3 (1) 143-185

Daena: International Journal of Good Conscience. 3(1) : 143-185. Marzo 2008. ISSN 1870-557X.
La motivacin laboral, factor fundamental para el logro de objetivos organizacionales: Caso empresa manufacturera de tubera de acero (Work motivation, fundamental factor for achievement of organizacional objectives: Case of a steel pipe manufacture company) Ramrez, R., J. L. Abreu y M. H. Badii *
Resumen. En el presente estudio se plantea como objetivo general de la investigacin, determinar si la motivacin laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin, enfocado a una empresa manufacturera de tubera de acero. Se determinaron los factores que motivan al recurso humano a desempear su trabajo con calidad, as como la relacin que guarda la motivacin laboral con la productividad y la satisfaccin de cada persona. Palabras claves. Motivacin laboral, calidad en el trabajo, satisfaccin, productividad Abstract. This study presents as a research objective to determine if the work motivation is the fundamental factor for the achievement of the objectives of the organization, focused on a steel pipe manufacture company. The factors that make the human resource to do its work were determined, including the relation between work motivation, productivity and the satisfaction of the individual. Key words. Work motivation, quality at work, satisfaction, productivity
Introduccin En las ltimas dcadas, en las sociedades industrializadas ha ocurrido una serie de cambios sociales, econmicos y culturales que han impactado con fuerza a las distintas esferas de desarrollo del ser humano, afectando no slo los modos de vida de las personas, sino tambin las relaciones sociales y el vnculo que establece el individuo con las organizaciones a las que pertenece. En este escenario, la sociedad globalizada del siglo XXI requiere de organizaciones dinmicas que se adapten con velocidad a dichos cambios y que desarrollen en sus empleados comportamientos ms flexibles y creativos, para que sean capaces de satisfacer las necesidades especficas de un exigente mercado que opera en un medio ambiente dinmico y altamente competitivo. Este desafo no slo se presenta para las instituciones, sino tambin para las personas que en ellas trabajan, en el entendido que el ncleo bsico de cualquier sistema organizacional lo constituye la relacin existente entre persona y organizacin. Son las personas las que realizan cotidianamente una serie de actuaciones, que se convierten en actividades coordinadas de la organizacin, de modo que sta logra alcanzar sus objetivos y, en definitiva, realizar su misin. En este sentido, es gracias a la cooperacin y contribucin de las personas, en el desempeo de sus roles, que se hace posible el desarrollo de la organizacin y los progresos sistemticos en el logro de sus objetivos. Persona y organizacin se encuentran en una constante interaccin, que se fundamenta en una expectativa recproca entre individuo y organizacin respecto del desempeo esperado y la retribucin que se recibir a cambio.
www.daenajournal.org
143
As, es posible preguntarse en qu medida las diferencias entre un desempeo sobresaliente y un desempeo promedio o deficiente tienen su base en diferencias motivacionales. En su mayora las investigaciones realizadas sobre las organizaciones se han enfocado en elementos tales como la estructura, el tamao de la organizacin y su diseo. Adquiere importancia, entonces, tomar en cuenta los factores dinmicos como el clima, la formacin de equipos, el manejo de conflictos, la cultura, el liderazgo, la comunicacin y, tambin, lo que aqu ocupa: la motivacin. Cabe sealar que dichos factores estn ntimamente relacionados con las interacciones que surgen entre los miembros de la organizacin, los procesos productivos y las formas especficas de administracin de los recursos humanos. Por lo tanto, su estudio dar cuenta de cmo se integran las necesidades humanas con las necesidades de la organizacin, influyendo as en la eficiencia de los procedimientos y en la eficacia de las estrategias implementadas para el logro de los objetivos. En este contexto, se presenta el siguiente estudio, que plantea como problemtica central investigar acerca del rol que juega la motivacin laboral dentro de la organizacin. Referencias de la empresa estudiada Misin Suministro de tubera de acero al carbono con costura longitudinal recta destinada a las aplicaciones industriales en el rea petrolera, elctrica, hidrulica, minera y de la construccin. Visin Ser lderes a nivel nacional e internacional en el suministro de tubera de acero para la conduccin de fluidos bajo las mas estrictas normas de calidad (ISO 9001-2000 y API 5L y 5CT certificacin que exigen las compaas petroleras). Plantas Planta 1 fabricacin de tubera 20-48 dimetros en espesor de hasta 1 (Ubicada en Monterrey, Nuevo Len) Planta 2 fabricacin de tubera 18-36 dimetros en espesor de hasta 5/8 (Ubicada en Monterrey, Nuevo Len) Planta 3 fabricacin de tubera 6 5/8-16 dimetros en espesor de hasta 1/2 (Ubicada en Monterrey, Nuevo Len). Planta 4 recubrimientos de productos anticorrosivos, postes para la industria elctrica y tubera ranurada. (Ubicada en Apodaca, Nuevo Len) Planta 5 fabricacin de tubera 20-150 dimetros en espesor de hasta 2 1/2 (ubicada en Villa de Garca).
144
Poltica de calidad Trabajamos, en conjunto con nuestros clientes y proveedores, para fabricar tubera de acero al carbn de manera oportuna, en cumplimiento con especificaciones, normas, cdigos y reglamentaciones de proteccin ambiental. Todo el personal de la empresa est comprometido y busca en forma activa a travs del sistema de calidad, la mejora continua en la ejecucin de sus funciones, aportando sugerencias que logran la satisfaccin de nuestros clientes y creando un ambiente de trabajo propicio para el desarrollo personal y profesional de quienes laboramos en la empresa. Nos esforzamos para hacer las cosas bien a la primera vez. El objetivo de nuestra poltica y procedimientos es asegurar que nuestra organizacin sea exitosa en su empeo por satisfacer plenamente al cliente. Resumen econmico al 31 de octubre de 2007: Ventas anuales Contribucin marginal Utilidad neta $ 1, 138,237 miles de pesos 40.92 % 21.41 %
Resumen laboral al 31 de octubre de 2007: Empleados Sindicalizados 152 465
Objetivo general 1) Determinar si la motivacin laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin. Objetivos especficos 1) Determinar si la motivacin laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad y puesto que desempea cada persona. 2) Identificar cmo se relaciona la motivacin laboral con la satisfaccin y la productividad en el trabajo y verificar la relacin que existe entre el nivel de sueldos y salarios con la motivacin. 3) Analizar como se relaciona la motivacin laboral con la calidad en el trabajo. Justificacin El tema de la motivacin de los trabajadores y su aplicacin metdica en el mbito del trabajo adquiere fuerza recin desde la segunda mitad del siglo pasado, cuando se comenzaron a utilizar conceptos y metodologas especficas de las ciencias del comportamiento aplicadas a la relacin entre el hombre y su trabajo. Los aportes
145
tericos y prcticos obtenidos de estos estudios han tenido consecuencias para distintos procesos en la organizacin, como lo son el diseo del trabajo, el estilo de administracin, los sistemas de promocin y el tipo de compensacin, entre otros. Encontrar, desarrollar y mantener una motivacin laboral adecuada tiene una relevancia prctica esencial. El hecho de manejar informacin sobre cmo guiar a los trabajadores hacia desempeos sobresalientes, puede orientar las iniciativas e intervenciones empresariales respecto a cmo, a travs de la motivacin se pueden lograr los objetivos de la organizacin. As mismo ser posible esclarecer el tipo de compensacin que mejor motivar a los trabajadores a mostrar un desempeo superior, considerando siempre la cultura imperante en la organizacin. En otras palabras, se contar con valiosos antecedentes para el fomento de programas especficamente orientados al logro de ptimos resultados laborales, alineados con las metas organizacionales y con la satisfaccin personal de los trabajadores. Finalmente los resultados de este proyecto son importantes para la organizacin, le va a permitir saber si la motivacin laboral que se imparte en cada uno de los niveles de la organizacin es la adecuada para el logro de los objetivos de la misma. Planteamiento del problema Dentro de una organizacin el factor humano juega un papel fundamental ya que son las personas quienes realizan las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar con el objetivo de que la organizacin opere en forma eficiente y eficaz. Sin personas no existe la organizacin y de ellas depende en gran medida el xito y la continuidad de la empresa. Por ello es esencial que la empresa logre que el personal, que en ella labore, se encuentre adecuadamente motivado para alcanzar los objetivos organizacionales y personales. En la actualidad uno de los problemas ms urgentes que encaran las empresas modernas es encontrar la manera de motivar al personal para que pongan mas empeo en sus labores y aumentar la satisfaccin e inters en el trabajo. Segn Schultz (1995) sean hechos progresos muy importantes en las tcnicas de reclutamiento, seleccin, asignacin y capacitacin de empleados. Pero ninguna de las actuales lograra la calidad del trabajo, a menos que el personal este motivado para rendir su mximo esfuerzo posible. Anteriormente, explica Schultz (1995) la alta direccin crea que la solucin era sencilla: si haba que motivar a los empleados, bastaba con incrementarles el sueldo. Tal suposicin gozo de aceptacin, pero en la actualidad ya no es suficiente, debido a que existe en la personas el impulso de cumplir con otras necesidades de satisfaccin. La nueva generacin de empleados exige trabajos mas interesantes que satisfagan sus necesidades mas profundas, las cuales no siempre se refieren al bienestar econmico.
146
Muchas personas no aceptan un trabajo aburrido y cansado por muy buen sueldo que les ofrezcan. Por ello las empresas estn obligadas a proporcionar trabajos ms significativos, la cual es la nica manera de lograr un buen rendimiento y que el personal se sienta contento e interesado con el trabajo que desempea. En lo que atae a la motivacin seala Chiavenato (1999) las personas son diferentes: las necesidades varan de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento son ms o menos semejantes en todas las personas. El problema de la motivacin es fundamental en todo tipo de empresas, puesto que al no tener al personal motivado en la forma adecuada el cliente (interno o externo) sufre las consecuencias de empleados insatisfechos pues producen artculos u ofrecen servicios de baja calidad. Preguntas de investigacin 1) Es la motivacin laboral factor fundamental para que las organizaciones logren sus objetivos? 2) Cul es la relacin entre el nivel de sueldos y salarios con la motivacin laboral? 3) Depende la motivacin laboral del grado de escolaridad de cada persona? 4) Deber la motivacin laboral estar en funcin del puesto que desempea cada trabajador? 5) Cmo se relaciona la motivacin laboral con la satisfaccin laboral? 6) Cmo se relaciona la motivacin laboral con la productividad? 7) Cmo se relaciona la motivacin laboral con la calidad en el trabajo? Sistema de hiptesis Hiptesis general H (o): La motivacin laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin. Hiptesis nula H (n): La motivacin laboral no es factor fundamental para el logro de objetivos de la organizacin. Hiptesis secundarias H (1): Los sueldos y salarios son la fuente principal de motivacin del recurso humano.
147
H (2): La motivacin laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad de cada persona. H (3): La motivacin laboral debe de estar en funcin del puesto que desempea cada persona. H (4): La motivacin laboral incrementa el grado de satisfaccin laboral en la organizacin. H (5): La motivacin laboral incrementa la productividad en la organizacin. H (6): La motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo.
