DEFINISANJE PROJEKTA PROJEKAT je jedinstven i neponovljiv poduhvat koji ima unaprijed definisano vrijeme poetka i kraja, ostvaruje se u okviru

unaprijed definisanih resursa, a preduzima se radi realizacije odreenog cilja. Jedinstven znai da je proizvod ili usluga bitno raziliit od ostalih proizvoda ili usluga Neponovljiv znai da svaki projekat ima svoj kraj Definisano vrijeme poetka i kraja da bi se projekat realizovao u odreenom vremenu neophodno je izraditi terminski plan Unaprijed definisani resursi projekat ima definisan budet Vano je odrediti standarde kvaliteta i primjenjivati ih tokom realizacije. Projektom treba upravljati planirati ga, organizovati njegovu relizaciju i kontrolisati izvrenje angaovanje projekt menadera. Projet menadment predstavlja primjenu znanja, vjetina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima sa ciljem zadovoljenja stejkholderovih potreba i oekivanja od projekta. Svaki projekat je trostruko ogranien: - Obimom (ta se projektom eli postii?)
-

Vremenom (koliko vremena je potrebno da se kompletira projekat?)

- Trokovima (koliki bi trebali biti trokovi realizacije?)

4 osnovne oblasti projektnog menadmenta su: - upravljanje obimom projekta - upravljanje vremenom projekta
-

upravljanje trokovima projekta

- upravljanje kvalitetom projekta Pomone oblasti PM su: upravljanje ljudskim resursima, komunikacijama, rizikom, nabavkama i integrisanjem projekta. 4 faze ivotnog ciklusa projekta - Inicijacija projekat (koncept) - Oblikovanje i razvoj projekta
-

Implementacija

- Zavretak projekta

STRETEGIJSKI OKVIR PROJEKTA Strategija podrazumjeva: - Definisanje vizije i misije - Analiza i predvianje okruenja - Analiza i projekcija internih mogunosti preduzea - Definisanje ciljeva
-

Identifikovanje kritinih faktora poslovnog uspjeha

- Identifikovanje i ocjena strategijskih opcija - Implementacija strategije - Kontrola i revizija

TEHNOLOKE PROMJENE I NJIHOV UTICAJ NA GENERISANJE PROJEKTA Tehnoloke promjene tj. tehn. inovacije nastaju izvan i unutar ekonomskog sistema i utiu na modernu trinu ekonomiju. Inovacije daju ekonomiji dinamian karakter kroz proces kreativne destrukcije (unitavanje postojeeg i stvaranje neeg novog ). Tehnol. promjene otvaraju mogunost za rast produktivnosti i predstavljaju jedan od pokretaa ekonomskog razvoja.. Preduzea razvijaju teh. inovacije zbog mogunosti zauzimanja privremene monopolske pozicije. (kratkoroni, visoki profiti ako je inovacija uspjena)

Klasifikacije inovacija:
-

Inkrementalne inovacije rezultat procesa uenje kroz injenje i uenje kroz koritenje; nisu rezultat usmjerenih istraivako razvojnih aktivnosti Radikalne inovacije rezultat su usmjerenih istraivako razvojnih aktivnosti, predstavljaju odskonu dasku za rast novih trita i poticaj za nove investicione aktivnosti.

Promjene teh. sistema baziraju se na kombinaciji radikalnih i inkrementalnih inovacija zajedno sa organizacionim i menaderskim inovacijama

Tehnoloka revolucija efekti ove promjene se osjete u cijeloj ekonomiji tj. u svakoj privrednoj grani

Tehnoloke promjene dovode do bolje efikasnosti (raditi stvari dobro) izvrenja zadataka i bolje efektivnosti (raditi dobre stvari).

NIVOI POSLOVNE TRANSFORMACIJE DRUTVA 1. EFEKTIVNI POJEDINAC znanje je najznaajniji proizvodni faktor ali i najbre zastarjeva. Personalna multimedija unapreuje efikasnost izvrenja zadataka i uenja. Poveana efikasnost rezultira utedom vremena koje se moe iskoristiti u personalnu efektivnost. Osnov konkurentnosti zavisi od sposobnosti angamana kvalitetnih radnika i stvara mogunost linog i organizacionog uenja. 2. VISOKO EFIKASNI TIMOVI novi mediji omoguavaju nove kanale komunikacije i saradnje u razliito vrijeme i na razliitom mjestu . Na taj nain struni rad postaje timski rad koji se odvija na mreama velikog kapaciteta.

Fokus se pomjera sa posjedinca na timove koji funkcioniu kao uslune jedinice klijenata i servera. 3. INTEGRISANO PREDUZEE karakteristian po timskom pristupu, podranim raunarskom mreom 4. PROIRENO PREDUZEE informacionim povezivanjem preduzea na eksternom planu rue se spoljni zidovi preduzea i nastaje virituelno preduzee, transformie se priroda poslovnih odnosa i raste potreba za obuhvatnijom poslovnom strategijom. 5.INTERNETOM UMREANO POSLOVANJE obavljanje misije preduzea na kvalitetno viem nivou. Integrisano preduzee, povezano raunarskim mreama sa svojim okruenjem svoje poslovanje postavlja na Internet ime se mijenja nain na koji se ostvaruju, prodaju i distribuiraju proizvodi i usluge.

