LEADERSHIPUL ORGANIZAIONAL, PROCES CU FINALITATE, GENERATOR DE SCHIMBARE

Cuvinte cheie: organizaie, manager, leadership, leader, autoritate, eficien, eficacitate, stiluri, performane, schimbri, motivare, responsabilitate. Rezumat An organisation is as efficient as more managers are accepted by the employees as symbols of the group. Therefore, the leadership must be defined only in terms specifical to the group dynamic, personality, behaviour, strength of conviction, interaction between partners and, most of all, to the role performed within the organisation. The symbiotic leadership encourages a maximum of contribution of each component of the organisation, develops a powerful team-spirit based on the strengthening the identification of the individual to the group, an full reliability, creating conditions for the up spring of new, superior levels of achievements and performances within the organisation. Never the less, the foundation, which is absolutely superior of an interpersonal, efficient leadership, is ensured by the strategical organisational leadership. The leadership points out all the domains and major performances of the organisation, it becomes more important than all the methods and techniques of management in the present restless world. Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natur i caracterizare. De-a lungul timpului s-a bucurat de o gam foarte variat de abordri, corespunztor structurii de interese ale cercettorilor. Din cele mai vechi timpuri s-a observat c succesul sau eecul oricrui colectiv care acioneaz concertat n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv sau strict condiionate de calitile liderului. Este greu ns de afirmat cu precizie i fr greeal care este setul de caliti cel mai adecvat situaiei concrete; mai

departe, nu este uoar nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi dobndite i dezvoltate. n acest sens, s-a cristalizat n timp ideea c o serie de capaciti specifice leadershipului sunt nnscute, neputnd fi formate. n acelai timp, o serie de analiti susin teza behaviorist, conform creia calitile unui manager eficient in de domeniul antrenrii, al formrii n timp. Capacitatea de a conduce se poate educa, stilurile de management avnd o anumit elasticitate i mobilitate care le permite conductorilor si modifice comportamentul n funcie de diveri factori, cum ar fi caracteristicile persoanelor din subordine sau natura situaiei concrete care trebuie administrat. Specialitii contemporani au renunat ntr-o mare msur la cutarea izvoarelor leadershipului, ncercnd a le explica prin intermediul efectelor sale: trsturile ce disting colectivul condus de un lider modern de organizaia clasic taylorian, precum i cile de obinere a unor performane ridicate. n literatura de specialitate apar numeroase descrieri ale comportamentului unui adevrat lider, al unuia de succes. Caracteristicile vizate sunt de natur foarte eterogen i complex, de la aptitudini profesionale, tehnice, pn la calitile morale sau practici utilizate n relaie cu familia sau prietenii. Un exemplu n acest sens l constituie principiile exprimate de Stephen Covey, care definete leadershipul prin intermediul urmtoarelor condiii: - a avea succes n mediul familial; - a cuta i merita ajutorul divin; - a ine seama de toate persoanele implicate; - a asculta ambele pri nainte de a judeca; - a nu face compromisuri n materie de onestitate; - a nu te teme de greeli - doar de lipsa rspunsurilor creative i corecte la acestea; - a cultiva n fiecare an cte o nou competen; - a nlesni reuita persoanelor subordonate; - a asculta de dou ori, a vorbi o dat; - a plnui azi lucrul pentru a doua zi; - a ntreine o atitudine pozitiv; a lua aprarea celor abseni;