Marco terico 1. Concepto de motivacin Existe una importante cantidad de informacin terica y prctica acerca de la motivacin en las personas. Su desarrollo conceptual es histrico e involucra el aporte de diversas disciplinas. Su origen se encuentra en la filosofa y en los aportes de autores como Scrates, Platn, Aristteles y Toms de Aquino, entre otros. Aqu, el nfasis estaba en la naturaleza irracional e impulsiva de los motivos y en la divisin entre el alma y el cuerpo. En la era moderna, Descartes distingui entre aspectos pasivos (cuerpo) y activos (mente) de la motivacin. Ms tarde, Charles Darwin propuso la idea de instinto y su origen gentico y William James populariz la teora del instinto de la motivacin humana, idea que los etlogos modernos denominaron patrones de accin fija. Todo este cmulo de informacin puede ser analizado desde diversos puntos de vista. Desde las teoras psicoanalticas, la motivacin se relaciona con las pulsiones inconscientes que determinan la vida psquica del individuo. Desde la fisiologa, es el resultado de una reaccin homeosttica que busca disminuir la tensin fisiolgica que se genera ante un estado de insatisfaccin o necesidad. Otros autores, desde perspectivas humanistas, proponen modelos integrados y jerarquizados donde diversos procesos son analizados a la luz de su fuerza motivacional. Los psiclogos sociales abordan el tema de los incentivos y aspectos cognitivos que median la conducta en contextos reales, y los conductistas, harn nfasis en los reforzadores ambientales y en las contingencias que afectan el comportamiento de las personas. Ya en la dcada de los setenta, el modelo sistmico y su ciberntica de primer orden destierran conceptos como el de motivacin, para hablar de autorregulacin. Paralelamente, la mirada cognitiva se inspiraba en la metfora del ordenador e ignoraba en parte procesos como la emocin y la motivacin (Reeve, 1994). En este sentido, el estudio de la motivacin puede ser entendido como "la bsqueda de las condiciones antecedentes al comportamiento energizado y dirigido" (Reeve, 1994).
148
Por otra parte, se puede concebir a la motivacin como aquellos "procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo para conseguir una meta" (Robbins, 2004). Esta definicin posee tres elementos principales: intensidad, esfuerzo y persistencia. La intensidad consiste en la medida de esfuerzo que la persona utiliza para lograr su objetivo. Este esfuerzo deber canalizarse en la direccin de la meta deseada. La persistencia se refiere a la medida tiempo en que una persona sostiene dicho esfuerzo. Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta; es ms, algunos autores afirman que "la conducta no la provoca nunca un solo motivo, sino que est en funcin de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que actan juntos en forma compleja" (Reeve, 1994). Cada uno de dichos motivos existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y vara en su intensidad a lo largo del tiempo. El motivo ms fuerte tendr la mayor influencia en la conducta. Prcticamente todo el comportamiento de los seres humanos es motivado. Las necesidades e impulsos crean estados de tensin interna que funcionan como input para que el organismo analice su entorno y procure satisfacer dicha necesidad.
Ambiente Oportunidad
Necesidad y Urgencia
Comportamiento Tensin Esfuerzo Recompensas
Metas SATISFACCION DE NECESIDADES Fuente: Davis y Newstrom, 1993
Habilidad
En l, la motivacin ocurre como consecuencia de una necesidad que provoca tensin en el organismo, de manera que se realiza un esfuerzo - mediado por una oportunidad de obtener la meta - que conduce a comportarse de una determinada forma. Dicha actuacin traer consecuencias que retroalimentan positiva o negativamente al organismo en trminos de satisfaccin de las necesidades, direccionando en consecuencia la conducta del individuo. Desde una perspectiva diferente, el autor Reeve (1994) ha resaltado la existencia de un proceso motivacional que se refiere a un flujo dinmico de estados internos que ocasionan la accin humana. Este ciclo consta de cuatro etapas principales, que son:
1) anticipacin. 2) activacin y direccin.
149
3) conducta activa y retroalimentacin del resultado. 4) resultado. En la anticipacin, la persona tiene alguna expectativa de la emergencia de un motivo, caracterizado como un estado de privacin y de deseo de conseguir una determinada meta. Durante la activacin y direccin, el motivo es activado por un estmulo extrnseco o intrnseco. Luego, se genera la conducta activa y el feedback de rendimiento. As, la persona genera conductas para aproximarse a un objeto meta o bien alejarse de algn objeto aversivo. Mediante la retroalimentacin xito - fracaso, el individuo evala la efectividad de su accin dirigida y puede reorientar su conducta en el caso de no haber obtenido la satisfaccin inicial. Finalmente, en la fase de resultado, la persona vive las consecuencias de la satisfaccin del motivo. Ya sea desde el modelo de Davis y Newstrom o de Reeve, el proceso de la motivacin surgira de una demanda interna del organismo que corresponde al motor de la accin que se retroalimenta de sus consecuencias. Es, por tanto, un sistema autorregulado y dinmico que se adapta al contexto en el que debe satisfacer su urgencia y que se rige por los resultados de sus iniciativas. La motivacin , segn Espada (2006) , es un factor emocional bsico para el ser humano y para cualquier profesional, estar motivado significa realizar las tareas cotidianas sin apata y sin un sobreesfuerzo adicional; aunque para unos el trabajo o las actividades de todo orden pueden representar una carga, para otros es un acicate, un revulsivo y a veces una liberacin. Muchos seres humanos encuentran en el trabajo un refugio a sus frustraciones personales y profesionales, y se automotivan en su trabajo por ser la nica forma de alcanzar la autoestima y el reconocimiento profesional y social. Existen innumerables individuos que poseen mucho ms reconocimiento fuera de su hogar que dentro de l, pues el ser humano necesita buscar cualquier forma de afecto y autoestima aunque sea fuera de l. Existen personas que su motivacin no depende exclusivamente de ellas mismas sino de sus superiores jerrquicos y su entorno social y profesional. Existen innumerables empresas muy bien estructuradas, con excelentes profesionales pero con un liderazgo exento de capacidad motivadora; si bien es cierto que la motivacin la debe emplear primero el responsable de la empresa, los subordinados deben ser conscientes que ellos tambin deben motivar al jefe. La motivacin es un factor que se realimenta con la aportacin de todos. No va en una sola direccin, la motivacin debe ser interactiva y de esta forma se comparte mejor; soportar siempre la responsabilidad de motivar a los dems exclusivamente es una carga que se hace difcil e insoportable, en cambio cuando la das y la recibes divides por la mitad tu obligacin y tu desgaste energtico y la comparten los dems, igual que el afecto o la empata es cosa de dos y debe compartirse.
150
La motivacin est directamente relacionada con las necesidades humanas: cuando un ser humano tiene una necesidad siente la motivacin de satisfacerla y cuando la ha conseguido generalmente deja de motivarle; necesidades primarias de seguridad, de afecto, de autoestima, todas ellas necesarias y muy buscadas por el ser humano y todas ellas motivables hasta alcanzarlas. La motivacin es un motor que llevamos en nuestro mundo emocional y que nos impulsa para conseguir nuestros anhelos, en ciertos momentos lo conseguimos por nuestros propios medios y en otros necesitamos la ayuda de los dems. Vivir motivado o desmotivado es tambin sinnimo de vivir con ilusin o sin ella, los proyectos de futuro, los retos y desafos solo los pueden alcanzar personas con capacidad de motivacin e iniciativa personal; si el mundo que nos ofrecen los dems no nos satisface, deberemos fabricar nuestro propio mundo estimulante y motivador. Desgraciadamente no podemos estar siempre esperando que los dems nos suban el listn de nuestra autoestima y deberemos ser nosotros los que tomemos la nave de nuestra automotivacin personal. Es tan importante el factor motivacional de nuestra conducta humana, y se mueve en unos parmetros tan contradictorios, que nos podemos motivar simplemente por el ligero movimiento de una hoja de un rbol, y nos tiene sin cuidado conseguir un gran premio. El grado de motivacin no es directamente proporcional por el valor del objeto que lo provoca, sino por el grado de importancia que le da la persona que lo recibe. Para Bateman (1999) La motivacin es el conjunto de fuerzas que llenan de energa, dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona. Al revisar el concepto de motivacin tal como lo describen distintos autores, encontramos una serie de caractersticas notablemente generalizadas: 1) Su consideracin como proceso psicolgico. 2) La desencadena una necesidad de cualquier ndole (psquica, social o fsica). 3) Est orientada a una meta que la persona selecciona, meta cuya consecucin considera vlida para satisfacer esa necesidad. 4) Facilita la actividad en cuanto es energizante y mantenedora de esa energa hasta el logro de la meta. En concreto, podemos decir con Delgado (1998) que la motivacin es el proceso mediante el cual las personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos encaminados a la consecucin de ciertas metas y objetivos a fin de satisfacer algn tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfaccin va a depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones futuras. En este sentido genrico puede conceptuarse de forma anloga en funcin del mbito de las metas al que se oriente (salud, educacin, etc.). En el mbito del trabajo (Robbins, 1994) define la motivacin laboral como la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
151
Segn Roussel (2000) La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos esperados. A pesar que los patrones de comportamiento varan (necesidades de individuo, valores sociales y capacidad individual) el proceso es el mismo para todas las personas: el comportamiento es causado (causa interna o externa, producto de la herencia y/o del medio ambiente); el comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos, necesidades o tendencias, y el comportamiento est orientado, siempre est dirigido hacia algn objetivo. Debemos aadir que no existe la persona promedio. Los individuos son nicos: tienen distintas necesidades, distintas ambiciones, distintas actitudes, distintos deseos en cuanto a la responsabilidad, distintos niveles de conocimiento y habilidades as como distintos potenciales. Hay que entender la complejidad y la singularidad de las personas. La motivacin, dentro del mbito laboral, es definida actualmente como un proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos esperados. Por esto, en el mbito laboral es importante conocer las causas que estimulan la accin humana, ya que mediante el manejo de la motivacin, entre otros aspectos, los administradores pueden operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione adecuadamente y los miembros se sientan ms satisfechos. 2. Teoras de la motivacin laboral Se han dado muchas explicaciones sobre la motivacin laboral, sobre las variables que motivan a las personas a llevar a cabo una tarea. Incluso son varias las clasificaciones que se han hecho de estas teoras, como: 1) La clasificacin ms clsica de Campbell, Dunnette y otros (1970) en teoras de contenido, que tratan de describir los aspectos y factores especficos que motivan a las personas a trabajar, y reconocen que todas las personas tienen necesidades innatas, aprendidas o adquiridas, y teoras en proceso, que se centran en la descripcin de la forma de potenciar, dirigir y terminar la conducta en el trabajo. 2) La clasificacin de Locke (1986) que se distingue entre teoras basadas en las necesidades, en los valores, teoras de las metas y de la auto-eficacia. 3) La ms actual de Kanfer (1992), que propone un modelo heurstico de constructor y teoras motivacionales y agrupa las distintas teoras en funcin de los constructor que cada una considera centrales para la motivacin (por ejemplo: necesidades o intereses, motivos, eleccin cognitiva, intenciones, objetivos, auto-regulacin), ordenando estos constructor desde los ms dstales o alejados de la accin concreta a los ms proximales o cercanos a esa accin.
152
Han aparecido, adems, modelos integradores de algunas teoras al considerar que stas son enfoques parciales, no contrapuestos, de una misma realidad, y que una conceptualizacin integradora supondr una superacin de esa parcialidad y , por tanto, una explicacin ms precisa y fiel de la motivacin laboral (Robbins, 1994; Quijano y Navarro, 1998). En concreto, podemos considerar que las teoras ms significativas han tenido lugar a partir de los aos cincuenta y, siguiendo la clasificacin ms clsica ya mencionada de Campbell, son las que se exponen a continuacin. 2.1. Teoras de contenido Estas teoras analizan qu elementos o factores motivan a las personas a trabajar. Algunas de las ms destacadas son: 2.1.1 La jerarqua de las necesidades de Maslow (1954) Postula que: 1) Cada persona tiene una jerarqua de cinco necesidades: a) b) c) d) e) Fisiolgicas: como alimento, agua, temperatura adecuada, sexo, vivienda etc. De seguridad: como estabilidad personal, ausencia de amenazas, etc. Sociales: como amistad, afecto, vinculacin social, interaccin, amor, etc. Estima: tanto autoestima, como posicin, reconocimiento externo. Autorrealizacin: como llegar a ser lo que es capaz de ser de forma continuada.
