Liderazgo y Cultura Gerencial

LIDERAZGO Y CULTURA GERENCIAL
UNIDAD V
LIDERAZGO Y CULTURA GERENCIAL UNIVERSIDAD DEL VALLE 23/07/2010
5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. Modelos de liderazgo Formacin y desarrollo del lder Rasgos y tica del liderazgo El capital intelectual La cultura laboral y la productividad

UNIDAD V
Objetivo de la unidad: Al finalizar la unidad el alumno conocer y analizar los modelos de liderazgo, as como aspectos de inters respecto a la cultura gerencial. 5.1. MODELOS DE LIDERAZGO
Gandhi, Napolen y Martin Luther King? El enfoque de rasgos supone la existencia de una personalidad de liderazgo y que los lderes nacen, no se hacen.
De 1904 a 1948, se elaboraron ms de cien estudios de liderazgo. Al final de ese periodo, los eruditos en administracin concluyeron que no se necesitaba un conjunto de rasgos especiales para que alguien fuera un lder exitoso. El entusiasmo por el enfoque en las caractersticas disminuy, pero continuaron algunas investigaciones sobre l. A mediados de los aos setenta surgi una visin ms equilibrada: aunque ningn rasgo por s slo asegura el xito en el liderazgo, existen ciertas caractersticas que son potencialmente tiles. La perspectiva de los aos noventa es que
Enfoques tradicionales para comprender el liderazgo
Tres puntos de vista tradicionales para el estudio del liderazgo, son: 1. 2. 3. El enfoque de las caractersticas; El del comportamiento; y, El situacional.
algunas caractersticas personales (muchas de las cuales no se traen de nacimiento, pero se pueden adquirir) distinguen a los lderes efectivos de otras personas: 1. Empuje. El empuje se refiere a un conjunto de caractersticas que reflejan un nivel de esfuerzo
CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO El enfoque en las caractersticas es la
elevado. El empuje incluye grandes necesidades de logro, esfuerzo constante por mejorar, ambicin, energa, tenacidad (persistencia ante los obstculos) e iniciativa. En varios pases se ha visto que las necesidades de realizacin de los altos ejecutivos estn relacionadas con las tasas de crecimiento de sus organizaciones. Pero la necesidad de logros puede ser una desventaja si los lderes se enfocan en la conquista personal y se
perspectiva de liderazgo ms antiguo, que domin durante muchas dcadas. Este punto de vista parece lgico para el estudio del liderazgo: se concentra en lderes individuales e intenta determinar (rasgos) las que caractersticas comparten los personales
grandes lderes, Qu puso aparte de la multitud a Winston Churchill, Alejandro Magno,
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involucran tanto con el trabajo que no delegan autoridad y responsabilidad suficientes. Adems, as como se ha visto que la necesidad de logro predice la eficacia organizacional en firmas emprendedoras, lo es para direcciones divisionales burocrticas. en firmas ms grandes y
4. Confianza en uno mismo. La confianza en uno mismo es importante por diversas razones. El rol del liderazgo es desafiante y los reveses son inevitables. La confianza en s mismo permite al lder superar obstculos y tomar decisiones a pesar de las incertidumbres, e infundir confianza en otros.
Enfoque en las caractersticas: Perspectiva de liderazgo que se centra en los lderes individuales e intenta determinar las caractersticas personales que comparten los grandes lderes. 2. Motivacin de liderazgo. Los grandes lderes no slo tienen empuje: quieren dirigir. Tienen una gran necesidad de poder y prefieren estar en posiciones de liderazgo que en puestos de seguidores. Una gran necesidad de poder induce a las personas a intentar influir sobre los dems y sostienen el inters y la satisfaccin en el proceso del liderazgo. Cuando se ejerce la necesidad de poder en forma tica y socialmente constructiva en vez de hacerlo en perjuicio de los dems, los lderes inspirarn ms confianza, respeto y compromiso con su visin. Finalmente, existe una habilidad personal que puede ser la ms importante: la capacidad para 3. Integridad. La integridad es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La honestidad y la credibilidad, aparte de ser caractersticas deseables por s mismas, son especialmente importantes para los lderes porque inspiran confianza en los dems. percibir las necesidades y metas de los dems y para adaptar, en consecuencia, el enfoque de liderazgo propio. Liderazgo significa ser capaz de conocer a los dems, evaluar la situacin y seleccionar o cambiar el comportamiento para responder con mayor efectividad a las exigencias de las circunstancias. Esta cualidad es la clave de los enfoques situacionales del liderazgo.
5. Conocimiento del negocio. Los lderes efectivos tienen un grado elevado de conocimiento acerca de las industrias, compaas y cuestiones tcnicas. Adems, necesitan contar con inteligencia suficiente para interpretar informacin abundante. Los estudios superiores son indispensables en una carrera, pero finalmente menos importantes que la pericia adquirida en cuestiones relevantes de la organizacin.
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ESTILOS DE LIDERAZGO El enfoque conductual del liderazgo intenta identificar lo que hacen los buenos lderes. Deben realizar el trabajo o mantener contentos a los seguidores? Deben tomar decisiones en forma autocrtica o democrtica? En el enfoque conductual las caractersticas personales se consideran menos importantes que las conducta exhibidas por los lderes. Merecen particular atencin tres categoras de estos estilos de liderazgo: 1. 2. 3. Conductas relacionadas con el
Mantenimiento del grupo. Cuando llevan a cabo un comportamiento de mantenimiento del grupo, los lderes actan para asegurar la satisfaccin de sus miembros, desarrollar y mantener relaciones de trabajo armoniosas y preservar la estabilidad social del grupo. A esta dimensin a veces se le llama: preocupacin por la gente, liderazgo de apoyo-consideracin. Incluye un enfoque sobre los sentimientos del personal y su comodidad, el reconocimiento de stos y la reduccin de la tensin. Qu comportamientos especficos implican el liderazgo orientado hacia el desempeo y el mantenimiento? Para ayudar a contestar esta pregunta, suponga que se le pide que califique a su jefe en estas dimensiones. Si se hiciera un estudio sobre liderazgo en su organizacin, se le pedira que llenara un cuestionario similar al que se presenta a continuacin. Los comportamientos indicados en el primer conjunto de preguntas representan el liderazgo orientado hada el desempeo; los del segundo conjunto representan el liderazgo orientado hacia el mantenimiento.
desempeo de tareas; Mantenimiento grupal; y, La participacin de los empleados en la toma de decisiones.
Desempeo de tareas. El liderazgo requiere que se haga el trabajo. Los comportamientos de desempeo de tareas son los esfuerzos del lder por asegurar que la unidad de trabajo u organizacin alcance sus metas. A esta dimensin se le llama tambin: preocupacin por la produccin, liderazgo directivo, estructura de iniciacin o cercana de supervisin. Incluye un enfoque sobre la rapidez del trabajo, calidad y precisin, cantidad de produccin y cumplimiento de las reglas.
Preguntas grupo:
para
evaluar
el
liderazgo
de
desempeo de tareas y mantenimiento de
Liderazgo de desempeo de tareas: 1. Su superior es estricto en cuanto a las regulaciones?
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2. 3. 4. 5. 6.
Hasta qu punto le da su superior instrucciones y rdenes? Es estricto acerca de la cantidad de trabajo que usted hace? Lo urge a completar su trabajo en un tiempo especificado? Trata de que usted trabaje a su capacidad mxima? Cuando hace un trabajo inadecuado, su superior se centra en la forma inadecuada trabajo? en que est hecho el La Teora del Intercambio Miembro-Lder (LMX, por sus siglas en ingls) destaca la importancia del comportamiento de los lderes no slo hacia el grupo como un todo, sino hacia cada uno de sus integrantes. El enfoque es principalmente sobre los comportamientos del lder, histricamente considerado mantenimiento de grupo. De acuerdo con la teora LMX y apoyado por evidencias de investigacin, abierta, los respeto, comportamientos de mantenimiento, como la
7. 8.
