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NOES DE ADMINISTRAO TRE/PE - 2011

O sofrimento passageiro, desistir para sempre.
Lance Armstrong

SUMRIO
Planejamento Estratgico: misso, viso, valores, BSC (conceito, perspectivas, mapa

estratgico e objetivo estratgico). Governana corporativa: Conceitos bsicos de Gerncia de projetos baseada no modelo PMBOK - reas de conhecimento (Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,Comunicaes, Riscos e Aquisies), conceitos bsicos relacionados com projetos, operaes, processos e fases do ciclo de vida do projeto (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento). Gesto por Processos: definio, PDCA (conceito), mapeamento de processos (definio e objetivos). Gesto de pessoas por competncias: conceito, mapeamento, mensurao e avaliao;

1. Processo Organizacional

1.1. Planejamento

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Processo sistemtico, permanente, integrado e participativo; Tomar decises no presente que resultam em implicaes futuras; O processo de planejamento muito mais importante que o resultado final que o plano. Tipos de Planejamento Estratgico Ttico Operacional

Desdobramentos do Planejamento

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Estratgico
Prazo Amplitude Longo

Ttico
Mdio

Operacional
Curto

Toda a organizao, Uma unidade ou Uma atividade, Genrico e sinttico, departamento, rea Detalhado e holstico. ou setor analtico, especfico. Maiores Estratgico Intermedirios Ttico Mdia administrao Gerncia Intermediria Meios Menores Operacional Baixa administrao Supervisor Maior Meios

Riscos

Nvel hierrquico Flexibilidade Atividades Foco de Atuao

Alta cpula Diretores Menor Fins e Meios

Orientao externa: Articulao interna. Orientao interna: incerteza, Finalidade de certeza, imprevisibilidade, utilizao eficiente regularidade, criatividade e dos recursos e eficincia. inovao. definio das polticas.

Planejamento filosofias de elaborao Satisfao: fazer suficientemente bem, com nfase na sobrevivncia, feito em pouco tempo, custo baixo, baixa capacidade tcnica. Otimizao: fazer to bem quanto possvel, utilizando objetivos quantificveis e tcnicas matemticas; Filosofia de adaptao: inovativo ou homeostase para adaptar a mudana, cuja necessidade decorre da falta de eficcia administrativa. O conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorncia e cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de planejamento.

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Profa.ElisabeteMoreira 2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Definies um dos vrios conjuntos de regras de deciso utilizados para orientar o comportamento de uma organizao (ANSOFF, 1991). Um padro num fluxo de aes ou decises (MITZBERG; MCHUGH, 1985). Determinao de metas bsicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa, e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas (CHANDLER Jr., 1962, p.13) Processo de adaptao da organizao a um ambiente mutvel; Visa lidar com a Incerteza do ambiente; Orientado para o futuro e para o longo prazo; Compreensivo, envolvendo toda a organizao; Baseado no consenso e voltado para a aprendizagem organizacional. Integrado aos planejamentos tticos e operacionais, holstico, cujos resultados devem gerar sinergia, criatividade e inovao, para desativar as turbulncias e conviver com a imprevisibilidade.

Escolas do Planejamento Estratgico Escola do Planejamento que segue um Escola Empreendedora na qual o modelo normativo e prescritivo, como um executivo mximo, atravs de um processo processo formal. visionrio, estabelece a idia-guia ou a inspirao.

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Escola Cognitiva como um processo Escola do Aprendizado como um mental de enxergar conceitos, estruturas, processo emergente, que leva a aprender coletivamente, com pensamento mapas. retrospectivo. Escola Ambiental como um processo Escola da Configurao como um reativo ao meio ambiente, adequado s processo de transformao, que envolve demandas ambientais. ciclo vital de estabilidade, ruptura crise, seguidos de reconfigurao ou renovao. Escola do Design como um processo de Escola do Poder: a formao da estratgia concepo, por parte do executivo que faz envolve um processo de negociao com o um mapeamento do ambiente interno e fim de influenciar as estratgias. externo, de forma simples. Escola do Posicionamento como um Escola Cultural: formao da estratgia processo analtico, no qual o estrategista como um processo coletivo, baseado nas analisa a situao do mercado. crenas e interpretaes dos membros.

Etapas e Construo do Planejamento Estratgico Mtodo Clssico de Formulao da Estratgia - HBS

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Descrio das Etapas do Planejamento Estratgico A) Desenvolver a Estratgia Inteno Estratgica: Misso, Viso, Valores. Diagnstico Estratgico: Anlise Externa e Interna. Construo de Cenrios. Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Formulao da Estratgia: Posturas estratgicas, Polticas de negcios e formulao e elaborao das estratgias. B) Planejar a Estratgia: Definio de Objetivos estratgicos. Balanced Scorecard: Mapa estratgico/temas estratgicos; metas/ indicadores; portflios de iniciativas. Formulao do Plano/Projetos Estratgicos. C) Implementao das Estratgias: as estratgias implementadas so decorrentes do encontro das estratgias deliberadas (intencionais, planejadas) e emergentes (no planejadas), segundo Mintzberg. D) Avaliao e reavaliao estratgica: testar e adaptar. A seguir a descrio de cada uma das etapas: 2.1. Inteno Estratgica: descreve os objetivos organizacionais pretendidos pela organizao, alm dos valores que iro nortear o processo decisrio. 2.1.1 Viso Define os objetivos de longo prazo; o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado; O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis; Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e representar o pice do desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com foco e inspirao que permita senso de realizao e pertencimento. 2.1.2. Valores Criados pelos stakeholders: Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que aliceram a cultura da empresa. Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos. Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados. Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho. 2.1.3 Misso Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respondendo s demandas genricas da sociedade. 6

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Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negcio. Deve ser estimulante, inspiradora e revitalizante para os stakeholders. Clarifica e comunica os objetivos. Negcio: A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Envolve trs dimenses: grupos de clientes, necessidades dos clientes e tecnologia. Misso organizacional: IBM incio da dcada de 50: computadores; fim da dcada de 50: processamento de dados; incio da dcada de 60: manipulao de informaes; fim da dcada de 60: soluo de problemas; incio da dcada de 70: minimizao de riscos; fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas; incio dos anos 80: otimizao dos negcios; incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas; final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios. Misso/Viso/Valores Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel." (McDonalds) Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds) Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantes no ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos prever... O cu o limite (McDonalds). 2.2. Diagnstico Estratgico: realiza um mapeamento do ambiente externo e do ambiente organizacional, levantando as variveis que influenciam e determinam o negcio da organizao. 2.2.1. Anlise externa: Oportunidades e Ameaas - Variveis externas e no controlveis Divide o Ambiente em: Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual; Indicadores do Macroambiente: Poltico; Econmico; Scio/cultural; Tecnolgico; Ambientais e Legais. Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negcios Indicadores do Setor de negcios: dimenso dos grupos estratgicos; diferentes estgios competitivos do setor (emergncia, transio, maturidade, declnio); graus de turbulncia e composio de foras competitivas (cinco foras competitivas de Porter). A seguir uma anlise dos principais indicadores externos: a) Grupo Estratgico: organizaes dentro de um mesmo setor que seguem opes estratgicas similares, provocando rivalidades a depender de: 7