Grfica 1. Jerarqua de necesidades (Maslow, 1954)
153
2) Cuando una de estas necesidades est notable aunque no plenamente satisfecha, deja de motivar, y ser la siguiente ms elevada de la jerarqua la que motive. 3) Pero no entrar en juego una necesidad superior en tanto no est ampliamente satisfecha la inmediatamente inferior. La implicacin prctica ms evidente de estos postulados es que habr que saber en qu nivel de la jerarqua se encuentra una persona para motivarla eficazmente. Esta teora clsica y popular no ha sido suficientemente refrendada por la investigacin: no se han encontrado pruebas para prever que las estructuras de las necesidades se organicen de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow, que las necesidades insatisfechas motiven ni que las necesidades satisfechas activen el movimiento hacia otro estrato de necesidades (Robbins, 1994). La pirmide de Maslow es una teora simplista y no muy precisa de la motivacin humana, no todo el mundo avanza a travs de las cinco necesidades en orden jerrquico. Pero Maslow hizo tres contribuciones relevantes. Primera: identifico categoras importantes de necesidades, que pueden ayudar a los directores y gerentes a crear reforzadores positivos eficaces como son las alabanzas, cartas de reconocimiento, evaluaciones favorables de desempeo, aumentos de sueldo entre otras. Segunda: es til pensar en dos niveles generales de necesidades, en los cuales las inferiores deben satisfacerse antes que las superiores se vuelvan importantes. Tercera: sensibilizo a los directivos sobre la importancia del crecimiento personal y la autorrealizacin. 2.1.2 Teora X-Y de McGregor (1960) Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X y otra bsicamente positiva, nombrada teora Y. Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyo que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos esta en cierto agrupamiento de supuestos y que l tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1) A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarn de evitarlo. 2) Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas. 3) Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que sea posible. 4) La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.
154
En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y: 1) Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar. 2) La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus objetivos. 3) La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad. 4) La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales. Cules son las implicaciones motivacionales de aceptar el anlisis de McGregor? La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teora X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueron mas vlidas que las de la teora X. Por tanto, propuso tales ideas como la toma participativa de decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupocomo mtodos que podran maximizar la motivacin de un empleado. Por desgracia, no existe evidencia que confirme cualquier grupo de suposiciones como valido, o de que aceptar las premisas de la teora Y alterar las acciones propias en concordancia con aquel llevaran a tener ms trabajadores motivados. Como ser evidente ms adelante en este capitulo, tanto las premisas de la teora X como las de la teora Y pueden ser apropiadas en situaciones particulares. 2.1.3 Teora biofactorial de Herzberg (1959) Tambin llamada teora de la motivacin-higiene. El supuesto bsico de este autor es que los factores que dan lugar a la satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo no son dos polos opuestos de una nica variable, sino que hay dos factores distintos:
1) El factor satisfaccin-no satisfaccin est influenciado por los factores intrnsecos o motivadores del trabajo como el xito, el reconocimiento, la responsabilidad, la promocin y el trabajo en s mismo. 2) El factor insatisfaccin-no insatisfaccin depende de los factores extrnsecos, de higiene o ergonmicos, que no son motivadores en si mismos, pero reducen la insatisfaccin. Entre estos factores estn la poltica de la organizacin, la direccin, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo o los salarios. De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo estn separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfaccin en el trabajo podrn traer ms paz, pero no necesariamente motivacin. Estarn apaciguando a su fuerza de trabajo, pero no motivndola. Como resultado, tales caractersticas, como la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las relaciones interpersonales,
155
las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene. Cuando estos son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes. Esta teora ha sido ampliamente criticada (Locke, 1976; Mundate, 1984) tanto por su metodologa (supone que existe una relacin entre satisfaccin y productividad, pero en su metodologa incluye la satisfaccin y no la productividad), como porque ms que una teora de la motivacin, sera una teora de la satisfaccin laboral. No obstante, ha dado lugar a una tcnica del enriquecimiento del trabajo que sigue vigente. La teora de la motivacin- higiene no existe, como se menciono anteriormente, sin sus detractores. Las crticas de la teora incluyen lo siguiente: 1) El procedimiento que Herzberg us esta limitado por su metodologa. Cuando las cosas estn yendo bien, la gente tiende a darse el crdito a ellos mismos. En caso contrario, culpa del fracaso al ambiente externo. 2) La confiabilidad de la metodologa de Herzberg se ha cuestionado. Ya que los clasificadores tienen que hacer interpretaciones, es posible que contaminen los hallazgos al interpretar una respuesta de una manera y tratar otra respuesta similar de forma diferente. 3) La teora, en la medida en que es vlida, proporciona una explicacin de la satisfaccin en el trabajo. No es en realidad una teora de la motivacin. 4) Ninguna medida total de la satisfaccin se utiliz. En otras palabras, a una persona podra disgustarle parte de su trabajo, y a pesar de eso todava pensar que el trabajo es aceptable. 5) La teora es inconsistente con la investigacin previa. La teora de la motivacin-higiene ignora las variables situacionales. 6) Herzberg asume que existe una relacin entre la satisfaccin y la productividad. Pero la metodologa de investigacin que us busc slo la satisfaccin, no la productividad. Para hacer tal investigacin relevante, uno debe asumir una alta relacin entre la satisfaccin y la productividad. A pesar de las crticas, la teora de Herzberg ha sido ampliamente leda y pocos gerentes no estn familiarizados con sus recomendaciones. La popularidad, durante los ltimos 30 aos, de trabajos que se expanden verticalmente para permitir a los empleados una mayor responsabilidad en planear y controlar su trabajo, en gran medida se atribuye a los hallazgos y recomendaciones de Herzberg. 2.1.4 Teoras de las motivaciones sociales de McClelland (1951,1961) La motivacin laboral, segn McClelland, est en funcin de tres necesidades o motivos cuya configuracin va perfilando a lo largo de su vida fruto del aprendizaje:
156
1) De logro: afn de alcanzar el xito, evitar el fracaso y realizarse segn un modelo. 2) De poder: necesidad de influir sobre los dems y ejercer control sobre ellos. 3) De afiliacin: necesidad de tener relaciones interpersonales afectivas. El motivo de logro ha sido el ms estudiado de los tres (Atkinson y Feather, 1966) y la principal conclusin a la que se ha llegado es que las personas con un mayor motivo de logro prefieren trabajos con las siguientes caractersticas: a) Que el resultado dependa de su propio esfuerzo. b) Que tengan un grado moderado de dificultad o riesgos c) En los que haya una retroalimentacin concreta e inmediata sobre su ejecucin. El motivo de poder es el que ms se correlaciona con la eficacia como directivo. La meta de la motivacin para el poder, como seala McClelland, es sentirse poderoso. El ser humano consigue o trata de conseguirlo de diversas maneras por ejemplo, imagina que tiene influencia en los dems, en verdad influye en ellos, obtiene posesiones que dan prestigio, se fortalece, se hace ms atractiva. Algunas veces tambin expresa su necesidad de poder cuando busca puestos donde pueda influir en los otros y cuando intenta influir en ellos. La necesidad de poder se manifiesta en dos estilos muy diferentes de administracin. El primer tipo pone de relieve el poder personal. Los gerentes de este tipo luchan por ser dominantes, y a menudo inspiran a los subalternos y despierta gran fidelidad personal; Tambin pueden interferir en el trabajo de los subordinados mas por su necesidad personal de dominar que por las exigencias de la situacin de la tarea. Son poco corteses con la gente, coleccionan smbolos de prestigio personal, como automviles de gran lujo o grandes oficinas. El otro estilo gerencial que surge de la necesidad del poder da gran importancia al poder social o institucional. Este tipo de directivos canalizan sus esfuerzos para influir en los dems; no pretenden con ello conseguir la sumisin de la persona sino un compromiso impersonal de llevar a cabo lo que requiere la tarea. Estos gerentes muestran una fuerte inhibicin en cuanto a ejercer cualquier clase de dominio personal que no corresponda a la definicin correcta de las exigencias del trabajo. Mientras que la fidelidad provocada por el tipo de poder personal se centra en el individuo y, por lo mismo, desaparece con el, la fidelidad creada por el tipo de poder social se centra en la organizacin y en la tarea, teniendo mas probabilidades de sobrevivir cuando se marche el individuo que haya contribuido a implantarlo. El motivo de afiliacin indica que los gerentes tienden a prestar mayor atencin a las personas y a sus sentimientos son mas amistosos, se sienten mas cmodos al momento de interactuar y mas dispuestos a hacer los contactos necesarios con los empleados. Debido a que estas necesidades son aprendidas, la organizacin puede condicionar conductas favorables al rendimiento a travs de recompensas vinculadas directamente con esa conducta, porque la motivacin slo se activa mediante determinados estmulos,
157
que inducen a la persona a pensar que una determinada conducta laboral satisfar esa necesidad. 2.1.5 Teora ERC de Alderfer (1969, 1972) Clayton Alderfer, realiz una revisin de las necesidades de Maslow con el fin de superar algunas de sus debilidades, y estim que exista una jerarqua con tres grandes niveles de necesidades: 1) Necesidades de existencia (E): incluyen las fisiolgicas y de seguridad. 2) Necesidades de relacin (R): incluyen las sociales y de reconocimiento externo. 3) Necesidades de crecimiento (C): incluyen las de autorrealizacin y autoestima. El grupo de existencia se refiere a la provisin de los elementos bsicos para la supervivencia humana y alude a aquellas que Maslow denominaba fisiolgicas o bsicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades de relacin corresponden al deseo personal de establecer vnculos de importancia y son el paralelo de las necesidades sociales y de estima descritas por Maslow. Por ltimo, las necesidades de crecimiento aluden al anhelo de desarrollo individual, o en otras palabras, de autorrealizacin (Robbins, 2004). Lo particular de esta teora y que la diferencia de la propuesta de Maslow es que Alderfer plantea que es posible que estn activas dos o ms necesidades simultneamente. As mismo, afirma que en el caso de que las necesidades superiores estn insatisfechas, se acenta el requerimiento para obtener las inferiores. En esta perspectiva no se parte del supuesto de una progresin gradual rgida de necesidades, sino por el contrario, de un ordenamiento flexible donde es posible transitar de necesidades sin que sean satisfechas totalmente unas para pasar a las siguientes (Robbins, 2004). Cuando un nivel superior se frustra, se acenta el deseo de la persona por satisfacer una necesidad inferior. Dicho en otras palabras, "la frustracin del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresin a una necesidad inferior" (Robbins, 2004). Aplicado al mbito del trabajo, David y Newstrom (1993) sostienen que los empleados inicialmente se interesan por satisfacer las necesidades de existencia (paga, condiciones de trabajo, seguridad del cargo, etc.) para luego centrarse en las de relacin, de manera de sentirse comprendido por sus autoridades, subalternos y pares. Finalmente, se enfocar en las necesidades de crecimiento o autorrealizacin personal, fortaleciendo su autoestima. 2.2 Teoras del proceso
158
