mais indicada para isto a delegao de autoridade e responsabilidade. Outro aspecto importante valorizar o trabalho (ou enriquecer o cargo) para que os trabalhadores sintam-se constantemente desafiados e que possam crescer e aprender. Por fim, as empresas devem investir na criao de equipes autogerenciadas conjugando, assim, alguns fatores externos (como o trabalho em equipe, participao nos lucros, salrios e reconhecimento monetrio) com a maioria dos fatores internos (como responsabilidade, liberdade, criatividade, reconhecimento simblico, incentivo resoluo de problemas, realizao e crescimento pessoal e profissional).

Em suma, considero que a valorizao dos funcionrios pelas empresas no uma utopia dos tericos comportamentalistas e sim uma alternativa concreta e vivel. Porm, nossa realidade demonstra que as empresas ainda precisam trabalhar muito este aspecto e transformar o discurso em prtica.

4. BIBLIOGRAFIA
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