Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
2Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
A profi stratéga - könyvrészletek

A profi stratéga - könyvrészletek

Ratings: (0)|Views: 23|Likes:
Published by Zoltán Baracskai

More info:

Published by: Zoltán Baracskai on Mar 13, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/19/2013

pdf

text

original

 
A profi stratéga nem azonos a megmondott cél felé iparkodó vitézzel, sokkal inkább
hasonlít a drámák hőséhez. A drámai hős lényege ugyanis az, hogy túllép az uralkodó
normákon, megmutatja, hogy van, aki ezt megteheti, és olyan elképzelései vannak,melyek a
hétköznapi ember számára elképzelhetetlenek. A drámai hős és a profi
stratéga abban hasonlítanak egymáshoz, hogy olyan helyzetekben keresik a kiutat,
ahol nincs egyetlen helyes út. A hős típusú profi stratéga egy homályos elképzelés
megvalósításáért harco
l. A drámákban különböző karakterek születnek, alakulnakegészen addig, míg hatalmukba nem kerítik a drámai hőst, aki ellenállhatatlanul és
feltartóztathatatlanul emelkedik felül az átlag-emberen. Végül egyesekben az erény,
másokban a bűn uralkodik el. A p
rofi stratéga hasonlít Shakespeare drámáinak
hőseihez, megtalálható benne Romeo elszántsága, Angelo gyarlósága, Jago
körmönfontsága és a boszorkányok bölcsessége. A drámaidézetek kényelmesebben
helyezhetők kontextusba a drámák egy más szemüvegen keresztüli
újraolvasása
után. Akkor talán több olvasat is adható a drámai hősök konfliktusainak, mint
amennyi a néhány idézett sorból.
Egy nagyvállalatban néztük Mátét, aki egy ideig tétován ült a kérdőív mellett. Elakadta következő kérdésnél: „A főnöke, Aladár,
mennyire elkötelezett a vállalat céljai
iránt?” Egy ideig töprengett, majd feladta, és bejelölte a 66%
-ot. Folytatta munkáját,hiszen ha nem azt tette volna, akkor csökkent volna a produktivitása. Aladárt is
néztük egy darabig, és ő sem volt boldogabb, amikor Zsanett, a tornatanárnőből lett„háeres” arról faggatta, hogy mit gondol, miért adott neki 66%
-ot Máté. Mit hozott a
„360 fokos értékelés” fogalom betolakodása? Ebből a történetből láthatjuk, hogy haa más diszciplínából jövő új fogalmak nem cserélnek
le néhány régit, vagy nem
tudnak velük együtt élni, akkor a produktivitás helyett nyüzsgés lesz, és a „360 fokosértékelés” nem javítani, hanem veszélyeztetni fogja a produktivitást. Nincs nagyobb
gond annál, amikor az emberek mást csinálnak, mint ami a dolguk. A fenti történetnyomán minket más is érdekel. Amikor valaki szabályokat talál valamilyen mérésután az ember-ember kapcsolatban, akkor általában átnyúl a pszichológiába. Igenám, de a pszichológia már régen átnyúlt a biológiába, a biológia a kémiába és azvégül a fizikába.Képzeljük el az alföldi farmer portfólióját 1960-ban! Néhány malac és csirke (kiskockázat), és néhány nyúl (nagy kockázat). Elképzelhetetlen volt, hogy néhánystruccot is betegyen a portfóliójába. Lehetetlen volt megjósolni a strucctenyésztés
bevételének valószínűségét, hiszen semmilyen tapasztalat nem volt arra, hogy azalföldi fogyasztók a tyúktojásról áttérnének a strucctojásra. Ebből nem következik,
hogy az áttérés lehetetlen lett volna. Minden paraszt tett egy kicsit ide, és egy kicsitamoda, gondolván: majdcsak valamit támogat a láthatatlan kéz. Hitt józan eszében,és ezt a piac támogatta. A kilencvenes években megtört a jég, megérkeztek astruccok. Ma már nem elképzelhetetlen.
 