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Grau de superposio dos mercados-alvo: focalizam os mesmos clientes potenciais; Resultado da diferenciao de produtos: se os produtos/servios ou marcas so distintas; Grau de superposio das dimenses estratgicas: competio na marca, tecnologia ou atuao junto aos canais ou cobertura de mercado.

b) Anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter

2.2.2. Anlise interna: desempenho e capacidade - Variveis internas e controlveis. Pontos fortes Pontos fracos Pontos neutros O desempenho interno medido em comparao com as outras empresas do setor de atuao, concorrentes diretos ou potenciais. A seguir, uma anlise dos principais indicadores internos: Anlise dos recursos organizacionais: tangveis, intangveis e terceirizados. Anlise da arquitetura organizacional: como as atividades so divididas e coordenadas. Organizao por Processos: cria uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos de eficcia, desempenho, eficincia e custo. Competncias Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que atende s demandas dos stakeholders e cria valor: sistmica Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matriaprima at o consumidor final estruturas e processos. 8

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Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organizao, fornecedores dos fornecedores, elos da cadeia de distribuio, parceiros, subcontratados, gerando sinergia. Gesto da Qualidade total: para toda a organizao, envolve a melhoria contnua dos processos, produtos e servios. A cadeia de valor Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir produtos finais; Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica; Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos, Infraestrutura (custos da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo (alocados em todas as atividades primrias e de apoio).

A Matriz GUT (gravidade, urgncia, tendncia) uma ferramenta de priorizao de problemas, a partir da anlise das ameaas e pontos fracos.

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2.3. Construo de Cenrios uma metodologia de gerao de alternativas de ao, para que a organizao se prepare para eventos e tendncias do futuro. Abordagem Projetiva

Abordagem Prospectiva

2.4. Fatores Crticos de Sucesso So atividades chaves do negcio que precisam ser bem realizadas para o alcance dos objetivos. Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das pessoas, controle de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos. 2.5. Formulao da Estratgia Posturas Estratgicas: escolha de alternativas de ao evolucionrias, revolucionrias e inovao disruptivas (considerando os perodos de estabilidade, crise, renovao). Macropolticas: aes e orientaes. Escolhas das estratgias: perspectiva descentralizadora: estratgias corporativas, de negcios e funcionais. Elaborao de Estratgias: SWOT, Ansoff, BCG, Ciclo de Vida do Produto, Estratgias Genricas. 10

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2.5.1. Estratgias Corporativas SWOT AUTOR ESTRATGIA

SWOT (Strenghts a) Sobrevivncia: fraqueza para lidar com ameaas - ponto fraco e ameaas externas;b) Manuteno: foras criam barreiras s ameaas Wekenesses pontos fortes e ameaas;c) Crescimento: fraquezas dificultam o Opportunities aproveitamento das oportunidades ponto fraco e ameaas.d) Threats ) Desenvolvimento: as foras permitem aproveitar as oportunidades pontos fortes e oportunidades

Diagnstico Exter no Amea a

Interno Ponto Fraco Sobrevivncia (sada - Reativa) Reduo de custos; Desinvestimento; Liquidao do negcio. Ponto Forte Manuteno (defensiva ) Estabilidade; Nicho; Especializao (produo massa).

em

Opor tunida de

Crescimento (melhoria) Inovao Internacionalizao Joint venture Expanso

Desenvolvimento (ofensiva) De mercado; De produtos; Financeiro; Capacidades; Estabilidade; Diversificao: horizontal;vertical; concntrica; conglomerada; interna; mista.

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2.5.1. Estratgias Corporativas Matriz de Ansoff: crescimento produto-mercado Estratgias correlatas: carteiras e competitiva

2.5.1. Estratgias Corporativas Ciclo de Vida do Produto AUTOR ESTRATGIA

CICLO DE a) Introduo: vendas baixas; custos altos; VIDA DO b) Crescimento: vendas disparam; custo mdio; lucros PRODUTO aumentam; c) Maturidade: vendas maiores; custo menor; mximo lucro; d) Declnio: vendas caem, baixo custo, lucro declina.

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2.5.1. Estratgias Corporativas Matriz BCG

2.5.2. Estratgias de Negcios - Porter AUTOR PORTER Estratgias Competitivas Genricas ESTRATGIA a) Diferenciao: identidade forte do produto b) Liderana do custo: baixo custo e baixo preo do produto; c) Foco: atuao em nichos de mercado

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Estratgias Genricas

2.5.3. Estratgias Funcionais Funcionais so formuladas pelas reas ou departamentos e significa alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao, que inclui a anlise de habilidades, recursos, potencialidades com vistas a produzir holismo e sinergia, focado no futuro e no longo prazo, envolvendo a todos, comunicada e cobrada em todos os nveis. 2.6. Planejar a Estratgia O planejamento da estratgia ocorre atravs da metodologia BSC. Balanced Scorecard Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores financeiros no mais atendia. A gerao de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratgico organizacional atravs da medio de outros indicadores de desempenho, que no s os financeiros, a partir de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. Ele composto de mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas e oramentos. Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gesto estratgica, servindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenciais das organizaes e como ferramenta de gesto. Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratgico e o operacional. Sugere-se a criao de uma Unidade de gesto estratgica: arquiteta, dona do processo e integradora. 14

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O Mapa Estratgico traz a representao grfica do BSC. Traduz a estratgia atravs de um processo de criao de valor por meio de uma srie de relaes de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC perspectiva financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Perspectivas do BSC: Financeira: criar valor duradouro e resultados tangveis para acionistas ou partes interessadas ROI, valor econmico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produo. Clientes: criar valor para os clientes satisfao, reteno e crescimento, segmento de clientes-alvo. Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contribuem para a produtividade (perspectiva financeira) inovao, operao e psvenda. Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangveis (pessoas, tecnologia, clima e cultura), que melhoram desempenho nos PI e criam valor.

Componentes do BSC Temas estratgicos: focos de atuao, conjunto de objetivos estratgicos correlatos. Objetivos estratgicos: interligados que descrevem como criar valor em cada tema. Traduo quantitativa e qualitativa da estratgia, organizados em mapas estratgicos estabelecendo entre si relaes de causa e efeito. Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrncias) e de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgia. Fazer benchmarking externo. Metas: marcos ao longo do tempo, nvel de desempenho exigido pela estratgia. As metas de cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito 15

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Iniciativas estratgicas: representam o plano de ao de como realizar os objetivos e os temas. Trata-se do conjunto de projetos e programas de durao finita, fora das atividades operacionais rotineiras da organizao, destinado a ajudar a alcanar as metas fixadas. Deve-se atentar para a definio dos recursos, custos e tempo Mapa Estratgico do BSC - construo Estabelecimento da viso e da estratgia; Desdobramento da estratgia em temas estratgicos; Busca dos resultados almejados, a partir da definio de objetivos, metas, indicadores e iniciativas sob a perspectiva financeira e do cliente; Definio de proposio de valor ou vetores de mudanas a partir da anlise sob a perspectiva de processos internos e de aprendizagem e crescimento.