Las teoras de las necesidades en su conjunto han recibido crticas ya que nos dicen qu aspectos hay que motivar, pero no explican cmo se produce la motivacin. Esta razn lleva a la necesidad de que sean complementadas por otras teoras, en concreto por las que describen el proceso motivacional. Estas teoras se centran en aspectos cognitivos de la motivacin en cuanto sta es fruto de la percepcin y evaluacin anticipada de una serie de variables del mbito laboral. 2.2.1 Teoras de la expectativa o de la instrumentalidad Estas teoras han tenido distintas versiones, que tienen en comn su forma de interpretar la motivacin como resultado de dos tipos de variables subjetivas: cognitivas, como evaluacin de la probabilidad de los efectos de su conducta; y afectivas, como atractivo que tiene para la persona el resultado de su actividad. Entienden que la relacin entre estas variables es multiplicativa, de tal manera que si una es cero, el resultado final sera tambin cero. Entre ellas cabe destacar: 2.2.1.1 Teora de Path-Goal de Georgopoulos, Mahoney y Jones (1957). Es la primera versin de estas teoras. Sus autores postulan que el rendimiento laboral aumenta si se percibe como un medio (path) para conseguir objetivos personales (goal), y, as mismo, el rendimiento laboral desciende si no se percibe como medio para lograr esos objetivos. 2.2.1.2 Teora Vie de Vroom (1964). El nombre de VIE responde a las iniciales de sus conceptos bsicos: 1) Valencia: valor que para la persona tiene el resultado de su accin. 2) Instrumentalidad: anticipacin subjetiva acerca sobre la probabilidad de que un resultado (primer nivel), por ejemplo el rendimiento laboral, le sirve para obtener otro resultado de segundo nivel. 3) Expectativa: probabilidad de que cierto esfuerzo conduzca a cierto resultado de primer nivel. Esta perspectiva, que inicialmente propuso el autor Vctor Vroom y que luego fue complementado con los aportes de Lawler III, afirma que "la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectacin de que al acto seguir cierto resultado que el individuo encuentra atractivo" (Robbins, 2004). Los trabajadores se sentirn motivados para aumentar su desempeo, si estiman que ello traer como resultado una buena evaluacin del mismo, adecuadas recompensas organizacionales y satisfaccin de metas personales (Robbins, 2004). De esta manera, es posible esquematizar tres tipos de relaciones: 1) Relacin esfuerzo y desempeo: probabilidad percibida de que ejercer determinado esfuerzo conducir al adecuado desempeo. 2) Relacin desempeo y recompensa: grado en que el individuo estima que desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado esperado.
159
3) Relacin de recompensa y metas personales: medida en que las recompensas de la organizacin satisfacen las necesidades o metas personales y son por tanto atractivas para el sujeto. La motivacin es producto de tres factores: el grado en que se desee una recompensa (valencia), la estimulacin que se tiene de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeo exitoso (expectativa) y la estimacin que se tiene de que el desempeo conducir a recibir la recompensa (instrumentalidad) (Davis y Newstrom, 1993). La valencia se referir a "la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa" (Davis y Newstrom, 1993). Se trata de la expresin del nivel del deseo que se tenga para alcanzar la meta propuesta y es un indicador personal y nico para cada empleado. Est condicionada por la experiencia y cambia con el tiempo en tanto las necesidades se satisfacen para dar paso a nuevos deseos y requerimientos. En consecuencia, los administradores debern obtener informacin especfica acerca de las preferencias de un empleado sobre un conjunto de recompensas. Las valencias pueden ser positivas y negativas, pues las personas pueden tener preferencias favorables o desfavorables hacia el resultado. El rango de la valencia va desde -1 a +1 (Davis y Newstrom, 1993). Las expectativas aluden a "la fuerza de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir una realizacin de una tarea" (Davis y Newstrom, 1993). Se presentan en trminos de probabilidades entre el esfuerzo y el nivel de desempeo; su valor vara entre 0 y 1, donde 1 es el mximo de expectativa que posee el empleado de que su esfuerzo traer como consecuencia altos niveles de desempeo. Aqu, la autoeficacia de la persona es una variable mediadora principal y se puede definir como la creencia personal que se cuenta con las habilidades y capacidades necesarias para llevar a cabo un trabajo, cumplir con las expectativas y alcanzar las metas. Los empleados con mayores niveles de autoeficacia poseen ms probabilidades de creer que realizar un esfuerzo producir un desempeo satisfactorio, creando expectativas de buen desempeo (Davis y Newstrom, 1993). La instrumentalidad es "la idea que tiene el empleado de que recibir una recompensa cuando haya realizado el trabajo" (Davis y Newstrom, 1993). El empleado realiza otra evaluacin subjetiva acerca de la probabilidad de que la organizacin valore el desempeo y le otorgue las recompensas correspondientes. Este valor va del 0 al 1. Las recompensas o resultados pueden ser primarios o secundarios; los primarios derivan directamente de la accin (como por ejemplo, promociones o aumentos de sueldo) y los secundarios surgen a partir de los primarios (estatus, reconocimiento, oportunidades etc.). En resumen, para esta teora el producto de la valencia, expectativas e instrumentalidad es la motivacin (Hugh J. Arnold, 1981, en Davis y Newstrom, 1993). Estos tres factores pueden presentarse en infinitas combinaciones. La combinacin que provoca la mayor motivacin corresponde a una elevada valencia positiva, alta expectativa y alta instrumentalidad. Los empleados realizan una suerte de anlisis costo - beneficio para su propio comportamiento en el trabajo, de modo tal que si el beneficio estimado justifica el costo, entonces los empleados aplicarn ms esfuerzo (Davis y Newstrom, 1993).
160
Este modelo es altamente contingencial y no busca un principio universal para comprender la motivacin de las personas. La clave de esta teora consiste en comprender las metas de las personas y el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo, desempeo y recompensa y recompensa y satisfaccin de las metas individuales. La reaccin ante la recompensa est mediada por el papel de la percepcin o visin de mundo que posea la persona, que ha creado a partir de sus experiencias pasadas y valores personales aprendidos. Como la percepcin es profundamente idiosincrtica del individuo y a su vez dinmica, la motivacin deber ser analizada tomando en cuenta las particularidades de cada persona y de cada situacin particular. 2.2.1.3 Modelo de circulacin de Porter y Lawler (1968). Es similar al de Vroom. Su postulado central es que la motivacin laboral esta determinada por la probabilidad de que un esfuerzo elevado conducir a la consecucin de objetivos y de resultados que poseen un valor para la persona. Se diferencia de los modelos anteriores sobre todo en los siguientes aspectos: 1) distingue entre esfuerzo como <<energa aplicada>> y <<rendimiento laboral producido>>, en el que adems del esfuerzo intervienen otros factores, como sus aptitudes y la percepcin del rol o forma en que define el xito o realizacin eficaz de su trabajo, 2) hace diferencias entre recompensas intrnsecas y extrnsecas. 2.2.2 Teora de la equidad de Adams (1963, 1965) Existe una importante funcin que cumple la equidad en la motivacin. Regularmente, los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, competencias, experiencia, educacin) y sus resultados (salario, aumento, reconocimiento) con los de sus pares en el mundo laboral. Las personas perciben lo que obtienen en su trabajo de acuerdo a lo que invierten en l y lo cotejan con sus compaeros en trminos de aportaciones y resultados. Si dicha relacin es considerada equivalente, se considera la presencia de un estado de equidad; en otras palabras, a iguales aportes, iguales resultados. Sin embargo, si la relacin parece inequitativa, se considera un estado de desigualdad (Robbins, 2004). El referente que la persona utilice parece ser un factor clave para esta perspectiva. As, los empleados pueden realizar cuatro comparaciones de referente (Robbins, 2004): 1) Yo interior: las experiencias del empleado en otro cargo en la organizacin actual. 2) Yo exterior: las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organizacin actual. 3) Otro interior: otro u otros individuos dentro de la organizacin actual. 4) Otro exterior: otro u otros individuos fuera de la organizacin actual. La eleccin del referente puede estar condicionada por diversos factores, como la informacin que se posea del referente y el grado de atractivo que ste tenga para la persona.
161
Robbins (2004) sostiene la existencia de cuatro variables moderadoras de la eleccin del referente: gnero, antigedad, nivel en la organizacin y escolaridad. Una vez seleccionado el referente se realizar la comparacin, que en el caso de arrojar una desigualdad, da paso a seis posibles opciones segn Robbins (2004). 1) 2) 3) 4) 5) 6) Cambiar sus aportes al trabajo Cambiar sus resultados Distorsionar las percepciones del yo Distorsionar las percepciones del otro Escoger otro referente Abandonar el terreno
2.2.3 Teora de la finalidad o de las metas de Locke (1968, 1969) Para el autor de esta teora las personas deciden conscientemente unas metas y esta decisin es un elemento central de la motivacin laboral. Al analizar las relaciones entre las metas propuestas y el nivel de ejecucin los investigadores de esta teora han concluido que llevan a un mejor rendimiento: 1) las metas concretas que las inespecficas 2) las metas difciles, una vez aceptadas, que las fciles y 3) la existencia de retroalimentacin, sobre todo si esta generada por la propia persona, que su ausencia. Para Bateman (1999) La intencin de trabajar para alcanzar una meta es una importante fuente de motivacin en el trabajo. En diversos estudios del establecimiento de metas se ha demostrado la superioridad de las metas especficas y desafiantes como fuerzas motivadoras. Las metas especificas y difciles generan un nivel de produccin mas alto que la meta tan general de haga lo mejor que pueda. La especificidad misma de la meta acta como un estimulo interno. Aunque no se pueda afirmar que siempre sea deseable hacer que los empleados participen en el proceso de establecimiento de metas, cuando se prev que los empleados resistirn a aceptar retos difciles, es probable que la participacin sea preferible a asignar simplemente las metas. Una ventaja importante de la participacin puede consistir en que produce un mayor grado de convencimiento de que la meta, en si misma, es deseable y vale la pena esforzarse para tratar de alcanzarla, (Bateman, 1999). Por ltimo, segn Bateman (1999) las personas se desenvuelven mejor cuando reciben retroalimentacin que les permite saber que tan adecuadamente estn avanzando hacia sus metas, ya que esta les ayuda a detectar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que deseaban hacer; es decir, la retroalimentacin sirve como una gua del comportamiento. Sin embargo, no toda la retroalimentacin es igualmente eficaz. Se ha demostrado que la retroalimentacin autogenerada en la cual el empleado puede vigilar sus propios progresos es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin generada en el exterior.
162
