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- Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan. - Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo. - Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo. Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles: - El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas - Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado: cada linea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere. - Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin. Maneja las herramientas comunes La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del personal. Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, es en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. Fase 4. Inspecciones generales. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos. Fase 5. Inspecciones autnomas. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina. Fase 6. Orden y Armona en la distribucin. La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad. La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin. El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la siguiente manera: 1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. 2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa. 3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema. 4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. 5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. 6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas. 7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de laplanta.
Se define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad 8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin. 9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. 10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades. 11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad. 12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.
Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de mantenimiento de mquinas mediante una organizacin formal Esta organizacin debe estar formada por: Gerentes de la planta Gerentes de departamento y seccin Supervisores Personal
Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser implantado como un medio para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditoria interna o externa Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao No se deben fijar metas "tibias", las metas deben ser drsticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados Paso 5: Disear el plan maestro de TPM La mejor forma es de una manera lenta y permanente Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin (Premio a la excelencia de TPM) Paso 6: Lanzamiento introductorio Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM con la participacin de todo el personal. Un programa tentativo sera: Declaracin de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM Anunciar a las organizaciones promocinales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro El lder sindical realiza una fuerte declaracin de iniciar las actividades del TPM Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacin de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM como son: 1. Prdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. 2. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste: Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto. 3. Prdidas debido a paros menores: Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas prdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa el equipo. 4. Prdidas de velocidad: Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a velocidades ms altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente. 5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos: Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado. 6. Prdidas de rendimiento: Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho. Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores: PTEE = AE X OEE AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en s del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin. Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de clculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspeccin de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 das * 24 horas). Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC). Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes ser de 240 horas. Obtener el tiempo total no programado Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc. Obtener el tiempo de paros planeados Calcular el tiempo de funcionamiento (TF) Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado. TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) AE = (TF/TC) X 100 Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje. OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de
paros planeados y los paros no programados varan con los utilizados en el AE y est compuesto por los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.
Disponibilidad = En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseo.
Eficiencia = En donde:
Tiempo tacto = Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas prdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
FTT = En donde: Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en porcentaje. OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Por qu es importante la OEE? Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las reas crticas donde se podra iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribucin de las mejoras logradas en la planta. Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenmenos. La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es til del todo, ya que puede combinar mltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atencin en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo. Es frecuente que la informacin se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide sus ndices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa. Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el rea de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la funcin de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea ms difcil obtener las verdaderas fuentes de prdida. Por este motivo, si en una empresa existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y t lo operas", va a ser imposible mejorar la OEE de una planta. Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autnomo para los operadores El mantenimiento autnomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades: Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo Una rpida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar las condiciones del equipo)
Paso 9: Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento El propsito del programa es mejorar las funciones de: conservacin, prevencin, prediccin, correccin y mejoramiento tecnolgico Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas: Tcnicas de diagnstico en general Tcnicas de diagnstico para equipo bsico Teora de vibracin Reglas de inspeccin general Lubricacin
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo El cual tendr como objetivos: Garantizar al 100% la calidad del producto Garantizar el costo previsto inicial y de operacin Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos Empleando las siguientes fases de implantacin: Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM Instalacin piloto Instalacin a toda la planta