Su superior le pide informes acerca del avance de su trabajo? Cmo exactamente efecta planes su superior mensual? para alcanzar la meta
Liderazgo de mantenimiento de grupo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Puede hablar libremente con su
confianza,
comunicacin
obligacin y lealtad mutuas son la clave para establecer relaciones satisfactorias y quiz ms productivas. Recordemos, sin embargo, el potencial para entender las diferencias transculturales. Los comportamientos importantes en de todas mantenimiento partes, pero son los
supervisor acerca de su trabajo? Por lo general su superior lo apoya? Su superior est interesado en sus problemas personales? Cree que su superior confa en usted? Su superior reconoce cuando usted hace bien su trabajo? Cuando surge un problema en el lugar de trabajo, su superior le pide su opinin 7. acerca de la forma de resolverlo? Su superior est preocupado sobre sus beneficios 8. futuros, tales como promociones y mejor remuneracin? Su superior lo trata con justicia?
comportamientos especficos pueden diferir de una a otra cultura. Por ejemplo, en Estados Unidos, los
comportamientos de mantenimiento incluyen tratar con la gente cara a cara; en Japn prefieren los memorandos escritos por encima del trato personal, pues as evitan la confrontacin y guardan compostura en caso de un desacuerdo.
Participacin en la toma de decisiones.
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Cmo debe tomar las decisiones un lder? Ms especficamente, hasta qu grado los lderes deben involucrar a su personal en la toma de decisiones?. La dimensin de la participacin en la toma de decisiones del estilo de liderazgo puede variar entre autocrtica y democrtica. El liderazgo autocrtico toma decisiones y luego las anuncia al grupo. El liderazgo democrtico solicita informacin de los dems, recaba informacin, opiniones y preferencias, a veces hasta el punto de reunirse con el grupo, llevar a cabo anlisis y utilizar el consenso o voto mayoritario para tomar la ltima decisin.
Por muy atractivos que parezcan, los estilos democrticos no siempre son ms apropiados. Cuando la rapidez es lo ms importante, la toma de decisiones democrtica puede ser demasiado lenta o la gente puede demandar una decisin por parte del lder. Que la decisin deba tomarse de forma autocrtica o democrtica depende de las caractersticas del lder, de los seguidores y de la situacin. As pues, es procedente un enfoque situacional de los estilos de decisin del lder. Comportamientos mantenimiento. Las dimensiones del comportarse Un estudio de desempeo liderazgo en formas que y son que la de desempeo y
mantenimiento LOS EFECTOS DEL ESTILO DEL LDER El comportamiento del lder influye en las actitudes y rendimiento de las personas. Los estudios de estos efectos se enfocan sobre estilos autocrticos con respecto a democrticos o sobre el comportamiento de desempeo con respecto a mantenimiento. Estilos de decisin. El estudio clsico que compara los estilos autocrtico y democrtico descubri que el estilo democrtico result en actitudes ms positivas, mientras que el enfoque autocrtico gener mayor productividad. El estilo laissezfaire, donde esencialmente el lder no toma decisiones, condujo a actitudes ms negativas y menor rendimiento. Estos estilos parecen lgicos y quizs representan las creencias prevalecientes entre los administradores, acerca de sus efectos generales de estos enfoques en la toma de decisiones. lder puede
independientes entre s. En otras palabras, un prioricen una, ambas o ninguna de estas dimensiones. seala combinacin ideal es involucrarse en ambos tipos de comportamiento.
Un equipo de investigadores de la Ohio State University fabricante con un investig del de los lder en de efectos una del planta comportamiento
camiones
International de los
Harvester. Por lo general, los administradores alto (al comportamiento cual designan mantenimiento
investigadores como consideracin) reciban menos quejas y mostraban menor rotacin en sus unidades de trabajo que los supervisores inferiores en esta dimensin. Lo opuesto era
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Como Las categoras de estilos de liderazgo, son: 1. Conductas relacionadas con el desempeo de tareas; 2. Mantenimiento grupal; y, 3. La participacin de los empleados en la toma de decisiones. notable en los comportamientos de desempeo de tareas (a los que el equipo llam estructura inicial). Los supervisores superiores en esta dimensin tenan ms quejas y mayores tasas de rotacin. Cuando se consideraron de los resultados juntos fueron los y ms
puede
ver,
estas
dimensiones
del
comportamiento del lder son esencialmente las dimensiones del desempeo de tareas y de mantenimiento grupal. Despus que se publicaron los descubrimientos de Ohio State y Michigan, se populariz hablar acerca del lder como aquella persona que siempre est orientada hacia el desempeo y mantenimiento. El modelo de capacitacin del liderazgo mejor conocido, para seguir este estilo, es The Leadership Grid (Rejilla de liderazgo) de Blake y Mounton. En la rejilla de capacitacin, los administradores comportamiento son clasificados y por hacia su el orientado
comportamientos desempeo,
mantenimiento
complejos. Sin embargo, se poda extraer una conclusin clara: cuando un lder tiene que ser superior en comportamientos orientados hacia el desempeo, tambin debe estar orientado hacia el mantenimiento. De otro modo el lder tendr altas tasas de rotacin de empleados y quejas. Al mismo tiempo que se efectuaban los estudios de Ohio State, un igualmente famoso programa de investigacin en la Universidad de Michigan estudiaba el efecto del mismo comportamiento del lder sobre el desempeo de puestos de grupos. Entre otras cosas, los investigadores administradores involucrados comportamiento planeacin, en concluyeron ms lo orientado efectivos que a la que los estaban llamaron tarea: de
mantenimiento (preocupacin por la gente). Luego, se trazan los resultados sobre la rejilla que se presenta en la figura que se muestra en la siguiente pgina. La calificacin ms alta es 9 en ambas dimensiones. La figura muestra que las calificaciones
conjuntas caen en cualquier punto de la rejilla. Los administradores que obtuvieron 9.9 (por ejemplo, aquellos que calificaron altos en preocupacin por la gente, pero ms bajos en preocupacin por la produccin) recibiran capacitacin sobre cmo convertirse en un lder de 9.9. Durante mucho tiempo, la capacitacin en rejilla fue calurosamente acogida por las empresas y la industria estadounidense. Sin embargo, ms tarde fue criticada por abrazar un estilo simplista de una mejor forma de liderazgo e ignorar la posibilidad de que 9.9 no es mejor bajo todas las circunstancias. Por ejemplo, incluso 1.1 podra ser apropiado si los empleados conocen sus trabajos (por lo que no necesitan recibir instrucciones). Tambin puede que disfruten sus trabajos y compaeros lo Pgina 7
programacin,
integracin
recursos y establecimiento de metas. Los administradores efectivos tambin mostraron mayor comportamiento orientado hacia las relaciones: confianza, demostracin actuar en de seguridad amigable y y forma
considerada, mostrar reconocimiento, mantener informada a la gente, etctera.
suficiente, y aunque el jefe muestre o no preocupacin personal por ellos no es muy importante. No obstante, si el administrador tiene incertidumbre acerca de su forma en que debe desem peo de la tarea y mante nimien to del grupo. manejarse, quiz sea mejor exhibir el comportamientos relacionados con
comportamientos del lder eficaz varan de situacin a situacin. El lder debe analizar primero la situacin y entonces decidir qu hacer. En otras palabras, ver antes de conducir. El primer modelo situacional de liderazgo lo propusieron Tannenbaum y Schmidt. En su artcu lo de Harva rd Busin ess Revie w, estos autor es descr ibiero n la forma en que los administradores deben considerar tres factores antes de decidir como dirigir: 1. 2. 3. Fuerzas en el administrador; Fuerzas en el subordinado; y, Fuerzas en la situacin.
De hecho, existe una amplia gama de estilos de liderazgo eficaz. Las organizaciones que entienden la necesidad de estilos de liderazgo distintos tendrn ventaja competitiva en el ambiente moderno de los negocios sobre aquellos que creen que "slo hay una mejor manera."
Las fuerzas en el administrador incluyen los valores personales del administrador, inclinaciones, sentimientos de seguridad, y confianza en los subordinados.
Enfoques situacionales de liderazgo De acuerdo con los proponentes del enfoque situacional caractersticas del liderazgo, y no existen comportamientos
universalmente importantes. Creen que los Pgina 8
Las
fuerzas y
en el
el la para
subordinado del experiencia, asumir toma la tarea de o la
comprenden empleado disponibilidad
conocimiento
responsabilidad decisiones,
para en
inters
problema, y entender y aceptar las metas organizacionales. Las fuerzas en la situacin incluyen el tipo de liderazgo, los valores de la organizacin, el grado al cual el grupo trabaja eficazmente como una unidad, el problema por s mismo, el tipo de informacin que se necesita para resolverla, y el tiempo que requiere al lder tomar la decisin. Aunque el artculo de Tannenbaum y Schmidt se public hace medio siglo, la mayora de sus argumentos entontes situacionales. Nos centraremos en dos de ellos: el modelo de Vroom para la toma de decisiones y la teora camino-meta. permanecen han surgido vigentes. otros Desde modelos el mejor estilo de liderazgo. El modelo de Vroom, opera como un rbol de decisiones.