2.3 Modelos integradores Cada una de las teoras descritas se centra en algn aspecto de la motivacin laboral, pero deja de lado otros aspectos sin pronunciarse sobre ellos. Son teoras que no se contraponen claramente: la validez de una no supone la invalidez de las dems; ms bien algunas se pueden considerar complementarias. En esta lnea de pensamiento han trabajado varios autores y han propuesto modelos integradores de diferentes teoras. As, Robbins (1994) propone un modelo de integracin en el que coordina la teora de las expectativas, al relacionar el esfuerzo con el rendimiento, este con las recompensas recibidas, y estas con la satisfaccin por las metas personales; la de las metas, en cuanto las metas dirigen la conducta y por tanto inciden en el esfuerzo que esta dispuesta a hacer; la ERG, en cuanto que la motivacin ser mayor si las personas sienten satisfechas sus necesidades dominantes a travs de las recompensas recibidas; y tienen en cuenta tambin las teoras de las motivaciones sociales, sobre todo del motivo del logro, del reforzamiento, en cuanto reconoce que las recompensas que obtiene la persona por su conducta refuerzan esta, y de la equidad, en cuanto las personas comparan las recompensas que ellos obtienen con las que obtienen los dems por conductas y metas similares y del procesamiento de la informacin social, en cuanto la percepcin de las caractersticas de la actividad tiene mas influencia en la motivacin que las caractersticas objetivas de esa actividad. Recientemente Quijano y Navarro (1998) han propuesto tambin un modelo integrado de la motivacin en el que proponen en relacin las necesidades activadas de las personas y la percepcin de la instrumentalizad o conexin entre el trabajo bien hecho con la satisfaccin de esas necesidades, para dar lugar a la motivacin esperada (IMES). Esta IMES se vera modulada por otros procesos cognitivos como la percepcin de autoeficacia, (Bandura, 1977), los estados psicolgicos crticos (Hackman y Oldham, 1976) y la percepcin de equidad. De esta interaccin surge la motivacin como decisin de realizar un esfuerzo. Esta motivacin unida a las habilidades y conocimientos personales darn lugar al desempeo y a los primeros resultados (el trabajo realizado), que relacionara con los segundos resultados (las recompensas que le produce). La percepcin de todos los resultados que obtiene, unida a la comparacin que hace de sus resultados con los de otras personas da lugar a un proceso dinmico motivacional. Las teoras de contenido indagan que necesidades se tratan de satisfacer a travs del trabajo. Las teoras de proceso explican como se produce la motivacin. Los modelos integradores relacionan ambas para dar una visin global de la motivacin. 3. Modelos explicativos acerca de la motivacin La motivacin puede ser entendida desde tres puntos de vista o modelos explicativos: la perspectiva fisiolgica, la perspectiva conductual y la perspectiva cognitiva. Estas miradas son el resultado de una sistematizacin de la informacin existente y debern ser entendidas sobre la base que los seres humanos son una totalidad que acta, piensa y siente de manera integrada. Los puntos de vista se diferencian bsicamente en el acento que realizan en la causa de la motivacin; sin embargo, sus teoras poseen muchos puntos en comn que deben ser considerados altamente complementarios.
163
La perspectiva fisiolgica har hincapi en las bases biolgicas de la motivacin, proponindose "explorar cmo los sistemas nervioso y endocrino inciden en los motivos y las emociones" (Reeve, 1994). Se ocupa de la manera en que el cuerpo se prepara para la accin, en el entendido que la conducta es una compleja interaccin entre estructuras cerebrales y los sistemas nervioso y endocrino (Reeve, 1994). Por otra parte, el modelo conductual aludir a la motivacin como causa principal de la conducta. En tanto la tercera mirada, la cognitiva, pondr acento especial en los pensamientos y procesos mentales que median el accionar de las personas. Ambos modelos son expuestos a continuacin. 3.1 Perspectiva conductual de la motivacin Desde el punto de vista conductual, la motivacin extrnseca e intrnseca juega un papel fundamental al momento de intentar explicar la conducta de las personas. 3.1.1 La motivacin extrnseca Se denomina motivacin extrnseca cuando la motivacin proviene de fuentes ambientales externas. Se considera que "las causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera y no dentro de la persona" (Reeve, 1994), es decir, alude a fuentes artificiales de satisfaccin que han sido programadas socialmente, como por ejemplo, los halagos y el dinero. El estudio de este tipo de motivacin se relaciona con dos conceptos fundamentales: recompensa y castigo. Tanto las recompensas como los castigos ocurren despus de una determinada conducta y afectan la probabilidad futura de ocurrencia de dicha conducta. Una recompensa es un objeto ambiental atractivo que se da despus de una secuencia de conducta y aumenta las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar (Reeve, 1994). Por otra parte, un castigo se refiere a un objeto ambiental no atractivo que se da despus de una secuencia de comportamiento y que reduce las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar (Reeve, 1994). Los dos procesos de aprendizaje que subyacen a las recompensas y los castigos son el condicionamiento clsico y el condicionamiento operante. El condicionamiento clsico es el proceso mediante el cual se asocian dos estmulos que se presentan repetidamente. El primer estmulo tiende a ser biolgicamente atractivo, mientras que el segundo estmulo tiende a ser un objeto ambiental neutro. Debido a su continua asociacin, el segundo estmulo adquiere la capacidad de elicitar la respuesta reflejo propia del primer estmulo an cuando este desaparezca (Reeve, 1994). Mediante este tipo de condicionamiento, los seres humanos pueden aprender a anticipar estmulos ambientales y otorgar valor de incentivo a estmulos que ocurren en su medio ambiente. Asimismo, se aprenden reacciones emocionales, como el miedo o la ansiedad ante determinados eventos contextuales. Con respecto al condicionamiento operante o instrumental, este se fundamenta en la premisa que las conductas voluntarias de las personas estn determinadas por sus
164
consecuencias, de forma que aquellos actos que poseen consecuencias positivas tienen mayor probabilidad de aparicin que aquellos que poseen consecuencias negativas. Frente a una seal ambiental, el organismo da una respuesta que le traer una consecuencia favorable o desfavorable. La capacidad de discriminar entre consecuencias positivas y negativas es una funcin del condicionamiento operante (Reeve, 1994). Las conductas pueden tener cuatro consecuencias posibles: 1) Refuerzo positivo (cualquier estmulo que cuando est presente aumenta las probabilidades de que se d la conducta). 2) Refuerzo negativo (cualquier estmulo aversivo que aumenta la probabilidad que se presente la conducta debido que la persona con su conducta reduce o elimina la presencia del estmulo hostil). 3) Castigo (cualquier estmulo que cuando est presente disminuye la probabilidad de que se produzca una respuesta, ya sea mediante la imposicin de un estmulo aversivo y la retirada de un estmulo positivo). 4) Extincin o no refuerzo (fin de estmulo que anteriormente reforzaba la conducta). Existen programas especficos de reforzamiento para lograr que las personas realicen determinados tipos de conductas. El reforzamiento puede ser continuo o parcial. Los programas continuos se producen cuando un reforzador acompaa cada conducta de la persona. Este nivel es recomendable para fomentar un aprendizaje rpido. El reforzamiento parcial ocurre cuando solamente se refuerzan algunos comportamientos correctos. Dentro de este tipo de programa hay cuatro formas segn (Davis y Newstrom, 1993). a) Intervalo fijo: el reforzamiento ocurre despus de un determinado perodo. b) Intervalo variable: se ofrece reforzamiento despus de varios perodos. c) El de radio fijo: el reforzamiento se da despus de un nmero determinado y fijo de conductas. d) El de radio variable: el reforzamiento se da despus de un nmero variable de conductas. Podemos decir entonces que la motivacin extrnseca satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow, o necesidades inferiores: las fisiolgicas y las de seguridad. Se denomina <<extrnseca>> porque tiende a la satisfaccin de estas necesidades a partir de aspectos externos a la propia tarea, como las retribuciones econmicas (monetarias o en especie), o las caractersticas del contrato laboral (fijo, eventual, etc.). Esta motivacin es mas propia de las personas para las que la actividad laboral no es un fin en si misma, sino un medio para obtener otros fines. Las personas con las caractersticas del modelo X de McGregor incrementaran su motivacin a partir de elementos de esta clase. Se ha estudiado el efecto de la introduccin de las recompensas extrnsecas en las personas con motivacin intrnseca. A partir de la <<Teora de la evaluacin cognitiva>> (Deci y Ryan, 1985) se concluye que cuando el refuerzo extrnseco se interpreta con una funcin informativa sobre la tarea, tiene un efecto positivo sobre la
165
motivacin intrnseca; pero cuando se aprecia en el una funcin de control, el efecto es negativo. 3.1.2 La motivacin intrnseca En aquellas situaciones en que las recompensas extrnsecas son insuficientes, las personas pueden activar conductas intrnsecamente motivadas. Bandura llama a este tipo de motivacin el inters intrnseco (Reeve, 1994,) que emerge espontneamente por tendencias internas y necesidades psicolgicas que motivan la conducta en ausencia de recompensas extrnsecas (Reeve, 1994). As, "cuando las personas realizan actividades para satisfacer necesidades de causacin personal autodeterminacin, efectividad o curiosidad entonces actan por motivacin intrnseca" (Reeve, 1994); en otras palabras, cuando la conducta est autorregulada y surge de los intereses, curiosidades, necesidades y reacciones personales. Las necesidades psicolgicas adquieren un papel principal aqu, en especial cuando se comprende al ser humano como un organismo que busca dominar su entorno y actuar en consecuencia con competencia y autodeterminacin, sintiendo emociones positivas como el inters y el placer. Entonces, cabe cuestionarse qu hace que una actividad sea intrnsecamente motivadora? Se han delimitado dos elementos de anlisis: el primero, se refiere a la naturaleza de las actividades intrnsecamente motivantes y, el segundo, a las autopercepciones que ocurren durante la actividad y que facilitan la aparicin de la motivacin intrnseca. Reeve (1994) ha determinado que las actividades intrnsecamente motivantes suelen ser complejas, novedosas e imprevisibles. Los estmulos y acontecimientos nuevos provocan en la persona curiosidad y tendencia a la exploracin. Al respecto, Berlyne afirma que la complejidad, la novedad y la imprevisibilidad son propiedades que conducen a la exploracin, la investigacin, la manipulacin y, en definitiva, a la motivacin personal (Reeve, 1994). Mihaly Csikszentmihalyi (1975, en Reeve, 1994) ha denominado "flujo" al estado de concentracin en el que se da una implicacin absoluta en la actividad. Durante el flujo, la accin de la persona se da sin esfuerzo alguno, es una sensacin donde la persona siente el control total sobre sus habilidades y la interaccin con la actividad. Una de las principales condiciones durante las cuales se da el flujo es la confrontacin con lo que se denomina reto ptimo, y que alude a la "situacin en la que el nivel de habilidad de la persona es igual al nivel de dificultad de la tarea" (Reeve, 1994). El nivel de la tarea deber ser acorde a las habilidades de la persona, debido a que si la actividad es altamente exigente, entonces el reto ser en extremo difcil y provocar preocupacin o ansiedad. Por el contrario, si la tarea es sencilla entonces el reto ser percibido fcil y, por lo tanto, falto de motivacin, por lo que la persona probablemente sentir aburrimiento. Esta propuesta terica posee importantes aplicaciones prcticas, pues permite disminuir la ansiedad, la preocupacin y el aburrimiento ajustando dos variables: la dificultad de la tarea y las habilidades personales. Desde este punto de vista, cualquier actividad puede ser placentera y facilitar la motivacin.
166
Independiente de la actividad que se realice, existen autopercepciones durante el acto de participacin que facilitan la motivacin. Las personas se encuentran en una bsqueda constante de oportunidades para reafirmar sus habilidades y conocimientos, de manera activa e intencionada. Si las personas "se auto perciben como competentes, autodeterminantes y/o curiosas, tienden a querer reengancharse con la misma actividad porque la competencia, la autodeterminacin y la ilusin son experiencias inherentemente satisfactorias" (Reeve, 1994). Los enfoques de autopercepcin se desarrollaron a partir de la tesis de Robert White, quien afirm que "las conductas intrnsecamente motivadas son aquellas en que la persona participa para poder evaluarse como competente y autodeterminante con relacin al entorno" (Reeve, 1994). La retroalimentacin que obtiene la persona acerca de sus acciones impacta en su percepcin de competencia y en su capacidad de iniciar y regular nuevos actos. Reafirmando dicha idea, Deci y Ryan (Reeve, 1994) sostienen que las actividades que provoquen percepciones de competencia aumentarn la motivacin intrnseca, mientras que las actividades que provoquen percepcin de incompetencia o falta de habilidad la reducirn. Luego de la tesis de White, otro autor decidi abordar el tema de la autodeterminacin o causacin personal. Richard de Charms, en 1968, postul que los sujetos se esfuerzan por ser agentes causales de su propia conducta, es decir, ser iniciadores y mantenedores de su propia accin. El control externo, o motivacin extrnseca, puede ser menos efectivo que aquel que da pie a la autodeterminacin conductual. Las personas autodeterminadas se perciben a s mismas iniciando acciones, seleccionado los resultados deseados y seleccionando una lnea de accin determinada que los conduzca a los resultados deseados (Reeve, 1994). La competencia y la autodeterminacin estn estrechamente vinculadas, debido a que no es posible que se generen competencias en contextos que no faciliten la autodeterminacin. De esta forma, se podr esperar que la competencia aumente la motivacin intrnseca cuando est presente la responsabilidad personal. Fisher (1975, en Reeve, 1994) sostiene que a travs de sus estudios ha podido comprobar que no es nicamente la competencia o la autodeterminacin lo que aumenta la motivacin intrnseca, sino la presencia de ambas potencindose mutuamente. As mismo podemos decir que la motivacin intrnseca es la que lleva a la satisfaccin de las necesidades superiores, que segn la clasificacin de Maslow son las tres ltimas de su pirmide: necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Se denomina motivacin intrnseca porque tiende a satisfacer estas necesidades a partir de las caractersticas de contenido y ejecucin del propio trabajo, como el tipo de trabajo, el proceso mismo de realizarlo (autonoma, oportunidades para poner en practica los conocimientos y habilidades que se tiene), el reconocimiento recibido de los dems y la auto-evaluacin por la ejecucin, la responsabilidad personal implicada, el progreso social que reporta y el desarrollo personal que conlleva. Las personas con un nivel de formacin medio o elevado y que responden a las caractersticas de la teora <<Y>> de McGregor aumentaran su motivacin si la organizacin mejora estas variables. (Hackman y Oldman 1980) presentaron un <<Modelo de las caractersticas del trabajo>> en el que sealan que la motivacin laboral intrnseca se produce cuando se