NAUNO

ISTRAIVAKI

RAZVOJNI

RAD

FUNKCIJI

GENERISANJA PROJEKTA U nauno istraivakom radu i razvoju postoje 2 tipa istraivanja: - istraivanja koja se preduzimaju zbog uticaja trita; u ovaj tip spadaju bazina nauna istraivanjau koja se investira kapital i od kojih se oekuje da e njihov efekat biti vei od uloenih sredstava - alokacija kapitala bazirana na distribuciji od strane drave korist, javno dobro...) (dugorona

Postoje 4 razliita sektora u kojima se odvijaju n-i aktivnosti: - sektor bazinih naunih istraivanja istraivai angaovani da uveaju fond optih znanja (nadogradnja na postojee znanje i tehnike) - tehno-ekonomski sektor ukljuuje teh. aktivnosti koje se ine sa oekivanjem povrata uloenog kapitala, provode se u okviru preduzea ili van njega - tehno-dravni sektor (istraivanja na institutima, univerzitetima, preduzeima i sl.) - nauno ekonomski sektor potencira naune aktivnosti koje imaju moguunost ostvarivanja ekonomskih efekata u budunosti; posljedice mogu biti neopipljive i dugorone Inovacioni procesi se zasnivaju na razvoju novih znanja, tehnika i vjetina, a svrha im je obezbjeivanje podsticaja za nauno-istraivake aktivnosti kroz sistem nagrada i kazni to rezultira razvojem odreenog tipa znanja.

BENCHMARKING U FUNKCIJI GENERISANJA PROJEKTA Benchmarking je proces prouavanja sopstvenog iskustva u obavljanju odreenih aktivnosti, izuavanje iskustava i prakse najboljih, koji ima za posljedicu vrenje promjena u cilju poboljanja postojeeg ponaanja sa ciljem da se stignu ili pobjede najbolji.

NIVOI BENCHMARKINGA Interni benchmarking najjednostavniji tip b. Koji ima za cilj definisanje internih standarda performansi organizacije. ( produktivnost unapreenja za ovaj tip oko 10%) Nedostatak dovodi do introvernog sagledavanja stvari (moe da se postavi u odnosu na neki interni standard koji ne mora da bude standard kome se tei) Kompetetivni ili eksterni b. podrazumjeva poreenje jedne organizacije sa drugim slinim ili identinim organizacijama. Temelji se na visokom stepenu uporedivosti izmeu organizacija. Cilj ovog b. je uporeivanje na istom tritu, organizacija koje imaju konkurentne proizvode, usluge ili procese. ( produktivnost unapreenja za ovaj tip oko 20%) Prednost pravilno pozicioniranje preduzea na tritu Nedostatak- informacije o konkurentima su teko dostupne Funkcionalni b. fokusira se na najbolje procese rada tj. specifine funkcije u organizacijama. Neke funkcije procesa su jednake uprkos razlici u indusrtijskim garanama. Prednost na laki nain se dolazi do informacija , jer one ne dolaze direktno od konkurencije. Nedostatak trokovi Generiki b. uporeivanje kompanija koje se ne nalaze u srodnim industrijskim granama. Najistiji oblik benchmarkinga , zahtjeva razumjevanje generikog procesa, podrazumjeva odreen nivo kreativnosti i inovativnosti. ( produktivnost unapreenja za ovaj tip oko 35% i vie)

REALIZACIJA PROJEKAT BENCHMARKINGA Proces benchmarkinga moe biti podjeljen na vie etapa 3.5.12 ali je svima zajedniko da predstavljaju sistematizovan i struktuiran program. - Poetne faze moraju da budu dobro isplanirane , jer od toga zavise konani rezultati. - Podrka top menadmenta u planiranju i realizaciji je vaan uslov uspjenog benchmarkinga. - Sljedei korak je ekipiranje tima koji e realizovati posao. Ovdje je neophodan angaman strunih i kompetentnih osoba Tim treba ini 5-8 lanova , koje treba obuiti. - Definisanje predmeta istraivanja je sljedea faza. Vano je da podruje izuavanje ne bude previe iroko i da je podlono promjenama
-

Analiziranje postojee prakse u obavljanju definisanog posla vano je predmet izuavanja ispitati od poetka do kraja. Sva mjerenja koja se vre treba da se obavljaju u jedinicama koje su prihvaene unutar preduzea i moraju biti dokumentovana.

- Izbor partnera za komparaciju anketiranje potroaa, korisnika, novinara, profesora, menadera i sl. sa ciljem da se dobije informacija o tome ko je najbolji u tom segmentu.Nakon izbora partnera neophodna je kritika analiza dobijenih informacija . Poslije odabira preduzea potrebno je razmjeniti iskustva i prema njima se odnositi kao prema povjerljivim informacijama, i izvriti njihovu valorizaciju pre koritenja.
-

Uoene ideje treba adaptirati i implementirati, a u cilju stvaranja povoljne klime neophodno je ideje iz projekta iriti u organizaciji.