El modelo de liderazgo de Vroom. Este modelo situacional confluye con la Teora camino-meta. Quiz, por lo general, el modelo de liderazgo situacional ms til es la teora camino-meta. Desarrollado por Robert House, la teora camino-meta toma su nombre de su
tradicin de Tannenbaum y Schmidt. El modelo de Vroom hace hincapi en la dimensin participativa del liderazgo: como toman decisiones los lderes. El modelo emplea el enfoque situacional bsico de evaluar la circunstancia antes de determinar
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preocupacin sobre la forma en que influyen los lderes sobre las percepciones de los seguidores de sus metas de trabajo y de las alternativas que siguen hacia el logro de la meta. Los factores situacionales clave de la teora camino-meta son: 1) Caractersticas personales de los seguidores, y 2) Presiones ambientales y exigencias a las que tienen que enfrentarse los seguidores para lograr sus metas de trabajo. Estos factores determinan qu estilos de liderazgo son ms apropiados. 4. 3. 2. Liderazgo de apoyo, una forma de comportamiento orientado hacia el mantenimiento grupal; Liderazgo decisin; y Liderazgo orientado hacia el logro o comportamientos engranados hacia la motivacin de la gente, como el establecimiento de metas desafiantes y recompensa por buen desempeo. Estos factores situacionales y comportamientos de lder se fusionan en la figura que se presenta en la siguiente pgina. participativo: estilo de
Los cuatro estilos pertinentes de liderazgo son: 1. Liderazgo directivo, una forma de manejo de desempeo orientado hacia la tarea; Pregntate: en qu centras tu liderazgo?
Caractersticas de los seguidores
Determinan Adecuacin de:
Factores Ambientales
1. Directivo, 2. Apoyo, 3. Participativo, o 4. Logro de los comportamientos del lder
Como
puede
ver,
los
comportamientos
apropiados de lder (segn lo determinan las caractersticas de los seguidores y el ambiente de trabajo,) conducen a un desempeo efectivo. La teora tambin especifica qu seguidor y caractersticas ambientales son importantes. Pgina 10
Hay
tres
caractersticas
esenciales
del Un estilo directivo es ms apropiado cuando es baja la capacidad de los subordinados. El estilo directivo ayuda al personal a comprender qu se tiene que hacer. El estilo de liderazgo apropiado est
seguidor: 1. Autoritarismo: es el grado hasta el cual las personas respetan, admiran y acatan la autoridad. 2. Sitio de control: es el grado en el cual las personas ven el entorno como con capacidad de respuesta a su propio comportamiento. La gente con un sitio de control interno cree que lo que ocurre es su responsabilidad personal; la gente con un sitio de control externo cree que slo es suerte o destino. 3. Capacidad: son las creencias de las personas acerca de sus propias habilidades para desempearse en los puestos asignados. La teora del camino-meta plantea que estas caractersticas personales determinan lo apropiado de varios estilos de liderazgo. Por ejemplo, la teora presenta las siguientes propuestas: Un estilo de liderazgo directivo es ms apropiado para la gente autoritaria, porque este tipo de personas respeta la autoridad. Un estilo de liderazgo participativo es ms apropiado para las personas que tienen un sitio de control interno, debido a que prefieren tener ms influencia sobre sus propias vidas.
determinado por tres factores ambientales importantes: las tareas de los empleados, el sistema de autoridad formal de la organizacin y el grupo de trabajo primario. El liderazgo directivo es inapropiado si las tareas ya estn bien estructuradas. Si la tarea y la autoridad o el sistema de reglas son insatisfactorios, el liderazgo directivo crear mayor insatisfaccin. Si la tarea o sistema de autoridad es insatisfactorio, el liderazgo de apoyo es especialmente apropiado, porque ofrece una fuente de gratificacin positiva en una situacin por dems negativa. Si el grupo primario de trabajo da apoyo social a sus miembros, es menos importante el liderazgo de apoyo. La teora camino-meta ofrece muchas
propuestas. En general, la teora sostiene que las funciones del lder son: 1) Facilitar el trnsito del camino hacia las metas de trabajo brindando instruccin y direccin, 2) Reducir las barreras frustrantes para el logro de las metas, e 3)Incrementar oportunidades de satisfaccin personal mediante el aumento de compensaciones a los empleados que logran las metas de desempeo.
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Cmo hacer mejor estas cosas depende del personal y de la situacin de trabajo? De nuevo: analice y luego adapte su comportamiento en consecuencia.
lder no necesita decirle al personal qu hacer o qu tan bien se est comportando.
Sustitutos del Liderazgo Algunas veces los lderes no tienen que dirigir, o en ocasiones las situaciones limitan su capacidad para hacerlo con efectividad. La situacin puede ser una en donde el liderazgo sea innecesario o tenga poco efecto. Los sustitutos del liderazgo pueden ejercer la misma influencia sobre la gente que tendran los lderes en otras circunstancias. Seguidor seguro, son tarea y factores de de los El concepto de sustitutos de liderazgo hace ms que indicar cundo los intentos de influir van o no a funcionar. Ofrece recetas tiles y prcticas acerca de cmo administrar ms efectivamente. Si el administrador diversos de puede estos desarrollar sustitutos la del situacin de trabajo hasta el punto donde operen liderazgo, se necesitar gastar menos tiempo en intentar influir en los empleados. El lder estar en libertad de emplear el tiempo en otras actividades importantes. PERSPECTIVAS CONTEMPORANEAS SOBRE EL LIDERAZGO de Liderazgo Carismtico Como muchos grandes lderes, Ronald Reagan tena carisma. Lee Iacocca, Thomas Watson. Alfred Sloan y Steve Jobs son buenos ejemplos de lderes carismticos en la industria. Herb Kelleher, de Southwest Airlines, es un lder muy carismtico cuya partida de la compaa dej a los empleados seriamente preocupados, porque dudaban de que alguien pudiera sucederlo en supuesto. El carisma es un concepto un tanto evasivo, pues es fcil de reconocer pero difcil de definir. Cuando el ejecutivo en reclutamiento de Korn/Ferry International aconsej a los que queran convertirse en CEO que "desarrollaran carisma", Business Week respondi menos enlazado orientacin
organizacin
sustitutos
comportamientos orientados hacia la ejecucin de la tarea y al mantenimiento del grupo. Por ejemplo, los del tiene el Los con comportamientos grupo un es son
mantenimiento personal ya
importantes y tendran menos efecto si el grupo con estrechamente, profesional, seguidores. preocupados cuentan trabajo
intrnsecamente que estn muy
satisfactorio o hay distancia fsica entre el lder y mdicos la conducta profesional
disfrutan su trabajo y lo hacen en forma independiente, y no precisan de apoyo social de los administradores de los hospitales. El liderazgo de desempeo de la tarea es menos importante y tendr menos efecto positivo si el personal tiene mucha experiencia y capacidad, se le suministra retroalimentacin en forma directa desde la tarea o mediante computadora o si las reglas y procedimientos son rgidos. Si estos factores estn operando, el Pgina 12
El carisma implica un fuerte golpe emocional para los seguidores, por encima y ms all de la estimacin, afecto, admiracin y confianza ordinarios. sarcsticamente, "Qu sigue? Que crezca un tercer ojo? Tener maestra en telequinesis?". Qu es carisma y cmo se adquiere? De acuerdo con una definicin; "El carisma implica un fuerte golpe emocional para los seguidores, por encima y ms all de la estimacin, afecto, admiracin y confianza ordinarios... El carismtico es un hroe idolatrado, un Mesas y un salvador.... Como puede ver en esta cita, mucha gente, en particular los estadounidenses, valoran el carisma en sus lderes. Pero a algunas personas no les gusta el trmino carisma, pues se le puede asociar al carisma negativo de lderes malvados cuya gente los sigui ciegamente.