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Gesto Estratgica no Judicirio Brasileiro

Mapa Estratgico do Conselho Nacional de Justia

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3. GOVERNANA CORPORATIVA: Gesto de Projetos modelo PMBOK Conceito Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros prdefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Caractersticas Empreendimento no repetitivo e no rotineiro (no so operaes); Finitude: temporrios, tem incio, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros; Foco: abrangncia e escopo definidos; Singular: produto, servio nico e exclusivo (a presena de elementos repetitivos no muda a singularidade); Limites: parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo; Incerteza: por ser nico e novo (planejar e controlar); Elaborao progressiva: com sequncia clara e lgica de eventos, em etapas, detalhado progressivamente; Interdisciplinar: envolve multiespecialidades; Realizado por pessoas. Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratgicos (plano estratgico). Projetos X Operaes Semelhanas: Realizado por pessoas; Recursos limitados; Planejado, executado e controlado. Diferenas: Operaes so contnuas e repetidas; Projetos so temporrios e exclusivos; Projetos atingem seus objetivos e terminam; operaes adotam um novo conjunto de objetivos e continuam. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK Guide). O objetivo principal da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada e inclui: identificar requisitos, objetivos claros e atingveis, balancear demandas e alinhar as expectativas dos interessados. PMI - Project Management Institute publicou A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide 4 ed.), para identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. 18

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Contexto de gerenciamento de projetos Portflio, Programas, Projetos, Subprojetos. Portflio: conjunto de programas ou projetos agrupados, no necessariamente interdependentes ou relacionados. Programas: conjunto de projetos (um projeto pode ou no fazer parte de um programa). Os subprojetos podem ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Ciclo de vida do projeto: Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto; Avaliao realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria; O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos projetos associados a ele; As fases podem ser: sequenciais: s inicia depois que a anterior termina. sobreposta: tem incio antes do trmino da anterior; iterativas: uma fase planejada e as demais so planejadas medida que o trabalho avana. O ciclo de vida do projeto define: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase; muito importante identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar sua influncia nos requisitos. Fases do Ciclo de vida do projeto Preparao ou Iniciao: identificao da demanda e a necessidade do projeto, com a definio do objetivo e a elaborao de planos preliminares; Estruturao (Planejamento): detalhamento do que ser realizado, com cronogramas, interdependncias entre atividades, recursos envolvidos, custos; Desenvolvimento e Implementao: as atividades previstas so efetivamente executadas; Controle e monitoramento: pode ocorrer em paralelo com a fase de desenvolvimento, na qual se corrige os desvios; Finalizao ou encerramento: o produto final entregue e aceito e a estrutura desmobilizada.

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Ciclo de Vida dos Projetos do CNJ

Caractersticas do Ciclos de vida Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, mximos na execuo e caem rapidamente conforme o projeto finalizado; A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores no incio e caem ao longo da vida do projeto; Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do trmino. O impacto sobre os custos da mudana menor no incio.

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Tipos de Estrutura Funcional: funcionrios coordenados pelo gerente funcional. Matricial fraca: funcionrios ligados ao gerente funcional e um dos membros coordenador. Matricial balanceada: funcionrios ligados ao gerente funcional e um dos membros tem funo de gerente de projeto. Matricial forte: funcionrios ligados ao gerente funcional e a um gerente de projeto de uma rea de projetos. Composta: funcionrios alocados nas atividades de projetos, pertencendo a mais de um projeto. Projetizada ou fora-tarefa: funcionrios ligados ao gerente de projetos. O escritrio de projetos uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo execut-los diretamente.

Stakeholders So pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. So eles: Patrocinador: da alta administrao, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. responsvel por designar o gerente do projeto, ajudar na formalizao da matriz de responsabilidades, determinar as prioridades, proteger o projeto contra influncias externas, pode financiar o projeto, aprovar o Plano de Projeto e monitorar. Gerente do Projeto: funes de gesto, planejamento e controle com perfil de liderana, poder de deciso e comunicao. Define o propsito, metas e limitaes do projeto. Define os participantes, os papis de cada um, a cadeia de comando, a estratgia da comunicao e elabora o plano de projeto. Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos. Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou servios entregues. 21

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Gerente funcional: fornecem mo-de-obra para execuo, participam como especialistas do planejamento. Os stakeholders podem ser divididos em: Stakeholders Primrios: possuem obrigao contratual ou legal com o projeto. Ex: gerentes funcionais, diretores, gerente de projeto, equipe, clientes, empregados, credores, acionistas. Stakeholders Secundrios: no tm nenhuma relao formal com o projeto, mas podem exercer poder, como aes legais, presses polticas e sociais, apoio da mdia. Ex: Organizaes sociais, polticas, ambientalistas, concorrentes, comunidade local, mdia, escolas, hospitais. O gerente do projeto deve conhecer e se comunicar com todos os stakeholders, conhecer suas expectativas e requisitos e gerenciar suas influncias reas de Conhecimento: 9 reas

Gerenciamento de Integrao processos que garantem que os diversos elementos do projeto esto apropriadamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano e controle de mudanas. Gerenciamento de Escopo processos necessrios para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido. Consiste de coletar requisitos, definir o escopo, criar EAP, verificar e controlar o escopo. Gerenciamento do Tempo garantir que o projeto seja concludo no tempo correto. Consiste em definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar durao e recursos das atividades, desenvolver cronograma e controlar o cronograma. Gerenciamento de Custo garantir que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado. Consiste de estimar custos, determinar o oramento e controlar custos. Gerenciamento da Qualidade satisfazer as necessidades para as quais foi criado. Consiste em planejar, realizar a garantia e o controle da qualidade. Gerenciamento de Recursos Humanos garantir o uso mais eficiente das pessoas 22

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envolvidas no projeto. Consiste em desenvolver planos de RH, mobilizar a equipe, desenvolver a equipe, gerenciar a equipe. Gerenciamento de Comunicaes para que a informao do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste em planejar as comunicaes, distribuir informaes, gerenciar as expectativas das partes interessadas, reportar o desempenho. Gerenciamento de Aquisies para a aquisio de bens e servios de terceiros. Consiste de planejar as aquisies, realizar aquisies, administrar e encerrar aquisies. Gerenciamento de Risco identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a anlise qualitativa e quantitativa, planejar resposta a risco, monitorar e controlar riscos. Modelo do Ciclo de Vida e reas de Conhecimento do CNJ

Grupos de Processos O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos que descrevem a natureza dos processos. Os grupos de processos no so fases do projeto. Iniciao: definir o projeto ou uma nova fase do projeto atravs da obteno de autorizao; Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ao para alcanar objetivos; Execuo: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme especificaes; Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, reas de mudana no plano e iniciar mudanas; Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.

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Quando projetos complexos ou de grande porte so separados em fases ou subprojetos distintos (como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, design, prottipo, construo, teste) todos os grupos de processos normalmente se repetem em cada fase do subprojeto.

O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao de 42 processos agrupados logicamente, abrangendo os 5 grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Os cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento.