A 2010-es VB labdájáról, a Jabulaniról japán kutatók azt mondják, hogy túlságosanhasonlít egy sima gömbhöz, márpedig a tökéletlenségek fontosak egy labdajátéknál.
A japán kutatóktól eltérően más kutatók megörültek a Jabulani kiszámítható
mozgásának, és talán még abban is hisznek, hogy Ibrahimovic rúgásai iskiszámíthatók. Nagy viták vannak arról is, hogy vajon bevezessék-e a video-bírót afociba. De vajon akkor kit szidhatnak a drukkerek, ha a csapatuk veszít? Igen, akiszámíthatatlanság is érdekessé teszi a labdajátékokat. A játé-kosok inkább ap
apucsállatkára hasonlítanak, mint a ganglionsejtre. „Egy amőba, vagy papucsállatkaértelmes válaszok sokaságával rendelkezik a kívülről jövő ingerekre, és nagyon sok
fontos dolgot tud a külvilágról. A ganglionsejt azonban csak azt tudja, mikor kellmeghúzn
i a ravaszt, de még azt sem képes gyengébben vagy erősebben
végrehajtani, hanem a mindent vagy semmit törvénynek engedelmeskedve, vagy
maradéktalanul, vagy sehogy sem. A magasabb rendű egészbe beépült tag effajta
elbutulásának természetesen megvan az értelme: az egész funkciója szempontjából
ez nélkülözhetetlen, mert a hír továbbításának egyértelműségét szolgálja.” –
írja
Konrad Lorenz A tükör hátoldala című könyvében. Óvatosnak kell lenni, mikor az
embereket egy kiszámítható rendre igyekeznek kondicionálni, nehogy túlságosanelbutuljanak.Nemrég megkerestek minket, és úgy nézett ki, mintha a tudás menedzselésére
kértek volna tőlünk coachingot. Néhány órás beszélgetés után kiderült, hogy másról
van szó. Ennél a nem túl nagy létszámú, de fontos tevékenység
et végző vállalatnál akarbantartás a működés lényege. Hamar kiderült, hogy a hozzáértő emberek a
vállalat megalakulása óta ott dolgoznak. Nem nehéz kitalálni, hogy majdnem egy
időben fognak majd nyugdíjba menni. A tudás menedzselésére azért volt szükségük
,
hogy rábírják az öregeket tudásuk megosztására. A munkát rövid idő után feladtuk,nehogy beleessünk abba a csapdába, hogy tűzoltás helyett a tűzvédelmi előírásokat
 javítsuk. Az eset azért volt bonyolult, mert az említett vállalat fogalomvilágából
eltűnt
a pótolhatatlan. Ez sem pontosan így van, hiszen már korábban is érvénybenvolt a divatos hiedelem, miszerint mindenki pótolható.
Egy zágrábi tévéműsorban a riporter kérdésére, hogy mi az anális nyílás, egy járókelő
azt válaszolta, hogy a spliti Dioclet
ianus palota pincéjében lévő csatorna legnagyobbnyílása. Félreértés ne essék, nem követelmény, hogy minden járókelő tudja latinul az
emberi testrészeket, de az igen, hogy ha nem tudja, akkor ne okoskodjon. Mindgyakrabban találkozunk az üzleti iskolákban is olyan diákokkal, akik behasalnakinnen-onnan összeszedett fogalmakat, ha nem tudnak valamit. Önbizalmuk
lenyűgöző, úgyhogy ha nem figyelünk, észre sem vesszük. Egy szakdolgozatbansütötte el a szerző a következőt: „A kis és közepes vállalatoknak nincs e
lég
erőforrásuk, hogy formalizálják a stratégiaalkotást.” Mennyivel jobb lett volna, ha aszerző nem ír a stratégiaalkotásról, mintsem az, hogy csak egy kis erőforrás kell a
formalizálásához. Néhány utóbbi évfolyamunk követelménye lett, hogy ne mondjhülyeséget, inkább mond azt, hogy nem tudod. Majd csak találunk egy kérdést,
 
amire tudsz válaszolni. Bármelyik amerikai egyetemről tüstént kirúgnának
bennünket, ha valakit arra szólítanánk fel, hogy ne mondjon hülyeséget. Ott senkitsem szabad csúnyának vagy hü
lyének nevezni, követelmény lett a „politicallycorrect”.
 A kilencvenes években több száz órán át tanítottuk egy újdonsült leányvállalatfrissen kinevezett menedzsereit. Esténként borozgattunk és beszélgettünk. Néhamegrezzentek, amikor az üvegajtó
mögött meglátták anyavállalatuk megfigyelőjét.„Itt a tulajdonos!” –
mondták felugorva, méltóságukat feladva. Hiába csillapítgattuk
őket, hogy az anyavállalat megfigyelője nem azonos a tulajdonossal.
 
Hofi Géza egy műsorában arról mesélt, miként kötött szerződést Ádám Ottóval. Azigazgató azt mondta neki: „Géza, a Madách Színház vállal téged, ha te is vállalod aMadách Színházat.” Nehéz megértetni, hogy az „oda is tartozzunk, de itt ismaradjunk”, az önállóság korlátozásával, de nem teljes megsemmisítésév
el járegyütt. Ezt a többszörös lojalitást nagyon nehéz megvalósítani, megtalálni az
egyensúlyt. Na, erről szólt Hofi meséje is. A méltóság határainak finomfeszegetéséről van szó akkor is, amikor az órán megkérdezzük tanítványainkat, hogy
kinél töltik maj
d a következő karácsonyt. „Anyátoknál vagy anyósotoknál?” –
hangzik
el a kérdés. És ezután feltehetők a következő kérdések: Mekkora differenciáltság
kívánatos egy szervezetben? Mennyit tarthatok meg magamból, amit nem
szolgáltatok ki „nekik” vagy „neki”?
 Az 1966-os futball világbajnokságon futott be George Best, az aranylabdás észak-írfocista, és ekkor lett közismert a fenegyerek fogalma. Mindenki más-ként definiálta,
de definíciók nélkül is felismerhető, hogy a fenegyerek olyasvalaki, mint a hosszú
haj
ú szélső. Mielőtt még fenegyerek drukkereknek tűnnénk, szólunk, hogy nem
sokáig maradna fenn az a közösség, ahol mindenki, vagy sokan kilógnak a sorból,
hiszen akkor eltűnne a sor. Egy szervezet fenegyerekei mindig a kirúgás határán
táncolnak, mégis nagyon
ritkán rúgják ki őket. Hagyományos értelemben vett
karrierjük nincs, mégis irigyelt helyzetben vannak, hiszen megtehetnek dolgokat,
melyeket mások nem. Egy közösségben mindig több a sorban menetelő szervezeti
katona, mint a sorból kilógó fenegyerek. A fenegyerekben tudatosulnia kell annak,
hogy van a többség, és van ő, a kivétel.
 A kosarazók is addig gyakorolják a labdaadogatást, ameddig el nem érik, hogy meccs
közben ne kelljen azon gondolkozni, amire ott nincs idő. Ha meccs közben a
labdaadogatáson kellene a kosarazónak gondolkodnia, akkor nem tudna az
ellenfélre, és annak a játékára ott és akkor figyelni. A következő ellenfél játékát

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->