organizacin fuertes valores de buen gusto, toma de riesgo e innovacin. Los lderes que poseen estas caractersticas o hacen estas cosas inspiran seguridad, confianza, aceptacin, emotiva, obediencia, afecto, compenetracin y mayor admiracin
desempeo en sus seguidores. La evidencia de los efectos positivos de un lder carismtico se ha encontrado en una amplia variedad de grupos, organizaciones y niveles administrativos, ven diversos pases, incluidos India, Singapur, China, Japn y Canad. Se ha comprobado que el carisma mejora el desempeo financiero corporativo, en particular bajo condiciones de incertidumbre, esto es, en situaciones riesgosas cuando las personas tienen dificultad para entender qu deben hacer cuando los ambientes estn cambiando. La incertidumbre crea mucho estrs, y hace que las organizaciones sean ms receptivas a las
Los lderes carismticos son dominantes, muestran una confianza excepcional en s mismos y tienen una fuerte conviccin moral en sus creencias. Se esfuerzan por crear un aura de competencia y xito y comunican grandes expectativas y confianza en sus seguidores. Los lderes carismticos articulan metas
ideas y acciones de los lderes carismticos.
ideolgicas y hacen sacrificios en la persecucin de sus objetivos. Martin Luther King tena un sueo de un mundo mejor y John F. Kennedy hablaba de hacer llegar un hombre a la Luna. En otras palabras, tales lderes tienen una visin. El lder carismtico tambin despierta un sentido de entusiasmo y aventura. Son oradores elocuentes que exhiben habilidades verbales que ayudan a comunicar la visin y motivar a los seguidores. Walt Disney fue capaz de hipnotizar a la gente con sus relatos de cuentos, tena enorme talento creador e infunda en su
Martin Luther King.
Lder Carismtico Persona dominante, confiada en s misma, convencida de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un sentido de emocin y aventura en sus subordinados (seguidores). Pgina 13
personas a enfocarse en los intereses de grupo Liderazgo Transformacional El carisma contribuye a consolidar el liderazgo transformacional. Los lderes transformacionales logran que las personas transciendan sus intereses personales por el bienestar de la comunidad. Generan emocin y revitalizan las organizaciones. En HewlettPackard, la habilidad para generar emocin es un criterio explcito para seleccionar a los administradores. En el Reino Unido, Richard Branson, del Virgin Group, es un lder a transformacional. Branson contribuy 2. Dan a sus seguidores Los delegan del las brindan incrementan abiertas y lneas atencin lderes trabajo las de personal, asesora individualizada. transformacionales complicado, responsabilidades mantienen comunicacin o la organizacin. Sin embargo, los enfoques transaccionales pueden ser ms eficaces para personas individualistas que colectivistas. Los lderes transformacionales generan
entusiasmo en tres formas principales: 1. Son carismticos, como se describi antes.
conformar un imperio de negocios global, y con frecuencia es citado como modelo por los jvenes que buscan carreras de negocios exitosos sin comprometer la tica personal y una vida balanceada.
personalizada para desarrollar a sus empleados. No tratan igual a todos, porque no todo mundo es igual. 3. Son intelectualmente estimulantes. Despiertan en sus seguidores una percepcin de los problemas y de las soluciones potenciales, articulan las oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades de la organizacin. Inspiran la imaginacin y generan visiones. Por ello, se reconocen los problemas y se
El proceso transformacional se mueve ms all del enfoque del liderazgo transaccional ms tradicional, Los lderes transaccionales consideran a la administracin como una serie de transacciones en las que ellos usan sus poderes legtimos de recompensa y de coercin para dar rdenes e intercambiar recompensas por servicios proporcionados, Al contrario del liderazgo transformacional, el liderazgo transaccional es desapasionado; no emociona, no transforma, da poder o inspira a las
identifican
ponen
en
prctica
situaciones de alta calidad con el premiso total de los seguidores.
Habilidad y estrategia. Al menos cuatro habilidades o estrategias contribuyen a consolidar el liderazgo transformacional:
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1.
Los lderes transformacionales tienen una visin es una meta, una agenda o una orientacin hacia los resultados que capta la atencin la gente. Lderes transformadores El liderazgo transformador no es de dominio exclusivo de los presidentes y CEO. Ford Motor Company, en colaboracin con la escuela de negocios de la Universidad de Michigan, puso a miles de administradores intermedios en un lderes transformacionales programa diseado para estimular el liderazgo transformador. La capacitacin incluy anlisis del cambiante ambiente de negocios, estrategia de la compaa y reflexin personal y discusin sobre la necesidad del cambio. Los participantes evaluaron sus propios estilos de liderazgo y desarrollaron una iniciativa de cambio especfico para implementarla despus de la capacitacin, cambio que hara una diferencia necesaria y permanente. Despus de seis meses los administradores implementaron cambios en el trabajo. Casi la mitad de las iniciativas originaron cambios transformacionales en la organizacin o unidad de trabajo; el resto de los cambios fueron menores, ms incremntales o ms personales. sido Si los administradores hicieron cambios pequeos o transformacionales dependi de su actitud durante la capacitacin, su nivel de autoestima y la cantidad de apoyo que recibieron de otros en el trabajo por sus esfuerzos. Por ello, algunos administradores no respondieron como se esperaba, pero casi la mitad adopt la capacitacin, adquirieron mayores caractersticas transformacionales en orientacin compaa. y emprendieron significativos cambios para la transformacionales
2.
Comunican palabras, final.
su
visin: o
mediante simbolismos
maneras
presentan imagen precisa de la meta
3.
Los
infunden confianza, son coherentes, confiables, persistentes. Su posicin es clara, escogen en una ella, direccin por lo y cual permanecen
proyectan una sensacin de integridad. 4. Tienen un amor propio positivo. No se sienten importantes o complacientes, sino que reconocen sus fortalezas personales, compensadas por sus debilidades, nutren y desarrollan en forma continua sus tcticas, y saben cmo aprender del fracaso. Se esfuerzan por alcanzar el xito en vez de slo tratar de evitar fracasos. El liderazgo transformacional ha
identificado en la industria, en las fuerzas armadas y en la poltica. Ejemplos de lderes transformacionales son Henry Ford, el general George Patton, Lee Iacocca y Jan Carlzon. Al igual que con los estudios de carisma, el liderazgo transformacional y su efecto positivo en la satisfaccin de los seguidores y su desempeo se han demostrado en pases de todo el mundo, incluyendo Egipto, Alemania, China, Inglaterra, y Japn.
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Liderazgo post-heroico Una visin comn con respecto de los lderes es que son hroes. Fenomenalmente talentosos, dan un paso adelante en tiempos difciles y salvan jornadas. En estos tiempos complejos, es temerario suponer que un gran alto ejecutivo puede resolver todos los problemas l mismo. El trabajo del lder consiste en distribuir las capacidades de liderazgo a travs de la firma: hacer responsable al personal de su propio desempeo. Crear un ambiente donde cada persona pueda darse cuenta de lo que necesita hacer y luego hacerlo bien. Sealar el camino y desescombrar el sendero a fin de que los empleados puedan triunfar. Darles el crdito que merecen. Convertirlos en hroes. Por lo tanto, lo que ahora se requiere de los lderes es menos administracin eficiente de recursos, y ms desarrollo de capital intelectual y recursos humanos. En otras palabras, sobre todo debe capitalizar los cerebros y el talento de su organizacin. Los papeles clave que personifican el liderazgo post-heroico en el siglo XXI incluyen: 1. Usar una Visin para motivar e inspirar. En una encuesta reciente se comprob que los ejecutivos consideran que sta es la habilidad ms importante de los futuros lderes globales. De acuerdo con Percy Barncvik, "es importante que las personas en la organizacin tengan algo de que enorgullecerse, nuestros empleados... quieren ver un propsito que vaya ms all de los nmeros. Es importante que pueda percibirse a una compaa como una que cambia al mundo en una forma positiva".
2. Dar poder a los empleados en todos los niveles. Ken Melrose, CEO de Toro, afirma: "Se dirige mejor si se resuelven las necesidades del personal. No hacer sus trabajos por ellos, los habilita para aprender y progresar en el trabajo. La mayora de los empleados quiere ampliar su propio conocimiento, sentirse involucrados con su organizacin y contribuir a su xito. 3. Acumular y compartir conocimiento
interno. En People Soft, todo el mundo, desde el CEO hasta el ms nuevo recluta, obtiene la misma laptop avanzada con muchas aplicaciones de desempeo, el propsito es romper las diferencias del estatus jerrquico y soportar la red de comunicaciones global. La laptop no es un aparato para incrementar la productividad personal; es el punto de entrada a una infraestructura de informacin mundial. 4. Desafiar el status quo y permitir la creatividad. La filosofa de alentar la toma de riesgos en la bsqueda de innovacin motiva a Wood Dicltinson, CEO de la cadena de cine y teatro Dickmson, para decir a sus administradores que prueben nuevas cosas y que no se preocupen acerca de tener ''fracasos inteligentes en la bsqueda de excelencia en el servicio". El nuevo panorama competitivo est repleto de oportunidades que se alcanzan mejor a travs de la innovacin y la creatividad.