167
dan en la persona tres <<estados psicolgicos crticos>>: significatividad del trabajo, responsabilidad personal sobre los resultados de su trabajo y conocimiento de esos resultados. Las personas no reaccionan de la misma manera ante estas caractersticas; hay unas variables moduladoras de estos estados psicolgicos crticos que son: Los conocimientos y destrezas que poseen. 1) La necesidad de crecimiento. 2) La satisfaccin personal con determinados aspectos del contexto laboral. 3.2 Perspectiva cognitiva de la motivacin Esta teora se centra en los procesos mentales o pensamientos como causales internas que llevan a la accin. Se preocupa de la forma en que las personas entienden el mundo en el que viven y cmo la cognicin lleva a la persona a comportarse en su medio ambiente. Los hechos ambientales inciden a los sentidos humanos aportando las vivencias sensoriales que procesa el sistema nervioso central. La informacin es atendida, transformada, organizada y elaborada al tiempo que se recupera de la memoria informacin que eventualmente facilita el procesamiento de los nuevos datos. De acuerdo al significado de la informacin, se generarn expectativas, metas y planes que sern agentes activos que potenciarn la aparicin de fenmenos motivacionales que dirigirn el comportamiento hacia una secuencia de accin particular. Una vez realizada la conducta se producen las consecuencias, que sern sometidas a evaluacin y explicacin y afectarn nuevamente los procesos cognitivos (Reeve, 1994). Las personas comprenden el mundo que las rodea en el procesamiento activo de la informacin, donde la informacin entrante se transforma, sintetiza, elabora, almacena, recupera y finalmente utiliza (Neisser, 1967; Aderson, 1980, en Reeve, 1994). Este proceso provoca la adquisicin del conocimiento que, al ser utilizado, genera en las personas la construccin de planes y metas, que constituyen una suerte de impulsores de la accin. Los pensamientos sern el principal modo en que la cognicin conduce a la accin. La accin "se encuentra bajo control cognitivo y es el resultado de la actividad interna, cerebral de las imgenes que se forman, de las expectativas que se cumplen, las memorias que entran en la conciencia" (Reeve, 1994). Tolman, entre los aos 1925 y 1959, realiz valiosos aportes en su investigacin. Consider que las personas siempre tienden a obtener o cumplir sus objetivos o metas. Afirm que la conducta era principalmente intencionada y corresponda a una manifestacin de la cognicin o del conocimiento (Reeve, 1994). La persona utiliza hiptesis, expectativas y estrategias para alcanzar sus metas y evitar sus obstculos. La cognicin y los conocimientos sern la base de una expectativa segn la cual una meta ambiental particular poda satisfacer una exigencia corporal. Las expectativas pueden ser consideradas "unidades de conocimiento almacenadas en la memoria y que son activadas por acontecimientos biolgicamente significativos" (Reeve, 1994). Al aprender qu estmulo es lo que conduce a qu consecuencia, la persona comprende que la presencia de un estmulo especfico predice de forma fiable
168
la presentacin de un segundo estmulo. En consecuencia, el organismo va adquiriendo una serie de asociaciones y crea un "mapa cognitivo" de su entorno, de modo que cada vez que emerja el requerimiento biolgico se har uso de dichos mapas, con el fin de realizar conductas intencionadas dirigidas a una meta. Otro terico que realiz importantes aportes al enfoque cognitivo de la motivacin es Kurt Lewin, quien entendi al individuo como un organismo que busca obtener metas y que est en un constante movimiento de acercarse y alejarse de ellas. Las necesidades provocan una tensin que nicamente desaparece mediante la accin consumatoria dirigida hacia una meta. La valencia ser el constructo que permita referirse "al grado de valor positivo o negativo de los objetos del entorno de la persona" (Reeve, 1994). De esta forma, aquellos objetos atractivos para el sujeto poseen valencia positiva, en tanto aquellos que se interponen a la satisfaccin de las necesidades tienen una valencia negativa. En suma, desde este punto de vista las necesidades, una vez activadas, producen mucha actividad cognitiva y conductual y el objeto meta se torna atractivo en funcin de las necesidades que tiene la persona de obtenerlo. En esta secuencia cognicin accin, existen tres tipos de acontecimientos mentales que ocurren, que son: a) Consistencia. b) Planes. c) Metas. La consistencia se refiere a que las personas tienden a buscar la consistencia en sus cogniciones y acciones, de modo que se esfuerzan para que sus pensamientos sean coherentes entre s y con respecto a sus comportamientos. Asimismo, construyen representaciones cognitivas ideales acerca de sus acciones, los objetos que los rodean y los acontecimientos propios de la vida. Por otra parte, las personas estn conscientes de su estado actual, de los objetos que las rodean y los acontecimientos que les ocurren. As, los planes surgirn como acciones de ajuste a partir de la inconsistencia entre el estado actual y el estado ideal de las personas. Dicha incongruencia actuar como un impulso motivacional y el plan representar el esfuerzo por restablecer la congruencia cognitiva. El mecanismo mediante el cual los planes energizan la conducta se denomina TOTE (test operate test exit), que en espaol significa testear, operar, testear y salir. Testear se refiere a comparar el estado actual con la situacin ideal; si no existe correspondencia se genera una incongruencia y la persona pone en marcha una secuencia de accin. Al operar sobre su medio, el sujeto se esfuerza por lograr el estado ideal. Luego de la operacin se realiza un nuevo testeo y en el caso de arrojar nuevamente incongruencia, se opera y as sucesivamente, en un ciclo continuo en pos de disminuir la brecha entre la situacin ideal y la real (Reeve, 1994). De esta manera, las personas se encuentran adscritas a un plan y atentas a la retroalimentacin (feedback) para detectar desajustes entre el s mismo (self) actual y el ideal, modificando su conducta para minimizar dichas diferencias (Miller, Galanter y Pribram, 1960, en Reeve, 1994). Los planes no son modos de actuar fijos e inalterables,
169
sino por el contrario, estn sujetos a modificaciones sistemticas. Ser la motivacin correctiva la que gatillar el proceso de toma de decisiones, en la que la persona evala las diversas formas de reducir la incongruencia. Semejante al plan, la meta "es aquello que la persona se esfuerza por conseguir" (Locke, Shaw, Saari y Lathman, 1981, en Reeve, 1994). Estos mismos autores afirman que las metas aumentarn significativamente la conducta en tanto sean especficas, difciles y desafiantes. Este tipo de metas centra la atencin de la persona, movilizan el esfuerzo, aumentan la persistencia y motivan a la persona a desarrollar nuevas estrategias para mejorar su rendimiento. (Erez 1977, en Reeve, 1994) agrega otra variable a la efectividad de las metas: la retroalimentacin progresiva, es decir, la evaluacin constante acerca del rendimiento en tanto este es equivalente, superior o inferior al necesario para alcanzar la meta. La persona recoge la incongruencia y reorienta su conducta mejorando el desempeo. Se han descrito cuatro razones principales por las cuales la fijacin de metas aumenta el rendimiento (Locke y Latham, 1985, en Reeve, 1994): Las metas dirigen la atencin hacia la tarea. 1. Las metas movilizan el esfuerzo, en especial si la tarea es percibida como difcil. 2. Las metas aumentan la persistencia y reducen la posibilidad de desercin. 3. Las metas alientan el desarrollo de nuevas estrategias para mejorar el rendimiento Uno de los principales problemas en la fijacin de metas hace referencia a la aceptacin cognitiva del grado de dificultad de la meta propuesta. Cuando se acepta una meta fijada externamente, la persona deber interiorizar dicha meta y fijarla internamente. Este es un punto clave, pues en la medida que la persona no la haga suya, la meta no facilitar el aumento en el rendimiento. En otras palabras, "antes de que una meta externamente fijada provoque un rendimiento positivo, ha de convertirse en una meta interiorizada y auto impuesta" (Erez y Sidon 1984, en Reeve, 1994). La aceptacin de una meta implicar un compromiso personal y una promesa de esfuerzo; por el contrario, la imposicin de una meta implica rechazo, indiferencia y falta de compromiso. Una meta puede rechazarse debido al extremo grado de dificultad con que se perciba y la autopercepcin de fracaso con respeto a ella. Cuando la persona inicia la tarea con un nivel de motivacin intrnseca baja, las metas a corto plazo aumentan la competencia, porque le confieren a la persona una mayor sensacin de competencia. Por otra parte, si el nivel motivacional intrnseco inicial es alto, sern las metas a largo plazo las que aumentarn la motivacin intrnseca (Reeve, 1994). Desde esta perspectiva, los planes y las metas estn asociadas a una bsqueda de coherencia del s mismo personal. A partir del procesamiento activo de informacin y de las experiencias, las personas construyen un s mismo (self) o representacin general que corresponde a esquemas o "generalizaciones cognitivas sobre uno mismo derivado de la experiencia pasada que sirven para orientar y organizar el procesamiento de la informacin referida a uno mismo que se da en las experiencias que tiene la persona"
170
(Reeve, 1994). En otras palabras, estos esquemas son producto de la reflexin sobre los eventos y el significado personal atribuido a ellos. Son fuente de motivacin, ya que las discrepancias entre el s mismo actual y el s mismo ideal elicitan conductas que dirigen el comportamiento. La tensin motivacional provocada por la desconfirmacin del autoconcepto inicia y mantiene la conducta hasta que la retroalimentacin indique niveles aceptables de coherencia interna. 4. De la motivacion a la satisfaccion laboral La motivacin laboral ha sido objeto de estudio sistemtico desde unos aos antes que la satisfaccin laboral; hemos visto como ya en los aos cincuenta surgen teoras, hoy fuertemente consolidadas, sobre la motivacin, mientras que hasta los aos sesenta no hay un desarrollo significativo del estudio sobre la satisfaccin laboral (SATW, 1984), si bien hay estudios aislados en dcadas anteriores (Elton Mayo, Hoppock, etc.). La motivacin laboral es un proceso interno que parte de una serie de necesidades personales y que se orienta a la satisfaccin de estas a travs de unas realizaciones externas concretas de ndole laboral. La satisfaccin en el trabajo, por su lado, es una actitud que, en tanto se posee, facilita y hace menos penoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la motivacin, e incide en que o se mantenga como tal la meta a la que se orienta la motivacin, o en que la persona trate de reorientarse hacia otra meta diferente. Como dice Weinert (1985): <<La motivacin para trabajar se refiere a disposiciones de conducta, es decir, a la clase y a la seleccin de la conducta, as como a su fuerza e intensidad, mientras que la satisfaccin laboral se centra en los sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se derivan de el>>. La satisfaccin depende del grado de coincidencia entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y lo encontrado, menos satisfaccin. Estas distancias pueden producirse al comparar aspectos intrapersonales (la satisfaccin de necesidades fsicas o psicolgicas, la satisfaccin de los valores personales o de las expectativas) o interpersonales (comparacin social sobre la situacin de los dems). Segn la mencionada teora bifactorial de Herzberg, la satisfaccin y la motivacin laboral estn relacionadas con el contenido del trabajo y con el contexto: el contenido ha de satisfacer las necesidades de orden superior y van a ser los factores determinantes de la satisfaccin no satisfaccin laboral, mientras que las variables de contexto van a satisfacer las necesidades de orden inferior y van a incidir en la insatisfaccin no satisfaccin. Para las teoras de la necesidad, en general, la insatisfaccin de una necesidad superior produce una tensin que se considera <<insatisfaccin laboral>>, mientras que la ausencia de esa tensin se considera <<satisfaccin laboral>>. Para las teoras de la expectativa la satisfaccin laboral se identifica con <<un estado anticipado>>positivo causado por las recompensas de todo tipo derivadas de lo laboral (Vroom, 1964) y una variable derivada de la comparacin entre recompensas esperadas y recibidas (Porter y Lawer, 1968). A su vez, la satisfaccin laboral influye sobre la percepcin del valor de la recompensa, y por tanto, sobre el esfuerzo realizado para hacer el trabajo. Para las teoras del equilibrio la satisfaccin laboral se produce cuando no existe tensin emocional porque el valor subjetivo de la recompensa obtenida es