- a-i pstra simul umorului; - a fi sincer, dar ferm; a cere sfatul altora; - a te grbi ncet. n literatura occidental se pune un accent deosebit pe sublinierea trsturilor care disting managerul clasic de lider. Warren G.Bennis a schiat n acest sens o paralel ntre aceste dou categorii, cteva caracteristici ale managementului clasic n opoziie cu cele ale liderului secolului XXI. n timp ce managerul administreaz, copiaz, menine, se concentreaz pe sistem i structur, se bazeaz pe control, orizont de vedere scurt, ntreab cum? i cnd?, imit, accept status-quo-lui, bunul soldat clasic, face lucrurile bine; leaderul inoveaz, este original, dezvolt, se concentreaz pe oameni, inspir ncredere, perspectiv ndelungat, ntreab ce? i de ce?, creeaz, i schimb statutul, propriu-stpn, face lucruri bune. Concluzia este: leadershipul trebuie definit n termeni specifici dinamicii de grup, personalitii, comportamentului, puterii de convingere, interaciuni cu colaboratorii, i mai ales rolul jucat n organizaie. n acest studiu de abordare i nelegere nu este att de important formularea unei definiii complete i academice, ci interpretarea leadershipului n cadru organizaional, prin contientizarea faptului c liderul este altceva dect managerul. Elementul de noutate n constituie leadershipul simbiotic. n esen, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i promovrii unui nou tip de spirit de echip, denumit simbiotic. Baza sa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei. Realizarea stilului de leadership simbiotic - considerat al viitorului - implic: - examinarea de ctre echip a criteriilor de performan, bazate pe o abordare participativ, astfel nct s se asigure o distribuie echitabil a recompenselor organizaionale privitoare la prime, pregtire i promovare; - construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate bazate pe ncrederea reciproc, recunoscute ca atare de toi componenii organizaiei; - realizarea de echipe simbiotice, n care schimbrile n sistemul de motivare

amplific contribuia grupurilor respective, performanele individuale, precum i convingerea c cei ce vor avea cele mai mari contribuii vor fi recompensai pentru aceasta. Leadershipul simbiotic ncurajeaz maximum de contribuie pentru fiecare component al organizaiei. Se dezvolt un puternic spirit de echip, fundamentat pe fortificarea identificrii individului cu grupul, personalul este motivat de ateptrile pozitive privitoare la o corect evaluare i recompensare. Prezena ncrederii depline catalizeaz apariia unor noi niveluri, superioare de realizri i eficien n cadrul organizaiei. Frecvent se delimiteaz leadershipul strategic - ce vizeaz organizaia n ansamblul su - i leadershipul organizaional general - ce are n vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaiei. Leadershipul organizaional asigur un fundament net superior unui leadership interpersonal eficace. De aici necesitatea unei abordri coerente, corelative a ansamblului stilurilor de leadership practicate ntr-o organizaie. Din punct de vedere al practicii manageriale problema major privitoare la leadership rezid n creterea eficacitii sale subordonate obinerii unor rezultate ct mai performante de ctre organizaie. Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadership eficace. n literatura de specialitate se consider c exist o anumit structurare n ceea ce privete coninutul leadershipului n funcie, n special, de sarcinile de munc implicate, de intensitatea preocuprilor pentru operaionalizarea lor i, respectiv, de relaiile interpersonale considerate i atenia care li se acord. Leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul ntr-o abordare autocratic. Ulterior, concomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense. ntr-un alt stadiu al leadershipului n situaia creterii gradului de pregtire i motivarea personalului, a autodisciplinrii sale i a sporirii responsabilitii, scade preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, n condiiile unor intense relaii interpersonale.

Aceste dou faze corespund, de regul, stilurilor de leadership democratice, participative i simbiotice. Ultima structur se manifest, de regul, pe fondul continurii perfecionrii calitii personalului i al sistemului managerial nregistrndu-se o diminuare a intensitii relaiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupri relativ reduse pentru sarcinile de realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership leassez - faire, sau un stil democratic bazat pe o intens delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de leadership prezentate depinde de caracteristicile de leader ale managerului, de situaia managerial i, ndeosebi de disponibilitatea sau maturitatea personalului implicat. Cu ct acesta este mai matur n concepii i comportament i mai disponibil pentru efort i rezultate, cu att leadershipul acord o atenie mai mare elementelor umane cu rezultate superioare. n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cnd n organizaie se produc mari schimbri. n acest caz leadershipul este necesar s ia n considerare cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbate: dezghearea sistemului actual, schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prin decizii regulamente. Cu privire la acest fapt este important a se observa diferene ntre managerul clasic i managerul leader. Managerul clasic analizeaz, optimizeaz, deleag, organizeaz i controleaz; eu tiu cel mai bine ce trebuie; ctigul pe aciune, cot parte din pia, obinerea de resurse materiale avantajoase organizaiei, promovarea personal, toate exprimate numeric; Centrat pe strategie. Decide, deleag, monitorizeaz i revizuiete. Cheltuiete timpul pentru probleme importante. Gospodrete timpul. Cu civa oameni buni rezolvi totul!; Rezultatul investiiilor actuale i anterioare. Tehnologii superioare. Controlul proceselor. Manipularea oamenilor: oamenii sunt o resurs ce trebuie exploatat!; Msuri cuprinztoare aplicate n toate zonele organizaiei. Stabilirea clar a responsabilitilor individuale. Tu pori responsabilitatea!; Evit eecurile i greelile cu orice pre. Bazeaz-te pe abordrile verificate. Limiteaz riscurile carierei proprii.