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GRUPO DE PROCESSOS
REAS DE CONHECIMENTO

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INICIAO

PLANEJAMENTO

EXECUO

MONITORAMENTO E CONTROLE Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma

ENCERRAMENTO Encerrar o projeto

INTEGRAO

Desenvolver o Desenvolver o plano de Orientar e termo de gerenciamento do projeto gerenciar a execuo abertura do do projeto projeto (project charte) Coletar requisitos Definir o escopo Criar a EAP Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as duraes das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Elaborar o oramento

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

Controlar os custos

RISCO

Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa de riscos Realizar a anlise quantitativa de riscos Planejar as respostas a riscos Planejar a qualidade Realizar a garantia de qualidade Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Realizar as aquisies

Monitorar e controlar os riscos

QUALIDADE

Realizar o controle de qualidade

RECURSOS HUMANOS

Desenvolver o plano de recursos humanos

COMUNICAE Identificar as S partes interessadas

Planejar as comunicaes

Reportar o desempenho

AQUISIES

Planejar as aquisies

Administrar as aquisies

Encerrar as aquisies

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2.1. Gerenciamento do Escopo 2.1.1. Coletar Requisitos: definio da documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Entradas: Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza formalmente um projeto e concede ao gerente a autoridade para aplicar os recursos nas atividades. Registro das partes interessadas: identifica as partes que podem fornecer informaes detalhadas sobre os requisitos. Obs: Pode-se fazer um estudo de viabilidade antes de iniciar o TAP. Ferramentas e Tcnicas Entrevista, dinmica de grupo, oficinas, tcnicas de criatividade, questionrios, pesquisas, observaes e prottipos, tcnicas de tomada de deciso. Sadas Documentao dos requisitos: descreve como os requisitos atendem as necessidades e pode ser realizado progressivamente (rolling wave planning); Plano de gerenciamento dos requisitos: documenta como os requisitos sero analisados, documentados e gerenciados; Matriz de rastreabilidades dos requisitos: tabela que liga os requisitos as suas origens e os rastreia. 2.1.2. Definir Escopo: descrio detalhada do projeto e do produto Entradas Termo de Abertura do projeto; Documentao dos requisitos; Ativos de processos organizacionais: polticas procedimentos e modelos, arquivo de projetos anteriores (dados histricos) e lies aprendidas. Ferramentas Opinio de especialista, anlise do produto, oficinas; Sadas Declaraes do Escopo: descreve em detalhes as entregas e o trabalho necessrio e atualiza os documentos. 2.1.3. Criar EAP: (estrutura analtica de projetos ou WBS - Work Breakdown Structure): subdiviso das entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e gerenciveis. Entradas Declarao do escopo do projeto; Documentao dos requisitos; Ativos de processos organizacionais. Ferramentas Decomposio: subdivises dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at o nvel de pacote de trabalho. Regra 8 x 80: nenhum pacote pode ter esforo estimado menor do que 8 horas nem maior do que 80 horas. Sadas EAP: uma descrio grfica que define o escopo do projeto, ilustra e define as hierarquias das entregas, podendo identificar responsveis, recursos e custos; 26

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Dicionrio da EAP: a descrio detalhada do trabalho e documentao tcnica, cujo nvel mais baixo so os Pacotes de Trabalho, nvel onde o cronograma e custo podem ser estimados de forma confivel. Linha de Base do Escopo: declarao do escopo, EAP, dicionrio da EAP (a linha de base deve estar aprovada pelo cliente para dar seguimento ao projeto). Atualizaes dos documentos do projeto.

2.1.4. Verificar Escopo: formalizao da aceitao das entregas. Entradas Plano de gerenciamento do projeto; Documentao dos requisitos; Matriz de rastreabilidade dos requisitos; Entregas validadas. Ferramentas Inspeo. Sadas Entregas aceitas; Solicitaes de mudana; Atualizaes de documentos do projeto. 2.1.5. Controlar Escopo: monitoramento do progresso do escopo e gerenciamento das mudanas na linha de base. Entradas Plano de gerenciamento do projeto; Informaes sobre o desempenho do trabalho; 27

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Documentao dos requisitos; Matriz de rastreabilidade dos requisitos; Ativos de processos organizacionais. Ferramentas Anlise de variao. Sadas Medies de desempenho do trabalho; Atualizaes dos ativos de processos, do plano de gerenciamento, dos documentos e solicitaes de mudana; 2.2. Gerenciamento do Tempo 2.2.1. Definir Atividades: especficas do cronograma necessrias para realizar as entregas. Entradas Linha de Base do Escopo; Fatores Ambientais da Empresa; Ativos de Processos Organizacionais. Ferramentas Decomposio: em WBS e atividades e aes. Modelos; Planejamento em ondas sucessivas (trabalho a curto prazo mais detalhado e o mais distante em nvel mais alto. Opinio de especialistas. Sadas Listas das Atividades; Atributos das Atividades (cdigo, descrio, atividades predecessoras, sucessoras, responsvel); Lista de Marcos (eventos significativos de um deliverables). 2.2.2. Sequenciar Atividades: identifica e documenta o relacionamento entre as atividades do cronograma. Ferramentas Dependncias: lgicas (obrigatrias), arbitradas (decididas pela equipe ou por stakeholders), externas (licenas) trmino-incio; incio-incio; trmino-trmino; incio-trmino Mtodo do Diagrama de Precedncia: mtodo de construo de diagrama de rede que utiliza caixas para representar as atividades e as conecta por setas que representam as dependncias. Aplicao de antecipaes (leads) e esperas (lags): tempo entre as atividades em um diagrama. Modelo de Redes do Cronograma: diagramas de rede padronizado de todo o projeto ou partes dele. Sadas Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto: Atualizaes dos documentos dos projetos.

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2.2.3. Estimar os Recursos das Atividades: determinar os tipos e quantidades dos recursos (pessoas, equipamentos e materiais) para realizar as atividades Ferramentas Opinio especializada; Anlise de alternativa (mtodos alternativos de realizao, outras mquinas, manuais x automatizados); Dados publicados para auxlio a estimativas (tabelas baseadas em dados histricos); Software de Gerenciamento de Projetos; Estimativas Top Down (anloga menor preciso, menor esforo) e Bottom Up (maior preciso e esforo) Sadas Requisito do recurso das atividades: tipos e quantidades dos recursos necessrios, como sero contratados, premissas, restries; Atualizao de documentos; Estrutura Analtica dos Recursos (RBS): estrutura dos recursos identificados por categoria e tipo (Ex.Design Pedro, Desenvolvimento - Andr). 2.2.4. Estimar a Durao das Atividades: estimar os perodos de trabalho necessrio para com os recursos identificados Ferramentas Opinio especializada; Estimativa Anloga (Top-Down): baseia-se em informaes histricas de projetos anteriores, limitao de detalhes. Estimativa Parametizada: modelos matemticos baseados em experincias anteriores como diagrama de disperso e curva de aprendizado; Estimativa Trs Pontos: frmula PERT tempo pessimista, mais provvel, otimista (calcula a durao da atividade, o desvio padro e a varincia); Anlise de Reservas: riscos do projeto - reserva de contingncia (riscos remanescentes conhecidos) e reserva de gerenciamento (riscos imprevisveis). Sadas Estimativa de Durao da Atividade; Atualizao de documentos.