- Izrada plana aktivnosti koji je podjeljen na etape realizacije

Koncept benchmarkinga dozvoljava mogunost primjene 3 osnovne strategije tj. pristupa promjeni. 1. Na poetku angaovati strune konsultante sa strane 2. irenje ideja iz programa u organizaciji 3. Voenje promjena

ODNOSI ZAVISNOSTI IZMEU INOVATIVNE DJELATNOSTI I NJENE MATERIJALIZACIJE I KOMERCIJALIZACIJE Proces inovacije ima sljedee karakteristike: - inovacija nije samo otkrie novih ideja, nego ona mora da ukljui i adaptiranje ideja u izvodljivu i produktivnu aplikaciju - ne postoji prava linija do uspjene inovacije - znaaj nauke je veliki u ostvarivanju konkurentske proizvidnje
-

uspjena inovacija je povezana sa velikim brojem faktora koji se nalaze izvan prostora koji je povezan sa inovacionim procesom

Uenje u preduzeu se izvodi literature, analize konkurenata...)

interno (uenje kroz razvoj, testiranje, tokom

proizvodnje, na grekama...) i externo (uenje od dobavljaa, od korisnika, iz

Implementacija inovacije ima 2 faze: - Instalacija isporuka i prikupljanje nove opreme na unaprijed planiranoj lokaciji - Izvrenje pokretanje i testiranje novog sistema uz otklanjanje uoenih greaka

Otpor promjenama se moe grupisati u: - uski lini interesi - nerazumjevanje i nedostatak povjerenja - razliiti pojedinci razliito procjenjuju ciljeve, trokove i koristi Procesi i faktori koji utiu na uspjenost komercijalizacije inovacije :
-

Reim prenosivosti efikasnost pravnog mehanizma zatite patentom i dr.pravima

- Dizajn paradigma tehnoloki ivotni ciklus - Komplementarne aktivnosti generisano znanje mora biti prodano ili korieno na tritu Uspjena materijalizacija inovativne djelatnosti omoguuje ostvarivanje ekstra profita , ali istovremeno stvara kod konkurenata tenju za ostvarenjem istog takvog profita.

STRATEGIJSKI KONTEKST PROJEKTNOG MENADMENTA Strateko planiranje je proces formulisanja i implementacije odluka o buduem usmjerenju preduzea. Proces formulisanja obuhvata: - pregled spoljnjeg okruenja - pregled ansi i opasnosti - analiza resursa (jake i slabe strane) - definisanje misije - definisanje ciljeva

Implementacija premjeta formulisan plan u politike i procedure za ostvarivanje glavne odluke ukljuujui sve nivoe menadmenta. TOK PROJEKTA Savremeni uslovi poslovanja, koje karekteriu stalne promjene zahtjevaju postojanje velikog broja preliminarnih ideja u preduzeu. Neke od ovih ideja propadaju u poetnoj fazi zbog nedostatka resursa, trokova, nekonkurentnosti i sl. Samo mali broj tih ideja proe ranu provjeru i samo malom procentu budu dodjeljeni resursi za studije i vrednovanje u fazama ivotnog ciklusa. Svako u organizaciji mora da zna generalnu osnovu na kojoj jedna ideja moe opstati i kojoj se mogu dodjeliti resursi za dalje studije.Atmosfera u preduzeu treba da podstie ljude da iznose ideje o inovacijama prizvoda i procesa. STRATEKA POVEZANOST PROJEKATA Projekti su osnova opstanka i uspjeha organizacije, tj. direktan nain kreiranja vrijednosti za korisnika na tritu i onog koji radi za krajnjeg korisnika na tritu. Projekti poinju sa vizijom koja predstavlja vjetinu sagledavanja stvari koje su nevidljive drugim ljudima. Projekti, ciljevi i svrha moraju podravati misiju preduzea. Uspjeh projekta zavisi od sinergije sa uspjehom preduzea. Upravljanje projektom i preduzeem zavisi od menadment pristupa - planiranja, organizvovanja, vrednovanja i kontrolisanja.

STRATEKO PLANIRANJE ZA PROJEKTNI MENADMENT Predsatvlja razvoj metodologije za projektni menadment koja e se koristiti i poveati vjerovatnou ostvarivanja svrhe projekta. Strateko planiranje ne garntuje profit ili uspjeh ali poveava anse za uspjeh. Metodologija poinje sa definisanjem procesa projekta koji se kasnije razgrauje na tehnike, funkcionalne, menaderske i finansijske dokumente. Tehniki dokumenti: saoptavanja o poslu, specifikacija, organizaciono tehnika struktura, vrijeme, trokovi Funkcionalni i menadment dokument pokazuje kako e se upravljati tehnikim segmentom Finansijski dokument identifikuje trokove Metodologija projektnog menadmenta doprinosi profitabilnosti kroz efikasnije izvrenje projekata i implementaciju metodologije.

KRITINI FAKTORI ZA STRATEKO PLANIRANJE 3 veoma vana faktora mogu uticati na dostizanje izvrsnosti u projektnom menadmentu:
-

kvalitativni faktori (uspjeh se tradicionalno definie kao postizanje svrhe projekta u okviru alociranog vremena, budetiranih trokova, izvrenje na tehnikom nivou, kvalitativnim standardima koje je definisao potora)

organizacioni (saradnja izmeu projektnog menadera, linijskog menadera i sponzora projekta) kvantitativni (implementacija i prihvatanje alata projektnog menadmenta ija se svrha manifestuje u podrci metodologije projekt.menadmenta)

IDENTIFIKACIJA STRATEGIJSKIH RESURSA Kompetencije i resursi se identifikuju u smislu jakih i slabih strana kompanije koje determiniu ta preduzee treba da radi.Snage i slabosti se tokom vremena mjenjaju i zbog toga se moraju paljivo pratiti. Resursi predstavljaju znanje o poslu kojim se bavimo, objekti, radna snaga , maine, zatieno znanje , reputacija, metodologije, novac, informacije, vjetine. Sa aspekta jakih i slabih strana djele se na:
-

humane resurse znanje, vjetine, sposobnosti ii talenat zaposlenih u preduzeu materijalne fiziki resursi koji preduzee ine razliitim u odnosu na druga preduzea organizacione- predstavljaju vezivnu masu koja sve ostale resurse dri na okupu ( organizaciona struktura, projektni segment, struktura izvjetavanja, planski sistem, vremenski raspored odvijanja aktivnosti, kontrolni sistem, podravajue politike i procedure)

finansijske predstavljaju sposobnost preduzea za pozajmljivanje kapitala,usopstavljanje kreditnih linija, kreditni rejting, sposobnost generisanja novca i veze sa investicionim bankama.