Analizeaz pn eti sigur pe rezultat. Eu nu pot s-mi permit s greesc sau s prsesc organizaia!. Managerul leader contemporan realizeaz, ncearc, schimb i toate acestea nc o dat; nici o persoan nu cunoate cel mai bine ce trebuie fcut; are ca priotriti finale furnizarea de valoare clienilor, salariailor i proprietarilor. Asigurarea loialitii clienilor. Avantajul de a poseda personal cu abilitile eseniale. Dezvoltare personal. Satisfacerea clienilor i muncitorilor; Centrat pe aspiraiile umane realizeaz munca efectiv. Cheltuiete timpul pentru probleme ce intereseaz oamenii. Amplific capacitatea leadershipului. Trebuie s fac toi oamenii s dea tot ce au mai bun; Productivitatea actual i anterioar. Superioritatea personalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezint o resurs esenial critic, ce necesit un tratament special; Un numr redus de msuri, aplicate n zonele critice ale organizaiei. mbinarea responsabilitilor individuale i reciproce. Noi avem responsabilitatea!; Ateapt - te la eecuri, nva i construiete pornind de la ele. ncearc ori de cte ori se prezint posibilitatea de a realiza scopurile. Asum - i riscurile pentru propria carier. Dac dup analiz ai ndoieli, ncearc i vezi ce iese. Eu pot munci n aceast organizaie sau n oricare alta. Dinamica leadershipului se coreleaz cu stadiul schimbrilor organizaionale i cu evoluia maturitii personalului leadershipului pe baza elementelor prezentate. n cazul organizaiilor din Romnia, aflate n procesul unor schimbri majore, determinate de realizarea economiei de pia, aceste elemente prezint o importan deosebit. Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui manager n perioada actual i de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o manier sintetic caracteristicile managerului bun de tip clasic cu cele ale managerului leader actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea schimbrilor. Conceperea i operaionalizarea schimbrilor constituie cerina i dificultatea primordial cu care se confrunta managementul organizaiei la sfritul mileniului trecut. Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei privite multidimensional. Leadershipul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale organizaiei. Principalele elemente influenate de leadership:

- calitatea serviciilor; - eficiena muncii; - intensitatea inovaiei; - loialitatea colaboratorilor; - caracterul participativ al managementului; - intensitatea antrenrii personalului; - performanele echipelor de lucru; - implementarea schimbrilor; - dezvoltarea organizaiei. Mai mult dect att, specialiti renumii afirm c n lumea turbulent actual, leadershipul devine mai important dect metodele i tehnicile de management. Se poate spune c leadershipul este un proces complex, prin care se realizeaz ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, fr a utiliza mijloacele coercitive, ntr-o anumit direcie care s duc la ndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale grupului nsui. n acelai timp leadershipul trebuie considerat i ca un proces social de schimb n care liderul ofer ceva celor ce l urmeaz i primete altceva n schimb, de la ei. Se constat c, din acest punct de vedere, leadershipul presupune trei variabile de implicare: liderul, cei ce l urmeaz i situaia n care se acioneaz. Practica a dovedit c existena acestor trei variabile este absolut necesar n realizarea procesului de leadership. Contribuia liderului la realizarea leadershipului este reprezentat de personalitatea, motivaiile, competenele i legitimitatea sau recunoaterea de ctre grup a acestuia. Cei ce l urmeaz, adic grupul formal i/sau informal, aduc aportul personalitii, motivaiilor, competenelor i ateptrilor lor la realizarea obiectivelor acestora. Situaia n care acioneaz, influeneaz pozitiv sau negativ realizarea procesului de leadership prin resursele disponibile, structurile sociale i regulile specifice. Zona de manifestare a leadershipului apare ca locul geometric al suprapunerii acestor trei variabile.