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2.2.5. Desenvolver Cronograma: analisar as sequncias das atividades, duraes, recursos necessrios e restries de tempo. Ferramentas Anlise de rede do cronograma: tcnicas do caminho crtico, cadeia crtica, anlise o tipo e se?, para determinar as datas incio e trmino mais cedo e mais tarde Mtodo do Caminho crtico: calcula-se o incio mais cedo e o incio mais tarde/trmino mais cedo e trmino mais tarde e as folgas das atividades e do projeto. O maior caminho dentro da rede chamado de critico, com folga zero. Mtodo da cadeia (corrente) crtica: ao tempo de cada atividade acrescenta-se uma margem de segurana, dando um tempo de concluso do projeto maior do que o necessrio; a maior cadeia de atividades dependentes entre si por pertencerem ao mesmo caminho ou dependentes do mesmo recurso; Nivelamento de recursos: uso mais eficiente dos recursos, atravs das flutuaes das atividades no-crticas; Anlise de Cenrio do tipo e se?: simulao de monte Carlo; Ajuste de Antecipao e atrasos; Uso de software ou ferramenta de elaborao do cronograma; Compreenso do cronograma: tcnicas crashing (anlise das perdas e ganhos de custo e tempo para comprimir as atividades do caminho crtico) e fast tracking (para encurtar o cronograma atividades que seriam realizadas em sequenciais so realizadas em paralelo ou com sobreposio. Sadas Cronograma do projeto (grfico de marcos, gantt, diagrama de rede); Linha de base do cronograma; Dados do cronograma; Atualizao de documentos;

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2.2.6. Controlar o Cronograma: monitorar o andamento do projeto e as mudanas feitas na linha de base do cronograma. Entradas Plano de Gerenciamento do Projeto; Linha de Base do Cronograma; Informaes sobre o desempenho do trabalho. Ativos de Processos Organizacionais. Ferramentas Anlise do Desempenho: verificar a realizao das atividades, sobretudo as crticas; Anlise da Variao: nas datas planejadas e executadas; Software de gerenciamento de projetos; Nivelamento de recursos: ver distribuio do trabalho; Anlise de Cenrio e se: alinhar o cronograma com o plano; Ajustes de Antecipao e esperas: alinhar atividades atrasadas com o plano; Compreenso do cronograma: alinhar atividades atrasadas com o plano. Ferramentas para Desenvolvimento do Cronograma. Sadas Medies do Desempenho do Trabalho; Ativos de Processos Organizacionais; Solicitao de mudanas; Atualizaes do Plano de Gerenciamento do Projeto; Atualizao de documentos. 2.3. Gerenciamento do Custo 2.3.1. Estimar Custos: responsvel pelo desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos necessrios. Entradas Linha de Base do Escopo: declarao do escopo, EAP, dicionrio da EAP; Cronograma do Projeto; Plano de Recursos Humanos; Registro dos Riscos; Diagrama de rede do cronograma; Fatores Ambientais; Ativos de Processos Organizacionais. Ferramentas Opinio especializada (projetos passados); Estimativa Paramtrica (relao estatstica); Estimativa Analgica (Top Down) e Bottom-up; 31

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Estimativa de 3 pontos (PERT): considera os cenrios mais provveis, otimista e pessimista para os custos; Software para estimativas; Anlise de Reservas (contingncias e gerencial); Custos da qualidade (considerar o plano de qualidade); Anlise de Proposta de Fornecedor (realizar cotao); Estimativa de Custos das Atividades; Bases de Estimativas (memria de clculo); Sadas Estimativa de Custos das Atividades; Bases de Estimativas (memria de clculo); Atualizaes nos documentos. 2.3.2. Determinar o Oramento: agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho. Ferramentas Agregao de Custos (valor das atividades, pacotes de trabalho, contas de controle = projeto (linha de base)+ reserva de contingncia + reserva gerencial=custo orado; Anlise de Reservas (contingncia e gerencial); Opinio especializada; Relaes histricas; Reconciliao dos limites de financiamento: alinhamento entre o gasto planejado com o limite financeiro. Sadas Linha de Base dos Custos; Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto: ver se necessria uma margem a partir da linha de base; Atualizaes nos Documentos do Projeto. 2.3.3. Controlar Custos: monitorar o andamento do projeto para atualizao do oramento. Ferramentas Acompanhamento do Valor Agregado: ajuda a perceber o real status do projeto. Sadas Medies de desempenho; Previso de trmino; Atualizaes em Ativos de Processos organizacionais; Mudanas solicitadas; Atualizaes no Plano de Gerenciamento do Projeto. Atualizaes nos Documentos do Projeto; Tipos de Custos: Custos variveis: em funo das unidades produzidas. Custos fixos: no varia em funo da produo; Custos diretos: relacionados com o produto; Custos indiretos: no diretamente ligados ao produto.

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Custo de Oportunidade: identificado pelo ativo com maior retorno em relao aos demais (com o mesmo nvel de risco)e se refere ao custo potencial relacionado com outra alternativa de investimento do dinheiro (no escolhida) destinado ao projeto. Mtodos de Seleo de Projetos. Valor Presente: valor atual do fluxo de caixa futuro

PV=FV/(1+r)
Onde : FV: valor futuro r: taxa de interesse n: nmero de perodos Valor Presente lquido (NPV): valor dos benefcios totais menos os custos atravs dos vrios perodos de tempo. O projeto com maior NPV o melhor. Taxa de Retorno Interno (IRR): taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. O projeto com maior IRR o melhor. Perodo de Payback: perodo para recuperar o investimento. Quanto mais rpido o retorno do investimento menor o risco. Relao de Custo-Benefcio (BCR): um projeto bem sucedido tem BCR maior que 1. Valor Agregado: avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto e ao que se planejava. Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado at o momento e o custo da baseline para a atividade/projeto. Mtodo para relato do status do projeto em termos de custo e tempo e permite uma viso mais precisa do progresso do projeto 2.4. Gerenciamento da Qualidade Conceitos Importantes Qualidade definida como o grau para o qual o projeto atende os seus requisitos. Adequao ao uso, aos Propsitos, Satisfao do cliente; Defeito zero; Fazer certo da primeira vez; Conformidade aos requisitos, gold plating (dar ao cliente mais do que foi prometido no PMBOK s deve dar o que est no escopo), Processo de melhoria contnua (Kaizen), Just in Time estoque zero; Ciclo PDCA. O gerente de projeto o principal responsvel pela qualidade e os membros devem verificar seu prprio trabalho. 2.4.1. Planejar a qualidade Entradas Linha de Base do Escopo; Registro das partes interessadas Linha de base do desempenho de custos; Linha de base do cronograma; 33

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Registro dos riscos. Fatores ambientais da empresa Ativos de Processos organizacionais; Anlise de Custo-Benefcio; Custo da Qualidade (treinamentos, estudos, pesquisas). Ferramentas Grficos de controle; Benchmarking; Projetos de experimentos (prottipos, simulaes); Amostragem estatstica; Fluxogramas; Outras ferramentas brainstorming, diagramas de afinidade, anlise do campo de foras, grupos nominais, matrizes de priorizao. Sadas Plano de Gerenciamento da Qualidade (como a equipe implementar a poltica de qualidade); Mtricas de Qualidade; Listas de Verificao de Qualidade (checklists); Plano de Melhorias no Processo; Atualizaes nos documentos do projeto. 2.4.2. Realizar a Garantia da Qualidade: auditoria dos requisitos das medies de controle. Ferramentas Mesmas ferramentas do planejamento da qualidade Sadas Mudanas solicitadas; Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto (qualidade, cronograma, custos) e nos documentos; 2.4.3. Realizar o Controle da Qualidade: monitorar e registrar os resultados da execuo das atividades. Ferramentas Diagrama de Causa e Efeito (causas dos problemas); Grficos de controle (verifica desvio no processo); Fluxograma; Histograma (mostra a distribuio das variveis); Diagrama de Pareto (princpio 80/20 de Juran) Diagrama de Disperso (relao entre duas variveis); Amostragem estatstica, inspees. Sadas Medies do Controle da Qualidade; Mudanas e entregas validadas.