Para ser un buen lder usted necesita el valor para crear una visin de grandeza de su unidad: identificar y manejar aliados, adversarios y
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observadores y poner en prctica su visin a menudo en contra de la oposicin. Esto no quiere decir que se deba suicidar en su carrera hostilizando a demasiada gente poderosa: significa tomar riesgos razonables, fundamentalmente por el bien de la firma y para cambiar de forma constructiva. Especficamente, algunos actos de valor que requiere para colmar su visin incluirn: 1. Ver las cosas como son y encararlas sin pedir excusas ni albergar ilusiones desmedidas; 2. Comunicar lo que es necesario a aquellos que necesitan escucharlo; y, 3. Persistir a pesar de la resistencia, crtica, maltrato y reveses. El valor incluye plantear las realidades, incluso cuando stas sean speras y decir pblicamente lo que se espera de otros. Esto significa poner las cartas sobre la mesa con honestidad: Esto es lo que quiero de usted... Usted qu quiere de m?.
el
mejor
lder,
hicieron
los
siguientes
comentarios: "He observado mtodos y habilidades de jefes que he respetado." "He tomado riesgos, intentando y aprendiendo de mis errores." Leyendo autobiografas de lderes que admiro para tratar de entender cmo piensan." Mucha prctica." Cometiendo errores e intentando un enfoque diferente." "Comprometindome con otros directamente para que se hagan las cosas." "Por haber ocupado posiciones de
responsabilidad de las que dependan otras personas. Cmo va a desarrollar usted las habilidades de Liderazgo?. Comience en pensar acerca de su empleador potencial. Busque cmo desarrollar talento de liderazgo. La mejor prctica incluye poner atencin muy cercana al nivel ejecutivo sobre el desarrollo del personal, dndole asignaciones que renan las habilidades del talento superior, creando planes de desarrollo individualizados el desarrollo y dando retroalimentacin se encuentran multinivel. Entre las mejores organizaciones en
5.2. FORMACIN Y DESARROLLO DEL LDER
Como con otras cosas, usted debe trabajar para desarrollar las habilidades de liderazgo. Grandes msicos y atletas no son grandes slo por sus dones naturales. Tambin pagan sus cuotas practicando, En aprendiendo estudios y sacrificndose. mediante
de liderazgo
Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Shell International, General Electric, y el Banco Mundial. En general, comience por salirse de su "zona de comodidad. Esto es, no busque ni se mantenga en lo fcil, sin desafo; entre, cree y enfrente situaciones que requieren que las adapte y cambie. Esta es la mejor forma de aprender y es
entrevistas, a los lderes de diversos campos, cuando se les pregunta cmo se convirtieron en
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la
forma
como
aprenden
los
gran-des
gerenciales tambin, pero ms de cualidades como integridad, honestidad, sinceridad, humildad, pasin, valenta, compromiso,
ejecutivos. Ms especficamente, aqu estn algunas
experiencias de desarrollo que debe intentar: Asignaciones: construir algo de la nada; arreglar o dar un viraje a una operacin que no funciona; tomar la responsabilidad de un proyecto o fuerza de tarea; aceptar asignaciones internacionales. Otra gente: estar expuesto a modelos de conducta positivos; incrementar la visibilidad con otros; trabajar con personas de orgenes distintos. Padecimientos: superar ideas que fallan y tratos que se colapsan; confrontar los problemas de desempeo de otros; romper una rutina de carrera. Otros eventos: cursos formales; experiencias de trabajo desafiantes; supervisin de los dems, experiencias fuera del trabajo. Estas experiencias no garantizan que usted se convertir en un lder efectivo. Pero sin ellas, su desarrollo ciertamente estar limitado. Busque esas experiencias, espere errores, no se golpee a causa de ellos y tome tiempo para aprender de sus experiencias. Aunque el liderazgo es fcil de explicar, no es fcil de ejercer. El liderazgo trata, en primer lugar de comportamiento y en segundo de habilidades. Los buenos lderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El liderazgo es distinto a la gerencia. La gerencia depende ms de la planificacin, y de las habilidades organizacionales liderazgo y de de comunicacin. las El depende habilidades
confianza, positividad, genio, determinacin, compasin y sensibilidad. Algunas personas nacen con mayor naturaleza de lder que otras. La mayora de las personas no buscan ser lderes. Aquellos que quieren serlo, pueden desarrollar sus habilidades de liderazgo. El liderazgo se puede ejercer con estilos diferentes. Algunos lderes tienen un estilo que es el correcto para ciertas situaciones, pero el incorrecto para otras. situaciones dadas. Jack Welch, respetado lder de negocios y escritor, propuso estos principios fundamentales: 1. Slo hay una va, la va correcta. Es la que establece el tono de la organizacin. 2. Est abierto a lo mejor que cualquier persona, en cualquier lugar, tiene que ofrecer. Transfiera el aprendizaje a lo largo de su organizacin. 3. Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Es ms importante que desarrollar una estrategia. 4. Una atmsfera informal es una ventaja competitiva. 5. Asegrese de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan. 6. La autoconfianza legtima es una ganadora. La verdadera prueba de auto-confianza es la valenta de abrirse. Algunos lderes se pueden adaptar y usar diferentes estilos para
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7. Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones energizan una organizacin. 8. Nunca subestime al otro. 9. Entienda dnde se realmente se agrega valor, y ponga a los mejores all. 10. Sepa cundo entrometerse y cuando alejarse. Es puro instinto. Como lder, su principal prioridad es lograr que se haga el trabajo, cualquiera que este sea. Los lderes lo logran al: Conocer sus objetivos y tener un plan de cmo lograrlos. Construir un equipo comprometido con el logro de los objetivos. Ayudar a cada miembro del equipo a dar su mejor esfuerzo. Como lder, debe conocerse a s mismo, conozca sus propias fortalezas y debilidades, de manera de poder construir el mejor equipo a su alrededor. Planifique cuidadosamente, con su gente cuando sea apropiado, cmo lograr sus metas. Quizs tenga que redefinir o desarrollar sus propias nuevas metas y prioridades. El liderazgo puede ser intimidante para muchos, simplemente porque nadie est creando las metas, el liderazgo con frecuencia significa que usted debe crearlas desde cero. Establezca y acuerde estndares claros. Mantenga el equilibrio correcto entre hacer usted mismo y administrar el por hacer de los dems. Construya equipos. Asegrese de cuidar a la gente y que la comunicacin y relaciones entre ellos sean buenas. Selecciones gente buena y aydeles a desarrollarse. Desarrolle a la gente mediante entrenamiento y experiencia,
particularmente
acordando
objetivos
responsabilidades que le sean de inters y les exija ms de lo que pueden; apoye siempre a aquellos que se esfuerzan por mejorar y por encarar tareas adicionales. Siga las reglas de delegacin con cuidado, es un proceso crucial. Asegrese que sus gerentes apliquen los mismos principios. Los buenos principios de liderazgo deben bajar en cascada por toda la organizacin. Esto significa que si usted es el lder de una gran organizacin, debe revisar que los procesos para administrar, comunicar y desarrollar a la gente estn en su lugar y funcionando adecuadamente. La comunicacin es crtica. Escuche, consulte, involucre, explique el qu debe hacerse y el por qu.
Algunos lderes lideran mediante el ejemplo y son muy manos a la obra; otros son ms distanciados y dejan que su gente lo haga. En cualquier caso, su ejemplo es fundamental; la forma como usted trabaja y acta ser lo mximo que podr esperar de su gente. Si usted establece estndares bajos, ser el culpable de los bajos estndares de su gente. Alabe en voz alta, culpe calladamente.