Postoje i nematerijalni resursi u koje spadaju: organizaciona kultura, repuatcija, patenti, trgovaka marka, know-how, veze sa dobavljaima i korisnicima. Drutvena odgovornost ima elemente i materijalnog i nematerijalnog resursa i predstavlja oekivanja da e javnost shvatiti da preduzee donosi takve odluke koje su u najboljem interesu drutva kao cjeline.

STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKTA Kompanije imaju veliki broj ideja koje bi eljele realizovati, ali zbog ogranienosti resursa neophodno je imati sistem prioriteta za selekciju projekata. Svaki projekat prolazi kroz SWOT procjenu, a nakon toga se rangiraju na deveto kvadratnoj mrei koja je konstruisana na temelju koristi od projekta (profitabilnost, zadovoljenje korisnika, ulazak na novo trite, reputacija, transfer tehnologija, koritenje neiskoritenih kapaciteta) i kvaliteta resursa ( znanje o konkretnom poslu, radna snaga, objekti, oprema, maine, reputacija, zatieno znanje, novac, vjetine) za ostvarenje tih koristi. 9 kvadrata na mrei:
-

ZAIENA POZICIJA I visok nivo koristi i visok kvalitet resursa projekti od ivotnog znaaja za opstanak organizacije, zahtjevaju profesionalni projektni menadment

ZAIENA POZICIJA II visoke koristi i srednji nivo kvaliteta resursa zahtjeva angaman projekt menadera sa punim radnim vremenom i poboljanje metodologije

ZAIENA POZICIJA III nizak nivo koristi i visok kvalitet resursavana obuka projekt menadera sa posebnom panjom na vjetine voenja LINIJSKO UPRAVLJANJE PROJEKTNIM MENADMENTOM visoke koristi i nizak nivo kvaliteta resursa kratkoroni projekti, linijski menaderi funkcioniu kao projekt menaderi

SELEKTIVNA FORMA srednje koristi i srednji nivo kvaliteta resursaneophodan ogranieno jak projekt menadment, potreba za upravljanjem rizikom, posebno tehnikim

VOE TIMA niske koristi i visok nivo kvaliteta resursa mali, kratkoroni sposobnosti istraivako-razvojni MENADMENT projekti SA koji trae jake tehnike RADNIM

PROJEKTNI projekti

NEPUNIM

VREMENOM srednji nivo koristi i nizak kvalitet resursa mali kapitalni

-

PROJEKTNI

MENADMENT

SA

NEPUNIM

RADNIM

VREMENOM nizak nivo koristi i srednji kvalitet resursa interni ili veoma mali kapitalni projekti sa malim budetom i umjerenim rizikom
-

PROJEKTNI

MENADMENT

SA

NEPUNIM

RADNIM

VREMENOM nizak nivo koristi i nizak kvalitet resursa planirani od strane linijskih menadera

KONTINUIRANO UNAPREENJE 5 oblasti kontinuiranog unapreenja metodologije projektnog menadmenta: - Postojei proces unapreenja (frekventnost korienja, pristup korisniku, substituirajui proizvodi, bolji uslovi rada, bolje korienje softvera) - Integrisani procesi (brzina integracije, zahtjev za obuavanjem, ire korporativno prihvatanje) - Stavovi o ponaanju (promjene u organizacionom ponaanju, promjene u kulturi, menadment podrka, uticaj na neformalni projektni menadment, promjene u moi i autoritetu, zahtjev za prekovremenim radom) - Benchmarking

Koristi od kontinuiranog unapreenja:

-

bolja konkurentska pozicija

- korporativno jedinstvo - unapreenje analize trokova - stvaranje dodatne vrijednosti za korisnika - vea oekivanja menadmenta i korisnika - laka implementacija PARTICIPACIJA VLASNIKA U PROJEKTU Vlasnik projekta je lice koje ulae sredstva u projekat, moe doi iz organizacije ili spolja. Vlasnik projekta je kljuni lan tima za razvoj projekta i jedino on moe selektovati i organizovati profesionalni tim, definisati sopstvene potrebe, odrediti prioritete i donijeti krajnju odluku. On ima odgovornost za efikasnost i efektivnost ugovaraa ukljuenih u projekat kao i krajnju odgovornost da odobri i odri nadzor nad projektom tokom njegovog ivotnog ciklusa. RAZVOJ KONCEPTA PM 1945-1960 PM se koristio u vojne svrhe, kod manjih projekata avioni, tenkovi, NASA ga koristi za sve aktivnosti povezane sa svemirskim programom. Neprikladna implementacija PM zbog nemogunostipredvianja tehnologije. Ustanovljava se planiranje ivotnog ciklusa, sistem trokova i kreiranje PM 1960-1985 rast PM je bio posljedica potrebe za rjeavanjem problema. Spor rast se pripisuje nedostatku spremnosti prihvatanja nove menadment tehnike i straha od nepoznatog. Sredinom 60-tih traganje za novim menadment tehnikama i organizacionim strukturama. PM je otkriven kod preduzea sa kompleksnim