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2.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos 2.5.1. Desenvolver o Plano de RH: identificar e documentar as funes, responsabilidades, habilidades e relaes hierrquicas e a criar o plano de gerenciamento. Entradas Requisitos de recursos das atividades: requisitos para o pessoal e competncias dos membros da equipe; Fatores Ambientais da Empresa: cultura, infraestrutua, pool de recursos, estrutura; Ativos de processos organizacionais. Ferramentas Organograma e descries de cargo (elaborar matriz de responsabilidade para cada pacote de trabalho); Redes de Networking (feiras, conferncias, almoos); Teoria organizacional: relativas ao comportamento das pessoas. Teoria X e Y de McGregor, Hierarquia das Necessidades d Maslow, Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Sadas Plano gerenciamento de RH (papis, responsabilidades, organogramas, reconhecimento e premiao, treinamento, calendrio, plano de liberao. 2.5.2. Mobilizar a Equipe do Projeto: confirmao da disponibilidade dos RH. Ferramentas Negociao, contratao, equipes virtuais. Sadas Designao do Pessoal, Calendrio de Recursos; Plano de Gerenciamento do Projeto 2.5.3. Desenvolver a Equipe de Projeto: melhorar competncias, interaes e ao ambiente global. Ferramentas Habilidades Interpessoais; Treinamento, Reconhecimento e Recompensas. Atividades de Construo de Equipes (formao, conflito, fontes de conflito, tcnicas de resoluo O PMI enfatiza a resoluo com uma soluo benfica para todos); Agrupamento. Sadas Avaliao de Desempenho; Atualizao nos Fatores Ambientais da Empresa. 2.5.4. Gerenciar a Equipe do Projeto: acompanhamento do desempenho dos membros, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas. Ferramentas Observaes, conversas, AD, gerenciamento conflito, habilidades Interpessoais. Sadas Mudanas solicitadas; 35

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Atualizao nos Fatores Ambientais da Empresa e no Plano de Gerenciamento do Projeto.

2.6. Gerenciamento das Comunicaes 2.6.1. Identificar as Partes Interessadas: identificar os stakeholders, documentar seus interesses, envolvimento e impacto no projeto. Entradas: Termo de Abertura do Projeto; Documentos de Aquisio; Fatores Ambientais e Ativos de Processos Organizacionais. Ferramentas Anlise das partes interessadas (grau de poder, interesse, papis) e opinio de especialistas. Sadas Registro e estratgia para gerenciamento das Partes Interessadas. 2.6.2. Planejar as Comunicaes: determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. Ferramentas Anlise dos Requisitos das Comunicaes: evitar sobrecarregar com mincias. Modelo de Comunicao: emissor, codificador, mensagem, decodificador, receptor, feedback, rudo e barreiras. Mtodos de Comunicao: iterativa (reunies, telefonemas, vdeo), ativa (cartas, memorandos, emails), passiva (sites, e-learning). Sadas Plano de Gerenciamento das Comunicaes. 2.6.3. Distribuir Informaes: colocar as informaes necessrias no momento adequado. Ferramentas Mtodos de Comunicao: escolha do meio, estilo de redao, tcnica de. Sadas Ativos de Processos Organizacionais (notificao das partes interessadas, feedback, lies aprendidas) . 2.6.4. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas: comunicao e interao com as partes interessadas para atender s necessidades. Ferramentas Habilidades Interpessoais; Habilidades de Gerenciamento (negociao, redao). Sadas Ativos de Processos Organizacionais; Solicitao de Mudanas; Atualizao dos Planos e dos Documentos. 2.6.5. Reportar o Desempenho: coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Ferramentas Anlise do desempenho, das sries temporais; 36

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Mtodos Subjetivos (intuio, opinio); Simulaes, probabilidades, reunies Sistema de distribuio de informao (para as partes interessadas). Sadas Relatrios de Status, progresso, tendncia, previso, variao; Solicitao de Mudanas; Atualizao dos Planos e dos Documentos. 2.7. Gerenciamento dos Riscos O risco do projeto um evento ou condio incerta que se ocorrer ter um efeito positivo ou negativo sobre tempo, custo, escopo, qualidade. O risco tem dois componentes primrios: a probabilidade de ocorrncia do evento; e o impacto ou efeito, se o evento ocorrer 2.7.1. Planejar o Gerenciamento dos Riscos: deciso de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos. Entradas: Declarao do Escopo, Plano de Custos, do Cronograma, das Comunicaes; Fatores Ambientais e Ativos de Processos Organizacionais. Ferramentas Anlise e Reunies de Planejamento. Sadas Plano de Gerenciamento dos Riscos (metodologia, responsabilidade, fonte, categoria de risco, matriz de probabilidade de impacto) 2.7.2. Identificar os Riscos: determinao dos riscos que podem afetar o projeto. Ferramentas Reviso de toda a documentao do projeto; Brainstorming, Tcnica Delphi, Entrevistas, Anlise Causa-Raiz, Checklist, SWOT, causa e efeito, fluxogramas. Sadas Registro de Riscos (causa-raiz e efeito em um nico texto problemas na rede eltrica podem causar incndios agrupar os riscos por afinidade). 2.7.3. Realizar Anlise Qualitativa dos Riscos: priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional. Ferramentas Avaliao da Probabilidade e do Impacto dos Riscos (alto, mdio. Matriz de Probabilidade e Impacto; Categorizao dos Riscos e avaliao da urgncia; Opinio de Especialistas. Sadas Registro de Riscos de probabilidade e impacto, agrupados por categoria e fator de exposio. 2.7.4. Realizar Anlise Quantitativa dos Riscos: anlise numrica do efeito dos riscos. Ferramentas 37

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Distribuio de Probabilidades. Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa (anlise de sensibilidade de mudar uma varivel e provocar impacto nas demais, rvore de deciso, simulaes. Sadas Registro de Riscos atualizados com riscos quantificados. 2.7.5. Planejar as Respostas aos Riscos: desenvolver opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas. Ferramentas Estratgias de Risco Negativo: eliminar (a ameaa mudando uma varivel), transferir (o risco para outro), mitigar (reduzir a probabilidade ou impacto). Estratgias de Riscos Positivos: explorar (eliminar a incerteza fazendo com que a oportunidade acontea) compartilhar (atribuio da propriedade a terceiros), melhorar (aumentar a probabilidade pela identificao e maximizao dos principais acionadores dos riscos) Estratgias para Ameaas ou Oportunidades: aceitar (no fazer nada ou estabelecer uma reserva contingencial) Estratgias de Respostas de Contingncia: aes corretivas, gatilhos. Sadas Registro de Riscos para estratgias de resposta, de aes de mitigao, riscos secundrios (resultantes das aes de mitigao), residuais (que foram aceitos). 2.7.6. Monitorar e Controlar os Riscos: implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento e monitoramento. Ferramentas Auditoria de Riscos; Medio do Desempenho Tcnico e reunies de acompanhamento. Sadas Registro de Novos Riscos, novas aes . Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado Atualizaes nos documentos do projeto. 2.8. Gerenciamento das Aquisies 2.8.1. Planejar as Aquisies: documentao sobre o que comprar, como comprar e quem pode fornecer. Entradas: Linha de Base do Escopo; Documentao dos requisitos, acordos de cooperao, decises contratuais, registros de riscos. Ferramentas Anlise de fazer (alugar) ou comprar; Opinio Especializada. Tipos de Contrato: preo fixo, custos reembolsveis, tempo e material Sadas Plano de Gerenciamento das Aquisies e declarao do trabalho do contrato.