Existena leadershipului n rndul oricrei organizaii contribuie la realizarea unor schimburi pozitive. Se apreciaz n mod deosebit contribuia acestuia la buna desfurare a activitii organizaiilor care se manifest n cadrul unui mediu instabil dar mai ales tulburtor. Rezult c, practic, leadershipul reprezint serviciul oferit de liderii organizaiei, caracterizat astfel: - leadershipul asigur dinamica organizaiei; - permite o mai mare flexibilitate organizaional i capacitatea de rspuns la schimbrile de mediu; - ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaiei, mai ales n fazele de cretere i de schimbare a acesteia; - contribuie la satisfacerea unor nevoi a membrilor organizaiei, ca premis a stabilitii forei de munc. Calitatea leadershipului este determinat i influenat, printre altele, de abilitatea managerilor de a-i nsui sursele puterii i modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul influenrii comportamentului celor ce i urmeaz. Aceast putere este rezultatul dorinei i voinei subordonailor de a urma direcia indicat de lider i de abilitatea liderului de a satisface selectiv nevoile subordonailor. Rezult c leadershipul este un proces cu finalitate pus n eviden, de regul, prin rezultatele care privesc creterea competitivitii organizaiei, dar i n planul factorului uman implicat. Att managementul, ct i leadershipul implic o serie de decizii n legtur cu activitile ce trebuie desfurate, reelele ierarhice i relaiile umane ce trebuie create, mijloacele de influenate i antrenare a personalului n realizarea unor activiti specifice. Se constat n acelai timp i o serie de deosebiri care le difereniaz i le poteneaz n aciunea lor practic. Dei exist deosebiri, nu trebuie s creeze impresia c leadershipul i managementul sunt procese incompatibile. Ar fi greit s apreciem c managementul este incompatibil cu schimbarea sau c leadershipul nu este compatibil cu ordinea.

ns managementul n sine nu creeaz niciodat o schimbare semnificativ, major i necesar, iar leadershipul nu menine niciodat o operaiune n limitele unui anumit spaiu i unui anumit timp. Se poate spune c leadershipul nu poate fi i nu exist n afara unui proces de management. n asociere cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de schimbare ordonat, de o funcionare eficient chiar ntr-un mediu instabil sau turbulent al organizaiei. Profundele schimbri ale tranziiei impun adaptarea continu la acestea a organizaiilor romneti, dar i schimbri la nivelul stilurilor de leadership. Ca modele ale schimbrii s-au manifestat: pstrarea vechilor obiceiuri, tranziia, un nou nceput, practica dovedind c n perioada de tranziie leaderul trebuie s aplice un stil fantezist pentru atingerea performanelor-managementul performanei i managementul timpului. Leaderul care aplic stilul fantezist trebuie s cunoasc att modificrile de sistem care sunt obstacolele, prioritile, factorii care contribuie la producerea obstacolelor sau care aduc angajament, ct i schimbrile manageriale, s cunoasc unde vrea s ajung organizaia, care sunt eforturile pentru sprijinirea i atragerea performanelor, nivelurile de schimbare, schimbri ale persoanei (service, manageriale), ale grupului de lucru, departamentelor, direciilor etc.. Bibliografie: 1. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Ed. All Educaional, Bucureti, 1999; 2. Nicolescu, O., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996; 3. Nicolecu, O., Nicolecu, L., Managementul modern al organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001; 4. Russu, C., Nicolecu, O., Conductorul n procesul conducerii moderne, Ed. Poilitic, Bucureti,1980.