Indicadores de Gestin

Principal > Funciones Gerenciales > Contabilidad > Indicadores de Gestin Qu son los Indicadores de Gestin Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura. Tipos de indicadores de gestin Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin. Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados. Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos). Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose exclusivamente en indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la organizacin. Criterios para establecer indicadores de gestin Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie de caractersticas, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la organizacin), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilacin y justa comparacin), Fcil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

Palabras clave: indicadores de gestion, medicion del desempeo Vea en esta pgina: Temas relacionados con Indicadores de Gestin, Artculos de Indicadores de Gestin, Expertos en Indicadores de Gestin

10 factores de gestion gerencial

AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Indicadores de Gestin PUBLICADO: 06/09/2007

De manera informal clasifiquemos las tres clases de gerentes que existen: aquellos que hacen que las cosas pasen, aquellos que miran pasar las cosas y aquellos que ni se dan cuenta que estn pasando cosas.Las siguientes ayudas o herramientas administrativas, las cuales cubren todo el espectro gerencial, facilitan que las cosas pasen. FACTOR Matriz de los Deciles Rejilla Producto/Mercado Panel de consumidores Matriz financiera Crecimiento/Rendimiento Mnimos/Mximos de inventarios Matriz de liquidez Planeacin escenarios Modelo Nkano ( importantsimo) Anlisis de Sensiblidad Estudio de clima organizacional FINALIDAD Analiza y mide la contribucin y rentabilidad de los clientes Define la estrategia para llegar al mercado meta Determina los deseos del cliente, no las necesidades Muestra la posibilidad de crecer rentablemente Optimiza el recurso, o activo financiero corriente ms costoso Condiciona el manejo del efectivo Evalua alternativas en funcin de beneficio/costo, no al revs Mide calidad de servicio al cliente y el nivel de posicionamiento Combina distintas variables financieras, buscando mejorar indicadores Determina el sentido de pertenencia y motivacin del personal

Todo gerente que quiera responder a la dinmica del cambio mundial, que quiera estar a la par con la velocidad con que se renueva el conocimiento y que quiera obtener resultados empresariales, debe estar dispuesto a aprender, aquellos gerentes que no lo hacen , viven en un mundo que ya no existe

Hablemos de productividad, productividad

AUTOR(A): Jaime Espaa Eraso TEMA: Indicadores de Gestin PUBLICADO: 25/05/2007

El siguiente artculo lo presento como una de las secuencias de preguntas que generalmente surgen en mis encuentros de consultora o entrenamiento empresarial. Lo redacto con la generalidad suficiente para que incluya a la mayor cantidad posible de lectores, con la especificidad necesaria para profundizar en los aspectos que considero vitales en el tema y con la brevedad que asegure escritura y lectura productivas: Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados. Qu le falta a esta definicin?

Incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado, qu precio se pag y qu premio se recibi, veamos, entonces algunos aspectos a tener en cuenta: Las Las Las Las Las polticas cuidan a las personas durante la gestin? personas construyen y fortalecen los procesos? personas respetan las polticas organizacionales y sociales? personas cuidan la utilidad y rentabilidad organizacional? polticas premian a las personas que aportan a la utilidad y la rentabilidad?

Cmo

medir

integralmente

la

productividad

de

una

empresa?

Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo beneficio sea el deseable. Para qu un sistema de indicadores? Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.

Qu debo esperar de un sistema de indicadores? Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo. Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano. Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.

 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,...

Por qu medir la productividad? Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable. Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias. Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello estimular la cooperacin o construccin colectiva. Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales. Porque as como el PIB "per cpita" es comnmente la base para el bienestar econmico de los pases, en las empresas es importante incluirlo, con el objeto de evaluar el desempeo de cada colaborador y la generacin de valor agregado en mayor proporcin a la que aumente el nmero de empleados, obviamente dentro de un espritu social y humanamente respetuoso.

Cmo se eleva la productividad? Forjando cultura. Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano. Incorporando valor al producto. Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios - mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos - ... Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura. Invirtiendo en capital fsico, capital humano,... Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero vrs. velocidad a la que sale el dinero... Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de produccin.

Y la competitividad? Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.

 Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.

Para finalizar presento algunas preguntas de reflexin a directivos, gerentes, socios o integrantes de una junta directiva: Qu porcentaje de los ingresos se invierte para mejorar el nivel educativo, cognitivo, formativo,...? Qu parte de la utilidad se destina a modernizar la maquinaria? Qu proporcin de los ingresos se dedica a la incorporacin y uso de la tecnologa en el negocio?

Si hasta ahora no he dado respuesta a tus preguntas (an faltan muchas preguntas y demasiadas respuestas) te invito a escribirme o contactarme para que juntos focalicemos en este apasionante tema.