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2.8.2. Realizar Aquisies: obteno da resposta dos fornecedores, seleo e contratao do fornecedor. Ferramentas Reunies com licitantes para avaliao de propostas; Opinio Especializada; Negociao das aquisies Sadas Plano de Gerenciamento das Aquisies. Fornecedor selecionado, adjudicao do contrato, calendrio dos recursos. 2.8.3. Administrar as Aquisies: gerenciamento do fornecedor e do contrato e estabelecimento de aes corretivas e preventivas. Ferramentas Controle de mudanas no contrato; Inspees e Auditorias; Relatrio de desempenho e de pagamento. Sadas Plano de Gerenciamento das Aquisies. Documentao da aquisio. 2.8.4. Encerrar as Aquisies: finalizar as aquisies. Ferramentas Inspees e Auditorias; Acordos negociados. Sadas Aquisies encerradas. Ativos de Processos Organizacionais (lies aprendidas, arquivo de aquisies). 2.9. Gerenciamento da Integrao Integrao refere-se a identificar, definir, combinar, unificar, coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos. 2.9.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: autoriza formalmente um projeto ou uma fase e documenta os requisitos iniciais. Entradas: Declarao do trabalho do projeto. Ferramentas Opinio de Especialistas. Sadas Termo de Abertura do Projeto. 2.9.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: documentao das aes necessrias para definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares. Ferramentas Opinio de Especialistas. Sadas 39

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Plano de Gerenciamento do Projeto: como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado, com todos os planos e as baselines de medio de performance (o plano evolui continuamente).

2.9.3. Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto: execuo do trabalho de acordo com o plano. Ferramentas Opinio de Especialistas. Sistemas de Informaes do gerenciamento. Sadas Entregas; Informaes sobre o desempenho; Solicitaes de mudana; Atualizaes no Plano de Gerenciamento do Projeto. 2.9.4. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto. Ferramentas Opinio de Especialistas. Sistemas de Informaes do gerenciamento. Sadas Solicitaes de mudana; Atualizaes no Plano de Gerenciamento do Projeto. 2.9.5. Realizar o Controle Integrado de Mudanas: reviso de todas as solicitaes de mudana, avaliao do impacto, aprovao e controle das mudanas nas entregas e nos ativos de processos. Ferramentas Opinio de Especialistas e reunies de controle. Sistemas de Informaes do gerenciamento. Sadas Atualizaes das Solicitaes de mudana; Atualizaes no Plano de Gerenciamento do Projeto. 2.9.6. Encerrar o Projeto ou Fase: finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos. Ferramentas Opinio de Especialistas. Sadas Atualizaes de Ativos de Processos Organizacionais. Um projeto sempre encerrado, no importa se ele foi concludo ou cancelado.

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Profa.ElisabeteMoreira 3. GESTO POR PROCESSO

Gesto de Processos: o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados ao alcance de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas instituies pblicas. Tem como base a perspectiva sistmica, de sistemas abertos, cuja nfase est no todo e de que tudo faz parte de um contexto maior, funcionando as organizaes como redes de relaes. A teoria contingencial, voltada para o ambiente e para a incerteza, que usa a tecnologia, inovao, criatividade, conhecimento e pensamento estratgico. Processos so conjuntos de decises que transformam insumos (entradas) em valores gerados ao cliente / cidado (sadas). Tais decises se baseiam em referncias, fazem uso de recursos e envolvem critrios de qualidade, planos de ao e atividades.

As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de processos horizontais, fluxos de insumos que se transformam em produtos para responder s demandas dos clientes, cuja dinmica rica em feedback.

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A organizao como rede exige uma macroviso: cultura, estratgia, estrutura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento. O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a cadeia de valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos. A cadeia de valor de Porter o modelo de anlise que explicita o valor agregado em cada elo da cadeia e permite aproximar a estratgia s aes dirias. A anlise facilita a identificao dos stakeholders Hierarquia de Processos

Classificao de Processos Finalstico, bsico ou primrios: envolvidos diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos ou servios, percebidos pelo cliente; Chaves: processos finalsticos, que apresentam alto custo para a organizao e alto impacto para os clientes externos. Crticos: entre os processos chaves esto os crticos e so aqueles que esto diretamente alinhados com a estratgia de negcio. (cuidado!!) Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustentam os processos primrios. Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos.

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Subprocesso: conjunto de atividades relacionadas; Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas. - Atividades primrias: participam na produo do bem ou servio (crticas ou no); - Atividades secundrias: marginais ou de suporte; - Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resolver problemas, no agregam valor e consomem recursos. Toda Atividade contm um ou mais Eventos (um acontecimento), formados de Procedimentos (DNA de cada evento, formal ou informal), que se dividem em Tarefas (passos). Mapear processos o primeiro passo para se identificar, alm de entradas e sadas, o conjunto de atividades realizadas, visando a aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a qualidade das entregas, padronizar a sua execuo. O Mapeamento de Processos um dos elementos da Metodologia BPM (Business Process Management) ou Gesto de Negcios por Processos. Objetivos do Mapeamento: Uniformizar o trabalho, entender negcio, gerar integrao, para melhor atender ao cliente; Analisar e melhorar o fluxo de informaes, racionalizando os recursos; Explicitar o conhecimento, armazenar o know-how organizacional; Realizar anlises organizacionais e de indicadores. Visa entendimento, aprendizado, documentao, melhoria: ciclo PDCA Abrangncia do Mapeamento: O atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado; Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos, gerenciando-os com enfoque de sistema aberto; A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia. de suma importncia o apoio da alta administrao, como propsito estratgico, para o sucesso da implantao. 43

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So utilizadas as seguintes tcnicas de levantamento e descrio de processos: entrevista, questionrio, workshop, observao. A documentao dos processos a mapear; O plano de comunicao; O estado de automao dos processos; O monitoramento atravs de indicadores de desempenho e de qualidade; A modelagem de processos que significa construir a cadeia de processos alinhada aos seus fornecedores e canais de distribuio, visando a atingir a excelncia operacional (estrutura, fluxo de trabalho, RH e materiais, treinamento. Simplificao O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio prestado pela organizao e, por consequncia, pelo Estado, visando anlise e melhoria de processos organizacionais. O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e melhoria dos processos; e implementao das melhorias.

a) Planejar e simplificar- modelagem conceitual do processo Preparar os pr-requisitos da simplificao: composio da equipe, capacitao da equipe e mobilizao da organizao; Elaborar o plano de trabalho: planejamento ttico e estratgico de implementao. - priorizao da simplificao processos crticos (tcnica GUT, Moderao por cartelas) 44