171
similar al de la recompensa esperada. En caso de que el valor subjetivo de la recompensa obtenida sea inferior al de la esperada se produce insatisfaccin laboral. En definitiva, las teoras de la motivacin consideran la satisfaccin laboral principalmente <<como un sistema fisiolgico-psicolgico de reaccin y de sentimiento de la persona trabajadora>> (Weinert, 1985), aun sin desdear su componente cognitivo. En un primer momento la motivacin es anterior a la satisfaccin al ser previa al trabajo, pero una vez que este se realiza, el grado de satisfaccin que reporte influir en la dinmica interactiva de la motivacin al menos en cuanto es un refuerzo positivo de la conducta laboral orientada a una meta concreta. A su vez, la motivacin como orientadora de la accin incide en la satisfaccin laboral en tanto orienta y condiciona la cantidad de la expectativa que evidentemente va a influir en que dados unos resultados de la conducta laboral se evalu su grado como suficiente y satisfactorio. 5. Elementos que favorecen la motivacin No todos los elementos favorecedores de la motivacin afectan a cada persona con la misma intensidad. Segn con las teoras de la motivacin esta influencia va a depender principalmente de la percepcin de cada persona sobre la funcionalidad que ese elemento tiene para satisfacer las necesidades que desea satisfacer. A travs de la investigacin se han identificado una serie de elementos favorecedores de la motivacin en el trabajo que podemos clasificar de acuerdo con la teora bifactorial de Herzberg en factores de higiene que hacen referencia al entorno laboral y tienen un carcter extrnseco al trabajo y factores motivadores que se refieren al contenido del trabajo y tienen un carcter intrnseco. 1. Factores de higiene: a) El salario y los beneficios. Incluye: el salario bsico, los incentivos econmicos, las vacaciones, coche de empresa, etc.; segn el grupo MOW (1987), el dinero es el aspecto mas valorado del trabajo, aunque su potencial motivador esta modulado por otras variables. b) La seguridad laboral o grado de confianza del trabajador sobre su continuidad en el empleo. La estabilidad en el empleo ha ido evolucionando en funcin de la situacin de los mercados y de las tecnologas laborales; hoy da tiende a ser escasa. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores de hoy da es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una continuidad laboral. c) Las posibilidades de promocin, de cara a conseguir un estatus laboral y social. Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos mas elevados dentro de la organizacin. Su existencia proporciona en el trabajador el sentimiento de que forma parte de un sistema en el que el desarrollo profesional y personal es importante, y en el que se reconocen las aptitudes, habilidades y potenciales de las personas. No obstante, no todos los trabajadores desean ser promocionados, con lo cual una poltica equivocada en este sentido puede ser perjudicial. Segn el mencionado grupo MOW (1987), la posibilidad de promocin ocupa el ltimo lugar como elemento motivarte entre algunos grupos, pero para los ms jvenes con formacin medio-alta es uno de los elementos mas valorados.
172
d) Las condiciones de trabajo incluyen el horario laboral, las caractersticas del propio lugar de trabajo y sus instalaciones y materiales. Los trabajadores que ocupan puestos con riesgos fsicos son los que mas valoran estas condiciones fsicas del trabajo (Peir, 1990). Respecto al horario laboral se suelen preferir horarios compatibles con actividades que faciliten su vida personal (actividades ldicas, familiares, etc.) y rechazar los turnos rotatorios. e) El estilo de supervisin, o grado y forma de control de la organizacin sobre el contenido y realizacin de la tarea que lleva a cabo un trabajador. f) El ambiente social del trabajo ser facilitador de la motivacin en tanto de oportunidades de interaccin con otras personas, proporcione feedback constructivo y permita la relacin con el lder formal. Suele ser un aspecto muy valorado porque satisface necesidades sociales de afiliacin y relacin. 2. Factores motivadores: a) La consecucin de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea es para Herzberg el elemento motivador ms importante. b) Las caractersticas de la tarea. Entre los atributos motivacionales encontramos: El inters que despierta en el trabajador, es decir, si le gusta por si misma. La variedad de la tarea, en cuanto evite la rutina y la monotona. La posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su totalidad, desde que empieza hasta que termina. La importancia que la tarea tiene en el contexto social.
c) La autonoma e independencia en el trabajo que con lleva la sensacin de libertad, la necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad respecto a la tarea. Esto suele aumentar la autoestima y autorrealizacin. d) La implicacin de conocimientos y habilidades. En general, resulta motivadora una tarea que para el trabajador supone un reto de una dificultad intermedia. e) Retroalimentacin y reconocimiento, definida la primera como <<el grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo informacin clara y directa sobre la eficacia de su ejecucin>> (Hackman y Oldham, 1980), en referencia a la informacin desde el propio trabajo; y entendido el reconocimiento como informacin sobre la consecucin de los objetivos recibida desde la direccin. Los factores de higiene satisfacen las necesidades de las personas con motivacin extrnseca. Los factores motivadores satisfacen las necesidades de las personas con motivacin intrnseca. 6. Motivacin y rendimiento El rendimiento es una variable que hace referencia al nivel de desempeo obtenido en una tarea. Hay que distinguirlo del resultado: este se refiere a las consecuencias
173
que el desempeo le produce en forma de recompensas o castigos. As pues, el rendimiento condiciona los resultados. El rendimiento es una variable dependiente del esfuerzo que se realiza y de otras variables tanto personales (habilidades y conocimientos), como del ambiente laboral. A su vez, el esfuerzo que decide hacer el trabajador es, fruto de su motivacin en cuanto esta es energizante y mantenedora de la tensin activa hasta la consecucin de la meta. Una vez que ha comenzado el proceso laboral, la percepcin de un buen rendimiento y unos resultados satisfactorios va a incrementar la motivacin. El rendimiento percibido se convierte as en un elemento modulador de la motivacin, en cuanto su percepcin satisface directamente necesidades como la de autorrealizacin y conduce a resultados que tambin le satisfacen necesidades. En definitiva, nos encontramos ante un proceso circular en el que, si bien la motivacin al principio es un elemento motor del rendimiento, este, una vez percibido, va a incidir en aquella (Quijano, 1998). Para orientar el esfuerzo de los trabajadores se requerir que los objetivos del rendimiento estn claramente establecidos. Segn el modelo de expectativa (Vroom, 1964), el esfuerzo a realizar por un trabajador estar en relacin directa con la expectativa de que pueda lograr el rendimiento deseado, de que ese rendimiento le lleve a unos resultados concretos y que estos resultados sean los que quiere la organizacin. La teora de Locke (1968) establece, por su lado, que las personas tienden a realizar un mayor esfuerzo en la realizacin de la tarea cuando tienen claramente establecida una meta. Marco metodolgico 1. Conceptualizacin de las variables de estudio El trmino variable se define como las caractersticas o atributos que admiten diferentes valores (DAry, 1982). Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse (Sampieri, 1998). Se identificaron las siguientes variables: a) Variable dependiente: es la que refleja los resultados de un estudio de la investigacin (Salkin, 1999). Objetivos organizacionales. Productividad. Satisfaccin laboral. Calidad en el trabajo.
174
b) Variable Independiente: representa los tratamientos o condiciones que el investigador controla para probar sus efectos sobre algn resultado (Salkin, 1999). Motivacin laboral.
2. Tipo de investigacin El diseo de la investigacin es no experimental ya que no se construye ninguna situacin sino que se observa situaciones ya existentes y a la vez es transeccional ya que los datos recolectados son para un solo momento en un tiempo nico Sampieri (Sampieri,1998). Se aplic el mtodo de estudio de casos como procedimiento de anlisis de la realidad ya que este mtodo es esencialmente activo y aplicable en los campos donde se trata de combinar eficientemente la teora y la practica. En general con este mtodo se pretendi buscar soluciones a travs de la discusin y anlisis de un problema dentro de una empresa de carcter real como es la Empresa manufacturera de tubera de acero, representada por 10 personas del rea administrativa y 10 personas del rea operativa a diferentes niveles jerrquicos (Prez,1994). La informacin obtenida de las encuestas aplicadas se considera lo siguiente: a) La poblacin de la muestra son 10 personas de rea operativa (7 obreros generales y 3 supervisores) y 10 personas del rea administrativa (2 Gerentes, 3 Jefes de rea y 5 auxiliares). b) La fuente de recoleccin de la informacin es primaria y la tcnica utilizada es nicamente la encuesta (Sampieri, 1998). c) La encuesta consta de 8 enunciados, el diseo se utiliz la escala Likert (Prez,1994) d) El diseo de la encuesta fue elaborado para llegar a resultados cuantitativos que sern graficados por cada uno de los 8 enunciados. 3. Tipo de instrumento Para recolectar la informacin se utiliz un cuestionario tipo Likert el cual consisti de 8 tems que fueron medidos en la siguiente escala: a) b) c) d) e) Completamente de acuerdo: De acuerdo: Ni de acuerdo, ni en desacuerdo: En desacuerdo: Completamente en desacuerdo: 5 puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto
4. Puntuacin a) La empresa de manera individual podran acumular cierta cantidad de puntos segn los incisos contestados en cada enunciado.
175
b) La puntuacin mnima en las respuestas contestadas por encuestado podra ser 8 y la puntuacin mxima podra ser de hasta 40. c) Los resultados y su interpretacin estar contenida en la seccin de resultados del presente proyecto. 4. Tabulacin de datos a) La tabla 1 muestra la relacin entre motivacin laboral y el logro de los objetivos organizacionales. b) La tabla 2 refleja la relacin entre motivacin laboral y el nivel de sueldos y salarios. c) La tabla 3 presenta la relacin entre motivacin laboral y el grado de escolaridad. d) La tabla 4 muestra la relacin entre motivacin laboral y el puesto que ocupa cada persona. e) La tabla 5 refleja la relacin entre motivacin laboral y la satisfaccin laboral. f) La tabla 6 presenta la relacin entre motivacin laboral y productividad. g) La tabla 7 muestra la relacin entre motivacin laboral y la calidad. h) La tabla 8 refleja la percepcin del trabajador con respecto a la motivacin recibida por parte de la organizacin. i) La tabla 9 corresponde a los 8 tems, el cual se dio el puntaje correspondiente por cada concepto contestado sacando un promedio de cada tem de los 20 entrevistados. Resultados y discusin 1. Relacin entre motivacin laboral y logro de objetivos organizacionales De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral es fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin (Tabla 9).
Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 1, la cual se presenta a continuacin.
2. Tabla 1. Relacin organizacionales