zadacima i koja posluju u dinaminom okruenju sa visokom stopom promjena. irenje oblasti projektovanja i izgradnje, inenjeringa visokih tehnologija, raunara i elektronskih instrumenata. Projektima se upravlja na neformalnoj osnovi. 70-tih i 80-tih prelazi se sa neformalnog PM na formalizovanje procesa PM. Prednost PM se vidi u: - laka adaptacija u mjenjajuem okruenju - sposobnost rukovanja multidisciplinarnim aktivnostima - horizontalni i vertikalni tok rada
-

orjentacija ka potroaevim problemima

- laka identifikacija odgovornosti - inovacije u organizaciji - multidisciplinarni proces donoenja odluka 1985-2003 90-tih poela implementacija PM zbog potrebe 6 pokretakih sila koje vode izvrni menadment do prepoznavanja potrebe za PM:
-

kapitalni projekti

- korisnikova oekivanja - konkurentnost - razumjevanje izvrnog menadmenta - razvoj novog proizvoda - efikasnost i efektivnost Jedina prava pokretaka sila je nastojanje za preivljavanjem. Brzina kojom komapnije dostiu nivo zrelosti zavisi od uticaja pokretakih sila. Kada se shvati potreba za PM ulazi se u II fazu ivotnog ciklusa izvrnog prihvatanja. III faza prihvatanje od strane linijskog menadmenta IV faza razvoj korporativnih alata za PM V faza faza zrelosti, koriste se alati razvijeni u prethodnoj fazi.

OTPOR PROMJENAMA PM je bio zastupljen samo u projektno orjentisanim tritima. Projektno orjentisana preduzea- PM ima projektnu i lidersku odgovornost, priznat kao profesija, prihod dolazi od projekata Hibridne organizacije primarno proizvodno orjentisani ali sa mnogo projekata, marketinki orjentisani, kratak ivotni ciklus proizvoda. Hibridne organizacije su ne projektno orjentisane sa 1 ili 2 odjeljenja koja su projektno orjentisana. Danas su te organizacije prele u projektno orjentisane organizacije. Ne-projektno orjentisana mali br.projekata, profit dolazi od proizvodnje, barijere izmeu odjeljenja, dugaak ivotni ciklus proizvoda. Razlog prihvatanja PM je bio i ekonomske prirode. PM se uvodi pod uticajem promjena iz okruenja. Privatizacija, strane investicije, vea izloenost tritu i konkurencija su faktori koji su transformisali preduzea.

DEFINISANJE KATEGORIJA SISITEMI, PROGRAMI I PROJEKTI Kategorija sistem zavisi od korisnika, okruenja i krajnjeg cilja. Sistemi su skup interaktivnih podsistema koji , ako su pravilno organizovani mogu omoguiti sinergistiki output. Sisteme karakteriu njihove granice i meuveze. Sistem je otvoren ako ima interaktivan odnos sa okruenjem (drutveni sistemi su otvoreni sistemi). Programi se mogu smatrati kao podsistemi , meutim oni se definiu kao vremensko fazni napori i predstavljaju prvi nivo elemenata sistema. Projekti su vremensko fazni napori mnogo krai od programa i predstavljaju prvi nivo razrade programa

Postoje 4 kategorije projekta: - individualni projekti kratkoroan period trajanja dodjeljen pojedincu koji djeluje i kao projektni i kao funkcionalni menader - tabski projekti preduzimaju se u okviru jedne organizacione jedinice - specijalni projekti kod njih postoji potreba da se pored funkcionalnog autoriteta dodjle i dr.pojedinci ili jedinice, funkcioniu kratkorono dok na dugoronom planu izazivaju konflikte - matini ili agregatni projekti zahtjevaju inpute iz velikog broja funkcionalnih jedinica Projekt menader mora: - definisati ciljeve - ustanoviti planove - organizovati resurse - omoguiti osoblje - postaviti kontrolu - izdati direktive - motivisati osoblje - primjeniti inovacije - ostati fleksibilan PROIZVODNI NASUPROT PROJEKTNOM MENADMENTU Slini su uz jedan izuzetak projekt menader se fokusira na krajnji datum njegovog projekta dok proizvodni menader nije spreman prihvatiti da e njegova proizvodna linija ikada stati.Dok je projekat u istraivako razvojnoj fazi ukljuen je projekt menader.. Kad je proizvod razvijen i uveden na trite menader proizvodnje preuzima kontrolu. U nekim sluajevima projekt menader moe postati i menader proizvodnje.Veoma esto mogu funkcionisati istovremeno u preduzeu.

ZRELOST I IZVRSNOST Zrelost u PM predstavlja implementaciju standardne metodologije i pripadajuih procesa koji egzistiraju kao vjerovatnoa ponavljanja uspjeha.Podrazumjeva egzistenciju pravilno uspostavljenih alata, tehnika, procesa i kulture. Izvrsnost u PM kreira okruenje u kojem postoji kontinuirano strujanje uspjeno voenih projekata i uspjeh se mjeri onim to je u najboljem intersu kompanije i korisnika projekta. NEFORMALNI PM posjeduje odreeni nivo formalizma ali naglaava upravljanje sa minimumom zapisa i pisanih tragova.Za efektivan neformalni PM vana su 4 elementa: - efektivna komunikacija - e.kooperacija - e.timski rad - povjerenje VRSTE USPJEHA Uspjeh podrazumjeva izvrenje posla u okviru planiranog vremena i definisanih trokova i kvaliteta. Metodologija PM identifikuje primarne( zavretak projekta u planiranom vremenu, u okviru planiranih trokova i kvaliteta, prihvatanje od strane korisnika) i sekundarne (nastavak rada prema korisnikovim zahtjevima, ouvanje korporativne reputacije, bez promjena kulture organizacije, efikasnost i efektivnost, minimum promjena tokom realizacije) rizike koje je vrijedno preduzimati a koje ne. faktore uspjeha koji omoguavaju projekt menaderu da razvije plan upravljanja rizikom i identifikuje