(Catalina la Grande). Siga esta mxima. Si busca un comportamiento que le pueda ganar el respeto y la confianza de su gente, este es: siempre deles el crdito por los logros y xitos de usted. Nunca se lleve el crdito usted, aunque realmente sea el nico responsable (lo que de todas formas es improbable). Usted debe, sin embargo, aceptar la culpa y responsabilidad por las fallas y errores que
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cometa su gente. Nunca, nunca, nunca culpe pblicamente a otra persona por fallar. La falla de su gente es responsabilidad de usted, el verdadero liderazgo no es un escondite para un verdadero lder. Dedique tiempo a escuchar y a entender a la gente. Camine por la empresa, pregunte y aprenda sobre lo que la gente hace y piensa, y cmo creen que se puede mejorar. Acente lo positivo. Exprese las cosas en trminos de lo que se debera hacer, y no como no se debera hacer. Si acenta lo negativo, la gente tender a virar hacia ello. Como la madre que deja al nio de cinco aos por un minuto en la cocina, dicindole al salir Y no vayas a meterte los frijoles por la nariz. Tenga fe en que la gente har grandes cosas si les da espacio, aire y tiempo, todos pueden lograr ms y de lo que esperaban. Deles adecuadas, y oportunidades relevantes e interesantes, con las medidas recompensas seguramente le pagarn con creces por su fe. Tome esas decisiones difciles con valenta, sea sincero y sensible cuando las ejecute.
El comportamiento de liderazgo desarrolla el estilo y las habilidades del lder. Las habilidades de liderazgo estn basadas en el comportamiento de liderazgo. Las habilidades por s solas no hacen a un lder, el estilo y comportamiento lo hacen. Si usted est interesado en entrenamiento y desarrollo de liderazgo, comience por comportarse como un lder. El liderazgo es principalmente asunto de comportamiento, se esfuerzan por especialmente las siguientes el cosas, comportamiento ante otros. Las personas que generalmente llegan a ser considerados y respetados como lderes por su gente: Integridad: el requisito ms
importante; sin ella, cualquier otra cosa no tiene sentido. Ser muy maduro: nunca ponerse emocional con la gente; nada de gritar o vociferar, an cuando se siente muy molesto. Liderar con el ejemplo: sea siempre visto trabajando ms fuerte y ms determinado que cualquier otro. Ayude en el camino a su gente cuando lo necesiten. Justicia: trate a todos por igual y segn el mrito. Sea firme y claro al tratar con comportamientos malos o poco ticos.
Busque constantemente aprender de quienes le rodean, ellos pueden ensearle ms sobre usted mismo que ninguna otra cosa. Ellos le dirn el 90% de lo que necesita saber para lograr los objetivos del negocio. Adopte el cambio, pero no por el cambio mismo. Comience a planificar su propia sucesin tan pronto como sea nombrado en el puesto. En este sentido, asegrese que las nicas promesas que haga sean aquellas de las que puede garantizar su cumplimiento.
Escuche
entienda
la
gente;
mustreles que le entiende (esto no quiere decir que tiene que estar de acuerdo con todos (entender no es lo mismo que estar de acuerdo). Siempre acepte la responsabilidad y culpa por los errores de su gente.
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Siempre dele el crdito a su gente por sus xitos. Nunca se auto-promocione. Respalde y apoye a su gente. Sea contundente en sus decisiones, pero aparente tomarlas en forma justa y equilibrada. a los dems, pero
desarrollar su propio entendimiento de usted mismo, y particularmente de las debilidades de los dems (muchos de los mejores libros de liderazgo no son de gerencia, sino de personas que triunfaron sobre la adversidad). Logre las tareas y objetivos de la empresa, pero nunca a expensas de su integridad o de la confianza de su gente.
Pida
opinin
mantngase neutral y objetivo. Cuando tenga que dar malas noticias o criticar, sea honesto pero sensible. Siempre haga lo que dice que har. Mantenga sus promesas. Trabaje en duro para las convertirse habilidades en y experto en lo que hace tcnicamente, y entender limitaciones tcnicas de su gente. Estimule a su gente a crecer, aprender y a emprender tanto como quieran, a un paso que puedan manejar. Siempre acente lo positivo (diga hazlo as en lugar de no lo hagas as). Sonra y estimule a los dems a ser felices y a disfrutar. Reljese, y dele a su gente y a usted mismo el tiempo para conocerse y respetarse unos a otros. Tome notas y mantenga buenos registros de todo. Planifique y priorice. Administre bien su tiempo y ayude a los dems a hacerlo tambin. Involucre a su gente en sus ideas, especialmente en lo relativo al manejo del cambio.
EL PERFIL GERENCIAL A) Conocimientos En primer lugar, al profesional se le pide preparacin a nivel Licenciatura en Administracin y/o rea equivalente. Adems, debe conocer el giro de la empresa que representa y contar con una especializacin del rea donde labora (por ejemplo, finanzas). Debe manejar otros idiomas para lograr contactos y oportunidades internacionales necesarias; asistir a conferencias, cursos y eventos, que sern primordiales para su actualizacin profesional y desarrollo personal. Asimismo, hoy da no puede dejar fuera el manejo de los sistemas informticos, que le ayudarn al administrador a trabajar ms eficientemente. Por otro lado, es importante que consulte revistas u obras especializadas para que renueve sus conocimientos.
B) Habilidades El gerente de cualquier organizacin, pblica o Lea buenos libros, y acepte consejos de gente buena, para ayudar a privada (comercial, industrial o de servicio), de beneficencia o deportiva, ha de reunir las siguientes habilidades:
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Dirigir a los miembros de la entidad para lograr los objetivos organizacionales. Asociarse multidisciplinarios. Resolver interpersonales. Negociador acciones en beneficio de la organizacin. Adaptacin a los cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales de la esfera mundial. Emplear conocimientos profesional. Operar sistemas de cmputo para el buen procesamiento de la informacin. Tomar decisiones. Comunicarse adecuadamente en forma escrita y verbal, en espaol y otros idiomas. Ejercer y delegar informacin. Detectar desviaciones administrativas. Impulsar organizacional. el cambio y desarrollo creativamente adquiridos en la los prctica conflictos laborales e en equipos
Integridad sin conocimiento es dbil e intil, y conocimiento sin integridad es peligroso y espantoso. -Samuel Johnson. Solidaridad con sus subordinados y superiores. Aprendizaje continuo. Seguridad en s mismo. Colaboracin en el proceso enseanzaaprendizaje. tica profesional y personal. Superacin permanente. Mesura y cordura en la toma de decisiones. Servicio. Compromiso y responsabilidad. Nacionalismo. Preocupacin por los intereses sociales.
5.3 RASGOS Y TICA DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO ETICO Para ejercer un autntico liderazgo tico es
C) Actitudes Son estados de nimo que el administrador exteriorizara e influyen en el desarrollo de su trabajo: Iniciativa.
preciso ejercer con pleno convencimiento las llamadas 7 "C" del liderazgo tico a saber: Carcter, Coraje, Credibilidad, Comunicacin, Conocimiento,
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Compromiso; y, Comprensin.
permite estar al frente (liderar) cuando otros dan un paso hacia atrs. Dice de la consistencia, de la solidez de la persona para enfrentarse ante situaciones difciles. El liderazgo tico se ejerce desde un carcter cuyos cuatro pilares son: a. c. Prudencia, Templanza; y,
Su asuncin plena, junto con la de las tres "H" de hacen de el lder un verdadero lder tico, una persona ms de la organizacin que sabe reconocer, en el ejercicio del liderazgo, la persona en los dems. Las 3 H del liderazgo tico, son: Humildad, Honestidad; y, Humor.
b. Justicia, d. Fortaleza. La prudencia es lo que lleva al lder a hacer las cosas correctas. Con la justicia, el lder tico da a cada uno lo que le corresponde. La templanza lleva al lder tico a ser fiel con sus ideas y creencias. La fortaleza es la capacidad que tienen los lderes ticos de liderarse a s mismos. Quien no se gobierna a s mismo, difcilmente lo har con los dems.
El liderazgo es uno de los temas recurrentes en las empresas, pero si aadimos al liderazgo el calificativo de tico, el grado de complejidad aumenta. Sabemos que hay lderes que no se mueven en parmetros ticos (Adolfo Hitler es un buen ejemplo); la duda que plantean estos liderazgos es si realmente son tales liderazgos.