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- definio do escopo de atuao (ver impacto em outros rgos e delimitar as partes ou se ser feito integralmente); - elaborao do plano com: objetivos, justificativa, cronograma (responsveis e prazos), estimativa custo. - aprovao: submeter a alta administrao b) Mapeamento do processo: documentar o estado atual dos processos (fase As-Is como est). Levantamento das etapas e normas: - identificao das etapas que compem o processo (preparao, identificao e agrupamento de etapas formando o subprocesso Tcnica de Moderao de cartelas 3 encontros); - identificao das normas que norteiam o processo. - sugestes de melhorias identificadas Identificao dos elementos do processo: identificar o elementos do FEPSC (tcnica de Moderao por cartelas com preenchimento do formulrio de identificao dos elementos do processo)

Desenho do fluxograma do processo: desenho grfico com smbolos padronizados que mostra a sequncia lgica das etapas da realizao de um processo , bem como os atores responsveis.

c) Anlise e Melhoria dos processos Elaborar a rvore de Solues: - identificao dos principais problemas (brainstorming); 45

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- anlise de causa e efeito (espinha de peixe); - detalhamento das causas do problema (diagrama da rvore, mtodo dos cinco por qus); - anlise e priorizao da soluo (Pareto, GUT); - identificao responsveis e prazos (matriz de responsabilidades).

. Modelagem de processos: comparar o modelo e propor melhorias (should be como deveria ser). - Identificao das condies para realizao dos subprocessos (definio das finalidades dos subprocessos, identificao das principais necessidades dos clientes/usurios e dos recursos necessrios); - anlise e melhoria dos subprocessos (anlise da coeso e acoplamento, anlise do ciclo PDCA - fazer simulaes, inovaes e redesenhos. - Desenho do novo processo documentar o estado futuro (fase To-Be como ser). A modelagem uma forma de comunicao, no qual se elabora o mapa de processos de negcios que descreve as propriedades, caractersticas, atividades e informaes. O mapa deve ser apresentado numa linguagem grfica que permita o entendimento de todos os envolvidos Notao. Notao uma representao grfica de atividades, tarefas, responsabilidades, papis e fluxos de trabalho, especifica entradas, sadas, recursos, eventos, fluxos e ajuda na padronizao. Sistema de medio de desempenho: medio da eficincia, eficcia, economicidade e efetividade dos processos, por meio da aplicao de indicadores. d) Implantao das melhorias Proposta de simplificao: sntese do novo desenho do processo para apreciao da autoridade competente e aprovao; Implementao das melhorias: elaborao de manual de procedimentos; capacitao dos envolvidos no novo processo; ampla divulgao do novo funcionamento e benefcios. e) Controlar e Analisar Processos Engloba atividades relacionadas ao controle atravs de indicadores, mtodos estatsticos e diagramas de causa-efeito, gerando informaes de otimizao e planejamento. 3.1. Mtodo PDCA Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na dcada de 30 e divulgado por Deming no Japo, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contnua (Kaizen) dos processos de trabalho. 46

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O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos internos de forma a garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informaes como fator de direcionamento das decises. O mtodo PDCA Manter e melhorar resultados

P (Plan planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e mtodos para alcanar as metas (itens de controle do processo). D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as informaes; C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado; A (Action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados e retomar o modelo PDCA ou padronizar o processo (no caso de resultados atingidos - SDCA) Mtodo PDCA Soluo de problemas (MASP)

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P (Plan planejamento): inclui quatro etapas: identificar o problema, analisar o fenmeno (analisar e observar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir e analisar as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao D (Do executar): realizar o plano de ao; C (Check verificar): verificar se o bloqueio foi efetivo e se a causa do problema foi bloqueada. Em caso negativo retorna a etapa da observao; A (Act atuar corretivamente): envolve duas etapas - padronizao, que vai prevenir contra o aparecimento do problema e a concluso onde recapitulado todo o processo de soluo de problema para melhorias no futuro. 3.2. Mtodo de Pareto: Mtodo 80/20

3.3. Diagrama Espinha de Peixe/Diagrama de Ishikawa

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3.4. Diagrama da rvore

4. GESTO POR COMPETNCIAS Orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao individual, grupal e organizacional , as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

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Classificao das Competncias Competncias humanas e profissionais: relacionadas ao individuo ou a equipe, referem-se a combinaes sinrgicas de conhecimento, habilidade e atitude expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional.

Competncias organizacionais: inerentes a toda a organizao ou a uma de suas unidades produtivas. H um condicionamento entre a estratgia e o desenvolvimento das competncias organizacionais e individuais. Saber fazer, Querer fazer e Poder fazer

Modelo de Gesto por Competncias

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1 fase: formulao da estratgia misso, viso, objetivos estratgicos, indicadores e metas. 2 fase: mapeamento das competncias: objetiva identificar o gap ou lacuna de competncias, isto , a diferena entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia formulada e as competncias internas disponveis na organizao. 3 fase: Captao e Desenvolvimento de competncias. A captao no nvel individual ocorre atravs do recrutamento e seleo; no nvel organizacional por meio de parcerias ou alianas estratgicas. O desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competncias internas, no nvel individual por meio da aprendizagem; no nvel organizacional por meio do investimento em pesquisas. 4 fase: Acompanhamento e Avaliao: monitoramento dos planos operacionais e de gesto atravs dos indicadores, para corrigir os desvios. 5 fase: Retribuio - reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contriburam para a consecuo dos resultados planejados, o que serviria de estmulo manuteno de comportamentos desejados e correo de eventuais desvios. Mapeamento de Competncias A) identificar as competncias organizacionais e individuais realizar pesquisa documental que inclui a anlise da misso, viso, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia; B) coleta de dados - com pessoas-chave da organizao, usando mtodos como a entrevista, observao, grupos focais e questionrios estruturados para que tais dados sejam cotejados com a anlise documental. Obs: a descrio das competncias deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer, utilizando-se de verbo, objetivo de ao, um critrio e uma condio. Ex: Realiza anlises financeiras com acurcia utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos.

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C) identificao das competncias disponveis na organizao - realizada por meio de instrumentos de avaliao de desempenho, que expressa o desempenho da pessoa no trabalho. Competncias na AP: questes relevantes Poderia o setor pblico instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais? Como realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas? Quais as implicaes da gesto por competncias no provimento de cargos de confiana? Em que medida a expresso de competncias profissionais, por parte dos servidores pblicos, explicam o desempenho organizacional? Tipos de Competncias Conforme Mill et all: Competncias essenciais Competncias distintivas Competncias organizacionais ou Unidades de Negcio Competncias de suporte Capacidade dinmica Conforme Prahalad e Hamel: Competncias essenciais Competncias de gesto ou funcionais Competncias organizacionais Competncias pessoais Tipologias de competncias dinamismo e relevncia: Competncias emergentes: o grau de importncia tende a crescer; Competncias declinantes: o grau de importncia tende a diminuir; Competncias estveis: permanecem relevantes ao longo do tempo; Competncias transitrias: so importantes em momentos crticos, de crises e de mudanas.

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