VRSTE NEUSPJEHA Neuspjeh je stanje kada konani rezultat projekta nije onakav kakav smo oekivali.Postoje 2 vrste neuspjeha: neuspjeh u planiranju (razlika izmeu onog to je planirano i to je ostvareno) i stvarni neuspjeh (ono to se moglo uraditi i ono to je stvarno uraeno). Primjeeni neuspjeh predstavlja sumu stvarnog neuspjeha i neuspjeha u planiranju. Glavna komponenta neuspjenog planiranja lei u neodgovarajuem upravljanju rizikom PROCES FAZNOG UVOENJA PM Ovaj proces se sastoji od faza i prolaza. Faze su grupe aktivnosti koje se iuzvravaju paralelno pod uticajem rizika koje projektni tim moe izdrati i njima se upravlja pomou ukrtenih funkcionalnih timova. Prolazi su take koje predstavljaju zavretak svake faze.Dobar proces ne treba da ima vie od 6 prolaza. PM se koristi da upravlja fazama izmeu prolaza i moe skratiti vrijeme izmeu 2 prolaza.Dobra korporativna metodologija za PM omoguava kontrolnu listu, forme i vodi. 3 glavne koristi faznog procesa su: - omoguavanje strukture za PM - omoguavanje standardizacije u planiranju, vremenu i kontroli
-

omoguavanje strukturnog procesa donoenja odluka

METODOLOGIJA PROJEKTNOG MENADMENTA Postizanje izvrsnosti u PM ili zrelost je ponavljajui proces koji se naziva metodologija projektnog menadmenta. Karakteristike dobre metodologije ukljuuju: preporueni nivo detaljisanja, koritenje ablona, standardizovane planske, vremenske, trokovne i kontrolne tehnike.interno i externo izvjetavanje, fleksibilnost, jednostavnost i sl.

SELEKCIJA PROJEKTA je proces vrednovanja pojedinih ili grupe projekata, njihov odabir i implementacija 1 ili vie kojima se ostvaruju definisani ciljevi organizacije.. Svaki projekat ima razliite koristi, trokove i rizike.

KRITERIJUMI ZA MODELE ZA SELEKCIJU PROJEKATA Kriterijumi na temelju kojih bi se trebao bazirati model za selekciju projekata:
-

REALIZAM model mora uvaavati ciljeve organizacije kao cjeline; u model moraju biti ukljuene realnosti kao to je ogranienost u pogledu resursa; u model moraju biti ukljueni faktori kao to su: tehnoloki rizik, trokovi, vrijeme, trini rizik i sl.

MOGUNOSTI model mora biti sofisticiran da se njime mogu obuhvatiti razliiti vremenski periodi, simulirati razliite situacije koje mogu uticati na projekati optimizovati rjeenje. Model omoguava uporeeivanje odreenih faktora, razmatranje glavnih rizinih faktora i selekciju 1 ili vie projekata

FLEKSIBILNOST podrazumjeva sposobnost modela da se simuliraju razliite pretpostavke o kretanju faktora koji su kritini za uspjeh projekta. JEDNOSTAVNOST UPOTREBE model ne smije zahtjevati previe vremena za njegovo izvrenje; ne smije iziskivati dodatne napore i dodatni personal kao i podatke do kojih se teko dolazi ili nedostupnu opremu.

MOGUNOST KOMPJUTERIZACIJE stvaranje informatike baze podataka koja e biti osnov za korienje softverskih alata

PRIRODA MODELA ZA SELEKCIJU PROJEKTA Svi modeli projekta dijele se na 2 osnovna tipa: - nenumerike za inpute ne koriste brojane vrijednosti - numerike koriste brojane vrijednosti, pri emu se kriterijumi mjere subjektivno ili objektivno Odluke o projektu ne donose modeli ve menaderi snose odgovornost za odluke. Modeli su pojednostavljena slika stvarnosti i samo su dio realiteta koji odraavaju. Model mora vrednovati projekte sa aspekta nivoa kojima se njima ostvaruju ciljevi preduzea.Za stvaranje modela neophodna je lista hijerarhijskih ciljeva preduzea. Projekat se prihvata ili odbacuje na temelju procjene znaaja njegovih rezultata ukoliko bude implementiran.

NENUMERIKI MODELI Model Sveta krava vii nivoi menadmenat smatraju da postoji ansa koju treba iskoristiti, nakon ega se bez detaljnih analiza kree u razvoj ija se sutina manifestuje u neophodnosti alociranja resursa u sadanjosti sa neizvjesnim ishodom u budunosti.Selekcija projekata se vri na temelju promiljanja glavnog menadera o tome de li je projekat prihvatljiv ili ne. Neophodnost funkcionisanja projekti se ocjenjuju sa aspekta da li su izdaci za projekat toliko znaajni sa bez njih sistem ne bi mogao funkcionisati Konkurentsak potreba zbog trndova u konkurentskom okruenju postoji neophodnost realizacije pojedinih projekata sa ciljem odravanja koraka sa konkurencijom Produenje proizvodne linije projekti razvijaju i distribuiraju novi proizvod, koji se procjenjuje sa aspekta odravanja konkurentnosti. Donosioci odluka djeluju na temelju svojih uvjerenja o tome koliko e dodatak imati uticaja na poslovanje sistema kao cjeline.