Pregunta
entre
motivacin
laboral
logro
de
objetivos
Completamente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1.- Considera que la motivacin laboral es fundamental para que la organizacin logre sus objetivos?
55%
45%
0%
0%
0%
176
3. Relacin entre motivacin laboral y nivel de sueldos y salarios De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo, al considerar que los sueldos y salarios no son la fuente principal de motivacin en los empleados (Tabla 9). Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 2, la cual se presenta a continuacin.
Tabla 2. Relacin entre motivacin laboral y nivel de sueldos y salarios

Pregunta Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo
2.- Considera que los sueldos y salarios son la fuente principal de motivacin en los empleados?
25%
0%
0%
75%
0%
4. Relacin entre motivacin laboral y grado de escolaridad De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo, al considerar que la motivacin laboral no debe de ir en funcin al grado de escolaridad (Tabla 9). Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 3, la cual se presenta a continuacin.
Tabla 3. Relacin entre motivacin laboral y nivel de sueldos y salarios

3.- Considera que la motivacin laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad?
10%
10%
15%
50%
15%
5. Relacin entre motivacin laboral y puesto De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral debe de estar en funcin del puesto que ocupa cada persona (Tabla 9).
177
Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 4, la cual se presenta a continuacin. 6. Tabla 4. Relacin entre motivacin laboral y puesto
4.- Considera que la motivacin laboral debe de estar en funcin del puesto que ocupa cada persona?
25%
35%
5%
25%
10%
7. Relacin entre motivacin laboral y satisfaccin laboral De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral es importante para la satisfaccin laboral (Tabla 9). Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 5, la cual se presenta a continuacin. 8. Tabla 5. Relacin entre motivacin laboral y satisfaccin laboral
5.- Considera que la motivacin laboral es importante para la satisfaccin laboral?
65%
30%
5%
0%
0%
9. Relacin entre motivacin laboral y productividad De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral incrementa la productividad (Tabla 9). Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 6, la cual se presenta a continuacin. 10. Tabla 6. Relacin entre motivacin laboral y productividad
6.- Considera que la motivacin laboral incrementa la productividad?
60%
25%
10%
5%
0%
178
11. Relacin entre motivacin laboral y calidad De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo (Tabla 9). Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 7, la cual se presenta a continuacin. 12. Tabla 7. Relacin entre motivacin laboral y calidad
7.- Considera que la motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo?
70%
25%
5%
0%
0%
13. Percepcin del empleado sobre la motivacin laboral recibida De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo, al considerar que la motivacin laboral que reciben por parte de la organizacin no es la adecuada (Tabla 9).
Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 8, la cual se presenta a continuacin. 14. Tabla 8. Percepcin del empleado sobre la motivacin laboral recibida
8.Considera que la motivacin laboral que recibe por parte de la organizacin es adecuada?
0%
30%
10%
50%
10%
179
Tabla 9. Matriz de respuestas registradas Sujeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL PROM tem 1 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 91 4.55 tem 2 5 2 2 2 5 5 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 5 55 2.75 tem 3 2 1 3 4 2 2 4 5 2 3 1 3 2 5 2 2 2 2 1 2 50 2.5 tem 4 2 1 4 4 4 2 5 5 4 3 4 5 4 5 4 2 2 2 1 5 68 3.4 tem 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 2 4 4 5 4 5 4 5 84 4.2 tem 6 4 5 4 1 4 5 5 5 3 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 87 4.35 tem 7 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 93 4.65 tem 8 2 1 3 4 2 2 4 2 4 4 2 2 3 1 4 2 2 2 4 2 52 2.6
Conclusiones A continuacin se presentan las conclusiones del estudio de investigacin desarrollado en la empresa manufacturera de tubera de acero, con base en las hiptesis planteadas. H (1): Los sueldos y salarios son la fuente principal de motivacin del recurso humano. De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo, al considerar que los sueldos y salarios no son la fuente principal de motivacin en los empleados. Por lo tanto H (1) se rechaza debido a que la mayora del personal encuestado considera que existen otras fuentes de motivacin, entre las cuales mencionaron: la estabilidad en el empleo, el reconocimiento por la labor desempeada, y las posibilidades de promocin. H (2): La motivacin laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad de cada persona.
180
De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo, al considerar que la motivacin laboral no debe de ir en funcin al grado de escolaridad. Por lo tanto H (2) se rechaza debido a que la mayora del personal encuestado considera que la motivacin laboral no debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad. H (3): La motivacin laboral debe de estar en funcin del puesto que desempea cada persona. De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral debe de estar en funcin del puesto que ocupa cada persona. Por lo tanto H (3) se acepta debido a que la mayora del personal encuestado considera que la motivacin laboral debe de estar en funcin del puesto. H (4): La motivacin laboral incrementa el grado de satisfaccin laboral en la organizacin. De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral es importante para la satisfaccin laboral. Por lo tanto H (4) se acepta debido a que la mayora del personal encuestado considera que la motivacin laboral incrementa el grado de satisfaccin laboral en la organizacin. H (5): La motivacin laboral incrementa la productividad en la organizacin. De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral incrementa la productividad. Por lo tanto H (5) se acepta debido a que la mayora del personal encuestado considera que la motivacin laboral incrementa la productividad en la organizacin. H (6): La motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo. De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo. Por lo tanto H (6) se acepta debido a que la mayora del personal encuestado considera que la motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo. H (O): La motivacin laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin. De acuerdo a la investigacin, la mayora de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al considerar que la motivacin laboral es fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin. Por lo tanto H (O) se acepta debido a que la mayora del personal encuestado considera que la motivacin laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin. La mayora de las administraciones estn plenamente conscientes que la calidad y nivel de la capacidad organizativa y de sus recursos productivos, en particular el capital
181
humano, son factores determinantes de la competitividad en el corto y largo plazo, especialmente cuando las aplicaciones tecnolgicas y el entorno competitivo cambian tan rpidamente. Por ello considero que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el conocimiento, la creatividad y la ejecucin de las tareas organizacionales. La motivacin laboral es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En la actualidad el mercado de trabajo se ha transformado y la retribucin econmica ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un motivador dejando paso a otras consideraciones como la estabilidad y seguridad en el empleo, el reconocimiento por el trabajo desempeado y las posibilidades de alguna promocin. Referencias
Bateman, Thomas y Snell, Scott. Administracin, una ventaja competitiva. Editorial McGraw-Hill, Cuarta edicin, 2004. Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos. Bogot, Colombia. Editorial Mc Graw-Hill, Quinta edicin, 2000. DAry, Jacobs y Razavieh. www.eumed.net/libros/2006c/2003/ 1982 Davis, K. y Newstrom, J. Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico. Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, 1993. Dessler, G. Administracin de personal. Mxico. Editorial PrenticeHall Hispanoamericana, Sexta edicin, 1996. Espada Garca, Miguel. Nuestro motor emocional: la motivacin. Editorial Daz de Santos, 2006. Guillen Gestoso, Carlos. Psicologa del trabajo para relaciones laborales. Editorial McGraw-Hill, 2000. Hackman, J. y Oldham, G. Work Redesign. Reading, Mass, Addison Wesley, 1980. Hampton, David R. Administracin. Editorial McGraw-Hill, 1997. Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la investigacin. Editorial McGraw-Hill, 1998. Prez Serrano, G. Investigacin cualitativa. Retos e interrogantes. Madrid, Espaa. Editorial la Muralla, 1994. Puchol, L. Direccin y gestin de recursos humanos. Madrid, Espaa. Editorial Daz de Santos, 2000. Reeve, J. Motivacin y Emocin. Madrid, Espaa. Editorial McGraw-Hill, 1994. Reyes Ponce, Agustn. Administracin de personal. Editorial Limusa, 1981. Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. Editorial Pretince-Hall, 1994. Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Mxico: Editorial Pearson, 2004 Roussell, Patrice. La motivacin conceptos y teoras. Universidad de ToulouseCiencias Sociales. Salkin, Neil. Mtodos de investigacin. Editorial Prentice-Hall, 1999. Schultz, Duane. Psicologa industrial. Ediciones McGraw-Hill, 1991.
182
*Acerca de los autores El Profesor Rubn Daro Ramrez Gua es catedrtico de la Facultad de Administracin y Contadura Pblica de la U.A.N.L. Monterrey, NL. daena@spentamexico.org El Dr. Mohammad Badii es Profesor e Investigador de la Universidad Autnoma de Nuevo Len. San Nicols, N. L., Mxico, 66450. mhbadii@yahoo.com.mx El Dr. Jos Luis Abreu Quintero es Profesor e Investigador de la Facultad de Administracin y Contadura Pblica de la U.A.N.L. Monterrey, NL. abreu@spentamexico.org. Tel. 52-81-8355-5567
183
Anexos 1. Cuestionario de investigacin Nombre:
Puesto:
Ttulo De la Investigacin: La motivacin laboral como factor fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin. Las respuestas al presente cuestionario sern utilizadas con fines acadmicos nicamente en la maestra de recursos humanos en la Facultad de Contadura Pblica y Administracin de la U.A.N.L. agradezco su colaboracin. 1.- La motivacin laboral es fundamental para que la organizacin logre sus objetivos. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 2.- Considera usted que los sueldos y salarios son la fuente principal de motivacin en los empleados. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 3.- Considera que la motivacin laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad de cada persona. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 4.- Considera que la motivacin laboral debe de estar en funcin del puesto que ocupa cada persona. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo
184
5.- Considera que la motivacin laboral es importante para la satisfaccin laboral. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 6.- Considera que la motivacin laboral incrementa la productividad. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 7.- Considera que la motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 8.- En su opinin, la motivacin laboral que recibe por parte de la organizacin es la adecuada. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo
185

3 (1) 143-185

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

3 (1) 143-185

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Daena: International Journal of Good Conscience. 3(1) : 143-185. Marzo 2008. ISSN 1870-557X.

Resumen laboral al 31 de octubre de 2007: Empleados Sindicalizados 152 465

Comportamiento Tensin Esfuerzo Recompensas

Metas SATISFACCION DE NECESIDADES Fuente: Davis y Newstrom, 1993

1) anticipacin. 2) activacin y direccin.

Grfica 1. Jerarqua de necesidades (Maslow, 1954)

Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 1, la cual se presenta a continuacin.

2. Tabla 1. Relacin organizacionales

Tabla 2. Relacin entre motivacin laboral y nivel de sueldos y salarios

Tabla 3. Relacin entre motivacin laboral y nivel de sueldos y salarios

3.- Considera que la motivacin laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad?

5.- Considera que la motivacin laboral es importante para la satisfaccin laboral?

6.- Considera que la motivacin laboral incrementa la productividad?

7.- Considera que la motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo?

Anexos 1. Cuestionario de investigacin Nombre:

You might also like