Si se apuesta a la separacin de liderazgo y tica, no hay problema; pero si se entiende que solo hay liderazgo si es tico, se entra en una perspectiva diferente. En qu consiste el liderazgo tico? Siete son las claves para ejercerlo con pleno convencimiento. 1. Carcter: voluntad y hbitos La primera cualidad de todo lder es el carcter. El carcter se hace da a da, en cada accin que se hace o se deja de hacer. Est muy prximo a la voluntad, al querer hacer y hacerlo. Tambin, a los hbitos adquiridos con el tiempo. El carcter se manifiesta ante todo en las adversidades, o cuando las cosas van mal. Denota un nimo slido, bien formado que 2. Coraje: saber decir "no". En el da a da de las organizaciones y de las empresas, se encuentran muchas oportunidades para demostrar el coraje que se tiene. Coraje es decir "no" ante situaciones que no parecen del todo correctas y no callar por mera conveniencia o por simple adaptacin a una situacin ms cmoda. El coraje tiene que ver, tambin, con la presencia. El lder siempre est "ah". Trabaja como el que ms. No pide a los dems algo que l mismo no pudiera hacer. Concreta su coraje en su esfuerzo diario, en su empeo por salir adelante y obtener resultados satisfactorios organizacin. para el conjunto de la
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3. Credibilidad: consecuencia y confianza.
coherencia,
su gente. Y quiere que ellos hagan lo mismo con los suyos. Comunican bien porque escuchan mejor. Saben de la importancia de escuchar, atentamente, a los dems. 5. Conocimiento: capacidad. Es una persona bien formada, preparada para llevar adelante a la organizacin. consistencia avalado la gente el por por El y los sus conocimiento liderazgo, lder crea aporta Est en competencia y
Las personas de la organizacin "creen" en lo que el lder tico dice porque, en muchas ocasiones y en circunstancias diferentes, cumpli con lo que dijo. Es persona de palabra. No dice una cosa y luego hace otra. No solo es una persona "legal", sino que es tica. Se ha ganado la credibilidad con su trabajo. La organizacin sabe que es coherente, consecuente y, por tanto, que puede confiar en su liderazgo. Despierta confianza entre las personas de una empresa porque se la ha merecido da tras otro. Tambin, el liderazgo tico se ejerce sabiendo que la construccin de confianza es tan costosa de conseguir como rpida de perder. Por eso, el lder tico es muy cuidadoso en todo lo que hace. Intenta no daar lo que es tan arduo de construir. Es consciente que el capital confianza es esencial para que la organizacin funcione bien. 4. Comunicar: claro y conciso. El lder ha de saber comunicar. Ha de ser claro, conciso en sus mensajes para la organizacin. Quiere llegar, y bien, a todo el mundo. A veces es, incluso, reiterativo: se asegura de que su mensaje haya calado. Tiene la habilidad de decir solo lo que tiene que decir en el momento oportuno y de la manera ms adecuada. Empaliza con sus colaboradores.
competencia. La organizacin sabe que, con su crecer. dudas y resultados. No se cuestiona su capacidad. Si el conocimientos capacidad, liderazgo
comenzar a desquebrajarse. Y si el conocimiento es clave, el reconocer que no se sabe todo, resulta fundamental. El lder tico es humilde. Por eso busca colaboradores que, en determinadas reas, sepan ms que l. Suma la conjuncin de conocimientos para alcanzar logros mayores. Es as como el lder tico se convierte en un autntico constructor de equipos. 6. Compromiso: trabajo y organizacin. Destaca el lder tico por el compromiso adquirido con su trabajo y con la empresa. No hay reserva posible. Al contrario, su entrega al trabajo es a fondo. Su compromiso se trasluce en las acciones que emprende y las decisiones que toma. La organizacin percibe su compromiso por su dedicacin en lo que hace.
La comunicacin que establece con sus equipos no est basada en el "mando", sino en las ideas, en los argumentos y en la conviccin. Tiene los argumentos para convencer a sus equipos de las tareas a desempear y de los objetivos a alcanzar. Para ello, facilita y apoya el trabajo de
Centrado y concentrado en su trabajo, los integrantes de la organizacin saben que su liderazgo se basa en un trabajo intenso, de profundidad y calidad. Horas de trabajo, s, muchas, pero sobre todo, horas "inteligentes", bien aprovechadas. El lder tico est
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comprometido, en primer lugar, con su propio trabajo y la organizacin percibe, ntidamente, este compromiso.
puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misin y los valores de la compaa, y por eso deben ser tratados con respeto.
7. Comprensin. La comprensin significa la capacidad del liderazgo para ahondar en hechos y circunstancias que rodean a las personas de la organizacin. Tiene que ver con la flexibilidad, alejada de cualquier rigidez que solo conduce a pensionar ms o bloquear situaciones y personas. El liderazgo tico se ejerce con un espritu sereno pero decidido. Solo el que est en posicin de comprender puede, despus, sugerir, facilitar y apoyar. La comprensin del otro es lo que permite al lder tico conocer la cara humana de la organizacin. En definitiva, el lder tico es persona y reconoce, en el ejercicio del liderazgo, la persona en los dems. Tiene en cuenta el paso y desde el presente ofrece visin de futuro con las tres "H": humildad, honestidad y humor.
Muchas ms personas trabajan hoy en da en ambientes cooperativos sirvindose de sus mentes ms que de sus manos. El valor de las inteligencias de los empleados, su competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar capital humano, han cambiado.
La segunda razn de por qu la tica es importante para desarrollar con xito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia que la tica de un lder empresarial ejerce en la tica de los empleados. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el lder en sus seguidores deviene fundamental. La tercera razn de por qu la tica es crucial en el liderazgo empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades las personas ya no respetan a los dems simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la
POR QU ES IMPORTANTE LA TICA EN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL? Es interesante reflexionar en torno a las razones por las que la tica deviene fundamental para un modelo de liderazgo que se quiera presentar consistente en la era post-industrial del siglo XXI. La primera razn se justifica en que los lderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados para que stos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organizacin. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el
sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad. Un lder que es moralmente digno de respeto posee lo que se llama poder referente. La gente sigue voluntariamente a los lderes que respetan. De este modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y la confianza. La confianza y el respeto son difciles de instaurar por los lderes en las organizaciones. Sin embargo, una vez que lo consiguen, los resultados son asombrosos. En aquellas
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El liderazgo tico no es algo optativo en el mundo de hoy, antes bien, emerge como una necesidad. empresas que operan con un alto nivel de confianza y respeto hay ms buena voluntad, y menos necesidad de una vigilancia costosa. Asimismo, las organizaciones que poseen niveles altos de confianza son potencialmente ms innovadoras porque los empleados no tienen miedo de asumir riesgos. Las personas tambin se adaptan mejor al cambio porque se sienten seguros. Francis Fukuyama realiz observaciones similares sobre los beneficios de la confianza dentro de las culturas, y concluy que el bienestar de una nacin y su competitividad estn condicionados por el nivel de confianza existente en la sociedad. Las sociedades en donde las personas operan con un alto nivel de confianza son social y econmicamente mejores que las sociedades con bajas cuotas de confianza.
Se preocupa de forma constante por el desarrollo humano de sus colaboradores.
Es veraz en todo lo que comunica. Es humilde, pues nunca se regocija en el error de otro y no tiene problemas en asumir que se ha equivocado, si eso sucede. Es leal, pues nunca habla mal de ninguna persona a sus espaldas. Exige que cualquier conflicto
interpersonal se solucione. Se muestra a sus colaboradores en todo momento como prescindible, de tal forma que si se fuera ahora la estructura seguira siendo autosuficiente a corto plazo. Una empresa ticamente impecable se
caracteriza por la agilidad y la iniciativa, por el fomento de la cooperacin entre sus miembros, ya que a todos mueve un inters comn, por la solidaridad al alza, por el riesgo razonable, por la corresponsabilidad y todo ello dentro de un marco de justicia. Por lo tanto, una organizacin que fundamente sus acciones en principios ticos y morales establece la libertad de accin necesaria que genere no slo los beneficios de distinta naturaleza para todos sus integrantes sino adems, el grado de responsabilidad social que debe cumplir en la sociedad. Al respecto, se establece que es posible un liderazgo tico en donde las organizaciones se caractericen por: 1. Una misin clara y compartida por todo el equipo ejecutivo y por todos los empleados.
QU
CUALIDADES
DEBERAN
CARACTERIZAR A UN LDER TICO? Para tratar de responder a esta pregunta se enlista el declogo las cualidades que deberan caracterizar el comportamiento del lder. Tales cualidades podan ser las siguientes: Exige resultados. Concede un margen de maniobra a los seguidores. Es ejemplar en todas sus actuaciones. Delega tareas en sus colaboradores.
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2.