NUMERIKI MODELI Za donoenje odluke o opravdanosti projekta za neke projekte se koriste numeriki podaci da bi se smanjila subjektivnost u odluivanju. Sutina se sastoji u tome da se dijelom doe do rezultata koji ima numeriku formu koja omoguava objektivno vrednovanje i komparaciju kvaliteta razliitih projekata.

Dva osnovna tipa numerikih modela su:

-

Profitno orjentisani tu spadaju: period povraaja uloenih sredstava, neto sadanja vrijednost, interna stopa prinosa Neprofitno faktora orjentisani tu spadaju: neponderiui 0-1 model,

neponderiui model za bodovanje faktora, ponderiui model za bodovanje

Profitno orjentisani modeli U ove modele unose se podaci numerike prirode koji se obrauju sa ciljem dobijanja saznanja o profitabilnosti odreenog projekta.Kriterijum za odluku je investicija koja predstavlja aktivnost razmjene raspoloivih dobara u sadanjosti za vrijednost oekivane nade u budunosti. Period povraaja uloenih sredstava ovaj model se bazira na pretpostavci da je budunost povezana sa neizvjesnou i rizikom, a da su sredstva za realizaciju projekta izvjesna i prisutna. period povraaja = uloena sredstva / prosjean prinos Sa aspekta ovog modela projekat je prihvatljiv ukoliko je period povraaja uloenih sredstava krai od perioda u kojem se projekat moe eksploatisati pod ekonomski prihvatljivim uslovima. Nedostatak modela ne ukljuuje cjelokupan eksploatacioni vijek proizvoda i ne uvaava vremensku vrijednost novca Metod neto sadanje vrijednosti ovim modelom se pokuavaju otkloniti nedostaci prethodnog modela tako to se u njega ukljuuju cjelokupan eksploatacioni vijek proizvoda i vremenska preferencija.

Nedostaci modela ulaganje napora i velikih trokova za ocjenu projekta, subjektivno odreivanje diskontne stope Kriterijum prihvatljivosti sa aspekta ovog modela je da neto sadanja vrijednost mora biti vea od 0. Model interne stope prinosa sutina modela je izraunavanje diskontnog faktora tj. stope koja izjednaava efekte i uloena sredstva. Interna stopa prinosa mora biti vea od prosjene cijene sredstava koja se namjeravaju koristiti. Profitno orjntisani modeli imaju i prednosti i nedostatke pa ih je neophodno kombinovati u procesu selekcije projekta.

Neprofitno orjentisani modeli Neponderiui 0-1 model definie faktore kopji odreuju kriterijume za selekciju projekata. Prednosti korienje velikog broja kriterijuma u procesu odluivanja Nedostaci svi kriterijumi imaju istu vanost Neponderiui model za bodovanje faktora za svaki kriterijum se definie kvantitativni nivo ostvarenja kojim e se ocjeniti Ponderiui model za bodovanje faktora svakom faktoru odreuje numeriku vrijednost i teinu

Prednosti ovih modela: - multikriterijalnost u evaluaciji i odluivanju - jednostavni za koritenje i laki za razumjevanje - direktna refleksija menaderske politike - lako mjenjanje i prilagoavanje promjenjljivom okruenju - svi faktori nemaju jednaku vanost - analiza osjetljivosti Nedostaci: - rezultati modela su relativne mjere - koritenje veeg broja kriterijuma moe odvesti na pogrean put - neponderiui modeli imaju nerealnu pretpostavku jednakog znaaja svih faktora

RIZIK I UPRAVLJANJE RIZIKOM Rizik predstavlja mogunost i konsekvence neostvarivanja definisanih ciljeva projekta. Izvori rizika su: - rizik zbog nepoduzimanja projekta - rizik zbog devijacije podataka i pogrene interpretacije - rizik zbog pogrene ocjene razvoja trita - rizik zbog pogrene procjene iskorienosti kapaciteta - rizik zbog pogrene ocjene eksploatacionog vijeka

UPRAVLJANJE RIZIKOM je umjee identifikovanja, analiziranja i odgovaranja na rizike tokom ivotnog ciklusa projekta na nain koji je u najboljem interesu ostvarivanja ciljeva projekta. Upravljanje rizikom predstavlja formu osiguranja tj. aktivno preduzimanje radnji koje e smanjiti potencijalne tetne uticaje odreenih dogaaja na projekt. U upravljanje rizikom projekta su ukljueni:
-

planiaranje upravljanja rizikom

- identifikacija rizika - kvalitativna analiza rizika - kvantitativna analiza rizika - planiranje odgovora na rizik - nadgledanje i praenje rizika Planiaranje upravljanja rizikom odluuje o tome kako postupiti i planirati aktivnosti upravljanja rizikom. Glavni dokument je plan upravljanja rizikom koji sadri procedure za upravljanje rizikom. Uz osnovni plan mogu se koristiti i kontigentni planovi (prethodno definisane aktivnosti koje e tim preduzeti ukoliko se rizik pojavi), planovi za odstupnicu( za rizike koji imaju visok stepen uticaja na ostvarenje ciljeva projekta) i kontigentne rezerve ili doputenja (sredstva koja se koriste za ublaavanje rizika trokova) Identifikacija rizika je proces ustanovljavanja i razumjevanja potencijalnih nezadovoljavajuih rezultata konkretnog projekta. Alati i tehnike za identifikaciju rizika - pregled projektne dokumentacije, analiza pretpostavki o projektu i prikupljanje informacija vezanih za rizik ( brainstorming, delfi metoda, intervju, swot analiza).