10 indicadores que miden la efectividad del mercadeo

AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Marketing PUBLICADO: 31/05/2007

Mucho se ha escrito sobre la forma de medir efectividad comercial. Un buen sistema de mercadeo proporciona resultados, estos resultados debern ser medibles; algunos son causa otros son efecto. A continuacin algunos indicadores que reflejan eficacia del mercadeo Calidad reconocida por el cliente- Exige mantener garanta del producto/servicio permanentemente Lealtad hacia la marca y empresa- Fruto de la estrategia de posicionamiento Numero de clientes estables- La tasa de retencin de clientes es el soporte para el crecimiento en ventas Nivel de satisfaccin del cliente- Medida por el nivel, frecuencia y severidad de reclamos Precio comparado con competencia- Adicional al precio, el cliente mide valor agregado Participacin de ventas dentro del mercado- Mayor facturacin de "lo mismo, al mismo" Incremento facturacin Medida por frecuencia, monto y porcentaje de compra del total de las necesidades del cliente Conocimiento del producto y empresa- Derivado del uso adecuado del CRM, como herramienta de la empresa hacia el cliente Cubrimiento- Ms que cantidad, es la calidad , el nivel de excelencia de los clientes tanto antiguos, como nuevos clientes Velocidad de respuesta A los requisitos del cliente. El ser ya grande no

impera, prima el ms rapido. Hoy da este factor se lleva la palma.

RESUMEN. Los clientes son fieles hasta que: encuentran mejores precios, mayores beneficios y ms agilidad; para lograr mantener clientes se exigen factores diferenciadores en la forma de mercadear.

10 indicadores financieros
AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Indicadores de Gestin PUBLICADO: 20/07/2007

La alta direccin de una organizacin debe tomar tres clases de decisiones de carcter financiero: decisiones operativas, de inversin y de financiacin. En las tres se resume la funcin financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados y stos a su vez deben ser medidos a travs de los indicadores y sus respectivos ndices. Los ndices tradicionales, aunque siguen siendo vlidos, no reflejan completamente la situacin financiera de la empresa, existen nuevos elementos de medicin. Veamos algunos de ellos.

1. Contribucin financiera. Es la verdadera forma de clculo para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir deuda, est corriendo un riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como consecuencia del endeudamiento. En realidad la contribucin financiera es el remanente que queda de la deuda 2. Efectivo generado en la operacin. El indicador por excelencia para medir la gestin gerencial. El valor resultante muestra la capacidad de la compaa para cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento del activo fijo. 3. Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores ms cruciales. Si sta rentabilidad no es superior al costo de la deuda, la compaa se ver abocada a un dficit financiero de marca mayor. El uso del activo genera obviamente una utilidad operativa, si sta, despus de impuestos, no supera el incremento en el activo operativo, la empresa ir hacia una situacin de "ahogo" financiero de grandes proporciones 4. Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestin de la gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la rentabilidad de la inversin. Es de anotar que esta rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen operativo y rotacin del activo, es decir, una empresa obtiene rendimientos , a travs de rotacin o a travs de margen. Casi ningn balance muestra cmo se llega al resultado final a travs del anlisis de los dos componentes 5. Productividad del capital de trabajo neto operativo. Refleja la necesidad de inversin en activo operativo corriente neto debido a un incremento en ventas, es decir, cuantos centavos requiere la empresa para sostener un aumento de $1 en facturacin.

6. Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que genera un aumento de$1 en ventas. Si la relacin de ambos indicadores, muestra un ndice menor a 1, la empresa no ser capaz de sostener la mayor facturacin.Me atrevera a asegurar que esta es la razn principal de quiebras empresariales.Cuantas empresas manejan estos dos ltimos conceptos? en realidad muy pocas. 7. El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorera. La mayora de los autores financieros calculan el FCL partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este debe partir del flujo de tesorera. La razn es que la utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de recaudos menos pagos es una realidad de caja.Como nota final, el autor solo conoce dos empresas que utilizan este concepto, increible verdad? 8. Indice de contribucin. El uso de este indicador requiere manejar el concepto de Margen de contribucin. El ndice de contribucin muestra la capacidad para cubrir costos y gastos fijos ms una utilidad. Muestra cuanto, dada una inversin y/o gasto, tiene que facturar la empresa para obtener ganancias. En opinin del autor este indicador es de vital importancia para tomar decisiones financieras 9. Comportamiento del capital empleado. En su mas simple definicin se considera que el valor del patrimonio es el capital empleado; una mayor refinacin considera que al patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de mayor avanzada dice que el capital empleado es el patrimonio mas pasivo financiero. Podemos resumirlo entonces como la suma del activo operativo mas el activo no operativo menos el pasivo no financiero. 10. Autofinanciacin. Es la parte del FCL que se reinvierte, son los recursos generados por la empresa. La capacidad de autofinanciacin de da a travs del FCL y la poltica de distribucin de dividendos. A mayor autofinaciacin, mayor autonoma financiera frente al endeudamiento.

El diagnstico y proyeccin financieras exigen conocer indicadores e ndices que muestren un comportamiento y una situacin real financiera. Nuevos conceptos como EVA, EBITDA, VPN, entre otros, han cambiado la manera de analizar y evaluar empresas. El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma de decisiones correctas; sin stas, la empresa puede llegar a cualquie

Balanced Scorecard
Principal > Funciones Gerenciales > Mtodos y Herramientas Gerenciales > Balanced Scorecard Qu es el Balanced Scorecard Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide unicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de

alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados). Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas: 1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio. 2. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. 3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". 4. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls. El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas. Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.

A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin. Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score Card