Unos
ejecutivos y
profesionales, rigurosos en la
11. Una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se promete y lo que se cumple en todas las relaciones tanto internas como externas y tanto verticales como
comprometidos
gestin de la organizacin. 3. Una informacin de gestin clara y detallada de cara a sus clientes, accionistas y empleados.
horizontales. 12. La construccin de relaciones basadas
4.
Un riguroso cumplimiento de todas las obligaciones empresariales y financieras.
en la sinceridad, confianza y con visin a largo plazo. 13. Cumplimiento de los compromisos
5.
Una
organizacin
suficientemente en la
contractuales y por lo tanto la exigencia de dicho cumplimiento a los dems. 14. La creacin de un ambiente de trabajo clido y confortable.
aplanada para que todos se sientan autnticamente misin. 6. Unos canales que permitan una implicados
comunicacin fluida de informacin a tiempo, sin distorsiones y a todos los niveles de la compaa. 7. Unas relaciones interpersonales que favorezcan la comunicacin y la El concepto de capital intelectual se ha incorporado en los ltimos aos tanto al mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio. de carrera y de Segn Brooking, el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la escucha activa del otro. 8. Unos profesionales cualificados, en continua formacin y ocupando los puestos donde puedan dar el mximo rendimiento capacidades. 9. Unos planes en funcin de sus 5.4. EL CAPITAL INTELECTUAL
promocin profesional objetivos que reconozcan y valoren a los mejores. 10. Un trabajo en equipo en el que los diferentes grupos que configuran la organizacin pongan en comn lo mejor de cada uno.
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informacin y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo. Con el trmino capital intelectual se hace referencia empresa. Edvinsson presenta el concepto de capital intelectual mediante la utilizacin de la siguiente metfora: Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo. Steward define el capital intelectual como material informacin, intelectual, propiedad conocimiento, intelectual, a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la
En definitiva, el capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. (Euroforum).
Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfaccin de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. Est claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organizacin, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y medir el capital intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organizacin. Como sabemos el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una organizacin es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo. El capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categoras: 1. Activos de mercado (potencial
experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y an ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. ste y la informacin se han convertido en las materias primas fundamentales de la economa y sus productos ms importantes. Pgina 28
derivado de los bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado). 2. Activos de propiedad intelectual
(know-how, secretos de fabricacin,
copyright,
patentes,
derechos
de PRINCIPALES FUNCIONES al Las funciones que desempea un administrador dentro de una estructura organizacional estn definidas por el estatus o nivel que ocupa. Las funciones bsicas del administrador se limitan al proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control). Sin embargo, las funciones que realiza un directivo en una organizacin, no se limitan solo a las bsicas, por lo que se retoma un cuadro interesante con respecto de las principales funciones de un administrador (gerente, supervisor o jefe de rea), de la obra de Megginson, Mosley y & Pietro, Administracin, conceptos aplicaciones
diseo, marcas de fbrica y servicios). 3. Activos centrados en el individuo (calificaciones que conforman hombre y que hacen que sea lo que es). 4. Activos de infraestructura
(tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin). El capital intelectual de una empresa se encuentra en tres sitios: a. Capital humano: El conocimiento de individuos que crean soluciones para los clientes. Ejemplo: el empleado cuya sugerencia empresa. b. Capital estructural: Los sistemas agrega riqueza a la
(CECSA, 1988). Ambos autores toman como base un estudio de Henry Mintzberg sobre varios puestos administrativos, a partir de los cuales sintetizan ampliamente las funciones administrativas.
requeridos para compartir y transportar el conocimiento, tales como sistemas o laboratorios de informacin. Son necesarios para apalancar el poder mental de los empleados, de forma que la compaa pueda usarlo. c. Capital clientelar: Las relaciones que crea y mantiene con sus clientes. Su prestigio y sus marcas, son ejemplos de este tipo de capital, puesto que atraen y mantienen clientes.
1. Actividades Interactivas. Son las relaciones permanentes del
administrador con los individuos que influyen dentro y fuera de la organizacin. Aqu, tendr que cumplir con los siguientes papeles: Papeles interpersonales: Cabeza visible, es quien representa a la organizacin. Lder, tiene la capacidad de movilizar a la gente.
El capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.
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Enlace, exterior.
entre
la
direccin
los 3. Actividades Personales. El administrador, como todo humano, tiene familia, problemas y conflictos personales. Siendo as, debe tambin administrar su vida y tiempo, adems de ejercer su carrera y atender asuntos personales. Como podr apreciarse, el papel del
individuos, y entre la direccin y el
Papeles informativos: Monitor, busca informacin y la recibe de operaciones internas y externas. Difusor, de la informacin tanto a sus subordinados como a otros elementos de la organizacin. Portavoz, transmite la informacin recibida hacia el exterior. Papeles de decisin: Empresario, busca la mejora continua de la empresa. Gestor de anomalas, debe resolver los problemas que puedan ocurrir dentro de la empresa. Asignacin de recursos, asigna los recursos en funcin representa en que toda plantee de a las la esa disponibilidades de la empresa. Negociador, organizacin importante organizacin. negociacin
administrador es sumamente amplio. Conjuga todo tipo de actividades, desde personales hasta especializadas en las organizaciones. Pero indudablemente, nuestra sociedad exige de este profesionista un papel singular que abarque todos los mbitos, personales y organizacionales: ser lder.
2. Actividades Tcnicas. El administrador debe saber manejar
5.5. EL AMBIENTE LABORAL Y LA PRODUCTIVIDAD
herramientas como la computadora; solucionar problemas tcnicos inherentes a su rea y desempear labores tcnicas especficas como investigacin de mercados. Conforme especialidad asciende tcnica a puestos y clave, no su ser El ambiente laboral es la base para que los empleados trabajen motivados y se desempeen mejor, por lo que resulta en ms competitividad para la empresa. El clima laboral es algo que deben enfrentar empresas pequeas, familiares o las multinacionales, por lo que entender cmo es que se puede hacer de ste un entorno amable es esencial.
aminora,
necesario que conozca ms a fondo todas las herramientas de uso.
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El lder es quien puede llevar a la productividad a los empleados. lado, est el lder accesible y motivador que no slo delega las actividades, sino que se da cuenta de quines tienen potencial y talento para desarrollar o quines no estn suficientemente motivados, por lo que busca una manera de lograrlo. Los empleados felices trabajan mejor
Cmo puedes mantener a tus empleados felices y motivados? Lea algunos de los consejos para los lderes de empresas y los comentarios de expertos sobre los factores que ayudan a que en las compaas haya un clima organizacional de primera. El lder de cualquier grupo de colaboradores en una empresa es el pilar o un agente fundamental en la productividad de quienes trabajan con l. De ah que sea un factor que puede ayudar o no a crear un ambiente laboral amable. 1. 2. Trata a los dems como quieres ser tratado. Aplicar peridicamente un cuestionario annimo detallado para ver cmo se sienten los empleados. 3. Al ver los resultados del cuestionario, establecer un plan de accin para corregir todo lo que los empleados han subrayado o sugerido. Hay varios tipos de jefes o lderes, aqul que slo quiere saber resultados y no le preocupa la integracin de su equipo o la motivacin del mismo, (ste tiene un grave problema). Por otro
Cuando se tengan problemas personales es buena idea hablar con sus superiores y decirles qu es lo que necesita. De esta manera se mantiene una relacin honesta en la que la comunicacin ser el puente. Una vez ms, el carcter del lder es importante. Un buen lder escucha y resuelve, permite a sus trabajadores sentirse cmodos y en confianza para plantear soluciones a factores que podran bajar su productividad.
La clave del xito de la relacin laboral es la comunicacin y la honestidad.
La capacitacin es indispensable, ya que el ser humano tiene excesivo potencial, son los empleados que tienen oportunidad de
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capacitarse, actividades.
los La
que
muestran es
mejores de los
resultados y se desempean mejor en sus capacitacin principales elementos para que los empleados se levanten todos los das con ganas de enfrentar nuevos retos en sus carreras profesionales. La responsabilidad empresarial corporativa
impacta en el bienestar de la empresa y sus trabajadores, lo reconocen y se motivan al saber que se ayuda a algn externo, crea un ambiente laboral ms positivo.
La
responsabilidad
social,
empieza
en
la
empresa, con sus valores y moral y trato a los empleados, una aportacin de esta ndole hace que los colaboradores se sientan ms orgullosos de la empresa para la que trabajan
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