Brainstorming tehnika generisanja ideja ili traenje solucija za probleme spontanim generisanjem ideja bez prosuivanja. Koristi se za kreiranje liste rizika Delfi metoda prikupljanje podataka od experata, osnovni koncept dobija nje knocenzusa unutar grupe experata koji preve pretpostvake o buduem razvoju. To je sisitematina, interaktivna tehnika bazirana na nepoznatim inputima vezanim za budue dogaaje. Intervjuisanje tehnika traenja injenica za prikupljanje informacija u direktnom razgovoru. Intervjuisanje ljudi koji imaju iskustvo sa slinim problemima slui za identifikaciju potencijalnih rizika. SWOT analiza uzima u obzir snagu, slabosti, anse i prijetnje i moe posuluiti za identifikaciju rizika. Glavni proizvod procesa identifikacije rizika su identifikovani rizini dogaaji i pokretai rizika. Rizini dogaaji su specifine stvari koje mogu uzrokovati tetu za projekat(promjene u obimu projekta,neuspjena proizvidnja...). Pokretai rizika su indikatori aktuelnih rizinih dogaaja (prekoraenje trokova). KVALITATIVNA ANALIZA RIZIKA ukljuuje ocjenjivanje vjerovatnoe uticaja identifikovanih rizika sa ciljem odreivanja njihovog obima i prioriteta. Ekspertna procjena je jedna od kvalitativnih metoda za ocjenu rizika i bazira se na ocjeni rizika od strane experata.

Prednosti jednostvana za primjenu aku su experti dostupni i manje upueni u problematiku mogu shvatiti prezentaciju injenica Nedostaci limitirano na miljenje 1 ili 2 experta, nema sistemske, komparativne analize Mnogi rizici se mogu ocjeniti rangiranjem rizika po stepenu njihvog uticaja, a zatim procjeniti vjerovatnou njihovog pojavljivanja nakon ega slijedi ocjena prikupljenih podataka. Osobe koje nisu direktno ukljuene u projekat i na koje projekat nee uticati mogu biti od koristi a posebno oni koji su imali iskustva sa slinim problemima . Grupni rad je uslov za razumjevanje potencijalnih rizika. Lista faktora rizika takoer omoguava dosta korisnih informacija. KVANTITATIVNA ANALIZA RIZIKA Glavne tehnike za ovu anaizu su :
-

Drvo oekivanja i oekivana novana vrijednost je dijagramski metod koji se koristi kod odabira najboljeg pravca akcije u budunosti. Oekivana novana vrijednost je proizvod vjerovatnoe rizinog dogaaja i novane vrijednosti rizinog dogaaja.

Simulacija koristi model sistema da analizira oekivano ponaanje. Najvei dio simulacije bazira se na Monte Carlo analizi koja simulira proizvode modela mnogo puta da bi obezbjedila statistiku distribuciju izraunatih rezultata. Osnovni koraci MC analize su: 1.odreivanje intervala za varijable koje su znaajne, 2.za svaku varijablu odrediti sluajnu vrijednost, 3.deterministika analiza, 4. ponavljanje 2 i 3 mnogo puta da bi se dobila vjerovatna distribucija

rezultata.

ODGOVOR NA PLANIRANJE RIZIKA Menadment rizika predstavlja identifikaciju mjera potrebnih u identifikaciji analize rizika. Za menadment rizikom neophodno je procjeniti trokove ukoliko se rizik pojavi Startegije : - izbjegavanje rizika podrazumjeva potpuno eliminisanje rizika iz posla koji treba uraditi ili odbacivanje projekta ukoliko postoji vjerovatnoa pojavljivanja rizika u kljunim elementima projekta - redukovanje rizika - podrazumjeva smanjivanje uticaja ili vjerovatnoe pojavljivanja rizika - transfer rizika ka drugima ovdje se misli na osiguranje kao vid zatite od rizika. Osiguranje od potencijalnih nepovoljnih dogaaja osigurava samo finansijsku kompenzaciju nastalih trokova. - Sistem podugovaranja je strategija izbjegavanja rizika a podrazumjeva da se pojedini segmenti projekta povjere strunjacima koji imaju bogato iskustvo u tim poslovima. Na taj nain se istovremeno vri redukcija rizika i transfer rizika - Kontigentno planiranje ukljuuje identifikovanje irine alternativnih opcija za omoguavanje prihvatljivih strategija za nadoknadu eventualnih gubitaka.Glavne kontigentne strategije su: ne initi nita; alternativne procedure; reciprocitetni aranmani sa drugim organizacijama. - Prihvatanje rizika. Analiza rizika sastoji se od 2 elementa: - identifikacija rizika
-

ocjenjivanje rizika

NADGLEDANJE I KONTROLA RIZIKA ukljuuje izvrenje upravljanja rizikom i plan upravljanja odgovora na pojavu rizinih dogaaja. Izvrenje upravljanja rizikom znai osigurati svjest o riziku kao tekuoj aktivnosti koju provodi cijeli tim u toku ivotnog vijeka projekta. Plan upravljanja rizikom podrazumjeva nadgledanje rizika na osnovu kljunih dogaaja i donoenje odluka povezanih sa rizikom i strategijama njegovog ublaavanja. Alati i tehnike za izvrenje nadgledanja i kontrolu rizika su: - revizija rizika projekta - upravljanje oekivanom vrijednou - mjerenje tehnikih izvrenja - planiranje odgovora na rizik